Dezvoltare sistem echilibrat indicatori

Metodologie

Versiunea documentului: 3.6

Revizuirea documentului: 1

Introducere 3

1. Termeni, definiții și abrevieri 4

1.1. Termeni și definiții 4

1.2. Abrevieri 5

2. Care sunt beneficiile utilizării BSC? 6

2.1. Caracteristicile utilizării SSP 6

2.2. Beneficiile utilizării BSC 7

2.3. Dificultăți în utilizarea SSP 8

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC 10

3.1. Principiile de bază ale BSC 10

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC 13

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio 16

4.1. Structura datelor SSP 16

4.2. Definirea obiectivelor strategice 18

4.3. Construirea de relații cauză-efect 19

4.4. Definirea indicatorilor și a valorilor țintă 20

4.5. Determinarea conexiunii cu procesele de afaceri 29

4.6. Definirea activităților strategice 29

4.7. Utilizarea cockpitului atunci când lucrați cu indicatoare 31

4.8. Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor 33

Bibliografie 42

Anexa A. Exemplu de raport „Hartă strategică” 43

Anexa B. Exemplu de raport privind obiectivul 46

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor de obiectiv” 47

Anexa D. Exemplu de raport „Valori indicatoare pentru perioada” 48

Anexa E. Exemplu de raport „Valori ale indicatorilor controlați de un funcționar pentru perioada” 49

Anexa E. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor controlați de un funcționar” 50

Anexa G. Exemplu de raport „Raport de proiect” 51

Introducere

Acest document conține o descriere a principiilor metodologice și a soluțiilor utilizate în construirea unui tablou de bord echilibrat folosind produsul software Business Studio.

Ideea utilizării unui tablou de bord echilibrat ca instrument de gestionare a performanței unei companii a fost propusă de Robert Kaplan și David Norton. Ei și-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”). Scopul principal al conceptului BSC este de a transpune în realitate viziunea managementului companiei, precum și de a lega strategia cu activitățile operaționale și factorii de cost.

Principala caracteristică a tabloului de bord echilibrat (denumit în continuare BSC) este că este strâns legat de procesele de afaceri care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților și în care sunt implicați toți angajații companiei. BSC ghidează managementul companiei către o dezvoltare strategică adecvată, spre deosebire de managementul tradițional, care, de regulă, este prea concentrat pe indicatorii financiari.

Această tehnică este destinată utilizatorilor Sisteme de afaceri Studio.

Metodologia a fost dezvoltată de Grupul de companii „Tehnologii moderne de management” www.businessstudio.ru.

1. Termeni, definiții și abrevieri

   1. Termeni și definiții

Viziune este o viziune asupra viitorului dorit, practic realizabil al organizației, precum și a modului de realizare a acestui viitor.

Orizont de timp determină tipul de indicator (întârziat sau de conducere) și arată pentru ce perioadă este planificată activitatea.

În cascadă- aceasta este construcția BSC pt diviziuni structurale companii (în aspecte orizontale și verticale). Rezultatul acestei lucrări este crearea de bilanțuri de bord pentru diverse unități organizaționale și diferite niveluri ierarhie organizatorica. Cascada verticală se mai numește și descompunere.

Perspective(componentele) sunt cele mai semnificative domenii în care compania se străduiește să obțină rezultate. De obicei, există patru perspective: finanțe, clienți (marketing), procese interne (producție), formare și dezvoltare (personal). Alte perspective pot exista sau fi înlocuite în funcție de nevoile specifice ale dezvoltatorilor de strategii. Perspectiva este un element critic al strategiei, reprezentând adesea categoria sau punctul de vedere al proprietarului.

Index– acesta este un contor țintă. Indicatorii reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea unui obiectiv strategic. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Indicator principal– un indicator care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp.

Indicator întârziat– un indicator care vorbește despre obiectivele finale ale strategiei corporative.

Relații cauză-efect. Obiectivele strategice sunt legate între ele prin relații cauză-efect, care sunt similare cu relațiile „dacă-atunci”. De exemplu, dacă o bancă reduce timpul de serviciu pentru clienți (Obiectivul 1), atunci va necesita mai puțin personal (Obiectivul 2), clienții vor fi mai mulțumiți de reducerea timpului (Obiectivul 3) și de prestigiu, prin urmare, profitabilitatea băncii va crește (Goal 4). Aceasta este o relație evidentă cauză-efect. Astfel de conexiuni sunt descrise în harta strategică a întreprinderii.

Proces (proces de afaceri)– o succesiune de acțiuni (subprocese) care vizează obținerea unui rezultat dat care este valoros pentru organizație. Nu numai succesul organizației în prezent, ci și supraviețuirea acesteia în viitor depinde de modul în care o organizație își dezvoltă și își îmbunătățește procesele de afaceri. BSC identifică acele procese de afaceri care sunt decisive pentru implementarea cu succes a strategiei.

Balanced Scorecard (BSS) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

Harta strategica este o diagramă sau un desen care descrie o strategie sub forma unui set de obiective strategice și a relațiilor cauză-efect între ele.

Scop strategic- acesta este scopul principal, a cărui realizare este cea mai importantă pentru supraviețuirea organizației, pentru succesul acesteia. Obiectivele strategice diferă de obiectivele operaționale prin faptul că au un impact semnificativ asupra competitivității companiei și sunt foarte dificil de implementat.

Activități strategice (proiecte) asigura implementarea strategiei. Toate proiectele realizate în organizație trebuie să fie legate de strategia din BSC. Proiectele urmăresc atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de timp și într-un buget specificat.

Strategie este un plan sau model pentru dezvoltarea pe termen lung a unei organizații. Strategia este o cale care constă din mai multe etape prin care o organizație trebuie să parcurgă de la starea ei actuală la starea țintă care este planificată și anticipată.

Valoarea țintă a indicatorului– aceasta este valoarea numerică a indicatorului la care ar trebui să depuneți eforturi pentru a atinge obiectivul.

Ţintă este un rezultat măsurabil care este planificat a fi atins. Sistemul de obiective al unei companii arată ce trebuie să realizeze compania în ansamblu (obiective strategice) și modul în care strategia va fi implementată la nivel operațional (obiective operaționale sau obiective de performanță). Sistemul de obiective din tabloul de bord echilibrat este vizualizat folosind o hartă strategică și servește la reprezentarea vizuală a strategiei alese și pentru a o aduce la nivelul implementatorilor.

