restructurarea afacerilor prin sinergie

Companiile în creștere tind să nu aibă un management superior competent. Orice îmbunătățire a conducerii creează sinergii semnificative. Acest efect crește dacă conducerea companiei a întâmpinat deja probleme similare și are experiență în rezolvarea acestora. Dacă problemele sunt noi și necunoscute, iar managerul nu are experiență în rezolvarea lor, atunci există amenințarea unui efect negativ din partea deciziilor managementului incompetent. Astfel, sinergia managementului, ca și alte tipuri de sinergie, poate fi atât pozitivă, cât și negativă. Un manager competent, având cunoștințe sistemice despre organizație, își poate îmbunătăți semnificativ indicatorii de performanță; un analfabet, dimpotrivă. Dacă potențialele sinergii ale firmei devin reale, depinde de modul în care este gestionată producția.

Pe scurt, firma caută combinații în care efectul sumei este mai mare decât suma efectelor părților. Toate efectele sinergice țintă pot fi descrise prin trei variabile:

creșterea profitului;

reducerea cheltuielilor de exploatare;

reducerea nevoii de investiții.

Strategia de sinergie

Sinergie (sinergie) - avantaje strategice care apar atunci când două sau mai multe întreprinderi sunt unite într-o mână. Eficiența crește, ceea ce se manifestă prin creșterea productivității și (sau) reducerea costurilor de producție; efectul acțiunilor comune este mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale. Inițial, termenul de sinergie a fost derivat din termenul de sinergie, care în biologie înseamnă cooperare între diferite organe. Termenul de „sinergie” a fost inventat de I. Ansoff pentru a justifica structurile de grup din organizarea unei companii. În prezent, în literatura economică, ambii termeni sunt utilizați ca sinonimi. Beneficiile sinergiei sunt definite ca 2 + 2 = 5, cu alte cuvinte, rentabilitatea totală a tuturor investițiilor de capital ale companiei este mai mare decât suma indicatorilor de rentabilitate pentru toate unitățile sale de afaceri fără a ține cont de avantajele utilizării comune. resurse şi complementaritate. Aceasta determină relevanța temei de cercetare a lucrării de curs. Scopul cercetării lucrărilor de curs este de a studia sinergia, sursele de sinergie. Pentru atingerea acestui scop, este necesară îndeplinirea următoarelor sarcini: - darea conceptului de sinergie; - clasifică tipuri de sinergie; - dați exemple de sinergie; - studiază evaluarea efectelor sinergice. Obiectul cercetării este managementul strategic, subiectul cercetării este sinergia. Lucrări de curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Strategia de sinergie este o strategie pentru obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri ( unitati de afaceri) într-o mână. Prezența unui efect de sinergie și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care se manifestă în cele din urmă la diferite piețele de mărfuriîn reducerea costurilor sau în dobândirea de proprietăţi unice pentru produse. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței operaționale datorită partajarea resurse (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (vânzări în comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Semnificația strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât într-o situație în care acestea sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia un element important în selecția, dezvoltarea și detalierea unei strategii. Ei notează că sinergiile - oricât de mari ar fi ele - nu se vor produce de la sine, ci trebuie planificate și extrase. Și acest lucru este posibil dacă sinergiile sunt identificate, definite și încorporate în planuri solide. Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul unei singure unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activității comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

B. Karlof observă că mulți manageri evită să folosească termenul „sinergie” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar puțin în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „levier strategic”, „interconexiuni”, „raționalizare”, „avantaj de cost”. Termenul a fost introdus pentru prima dată de I. Ansoff pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul unei companii. În opinia sa, „în sensul său inițial, conceptul de sinergie a reprezentat o tranziție de la principiul economiilor de scară în producție la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor unități strategice de afaceri. ” Conditiile magazinului Utilizarea acestei strategii este proprietatea comună a resurselor și domeniilor de activitate sau unirea voluntară a eforturilor. Este efectul sinergic la care se referă managerii atunci când justifică necesitatea de a achiziționa sau fuziona întreprinderi5.

Cu toate acestea, efectul sinergic este un fenomen extrem de complex; realizarea lui depinde de combinarea cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este indicat să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile în cauză. Acest lucru va elimina gândirea la nivelul dorințelor și așteptărilor, care este atât de adesea inerentă strategiilor de căutare a unui efect sinergic. În plus, managementul întreprinderii trebuie organizat în așa fel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea managerilor unităților de afaceri. ÎN in caz contrar apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să plece de la trei considerente:

Se crede că cu cât instabilitatea așteptată este mai mare Mediul externși severitatea concurenței, cu atât importanța sinergiei este mai mare pentru obținerea succesului.

Principala problemă în dezvoltarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: creșterea flexibilității managementului reduce potențialele profituri și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și eventualele compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot anula orice beneficiu de cost.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diferitelor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale atât la nivel național, cât și internațional. nivel international. La scară națională, rezultatul acestei strategii este crearea de rețele de marketing tipuri variate, care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii dintre producție și vânzări.

Sinergia, care se bazează pe potrivirea resurselor și capacităților unei firme, determină succesul noilor sale întreprinderi. Unele companii (cum ar fi conglomeratele) pot ignora potențialele sinergii ale firmelor lor, în timp ce altele se abțin de la eforturile care vizează obținerea efectului activităților comune în cazurile în care realizarea acesteia necesită restructurare corporativă sau redistribuire a eforturilor de management. Astfel, sinergia este una dintre posibilele componente cheie ale strategiei la nivel corporativ. I. Ansoff a definit baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activităților independente ale acestora). Ecuația sinergiei se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile pentru două unități de afaceri prin creșterea ratelor de utilizare a fabricii, împărțirea personalului sau combinarea eforturilor de vânzări.

