Vladimir Repin, Vitali Eliferov Capitolul din cartea „Process Approach to Management. Modelare procesele de afaceri»
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Analiza proceselor trebuie înțeleasă într-un sens larg: include nu numai lucrul cu diagrame grafice, ci și analiza tuturor informațiilor disponibile despre procese, măsurarea indicatorilor acestora, analiza comparativă etc.

Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor este prezentată în Fig. 1.

Orez. 1. Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor de afaceri

Există mai multe metode de evaluare subiectivă a proceselor. În multe feluri, astfel de metode au fost dezvoltate în lucrările fondatorilor și adepților metodologiei de reinginiere a proceselor de afaceri, de exemplu, Hammer și Champy, Robson și Ullah etc. În plus, metode de analiză binecunoscute pot fi utilizate pentru analiza calitativă de procese: analiza SWOT, analiza folosind Boston Matrix și altele.

Metodele de analiză grafică a proceselor sunt mai puțin dezvoltate. Clasificarea lor nu se regaseste in literatura de specialitate cunoscuta de noi. În acest sens, propunem și luăm în considerare propria noastră cea mai simplă clasificare a metodelor de analiză grafică a proceselor.

Pe lângă aceste metode, oferim o altă metodă de evaluare cantitativă a proceselor, bazată pe o analiză a conformității procesului cu cerințele standard pentru organizarea acestuia. Structura propusă a cerințelor tipice de proces se bazează pe cerințele din seria de standarde ISO 9000. În plus, procesul poate fi analizat pentru conformitatea cu legile și reglementările.

Metodele de analiză cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat în practica mondială. Cele mai multe dintre ele se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, metodele de analiză statistică a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, metodele de analiză cantitativă precum modelarea de simulare a proceselor și analiza proceselor ABC (analiza costurilor operaționale) au devenit larg răspândite. Ele nu vor fi luate în considerare în domeniul de aplicare al cărții, deoarece utilizarea lor în practică implică costuri ridicate și timpi lungi de livrare pentru proiecte în organizații. În opinia noastră, utilizarea acestor metode în organizațiile care nu au o reglementare clară a proceselor și mijloace de măsurare a indicatorilor acestora este inadecvată. Deoarece majoritatea întreprinderilor rusești se află exact în această stare, utilizarea modelelor de simulare și a analizei ABC pentru ele este prematură.

Analiza SWOT a procesului

O analiză SWOT a unui proces implică identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, oportunităților de îmbunătățire și amenințărilor de deteriorare. În tabel Figura 3.15 oferă un exemplu de analiză SWOT a unui proces.

Masa 1. Exemplu de analiză SWOT a procesului

Puncte forte	Părțile slabe
1. Există un lider - un lider. 2. Proces de produs de înaltă calitate. 3. Disponibilitatea personalului calificat. 4. Grad ridicat de automatizare	1. Clienții nu sunt mulțumiți de timpul de livrare a produselor. 2. Dublarea parțială a funcțiilor. 3. Nu există un sistem de măsurare a indicatorilor de performanță a procesului. 4. Nu descrierea postului pentru un număr de interpreți
Posibilitati	Amenințări
1. Creșterea eficienței prin implementarea unui sistem CRM. 2. Costuri generale reduse. 3. Reducerea timpilor de onorare a comenzilor prin automatizare suplimentară	1. Pierderea clienților din cauza timpilor lungi de livrare. 2. Scăderea calității produsului. 3. Dependență mare de personalitățile executanților procesului

O analiză SWOT a unui proces poate fi efectuată după cum urmează:

• efectuează un sondaj asupra managerilor și specialiștilor organizației;
• procesează rezultatele sondajului, evaluând numărul de răspunsuri similare ca semnificație și formând o evaluare a răspunsurilor;
• construiți un tabel de analiză SWOT a procesului.

Analiza SWOT este un instrument pentru o evaluare preliminară calitativă a procesului. Datele obținute pe baza acestuia pot fi folosite în viitor pentru a determina motivele eficienței scăzute a procesului și pentru a determina indicatorii care îl caracterizează.

Analiza problemelor de proces: identificarea zonelor cu probleme

Identificarea zonelor problematice este cel mai simplu mijloc de analiză calitativă a procesului. Scopul principal al acestei metode de analiză este de a determina direcții pentru o analiză mai aprofundată. Pentru a identifica zonele cu probleme, trebuie creată o diagramă de proces la scară largă, care să afișeze pe ea principalele grupuri de funcții îndeplinite și executanții acestora. După aceasta, trebuie să indicați zonele cu probleme pe diagramă și să le oferiți descriere scurta. În fig. 2 prezintă un exemplu de astfel de diagramă de proces.