Astăzi, în multe industrii, există o tendință pentru o implementare ascuțită de „catch-up” a conceptelor de management în care proprietarii, angajații și conducerea companiilor își pun speranțe. Acest nou concept include sistemul cartele de bord echilibrate, a cărui implementare în condiții rusești are propriile sale caracteristici.

Practica introducerii BSC în țări străine a arătat că această metodologie a devenit foarte răspândită în acestea. Companiile comerciale și non-profit au putut să se adapteze mai mult sau mai puțin rapid sistem nou, în primul rând datorită faptului că la crearea acestuia, autorii s-au bazat pe sistemele tradiționale de evaluare utilizate în țări străine, în primul rând în SUA și țările europene.

Cu toate acestea, la implementarea unui BSC la o întreprindere, pot apărea următoarele dificultăți:

1. Încețoșarea implementării BSC. Este foarte dificil de evaluat procesul de implementare a BSC într-o organizație, deoarece este nevoie de ani de zile pentru a obține rezultate obiective. În acest timp, s-au schimbat multe în activitățile companiei. Implementarea în prima etapă, adică dezvoltarea obiectivelor strategice pentru managementul de vârf, decurge destul de rapid și clar, dar avansarea ulterioară devine plină de probleme, deoarece necesită o cantitate mare de muncă pregătitoare și explicativă. Mai mult, în acest caz, participarea șefului departamentului relevant este obligatorie.
2. Lipsa rezultatelor rapide. Obținerea rezultatelor evaluate ale activităților conform BSC este posibilă numai în câțiva ani de la implementarea efectivă a planului strategic. Prin urmare, o problemă serioasă poate fi lipsa de înțelegere de către conducerea de vârf a obiectivelor implementării BSC într-o situație de piață în schimbare rapidă.
3. Este imposibil să dezvolți un BSC fără inițiativa managementului de vârf. Atunci când se dezvoltă un BSC pentru o divizie separată a unei companii, avantajele BSC nu sunt utilizate în întreaga organizație, iar rezultatul este un efect mult mai mic, mai ales că orice divizie a organizației interacționează cu o serie de alte divizii și, fără îndoială, depinde de calitatea muncii lor.
4. Dificultate în aprecierea importanței indicatori cheie. Selectarea indicatorilor cheie este un proces destul de responsabil și ambiguu. Acest lucru devine deosebit de evident atunci când este determinat indicatori financiari. Indicatorii financiari din companii sunt monitorizați constant, dar determinarea indicatorilor non-financiari, mai ales în prima etapă, este destul de dificilă din cauza ambiguității acestora. Atunci când evaluăm indicatorii, este logic să-i clasați în ordinea importanței în fiecare dintre cele patru perspective și să nu lăsați mai mult de cinci cheie și cele mai importante pentru fiecare perspectivă.

Cu privire la experiență rusă implementare, se poate observa că nu există multe exemple de aplicare cu succes a BSC în practică, deoarece La implementarea acestui sistem, întreprinderile rusești se confruntă cu probleme și mai mari. Cele mai grave probleme în dezvoltarea și implementarea BSC se referă cel mai adesea la:

• diferențe în redactarea standardelor situațiile financiareși proceduri analiză financiarăîn practica rusă și străină;
• interpretarea incorectă a metodologiei;
• probleme organizatorice;
• automatizare BSC.

În plus, este necesar să rețineți caracteristicile oferite de rusă firme de consultanta servicii de instruire în implementarea BSC: există adesea cazuri când instruirea are loc sub formă de seminarii cu durata de două până la trei zile, această perioadă include un atelier în care participanții dezvoltă BSC pentru anumite companii. Deși în două zile poți obține doar concepte generale, subiect, metodă, sfera de aplicare a conceptului BSC, dar nu dezvoltă o strategie cu drepturi depline și indicatori cheie pentru atingerea obiectivelor strategice.

Există, de asemenea, o serie de restricții care împiedică implementarea BSC în companiile rusești.

1. Caracteristici ale activităților companiilor rusești:

• lipsa datelor complete și fiabile raportarea managementului necesare pentru realizarea analiza managementului, pentru a lua decizii pe fiecare dintre cele patru perspective. Datele disponibile atât din contabilitatea de gestiune, cât și din contabilitatea financiară de multe ori nu corespund realității; nu pare oportună folosirea lor nu doar în dezvoltarea obiectivelor strategice, ci și în managementul operațional.
• în bilanțul de bord există o ierarhie clară a perspectivelor. Principalii indicatori dominanti conform Norton-Kaplan sunt indicatori ai perspectivei Finanțe, care permit gestionarea maximizării valorii pentru acționari. Cu toate acestea, indicatori precum nivelul planificat de rentabilitate a capitalului, creșterea valorii de piață a acțiunilor, nivelul planificat de rentabilitate a investiției, factorii de creștere a valorii afacerii, problemele de conformitate a segmentelor, clienților, activele cu obiective strategice, practic nu sunt utilizați. în companiile rusești. În schimb, sunt utilizați indicatori care sunt mai tipici pentru caracterizarea activităților companiei pe termen scurt și mediu - de exemplu, venituri, profit.
• Sistemele de contabilitate financiară existente fac adesea posibilă evaluarea performanței în diverse domenii de produse, dar analiza rentabilității segmentelor individuale și a costurilor asociate cu construirea și operarea canalelor de distribuție, promovarea produselor și serviciilor, achiziționarea și păstrarea clienților care le folosesc este dificilă. Acestea. Există o lipsă de informații de marketing structurate și formalizate.
• Atunci când se evaluează eficiența muncii, este necesar să se facă referire la indicatorii productivității muncii. Cu toate acestea, în principal în întreprinderile rusești astăzi, astfel de indicatori nu sunt calculați, iar motivarea angajaților se realizează pe baza indicatorilor de venituri. Lipsa reglementărilor care să descrie aria de responsabilitate a angajaților; adesea, dacă există reglementări, funcțiile descrise nu corespund responsabilităților efective ale angajaților, reglementări care descriu sistemul de motivare.
• lipsa descrierilor proceselor cheie ale afacerii, reglementarea slabă a muncii efectuate, lipsa unor indicatori standard. Lipsa coordonării activităților departamentelor, prezența funcțiilor duplicate și care se exclud reciproc.
• O caracteristică a implementării BSC în companiile occidentale este implementarea tipului „de jos în sus”. Acest lucru este facilitat de un transparent, cuprinzător sistem de management cu suport informațional eficient pentru procesele operaționale și de management și un nivel ridicat de pregătire a personalului. O opțiune alternativă este dezvoltarea unei strategii de sus în jos, care este plină de inconsecvență în sistemele de contabilitate și organizarea proceselor de afaceri. Cu toate acestea, în Rusia, consultanții propun adesea implementarea BSC printr-o abordare „de sus în jos”.
• în modelul clasic BSC propus de Norton-Kaplan, prima etapă este o evaluare a mediului extern al companiei, punctele forte și punctele slabe ale acesteia etc. Cu toate acestea, multe companii rusești încep implementarea BSC într-un mod diferit - cu seminarii pentru managementul de vârf, analiza cazurilor occidentale și studiul surselor primare. În continuare, este compilat un arbore de obiective. Adică, aici se poate observa că strategia este adesea dezvoltată fără a înțelege poziția companiei pe piață, fără a lua în considerare perspectivele și factorii limitatori.
• Proiectele implementate până în prezent nu acoperă întreaga activitate a companiilor, ci fie s-au derulat ca proiect-pilot într-o divizie a companiei, fie au fost implementate la nivelul managementului de vârf și diviziilor mari; în acest caz, modificările nu au afectat. angajati obisnuiti. Prin urmare, nu putem vorbi despre implementarea integrală a BSC.

