Domeniu de activitate- aceasta este o alegere a forței de muncă, lucrări și servicii, care include diverse domenii de activitate de muncă în care sunt îndeplinite anumite sarcini și procese, care vizează obținerea unor rezultate.

În organizații, sfera de activitate este un anumit tip de muncă și servicii prevăzute de cartă, care include diverse domenii de activitate.

Astăzi există un număr mare de domenii de activitate, de la medicină la artă. Iar prosperitatea, cariera și calitatea vieții depind de faptul dacă o persoană sau o întreagă companie este angajată în „propria lor afacere”. Însuși sensul expresiei „domeniu de activitate” presupune un anumit domeniu de activitate. În esență, acestea sunt lucrări sau servicii care sunt furnizate de companii, întreprinderi, anumite organizații sau persoane fizice. Dar lista serviciilor oferite de o anumită organizație depinde în mod necesar de domeniul său de activitate. După ce a ales un domeniu de activitate, o companie sau un individ încearcă să „ocupe nișa pe piață”, iar prosperitatea în continuare a companiei sau a individului depinde de corectitudinea acestei alegeri.

Principalele tipuri de activități

Primul domeniu de activitate este politic, implică munca în agentii guvernamentale. Politicienii sunt în mod natural predispuși la manipulare, își dezvăluie potențialul prin gestionarea oamenilor. Ei luptă pentru putere, realizându-se prin ea.

Următoarea zonă este afacerile, care, la rândul lor, sunt împărțite în mai multe zone separate: afaceri comerciale, afaceri financiare, afacere de producție, intermediari și afaceri de asigurări. Fabricația se caracterizează prin producția directă de mărfuri. Furnizarea de servicii și realizarea diferitelor lucrări sunt de obicei realizate de organizatii comerciale. Sector Financial include activitățile băncilor, burselor și companii financiare efectuarea de tranzactii cu valori mobiliare, tranzacții valutare și investiții. Persoanele implicate în afaceri sunt persoane cu fapte sau acțiuni specifice, pentru care rezultatul trebuie să fie exprimat în formă materială și să fie specific și tangibil. Ei se străduiesc să capteze o cotă tot mai mare de piață și să deschidă în mod constant afaceri diferite.

Al treilea domeniu include formarea, adică activitățile educaționale și de predare. Un profesor este o persoană care este capabilă să educe și să susțină personalitatea altei persoane, adică el însuși trebuie să fie o persoană foarte sănătoasă și puternică, să iubească să predea, să instruiască, să identifice și să susțină cele mai bune părți student, pe baza individualității sale.

Un alt domeniu de activitate este arta și creativitatea. Artiști, pictori, regizori, scriitori, compozitori și alții se exprimă aici. Aceasta include și domeniul științei, care include munca institute de cercetareși mai sus institutii de invatamant. Oamenii de artă, de regulă, trăiesc prin emoții, pe care le exprimă prin artă. Cu alte cuvinte, aceasta este transmiterea conștientă a stărilor sale subtile către oameni diverse forme creativitate. O persoană de artă încearcă în mod constant noi forme de auto-exprimare în diferite tipuri de artă. Și știința din timpul nostru este legată de experimente în materie. Astfel de oameni studiază și obțin modele prin analogie prin intuiție, adică aceasta este o muncă cu cunoștințe directe despre procesele de creare a lumii.

Și, în sfârșit, ultimul domeniu este medicina, care implică activitățile diverselor organizatii medicale. Oamenii care practică medicina sunt oameni vioi, cu multă energie. Aceasta include și războinicii, deoarece gimnastica pentru îmbunătățirea sănătății provine din artele marțiale.

Cum să alegi un domeniu de activitate

Este foarte important ca o persoană să se „găsească” în această viață și o afacere în care se poate realiza 100%. Dacă dintr-un motiv oarecare o persoană nu se aplică corect, atunci în cel mai bun caz se va plonja într-o căutare nesfârșită a destinului său și, în cel mai rău caz, va deveni un eșec, făcând o muncă nefirească pentru el însuși și va scoate un mizerabil și plictisitor. existența pentru tot restul vieții sale. Prin urmare, trebuie să țineți cont de dvs caracteristici individualeși îndreptați-le în direcția potrivită în timp. Deveniți un chirurg celebru și onorat, construiți afacere de succes sau poți conduce țara spre prosperitate doar fiind în locul tău. ÎN in caz contrar o persoană își va pierde atât calitățile personale, cât și cele profesionale.

Scopurile si obiectivele managementului

3. socio-politice

4. financiar şi economic

5. marketing

6. managementul personalului

Caracteristici ale managementului în condiții economie de piata

1. orientarea organizaţiei către cererea şi nevoile pieţei

2. dorinta de a creste eficienta productiei, obtinand rezultate optime la cel mai mic cost

3. independența economică a organizațiilor, asigurând libertatea de luare a deciziilor

4. asigurarea transparenței activităților financiare și economice

5. Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de condițiile pieței

6. identificarea rezultatului final al activităților organizației, însumând, analizând activități financiare și economice

7. folosirea modernului baza de informatii pentru calcule multivariate la luarea deciziilor informate și optime

Tipuri de management și componentele sale

Tipuri de management:

1. Administrativ – conducerea întreprinderilor publice și private

2. Stat – activități ale ramurilor executive la nivel național

3. Strategic – este asociat cu stabilirea obiectivelor organizației și menținerea unor relații cu mediul care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. (strategia este un set de reguli care ghidează o organizație atunci când adoptă decizii de management termen lung; plan de acțiune). Această problemă necesită respectarea normelor de comportament organizațional

4. Producția – un sistem de elemente care caracterizează producția, organizarea acesteia și întreținere. Scop: execuție program de producție, definirea listei de cantități și termeni, precum și a costului produselor fabricate

5. Inovativ (inovația este utilizarea profitabilă a inovațiilor sub formă de noi tehnologii, tipuri de produse și servicii, decizii organizatorice, tehnice și socio-economice de natură producțională, financiară, comercială etc.). Ţintă: uz practic rezultate științifice, științifice și tehnice și potențial intelectual cu scopul de a obține un nou sau de a îmbunătăți un produs existent, metoda de producție a acestuia, precum și de a satisface nevoile societății de bunuri și servicii competitive.

6. Investiții (investițiile sunt investiții de capital pe termen lung cu scopul de a obține profit). Scop: managementul investițiilor într-un anumit sector al economiei, în dezvoltarea unei companii, producția de produse

7. Managementul marketingului (marketingul este procesul de identificare, analiză și modelare a nevoilor și dorințelor consumatorilor, direcționarea resurselor către companie pentru a le satisface cu un beneficiu mai mare pentru producător). Scop: activitățile au ca scop dezvoltarea conceptelor și propunerilor de planificare strategică, coordonarea activităților cu alte structuri de producție, precum și analizarea și monitorizarea obiectivelor stabilite pentru marketing

8. Managementul personalului – constă în managementul personalului la întreprindere. Scop: a realiza cel mai mult utilizare eficientă abilitățile angajaților în concordanță cu obiectivele întreprinderii și ale societății. În același timp, este necesar să se respecte sănătatea fiecărei persoane

9. Financiar – se manifestă în bugetare și planificare atât la nivel macro, cât și la nivel micro, această categorie include și analiza primite; rezultate financiare in vederea compararii indicatorilor obtinuti cu cei planificati, identificand rezultate pozitive si negative activitati financiare pentru a le lua în considerare în planificarea ulterioară

10. Contabilitate – consta in colectarea si prelucrarea informatiilor, dezvaluirea rezervelor pentru a asigura mai mult utilizare deplină potenţialul existent

Componentele managementului: misiunea companiei și obiectivele acesteia; planificare (formarea modalităților de atingere a scopului); organizarea (organizarea procesului de management); motivare (identificarea momentelor care contribuie la atingerea obiectivelor stabilite); control (al procesului de management în sine sau ca evaluare (analiza rezultatelor obținute))

Principii management eficient

I. Principii de priorități: factor uman, motivație, profesionalism

II. Principiile factorilor critici: factorul timp, tehnologia de informație, corporatism

III. Principii de orientare: misiune și strategie, calitate, creativitate

Funcții de management

1. planificare - se manifestă în determinarea scopurilor și priorităților direcției de dezvoltare a organizației, precum și în întocmirea programelor de acțiuni necesare care vizează atingerea scopurilor. Tipuri de planificare pe interval de timp: pe termen lung (3-5 ani), pe termen mediu (cel puțin 1 an), pe termen scurt (până la un an). Planificarea strategică este un set de decizii și acțiuni întreprinse de un lider pentru a atinge obiectivele stabilite de organizație. feluri planificare strategica: alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă a activității companiei, luând în considerare strategiile organizaționale din anii trecuți

2. organizare – se manifestă în elaborarea unor reguli care sunt formulate de manageri pentru distribuirea eficientă a responsabilităţilor şi diviziunea muncii, care permite trecerea de la planuri la acţiuni. Caracteristicile organizației: designul organizațional se realizează prin împărțirea întregii companii în blocuri în cele mai importante domenii; organizarea procesului de lucru este concepută pentru a asigura funcționarea și interacțiunea eficientă a diferitelor structuri ale companiei;

3. management – ​​constă într-un sistem de anumite reguli care contribuie la implementarea scopurilor și obiectivelor stabilite. Procesul de management presupune un set de măsuri care permit organizației să obțină rezultate eficiente folosind costuri minime.