Identificarea zonelor problematice se realizează prin intervievarea managerilor și angajaților implicați în procesul analizat. Deci, folosind exemplul din fig. 2, a fost efectuat un sondaj în rândul angajaților RSU - departamentul de reparații și construcții al întreprinderii. Procesul de reparare a echipamentului rezultat la nivelul superior este format din șapte grupuri de funcții. Fiecare dintre ele este realizată de unități specifice.

În fig. Figura 2 prezintă patru zone problematice. Prima dintre ele este legată de achiziționarea de echipamente, a doua - cu implicarea antreprenorilor, a treia - cu realizarea reparațiilor, a patra - cu realizarea plăților pentru lucrările și echipamentele efectuate. Sunt furnizate scurte enunțuri ale problemei pentru fiecare domeniu de problemă.

Orez. 2. Zonele cu probleme de proces

Diagrama de proces rezultată poate servi ca subiect de discuție și analiză în timpul unui proiect de reproiectare a procesului. Deci, de exemplu, informațiile despre prezența problemelor în efectuarea lucrărilor de reparații pot fi luate în considerare mai detaliat: care este ordinea reparațiilor, cum și de către cine sunt furnizate materialele și piesele de schimb, cum sunt ținute înregistrările, cine este responsabil pentru controlul estimărilor, cine gestionează cu promptitudine procesul etc. Izolarea zonelor cu probleme este astfel un mijloc de a concentra atenția managerilor și experților asupra anumitor părți ale procesului.

Clasificarea proceselor pe baza evaluării subiective

Clasificarea proceselor se realizează în etapa pregătitoare a proiectului, când este necesar să se caracterizeze fiecare proces major al organizației și să se decidă care dintre ele ar trebui îmbunătățit mai întâi. Puteți citi mai multe despre această tehnică în.

Există mai multe abordări ale proceselor de clasare. Ne vom uita la cea mai simplă metodă. În prima etapă, este necesar să se întocmească o listă a principalelor procese ale organizației. Apoi se formează următorul tabel (Tabelul 2):

Masa 2. Clasificarea proceselor organizatorice

Importanța procesului/starea procesului	Eficiență ridicată	Eficiență medie	Eficiență scăzută
Foarte proces important	Procesul 1	-	Procesul 2
Proces important	Procesul 6	Procesul 3	-
Proces minor	Procesul 5	Procesul 7	Procesul 4

Analiza tabelului 2 arată că procesul 2 este foarte important pentru activitățile organizației și, în același timp, cel mai puțin eficient. Astfel, în primul rând, este necesar să direcționăm eforturile de analiză și reorganizare a procesului 2. Pentru fiecare organizație, tabel. 2 va fi completat diferit. Mai mult, în timp, locația proceselor în celulele tabelului se modifică.

Trebuie remarcat faptul că procesele de clasare folosind un astfel de tabel este foarte subiectivă. Proiectele pe termen lung de îmbunătățire a performanței organizației nu pot fi bazate pe utilizarea unor astfel de metode de analiză. Această metodă este de obicei folosită la desfășurarea seminariilor de formare pentru manageri, întâlniri, sesiuni de brainstorming și evenimente similare, al căror scop este analiza rapidă a situației cu procesele întreprinderii pe baza unor indicatori calitativi.

Analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Orice proces organizational poate fi analizat din punctul de vedere al satisfacerii anumitor cerinte. În prezent, nu există standarde specializate în lume care să reglementeze cerințele pentru procesele de afaceri (ISO/IEC 15504-2:2003). Structura cerințelor de organizare a procesului propusă mai jos a fost elaborată de noi ținând cont de cerințele standardului ISO 9001.

Seria de standarde ISO 9000 recomandă utilizarea ciclului PDCA (Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare) pentru a crea un sistem pentru îmbunătățirea continuă a procesului. Credem că utilizarea acestui ciclu este, de asemenea cerinta obligatorie, care trebuie prezentate proceselor.

Pe lângă cerințele de mai sus, procesul trebuie să includă o schemă de management a abaterilor binecunoscută: „planificarea procesului - execuția procesului - contabilitate - control - luarea deciziilor”.