2. caracteristici interne ale BSC:

• ar trebui să se adopte o abordare critică a chestiunii privind fezabilitatea introducerii BSC în contextul raportului dintre costurile preconizate ale introducerii BSC și posibilele beneficii ale utilizării acestuia. Inițial, BSC a fost dezvoltat pentru companiile occidentale care operează pe segmente de piață saturate, cu rate scăzute de creștere, folosind management regulat, în timp ce companiile concurente au avantaje competitive comparabile. În acest caz, utilizarea BSC ar oferi avantaje competitive suplimentare, determinând o creștere a valorii companiei. În condițiile rusești, în cazul unei piețe în dezvoltare rapidă, utilizarea în forma clasică este inadecvată, deoarece strategia dezvoltată nu va corespunde pieţei modificate.
• Un caz tipic în condițiile rusești este dorința de a utiliza BSC în cazul unei crize grave în companie. Rezultatul poate fi o creștere a tuturor costurilor (financiare, de timp, forță de muncă) în companie și o descriere mai detaliată a proceselor de criză din companie, cu toate acestea, dacă există căi evidente de ieșire din situație, nu există trebuie să creeze dificultăți suplimentare în crearea unui sistem de carte de punctaj echilibrat.
• infiintarea BSC in firme mici si mijlocii cu specializare restrânsă, pare ineficient din cauza următoarelor considerații: în primul rând, companiile mici au adesea un comportament destul de flexibil pe piață și strategiile lor strategice se pot schimba în mod flexibil în funcție de condițiile externe de mediu. În al doilea rând, în cazul unei întreprinderi mici atunci când se utilizează contabilitate de gestiune evaluarea contribuţiei fiecărei verigă din lanţul de producţie la rezultate atinse(care este ceea ce vizează BSC) este destul de transparent fără utilizarea suplimentară a BSC.
• BSC nu ține cont de toată lumea părțile interesate(părți interesate) - autorități, autorități fiscale, societate etc. Echilibrul intereselor tuturor părților interesate poate impune restricții semnificative, iar dacă există interese conflictuale ale părților interesate, evaluarea acestora provoacă dificultăți suplimentare. În acest caz, pot fi utilizate perspective suplimentare:

- „Troica rusă” (finanțe; procese interne de afaceri; lume externă);

Expansiunea naturală (finanțe; marketing; procese interne de afaceri; creștere și învățare (personal); lume externă);

Advanced Classics (finanțe; marketing; procese interne de afaceri; produse; creștere și inovare; personal; Mediul extern; furnizori).

• în ciuda faptului că însăși posibilitatea de a atinge obiectivele strategice depinde adesea de acuratețea relațiilor cauza-efect stabilite, BSC nu precizează în detaliu mecanismul de luare a deciziilor de selecție. opțiuni alternative, determinând gradul de influență a indicatorilor asupra indicatorilor mai mult nivel inalt. Adesea, determinarea gradului de influență a indicatorilor nu este evidentă și necesită utilizarea unor instrumente matematice pentru a-l găsi.
• BSC ia în considerare doar apariția efectelor directe care decurg din activitățile companiilor. În același timp, pot avea efecte secundare apărute în timpul activității caracteristici suplimentare companiilor. Cu toate acestea, nu există o metodologie pentru gestionarea lor în BSC.
• la dezvoltarea indicatorilor pe termen lung, BSC nu include o evaluare a incertitudinii și a riscurilor. Nu există nicio evaluare a modificărilor valorilor financiare în timp. Autorii BSC se limitează la cuvinte generale că certitudinile și riscurile trebuie luate în considerare, dar nu există un studiu detaliat al acestora.
• obiectivele neclare din BSC trebuie măsurate folosind indicatori clari. Există riscul ca obiectivele să nu fie atinse niciodată.

Implementarea BSC în companiile rusești are propriile sale specificități, care afectează semnificativ succesul implementării BSC. Absența în multe companii a unui management regulat, a informațiilor complete și de încredere necesare pentru adoptare decizii de managementîn toate domeniile funcționale, procesele de afaceri imperfecte - cu aceste și alte probleme se confruntă managerii astăzi. Acest lucru nu permite utilizarea completă a acestora Unealtă puternică implementarea obiectivelor strategice ca BSC. De remarcat faptul că însuși conceptul BSC conține factori interni care limitează aplicarea conceptului.Pentru a-i depăși este necesară integrarea conceptului BSC cu alte concepte de management și utilizarea instrumentelor matematice, ceea ce va reduce impactul restricțiilor. privind eficacitatea implementării sistemului de card de punctaj echilibrat în Rusia și va oferi un efect sinergetic pozitiv suplimentar

Dificultățile întâmpinate de întreprinderile rusești care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei sunt cum să se facă mod automat colectează valori ale indicatorilor BSC. Multe companii cred că există un set gata făcut de indicatori BSC standard care le va permite să obțină rezultatele dorite, dar experții în acest domeniu notează că bilanțul de bord nu este un set de rețete; Acest sistem necesită gândire strategică creativă și decizii serioase individuale pentru o anumită organizație. În plus, BSC se bazează pe leadership, formare și comunicare. BSC este un sistem de management inovator serios, care poate schimba status quo-ul într-o companie mare. După cum sa menționat mai devreme, crearea unui BSC eficient și eficient într-o companie mare este o sarcină pe termen lung, costisitoare și foarte complexă.