4. motivația – este procesul de stimulare a angajaților companiei la activități care vizează strict atingerea scopurilor acestora. Tipuri de motivație: influență morală (sugestie), stimulente economice

5. control – este o observare a cât de eficient organizația își atinge scopul. Această funcție presupune abilitatea de a corecta abaterile de la direcțiile selectate pentru realizarea sarcinii. Controlul vă permite să identificați și să corectați cu promptitudine problemele care au apărut înainte ca acestea să devină ireversibile.

Scoala de Management Stiintific

1. Scoala de „management stiintific”. Asociat cu numele lui F. Taylor, Frank și Lilia Gilbert. G. Gantt. Aceștia au fost angajați în: analiza conținutului muncii și a elementelor sale principale, măsurarea timpului petrecut pentru efectuarea tehnicilor de muncă, mișcărilor de muncă, identificarea mișcărilor neproductive, dezvoltarea tehnicilor de muncă raționale - toate acestea au fost considerate ca un mijloc de îmbunătățire a producției. De asemenea, au fost oferite proceduri, instrumente și echipamente eficiente. Fondatorii (F.W. Taylor) ai școlii au propus stimulente pentru a crește interesul muncitorilor pentru creșterea productivității și a volumului producției. În plus, s-a prevăzut nevoia de odihnă și pauze inevitabile de la muncă, astfel încât timpul alocat pentru îndeplinirea anumitor sarcini să fie realist. Au fost stabilite și standarde de producție, pentru depășirea cărora trebuia să plătești în plus. Au fost recunoscute importanța selectării persoanelor potrivite pentru munca pe care o desfășurau și nevoia de formare. Funcții de management alocate de școala de management științific într-o zonă separată activitate profesională

Școala de Științe Comportamentale.

Cea mai mare contribuție la dezvoltarea direcției comportamentale a fost adusă de oameni de știință precum K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, Maslow. Au studiat diverse aspecte interacțiune socială, motivație, natura puterii și autorității, leadership, comunicare în organizații, calitate viata de munca persoană. Noua abordare a urmărit să ofere un ajutor mai mare angajatului în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței acesteia resurse umane. postulat principal a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna performanța atât a angajatului, cât și a organizației.

Doctrina comportamentală concentrează activitățile de management pe mutarea accentului de la sarcini la oameni (îngrijirea oamenilor). Persoana este considerată principala valoare a organizației (care se bazează pe caracteristicile profesionale și personale).

Această școală s-a îndepărtat semnificativ de școală relatii umane, concentrându-se în primul rând pe modalitățile de a construi relații interpersonale.

Principiile fundamentale ale managementului formulate de școală, care sunt aplicate pe scară largă în managementul resurselor umane organizare modernă:

v Loialitatea față de muncitori

v Responsabilitatea ca condiție cerută management de succes

v Creație climatul psihologic contribuind la dezvoltarea abilităţilor angajaţilor organizaţiei

v Stabilirea cotei de participare a fiecărui angajat în rezultate generale

v Utilizarea metodelor de lucru cu oamenii pentru a le asigura satisfacția în muncă

v Conformitatea managerului standarde etice in business

v Onestitate și încredere în personal

13. Școala de Științe Management.Școala de științe de management a fost înființată la începutul anilor 50. și funcționează și astăzi cu succes. Cei mai cunoscuți reprezentanți ai acestei școli sunt R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, A. Goldberger, D. Fosrester, R. Luce, L. Klein, N. Georgescu-Regan. Formarea școlii de științe de management este asociată cu apariția ciberneticii și a cercetării operaționale. La baza ei, cercetare operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. Odată enunțată problema, echipa de cercetare operațională dezvoltă un model al situației. Model- o formă de reprezentare a realității care simplifică această realitate și facilitează înțelegerea complexității acesteia. După crearea modelului, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru permite ca fiecare variabilă și relațiile dintre ele să fie comparate și descrise în mod obiectiv. Modelele sunt achizitionate special important când este necesar să se ia decizii în situaţii complexe care necesită evaluarea mai multor alternative O caracteristică cheie a ştiinţei managementului este înlocuirea raționamentului verbal cu modele, simboluri și cantități.

Funcții de control.

v Planificarea este un proces sistematic de luare a deciziilor orientat spre viitor care este dezvoltat pe baza obiectivelor formulate de organizație

v Reglementare - formarea unor actiuni corective de control care aduc obiectul controlat in starea dorita. Această funcție implică selecția, analiza și evaluarea modalităților de atingere a obiectivelor stabilite.

v Control – compararea stării actuale a unui obiect cu cea planificată sau dorită

v Contabilitatea este procesul de obținere a informațiilor obiective despre situația curentă la întreprindere privind implementarea algoritmilor specificați. După ce a adus planurile la execuție. Și tot în procesul de execuție a acestora este posibilă o situație de abatere de la plan.
Motive pentru respingere:

· Influență Mediul extern

· Infidelitatea și imprecizia execuției

· Imperfecțiunea planului de bază

v Analiza este un proces pe baza căruia se formează o idee a situației care se dezvoltă la fața locului. Această funcție are scopul de a compara rezultatele planificate și obținute, precum și de a identifica motivele abaterilor în dezvoltarea unui obiect de la sarcinile atribuite. Pe baza datelor obținute în urma analizei, se trag concluzii despre diverse domenii de activitate ale companiei (facilității).

Obiectivele și scopurile organizației.

Obiective organizaționale- acestea sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care colectivul de muncă se străduiește să le atingă. O organizație are întotdeauna cel puțin un obiectiv comun, pe care toți membrii forței de muncă se străduiesc să-l atingă. Organizațiile care au mai multe obiective interdependente sunt numite organizații complexe. Este important ca intenția colectiv de muncă obiectivele organizației erau realiste și realizabile.

§ Principalele sunt comerciale (realizarea de profit, reducerea costurilor, cresterea profitabilitatii, solvabilitatea, stabilitatea financiara, cresterea cotei de piata) si sociale (atragerea consumatorilor si angajatilor)

§ Furnizori - calificăriși experiența angajaților, motivația, eficacitatea managementului (claritatea muncii, dorința de rezultate), eficiența conectivității departamentelor.

Misiunea organizației- aceasta este o lucrare prescrisă sau o parte a acesteia (operații, proceduri) care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp prestabilit. Ele sunt determinate de interesele proprietarului, valoarea capitalului, situația din cadrul întreprinderii și mediul extern. Din punct de vedere tehnologic, sarcinile dintr-o organizație nu sunt atribuite angajatului, ci posturilor. Conform structurii organizatorice, fiecarei posturi i se atribuie un numar de sarcini care sunt considerate ca o contributie esentiala la atingerea obiectivelor organizatiei.

v încasarea veniturilor de către proprietarul întreprinderii (proprietari pot include statul, acționarii, persoanele fizice);

v furnizarea consumatorilor cu produsele companiei în conformitate cu contractele și cererea pieței;

v asigurarea personalului întreprinderii salariile, normal

condiții de muncă și oportunități de dezvoltare profesională;

v crearea de locuri de muncă pentru populația care locuiește în vecinătatea întreprinderii;

v securitate mediu inconjurator: bazine terestre, aeriene și acvatice;

v prevenirea perturbărilor în funcționarea întreprinderii (eșecul livrării, producerea de produse defecte, reducerea bruscă a volumelor de producție și scăderea profitabilității).

Sarcini: formare structura organizationala, împărțire în părți (diviziuni), delegare de autoritate și responsabilitate.

Funcțiile organizației.

Organizare– un grup de oameni uniți printr-un scop, obiective și program comune. Sensul termenului „organizație” este procesul de organizare a activităților unor persoane sau grupuri de oameni unite pentru a atinge un scop. O organizație (întreprindere) nu poate exista neorganizată, pentru că performanța organizațională este factorul decisiv.

Functiile organizatiei:

· Economic - consta in faptul ca echipa desfasoara in comun activitatea muncii la întreprindere, în urma căreia se creează valori materiale și spirituale în scopul vânzării lor ulterioare.

· Social – este de a satisface nevoile sociale ale membrilor echipei, cum ar fi oportunitatea de a lucra, de a comunica, de a primi recompense morale și materiale, de a împărtăși experiențe etc.

32. Ciclu de viață organizatii.

Etape:

1. Creație (devenire, antreprenoriat)

2. Creștere (colectivitate)

3. Maturitatea

1. Creare – caracterizat prin obiective neclare, dar posibilități creative ridicate.

2. Înălţime - formare cultură corporatistă, reguli, stabilirea unor obligații mari.

3. Maturitate – dezvoltarea și aprobarea principalelor poziții și direcții de activitate ale companiei, formarea structura complexa organizarea, cucerirea și înființarea unei organizații într-un anumit sector al economiei.