Deci, un proces tipic ar trebui, în opinia noastră, să satisfacă următoarele grupuri de cerințe:

• reglementarea tuturor componentelor procesului;
• Utilizarea unui ciclu de îmbunătățire continuă pentru procesul PDCA.

Cerințele pentru organizarea procesului, ținând cont de recomandările standardului ISO 9001, sunt prezentate în tabel. 3.

Masa 3. Chestionar pentru analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Atunci când se efectuează o analiză a procesului, informațiile trebuie colectate în conformitate cu cerințele din Tabel. 3. Efectuarea unor astfel de lucrări poate fi adecvată atunci când se implementează un proiect de reorganizare a proceselor la o întreprindere. Procesul este analizat pentru prezența unui ciclu PDCA. Amintiți-vă că o buclă PDCA este creată în jurul unui proces, așa cum se arată în Fig. 3. Scopul funcțiilor ciclului de îmbunătățire continuă a procesului este prezentat în Tabel. 4.

Orez. 3. ciclul PDCA

Masa 4. Ciclul PDCA pentru proces

Procesul ar trebui analizat în ceea ce privește dacă există un ciclu de gestionare a variației. Acest ciclu include cinci grupuri de funcții de proces, al căror scop este prezentat în tabel. 5.

Masa 5. Funcțiile buclei de control

№	Funcția buclă de control	Descriere
1	Planificare	Grup de funcții pentru planificarea tehnică, economică și financiară a lucrărilor la proces
2	Performanţă	Un grup de funcții pentru realizarea unui proces (exemple: pregătirea documentelor, producția de produse etc.)
3	Contabilitate	Grup de funcții pentru înregistrarea informațiilor faptice privind execuția procesului
4	Control	Grup de funcții pentru monitorizarea implementării indicatorilor de performanță planificați în comparație cu cei efectivi
5	A lua decizii	Grup de funcții pentru pregătirea și luarea deciziilor de management pe baza datelor privind abaterile de la indicatorii de performanță planificați

Diagrama ciclului de control al abaterii este prezentată în Fig. 4.

Orez. 4. Ciclul de gestionare a abaterilor

Dacă, în urma analizei, se dovedește că procesul satisface toate cele trei grupuri de cerințe de mai sus, atunci organizarea procesului poate fi considerată satisfăcătoare. Lucrările ulterioare pentru îmbunătățirea unui astfel de proces vor implica analiza și îmbunătățirea performanței acestuia.

Analiza vizuală a diagramelor grafice de proces

Analiza vizuală a diagramelor de proces grafice are o serie de limitări semnificative. Faptul este că procesul este un obiect complex, care nu poate fi descris sub forma unei singure diagrame grafice. Orice diagramă grafică a procesului va afișa informații în conformitate cu mijlocul de descriere (notație) selectat. Orice erori sau neajunsuri în formarea unei diagrame grafice duc la imposibilitatea unei analize eficiente. De exemplu, atunci când descrie un proces, analistul a uitat să indice mai multe documente de intrare și de ieșire. Analiza vizuală poate indica, desigur, absența acestora, dar aceste informații nu oferă nimic pentru îmbunătățirea ulterioară a procesului, deoarece aceste documente există.

Al doilea aspect de subliniat este cunoașterea procesului ideal. Privind diagrama grafică a procesului, se pot trage anumite concluzii despre absența unor elemente necesare numai pe baza experienței practice și cunoștințelor celor mai bune soluții din industrie, a experienței altor întreprinderi și a cerințelor standard. Găsirea experților cu o astfel de experiență și chiar cunoștințe despre notațiile de descriere a procesului este destul de dificilă. Acest fapt limitează și eficacitatea analizei vizuale.

După ce am făcut observații introductive, vom lua în considerare principalele abordări ale analizei diagramelor de proces grafice. Rețineți că toate analizele de mai jos ar putea fi efectuate fără a utiliza diagrame grafice.

În primul rând, diagrama procesului poate fi analizată în termeni de intrări și ieșiri. Analiza intrări/ieșiri constă din două părți:

1. Analiza cererii de intrare/analiza cererii de ieșire.
2. Analiza iesirilor neutilizate.

Analiza cerințelor de intrare se realizează după cum urmează. Fiecare funcție a procesului este luată în considerare secvențial și conținutul acesteia analizat. Se stabilește compoziția informațiilor necesare pentru aceasta. Se face o verificare pentru a vedea dacă există aceasta informatieîn documentele primite. Dacă informațiile necesare nu sunt conținute în niciun document, aceasta poate însemna că documentul necesar pentru îndeplinirea funcției lipsește. O ilustrare a algoritmului specificat este prezentată în Fig. 5.