Implementarea unui astfel de sistem necesită sprijinul conducerii de vârf a companiei. Prin urmare, în această situație cele mai importante calități Conducerea, disponibilitatea pentru schimbare, dificultățile etc. ies în evidență.

În plus, experții în domeniul BSC notează că este important nu numai să construim un sistem de indicatori, ci și să îl menținem. Întrucât mediul de afaceri este în continuă schimbare, sistemul de indicatori trebuie actualizat constant. Principiul principal al eficacității BSC este menținerea acesteia relevantă pentru strategie, pe care este de dorit să nu o schimbe frecvent. Cu toate acestea, în ciuda dificultăților de implementare a acestui sistem, acesta este foarte relevant și vital pentru organizațiile din diverse industrii: organizatii financiare, întreprinderile industriale, diverse structuri de servicii, companii inovatoare etc.

Astfel, bilanțul de bord permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o forma, de a o realiza și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a asigura monitorizarea și părereîn scopul urmăririi și generării inițiativelor organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Cu stimă, tânăr analist

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Institutul de Stat de Economie, Finanțe, Drept și Tehnologie

Departamentul de Marketing

Lucrări de curs

pe tema: „Utilizarea unui tablou de bord echilibrat într-o întreprindere”

Disciplina: „Fundamentele managementului”

Completat de un student în anul trei din grupa 201

Facultatea de MSRiT

Skorokhodova G.O.

Verificat de doctor în economie, profesor asociat

Levizov V.A.

Introducere

Capitolul 1. Balanced Scorecard (BSS): esență, conținut și structură

1.1 Istoria creării BSC

1.2 Esența și structura BSC

1.3 Harta strategică a întreprinderii ca componentă a BSC

Capitolul 2. Implementarea unui tablou de bord echilibrat în întreprindere

2.1 Construirea și implementarea BSC la întreprindere

2.2 Avantajele și dezavantajele tabloului de bord echilibrat

Introducere

În prezent, pentru a obține succesul într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de livrare a serviciilor, amploarea gamei de produse și prețul produselor.

Sistemele de contabilitate de gestiune strategică devin din ce în ce mai răspândite și utilizate, dintre care unul este bilanțul de bord. Scopul principal al sistemului este de a oferi functii de colectare, sistematizare si analiza informatiilor necesare pentru luarea deciziilor strategice de management pentru implementarea ulterioara a rezultatelor in activitatile companiei.

Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanței unei întregi întreprinderi (sistem planificare strategica), bazată pe o viziune și o strategie care reflectă cel mai mult aspecte importante Afaceri. Conceptul BSC sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii.

Această tehnologie a fost dezvoltată relativ recent, în 1991, dar de atunci procentul companiilor care folosesc BSC a crescut de multe ori. BSC vă permite să acoperiți toți indicatorii financiari și non-financiari dintr-o întreprindere, să trageți o concluzie generală asupra acestora și să demonstrați clar rezultatul.

Relevanța implementării unui sistem de card de punctaj echilibrat este capacitatea de a crește valoarea pentru acționari a companiei prin creșterea eficienței tuturor factorilor de afaceri: finanțe, servicii clienți, procese de afaceri, personal. De asemenea, elementele individuale ale acestui sistem pot fi folosite pentru a rezolva problemele de management al calității și pentru a sprijini îmbunătățirile locale în departamentele companiei, ceea ce face ca sfera de aplicare a acestuia să fie și mai largă.

Scopul lucrării este de a studia esența și structura BSC, de a lua în considerare posibilitățile de introducere a BSC în întreprindere, precum și de a identifica punctele forte și punctele slabe ale BSC.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Introducerea subliniază relevanța temei, obiectivele și structura lucrării.

Primul capitol discută aspecte teoretice sistem balanced scorecard, și anume istoria creării BSC, esența și structura acestuia.

În al doilea capitol, sunt explorate perspectivele de introducere a BSC în întreprindere și sunt identificate avantajele și dezavantajele acesteia.

Partea finală a lucrării prezintă relevanța problemei, concluziile și recomandările bazate pe cercetarea efectuată.

Capitol1. Sistemechilibratindicatori(SSP): esență,conţinutȘistructura

1.1 PovestecreareSSP

tabloul de bord strategic echilibrat

Istoria asociată cu crearea și dezvoltarea ulterioară a conceptului Balanced Scorecard datează din 1990, când Institutul Norlan Norton a început să studieze problema eficienței managementului, precum și căutarea oportunităților și instrumentelor pentru îmbunătățirea acesteia. Acest studiu, „Măsurarea eficienței organizației viitorului”, s-a desfășurat pe parcursul unui an și a avut ca scop căutarea unor metode alternative de măsurare a eficienței bazate pe indicatori non-financiari.

Studiul a fost condus de David Norton, director al Institutului Norlan Norton, în prezent șeful Balanced Scorecard Collaborative, și de Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School angajat ca consultant științific pentru proiect.

Ca principală ipoteză a proiectului, participanții la cercetare au ales următoarele: „bazarea metodologiei de evaluare a eficienței unei întreprinderi exclusiv pe indicatori financiari nu asigură creșterea valorii economice viitoare a organizației”. La sfârşitul anilor '80. Profesorii Robert Kaplan și David Norton au efectuat un studiu pe 12 companii. Studiul a stabilit că companiile se concentrează prea mult pe indicatorii financiari, iar pentru a-i realiza pe termen scurt se reduc cheltuielile cu training, marketing și service clienți, ceea ce duce la termen lung afectează negativ situația financiară generală.

Autorii au propus o nouă abordare a implementării strategiilor. Abordarea s-a bazat pe o afirmație, al cărei sens poate fi rezumat după cum urmează: „ceea ce nu poate fi măsurat nu poate fi controlat”. Cu alte cuvinte, management eficient Performanța implică o evaluare precisă a performanței.

În timp ce lucrau la proiect, cercetătorii au studiat, completat și îmbunătățit diverse sisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Împreună cu îmbunătățirea tradițională indicatori, de exemplu, indicatori ai activității afacerii, au fost creați alții complet noi - indicatori ai livrării la timp a bunurilor sau serviciilor către client, calitatea produsului și ciclurile de timp procese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatori îmbunătățire, lucru în echipă, eficiență în conducere etc.