Cu toate acestea, sinergia afectează și alte beneficii mai abstracte, care sunt numite sinergii de management. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele dobândite într-una dintre unitățile de afaceri într-un nou domeniu de activitate. În cazul în care aceasta este urmată de o calitate mai bună decizii de management, există sinergie. Opusul se întâmplă atunci când managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să execute decizii proaste. Rezultatul este o eficiență scăzută a activităților companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia firmei trebuie să găsească alinierea în cinci domenii: trei externe - clienți, concurenți și tehnologie și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este de a obține un beneficiu maxim din utilizarea resurselor și de a crea resurse adecvate. În acest caz, sinergia este considerată ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (materiale) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (intangibile). Acesta din urmă se referă la resurse intangibile, care pot fi un nume de marcă, cunoștințe ale consumatorilor, posesie de tehnologie, puternice, asigurând o implicare ridicată a angajaților, cultură corporatistă. Activele invizibile, datorită unicității lor, reprezintă cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi achiziționate pe bani, pot fi folosite și dezvoltate în diverse departamente ale companiei, pot fi combinate sau folosite în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Compania ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea ratei de utilizare a resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea în piață nouă in conditii de supraproductie la cea actuala. Prin creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este adevărata sursă de sinergie.

Strategia sinergiei este de a obține un avantaj competitiv prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri sub o singură umbrelă. Capacitatea de a gestiona sinergia creează un avantaj competitiv, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și, în cele din urmă, se va manifesta pe diverse piețe de produse prin reducerea costurilor sau prin achiziționarea de proprietăți unice de către produse. Această strategie presupune creșterea eficienței operaționale prin utilizarea îmbunătățită a resurselor (sinergia tehnologiei și a nivelurilor de cost), a infrastructurii de piață (vânzări în comun) sau a domeniilor de activitate (sinergia de planificare și management). Semnificația acestei strategii este că ajută la creșterea profitabilității producției atunci când unitățile de afaceri sunt mai interconectate decât într-o situație în care sunt gestionate separat. Dar un efect sinergetic nu poate apărea de la sine; trebuie să fie planificat și să îl poată extrage. Sinergiile trebuie identificate, definite și incluse în rațiunea planului.

Efectul sinergic este cel mai pronunțat la nivel corporativ, dar este posibil și în cadrul unei unități strategice de afaceri.

Condițiile de utilizare a acestui avantaj strategic sunt proprietatea comună a resurselor și domeniilor de activitate sau unirea voluntară a eforturilor. Cu toate acestea, apariția unui efect sinergic este un eveniment foarte complex. Realizarea sa depinde de combinarea reușită a mai multor elemente. Înainte de a o planifica, experții ar trebui să facă brainstorming despre cum să obțină acest efect. O mare abilitate managerială trebuie aplicată pentru a se asigura că potențialele sinergii sunt realizate de către managerii unităților de afaceri.

Atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să pornească de la trei considerente:

1. Întreprinderea are o tradiție de utilizare a efectelor sinergice?

2. Ce nivel de relație își asumă conducerea superioară și ce experiență în management are?

3. Ce cerințe și reglementări vor fi stabilite de condițiile de mediu?

Se crede că cu cât turbulențele așteptate ale mediului extern și severitatea concurenței sunt mai mari, cu atât importanța sinergiei pentru realizarea succesului companiei este mai mare. Această strategie stă la baza creării diferitelor alianțe și a altor structuri, atât naționale, cât și internaționale.

În Rusia, cele mai comune tipuri de strategie sunt diferențierea produselor (în industria alimentară) și o strategie de sinergie (care se manifestă prin diversificarea activităților - împreună cu producția principală, întreprinderile se angajează în comerț, tranzacții cu valori mobiliare și investesc în alte întreprinderi).

Strategia low-cost nu a devenit încă răspândită din cauza efectului de factori externi, precum inflația și legile imperfecte, au acoperit în mod semnificativ posibilele economii de resurse interne.

Strategia de focalizare este folosită de obicei de întreprinderile mici. Un tip special de strategie a apărut și în Federația Rusă - strategie de zdrobire. Această strategie este asociată cu împărțirea întreprinderii într-un număr de filiale mici și crearea de structuri de holding pe baza unor întreprinderi mari preexistente.

UDC: 339,9

Afonichkin A.I., Moshkova T.A.

SINERGIE STRATEGICĂ DE DEZVOLTARE A SISTEMELOR CORPORATE

Afonichkin A.I., Moshkova T.A.

SINERGIA STRATEGICĂ A DEZVOLTAREA SISTEMELOR CORPORAȚII

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: sisteme economice, managementul dezvoltării, efect sinergic, strategii ciclice de dezvoltare.

Cuvinte cheie: sisteme economice, managementul dezvoltării, efect sinergetic, strategie ciclică de dezvoltare.

Rezumat: procesul de asigurare a dezvoltării durabile este o caracteristică importantă a procesului de gestionare a sistemelor economice complexe (SE) la diferite niveluri. Eficacitatea dezvoltării depinde de mulți factori care determină cea mai preferată strategie de management al dezvoltării. Eficiența în concordanță cu caracteristicile unui astfel de ES este în mare măsură determinată de componenta sinergetică, care asigură o creștere strategică durabilă în toate domeniile de afaceri ale sistemelor economice. Articolul analizează abordări ale formării unei strategii de dezvoltare a sistemelor economice, sistematizează principalii factori și metode ale etapelor procesului de dezvoltare și identifică factorii. sinergie strategicăși caracteristicile modelului de portofoliu al strategiei de dezvoltare.

