Există multe metode de gestionare a conflictelor. În linii mari, acestea pot fi împărțite în mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

• intrapersonal;
• structural;
• interpersonale;
• negociere;
• răspuns agresiv.

Metode intrapersonale influențează un individ și constau în organizarea corectă a propriului comportament, capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Metoda de a transmite altei persoane una sau alta atitudine față de un anumit subiect fără acuzații sau pretenții, dar astfel încât cealaltă persoană să-și schimbe atitudinea (așa-numita metodă „enunțarea I”) este adesea folosită. Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a-și transforma adversarul într-un adversar. „Declarația I” este mai ales eficientă atunci când o persoană este supărată sau nemulțumită. Vă permite să vă exprimați opinia despre situația actuală și să exprimați principii fundamentale. Această metodă este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca el să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

Metode structurale impact în primul rând asupra participanților la conflicte organizaționale care apar din cauza distribuției incorecte a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizării slabe a muncii, sistemului inechitabil de motivare și stimulente pentru lucrători etc. Astfel de metode includ: clarificarea cerințelor de muncă, utilizarea mecanismelor de coordonare, dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative, crearea unor sisteme de remunerare rezonabile:

1. Clarificarea cerințelor postului este una dintre metodele eficiente de prevenire și rezolvare a conflictelor. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt îndatoririle, responsabilitățile și drepturile sale. Metoda este implementată prin pregătirea unor fișe de post adecvate (fișa postului) și elaborarea de documente care reglementează distribuția funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe nivelurile de conducere.
2. Utilizarea mecanismelor de coordonare este să se angajeze diviziuni structurale organizații sau oficiali care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la rezolvarea problemelor controversate dintre părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este ierarhia autorității, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă angajații nu sunt de acord cu o problemă, conflictul poate fi evitat contactând director general cu o propunere de luare a deciziei necesare. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece subordonații sunt obligați să ducă la îndeplinire deciziile conducătorului lor.
3. Dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor corporative vă permite să uniți eforturile tuturor angajaților organizației și să îi direcționați spre atingerea obiectivelor stabilite.
4. Crearea unor sisteme de recompense rezonabile poate fi folosit și pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece recompensele echitabile au un efect pozitiv asupra comportamentului oamenilor și ajută la evitarea conflictelor distructive. Este important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul negativ al indivizilor sau grupurilor.

Metode interpersonale sugerează că atunci când se creează o situație conflictuală sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară pentru a minimiza daunele aduse intereselor lor. Alături de astfel de stiluri de bază de comportament în conflict, cum ar fi adaptarea (conformitatea), evitarea, confruntarea, cooperarea și compromisul, ar trebui să se acorde atenție constrângerii și rezolvării problemelor.

Coerciția înseamnă încercarea de a forța pe cineva să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile celorlalți. O persoană care folosește această abordare se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creând o probabilitate mai mare ca unii factori importanți să nu fie luați în considerare, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, în special în rândul părții mai tinere și mai educate a personalului.

A rezolva o problemă înseamnă a accepta diferențele de opinie și a fi dispus să asculți alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune care să fie acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu caută să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci mai degrabă caută cea mai buna varianta depășirea unei situații conflictuale. În situațiile complexe în care diversitatea de gândire și informațiile corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, opiniile conflictuale trebuie încurajate și situația gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor.

Negociere, ca metodă de rezolvare a conflictelor, sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict. Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

• existența interdependenței între părțile în conflict;
• absența diferențelor semnificative în capacitățile (puterile) părților în conflict;
• corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;
• participarea la negocieri între părțile care pot lua decizii în situația actuală.

Răspunsuri agresive- metode extrem de nedorite pentru depășirea situațiilor conflictuale. Utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații de conflict dintr-o poziție de forță, inclusiv utilizarea forței brute și a violenței. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictului este posibilă doar prin aceste metode.

***
Practica arată că există trei direcții (metode) pentru gestionarea conflictelor:

• evitarea conflictelor;
• suprimarea conflictului;
• managementul conflictului în sine.

Fiecare dintre aceste zone este implementată folosind metode speciale. Să ne uităm la unele dintre ele.

Evitarea conflictelor. Avantajul acestei metode este că decizia se ia de obicei rapid. Această metodă este utilizată atunci când un anumit conflict este inutil, când nu se potrivește situației din organizație sau costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, este recomandabil să îl utilizați în cazuri:

• banalitatea problemei care stă la baza conflictului;
• prezența unor probleme mai importante care necesită soluții;
• nevoia de a răci pasiunile aprinse;
• trebuie să câștigi timp pentru a colecta informatie necesarași evitarea luării unei decizii imediate;
• conectarea altor forțe pentru a rezolva conflictul;
• prezența fricii de partea adversă sau conflict iminent;
• când momentul unui conflict iminent merge prost.

O variantă a metodei de evitare a conflictului este metoda inacțiunii. Cu această metodă, desfășurarea evenimentelor este lăsată la mila timpului, merge cu fluxul, în mod spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine deplină, când este imposibil să se prevadă scenarii posibile și să prezică consecințe.

O altă variantă a acestei metode este concesiile sau cazarea. În acest caz, o parte face concesii prin reducerea propriilor cereri. Această metodă este folosită atunci când o parte descoperă că greșește; când subiectul coliziunii este mai important pentru cealaltă parte; dacă este necesar să se minimizeze pierderile, când superioritatea este clar pe cealaltă parte etc.

Suprimarea conflictului implică la rândul său utilizarea diverse metode. De exemplu, metoda acțiunilor ascunse este utilizată în cazurile în care:

• o combinație de circumstanțe face imposibil conflictul deschis;
• nu există dorința de a face față unui conflict deschis din cauza fricii de a pierde fața;
• este imposibil dintr-un motiv sau altul să implici partea opusă în opoziție activă;
• un dezechilibru de putere, o lipsă de paritate în resursele părților adverse, expune partea mai slabă la un risc crescut sau provoacă costuri inutile.

Tehnicile folosite în aceste cazuri includ atât „domnești”, cât și forme de influență care sunt departe de ele pe partea opusă. Aici pot avea loc negocieri în culise și politica „împărțiți și cuceriți”. Nu este neobișnuit să se creeze obstacole suplimentare sub formă de rezistență ascunsă sau deschisă.