4. Declin – fluctuația personalului, creșterea conflictelor.

Fiecare organizație se străduiește să depășească stadiul de declin, să mențină poziția organizației, să mențină și să crească eficiența producției.

Elemente de organizare.

1. Ţintă - pentru ce această organizație a fost creat, funcționează și va continua să funcționeze în viitor.

2. Misiune (scop extern) – pentru participanții externi la proces.

Ø De bază:

§ Comercial (realizarea de profit, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață)

§ Social (atragerea consumatorilor și angajaților)

Ø Sprijin (auxiliar):

§ Calificarea si experienta angajatilor

§ Motivația

§ Eficacitatea managementului

§ Eficiența conectivității unității

3. Personal – totalitatea tuturor resurselor umane deținute de organizație; capital uman(competență, educație)

4. Control – procesul de coordonare a diferitelor tipuri de activități, ținând cont de obiectivele acestora, de condițiile de îndeplinire a sarcinilor și de etapele implementării planului.

Cea mai importantă sarcină a managerilor la toate nivelurile de management - nu să faci singur munca, ci să-i organizezi pe alții să o facă.

Esența conceptului „sistem”.

Sistem– un set de obiecte interconectate care formează o anumită integritate și unitate.

Elementele sistemului- părți ale sistemului care sunt de obicei indivizibile.

Proprietățile sistemului– anumite calități care fac posibilă descrierea unui sistem și deosebirea acestuia de alte sisteme.

Sistem de comunicatii– ceea ce leagă elementele sistemului și proprietățile acestuia.

Starea sistemului este evaluată la un moment dat în timp și se caracterizează prin valori care sunt semnificative pentru problema care se rezolvă.

Tipuri de sisteme:

§ Deschis (cibernetică) interacționează cu lumea exterioară, schimbă informații cu mediul.

§ Închis (non-cibernetic) – nu există achiziție de resurse și schimb de informații cu mediul extern. Un sistem închis atrage energia din interiorul său.

Legile fundamentale.

Legea sinergiei: suma proprietăților unui întreg organizațional este mai mare decât suma aritmetică a proprietăților elementelor sale.

Legea minimului: stabilitatea structurală a întregului este determinată de stabilitatea verigii sale celei mai mici.

Legea dezvoltării: Fiecare sistem se străduiește să își atingă cel mai mare potențial total pe măsură ce trece prin toate etapele ciclului său de viață.

Legea autoconservării: fiecare sistem se străduiește să se păstreze, folosind întregul său potențial pentru aceasta.

Legea unității, analizei și sintezei: procesele de separare, specializare și diferențiere, pe de o parte, sunt completate de procesele opuse - conectarea, cooperarea și integrarea: pe de altă parte, ele contribuie la procesul de formare și dezvoltare a organizației.

Legea informației și ordinii:într-un tot organizat nu poate exista mai multă ordine decât informaţie.

Legea compoziției (coordonării): reflectă alinierea necesară a obiectivelor organizației, care ar trebui să vizeze menținerea și implementarea unor obiective mai largi care contribuie la funcționarea eficientă a organizației.

Legea proporționalității (armoniei): reflectă nevoia unei anumite relaţii între părţile întregului.

Legea originalității: Pentru fiecare organizație există cea mai bună și unică structură organizatorică.

Comanda completa: o stare în care se determină limitele sistemului, elementele sistemului și interacțiunea lor.

Esența legii sinergiei.

Legea Sinergiei: suma proprietăților unui întreg organizațional este mai mare decât suma aritmetică a proprietăților elementelor sale.

Efectul general rezultat se numește sinergie. Această lege explică proprietatea de apariție a unui sistem. Pentru rezultatul final al activităților unei organizații, ceea ce este important este potențialul nu al unui singur element, ci al totalității acestora. Sarcina managerului: optimizarea interacțiunii elementelor pentru un efect de sinergie pozitiv. Orice acțiune a unui manager ar trebui să vizeze obținerea unui efect pozitiv.

Expresia legii sinergiei introdusă de I. Ansof:

1+1+1=5 – lucru bun în echipă.

1+1+1=3 – lucru mediu în echipă.

1+1+1=2 – lucru prost în echipă.

Teoria leadershipului

Teoria leadershipului este cea mai timpurie abordare a studiului și explicației leadership-ului. Primii cercetători au încercat să identifice calitățile care disting „oamenii mari” din istorie de mase. Cercetătorii credeau că liderii aveau un set unic de calități destul de stabile și invariabile în timp, care îi deosebesc de non-lideri. Pe baza acestei abordări, oamenii de știință au încercat să determine abilități de conducere, învață să le măsori și folosește-le pentru a identifica lideri. Această abordare s-a bazat pe credința că liderii se nasc, nu se fac.

Sute de studii au fost realizate în această direcție, dând naștere unei liste extrem de lungi de calități de leadership identificate. Ralph Stogdill în 1948 și Richard Mann în 1959 au încercat să rezumă și să grupeze toate calitățile de conducere identificate anterior. Astfel, Stogdill a ajuns la concluzia că, practic, cinci calități caracterizează un lider: inteligența sau abilitățile intelectuale; dominare sau dominare asupra altora; încredere în sine; activitate și energie; cunoaștere a materiei. Cu toate acestea, aceste cinci calități nu au explicat apariția unui lider. Mulți oameni cu aceste calități au rămas adepți. Mann a suferit o dezamăgire similară. Dintre cei șapte calitati personale abilitățile de conducere pe care le-a identificat, inteligența era cel mai bun predictor al faptului că proprietarul său va fi un lider. Cu toate acestea, practica nu a confirmat acest lucru. În ciuda acestui fapt, studiul calităților de conducere a continuat până la mijlocul anilor '80. Cel mai interesant rezultat a fost obținut de celebrul consultant american Warren Bennis, care a studiat 90 de lideri de succes și a identificat următoarele patru grupe de calități de conducere: managementul atenției, sau capacitatea de a prezenta esența unui rezultat sau rezultat, scopul sau direcția de mișcare. /acțiune în așa fel încât să fie atractivă pentru adepți; managementul sensului sau capacitatea de a transmite sensul unei imagini, idei sau viziuni create astfel încât să fie înțeleasă și acceptată de către adepți; managementul încrederii sau capacitatea de a-și structura activitățile cu o astfel de constanță și consecvență încât să câștige încrederea deplină a subordonaților; autogestionarea sau capacitatea de a-și cunoaște și de a recunoaște atât de bine punctele tari și punctele slabe pentru a-și întări puncte slabe atrage cu pricepere alte resurse, inclusiv resursele altor oameni.

Benin încurajează liderii să împărtășească puterea în organizație pentru a crea un mediu în care oamenii se simt apreciați și împuterniciți prin ceea ce fac și că fac parte dintr-o cauză comună. Mediul organizațional astfel creat ar trebui să insufle oamenilor forță și energie prin calitatea muncii și dedicarea muncii. Cercetările ulterioare au condus la identificarea a patru grupe de calități de conducere: fiziologice (înălțime, greutate, constituție sau silueta, aspect sau reprezentativitate etc.) psihologică, sau emoțională (manifestată în practică în principal prin caracterul unei persoane), mentală sau intelectuală și personală calitati de afaceri(sunt mai mult de natura aptitudinilor si abilitatilor dobandite si dezvoltate de lider in indeplinirea functiilor sale).

Teoria leadershipului suferă de o serie de neajunsuri. În primul rând, lista calităților de lider potențial importante s-a dovedit a fi aproape nesfârșită. Din acest motiv, a devenit imposibil să se creeze „singura imagine adevărată” a unui lider și, în consecință, să se pună bazele unei teorii.

În al doilea rând, din diverse motive, precum eșecul de a găsi modalități de măsurare a multor calități de conducere, nu a fost posibilă stabilirea unei legături strânse între calitățile considerate și leadership și să se ajute la identificarea acestora din urmă în practică.

Rezumând cele spuse, putem concluziona că abordarea care studiază calitățile de conducere este, fără îndoială, interesantă, dar, din păcate, încă nu a adus beneficii practicii. Cu toate acestea, a servit ca un impuls pentru apariția și dezvoltarea altor concepte de leadership și s-a dovedit a fi un puternic factor de descurajare în reevaluarea fundamentelor comportamentale și situaționale ale leadershipului.

Tipuri de conflicte

Din punct de vedere al cauzelor unei situaţii conflictuale, se disting trei tipuri de conflicte.

Primul este un conflict de obiective. În acest caz, situația se caracterizează prin faptul că părțile implicate au viziuni diferite asupra stării dorite a obiectului în viitor.

Al doilea este conflictul cauzat de faptul că părțile implicate diferă în puncte de vedere, idei și gânduri cu privire la problema care se rezolvă. Rezolvarea unor astfel de conflicte necesită mai mult timp decât rezolvarea conflictelor asociate cu obiective conflictuale.

Și, în sfârșit, al treilea este conflictul senzorial, care apare într-o situație în care participanții au sentimente și emoții diferite care stau la baza relațiilor lor unii cu alții ca indivizi. Oamenii pur și simplu se irită unii pe alții cu stilul lor de comportament, comportamentul lor de afaceri și interacțiune. Astfel de conflicte sunt cele mai dificil de rezolvat, deoarece se bazează pe motive legate de psihicul individului.