Rezumat: procesul de asigurare a unei dezvoltări durabile este caracteristica importantă a managementului sistemelor economice elaborate (SE) de diferite niveluri. Eficienţa dezvoltării depinde de un set de factori care definesc cea mai preferată strategie de management al dezvoltării. Astfel, eficiența, în special în conformitate cu taikh-ul ES, în mult este definită componentă sinergetică care asigură o creștere strategică constantă în toate direcțiile de afaceri ale sistemelor economice. În articol sunt analizate abordări ale formării strategiei de dezvoltare a sistemelor economice, sunt sistematizate factorii majori și metodele etapelor de dezvoltare, sunt definite factorii unei sinergie strategice și caracteristicile modelului unui portofoliu de strategie de dezvoltare.

Introducere. Gestionarea dezvoltării sistemelor economice de tip corporativ (CES) este un proces de management foarte complex care trebuie să țină cont de un număr semnificativ de parametri obiectivi și subiectivi care reflectă numeroase variabile care caracterizează factorii externi și interni ai activității, structura managementului și producției, relațiile dintre participanții corporativi ai SE, zone de management strategic general și local, interese financiare, materiale, manageriale, caracteristici tehnologice. În procesul dezvoltării economice, avantaje competitive, există posibilitatea obținerii unui efect sinergic, dar și riscuri.

Pentru a identifica și analiza factorii de sinergie în procesul de dezvoltare, este necesar să se identifice grupuri de factori care influențează nivelul de sinergie și să rezolve un set de probleme:

Formularea unui model de dezvoltare economică,

Precizați modelele dezvoltarea organizației,

Clarificarea etapelor și conținutului ciclului de viață al dezvoltării IES,

Identificarea factorilor de sinergie și de risc de dezvoltare,

Analizați factorii și evidențiați tendinte de dezvoltare,

Creați un model de sinergie de dezvoltare,

Justificarea metodologiei de evaluare a sinergiei de dezvoltare,

Să prognozeze etapele dezvoltării ciclului de viață, ținând cont de sinergia ciclică formată de strategiile de dezvoltare implementate.

1. Sinergie în dezvoltarea sistemelor corporative

După cum se poate observa din sistemul de sarcini prezentat pentru dezvoltarea IES, una dintre problemele importante ale formării unei strategii de dezvoltare este structurarea țintelor, care necesită schimbarea obiectivelor activităților companiei în toate elemente structurale corporații, iar toate acestea trebuie cuantificate și convenite atât în ​​ceea ce privește nivelurile de descompunere a obiectivelor, cât și în ceea ce privește funcțiile de management.

Lucrările oferă o trecere în revistă a abordărilor de dezvoltare a procedurilor pentru dezvoltarea și formarea unui sistem de obiective interconectate pentru dezvoltarea sistemelor economice. Un set de factori care duc la necesitatea revizuirii obiectivelor de dezvoltare: necesitatea continuării creșterii economice, dar cu alți indicatori de performanță însoțitori (costuri reduse, rate crescute de creștere, o structură diferită a factorilor de dezvoltare etc.); dependența tot mai mare a activităților întreprinderii de condițiile globale; dezvoltarea funcțiilor speciale ale regiunii de origine; modificări ale stilului de viață și cerințe de dezvoltare asociate sfera socială si etc.

Una dintre posibilele abordări pentru implementarea procesului de dezvoltare este concluzia sistem economic la alte poziții strategice, la o nouă fază de dezvoltare, o nouă etapă ciclu de viață, ceea ce necesită o schimbare a priorităților, instrumentelor și mecanismelor în strategia de management al dezvoltării în sine.

Deci, de exemplu, pentru o schimbare pozitii strategice este necesară redefinirea obiectivelor de dezvoltare, descrierea indicatorilor țintă (TP), gama de modificări în TP a sistemului economic și formarea unei imagini a stării viitoare dorite atât a întregului sistem economic în ansamblu, cât și a tuturor componentelor sale structurale. . În procesul de dezvoltare a IES, datorită complexității structurale a structurii IES și a procedurilor de management al dezvoltării asociate coordonării proceselor, ierarhiei indicatorilor, funcțiilor, participanților la proces etc., apare un efect sistemic de emergență, generând sinergie, inclusiv în procesul de dezvoltare a sistemului economic.

Efectul sinergic în procesul de dezvoltare (în plus față de cel principal) se manifestă în implementarea funcțiilor de conducere în procesul de dezvoltare corporativă în sisteme economice complexe structural cu un număr mare de elemente structurale cu îndeplinirea în comun a funcțiilor și sarcinilor individuale. Din punct de vedere al analizei sistemului, cu cât sistemul este mai complex, cu atât este mai pronunțată creșterea ratei de creștere a eficienței activității ca urmare a integrării elementelor individuale în sistem unificat.

Apariția sinergiilor în activitățile IES, inclusiv în procesul de management al dezvoltării, este asociată cu utilizarea acelorași resurse, active, potențial comun existent în diferite tipuri de activități și arii funcționale.

Componentele sinergiei în procesul de integrare, în special, pot fi:

Structurarea fluxului de informații de management și obținerea celor mai informativi (realisti) indicatori pentru un participant și distribuirea acestora altora.

Utilizarea echilibrată în comun a resurselor și a activelor de dezvoltare va permite stabilirea corespondenței între obiectivele strategice ale participanților și IES însuși, va asigura schimbul eficient de resurse și capacități (potențiale) la toate elementele sistemului și nivelurile de management;

Reducerea dublării funcțiilor de management al întreprinderii, în același timp cu atingerea indicatorilor strategici, actuali și operaționali țintă specific;

Reducerea timpului pierdut cu coordonarea inter-corporate;

Economisirea resurselor (materiale, forțe de muncă, financiare) prin raționalizarea proceselor de producție și management

Optimizarea fluxurilor de mărfuri și financiare cu distribuție corporativă rațională;

Creșterea eficienței managementului întreprinderii prin formarea de relații raționale, coordonate între participanții IES și îmbunătățirea coordonării activităților acestora.