În timpul procesului de cercetare, am propus diverse idei şi propuneri privind conţinutul indicatorilor de sistem. De exemplu, a fost luat în considerare posibilitatea includerii unor indicatori de creare de valoare pentru acționari, productivitate și calitate, totuși, în timpul procesului de testare, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim este un sistem multifuncțional de evaluare a performanței organizației, care a fost numit în cele din urmă „Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar, client, componente interne și de formare și dezvoltare (Figura 1).

Figura 1. Balanced Scorecard

Le-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (balanced Scorecard) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să să fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”).

Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor care s-au petrecut deja. Acest lucru este, fără îndoială, important pentru afaceri era industrială, pentru care investiția în oportunități pe termen lung și relații cu clienții nu a fost esențială pentru succesul lor. Cu toate acestea, astfel de criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților companiilor din era informațională, care vizează crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, proiecte de producție, tehnologie și inovare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.”

Pe măsură ce popularitatea metodologiei propuse s-a extins, dezvoltarea sa dinamică și recunoașterea de către companiile în care a fost utilizată, numărul de instrumente și tehnologii care dezvoltă conceptul original a crescut.

Așadar, în ultimii cincisprezece ani, tabloul de bord echilibrat a evoluat într-un instrument puternic pentru implementarea strategiilor și evaluarea continuă a eficacității acestora.

1.2 EsențăȘistructuraSSP

Echilibrat sistem indicatori (BSC, Echilibrat Scorecard)- acesta este un sistem management strategic de către o companie bazată pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management etc.

SSP este un instrument de management strategic care vă permite să legați activitățile operaționale ale unei companii cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.

Acasă sarcină SSP- cresterea valorii actionarilor societatii, care include urmatoarele sub-obiective:

Crearea unui sistem de management pentru o companie sau organizație care să permită implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limbajul managementului operațional și monitorizarea implementării strategiei prin indicatori cheie de performanță;

Crearea de indicatori de performanță pentru managerii de la un nivel superior, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de la un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;

Asigurarea implementarii strategiei prin activitati regulate ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, control si analiza indicatorilor echilibrati, precum si motivarea personalului pentru realizarea acestora;

Reducerea decalajului dintre obiectivele companiei și implementarea lor operațională, precum și raspuns prompt la schimbări;

Evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;

Legarea obiectivelor companiei de activitățile personalului său.

De bază idei SSP:

O companie are succes numai dacă dezvoltarea continuă sistematic, adică. compania își atinge obiectivele prin crearea și implementarea planurilor strategice;

Acțiunile întregii companii trebuie să fie coordonate astfel încât să se atingă obiectivele la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil;

Puteți gestiona ceea ce puteți măsura. Un manager la fiecare nivel trebuie să aibă un set de indicatori cheie de performanță pe care îi folosește în activitățile sale.

Esenta SSP este formulat Două principal prevederi:

1) indicatorii financiari singuri nu sunt suficienți pentru a descrie complet și cuprinzător starea întreprinderii; ei trebuie completați cu alți indicatori;

2) acest sistem de indicatori poate fi folosit nu doar ca un indicator cuprinzător al stării întreprinderii, ci ca un sistem de management care asigură o legătură între inițiativele strategice ale proprietarilor sau managementului de vârf și activitățile operaționale ale conducerii întreprinderii.

Structura SSP.

Principala idee structurală a BSC este de a echilibra tabloul de bord sub forma a patru perspective.

1. Financiar perspectivă

Conține indicatori financiari și economici la nivel de companie sau de linie de afaceri, care reflectă obiectivele strategice ale acționarilor.

Rezultatele financiare sunt criteriile cheie pentru evaluarea activităților curente ale unei întreprinderi și o măsură pentru măsurarea succesului sau eșecului strategiei alese. De regulă, obiectivele tipice din cadrul proiecției financiare includ creșterea profitabilității produsului, profitabilitatea capitaluri proprii, curat fluxul de numerar, profitul net etc.

Perspectiva financiară indică dacă obiectivul economiei de a obține succesul economic pe termen lung poate fi în cele din urmă realizat. Exemple de indicatori: cifra de afaceri, câștigurile, structura prețurilor, structura capitalului, rata datoriei etc.

2. Client perspectivă

Conține indicatori care caracterizează reacția mediului la capacitatea companiei de a satisface nevoile clienților pentru atingerea obiectivelor financiare.

Această perspectivă acoperă identificarea segmentelor cheie de piață, criteriile și indicatorii de satisfacție a clienților, retenția și achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă, indicatori care determină propunerea de valoare din partea companiei, care la rândul său în mare măsură. determină loialitatea clienților față de produsele sau serviciile furnizorului.

3. Perspectivă intern procesele de afaceri

Conține indicatori care caracterizează eficacitatea proceselor de afaceri pentru atingerea obiectivelor în cele două domenii de mai sus.

Această perspectivă caracterizează procesele interne ale întreprinderii, cum ar fi procesul de inovare, dezvoltarea produsului, pregătirea producției, furnizarea de resurse de bază, producția, vânzările și serviciul post-vânzare.

Perspectiva procesului indică ce procese ating obiectivele părților interesate și financiare. În același timp, atenția nu este concentrată pe enumerarea tuturor proceselor din întreprindere, ci se concentrează asupra acelor procese care au o importanță cheie în transformarea strategiei și consolidarea avantaje competitive. Eficiența proceselor de afaceri determină valoarea ofertei companiei, care determină numărul de clienți atrași și rezultatul financiar final. Indicatorii acestei proiecții se concentrează pe procesele care aduc contribuția principală la atingerea obiectivelor urmărite. rezultate financiare si satisfactia clientului. După afaceri cheie- au fost identificate procese, se determină indicatorii și criteriile care caracterizează aceste procese și se elaborează indicatorii de performanță.

4. Perspectivă Instruire Și dezvoltare

Conține indicatori ai capacității de a asigura eficiența proceselor cheie de afaceri utilizând active necorporale cheie: competența și cultura personalului, managementul și infrastructura tehnologică.

Această perspectivă descrie capacitatea întreprinderii de a învăța și de a crește, care distinge oamenii prin abilitățile, aptitudinile și motivația lor, Sisteme de informare, permițând furnizarea de informații critice în timp real, proceduri organizaționale care asigură interacțiunea între participanții la proces și definesc sistemul decizional.

Figura 2. Relația dintre principalele direcții ale BSC

Perspectivele de mai sus sunt clasice, cele mai frecvente, relația lor este prezentată în Figura 2. Cu toate acestea, nu se poate susține că sunt singurele, deoarece Punctul principal al metodologiei este formarea și măsurarea strategiei și se întâmplă că aceasta trebuie făcută din perspectiva finanțelor, clientului, procesului și personalului. Compania poate alege alte titluri (Personal vs. Training and Growth) și alte perspective, cum ar fi Furnizor. Aceasta va însemna că Furnizorul în acest caz devine cea mai importantă figură pentru această companie.