Orez. 5. Identificarea nevoii de intrări

Analizele pentru intrările de materiale, personalul și infrastructura sunt efectuate în mod similar.

Evident, dacă într-o anumită parte a procesului găsim un defect în documentul de intrare, este necesar să se determine funcția pentru care este rezultatul. Căutarea unor astfel de funcții (procese) folosind diagrame model este cu greu posibilă. Este mai ușor să intervievezi artiștii relevanți și să găsești furnizori de informații necesare. În continuare, află de ce această informație nu este documentată și nu este transmisă funcționarului interesat să o primească. Acest lucru este ilustrat în Fig. 6.

Orez. 6. Identificarea nevoii de rezultate

Analiza rezultatelor neutilizate înseamnă găsirea acelor rezultate ale unui proces (funcție) care nu sunt utilizate de alte procese (funcții). Practica arată că la întreprinderi există destul de multe documente care sunt generate, dar fie nu sunt folosite în viitor, fie sunt folosite oficial. Acest din urmă caz ​​înseamnă că un document poate fi pregătit, transferat la destinație și apoi ajunge pur și simplu în folderul corespunzător și adună praf acolo ani de zile. Astfel de documente pot fi clasificate în siguranță ca neutilizate. Cel puțin, ar trebui să le acordați atenție și, dacă este posibil, să scăpați de ele.

Pentru a găsi ieșiri neutilizate, creați următorul tabel:

Masa 6. Găsirea ieșirilor de proces neutilizate

Pentru a identifica documentele neutilizate, este necesar să urmăriți în mod constant întregul lanț de mișcare a documentelor în întreaga organizație. Punctul de plecare este luat ca funcție de proces, la ieșirea căreia documentul în cauză apare pentru prima dată. În continuare, toate funcțiile asociate procesării, utilizării și stocării acestuia sunt analizate secvenţial. În practică, pentru a înțelege dacă un document este utilizat sau nu, trebuie să vă întâlniți cu persoanele relevante și să le analizați activitățile. La identificarea documentelor neutilizate, toate funcțiile procesului și documentația de ieșire trebuie revizuite în mod constant.

Să luăm în considerare posibilitățile de analiză grafică a funcțiilor procesului. Vă permite să identificați:

• lipsa funcțiilor necesare;
• prezența unor funcții inutile;
• duplicarea funcţiilor.

Analiza lipsei funcțiilor necesare se realizează pe baza cunoștințelor expertului asupra modului în care trebuie organizat procesul pentru a asigura funcționarea lui eficientă. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în Fig. 7.

Orez. 7. Lipsește o funcție necesară în modelul de proces

Puteți oferi câteva recomandări despre ce funcții trebuie să fie prezente în proces. Pentru modelele de nivel superior pregătite în notație IDEF0, acestea sunt funcțiile de planificare, contabilitate, control și luare a deciziilor. Pentru modelele de nivel inferior pregătite în format IDEF3 (ARIS eEPC), există câteva funcții importante care nu trebuie uitate la construirea unui model:

• funcții de control: control de intrare, control statistic al procesului;
• funcții îndeplinite în situații de urgență;
• funcții pentru prelucrarea produselor neconforme;
• funcții pentru înregistrarea informațiilor faptice despre proces.

Să ne uităm la funcțiile de control. În fig. Figura 8 prezintă un exemplu de proces în care două astfel de funcții sunt adăugate suplimentar. Primul efectuează o inspecție selectivă la intrare, iar rezultatele sale sunt documentate - în Fig. Figura 8 prezintă documentul „Rezultatele inspecției primite”. Pe baza rezultatelor execuției funcției, pot apărea două evenimente alternative: „Intrarea nu îndeplinește cerințele” și „Intrarea îndeplinește cerințele”. În primul caz, există o tranziție la funcția „Luarea deciziilor de către proprietarul procesului”. Trebuie descris ca un proces de management separat. (Desigur, o opțiune este posibilă atunci când decizia este luată de executantul procesului.)