Efectul sinergic al procesului de integrare este un efect real activitate economică IES sub forma creșterii valorii sale prin creșterea eficienței și reducerea costurilor de realizare a acesteia, realizată prin managementul rațional al parametrilor și proceselor de dezvoltare corporativă.

O abordare generalizată a evaluării nivelului de sinergie se bazează pe creșterea efectului activității ES și reflectă influența proceselor de management în timpul schimbărilor în structura corporativă și Procese de producție pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare. O problemă importantă este stabilirea unor obiective și criterii măsurabile pentru evaluarea rezultatelor dezvoltării pentru toate componentele sistemului economic. Sarcina de bază aici este de a ajusta și coordona stările țintă atinse în fiecare etapă a implementării strategiei, ținând cont de caracteristicile IES și de specificul centrelor de afaceri de bază.

Scopul strategic la nivel de sistem stabilește caracteristicile și parametrii viitoarei stări țintă și ar trebui să predetermina modalitățile de atingere a acestora și metodologiile prioritare management strategic. Una dintre condițiile pentru un proces de dezvoltare eficient ar trebui să fie coordonarea și echilibrul obiectivelor la toate nivelurile de management și participanții la lanțurile de afaceri ale sistemelor corporative.

Procedura de stabilire a obiectivelor în sine trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

Este posibil să se definească multe obiective strategice pentru dezvoltare;

Există modalități de realizare (vector de strategii posibile);

Obiectivele IES pot fi generale și locale;

Obiectivele și strategiile pot fi de natură sistemică diferită și pot forma o structură pe mai multe niveluri;

Starea țintă a IES trebuie descrisă și prezentată în mod adecvat printr-un sistem de parametri țintă care reflectă atât dezvoltarea întregului sistem în ansamblu, cât și participanții și direcțiile individuale ale acestuia;

Obiectivele și strategiile trebuie coordonate pe niveluri și funcții (orizontale și verticale);

Obiectivele și strategiile trebuie să fie în concordanță cu politica economică a statului.

Una dintre condițiile pentru determinarea stării SE este justificarea indicatorilor țintă ai stării SE, care descriu în mod adecvat dinamica tranziției SE de la o stare țintă la alta după tip, participanți și domenii de activitate, luând în considerare evaluarea lor cantitativă în cadrul strategiei de dezvoltare. Utilizarea acestei abordări presupune că sistemul de indicatori țintă reflectă aspectele de fond ale domeniilor prioritare pentru dezvoltarea IES în ansamblu, ținând cont de contribuția fiecărui participant la procesul de dezvoltare.

Obiectivele de dezvoltare economică la nivelul întregului sistem și la nivel local (pentru fiecare participant) ar trebui să fie formate într-un singur lanț de linii directoare-țintă pentru toate elementele structurii ES. Metodologia de formare a unui sistem de ținte utilizează de obicei următoarele abordări de portofoliu analiza strategica: Analiza SWOT; analiza BCG; analiza pozițiilor competitive; cercetarea competențelor cheie; viziunea asupra statului țintă de către acționari și conducerea companiei; cursa pentru lider; mixt, bazat pe mai multe abordări.

În special, sub rezerva formării țintelor echilibrate și descrierii țintelor de dezvoltare pentru diferite niveluri managementul dezvoltării, participanții și direcțiile de creștere ale sistemului de indicatori țintă de dezvoltare pot fi aplicate sistem echilibrat indicatorii lui R. Kaplan și D. Norton, este conceptul de transfer al obiectivelor strategice într-un sistem de indicatori financiari și non-financiari interrelaționați care reflectă toate

aspectele strategice ale activităților ES. Există patru aspecte strategice ale dezvoltării care trebuie echilibrate - clienții, finanțele, procesele interne de afaceri, învățarea și creșterea. Echilibrul presupune coordonarea între indicatorii financiari și non-financiari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale dezvoltării IES. Un astfel de sistem caracterizează vectorul de dezvoltare, reflectând aspecte specifice ale creșterii fiecărui tip de zone prioritare.

Să luăm în considerare câteva elemente ale formării unui model vectorial de dezvoltare. Definirea procesului de dezvoltare ca o creștere echilibrată a indicatorilor țintă (parametrii vectorului indicatorilor dezvoltare vizată) activitatea strategică a SE, poate fi definită ca realizarea indicatorilor stării țintă (C) a SE din cei inițiali (X) într-un timp critic, sub rezerva coordonării parametrilor vectoriali.

U = [(X) ^ (C)]mp.

Trecând la dependența funcțională, obținem

(C) = [SHH)]<кр. (1)

Având în vedere că procesul de management al dezvoltării durează o anumită perioadă de timp t< tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

(C) = [it- (I)]*p (2)

Dacă ne imaginăm vectorul parametrilor țintă ai stării inițiale (X) sub formă de direcții țintă reprezentate de un sistem de parametri, i.e.

(X) =((xx2,.,xn) , (xb,xm)

=((x"),(x2),...,(X:)),

unde b este numărul de direcții de dezvoltare ale ES, n, m,..., k este numărul de parametri țintă în direcțiile de dezvoltare. Sau într-o formă generalizată

(X) = C 4 (3)

unde x^ ​​este parametrul țintă al stării inițiale a IES și ținând cont de riscul I, expresia (1) ținând cont de (3) poate fi scrisă sub forma

(C)=[u(Tx)( 1-/))]«,4)

unde / it, și r3 - caracterizează riscurile din

direcții utile de dezvoltare.

Pentru IES, unde participanții sunt incluși în diverse centre de afaceri în diferite domenii de dezvoltare, riscurile sunt determinate nu numai de direcție, ci și de tipul de participant care efectuează operațiuni în anumite centre de afaceri, de exemplu.

G = (r1,G2,...,Gr)1.