***
Algoritm generalîn ceea ce priveşte impactul asupra unei situaţii conflictuale se poate reduce la următoarele.

1. Recunoașteți existența unui conflict, adică prezența unor scopuri și metode opuse în rândul adversarilor, pentru a determina ei înșiși participanții la conflict. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat; poate fi dificil să recunoști și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat cu privire la o problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia; Fiecare își alege propria formă de comportament în raport cu celălalt, dar nu există discuții comune și căutarea unei ieșiri din situația actuală.
2. Determinați posibilitatea negocierilor. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității de a-l rezolva rapid, este indicat să se convină asupra posibilității de a desfășura negocieri și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator; care poate fi un mediator care se potrivește în mod egal părților în conflict.
3. Acordați procedura de negociere: stabiliți unde, când și cum vor începe negocierile, adică să stipuleze momentul, locul, procedura de negociere și ora de începere a discuției comune.
4. Identificați gama de probleme care constituie subiectul conflictului. Problema este de a determina ce este în conflict și ce nu. În această etapă se dezvoltă modalități comune de rezolvare a problemei, se clarifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de posibilă apropiere a pozițiilor.
5. Dezvoltați opțiuni de soluție. Părțile aflate în conflict oferă mai multe soluții posibile, calculând costurile pentru fiecare dintre ele, ținând cont de posibilele consecințe.
6. Luați o decizie convenită. Ca urmare a discutării reciproce a posibilelor soluții, părțile ajung la o decizie comună, care să fie prezentată sub forma unui comunicat, rezoluție, acord de cooperare etc. Uneori, în cazuri deosebit de complexe sau importante, se pot întocmi documente. și adoptat la sfârșitul fiecărei etape a negocierilor.
7. Pune decizia în practică. Părțile în conflict trebuie să ia în considerare modul de organizare a implementării decizie luată, stabilesc sarcinile fiecăreia dintre părțile aflate în conflict în implementarea rezultatelor negocierilor, consemnându-le într-o decizie convenită. Incapacitatea de a dezamorsa o situație conflictuală și de a înțelege greșelile și calculele greșite poate provoca tensiune constantă. Motivul principal al conflictului este că oamenii depind unii de alții, toată lumea are nevoie de simpatie și înțelegere, de locația și sprijinul celuilalt, au nevoie de cineva care să-și împărtășească convingerile. Un conflict este un semnal că ceva a mers prost în comunicații sau că au apărut unele dezacorduri semnificative.

• capacitatea de a distinge importantul de secundar. S-ar părea că ar putea fi mai simplu, dar viața arată că este destul de greu să faci asta. Dacă analizezi în mod regulat situațiile conflictuale, motivele comportamentului tău, dacă încerci să înțelegi ce este cu adevărat important și ce este doar ambiție, atunci în timp poți învăța să tai din ce în ce mai eficient ceea ce nu este important;
• pace interioara. Acest principiu nu exclude energia și activitatea umană. Dimpotrivă, îți permite să devii și mai activ, să reacționezi la evenimente și probleme fără a-ți pierde calmul chiar și în momentele critice. Pace interioara- un fel de protecție împotriva tuturor neplăcutelor situatii de viata, permite unei persoane să aleagă forma adecvată de comportament;
• maturitate și stabilitate emoțională: în esență, capacitatea și disponibilitatea de a acționa demn în orice situație de viață;
• cunoașterea modului de influențare a evenimentelor, adică capacitatea de a se opri singur și nu de a „presiona” sau, dimpotrivă, de a accelera un eveniment pentru a „controla situația” și a putea răspunde adecvat acesteia;
• capacitatea de a aborda o problemă din puncte de vedere diferite, datorită faptului că același eveniment poate fi evaluat diferit, în funcție de poziție luată. Dacă luați în considerare conflictul din poziția „eu-ului”, va exista o singură evaluare, dar dacă încercați să priviți aceeași situație din poziția adversarului, poate că totul va părea diferit. Este important să poți evalua, compara și conecta diferite poziții;
• disponibilitatea pentru surprize, absența (sau reținerea) unei linii de comportament părtinitoare vă permite să vă adaptați rapid, să răspundeți în timp util și în mod adecvat la situațiile în schimbare;
• dorinta de a depasi situatia problematica. De regulă, toate situațiile „nerezolvabile” sunt în cele din urmă rezolvabile; nu există situații fără speranță;
• observația, necesară nu numai pentru evaluarea celorlalți și a acțiunilor lor. Multe reacții, emoții și acțiuni inutile vor dispărea dacă înveți să te observi imparțial. Este mult mai ușor pentru o persoană care își poate evalua obiectiv dorințele, motivele și motivele, ca din exterior, să-și gestioneze comportamentul, mai ales în situații critice;
• previziunea ca abilitatea nu numai de a înțelege logica internă a evenimentelor, ci și de a vedea perspectivele dezvoltării lor. Cunoașterea „ce va duce la ce” protejează împotriva greșelilor și a comportamentului incorect, previne formarea unei situații conflictuale;
• dorința de a-i înțelege pe ceilalți, gândurile și acțiunile lor. În unele cazuri, aceasta înseamnă să te împaci cu ei, în altele înseamnă să-ți stabilești corect linia de comportament. Multe neînțelegeri în Viata de zi cu zi se întâmplă doar pentru că nu toți oamenii sunt capabili sau nu își dau osteneala să se pună în mod conștient în locul celorlalți. Capacitatea de a înțelege (chiar și fără a accepta) un punct de vedere opus ajută la prezicerea comportamentului oamenilor într-o situație dată.

Ardalon Kibanov

În capitolul anterior am analizat metodele interpersonale de rezolvare a conflictelor. Pe lângă acestea, un rol important joacă și metodele structurale de soluționare a conflictelor. Ele afectează în principal participanții la conflicte organizaționale care apar din cauza distribuției necorespunzătoare a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizării slabe a muncii, sistemului inechitabil de motivare și stimulente pentru lucrători etc. Astfel, metodele structurale sunt apanajul administrației organizației, care poate folosi următoarele patru metode principale:

1) Clarificarea cerințelor pentru munca unui subordonat și a rezultatelor muncii sale, adică fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt responsabilitățile, drepturile sale și o explicație a rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor, sistemul de autoritate și responsabilitate. Politicile, procedurile și regulile trebuie să fie clar definite.

Astfel, metoda este implementată prin elaborarea unor fișe de post adecvate, regulamente, documente care reglementează repartizarea funcțiilor, drepturilor și responsabilităților. Acest lucru vă permite să evitați multe neînțelegeri în relația dintre subordonați și superiori și, prin urmare, reduceți semnificativ probabilitatea apariției conflictelor G.A. Golovanov „Fundamentele managementului”. - Sankt Petersburg, 1993 - p.48.

2) Utilizarea mecanismelor de coordonare. Această metodă presupune implicarea unităților structurale ale organizației sau a funcționarilor care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la eliminarea cauzelor disputei dintre părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este utilizare eficientă ierarhia puterilor. Vă permite să eficientizați interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. În cazul în care angajații au neînțelegeri cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere de luare a deciziei necesare.

Astfel, principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea unei situații conflictuale, întrucât subordonații sunt obligați să ducă la îndeplinire decizia șefului lor „Managementul personalului unei organizații”, ed. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001. str.532

Managerii care doresc să stabilească starea socială a echipei nu ar trebui să piardă această oportunitate din vedere, deoarece această metodă poate fi un mijloc destul de eficient de a preveni apariția unei situații conflictuale.

3) Promovarea unui obiectiv strategic comun. Lideri care se străduiesc să Eficiență ridicată activitatea organizației lor, nu numai că își dezvoltă și implementează obiectivul strategic general, ci și prin toate mijloacele disponibile promovează oportunitatea și utilitatea acestui obiectiv nu numai pentru organizație, ci și pentru fiecare dintre membrii săi individuali G.A. Golovanov „Fundamentele managementului”. - Sankt Petersburg, 1993 - p.48. De exemplu, dacă trei schimburi departament de productie conflicte între ele, obiectivele ar trebui create pentru întregul departament și nu pentru fiecare schimb separat.

Această metodă creează condiții bune pentru a reduce motivele care pot provoca situaţii conflictuale.

4) Aplicarea unui sistem rațional de recompensă. Ideea acestei direcții este simplă și evidentă. Constă în faptul că lucrătorii trebuie să fie recompensați pentru munca lor strict în conformitate cu cantitatea și calitatea acesteia. Managerul trebuie să depună eforturi pentru obiectivitate atunci când evaluează rezultatele activitatea muncii: trebuie să evalueze realizările echivalente ale diferiților lucrători în mod egal, indiferent de gusturile sau antipatiile sale personale față de aceștia. ÎN in caz contrar unul dintre lucrători se va simți lipsit, va reduce intensitatea și calitatea muncii, iar între angajații evaluați pot apărea tensiuni B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson" Management practic: Tutorial" - M: Editura MGUP, 2001.