Orez. 8. Lipsa funcțiilor de control

A doua funcție de control este de natură statistică. Se efectuează verificări la fața locului ale ieșirilor procesului. Rezultatele inspecției sunt înregistrate în documentul „Rezultatele controlului statistic” și ar trebui ulterior utilizate pentru gestionarea procesului.

De regulă, la descrierea proceselor, sunt adesea uitate diverse situații de urgență și acțiuni în eventualitatea apariției acestora. Valoarea unor astfel de scheme de proces este semnificativ redusă. Un exemplu de afișare a unei situații de urgență este prezentat în Fig. 9.

Orez. 9. Lipsa funcției pentru gestionarea situațiilor de urgență

În fig. 9 se presupune că după executarea primei funcții a procesului este posibilă o situație de urgență. Trebuie procesat. Pentru a face acest lucru, procesul include funcția „Procesarea situației de urgență”, două evenimente noi și simboluri logice ale „SAU” exclusiv și obișnuit.

Diagramele de proces pot lipsi funcții pentru lucrul cu produse neconforme (servicii, documente). În fig. 10 oferă un exemplu de astfel de proces. Funcțiile de înregistrare a informațiilor faptice sunt foarte importante, deoarece permit acumularea de informații de management asupra parametrilor procesului, care pot fi utilizate pentru analiza și îmbunătățirea acestuia. Din punct de vedere teoretic, este necesar să se înregistreze rezultatele fiecărei funcții. În practică, este necesar să se colecteze acele informații de fapt, a căror utilizare este recomandabilă în viitor.

Orez. 10. Lipsa funcției pentru prelucrarea produselor neconforme

Să dăm cel mai simplu exemplu lipsește funcția de înregistrare a parametrilor de execuție a procesului (vezi Fig. 11).

Orez. unsprezece. Lipsa funcției de înregistrare a informațiilor faptice despre proces

Diagrama grafică a procesului trebuie verificată pentru funcții redundante. Această analiză se realizează folosind următorul algoritm. Toate funcțiile procesului sunt luate în considerare secvenţial, fiecare dintre ele fiind analizată. Se pune întrebarea: „Ce se întâmplă dacă excludem această funcție din proces?” Pot exista situații în care conține funcții care nu sunt necesare. Trebuie să scapi de ele.

Pentru a încheia subsecțiunea privind analiza diagramelor de proces grafice, ne vom concentra pe analiza duplicării funcțiilor. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în Fig. 12.

Orez. 12. Analiza dublării funcţiilor procesului

În fig. 12 prezintă două procese diferite. Ele pot fi efectuate în diferite departamente. Sunt considerate două funcții: „funcția de proces 1” și „funcția de proces 2”. Numele lor pot diferi semnificativ. Ieșirile acestor funcții sunt, de asemenea, diferite: „document 1” și „document 2”. Cum se identifică dublarea? Rezultatele acestor două funcții ar trebui analizate după următoarele linii:

• analiza informațiilor conținute în fiecare document;
• analiza consumatorilor fiecărui document;
• decizii luate pe baza informațiilor conținute în documente.

În fig. 12 arată că ambele documente conțin aceleași „informații A”. Aceasta poate însemna că funcțiile în cauză se dublează complet sau parțial între ele. Cel puțin, merită să le acordați o atenție deosebită. Cum se identifică dublarea funcțiilor în practică? Este evident că este imposibil să compari funcțiile proceselor între ele. În primul rând, este necesar să se facă o listă de funcții „suspectate” de duplicare. Acest tip de informații pot fi obținute din interviuri cu angajații și șefii de departamente.

În plus, un analist care lucrează cu procese de destul de mult timp ar trebui să aibă informații preliminare despre posibila duplicare a funcțiilor.

În concluzie, observăm că analiza diagramelor grafice de proces ar trebui să se bazeze în mare măsură pe bunul simț și pe experiența de lucru.

Măsurarea și analiza indicatorilor de proces

Măsurarea și analiza performanței procesului este un instrument critic pentru găsirea modalităților de îmbunătățire a proceselor. După cum sa menționat mai sus, procesul poate fi caracterizat prin mai multe grupuri de indicatori:

• indicatori de proces;
• indicatori de produs de proces;
• indicatori de satisfacție a clienților de proces.