Atunci luarea în considerare a posibilelor riscuri în procesul de dezvoltare este posibilă dacă criteriul vectorial al stării țintă a ES este atins într-un timp mai mic decât ¿cr, descris în

În acest caz, sinergia procesului de gestionare a dezvoltării unui SE este direct legată de riscurile dezvoltării, sau mai precis, de tipurile de riscuri care se formează la fiecare etapă a ciclului de viață al dezvoltării SE.

Dacă procesul este planificat și implementat în conformitate cu programul de dezvoltare și sunt atinși indicatorii țintă ai stării finale (pentru perioada O), atunci aceasta indică faptul că riscurile de dezvoltare au fost luate în considerare și au fost formulate măsuri preventive pentru atenuarea sau contracararea În acest caz, I = 0 și expresia (5) vor reflecta un proces planificat care ia în considerare toți factorii de impact direct;

o creștere suplimentară a parametrilor stării țintă, sau o reducere a costurilor procesului de management, sau o reducere a timpului pentru atingerea scopului de dezvoltare, i.e. apare un efect sinergic

unde e este vectorul de creștere a efectului suplimentar datorită sistematizării și coordonării proceselor de dezvoltare în diverse direcții și participanți, iar funcția de creștere în sine poate crește neliniar

(e) = (e1,£2,..£b).

Sunt posibile următoarele condiții pentru formarea sinergiei:

indicatori țintă, toate celelalte condiții ale procesului de dezvoltare fiind egale (timp, costuri),

e - sinergia duce la o creștere

perioada de timp până la momentul critic (crește rezerva de timp) cu toate celelalte condiții ale procesului de dezvoltare fiind egale (parametri inițiali, costuri),

e TS - sinergia duce la o reducere a costurilor totale de implementare a procesului de dezvoltare, toate celelalte condiții fiind egale (parametri inițiali, timp).

De aici rezultă că procesul de sinergie trebuie să țină cont nu doar de factorii cantitativi de influență directă, ci și de sistemul de scopuri organizaționale, precum și de factori care nu pot fi cuantificați în mod specific, factori pentru care orizontul de timp nu apare imediat să fie desemnate, ajutând SE în ansamblu să obțină rezultate semnificative. Întregul set al acestor factori determină un astfel de instrument al procesului de dezvoltare precum strategia de dezvoltare a sistemului corporativ.

2. Sinergie în strategiile de dezvoltare corporativă

Să luăm în considerare posibile strategii de dezvoltare a unei companii, care pot fi sistematizate în funcție de etapele ciclului de viață (LC) de dezvoltare a sistemului economic. Trecerea în revistă a modelelor ciclului de viață și analiza lor comparativă dată în aceste lucrări descrie modelele de dezvoltare ale lui L. Greiner, D. Miller și P. Friesen, I. Adizes ș.a. Astfel, modelul lui L. Greiner descrie factorii care determină dezvoltarea proces şi trecerea de la o etapă de dezvoltare la alta. Printre cei mai importanți factori Greiner pentru diagnosticarea tipului de etapă sunt următorii: vârsta organizației; dimensiunea organizației, pe care o completăm cu următoarele: consistența activităților, compararea ratelor de creștere (competitivitate) a organizației și a industriei (piață). Dezvoltarea unei organizații, potrivit lui Greiner, include cinci etape ale căii de viață („etape de creștere”), fiecare dintre acestea fiind caracterizată de factori dominanti de dezvoltare, nivelul potențialului de dezvoltare economică, stilul de management și strategiile de menținere a creșterii necesare. ratele.

În modelul lor de etape de dezvoltare, D. Miller și P. Friesen au formulat criterii (vârstă, vânzări, creștere) pentru determinarea tipului de stadiu de dezvoltare și au distins următoarele faze de dezvoltare: naștere, dezvoltare, maturitate, înflorire.

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării marilor sisteme economice include zece etape de dezvoltare: alăptarea, copilăria, copilăria, adolescența, perioada de glorie, stabilizarea, aristocrația, birocratizarea timpurie, birocratizarea târzie.

(c)=[sq1Tx)(1-g:))]1k

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Dacă sunt luați în considerare și factorii indirecți, atunci este posibil

(с)=тШ)н*)]ьг (7)

ție, moarte. O astfel de detaliere a procesului de dezvoltare face posibilă determinarea tiparelor și abaterilor în dezvoltare, identificarea factorilor și mecanismelor de gestionare și stabilizare a dezvoltării durabile.

De regulă, o schimbare de etape este însoțită de schimbări semnificative de producție și organizare în cadrul sistemului economic și presupune formarea de strategii adecvate pentru dezvoltarea sistemului în fiecare etapă. Formarea factorilor care pot oferi sinergie de dezvoltare va face posibilă implementarea strategiei de dezvoltare cu mai puține costuri și resurse și cu o eficiență mai mare.

Concentrându-ne pe modele mai simple de ciclu de viață, vom presupune că modelul de ciclu de viață în 4 etape acoperă complet toate etapele de dezvoltare, deși grupând ciclurile de dezvoltare cu mai puțină acuratețe. În acest sens, în procesul de dezvoltare strategică a SE, vom evidenția următoarele etape (cicluri) de dezvoltare: 1 - creștere, 2 - stabilizare, 3 - stagnare, 4 - criză.

Fără a identifica priorități specifice

Setul de strategii prezentate reprezintă o varietate de strategii de dezvoltare acceptabile și se concentrează pe diferite obiective de realizare, diferite niveluri de potențial de dezvoltare, diferite puncte forte ale factorilor concurențiali externi etc.