Din păcate, în viata realaÎn acest proces intervin factori subiectivi, ducând la încălcarea unei astfel de corespondențe și creând astfel condiții pentru apariția unor situații conflictuale. Gestionarea acestora este imposibilă fără respectarea strictă a obiectivității în sistemul de remunerare. De exemplu, dacă directorii de vânzări sunt recompensați numai pe baza creșterii volumului de mărfuri vândute, acest lucru poate intra în conflict cu nivelul țintă de profit. Managerii acestor departamente pot crește vânzările oferind inutil reduceri mariși, prin urmare, reducerea nivelului mediu de profit al companiei.

Astfel, este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Însă, oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări.

Pentru a rezuma, observăm că un sistem de recompensă rațional poate fi folosit pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece recompensele corecte au un efect pozitiv asupra comportamentului oamenilor și evită conflictele distructive.

Metodele interpersonale și structurale sunt de bază și permit o abordare mai rațională a managementului conflictului, cu ajutorul căreia o situație conflictuală poate fi rezolvată favorabil. Dar există și metode precum:

Intrapersonale - care influențează un individ și constau în organizarea corectă a propriului comportament, capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a-și transforma adversarul într-un adversar. Metoda intrapersonală este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca acesta să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

Negocierile sunt o discuție comună între părțile aflate în conflict cu posibila implicare a unui mediator probleme controversate pentru a ajunge la un acord. Astfel, procesul de negociere într-o formă specifică - cu participarea unui mediator - este cea mai universală și de succes formă de soluționare a dezacordurilor cu ajutorul unui al treilea participant-intermediar independent Isaenko A.N. Nou în teoria și practica managementului personalului. - SUA: Press, 2007. - pagina 198..

Negocierile acționează ca o continuare a conflictului și, în același timp, servesc ca mijloc de depășire a acestuia. Negocierile sunt posibile sub rezerva: interdependenței părților implicate în conflict; absența unor diferențe semnificative în puterile părților în conflict; profunzimea dezvoltării conflictului, permițând negocieri; precum şi participarea la negocieri a părţilor cu puteri reale.

Acțiunile agresive de răzbunare sunt metode extrem de nedorite pentru depășirea situațiilor conflictuale, deoarece utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații conflictuale dintr-o poziție de forță. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictului este posibilă doar prin aceste metode.

De asemenea, metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în funcție de apartenența lor la zona de gestionare a conflictelor. Există domenii de management al conflictelor:

b Metoda de evitare a conflictului. Această metodă este utilizată atunci când un anumit conflict este inutil, de exemplu, când costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, este recomandabil să îl utilizați în cazurile în care problema care stă la baza conflictului este banală. O variantă a metodei de evitare a conflictului este:

1) Metoda inacțiunii - totul se întâmplă spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine completă a evenimentelor.

2) Metoda concesiunii - in acest caz, administratia face concesii prin reducerea propriilor cereri. Această metodă este folosită atunci când administrația descoperă că este greșită.

3) Metoda de netezire – utilizată în organizațiile axate pe metode colective ale procesului de muncă. Aici sunt subliniate interesele comune.

Metoda de evitare a conflictului nu trebuie recursă la cazurile în care problema de bază este foarte importantă sau când există perspectiva unei existențe suficient de lungi a fundamentelor unui conflict dat.

ь Suprimarea conflictelor include:

1) Metoda acțiunilor ascunse este utilizată atunci când o combinație de circumstanțe economice, politice, sociale sau psihologice face imposibil conflictul deschis de teama pierderii imaginii; Este imposibil, dintr-un motiv sau altul, implicarea părții adverse în contracararea activă; lipsa de paritate în resursele părților adverse expune partea mai slabă la risc crescut sau provoacă costuri inutile.

2) Metoda de soluționare rapidă este ca o decizie cu privire la problema care a cauzat conflictul să fie luată cel mai devreme timp scurt, un acord aproape instantaneu. Acest lucru devine posibil în caz de lipsă acută de timp; o schimbare semnificativă a poziției sale de către una dintre părțile în conflict; dorința reciprocă a părților în conflict de a participa la căutarea unor opțiuni mai acceptabile pentru acorduri etc. „Managementul personalului unei organizații”, ed. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006. pp.533-535

Ca urmare, pentru a gestiona un conflict, cel mai rațional și mai justificat este folosirea întregii game de metode pentru a influența situația conflictuală și comportamentul părților în conflict.

Cu o experiență adecvată în tratarea situațiilor de conflict, potențialele conflicte pot fi în general prevenite sau rezolvate. Și chiar folosit ca sursă de îmbunătățire a relațiilor cu ceilalți oameni și de auto-îmbunătățire. Sarcina nu este de a evita conflictul, care este posibil posibil în toate relațiile sociale și situațiile de alegere internă, ci de a recunoaște conflictul și de a-l controla pentru a obține cel mai bun rezultat.

Astfel, devine clar că procesul conflictual dintr-o organizație poate fi gestionat. In consecinta, managerul trebuie sa aleaga o strategie de management al conflictului din punctul de vedere al echilibrului optim al consecintelor unei situatii conflictuale pentru organizatie sau unitatea sa structurala.

Există mai multe metode de gestionare a situațiilor de conflict:

1. Structural:

• a) Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, managerul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.

• b) Utilizarea unor mecanisme speciale, i.e. Dacă subalternii au neînțelegeri în orice problemă, atunci, pentru a evita conflictul, apelează la șeful lor comun, invitându-l să ia o decizie. Acea. stabilirea unei ierarhii în subordonare elimină conflictele în interacţiune.
• c) Stabilirea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun.
• d) Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

2. Interpersonal:

• a) Evitarea - acest stil implică faptul că o persoană încearcă să scape de conflict. După cum notează Robert Blake și Jane Mouton, o modalitate de a rezolva conflictul este „să evitați să ajungeți în situații care provoacă contradicții și să nu vă angajați în discuții despre probleme care sunt pline de dezacord. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă încerci să rezolvi o problemă.”

• b) Netezire - acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu are rost să ne enervăm pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. „Smoother” încearcă să nu lase semne de conflict și amărăciune, făcând apel la nevoia de solidaritate. Din păcate, ei uită complet de problema care stă la baza conflictului.
• c) Coerciția – în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile celorlalți. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Poate provoca resentimente, mai ales în rândul personalului mai tânăr și mai educat.
• d) Compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile de management, deoarece minimizează rea voință și permite adesea rezolvarea rapidă a conflictului, spre satisfacția ambelor părți.
• e) Rezolvarea problemei, recunoașterea diferențelor de opinii și disponibilitatea de a asculta alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Oricine folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție pentru o situație conflictuală.

Tehnica constă din cinci etape:

1. Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.
2. Odată identificată problema, identificați soluții care sunt acceptabile pentru ambele părți.
3. Concentrați-vă pe problemă, nu pe calitățile personale ale celeilalte părți.
4. Creați o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.
5. Când comunicați, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și minimizând expresiile de furie și amenințări.

Înainte de a trece la rezolvarea conflictului, trebuie să încercăm să răspundem următoarele întrebări:

• vrei un rezultat favorabil;
• ce trebuie să faci pentru a-ți controla mai bine emoțiile;
• cum te-ai simți în locul părților aflate în conflict;
• este un mediator necesar pentru rezolvarea conflictului;
• în care atmosferă (situație) oamenii ar putea să se deschidă mai bine, să găsească un teren comun și să dezvolte propriile soluții.