Pe baza nivelurilor de interacțiune organizațională, putem distinge cinci niveluri de conflict într-o organizație: în cadrul unui individ, între indivizi, în cadrul unui grup, între grupuri, în cadrul unei organizații. Aceste niveluri sunt strâns legate între ele. Modalitățile de rezolvare a conflictelor pot fi forța, autoritatea, persuasiunea, cooperarea, compromisul, evitarea conflictului, acceptarea de a ceda, atragerea unei a treia forțe, jocul etc. Să ne uităm la fiecare tip de conflict separat.

Conflictul intrapersonal are loc în interiorul unui individ și este adesea în natură un conflict de obiective sau un conflict de opinii. Conflictul intrapersonal devine un conflict de scop atunci când un individ alege și încearcă să atingă scopuri care se exclud reciproc. Conflictul intrapersonal capătă caracterul unui conflict de opinii atunci când un individ recunoaște inconsecvența gândurilor, atitudinilor, valorilor sau comportamentului său în general.

Conflictul interpersonal implică doi sau mai mulți indivizi atunci când se percep ca fiind în opoziție unul cu celălalt în ceea ce privește obiectivele, dispozițiile, valorile sau comportamentul. Acesta este poate cel mai frecvent tip de conflict.

Conflictul intragrup este mai mult decât o simplă sumă conflicte interpersonale. Este de obicei o ciocnire între părți sau toți membrii unui grup care afectează dinamica grupului și performanța grupului în ansamblu. Procesele de producție, sociale și emoționale din cadrul grupului influențează apariția cauzelor și modalităților de rezolvare a conflictelor intragrup. Adesea, conflictul intragrup apare ca urmare a unei schimbări a raportului de putere în grup: o schimbare a conducerii, apariția lider informal, dezvoltarea grupismului etc..

Conflictul intergrup este o opoziție sau ciocnire între două sau mai multe grupuri dintr-o organizație. O astfel de confruntare poate avea o bază profesională-producție (designeri - lucrători în producție - marketeri), socială (lucrători și management) sau emoțional („leneși” și „muncitori grei”). De obicei, astfel de conflicte sunt intense și, dacă nu sunt gestionate corect, nu au ca rezultat câștiguri pentru niciunul dintre grupuri.

Dezvoltarea conflictului intragrup duce la conflict intraorganizațional. Uneori poate fi foarte dificil să diferențiezi aceste două tipuri de conflicte. Conflictul intraorganizațional, însă, este cel mai adesea asociat cu confruntările și ciocnirile care decurg din modul în care lucrări individuale sau organizația în ansamblu, precum și pe baza modului în care puterea este distribuită oficial în organizație. Există patru tipuri de acest conflict: vertical, orizontal, liniar-funcțional, rol. Astfel, conflictul vertical este un conflict între nivelurile de management dintr-o organizație. Conflictul orizontal implică părți ale organizației de statut egal și cel mai adesea acționează ca un conflict de scopuri. Dezvoltarea conexiunilor orizontale în structura organizației ajută foarte mult la rezolvarea acesteia. Conflictul liniar-funcțional este adesea de natură conștientă sau senzuală. Rezolvarea acestuia este asociată cu îmbunătățirea relațiilor dintre managementul de linie și specialiști, de exemplu, prin crearea de grupuri operative sau grupuri autonome. Conflictul de rol apare atunci când un individ care îndeplinește un anumit rol primește o sarcină care este inadecvată rolului său.

F. Taylor și M. Weber au văzut proprietăți distructive în conflicte și în învățăturile lor au propus măsuri pentru a elimina „complet” conflictele din viața unei organizații. Cu toate acestea, știm că acest lucru nu a fost realizat în practică. Școlile comportamentale și apoi moderne de management au stabilit că, în majoritatea organizațiilor, conflictele pot avea și începuturi constructive. Depinde mult de modul în care este gestionat conflictul. Consecințele distructive apar atunci când conflictul este fie foarte mic, fie foarte puternic. Când conflictul este mic, de cele mai multe ori trece neobservat și astfel nu își găsește soluția adecvată. Diferențele par foarte mici pentru a motiva participanții să facă schimbările necesare. Cu toate acestea, ele rămân și nu pot decât să afecteze eficiența munca generala. Un conflict care a atins o stare puternică este de obicei însoțit de dezvoltarea stresului în rândul participanților săi. Acest lucru duce la scăderea moralului și a coeziunii. Latura constructivă se manifestă mai clar atunci când nivelul conflictului este suficient pentru a motiva oamenii. De obicei, astfel de conflicte apar pe baza diferențelor de obiective determinate în mod obiectiv de natura muncii prestate. Dezvoltarea unui astfel de conflict este însoțită de un schimb mai activ de informații, de coordonarea diferitelor poziții și de dorința de a se înțelege. În timpul discuției despre diferențele care nu pot fi ignorate, dar nici nu pot fi combinate forma existenta, este produs solutie de compromis, bazată pe o abordare creativă și inovatoare a problemei. Această decizie duce la mai mult munca eficienta In organizatie. Prezența proprietăților pozitive în conflict este adesea motivul pentru care astfel de conflicte sunt construite artificial în structura organizației pentru a obține efectul pozitiv dorit. Astfel, aprobarea documentelor în diferite servicii și departamente este unul dintre astfel de cazuri.

Scopurile si obiectivele managementului

Obiectivele managementului: obținerea (creșterea) profiturilor; creșterea eficienței afacerii; satisfacerea nevoilor pieței; maximizarea performanței economice; rezolvarea problemelor sociale

Sarcini de management: să facă oamenii capabili de acțiune comună și să își eficientizeze eforturile; stabilirea unor obiective simple, clare și vizibile; întreprinderile și fiecare angajat trebuie să își dezvolte nevoile și să le poată satisface; Securitate management eficient personal; organizarea producţiei de bunuri competitive; îmbunătățirea proceselor de producție și management; introducerea celor mai noi tehnologii intensive în cunoștințe și economisind resurse; imbunatatirea calitatii produselor; reducerea costurilor de producție

Sarcinile principale ale managementului: mai întâi trebuie să faci ceea ce îți dorești posibil și apoi real; la costuri minime trebuie să obțineți cele mai eficiente rezultate

Domenii de activitate de management

1. producție – responsabilă de asigurarea sarcinilor ciclului de producție

2. administrativ – responsabil cu asigurarea comunicațiilor în proces și organizare

3. socio-politice

4. financiar şi economic

5. marketing

6. managementul personalului

a) inovatoare

b) financiar

c) neconventionale

d) personalul

e) socială

Exemple de răspunsuri
1 I 1 . Chimie farmaceutică
001 -v	031-6	061-6	091 -g	121-v
002-d	032 -g	062-6	092-6	122 -v
003 -g	033 -d	063-6	093 -d	123-d
004 -g	034 -a	064 - 6	094 -g	124-6
005 -v	035 -d	065 -v	095-6	125-a
006 -d	036 -a	066-6	096-6	126 -g
007 - b	037 -a	067 -g	097 -g	127 -g
008 -g	038-6	068-6	098 -g	128-6
009 -v	039 -v	069 -g	099-6	129 -g
010-d	040 -a	070 -v	100 -g	130 -v
011-g	041 -g	071 -d	101-a	131-a
012-6	042 -g	072-6	102 -v	132 -v
013-v	043 -d	073-6	103 -v	133-g
014-a	044 -a	074-6	104-6	134 -g
015-d	045 -d	075 -d	105 -g	135 -g
016-v	046-6	076 -d	106 -g	136-v
017-6	047 -v	077 -v	107 -a	137-6
018-v	048 -g	078-6	108 -a	138-a
019-v	049 -d	079 -v	109 -a	139-g
020 -a	050-6	080 -a	110-g	140 -g
021 -g	051-v	081 -v	111-v	141-6
022 -d	052-6	082 -d	112-d	142 -g
023 -g	053 -v	083 -d	113-v	143 -g
024 - in	054 -v	084 -v	114-g	144 -g
025 - in	055 -a	085 -d	115-v	145 -v
026 - a	056-6	086 -g	116-g	146 -v
027 -v	057 -v	087 - 6	117-v	147-6
028 -d	058 -a	088 -v	118-v	148-6
029 -v	059-a	089 -v	119-a	149 -v
030 -d	060-6	090 -v	120-6	150 -g