Să formulăm condițiile pentru aplicarea setului prezentat de strategii acceptabile în timpul dezvoltării etapei și comunicării între etape:

Cercetare și analiza internă

factori ai fiecărei etape individuale, pe baza cărora poate fi organizat procesul de dezvoltare, pot fi identificate mai multe strategii generalizate care sunt utilizate pentru dezvoltarea fiecărei etape specifice, adecvate etapei în sine și factorilor externi. Astfel, stabilim strategii alternative de dezvoltare ciclică, care au o serie de condiții și caracteristici necesare. În urma lucrărilor, considerăm că sunt îndeplinite următoarele condiții pentru ES corporativ:

Strategiile sunt interconectate și interdependente pe etapele de dezvoltare,

Indicatorii țintă ai fiecărui ciclu sunt sincronizați între ei,

Potențialul de dezvoltare pentru fiecare ciclu este adecvat și caracterizează alternative la posibilele strategii de dezvoltare acceptabile.

Diagrama generalizată a relației dintre planurile strategice de dezvoltare este similară cu un arbore de decizii strategice (strategii admisibile) care acoperă strategiile de dezvoltare a ciclului (Figura 1).

factorii precoce și externi ai mediului economic pentru a selecta o strategie de dezvoltare ciclică adecvată,

Este necesară conectarea și sincronizarea parametrilor strategici de dezvoltare a etapelor adiacente de dezvoltare,

Rezultatele implementării strategiei etapei precedente sunt o condiție necesară și suficientă pentru formarea (selectarea) celei mai eficiente strategii de dezvoltare pentru etapa ulterioară,

Etape ale dezvoltării ES (cicluri)

Numărul 1 2 3 4

Figura 1 - Diagrama generalizată a strategiilor de dezvoltare ciclică ale corporației (prin )

Pentru întreprinderile de tip corporativ, strategia de dezvoltare trebuie să ia în considerare toți participanții corporativi,

Pentru a obține parametrii necesari procesului de dezvoltare corporativă, este necesar să se mențină un echilibru între interesele participanților corporativi, posibilitatea de a crea sinergie etc.

În fiecare etapă, strategia de dezvoltare este axată pe domenii prioritare și pe factorii de dezvoltare ciclică.

Dacă, la joncțiunile etapelor, rezultatele etapei anterioare nu coincid cu valorile dorite necesare pentru a începe procesul de dezvoltare a etapei ulterioare, atunci o astfel de situație poate fi caracterizată ca un decalaj strategic ciclic. Astfel de lacune apar din cauza planificării incorecte a strategiei, a unei organizări proaste a strategiei în sine, a nivelului inadecvat al potențialului economic acumulat și a altor factori care formează riscuri. Astfel de strategii „discontinue” pot fi combinate într-o singură linie strategică, dar pentru a transforma astfel de strategii „discontinue” în strategii „continue” este necesar un impuls puternic sub forma unui vector strategic (impuls de dezvoltare vectorială), inclusiv financiar, inovator. , producție și alte resurse de dezvoltare, prioritare care sunt determinate de tipul de stadiu de dezvoltare la care a avut loc întreruperea strategică. Este prezentată o sistematizare generalizată a strategiilor de dezvoltare a sistemului corporativ

în figura 2.

Fără îndoială, este foarte dificil să se determine strategii acceptabile în stadiul inițial, dar indicatorii țintă ar trebui să fie implicați în formarea lor. Apoi fiecare strategie de dezvoltare ciclică (5C;) poate fi determinată de o anumită probabilitate de apariție a acestei strategii, P(5c). Și setul de strategii admisibile la etapa y poate fi descris de mulțimea (5kСу), unde k este tipologia strategiilor la etapa y.

Ținând cont de parametrul de probabilitate, setul de strategii de dezvoltare (5") poate fi specificat în formular

Ansamblu generalizat de admisibile

strategii (5) caracterizate prin strategic

probabilitate P(5)

4 t)=Ts r (§) 1--1 (9)

Astfel, sistemul de clasificări a strategiilor pentru dezvoltarea ciclică a unui sistem corporativ include strategii continue și discontinue. În continuare, ar trebui să distingem un grup de strategii „pure” concentrate pe o singură etapă a ciclului de viață și un grup de strategii complexe implementate în mai multe etape ale ciclului de viață al dezvoltării strategice.

Figura 2 - Clasificarea strategiilor de dezvoltare corporativă

De obicei, în timpul procesului de dezvoltare, un sistem corporativ implementează nu o strategie de dezvoltare tipologică, ci mai multe tipuri diferite în același timp, ceea ce înseamnă că strategia de dezvoltare generalizată la fiecare moment în timp.

determinat de mai mulți parametri: arborele obiectivelor strategice de dezvoltare, tipologia etapei de dezvoltare, domeniile prioritare de dezvoltare, volumul nivelului acumulat al potențialului de dezvoltare economică, probabilitatea strategiei

dezvoltare, ritm de dezvoltare.

Luând în considerare factorii de formare a unui model de sinergie strategică în procesul de dezvoltare a sistemelor economice, s-au determinat parametrii și tipologia strategiilor pentru fiecare etapă a ciclului de viață al dezvoltării, precum și posibilitățile de stabilire a unei varietăți de strategii acceptabile și a acestora. au fost identificaţi parametrii ciclici. Acești parametri sunt cei care stabilesc condițiile pentru formarea unui set de strategii de dezvoltare acceptabile.

axată pe diverse etape de dezvoltare a sistemului corporativ. Vom numi un astfel de set de strategii fezabile un portofoliu de strategii de dezvoltare.

Ținând cont de elementele unui portofoliu de strategii de dezvoltare, precum și de dinamica mediului extern, este posibil să se pună și să se rezolve problema selecției strategice a propriului set strategic acceptabil pentru implementarea unei politici eficiente de dezvoltare.

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

1. Adizes, I. Managementul ciclului de viață corporativă / trans. din engleza sub. științific ed. A.G. Se-feryan. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 384 p.