1. Concepte de conducere și management

În momentul de față, există două puncte de vedere în interpretarea conceptelor de „leadership” și „management”. Primul este separarea acestor două concepte după mai multe criterii (în psihologia internă), al doilea punct de vedere este că aceste concepte sunt practic identice între ele (în psihologia străină).

Managerul este numit extern de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare și are dreptul de a aplica sancțiuni. Liderul iese din rândul oamenilor din jurul lui, care sunt în esență egali cu el ca statut.

• Liderul este chemat în principal să reglementeze relațiile interpersonale în grup, în timp ce liderul organizează relațiile oficiale ale grupului ca organizatie sociala.
• Conducerea poate fi exprimată într-un micromediu (adică un grup mic). Leadership-ul este un element al macromediului, adică este asociat cu sistemul de relații sociale.
• Conducerea apare spontan, liderul oricărui real grup social fie numit, fie ales.
• Fenomenul leadershipului este mai puțin stabil, promovarea unui lider depinde mai mult de starea de spirit din grup, în timp ce liderul este un fenomen mai stabil.
• Managementul subordonaților, spre deosebire de conducere, are un sistem mult mai specific de diverse sancțiuni care nu sunt în mâinile liderului.
• Procesul decizional al liderului este mai complex și mediat de multe circumstanțe diferite, în timp ce liderul ia decizii mai directe cu privire la activitățile de grup
• Sfera de activitate a liderului este în principal un grup mic, unde el este lider; sfera de activitate a liderului este mai largă, deoarece el reprezintă grup micîntr-o mai largă sistem social.
• Managementul și conducerea sunt mijloace de coordonare a relațiilor dintre membrii unui grup social.
• Managementul, ca și conducerea, se caracterizează printr-o anumită subordonare a relațiilor. În primul caz, relația este clar definită și asigurată descrierea postului, iar în al doilea, relațiile nu sunt conturate în niciun fel.

Putere - Aceasta este o oportunitate de a influența comportamentul oamenilor.

Influență este comportamentul unui individ care poate face schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele etc. ale altei persoane. Pentru ca conducerea și influența să fie eficiente, liderii exercită puterea. Managerul are posibilitatea de a pedepsi subordonatul. Un lider are influență prin credința subordonaților săi în competența sa. Liderul este un standard, un exemplu pentru subalternii care vor să devină la fel ca el. Managerii au autoritatea de a gestiona alte persoane. Personalul se supune managerului pentru că consideră că acesta are dreptul să dea ordine.

Un lider devine atractiv pentru adepți datorită capacității de a vedea ce se va realiza în cele din urmă ca rezultat al eforturilor sale și ale adepților. Cu toate acestea, acesta nu este nici un scop sau vreo stare a organizației în viitor. Este mai mult despre ceea ce vor sau pot avea adepții. În plus, o viziune devine atractivă dacă este mai mare sau mai bună decât realitatea existentă, adică într-o anumită măsură este permisă idealizarea stării viitoare. Viziunea captează imaginația adepților și îi motivează să se angajeze să o realizeze în măsura în care împărtășesc viziunea liderului. O viziune care inspiră putere în adepți, îi face să creadă în succesul afacerii.

1. Specificul abordării situaționale a fenomenului leadership-ului în management.

Abordarea integrată situațional examinează forțele motrice ale dezvoltării personalității unui lider în diverse situații de management și evenimente de viață. Pentru a studia mecanismele de dezvoltare a personalității unui lider, se disting previzionarea și evaluarea expresivă complexă (evaluarea activității în întreaga sferă a funcțiilor sale) și locală (evaluarea unei funcții).

Nici abordarea personalității, nici abordarea comportamentală nu au reușit să identifice o relație logică între personalitatea sau comportamentul unui lider, pe de o parte, și eficacitate, pe de altă parte. Acest lucru nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal nu sunt importante pentru management. Dimpotrivă, ele sunt componente esențiale ale succesului. Cu toate acestea, cercetări mai recente au arătat că factori suplimentari pot juca un rol critic în eficacitatea conducerii. Acești factori situaționali includ nevoile și caracteristicile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului.

Abordarea situațională a studiului leadershipului examinează interacțiunea diferitelor variabile situaționale pentru a descoperi relația cauză-efect în relația de conducere care prezice comportamentul probabil al liderului și consecințele acelui comportament. La sfârşitul anilor '50. al secolului trecut, cercetătorii au înaintat teze care au pus bazele unei abordări situaționale a studiului leadership-ului într-o organizație:

· asemănarea dintre structurile organizatorice indică un ansamblu de calităţi ale unui lider care, în condiţii date, poate acţiona în rolul său;

· unicitatea oricărei structuri organizaționale individuale obligă să se țină cont de factorii situaționali care influențează comportamentul liderului;

· dacă situația se schimbă, este imposibil să se determine care calități ale unui lider vor fi optime.

Pentru a evalua cu acuratețe situația, managerul trebuie să aibă o bună înțelegere a abilităților subordonaților săi și ale sale, natura sarcinilor, nevoile, autoritatea și calitatea informațiilor. Prin urmare, un lider trebuie să fie întotdeauna pregătit să-și reevalueze judecata și, dacă este necesar, să-și schimbe stilul de conducere în consecință.

Modelele de leadership situațional, care se concentrează pe impactul factorilor externi, se completează reciproc în înțelegerea fenomenului de leadership într-o organizație. Ei încearcă să identifice diferite stiluri de conducere și să folosească variabile situaționale pentru a-și justifica eficacitatea. În același timp, modelele prezintă diferențe semnificative în setul de stiluri de conducere, în setul de factori situaționali și modalități de a găsi legături între ei.

Cu toate acestea, conducerea, ca și managementul, este într-o oarecare măsură o artă. Acesta poate fi motivul pentru care cercetătorii nu au reușit să dezvolte sau să susțină nicio teorie. În unele situații, managerii pot obține eficiență în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor și fiind grijulii și susținând. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să exercite influență permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât structurarea condițiilor de muncă. De-a lungul timpului, aceiași manageri vor considera că este necesar să-și schimbe stilul, în conformitate cu natura schimbătoare a sarcinii, apariția problemelor pentru subordonați, presiunea din exterior. senior managementși mulți alți factori specifici organizației.

Este evident că niciuna dintre abordări nu caracterizează pe deplin conceptul de leadership, iar aceasta sugerează o descriere cuprinzătoare a fenomenului de leadership.

1. Conceptul de nevoie, motiv și recompensă: relație, influență reciprocă și componente principale.

Motiv – un ansamblu de motivații interne pentru activitate, bazate pe nevoi conștiente sau inconștiente, interes, idei despre valori etc. De regulă, o persoană realizează acțiuni sub influența unui număr de motive, care reprezintă o dispoziție de motive, dar dintre se poate distinge un motiv principal, dominant. Dispunerea motivelor și motivul principal nu sunt constante; esența lor este influențată de mediul extern și de caracteristicile personalității.

Motiv - motiv motivant, motiv pentru o acţiune; un obiect material sau ideal, a cărui realizare este sensul activității.

Motivație extrinsecă (extremă) - motivaţie care nu are legătură cu conţinutul unei anumite activităţi, ci este condiţionată de circumstanţe exterioare subiectului.

Motivația intrinsecă (intrinsecă) - motivația asociată nu cu circumstanțe externe, ci cu însuși conținutul activității.

Motivație pozitivă și negativă . Motivația bazată pe stimulente pozitive se numește pozitivă. Motivația bazată pe stimulente negative se numește negativă.