2. Farmacognozie	3. Farmaceutică	tehnologie
001 -d	031 -g	061 -v	091 -g	121-v	3.1. Tehnologia formelor de dozare
002 -d	032-6	062-6	092-6	122 -a	001 -d	041 -v	081 -a	121-v	161-6
003 -d	033 -d	063 -d	093 -v	123 -a	002 -g	042 -v	082 -v	122 -v	162 -v
004 -v	034-6	064-6	094 -g	124-6	003 - in	043 -g	083 -d	123-6	163 -v
005-6	035 -g	065 -v	095-6	125 -a	004 -a	044 -v	084 -v	124-6	164-6
006 -v	036 -g	066 -d	096-6	126-d	005 -d	045 -a	085-6	125 -g	165 -g
007 -v	037 -v	067 -a	097 -v	127-6	006 -а 007 -в	046 -а 047 -в	086 -v 087 -g	126-6 127 -g	166 -g 167 -v
008-6	038 -v	068 -v	098 -v	128 -a	008 -v	048 -g	088 -g	128-6	168 -v
009 -g	039 -d	069-6	099-6	129 -v	009 -d	049-a	089-6	129 -v	169 -v
010-6	040-6	070 - g	100 -g	130 -g	010-v	050 -v	090 -g	130-6	170 -a
011-v	041-6	071-6	101-a	131-a	011-v	051 -v	091 -a	131-6	171-g
012-g 013-6	042 - în 043-6	072-6 073-6	102-6 103-6	132 -v 133 -g	012-v 013-d 014-d	052 -а 053 -в 054-6	092 -g 093-6 094 -v	132 -v 133 -v 134 -a	172 -g 173 -g 174 -a
014-g	044 -g	074 -v	104 -g	134 -a	015-6	055 -v	095 -v	135-6	175 -v
015-d	045 - g	075 -g	105 -v	135-v	016-g	056-6	096 -g	136-g	176 -g
016-a	046 -d	076 -v	106-6	136 -a	017-6	057 -g	097 -g	137-a	177-6
017-a 018-g	047-6 048 -d	077 -a 078 -d	107-6 108 -v	137-g 138-v	018-6 i 019-g 020-6	058 -v 059 -g 060 -g	098 -а 099-6 100 -в	138-6 139-d 140 -a	178 -v 179-6 180-d
019-g	049 -g	079 -v	109 -g	139-g	021-6	061-6	101-6	141-v	181-6
020-6	050 -g	080 -a	110-a	140 -d	022-6	062-6	102 -d	142-6	182-a
021 -a	051-6	081 -v	1N-D	141-a	023 -a	063 -v	103-6	143 -v	183-a
022 -g 023 -v	052 -g 053 -g	082 -v 083-6	112-a 113-g	142 -g 143-6	024 -g 025 -g 1 026-6	064-6 065-6 066 -в	104-6 105-6 106 -в	144 -а 145 -а 146 -г	184-a 185-a 186-6
024 -g	054 -g	084 -v	114-g	144 -v	027 -v	067-6	107 -v	147 -g	187-a
025 -d	055 -v	085-6	115-v	145 -d	1 028 -d	068 -v	108 -g	148 -v	188-g
026 -a	056 -v	086-6	116-g	146 -a	029 -v	069 -d	109 -v	149 -v	189-v
027-6	057 -v	087 -d	117-a	147 -v	; ozo - g	070 -a	110-a	150 -v	190 -v
028 -g	058 -g	088 -v	118-6	148 -d	; oz1-g 032 -a	071 -v 072 -g	111-6 112-6	151-d 152 -a	191 -6 192 -g
029 -g	059 -g	089 -a	119-6	149 -g	033 -v	073-6	113-v	153-g	193 -a
030 -v	060 -v	090 -a	120 -v	150-6	034-6	074 -v	114-v	154-6	194 -g
					035 -g	075 -v	115-6	155-d	195-6
					036 -a	076 -v	116-v	156-a	196 -a
					037 -v	077 -g	117-v	157-6	197 -a
					038 -v	078 -g	118-v	158-6	198 -a
					I 039 - a	079 -a	119-6	159-v	199-6
					040 - in	080-6	120 -a	160 -g

	3.2. Tehnologie	terminat medicinal	fonduri	1 4. Biotehnologie
001-6	035 -v	069-a	103-6	137-	d	001-	G	021 -g	041 -d	061 -a	081 -v
002 -v	036 -v	070 -a	104 -v	138-	A	, 002-		022 -v	042 -v	062 -g	082 -v
003 -a	037 -a	071-6	105-6	139-	d	003-		023 -g	043 -a	063 -v	083 -v
004-6	038 -g	072 -g	106 -g	140-		004-	V	024 -v	044 -g	064-6	084 -a
005 -v	039 -g	073 -v	107-6	141-	G	005-	V	025 -v	045 -v	065-6	085 -g
006-6	040 -v	074 -d	108 -v	142-	A	006-	V	026 -a	046-6	066 -v	086 -v
007 -g	041-6	075 -g	109-6	143-	V	007-	A	027 -v	047 -g	067 -g	087 -v
008-6	042 -v	076 -v	110-6	144-		008-		028 -g	048 -v	068 -g	088-6
009 - in	043 -d	077 -d	111-v	145-	V	009-		029 -v	049 -v	069-6	089 -v
010-6	044 -v	078 -v	112-d	146-		010-	A	030 -g	050-6	070 -v	090 -v
011-d	045-6	079 -g	IZ-d	147-	A	011-	V	031 -v	051 -a	071 -a	091 -v
012-6	046-6	080 -g	114-d	148-	G	012-	V	032 -v	052-6	072 -v	092 -g
013-a	047 -d	081-6	115-v	149-	A	013-		033 -v	053 -v	073 -v	093 -v
014-v	048 - g	082 -a	116-g	150-	A	014-	G	034 -a	054 -v	074-6	094 -a
015-d	049 -d	083 -a	117-g	151-	G	015-	G	035 -g	055 -g	075-6	095^ g
016-a	050 -g	084 -v	118-a	152-	A	016-	G	036 -g	056 -g	076 -v	096 -a
017-a	051-6	085 -v	119-a	153-	A	017-	G	037 -v	057 -g	077 -v	097 -a
018-6	052 -a	086 -v	120 -v	154-		018-	G	038 -v	058 -g	078 -a	098 -v
019-6	053 -a	087 -a	121-d	155-		019-	V	039 -v	059-6	079 -v	099 -g
020 -d	054 -a	088 -v	122-6	156-	V	020-		040-6	060 -v	080 -v	100 -g
021 -g	055 -d	089 -g	123 -g	157-	A
022-6	056 -a	090 - in	124 -a	158-
023 -a	057 -g	091 -v	125-6	159-	V
024 -d	058 -d	092 -g	126 -g	160-	A
025 -a	059 -d	093 -v	127-d	161-
026 -v	060 - g	094 -a	128 -a	162-	G
027-6	061 -d	095 -v	129 -a	163-	V
028 -a	062 -d	096 -d	130-v	164-	A
029 -a	063 -d	097 -g	131-6	165-	V
030 -a	064 -d	098 -v	132 -v	166-	A
031 -g	065 -d	099 -a	133-v	167-	A
032 -a	066-a	100 -g	134 -v	168-	A
033 -a	067-6	101-g	135 -g	169-
034 -v	068 -a	102-6	136-6	170-	V

5. Managementul și economia farmaciei		- G	213-g	235 -a	257 -a	279-6
							- G	214-d	236 -v	258 -v	280-6
001-6	039 -d	077-6	I5-d		~a			215-d	237 -v	259-6	281 -a
002-6	040-6	078 -a	116-6		-d		- A	216-v	238 -v	260-6	282 -g
003 -v	041 -d	079 -d	117-g		-6			217-d	239-d	261 -d	283-6
004-6	042-6	080 -g	118-g		-d		- d	218-g	240 -g	262 -v	284-d
005 -v	043 -v	081-6	119-g		-A		- d	219-d	241 -g	263 -v	285 -a
006-a	044 -v	082 -a	120 -g		-d			220 -v	242-6	264 -d	286-6
007-6	045 -v	083-6	121-g		-A		- d	221-6	243 -g	265 -g	287 -v
008-6	046-a	084 -a	122-6		-6		- d	222 -g	244 -a	266-6	288-6
009-6	047 -a	085 -g	123 -a		~r		- d	223 -d	245 -v	267 -g	289 -v
010-6	048-a	086 -g	124 -v		- G		- V	224 -a	246-6	268-6	290 -a
011-v	049-6	087 -a	125 -v		-V		- G	225 -a	247-6	269 ​​-v	291-6
012-6	050 -g	088 -v	126-6		- V		- d	226-6	248 -a	270 -v	292-6
013-v	051-6	089 -a	127 -d		-6		- d	227 -d	249 -v	271-6	293 -v
014-a	052-6	090-6	128-6		-6		- d	228-6	250 -v	272 -g	294-6
015-a	053 -g	091 -a	129 -v		-d			229 -a	251-6	273 -d	295-6
016-6	054 -v	092 -v	130 -v		-A		- G	230 -g	252-6	274 -g	296 -d
017-6	055-6	093 -v	131-d		-6		- d	231-a	253 -d	275 -v	297 -g
018-a	056 -d	094 -d	132-6		-A		- G	232-6	254 -d	276 -g	298 -d
019-a	057 -d	095 -g	133-a		- V		- d	233 -g	255 -a	277-6	299 -v
020-6	058 -v	096 - g	134 -a		-G		- A	234 -g	256 -v	278 -a	300 -v
021-6	059 -v	097 -g	135 -v		-A
022 -a	060 -a	098 -v	136-d		-d
023-6	061 -a	099 -v	137-v		-d
024 -a	062-6	100-6	138-6		-A
025-6	063 -a	101-6	139 -v		-d
026 -a	064 -v	102-6	140 -g		-G
027 -v	065 -d	103 -a	141 -g		-6
028-6	066 -g	104 -a	142 -a		-A
029-6	067-6	105 -v	143-6		-6
030-6	068-6	106 -v	144-6		-6
031 -a	069-6	107 -g	145-6		- V
032 -a	070-6	108 -g	146 -g		-b
033 -v	071 -g	109-6	147 -d		-6
034-6	072 -d	110-g	148 -a		-6
035-6	073 -v	111-a	149 -a		-d
036 -d	074 -a	112-a	150 -a		- V
037 -v	075 -a	113-g	151-g		-6
038 -g	076-6	114 -v	152-6		-A