1.3 StrategicHartăîntreprinderilorCumcomponentăSSP

O hartă strategică este un model vizual pentru integrarea obiectivelor unei organizații în cele patru dimensiuni ale unui tablou de bord echilibrat. Ea ilustrează relația cauză-efect dintre rezultatele dorite ale clientului și componentele financiare, pe de o parte, și rezultatele remarcabile obținute în principalele procese interne - managementul producției, managementul clienților, inovare și legislație și procesele sociale. Aceste procese critice creați o propunere de client și livrați-o clienților țintă, ceea ce contribuie, de asemenea, la obiectivul de performanță financiară. În plus, harta strategică identifică capacitățile specifice ale activelor necorporale ale organizației.

Harta detaliază sistemul de indicatori, ilustrând dinamica dezvoltare strategicăși aducând o concentrare mai clară asupra domeniilor cheie. O hartă a strategiei oferă o modalitate universală și consecventă de a descrie strategia, astfel încât nu numai să puteți stabili obiective și valori, ci și să le gestionați. Harta strategiei este veriga lipsă până acum între formularea strategiei și implementarea acesteia.

Hărțile strategice sunt utile deoarece elimină principalele contradicții din activități organizatii moderne, și anume discrepanța dintre obiectivele lor pe termen scurt și pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt se referă în principal la procesele de afaceri, producția și activitățile financiare ale companiei, relațiile cu furnizorii, consumatorii și concurenții. Obiectivele pe termen lung nu sunt de obicei atât de specifice și definite, dar în orice caz sunt concepute pentru a genera venituri în viitor.

Cu ajutorul hărților strategice, puteți arăta de ce sunt responsabili managerii organizațiilor, precum și puteți oferi măsuri specifice ale performanței organizației.

Ca urmare a utilizării hărților strategice, câmpul de viziune al conducerii companiei se extinde, ceea ce permite creșterea numărului de indicatori controlați.

Metodă întocmirea strategic carduri De MSP:

Pasul 1 - stabilirea intențiilor strategice și mobilizarea echipei și organizației de top management pentru schimbare.

Pasul 2 - traducerea strategiei în limbaj operațional, adică în formatul unei hărți strategice, BSC, sistem de indicatori țintă, portofoliu de inițiative strategice, atribuire de responsabilitate.

Pasul 3 - implementarea strategiei la nivelul SBU (strategic business unit) și unități funcționale.

Pasul 4 - difuzarea și explicarea strategiei în organizație, legarea obiectivelor personale și indicatorilor angajaților cu strategia organizației, formând un sistem de motivare.

Pasul 5 - aducerea tuturor resurselor și proceselor în aliniere strategică, creând condiții în care munca la strategie și implementarea acesteia a fost un proces continuu.

Un exemplu de hartă strategică a întreprinderii este prezentat în Figura 3.

Figura 3. Exemplu de hartă strategică a întreprinderii

Folosind o hartă strategică, managerii primesc răspunsuri la întrebările de bază: ce trebuie făcut pentru a rezolva problemele strategice, cum își creează compania valoarea, ce procese sunt cheie în crearea valorii adăugate etc. Ca urmare a utilizării hărții la crearea unei hărți. BSC, activitățile companiei devin mai înțelese și mai structurate.

Această structurare, la rândul său, conduce la o abordare integrată a managementului unei organizații:

Managementul calității: orientare către clienți, leadership, implicarea oamenilor, management strategic al calității prin standarde, îmbunătățire continuă, abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor, relații reciproc avantajoase cu furnizorii;

Conceptul de marketing al afacerii: orientarea către client, implicarea tuturor angajaților și relațiile cu furnizorii;

Abordarea procesului, care este parte integrantă a perspectivei procesului;

Reproiectarea sistemelor de management: o abordare sistemică a managementului și o abordare bazată pe dovezi pentru luarea deciziilor.

Lucrul interesant este că, cu o astfel de abordare integrată, principiile de bază ale managementului, în conformitate cu scopul principalîntreprinderile sunt transferate la SSP. Adică, dacă o întreprindere introduce un sistem de management al calității care este creat prin procese simple, repetabile, atunci sarcina principală de management va consta în perspectiva procesului. Dacă aceasta este o companie care își conectează activitățile cu dezvoltarea de noi tehnologii creative, atunci sistemul de management își va găsi expresia în perspectiva creșterii.

Deci, BSC este o reflectare teoretică a întreprinderii, care permite părților interesate să aleagă o strategie din harta strategică formulată și să treacă la implementarea specifică a strategiei selectate și la comunicarea acesteia la nivelul unui angajat individual.

Capitol2. Implementareaechilibratsistemeindicatoripeafacere

2.1 ConstructieȘiimplementareSSPpeafacere

Constructie SSP.

Construirea unui BSC ar trebui să se bazeze pe cinci principii cheie:

1. management schimbări trebuie sa să fie efectuate management de top. Implementarea cu succes a BSC începe cu recunoașterea faptului că noua strategie aduce schimbări semnificative. Organizația trebuie să treacă prin mai multe etape:

Conștientizarea necesității schimbării;

Alegerea liderilor. Are loc o schimbare în structura de management a organizației în vederea consolidării transformărilor.

2. Transformare strategii V continuu proces. La construirea unui BSC se folosește așa-numitul proces de management cu dublu circuit: management tactic (resurse financiare și rapoarte lunare) și management strategic continuu.

3. Finisare strategii inainte de inteligenta toata lumea membru echipe. În primul rând, conducerea companiei trebuie să explice angajaților săi de ce este nevoie de acest concept, la ce rezultate va duce și cum va afecta fiecare membru al echipei. Fiecare angajat ar trebui să simtă că face parte din toate schimbările și să realizeze că rezultatele tuturor schimbărilor planificate depind de munca sa.

4. Implicare toata lumea angajat V implementare strategii prin al lor zilnic oficiali responsabilități. Conceptul BSC presupune că fiecare angajat trebuie să accepte strategia și să dorească să o implementeze în îndeplinirea sarcinilor sale funcționale zilnice.

5. Conversie organizatii Pentru implementare strategii. Aceasta înseamnă că fiecare unitate structurală a organizației trebuie să ia parte la implementare program general. Și pentru implementarea sa cu succes este necesar să combinați toate aceste diviziuni într-un singur întreg. Aceasta este sarcina principală a BSC.