Răsplată - acesta este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Dar oamenii au concepte specifice de valoare și, prin urmare, evaluarea recompensei și a valorii sale relative este diferită.

Recompensa intrinseca lucrarea în sine dă. De exemplu, acesta este un sentiment de obținere a unui rezultat, conținutul și semnificația muncii efectuate și stima de sine. Prieteniile și comunicarea care apar în timpul muncii sunt, de asemenea, văzute ca recompense intrinseci. Cel mai simplu mod de a asigura recompense interne este de a crea condiții de lucru adecvate și de a defini cu exactitate sarcina.

Recompensa extrinsecă - nu ia naștere din munca în sine, ci este dată de organizație. Exemple de recompense extrinseci sunt salariul, promovarea, simbolurile statutului de muncă și prestigiul (cum ar fi un colț Zona personală), laude și recunoaștere și plăți suplimentare ( concediu suplimentar, masina de serviciu, plata anumitor cheltuieli si asigurare).

Nevoie - aceasta este nevoia experimentată și realizată de o persoană pentru ceea ce este necesar pentru a-și menține corpul și a-și dezvolta personalitatea. Nevoia este de obicei îndreptată către un obiect.

Clasificarea nevoilor:

• nevoi biologice (experiența nevoii de respirație, nutriție, apă, schimb de căldură normal, mișcare, autoconservare, conservare a speciilor și alte nevoi asociate cu organizarea biologică a omului);
• nevoi sociale (nevoia individului de relații diverse cu ceilalți oameni, de autorealizare, autoafirmare, recunoaștere publică a meritelor);
• nevoi ideale (cunoașterea lumii înconjurătoare în ansamblu și în particularitățile ei, conștientizarea locului cuiva în această lume, căutarea sensului existenței sale).
• fiziologic;
• existențial;
• social;
• prestigios;
• spiritual;
• educational;
• estetic

1. Teoriile de conținut ale motivației

Motiv de autoafirmare - dorinta de a se impune in societate; asociat cu respectul de sine, ambiția, iubirea de sine. O persoană încearcă să demonstreze altora că valorează ceva, se străduiește să obțină un anumit statut în societate, vrea să fie respectată și apreciată. Uneori, dorința de autoafirmare este denumită motivație de prestigiu (dorința de a obține sau de a menține un statut social ridicat).

Motivul identificării cu o altă persoană - dorința de a fi ca un erou, idol, persoană cu autoritate (tată, profesor etc.). Acest motiv te încurajează să lucrezi și să te dezvolți. Este relevant mai ales pentru adolescenții care încearcă să copieze comportamentul altor persoane.

Dorința de a fi ca un idol - un motiv esențial al comportamentului, sub influența căruia o persoană se dezvoltă și se îmbunătățește. Identificarea cu o altă persoană duce la creșterea potențialului energetic al individului datorită „împrumutării” simbolice a energiei de la idol (obiect de identificare): putere, inspirație și dorința de a lucra și de a acționa ca erou (idol, tată, etc.) a făcut.

Motiv de putere - dorinta individului de a influenta oamenii. Motivația de putere (nevoia de putere), în anumite circumstanțe, poate fi o forță motrice semnificativă a acțiunii umane. Aceasta este dorința de a ocupa o poziție de conducere într-un grup (colectiv), o încercare de a conduce oamenii, de a determina și de a-și reglementa activitățile.

Motive procedural-substantive - încurajarea activității prin procesul și conținutul activității, și nu factori externi. Sensul activității în timpul actualizării motivelor procedurale și de conținut rezidă în activitatea în sine (procesul și conținutul activității sunt factorul care încurajează o persoană să manifeste activitate fizică și intelectuală).

Motive extrinseci (externe). - un astfel de grup de motive când factorii motivatori se află în afara activității. În cazul motivelor extrinseci, activitatea este încurajată nu de conținutul sau procesul activității, ci de factori care nu au legătură directă cu aceasta (de exemplu, prestigiul sau factorii materiali).

Motiv de auto-dezvoltare - dorinta de auto-dezvoltare, auto-perfectionare. Acesta este un motiv important care încurajează o persoană să muncească din greu și să se dezvolte. Potrivit lui Abraham Maslow, aceasta este dorința de a-și realiza pe deplin abilitățile și dorința de a te simți competent. De regulă, a merge înainte necesită întotdeauna un anumit curaj. O persoană se ține adesea de trecut, de realizările sale, de pace și stabilitate. Frica de risc și amenințarea de a pierde totul îl țin înapoi pe calea auto-dezvoltării.

1. Teoriile procesuale ale motivației în management.

Obiectul de studiu este etapa „scop-acțiune”. Adică studiul a ceea ce face ca o persoană să acționeze (sau să nu acționeze), să-și direcționeze (sau să nu-și direcționeze) eforturile pentru a-și atinge scopul.

În managementul personalului, metodele structurale sunt de o importanță deosebită, adică metode care presupun lucrul la nivel de sistem. Acestea includ: metoda de clarificare a cerințelor, metoda de utilizare a mecanismelor de coordonare și integrare, metoda de stabilire a obiectivelor, metoda de utilizare a unui sistem de recompense. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Metoda de clarificare a cerințelor. Ideea metodei de clarificare a cerințelor este de a defini clar ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și departament. Parametrii care ar trebui menționați aici includ nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate, precum și politicile, procedurile și regulile definite. Una dintre cele mai eficiente forme aceasta metoda este dezvoltarea caracteristici de calificare.

• - denumirea lucrării;
• - loc de munca;
• - Obiectiv;
• - responsabilitatea managerului;
• - responsabilitatea angajatului;
• - interactiunea angajatului in procesul de prestare a muncii;
• - standardele (normele) de lucru necesare;
• - efortul depus pentru finalizarea lucrării;
• - care sarcini sunt simple și care sunt complexe.

Procesul de analiză a postului poate fi împărțit în 4 etape:

Etapa 1: În această etapă se colectează și se studiază informații despre sarcinile care trebuie îndeplinite în fiecare post și abilitățile necesare pentru îndeplinirea acestor sarcini. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice conținutul lucrării, natura implementării acesteia și condițiile de lucru, precum și să se facă distincția între elementele activității.

Printre principalele modalități de studiu și cercetare a muncii se numără: observația continuă; observație selectivă; interviu simplu; interviu de grup; utilizarea chestionarelor și chestionarelor.

În etapa 2, are loc o analiză a cerințelor pentru executant (proprietățile lucrătorilor), în cadrul căreia se realizează „traducerea” caracteristicilor muncii în caracteristicile unei persoane, adică în „ calificări” sau „condiții prealabile de adecvare”. În acest caz, putem evidenția problema recunoașterii bazate pe vizibil (sarcină, muncă) și invizibil (trăsături de personalitate ale angajatului). Analiza cerințelor pentru executant constă în determinarea cerințelor pentru calitățile fizice, psihice, sociale și intelectuale ale salariatului, rezultate din caracteristicile obiective (măsurarea calitativă) ale sarcinii de muncă. Analiza cerințelor pentru executant presupune compararea aptitudinii profesionale a angajatului cu cerințele care îi sunt prezentate, precum și studierea deficiențelor din munca angajatului și compararea acesteia (munca efectivă efectuată) cu standardul de performanță.

La etapa 3 se analizează semnificația cerințelor identificate. Atunci când se analizează semnificația cerințelor, este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

• - În ce măsură sunt necesare condițiile individuale de fitness?
• - Cât de semnificative sunt cerințele individuale pentru angajat?
• - care sunt criteriile de semnificație a acestor cerințe?
• - Care sunt diferențele individuale în ceea ce privește rezistența? si etc.