2. Asaul, A.N. Abordări și principii pentru evaluarea eficienței unei structuri corporative / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Afonichkin, A.I., Afonichkina N.A. Model de sinergie de integrare / Integrarea economiei în sistemul de relații economice mondiale: lucrările celei de-a XVII-a Conferințe Științifice și Practice Internaționale. - Sankt Petersburg: Editura Politehnică. Universitatea, 23-25 ​​oct. 2012. - 404 p. (p. 261-269).

4. Afonichkin, A.I., Flieger M., Mikhalenko D.G. Factori de formare și model de sinergie de integrare / lecturi Tatishchev: Probleme actuale ale științei și practicii. Seria „Probleme actuale ale dezvoltării socio-economice”. Partea 1: mater. al 11-lea Int. științific-practic conferinţă Tolyatti, VUiT, 17-20 aprilie 2014 - 230 p. (p. 13-22).

5. Afonichkin, A.I., Didenko N.I. Influenţa elementelor active asupra eficienţei managementului obiectelor socio-economice / Integrarea economiei în sistemul de relaţii economice mondiale: reg. științific-tehnic conf. - Sankt Petersburg, 1995. - p. 8-11.

6. Afonichkin, A.I., Mikhalenko D.G., Afonichkina E.A. Gestionarea dezvoltării lanțurilor de afaceri în sisteme economice integrate // Lambert Academic Publisching, Germania, Saarbrucken, 2011. - 456 p.

7. Afonichkin, A.I., Toporkov A.M. Aspecte teoretice ale formării parametrilor strategiei de dezvoltare durabilă a sistemelor economice // Buletinul Universității Volga denumit după. V.N. Tatishcheva. - 2015. - Nr. 1 (33). - P. 9-16.

8. Bagiev, G.L. Marketing de interacțiune: măsurarea și evaluarea calității suportului de marketing pentru comunicarea de afaceri / Știri ale Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg. - 2010. - Nr. 4. - 17 p.

9. Gerasimov, B.N., Gerasimov K.B. Introducere în eficiența sistemelor economice. - Penza. MAKU. PSU, 2011. - 120 p.

10. Didenko, N.I., Afonichkina E.A. Dezvoltarea rețelelor strategice de clustere în zona economică arctică // Buletinul Institutului Internațional al Pieței. - Samara: Editura SSC RAS, 2015. - Nr. 1. - P. 13 -19.

11. Kaplan, R., Norton D. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune: trad. din engleza - M.: Olimp-Business, 2010.

12. Kovaleva, A.V. Modele de dezvoltare și management strategic al întreprinderii // Audit și analiză financiară. - 2008. - Nr. 1. - P. 1-7.

13. Novikov, D.A., Ivashchenko A.A. Modele și metode de management organizațional al dezvoltării inovatoare a unei companii. - M.: KomKniga, 2006. - 336 p.

14. Teoria sistemelor și analiza sistemelor în managementul organizațiilor: manual. indemnizatie / ed. V.N. Volkova, A.A. Emelyanova. - M.: Finanțe și Statistică, 2006. - 848 p.

15. Shirokova, G.V., Serova O.Yu. Modele ale ciclurilor de viață organizaționale. Analiză teoretică și cercetare empirică / Buletinul Universității din Sankt Petersburg. - 2006. - Seria 8, numărul 1. - P. 3-27.

16. Schumpeter, J.A. Teoria dezvoltării economice. - M.: Editura Directmedia, 2008. -

Alianțe strategice, strategie de sinergie - lucrează din lista noastră de „LUCRĂRI GATA”. Am ajutat la implementarea lui și a fost promovat cu note Excelente! Lucrarea este absolut exclusivă, nu este publicată nicăieri pe internet și cu siguranță nu este familiară profesorilor tăi! Dacă sunteți în căutarea unui curs unic, bine executat, test, eseu etc. - Le puteți obține pe resursa noastră.
Puteți solicita un curs despre Alianțe Strategice și Strategia de Sinergie de la noi, scriind la .
Vă rugăm să rețineți că nu puteți descărca cursul Alianțe Strategice, Strategie Sinergie la subiectul MANAGEMENT STRATEGIC de pe site! Doar primele câteva pagini și conținutul acestei lucrări exclusive sunt prezentate aici pentru referință. Dacă doriți să primiți un curs despre Alianțe strategice, strategie de sinergie (subiect - MANAGEMENT STRATEGIC) - scrieți.

Fragment de lucru:

Introducere 3
Capitolul 1. Alianțe strategice 5
1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderea individualității 5
1.2. Alianțe strategice corporative 12
1.3. Beneficiile alianțelor strategice 16
Capitolul 2. Strategia de sinergie 19
2.1. Oportunități oferite de sinergie 20
2.2. Valorificarea sinergiilor 21
2.3. Utilizarea eficientă a sinergiei 23
2.4. Schimbați programul 25
Concluzia 26
Lista literaturii folosite 30