Dezvoltare echilibrat sisteme indicatori realizat în mai multe etape:

- modelare - determinarea strategiei generale, misiunii și viziunii pentru dezvoltarea organizației prin efectuarea unui sondaj asupra managementului;

- comunicare Și relaţie - BSC este integrat în sistemul de management existent al organizației;

- tehnic integrare- identificarea parametrilor și a surselor de date, determinarea procedurilor de obținere a informațiilor necesare din diferite surse, trebuie dezvoltată relația dintre modulul BSC și alte module ale sistemului;

- organizare verso comunicatii- acest proces oferă companiei posibilitatea de a monitoriza în mod constant implementarea strategiei adoptate și atingerea obiectivelor stabilite prin analizarea abaterilor rezultatelor efective de la indicatorii planificați.

Etape implementare MSP:

1. Analiză context. În această etapă, se efectuează o analiză a mediului competitiv al companiei și formarea sau revizuirea misiunii companiei;

2. Strategic analiză. În această etapă, sunt identificate aspectele cheie ale evaluării, misiunea pentru aceste aspecte este detaliată și sunt stabilite obiectivele strategice;

3. Corporativ strategic carduri. În această etapă, se identifică sursele avantajelor competitive ale companiei, se dezvoltă un sistem de indicatori, se identifică relațiile cauză-efect, se convin obiective pe termen lung și scurt și se construiesc hărți strategice;

4. Strategic carduri diviziuni. Această etapă este dedicată detalierii hărților strategice la nivelul diviziilor, de fapt, repetarea etapei 3 la nivelul inferior de conducere, identificarea executorilor responsabili, stabilirea unor scopuri operaționale și obiective de activitate specifice;

5. Implementarea sisteme. În această etapă se realizează planificarea măsurilor de implementare a sistemului, se realizează construcția unui sistem de monitorizare a implementării și funcționării BSC, iar implementarea efectivă a BSC are loc. Cu toate acestea, există multe obstacole în calea implementării BSC care complică, încetinesc și adesea fac imposibilă implementarea unui sistem echilibrat în organizații.

6. Revizuire Și ajustare SSP. Schedul de bord echilibrat nu poate decât să se dezvolte odată cu întreprinderea. Îndeplinirea sarcinilor și schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Revizuirea și corectarea BSC, în funcție de viteza de schimbare în organizație, se efectuează în medie o dată pe an.

Dificultăți implementare MSP:

- nepregătirea organizatii La implementare: o organizație poate fi considerată pregătită pentru implementare în care a fost deja stabilit un management regulat, în care cel puțin structura organizatorică este formalizată, există masa de personalȘi descrierea postului, precum și disponibilitatea procedurilor de planificare și bugetare a activităților organizației;

- rezistenţă politic sisteme organizatii:Întărirea controlului asupra activităților prin utilizarea BSC poate fi percepută ca un factor negativ de motivare, ceea ce duce adesea la creșterea tensiunii în echipă, la manifestarea și agravarea conflictelor, prin urmare, procedurile de implementare a BSC trebuie planificate. ținând cont de timpul și efortul care va trebui cheltuit pentru a depăși rezistența la schimbare;

- mentalitate managerii Și personal: închidere, elitism senior management nu permite aceeași integrare verticală de la obiectivele strategice la acțiunile operaționale, a căror creare este vizată BSC.

Factori de succes implementare MSP:

1. Schimbările în companie trebuie să fie efectuate sub conducerea înalților oficiali ai acesteia. Sunt necesare implicarea continuă a managementului executiv, angajamentul, inițiativa proactivă și sprijinul.

2. Implementarea BSC necesită eforturi constante menite să implementeze strategia și obiectivele companiei.

3. Implementarea strategiei ar trebui să fie o sarcină comună pentru toți angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă scopul acțiunilor sale în cadrul obiectivului general al companiei. Pentru ca acest lucru să se întâmple, personalul trebuie să fie instruit și informat cu privire la schimbările care au loc. În plus, merită încurajată diseminarea sistemelor de măsurare a performanței în întreaga companie, astfel încât atât departamentele, cât și angajati individualiși-au creat propriile sisteme de indicatori.

2.2 AvantajeȘidefectetabloul de bord echilibrat

Atunci când dezvoltați și implementați un tablou de bord echilibrat, este important să luați în considerare punctele forte și punctele slabe, avantajele și dezavantajele acestuia.

Asa de, posibilităților implementare SSP Pentru întreprinderilor:

Necesitatea unui instrument universal de evaluare a activităților unei întreprinderi;

Adaptarea rapidă a activităților întreprinderii la schimbările din situația pieței;

Disponibilitatea perspectivelor de globalizare și internaționalizare a afacerilor.

Notă puternic laturi SSP:

1. Condiție prealabilă crearea de hărți strategice – dezvoltarea unei strategii a companiei.

2. Implementarea strategiei intreprinderii in actiuni tactice specifice, insotita de monitorizarea indicatorilor acesteia.

3. Ușurința de percepție de către interpreți.

4. Posibilitatea interpretării grafice a aspectelor financiare și nefinanciare

5. activităţile întreprinderii.

6. Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat.

7. Versatilitatea aplicației.

8. Inițierea unor procese pozitive în companie în timpul dezvoltării și implementării BSC.

9. Legarea la sistemul de motivare a personalului in functie de rezultatele obtinute.

De asemenea, SSP are slab laturi:

1. Vagitatea implementării BSC.

2. Ușurință aparentă în utilizare.

3. Lipsa rezultatelor rapide.

4. Inițiativa de dezvoltare a BSC poate aparține doar managerilor de top.

5. Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie.

Din punctul de vedere al managerilor practicanți, se pot distinge următoarele: avantaje SSP:

Legătura dintre managementul operațional și strategic se realizează folosind o metodă multidimensională și practică;

Patru aspecte principale (de consum, economic, inovare și financiar) formează o schemă atotcuprinzătoare pentru „cablarea” strategiei întreprinderii de sus în jos pe toate nivelurile sale ierarhice;

Discuțiile pe problema implementării strategiei capătă un caracter obiectiv datorită necesității de a găsi unități de măsură și datorită așa-numitei hărți strategice;

Sistemul de management propus face posibilă o comunicare largă, orientată spre învățare, la toate nivelurile întreprinderii;

Noul concept se integrează cu succes cu sistemul de control și se potrivește bine cu metodele de management care vizează creșterea valorii întreprinderii.