La etapa 4 se elaborează un profil de cerințe pentru post (locul de muncă). Profilul cerințelor postului conține toate cerințele pe care un angajat trebuie să le îndeplinească pentru a face față cu succes sarcinilor relevante. Baza aplicării metodei profilului la dezvoltarea caracteristicilor de calificare este prezența unui catalog detaliat de cerințe pentru o persoană în funcție de munca pe care o desfășoară, ținând cont de caracteristicile cantitative ale posturilor și ale personalului.

Dezvoltarea caracteristicilor de calificare va face posibilă clarificarea cerințelor de bază pentru angajat și, pe baza unui indicator obiectiv, rezolvarea conflictului dacă sursa acestuia este o înțelegere greșită a cerințelor pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Metoda de utilizare a mecanismelor de coordonare și integrare.

Unul dintre cele mai comune mecanisme este formarea unui lanț de comenzi. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. În multe privințe, ierarhia autorității este determinată de structura organizatorică a întreprinderii. Există tipuri de structuri în care este dificil să se stabilească subordonarea unui anumit angajat, sau un angajat poate fi implicat în diferite grupuri și raportează diferiților manageri. Acest lucru cauzează adesea probleme structurale.

Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat apelând la un superior comun, cerându-i acestuia să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le implementeze. La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi echipele interfuncționale, grupurile operaționale și întâlnirile interdepartamentale.

Una dintre metodele de rezolvare a acestui tip de conflict este formarea unei ierarhii de centre de responsabilitate care determină structura companiei. Setul format de centre de responsabilitate și ierarhia acestora este stabilit de un document de reglementare intern - Regulamente, care include o descriere a tipurilor de centre de responsabilitate, componența și ierarhia acestora, atribuțiile managerilor, procedura de calcul (planificare și contabilitate) rezultate financiare activităţi bazate pe aplicarea unui sistem de indicatori cheie.

Lanțul tehnologic al procedurii de întocmire a documentației organizatorice și juridice cuprinde:

• - culegerea si studierea actelor legislative si de reglementare in vigoare, standard aprobat si eșantion de prevederi, instrucțiuni, recomandări și metode, documente organizatorice și juridice valabile anterior;
• - colectarea și studierea documentelor administrative ale organizației referitoare la obiectul reglementării (documente constitutive, ordine privind crearea diviziunilor structurale, masa de personal si altii);
• - interviuri cu conducerea organizației și principalele divizii structurale, specialiști de frunte, angajați conform unei scheme de întrebări preelaborate, pentru a afla părerea acestora asupra conținutului viitorului document organizatoric și juridic;
• - dezvoltarea conceptului de document organizatoric și juridic (scop, structură, secțiuni principale, prevederi fundamentale etc.); coordonarea conceptului cu funcționarii și angajații interesați;
• - intocmirea primei versiuni a documentului organizatoric si juridic, transmiterea copiilor de pe acesta catre functionarii si angajatii interesati, colectarea comentariilor, sugestiilor si dorintelor;
• - generalizarea si analiza feedback-ului primit, intocmirea versiunii finale (schiftului) a documentului organizatoric si juridic;
• - coordonarea (vizualizarea) proiectului de document cu funcționarii interesați și șefii unităților structurale funcționale relevante;
• - semnarea, aprobarea documentului, transmiterea acestuia la unitatile structurale pentru studiu de catre angajati si utilizare in munca;
• - aplicarea semnăturilor angajaților pe document care indică familiarizarea cu documentul;
• - controlul de către manageri de toate gradele asupra implementării cerințelor și regulilor stabilite prin documentul organizatoric și legal;
• - introducerea periodică a modificărilor și completărilor la documentul organizatoric și juridic în conformitate cu evoluția activităților organizației, a diviziilor structurale, a metodelor de management, a metodelor de documentare și a tehnologiei de producție.

Acest document este aprobat director general(presedinte) societatii. Șefii diviziilor structurale au dreptul de a face propuneri de modificări și completări la acest document.

Metoda de stabilire a obiectivelor. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun. Se formează un arbore de scopuri, începând cu misiunea întreprinderii.

În continuare, în conformitate cu obiectivele direcției generale de dezvoltare a întreprinderii, se formează un sistem de obiective (cu indicatorii țintă corespunzători) pentru fiecare divizie. Numărul și varietatea obiectivelor de management este atât de mare încât nicio organizație nu se poate lipsi de o abordare integrată și sistematică a stabilirii componenței acestora. Un model de organizare a obiectivelor diferitelor niveluri de management într-un singur sistem complex numit „arborele obiectivelor”. Procedura de construire a unui arbore de obiective include mai mulți pași secvențiali.

Prima etapă: determinarea vârfului copacului - scopul general al organizației. La o anumită etapă de timp nu pot exista mai multe obiective comune. În funcție de acest scop, se determină rezultatul final al activității și eficacitatea acestui rezultat.

Următorul pas este formarea nivelurilor ulterioare în domenii de activitate sau descompunerea obiectivelor. Fiecare nivel ulterior este format astfel încât să asigure atingerea scopurilor unui nivel superior. Fiecare „ramură” a arborelui descrie nu o modalitate de a atinge un obiectiv, ci un rezultat final specific exprimat de un indicator. Subobiectivele unui nivel de descompunere sunt independente (paralele) unele de altele.

Ierarhia obiectivelor este direct legată de structura întreprinderii și de caracteristicile acesteia. Cu atât mai dificil structura organizationalaîntreprindere și cu cât are mai multe tipuri diferite de activități, cu atât mai multe niveluri de descompunere și mai complex este arborele obiectivelor. Nivelurile de descompunere reflectă nivelurile ierarhice de management la întreprindere.

Identificarea nivelurilor ierarhiei obiectivelor se poate realiza atât pe baza principiului funcțional al managementului, cât și pe principiul produs-piață. Diferențierea funcțională este asociată cu gruparea în funcție de conținutul activităților: producție, personal, marketing, finanțe. Gruparea unităților în acest caz se realizează pe baza unității de funcții îndeplinite. În cazul unei organizații bazate pe un principiu produs-piață, angajații sunt uniți pe principiul producției în comun a unui produs, pentru a servi un anumit grup de consumatori sau o piață geografică.

Pentru o organizație construită pe baza diviziunii funcționale, arborele obiectivelor este construit după principiul: obiectivul întreprinderii - obiective funcționale (pe diviziune) - obiective operaționale. Pentru o organizație bazată pe principiul produs-piață: scopul întreprinderii - scopurile afacerilor - scopurile operaționale. În practică, aceste două abordări sunt adesea combinate, iar structura arborelui obiectivelor va arăta astfel: obiectivul întreprinderii - obiectivele de afaceri - obiectivele funcționale ale departamentelor - obiectivele operaționale.

A treia etapă este evaluarea conflictului de obiective. Conflictele apar la trei niveluri.

Conflictul extern este o contradicție între obiectivele companiei și tendințele de dezvoltare Mediul extern. Natura acestor conflicte este variată. De exemplu, un conflict între preferințele consumatorilor și obiectivele întreprinderii, exprimat în creșterea vânzărilor unui produs standard. În acest caz, una dintre cerințele de bază este încălcată - realizabilitatea obiectivelor. De regulă, conflictul extern de obiective se manifestă ca un conflict de interese al companiei și al unor subiecte de piață precum clienții, parteneri de afaceri, investitori, instituții publice și guvernamentale. Rezolvarea unui conflict extern de scopuri se realizează fie prin introducerea unor reglementări stricte ale regulilor și normelor de comportament ale unei companii în piață (legi privind publicitatea, concurența, protecția consumatorilor etc.), fie prin găsirea unui compromis care presupune un nivel. de acord de interese acceptate de toti sub forma foloaselor primite de fiecare parte .