Introducere

Această lucrare examinează subiectul „Alianțe strategice, strategie de sinergie”.
Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între companii care depășesc relațiile normale de afaceri dintre firme, dar nu implică fuziuni, achiziții sau parteneriate generale.
În ultimii ani, rapoartele despre noi achiziții sau vânzări de companii care au loc pe piața rusă au devenit parte din știrile de afaceri. Fuziunile și achizițiile devin un instrument care oferă o soluție destul de rapidă la o serie de probleme cu care se confruntă companiile rusești: de exemplu, creșterea dimensiunii companiilor, intrarea pe noi piețe, creșterea sustenabilității afacerilor, obținerea de sinergii operaționale, îmbunătățirea structurii capitalului etc. Rezolvarea acestor probleme devine deosebit de importantă astăzi, când afacerile rusești nu se confruntă doar cu o concentrare tot mai mare a mediului concurențial, ci și cu apariția unor jucători globali pe piața rusă. Este mai ușor pentru o companie mare și dezvoltată să concureze cu succes cu corporațiile transnaționale.
În afacerile moderne, consolidarea a devenit obișnuită. Multe industrii sunt dominate de câteva corporații mari. Cum pot întreprinderile mici nu numai să supraviețuiască în astfel de condiții, ci și să își crească cota de piață? Potrivit antreprenorului și consultantului veteran Robert L. Wallace, răspunsul constă în joint ventures și alianțe strategice cu alte companii. Opinia este în mod evident corectă și, prin urmare, relevanța subiectului lucrării este fără îndoială.
Scopul lucrării este de a analiza strategia de sinergie în alianțele strategice.
Obiectul studiului este o alianță strategică și implementarea unei strategii de sinergie în cadrul acesteia.
Subiectul studiului este esența unei alianțe strategice, necesitatea creării de alianțe, avantajele și caracteristicile acestora, utilizarea strategiei de sinergie, mecanismele și capacitățile acesteia.
Sinergia se referă la beneficiile care decurg din acțiunea comună sau împărtășirea. Organizația trebuie să evalueze în mod activ toate oportunitățile previzibile care îi sunt disponibile, ceea ce poate însemna extinderea în alte industrii. Ansoff (1965) a creat o metodă logică și sistematică pentru evaluarea și selectarea opțiunilor. Sistemul său de notare ține cont de conceptul de sinergie, explicat de obicei în termeni de „doi plus doi egal cinci”. Aceasta înseamnă că atunci când o nouă zonă de afaceri este adăugată la una veche, trebuie să existe o astfel de interacțiune între ele, încât profiturile generate să fie mai mari decât dacă cele două zone de afaceri ar fi operate ca două părți separate. Sinergia este legată de factori precum abilitățile specialiștilor din organizație, talentul managerilor acesteia, canalele de marketing, operațiunile de distribuție fizică și rezultatele eforturilor departamentului de cercetare și dezvoltare. Toate acestea înseamnă că, în timp ce o organizație poate deveni un conglomerat prin aplicarea acestor principii, ea nu va deveni un grup de încredere care funcționează doar pe baza fragmentării riscului și maximizării profitului.
Pentru unele tipuri de organizații, aceasta poate fi cea mai bună modalitate de a dezvolta strategia, deși cercetările actuale arată că companiile conglomerate nu adaugă întotdeauna valoare pentru acționari filialelor lor. Porter (1987), într-unul dintre articolele sale influente, susține că sediul are doar un număr foarte limitat de moduri de a adăuga valoare unei organizații diversificate.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra strategiei de sinergie în alianțele strategice.

Capitolul 1. Alianțe strategice

1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderea individualității

În ultimii ani, în presă apar aproape în fiecare zi știri despre formarea de alianțe strategice, atât cele mai cunoscute corporații transnaționale, cât și companii a căror scară de activitate nu este atât de mare acționând ca parteneri.
De asemenea, puteți observa că alianțele strategice se încheie atât între companii care operează în aceeași industrie și chiar fiind concurenți, cât și între companii ale căror activități principale sunt concentrate pe piețe complet diferite, la prima vedere. Un exemplu al primei opțiuni este încheierea în 2000 a unui acord privind o alianță strategică între concurenții de lungă durată - Corel Corporation și Microsoft. Totodată, în 2001, s-a ajuns la un acord privind o alianță strategică între Samsung și AOL Time Warner - companii care, la prima vedere, operează în diferite industrii.
Datele cercetării (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale și Harbir Singh) arată că aproximativ 20.000 de alianțe strategice au fost formate în ultimii doi ani. Astăzi, fiecare dintre cele mai mari 500 de companii din lume este implicată în medie în 60 de alianțe strategice majore.
Un factor care contribuie semnificativ la formarea alianțelor este globalizarea lumii afacerilor, diseminarea universală și întrepătrunderea tehnologiilor, care nu mai permite trasarea unor limite atât de clare între industrii.
De asemenea, știința economică a acordat recent o atenție deosebită alianțelor strategice; aproape toate lucrările de management strategic scrise în ultimul deceniu, ating, într-un fel sau altul, tema creării și dezvoltării de alianțe strategice.
Din tot ce s-a spus mai sus, putem concluziona că astăzi crearea de alianțe strategice poate fi considerată deja o practică comună a afacerilor mondiale. Fără a lua în considerare acest lucru atunci când planificarea pe termen lung nu este cel puțin rezonabilă, deoarece orice companie, în special un concurent, trebuie evaluată nu numai ca unitate de afaceri independentă, ci și ca participant la posibile alianțe. Competiția în lumea modernă devine o luptă de echipe, nu de indivizi.
În acest articol vom încerca să stabilim ce este exact o alianță strategică, cum diferă de alte tipuri de cooperare și care pot fi premisele pentru ca o companie să încheie alianțe strategice. În viitoarele publicații pe această temă, vom analiza mai detaliat procesul de formare a alianțelor și diferitele aspecte ale gestionării lor eficiente.
În literatura de specialitate, alianțele sunt adesea identificate cu conglomerate, rețele și uneori chiar companii diversificate. În opinia noastră, aceste concepte trebuie să fie distinse datorită naturii lor diferite și, în consecință, diferențelor în metodele de management.
Companiile care își diversifică afacerile prin achiziții sau prin crearea de noi unități de afaceri caută să creeze un efect sinergic prin combinarea diferitelor domenii de activitate. Până de curând, se credea că cea mai fiabilă modalitate de a crea o nouă afacere era combinarea competențelor de bază prin fuziuni și achiziții. În prezent, sub influența factorilor macroeconomici globali, eficacitatea acestei abordări este semnificativ redusă. Poate că tocmai acesta a servit drept imbold pentru dezvoltarea alianțelor strategice ca un tip fundamental nou de parteneriat.