De asemenea, este necesar să subliniem anumite defecte SSP:

Atenția este concentrată excesiv pe managementul bazat pe performanță și factorii soft sunt ignorați;

Nu este asigurată lipsa de ambiguitate a anumitor legături între „scop și mijloace” și „harta strategică”;

Multe probleme de măsurare nu au fost încă rezolvate;

Componentele „cablajului” de sus în jos în ierarhia organizațională pot inhiba motivația de a realiza un proiect;

Conceptul nu prevede mecanisme de rezolvare a conflictelor.

Astfel, bilanțul are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Sarcina șefului și a managerilor de top ai organizației este de a implementa în mod competent utilizarea BSC punctele forteși capabilități de card de punctaj echilibrat.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Abordări metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a activităților unei companii. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii. Esența conceptului de tablou de bord echilibrat. Cascadarea sarcinilor specifice ale ierarhiei.

teză, adăugată 07.03.2012


O gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, un algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii, folosind exemplul APG Altai Zakroma. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 21.05.2013


Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de management. Balanced Scorecard. Teoria modernă restricții. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat la o întreprindere. Management strategic si operational.

lucrare curs, adaugat 30.12.2011


Analiza mediului extern, forțe competitive. Clasificarea și ierarhizarea problemelor întreprinderii. Analiza misiunii si viziunii strategice a companiei. Dezvoltarea elementelor unui tablou de bord echilibrat: formarea unei hărți strategice corporative.

lucrare de curs, adăugată 24.05.2017


Aplicarea balanced scorecard în managementul companiei și integrarea lui în metodele de management. Obiectivele sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi. Aplicarea sistemului Balanced Scorecard în procesul de planificare strategică a universității.

lucrare curs, adaugat 20.12.2012


Formarea strategiei de dezvoltare a Makfa OJSC. Analiza mediului extern si intern. Clasificarea, ierarhizarea problemelor organizatorice. Dezvoltarea elementelor și cascada unui tablou de bord echilibrat. Crearea unei hărți strategice corporative.

lucrare curs, adăugată 03.05.2014


Dezvoltarea unui sistem de bilanț pentru organizație non profit AIESEC. Definirea scopului strategic, a indicatorilor de inițiativă și de performanță. Implementarea obiectivelor strategice și a hărților pentru organizația AIESEC în sistemul BSCDesigner.

teză, adăugată 18.10.2016


Managementul bugetului ca metodă management financiar organizare, premise pentru eficacitatea acesteia, instrumente, esență, caracteristici, avantaje. Bugetul companiei și elementele acesteia. Relația dintre managementul bugetului și bilanțul de bord.

lucrare curs, adaugat 16.04.2012


Tipuri și metode de diagnosticare a sistemului de control. Model funcțional de evaluare a managementului. Analiza motivației personalului VF OJSC „Veropharm”. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de management. Recomandări pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat.

teză, adăugată 15.05.2014


Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea sistemului Balanced Scorecard și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea BSC se realizează în patru etape:

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

Dezvoltarea BSC;

BSC în cascadă;

Controlul implementării strategiei.

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC.

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se ia o decizie pentru care unități și niveluri organizaționale trebuie să dezvolte un BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, și nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul superior la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea BSC este selecția perspectivelor (componentelor). Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează strategia este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților (inițiativelor) strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor pieței. Considerarea egală a mai multor perspective evită un astfel de dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

Perspective (componente) ale BSC;

Echipa de conducere informată și motivată;

O strategie care este „matură” pentru dezvoltarea unui BSC.

Dezvoltarea BSC.

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

Specificarea obiectivelor strategice;

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect, de ex. construirea unei hărți strategice;

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri;

Dezvoltarea de activități strategice (inițiative).

Obiectivele strategice au statutul de obiective decisive și cheie ale companiei. Pentru planificarea și asigurarea procesului de atingere a obiectivelor, pentru fiecare dintre ele se elaborează indicatori financiari și nefinanciari corespunzători, în funcție de care, la rândul lor, se determină valori țintă, planificate și efective. Implementarea măsurilor strategice este menită să asigure atingerea obiectivelor dezvoltate. Pentru fiecare măsură strategică sunt determinate momentul implementării acesteia, bugetul și responsabilitatea clară.

Rezultatul acestei etape oferă o înțelegere comună a strategiei și este punctul de plecare pentru monitorizarea continuă a implementării strategiei. Abia după informarea organizației despre BSC, transferarea obiectivelor la niveluri inferioare (în cascadă), crearea unui sistem adecvat de planificare și raportare și adaptarea sistemelor de management și motivare pentru angajați, BSC devine un concept de management.

În etapa de dezvoltare a BSC, este necesar să se țină seama de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune metrici sunt inutile dacă obiectivele de bază nu descriu în mod adecvat strategia care conduce la un avantaj competitiv durabil.

BSC în cascadă.

Cascada duce la o calitate îmbunătățită a managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

În cascadă, strategia specificată în Bilanțul corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate la nivelul unităților de afaceri și departamentelor. Acestea. BSC-ul corporativ trebuie să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul său plan individual muncă. Acest plan este mai axat pe realizare rezultate reale la locul de muncă, mai degrabă decât pe sarcini sau activități de îmbunătățire.

Figura 4 prezintă cascada BSC, a cărei implementare stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă se mișcă în mod constant în jos.

Figura 4 - Procesul în cascadă Balanced Scorecard

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a tablourilor de bord echilibrate depinde de structura organizationalași dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Controlul implementării strategiei.

Dacă implementarea BSC s-ar fi încheiat cu dezvoltarea de obiective strategice, lanțuri cauză-efect, indicatori, valori țintă și activități strategice pentru o unitate organizațională, aceasta ar însemna doar o concentrare puternică o singură dată pe strategie. Pentru a asigura implementarea pe termen lung a strategiei formulate în BSC, este necesară integrarea BSC în sistemul de management.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea BSC, de exemplu, folosind MS Excel, sau fără nici un suport de informare, este posibilă numai în etapele inițiale ale implementării BSC, sau în organizații mici. Dacă o companie urmează să dezvolte bilanțuri de bord pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci fără a profita de tehnologia Informatiei insuficient.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care decid să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este cum să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să ofere automat în mod constant BSC-ului date și păstrați-le în stare de funcționare.

Abia după finalizarea fazei de implementare, Balanced Scorecard funcționează ca un concept de management și nu doar ca un punctaj.