Conflictul intern de obiective este rezultatul conflictelor de interese existente ale proprietarilor, managerilor și personalului companiei. Se manifestă fie printr-o nepotrivire a obiectivelor între nivelurile de management, fie printr-o discrepanță între complexitatea și acceptabilitatea obiectivelor și nivelul de calificare al executorilor lor specifici. În primul rând, conflictul de obiective ar trebui rezolvat la nivelul „triunghiului strategic”. Determinarea priorităților pentru obiectivele de dezvoltare ale unei întreprinderi necesită, în primul rând, coordonarea intereselor proprietarilor și managerilor de top. În caz contrar, dominația intereselor oricăruia dintre aceste grupuri decizionale va duce la rezistența la schimbare din partea celuilalt. În acest caz, vorbiți despre termen lung dezvoltare eficientăîntreprinderea devine problematică. Modul de rezolvare a acestui conflict poate fi cel mai adesea, pe de o parte, includerea managerilor de top în componența proprietarilor, iar pe de altă parte, o implicare mai activă a proprietarilor în procesul de conducere a companiei. Prezența unui conflict de interese între managerii de top și personal duce la înlocuirea obiectivelor corporative la nivel funcțional de gestionare a obiectivelor personale ale angajaților, ceea ce afectează eficacitatea muncii acestora. Angajații companiei sunt cei care devin frâna tuturor schimbărilor efectuate de conducerea companiei. Personalul devine insensibil la obiectivele companiei și, prin urmare, nu depune eforturi pentru a le atinge. O modalitate de rezolvare a acestui conflict poate fi fie creșterea interesului material al fiecăruia față de rezultatele activităților întregii organizații, fie implicarea angajaților în procesul de management aflat deja în etapa de alegere a obiectivelor. Acesta din urmă este determinat în mare măsură de curent cultură corporatistă organizatii.

Conflictul temporal este o încălcare a coerenței obiectivelor strategice, tactice și operaționale. De regulă, se manifestă printr-o schimbare a accentului în management spre rezolvarea problemelor curente. Obiectivele strategice sunt înlocuite raspuns prompt la schimbările externe și interne emergente. Ca urmare, întreprinderea pierde principalele linii directoare pentru dezvoltarea sa. Obiectivele nu mai sunt clare pentru majoritatea angajaților. Motivația scade, ceea ce duce la o scădere a potențialului de adaptare al firmei. Rezolvarea conflictelor temporare se realizează prin separarea nivelurilor de control asupra atingerii obiectivelor actuale și strategice.

Metoda de utilizare a sistemului de recompense. Pentru a evita conflictele, este necesar să se adopte o abordare foarte responsabilă a sistemului de motivare a personalului. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor. Utilizarea sistematică și coordonată a sistemelor de recompensă pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict într-un mod care este în concordanță cu dorințele managementului.

Este deosebit de dificil să se organizeze un astfel de sistem motivațional în întreprinderile cu un sistem de remunerare strict reglementat. Majoritate companii străineîn aceste cazuri se folosește un sistem de „grade” (grupe de posturi de un anumit tip), care permite evaluarea cât mai obiectivă a contribuției fiecărui angajat la activitățile organizației și munca la toate nivelurile de subordonare. Esența sistemului se rezumă la stabilirea unor criterii de performanță care exclud conflictele de interese ale diferitelor departamente și angajați.

La elaborarea unui sistem de notare se folosesc de obicei mai multe metode de evaluare a locurilor de muncă: metoda Scor(pe baza factorilor compensabili și determinarea ponderii acestora) și metoda de clasificare (posturile sunt repartizate în funcție de pozițiile din sistemul de grade). Ca urmare, se formează o abordare integrată a evaluării locurilor de muncă, ținând cont de corelațiile existente de niveluri. salariileîn cadrul companiei şi evaluarea expertului.

Lucrările privind formarea unui sistem de clasificare ar trebui efectuate în etape. Un eșantion de referință de locuri de muncă tipice este realizat pentru a le descrie și evalua. Ei creează o listă de locuri de muncă la toate nivelurile ierarhice și zonele funcționale ale afacerii companiei. Locurile de muncă sunt evaluate conform unui set de criterii care reflectă cel mai pe deplin întreaga gamă de activități ale companiei: cunoștințe și experiență, scară de management și responsabilitate, costul erorii, rezolvarea problemelor, nivelul de comunicare, gradul de influență, activitatea fizică. Fiecare dintre acești factori conține doi sau trei subfactori de diferite grade de severitate. De exemplu, factorul „cunoștințe și experiență” constă din doi subfactori: „educație” și „experiență”. Subfactorul „Educație” are 12 grade de exprimare, subfactorul „Experiență” are șase.

Ca rezultat, se creează un clasificator de note pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare a locurilor de muncă tipice. Pe baza rezultatelor evaluării la locul de muncă, se stabilește o dependență clară a nivelului de clasă de tipul de producție. Posturile de specialiști și de manageri ai producției auxiliare se încadrează de obicei într-un grup de grade mai mici decât specialiștii și managerii producției principale și managementul resurselor. Contează și influența pieței muncii. Specialisti implicati in domeniu tehnologia Informatiei, au adesea mai multe nivel inalt nota comparativă, de exemplu, cu specialiştii în finanţe şi contabilitate.

În situații excepționale, poate fi necesară stabilirea unui salariu pentru un angajat care depășește valoarea maximă a gradului. De exemplu, în cazul unei creșteri a valorii de piață a unui anumit loc de muncă, sau în cazul în care un angajat, în ceea ce privește nivelul său de calificare și experiență, a atins valoarea maximă a notei, dar nu poate fi transferat către clasa urmatoare. În acest scop, există o zonă de grad de rezervă care depășește valoarea maximă cu 30%. Din zona de rezervă se poate stabili o indemnizație pentru calificare profesională și calificări înalte pentru muncitori și specialiști sau un salariu individual pentru manageri.

În practica rusă, metoda de remunerare este folosită cel mai des, iar mulți manageri consideră că compensarea materială permite părților în conflict să se „obișnuiască” cu orice situație. Din punctul de vedere al teoriei lui Maslow, acest lucru este într-adevăr adevărat, dar numai la nivelul nevoilor primare. Orice motivator tinde să-și piardă relevanța. Este mai indicat să alegeți una sau alta metodă de rezolvare a conflictului prin analiza situației și pe baza cauzei conflictului.

Metoda de clarificare a cerințelor este cea mai eficientă atunci când există o lipsă de comunicare; metoda de utilizare a mecanismelor de coordonare și integrare - cu resurse limitate divizibile și interdependență a sarcinilor; metoda de stabilire a scopurilor - cu diferente de valori prezentate, comportament, nivel de educatie; Metoda de utilizare a sistemului de recompense este deosebit de importantă atunci când nu există o motivație insuficientă a personalului. Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui grup implicat în managementul conflictului este de a determina adevărata sa cauză, care poate fi acoperită de relațiile interpersonale, în timp ce conflictul, de fapt, este de natură structurală.

Pentru a rezolva conflictele organizaționale, așa-numitele metode structurale managementul conflictelor în cadrul organizației. Aceste metode sunt asociate cu utilizarea modificărilor în structura organizației pentru a rezolva conflictele care s-au dezvoltat deja. Acestea au ca scop reducerea intensității conflictului.