1. Chimie farmaceutică.................................................. ...... ................................3

2. Farmacognozie.................................................. .... .................................................35

3. Tehnologia farmaceutică.................................................. ...... ......................68

3.1. Tehnologii ale formelor de dozare.................................................. ........... .........68

3.2. Tehnologie gata medicamente...................................106

4. Biotehnologie.................................................. .... .................................................136

5. Managementul și economia farmaciei.................................................. ........ .............155

Exemple de răspunsuri................................................. ........................................................ ..211

1. Chimie farmaceutică.................................................. ...... ................................211

2. Farmacognozie.................................................. .... .................................................212

3. Tehnologia farmaceutică.................................................. ...... ...............213

3.1. Tehnologia formelor de dozare.................................................. .......... ..........

3.2. Tehnologia produselor medicamentoase finite ............................................................. ......

4. Biotehnologie.................................................. .... ........................................215

5. Managementul și economia farmaciei.................................................. ........ .........216

I. În funcţie de domeniul de activitateîn clasificarea propusă există decizii de management economic, organizatoric, tehnic, comunicativ.

Economic soluțiile sunt concepute pentru a răspunde la întrebările:

· ce să producă?

· câte produse vor fi vândute?

Ce nivel al costurilor de producție este optim?

La ce preț ar trebui să fie vândut? produse terminate?

· ce beneficii economice va oferi producția investitorului și societății în ansamblu?

organizatoric soluțiile presupun rezolvarea problemelor în organizarea producției de produse și oferirea de răspunsuri la următoarele întrebări:

Unde ar trebui să fie localizată producția din punct de vedere geografic?

· care spatii industriale va fi obligat să organizeze producția?

· Care sunt nevoile de personal?

În același timp, deciziile organizaționale trebuie să conțină măsuri specifice pentru a satisface nevoile de producție ale întreprinderii.

Tehnic deciziile de management rezolvă problema alegerii tehnologiei de producție și a echipamentelor tehnice unitati de productie companiile și îmbunătățirea acestora.

Comunicare deciziile presupun măsuri de stabilire, menținere și îmbunătățire a legăturilor organizației cu subiecții mediului extern, precum și organizarea conexiunilor între elementele structurii organizatorice a întreprinderii în sine.

II. Pe baza duratei și a impactului asupra perspective de dezvoltare, operațional, tactic și strategic.

Operațional deciziile joacă un rol corectiv direct în timpul activitati de productieîntreprinderi, soluționând probleme bruște și urgente.

Tactic deciziile de management, de regulă, sunt axate pe termen scurt și mediu și pe probleme de natură de producție și tehnică. Strategic deciziile de management sunt menite să asigure că organizația își îndeplinește misiunea și, din acest motiv, supraviețuirea ei în condiții de concurență acerbă.

III. După scop diferențiați comerciale și necomerciale decizii de management. Comercial deciziile presupun implementarea unor acţiuni care vizează realizarea unui anumit efect economic: creşterea cifrei de afaceri, creşterea venitului sau profitului brut etc. Deciziile de management nonprofit natura nu urmăresc direct scopuri economice. Acestea au ca scop de obicei crearea unei imagini sociale a companiei, dezvoltare sociala comunitatea municipală sau regională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația, rezolvarea problemelor de mediu, îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă pentru angajați, precum și dezvoltarea activităților non-profit ale organizației.

IV. În funcţie de tipul de decizie şi de organizarea producţiei colectiv sau individual(personal). Prioritatea anumitor decizii într-o anumită organizație este determinată de stilul de conducere, de gradul de centralizare a structurii și managementului organizațional și de bugetul de timp disponibil pentru luarea și implementarea deciziilor de management.

V. Gradul de unicitate deciziile de management ne permit să vorbim despre rutină(necreative) și unic soluții (creative). În activitățile oricărei organizații, există atât situații standard repetate frecvent, cât și probleme noi non-standard. Pentru a depăși problemele recurente, este necesar să se elaboreze proceduri standard, al căror complex constituie conținutul deciziilor de management de rutină (necreative). Problemele non-standard necesită în fiecare caz identificarea elementelor constitutive, limitările existente, dezvoltarea și analiza multor opțiuni acceptabile pentru rezolvarea acestei probleme, ceea ce conferă soluției de management un caracter creativ.

VI. Completitudinea informațiilor inițiale presupune împărțirea deciziilor de management în decizii luate:

· in conditii de certitudine,

· V conditii de risc,

· în condiţii de incertitudine.

Decizia este luată în condiţii de certitudine când managerul știe exact rezultatul fiecăruia opțiuni alternative solutii. Un exemplu ar fi investiția în certificate de depozit sau obligațiuni guvernamentale.

Decizia se consideră acceptată la risc, dacă probabilitatea tuturor soluțiilor alternative este cunoscută. În acest caz, suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu.

Decizia este luată în condiţii de incertitudine atunci când probabilitatea unor rezultate potențiale nu poate fi determinată.

VII. De obicei, atunci când iau o decizie de management, factorii de decizie de management se bazează pe intuiție, judecată sau alegere rațională. În conformitate cu criteriul de validitate deciziile de management pot fi intuitiv, judecător și rațional. La rândul lor, deciziile de management bazate pe judecată, în funcție de natura persoanelor care iau decizia, se împart în echilibrate, impulsive, inerte și riscante.

VIII. După gradul de conducere sau nivelul ierarhic deciziile de management se împart în decizii de nivel superior, mediu și inferior. În organizațiile moderne, majoritatea deciziilor sunt luate la nivel mediu. De multe ori soluțiile nivel superior pregătit și dezvoltat la nivelul mediu de management.

IX. În funcție de scară deciziile de management se împart în complex– concepute pentru a rezolva probleme multifactoriale care au complexe structura interna, Și privat, care sunt utilizate în rezolvarea problemelor specifice activităților organizației.

X. În funcţie de direcţie decizii de management asupra obiectelor mediului extern sau intern, acestea se împart în externă și internă solutii. Trebuie presupus că deciziile de management nu pot schimba factorii de mediu. O decizie de management extern este concepută pentru a ajusta conexiunile organizației cu lumea exterioară în interesul implementării misiunii sau atingerii scopurilor organizației.

1) conflicte socio-politice .- conflicte apărute în sfera politică:
- Conflicte în interiorul guvernului însuși în confruntarea dintre diverse forţe politice.
- Rolul puterii în conflictele din alte sfere ale societății , care influențează cumva fundamentele existenței puterii în sine.
- Rol puterea statuluiîn conflicte, ca mediator .

Conflicte majore în sfera puterii:

1. Conflicte între ramurile guvernamentale.

2. Conflicte în cadrul parlamentului.

3. Conflicte între partidele și mișcările politice.

4. Conflicte între nivelurile aparatului de management.

2) Socio-economice . - conflicte care apar în sfera economică între actorii sociali din cauza unor interese economice opuse, al căror subiect sunt beneficiile economice.
Conflictele economice se pot manifesta în macro Și micro niveluri economice.

3) Conflicte interetnice (interetnice). . Conflicte care apar în timpul luptei pentru drepturile și interesele grupurilor etnice și naționale.
Conflictele etnice sunt împărțite în 2 tipuri în funcție de caracteristicile părților opuse.

1. Conflicte între grupuri etnice și stat.

2. Conflicte dintre grupurile etnice și asociațiile lor.

Conform obiectivelor prioritare formulate de organizațiile uneia dintre părți:

1) Conflicte socio-economice , apărute pe baza cerințelor de egalizare a nivelului de trai, al compoziției socio-profesionale și al reprezentării în straturile de elită.
Ele sunt o consecință a nemulțumirii uneia sau alteia națiuni, care nu are statalitate proprie, cu statut juridic sau având-o într-o formă trunchiată.

2) Conflict etno-teritorial . - dispute între etnii cu privire la drepturile lor de a locui pe un anumit teritoriu, de a-l deține sau de a-l administra.

După durată:

1) pe termen lung.

2) pe termen scurt.

3) o singură dată.

4) prelungit.

5) repetitiv.

După domeniul vieții publice:

1) economic.

2) politic.

3) etnic.

4) familie - muncă.

In functie de motive:

1) conflict fals . - subiectul percepe situația ca pe un conflict, deși nu există motive reale pentru conflict. Din punct de vedere juridic, atunci când se dezvoltă un conflict fals, sunt posibile următoarele situații:

- partea consideră că se află într-un raport juridic cu o anumită persoană, dar în realitate nu există un raport juridic.

- partea nu realizează că se află într-un raport juridic cu cealaltă parte.

- o parte consideră că o altă parte acționează ilegal, în timp ce acțiunea celeilalte părți este legală.

- partidul consideră că inamicul acționează în mod legal, dar de fapt acțiunea este ilegală.

2) potenţial conflict . - există motive reale pentru a apărea un conflict, dar până acum una sau ambele părți nu au recunoscut încă situația ca conflict.

3) conflict constructiv . - un conflict care se naste pe baza unor contradictii reale intre subiecti.

4) conflict aleatoriu . - un conflict care a apărut din cauza unei neînțelegeri sau a unei coincidențe accidentale.

În funcție de subiectul conflictului:

1) economic . - sunt asociate cu diviziunea muncii și diferențele care apar între ele în sfera materială și socială.

2) social . - sunt asociate cu contradicții între diferitele pături sociale ale societății subiectul conflictului poate fi ceva care amenință existența straturilor sociale;

3) clasă . - asociat cu împărțirea societății în clase și manifestat în domeniile economic, politic și ideologic.

4) politic . - sunt asociate cu diverse curente de natură politică, internaţională şi interstatală.

5) ideologic . - apar pe baza diferențelor de valori ideologice deținute de anumite grupuri sociale.

6) cultural . - sunt asociate cu diferențe între valorile spirituale ale diferitelor culturi.

7) pozițional . - apar ca urmare a intereselor opuse ale persoanelor care ocupă anumite poziții în structura relațiilor organizaționale.

De semne externe :

1) deschis . - conflictul dintre părți este clar exprimat în natură. un astfel de litigiu este reglementat prin norme care corespund statutului individului.

2) ascuns . - nu exista actiuni agresive externe, se folosesc metode indirecte.

Între anumite partide :

1) vertical . - apare o dispută între subiecţi cu puteri diferite.

2) orizontală . - conflictul se desfăşoară între subiecţi cu aceleaşi puteri de putere.

În funcție de consecințele viitoare:

1) pozitiv . - conflicte care conduc la schimbări pozitive în societate, la dezvoltarea progresului.

2) negativ . - au un impact distructiv asupra intereselor publice.

Pe subiectul conflictului:

1) conflicte materiale . - subiectul este bunuri materiale, de exemplu lucruri, teritoriul etc.

2) conflicte imateriale . - subiectul sunt bunuri intangibile: valori spirituale, ideologii.

Întrebarea 11. Tipologia și clasificarea conflictelor juridice.

Conflictele juridice pot fi clasificate la fel ca toate conflictele sociale.

În plus, doar conflictele juridice pot fi clasificate.

În funcţie de atitudinea faţă de elementul juridic:

1) conflicte pur juridice.

2) intră în conflict cu elementul juridic.

3) conflicte generate de conflicte juridice.

Prin ramura de drept:

1) conflicte în domeniul dreptului muncii .
Conflict de muncă - un litigiu între un angajat și un angajator cu privire la legislația muncii și relațiile de muncă aferente.

2) conflicte în domeniul dreptului familiei .
Comportament ilegal soții și alți membri ai familiei în sfera relațiilor de familie cu privire la satisfacerea intereselor acestora.

3) conflicte în domeniul dreptului constituțional .
Litigiu între următoarele entități: autoritățile federale autorităţi de stat, autorităţi de stat ale subiecţilor, organelor administrația localăși cetățeni.
Subiectul conflictului constituțional și juridic îl constituie valorile fundamentale ale dezvoltării sociale. (tip de proprietate)

4) conflicte în domeniul dreptului civil . (în principal de natură proprietății).
Acestea sunt raporturi juridice reale asociate deținerii proprietății și raporturi obligatorii asociate transferului de beneficii de proprietate de la o persoană la alta.
În unele cazuri, subiectul unui conflict juridic civil poate fi beneficii intangibile.

5) conflicte în domeniul dreptului penal .
comportamentul infracţional al subiecţilor prevăzute de legea penală.

6) conflicte în domeniul dreptului administrativ .
obiectul unui conflict administrativ-juridic este reprezentat de confruntarea de interese ale subiecţilor săi şi este reglementat de raporturi de subordonare şi dependenţe putere-juridice.

Prin ramura de drept:

1) conflicte juridice mixte . acoperă mai multe domenii ale dreptului.

2) conflicte juridice multi-ramură . (Naţional)

În funcție de tip practica legalaîn care acestea apar:

1) conflicte în activitățile legislative.

2) conflicte în activitatea interpretativă.

3) conflicte în activitatea judiciară.

4) conflicte în activități de investigație.

5) conflicte în practica juridică.

Aceste conflicte sunt reflectate caracteristicile unei anumite practici juridice și subiecții și participanții acesteiaÎn plus, în fiecare practică juridică există o procedură specială pentru prevenirea și eliminarea conflictelor.

În funcţie de tipul normelor juridice:

1) conflicte juridice legate de încălcarea normelor de reglementare.

2) conflicte legate de încălcarea normelor obligatorii.

3) conflicte legate de încălcarea normelor prohibitive.

Întrebarea 12. Limitele conflictului juridic.

Pentru a înțelege natura conflictului și a o distinge de fenomenele conexe, este necesar să se determine limitele conflictului.

3 aspecte ale definirii limitelor conflictului :

1. Spațial .
Granițele spațiale sunt determinate de teritoriul unde are loc conflictul.
Determinarea limitelor spațiale ale unui conflict este importantă nu numai pentru determinarea teritoriului în care acesta va avea loc, ci și pentru prezicerea consecințelor pentru grupuri mari de oameni sau societate în ansamblu. Și, de asemenea, să dezvolte măsuri pentru eliminarea sau atenuarea situațiilor conflictuale.

2. Temporar .
Durata conflictului în timp, începutul și sfârșitul acestuia.
Începutul unui conflict este marcat de acte de comportament obiective (externe) îndreptate împotriva celuilalt participant. Cu condiția ca acesta din urmă să cunoască aceste acte îndreptate împotriva sa și să le contracareze.
Pentru a recunoaște un conflict ca fiind început, este necesar trei condiții de potrivire :

- la participantul privat acționează în mod conștient sau activ în detrimentul altui participant ., în timp ce acțiunile sunt înțelese atât ca acțiuni fizice, cât și ca transfer de informații. (Cuvânt rostit, tipărit) operația mentală nu este începutul unui conflict, deoarece nu duce direct la apariția unei contradicții.

- al doilea participant realizează că aceste acțiuni sunt îndreptate împotriva intereselor sale ., dacă nu este conștient, atunci conflictul nu are loc.

- al doilea participant ia măsuri de represalii împotriva primului participant .=> din acest moment începe conflictul.
Finalul poate fi multivariat :
1. Cererea părților, în acest caz conflictul este soluționat.
2. Ieșirea din conflict de către una dintre părți.
3. Distrugerea uneia dintre părți.
4. Suprimarea dezvoltării sau încetarea conflictului ca urmare a intervenției a 3 persoane.

Astfel, sfârşitul conflictului trebuie considerat încetarea acţiunilor tuturor părţilor în conflict, indiferent de motivele acestei încetări.

(Conform termenului legal conflictul poate dura de la câteva zile la câțiva ani).

3. În sistem . (Subiectiv ).
Orice conflict are loc conform unui anumit sistem căruia trebuie să îi fie repartizat grupul de oameni în rândul căruia apare conflictul.
Determinarea limitelor unui conflict în cadrul sistemului este asociată cu o identificare clară a părților aflate în conflict din întregul cerc de participanți și depinde de lărgimea cercului de participanți implicați. Modificarea granițelor subiective ale unui conflict poate atrage modificări normative reglementare legală conflict corect.
În stadiul unui conflict juridic, nu toți participanții sunt evidenti.
Apariția lor în timpul desfășurării conflictului se reflectă în următoarele forme :

- modificarea unui set de reguli juridice , cu ajutorul căruia se produce personificarea și extinderea judiciarizării componentelor structurale ale unui conflict juridic.

- eroare în determinarea identității subiectului în interesul obiectului și subiectului conflictelor juridice . -> duce la modificări ale normelor de drept aplicabile.

Când apare un conflict juridic Poate apărea NPA , care atenuează pedeapsa și înlătură pericolul social al anumitor infracțiuni.

Întrebarea 13. Conceptul de dinamică a unui conflict juridic.

Dinamica conflictului juridic - mișcarea, dezvoltarea, schimbarea echilibrului de forțe al participanților și finalizarea acesteia.

Dinamica unui conflict juridic poate fi descrisă în termeni de trei etape:

1. Apariția .

2. Dezvoltare .

3. Încheierea conflictului .

Dinamica unui conflict juridic depinde de o serie de modele.:

1. U dependență de cuvinte .
O posibilitate abstractă a apariției unui conflict juridic, întrucât dreptul este caracterizat de o complicație constantă, ceea ce duce la diversitatea juridică.
Acest lucru este exprimat în cele ce urmează :
1) în conștientizarea diferită a cerințelor legale , care este însoțită de recunoașterea drept abuziv, întrucât în ​​raport juridic cu acestea.
2) în raport inegal cu normele legale actuale. Manifestată atât în ​​implementarea lor, cât şi în contracararea lor.
3)Disponibilitate diferite niveluri activitati juridice al oamenilor , atât constructive cât și distructive.
4) existența unor norme de drept identice care pot fi efective .