Aceste metode includ:

Metode legate de utilizarea de către un lider a funcției sale în organizație (ordine, instrucție, directivă etc.);

Metode legate de „divorțul” părților organizației părților în conflict sau reducerea interdependenței acestora;

Metode asociate cu crearea unui anumit „backlog” în activitatea departamentelor interdependente (stoc de materiale și componente);

Metode legate de introducerea unui mecanism special de integrare pentru unitățile aflate în conflict (adjunct general, curator sau coordonator etc.);

Metode asociate cu comasarea diferitelor divizii și atribuirea acestora sarcină comună(de exemplu, combinarea departamentului de muncă și salarii și departamentul de personal într-un departament de dezvoltare a personalului, conceput să se ocupe de dezvoltarea fiecărui angajat în parte în ceea ce privește creșterea lui, și nu doar de funcțiile de decontare și contabilitate).

Situație conflictuală- o situație în care există interese conflictuale. O situație de conflict se dezvoltă într-un conflict ca urmare a acțiunilor unei persoane de a limita capacitatea altei persoane de a-și realiza interesele. Pentru a limita o altă persoană în atingerea scopurilor sale, este necesar să folosiți forța într-o formă sau alta, de exemplu, fizică, juridică, morală.

Conflict reprezintă o confruntare care apare spontan între diverse părți, comportamentul unei persoane, grup sau organizație care împiedică sau limitează un alt participant în atingerea scopurilor sale.

Dacă există opoziție, dar nu există sentimente negative sau, dimpotrivă, se trăiesc emoții negative, dar nu există opoziție, atunci acesta nu este un conflict, ci o situație pre-conflict. Astfel, sentimentele negative și opoziția subiecților sunt presupuse ca componente obligatorii ale unui conflict, ceea ce se reflectă în definiția lui A. Ya. Antsupov și A. I. Shipilov: „Conflictul este înțeles ca cea mai acută modalitate de rezolvare a contradicțiilor semnificative care apar în proces de interacțiune, care constă în contracararea subiecților de conflict și de obicei însoțit de emoții negative.”

Este important să se țină cont de faptul că acțiunea poate fi luată în considerare atât pe plan extern, cât și pe plan intern.

În același timp, orice conflict reprezintă o contradicție actualizată, adică valori, atitudini și motive opuse întruchipate în interacțiune. Se poate considera destul de evident că, pentru a fi rezolvată, o contradicție trebuie neapărat să fie întruchipată în acțiuni în ciocnirea lor. Numai prin ciocnirea acțiunilor, literale sau imaginabile, contradicția se dezvăluie.”

O definiție interesantă este oferită de N.V. Grishina: „Un conflict acționează ca un fenomen bipolar - o confruntare între două principii, manifestându-se în activitatea părților care vizează depășirea contradicției, iar părțile în conflict sunt reprezentate de un subiect activ. (subiecte).”

Conceptul de „conflict” este sinonim cu următoarele concepte:

Dispute, rivalitate - competiție amicală sau luptă ostilă pentru atingerea unui scop;

Arte marțiale - conflict armat;

Luptele este o ciocnire între adversari individuali;

Scandalul este o ciocnire publică sau o ceartă zgomotoasă.

Într-o viață comună, într-o muncă sau într-o afacere similară, interesele tuturor participanților nu pot fi consecvente tot timpul. Principalele puncte de nepotrivire sunt: ​​- interese;

- lipsa echilibrului între drepturi și responsabilități. Principalele cauze ale conflictelor în organizațiile existente:

Distribuția resurselor (indiferent ce) - chiar și în cele mai mari organizații sunt întotdeauna limitate, oamenii își doresc întotdeauna mai mult, nu mai puțin, așa că nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la tipuri variate conflict;

Interdependența sarcinilor - posibilitatea de conflict există oriunde o persoană sau un grup depinde de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini sarcinile (de exemplu, când este încălcat principiul unității de comandă);

Diferențe de idei și valori - în loc să evalueze obiectiv o situație, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale acesteia care, în opinia lor, sunt favorabile grupului sau realizării nevoilor personale;

Diferențe de comportament și experiență de viață, de vârstă, nivel și specificul educației, în modul de îmbrăcare - oamenii se pot comporta într-un mod care nu este acceptat în echipă, de exemplu, agresiv și ostil, sunt gata să provoace fiecare cuvânt , care creează în jurul lor o atmosferă plină de conflicte;

Creșterea nevoii de specialiști și a dependenței managerilor de cunoștințe profesionale specialişti (conflicte între specialişti cu normă întreagăși personalul administrativ și managerial) - personalul administrativ și specialiștii se consideră reciproc și își evaluează rolurile în organizație din diferite poziții, de exemplu, odată cu creșterea importanței cunoștințelor tehnice și a experienței în toate domeniile organizației, rolul specialiștilor tehnici este în expansiune din ce în ce mai mare, ceea ce duce la escaladarea conflictelor între tehnici și personal administrativ, dar gradul din ce în ce mai mare de complexitate, specializare și competiție în activitățile majorității organizațiilor duce la faptul că conflictele dintre specialiști și manageri devin preocuparea principală a managementului atunci când gestionează comportamentul organizației în ansamblu;

Comunicari nesatisfacatoare - motive precum: criterii de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu acuratete responsabilitatile locului de muncași funcțiile tuturor angajaților și departamentelor, prezentarea cerințelor de muncă care se exclud reciproc, comunicarea slabă a informațiilor - pot servi atât ca cauză, cât și ca urmare a conflictului, pot acționa ca catalizator al acestuia, împiedicând angajații individuali sau un grup să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora.

Apariția punctelor de nepotrivire a intereselor este un proces constant, prin urmare situațiile conflictuale și, prin urmare, conflictele, sunt inevitabile și inevitabile. Sunt un fragment firesc din viața oricărei echipe, deci apariția unui conflict este Este în regulă. Absența completă a conflictului în cadrul organizației nu este doar o condiție imposibilă, ci și nedorită.

Conflictul nu duce întotdeauna și nu duce neapărat la distrugere. Dimpotrivă, este unul dintre principalele procese care servesc la conservarea întregului. La anumite condiții Conflictele pot ajuta la menținerea viabilității și sustenabilității unei organizații. Conflictul nu trebuie perceput ca un fenomen neechivoc distructiv și nu ar trebui evaluat în același mod clar.

Conflictul conține potențiale oportunități pozitive: conflict schimbare adaptare supraviețuire. Valoarea conflictului este că este un stimul pentru schimbare, este o provocare care necesită un răspuns creativ.

Conflictul poate fi gestionat și gestionat în așa fel încât consecințele sale negative și distructive să poată fi minimizate sau eliminate, iar posibilitățile sale constructive sporite. Aceasta înseamnă că conflictul este ceva cu care se poate lucra. Gestionarea conflictelor ar trebui să fie recunoscută de manager ca un interes social și personal general.

Conflictele ajută la dezvăluirea unei diversități de puncte de vedere, a unui număr mai mare de alternative sau probleme și oferă Informații suplimentare etc. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și, prin urmare, de a satisface nevoile personale de stima și putere. În plus, prezența conflictului poate duce la implementarea mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor.

Conflictul poate fi funcțional, ducând la creșterea eficienței organizaționale, sau disfuncțional, ducând la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficacității organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți motivele apariției sale, tipul și posibilele consecințe, ceea ce vă permite să alegeți cel mai mult metoda eficienta permisiunea lui.