2. Dependența de factori b.
- procesul de transformare a capacităţii abstracte a mediului social de apariţie a unui conflict juridic într-o posibilitate reală şi concretă. Dependența de factori arată interacțiunea elementelor structurale ale unui conflict juridic.
Particularități :
1) prezența unui raport între o anumită normă de drept și infracțiunea corespunzătoare . Nu există nicio regulă, nicio ofensă.
2)capacitatea unei norme juridice specifice de a răspunde unei situații problematice apărute ., care este asociat cu eficacitatea normei.
3) n existența pretențiilor legale contestarea caracterului adecvat al unor norme juridice specifice.
4) disponibilitatea legală și indivizii susține-ți pretențiile legale .
Pe baza cunoașterii legii și a instituțiilor democratice existente.
Dezavantajul dependenței de factori este că nu dezvăluie locul și semnificația circumstanțelor și fenomenelor lor care participă la aprobarea și dezvoltarea acesteia.
3. Dependența cauzală.
Originea și dezvoltarea conflictului juridic. Dependența cauzală a unui conflict juridic diferă, ca conflict separat și ca fenomen social de masă.
4. Provocând dependență.
- procesul de apariţie a fenomenelor sau împrejurărilor care afectează direct apariţia unui conflict juridic.
În primul rând, acesta este un motiv juridic (fenomen juridic care accelerează apariția unui conflict juridic sau devine stimulent suplimentar al acestuia. Se manifestă ca acțiune legală sau ilegală.

Durata conflictelor depinde de o serie de factori:

1) în funcţie de ce părţi sunt implicate . Conflictele între subiecți inegali sunt de obicei mai scurte decât conflictele între subiecți egali.

2) Conflictele apar din particularitățile condițiilor din nucleu . V condiții extreme Conflictele decurg de obicei mai repede.

3) de la cel care a câștigat conflictul .

Întrebarea 14. Etapele dinamicii conflictului.

Orice conflict este reprezentat de următoarele perioade:

1. Situație pre-conflict . (latent/ascuns).

Etapa în care se formează temeiurile unui conflict juridic.

Caracterizează formarea unei situații conflictuale.: acumularea și agravarea contradicțiilor în sistemul raporturilor juridice interpersonale din cauza divergenței accentuate de interese, valori și atitudini ale subiecților interacțiunii conflictuale.
Baza apariției acestei etape sunt contradicțiile (incompatibilitatea fundamentală și dezacordul oricăror interese importante (politice, economice etc.).

> Contradicțiile stau în mod necesar la baza oricărui conflict și se manifestă în tensiune socială, un sentiment de nemulțumire față de starea de fapt și o disponibilitate de a o schimba.

> Contradicțiile exprimă aspectele ascunse și statice ale unui fenomen. Iar conflictul este deschis și dinamic.

Prin urmare: în această etapă se poate vorbi din faza ascunsă a diverselor conflicte, care nu se dezvoltă neapărat într-un conflict. De o importanță decisivă în această etapă este conștientizarea de către potențialii subiecți a naturii conflictuale a situației.
Din punct de vedere juridic: în etapa preconflictuală, un fapt juridic ia naștere ca o condiție prealabilă pentru o situație juridică conflictuală, a cărei pompare ia naștere conflictul însuși.

2. Conflict deschis . (conflictul în sine).
Etapa conflictului deschis include următoarele faze:

- începutul conflictului . Începutul este un incident sau o cauză de conflict.
Incident- un eveniment extern care pune în mișcare părțile aflate în conflict.
În această fază, părțile aflate în conflict devin conștiente de motivele lor, adică de opoziția de interese, scopuri, valori etc.

Conflictul din stadiul latent trece în deschis și se exprimă în forme.

Condiții de conflict :

* situație conflictuală care a apărut obiectiv .

* subiecte de conflict .

* Prezența unui motiv de conflict . !trebuie să se distingă de cauză.
Cauză - o împrejurare obiectivă care determină apariţia unui conflict. Cauzele conflictului sunt legate de nevoile părților aflate în conflict. Motive posibile subțierea resurselor, interdependența oamenilor și a organizațiilor, diferențe de scopuri și obiective, diferențe de idei și valori, comunicare.
Motive - incidente minore care contribuie la apariția unui conflict, dar conflictul în sine poate să nu se dezvolte. Ocazia poate fi fie întâmplătoare, fie special creată. Pentru a apărea un conflict juridic, este necesară și prezența unui incident, atât legal, cât și nelegal.

Un incident juridic este o acțiune juridică conflictuală întreprinsă de una dintre părți pentru a-și apăra interesele.
Începutul unui conflict în sfera juridică este asociat în mod necesar cu apariția unui raport juridic conflictual, și deci cu elementele acestuia: subiect, obiect, laturi subiective și obiective.

- Dezvăluirea conflictului . Dezvoltarea sa.
Faza cursului imediat al unui conflict juridic, exprimată în acțiunile active ale părților în conflict. Pentru a intra în această frază, este necesar să se formeze o luptă stabilită împotriva ei.
Dezvoltarea conflictului se manifestă în comportament conflictual.
Comportament conflictual - o actiune care vizeaza blocarea direct sau indirect a realizarilor partilor adverse, a scopurilor, intentiilor, intereselor acesteia. Comportamentul conflictual constă în acțiuni direcționate opus ale participanților la conflict.
Dezvoltarea conflictului juridic - implementarea acestuia, însoțită de modificări cantitative și calitative în toate componentele elemente structurale. Dezvoltarea unui conflict juridic are loc în primul rând în etapa examinării acestuia de către autoritățile competente. Aceasta este etapa cheie a conflictului, când subiecții din cadrul legal își apără drepturile și interesele legitime.

În această fază, grupurile aflate în conflict pot alege următoarele programe comportamentale:
1) atingerea obiectivelor tale în detrimentul altui grup , și în consecință escaladarea conflictului.
2) reduce nivelul de tensiune , dar salvează conflictul însuși aducându-l în formă ascunsă făcând concesii celeilalte părţi.
3) caută modalități de a rezolva pe deplin conflictul . Dacă este selectat al treilea program, începe faza de rezolvare a conflictului.

- Rezolvarea conflictului .

Un semn al sfârșitului unui conflict este sfârșitul unui incident.
Eliminarea incidentului este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru rezolvarea conflictului, deoarece în anumite circumstanțe conflictul se poate relua.
Rezolvarea efectivă a conflictului se realizează atât printr-o schimbare a situaţiei obiective, cât şi printr-o restructurare psihologică subiectivă. Modificări ale imaginii subiective a situației.
Rezolvarea conflictelor poate fi parțial Și complet . (În caz parțial, stimulentul intern de stabilire a poziției de confruntare se păstrează și conflictul poate continua).

Rezolvarea cu succes a conflictelor este asociată cu anumite condiții:

- diagnosticarea corectă în timp util a cauzelor sale.

- interesul reciproc al părților în depășirea contradicțiilor.

- căutarea comună a modalităților de depășire a conflictului.

3. După perioada de conflict .

Înseamnă implementarea parțială sau completă a relației dintre părți.

Această etapă se caracterizează prin faptul că poate da naștere la două variante de încetare a conflictului juridic.

1) poate fi completat, dar dezacordurile nu vor fi rezolvate.

2) conflictul este rezolvat și dezacordurile sunt rezolvate. (Mai acceptabil).

Întrebarea 15. Structura unui conflict juridic ca ansamblu de elemente.

Structura conflictului. - aceasta este structura și forma internă de organizare a conflictului, acționând ca un ansamblu de elemente ale componentelor sale, asigurând integritatea conflictului ca sistem, diferența acestuia față de alte fenomene sociale și păstrarea proprietăților sale sub diferite condiții externe și modificări interne.

Structura conflictului caracterizează componenta statică a conflictului și diferă de funcțiile acestuia, care caracterizează componenta dinamică a conflictului și proprietățile sale ca proces.

Există abordări diferite ale numărului și conținutului elementelor structurii conflictului.

Se disting următoarele abordări:

Prima abordare.

Elemente:

1) Părțile (participanții) la conflict.

2) Condiții pentru apariția acestuia.

3) Acțiuni posibile ale participanților.

4) Rezultatele acțiunilor conflictuale.

A doua abordare.

Elemente:

1) Componentele cognitive.- perceperea reciprocă a caracteristicilor fiecăreia dintre părțile aflate în conflict.

2) Componentele emoționale ale conflictului- totalitatea experiențelor participanților săi.

3) Componentele volitive ale conflictului.- se manifestă ca un ansamblu de eforturi care vizează depășirea neînțelegerilor și a altor dificultăți apărute ca urmare a confruntării dintre părți și atingerea scopurilor urmărite de părțile în conflict.

4) Componentele motivaționale ale conflictului.- formează nucleul său și caracterizează esența discrepanței dintre pozițiile participanților la confruntare.