Indicatorii de proces pot fi definiți ca valori numerice care caracterizează cursul procesului în sine și costurile acestuia (timp, financiar, resurse, umane etc.). Indicatorii pot fi absoluti și relativi (reduși la volumul de servicii, fluctuații sezoniere, modificări de tarif și alte factori externi, independent de controlul procesului testat).

Indicatorii de produs (serviciu) sunt valori numerice care caracterizează produsul (serviciul) ca urmare a procesului (volumul absolut de servicii, volumul de servicii raportat la ceea ce a fost comandat sau cerut, numărul de erori și eșecuri în furnizarea serviciilor). , gama de servicii furnizate, gama de servicii furnizate în raport cu ceea ce este necesar etc.).

Indicatorii de satisfacție a clienților de proces sunt valori numerice care caracterizează gradul de satisfacție a clienților cu rezultatele procesului (ieșire, servicii etc.). În acest caz, este necesar să se facă distincția între satisfacția consumatorului (internă și externă) cu rezultatul procesului și satisfacția consumatorului final cu produsul sau serviciul primit.

În fig. 13 prezintă cea mai simplă clasificare a indicatorilor de proces.

Orez. 13. Clasificarea indicatorilor de proces

Nu vom lua în considerare evaluările calitative ale procesului, de exemplu evaluarea managerului că „procesul este prost gestionat”, deoarece este imposibil să luăm decizii informate de management pe baza acestor indicatori.

Am împărțit indicatorii cantitativi ai procesului în două grupe: absoluti și relativi. Indicatorii absoluti includ: timpul de execuție a procesului, indicatori tehnici, indicatori de cost și calitate. Indicatorii relativi pot fi calculați pe baza celor absoluti formând între ei diverse relații.

Să aruncăm o privire mai atentă la indicatorii absoluti de performanță ai procesului.

Indicatori de timp de execuție a procesului

Primul grup de indicatori include indicatori de timp de execuție a procesului:

• timpul mediu de execuție al procesului în ansamblu;
• timpul mediu de oprire;
• timpul mediu de execuție al funcțiilor individuale ale procesului;
• alții.

În prima etapă a implementării unei abordări procesuale, cei mai simpli indicatori ar trebui luați în considerare, de exemplu, timpul de execuție a procesului în ansamblu. Într-o analiză mai detaliată, puteți lua în considerare indicatori precum timpul de nefuncționare, timpul de execuție a funcțiilor individuale de proces etc. Cum să măsurați astfel de indicatori? Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte și să implementeze un sistem de înregistrare a timpului de execuție a funcțiilor individuale ale procesului. La acele locuri de muncă unde este cazul, trebuie înregistrate informații despre momentul începerii funcției și momentul finalizării acesteia. Pentru aceasta se pot folosi diverse formeînregistrări, de exemplu, jurnalele de primire a documentelor primite etc. Pentru alte locuri de muncă, puteți utiliza estimări standard ale timpului mediu de finalizare. Cel mai simplu mod o astfel de evaluare este următoarea.

Se calculează volumul de produse produse de funcție (servicii, documente prelucrate). În continuare, totalul timp de lucruîmpărțit la numărul calculat de produse. Obținem timpul mediu de execuție al funcției. Situația este mai complicată dacă un interpret îndeplinește mai multe funcții. În acest caz, puteți utiliza diferiți coeficienți de ponderare care determină structura distribuției timpului de lucru al executantului pentru diferite sarcini.

Desigur, calcularea indicatorilor de timp ai unui proces, ca și altele, nu este un scop în sine. Ar trebui să furnizeze informații care să permită luarea de decizii pentru îmbunătățirea procesului. Cel mai simplu, dar foarte important exemplu este calcularea timpului de procesare a aplicației unui client.

Dacă clienții nu sunt mulțumiți de durata acestui proces, atunci este probabil ca organizația să-i piardă.

În fig. Figura 14 prezintă o diagramă pentru calcularea timpului de execuție a unui proces liniar simplu.

Orez. 14. Exemplu de calcul al timpului de proces

Indicatori tehnici ai procesului

Indicatorii tehnici ar trebui să includă acei indicatori care caracterizează tehnologia de realizare a procesului, echipamentul utilizat, software-ul, mediul etc. Evident, indicatorii tehnici vor fi diferiți pentru procesele întreprinderilor din diferite industrii. În același timp, există mai mulți indicatori care sunt măsurabili pentru orice proces:

• numărul de funcții de proces efectuate la locurile de muncă;
• numărul de personal de proces, inclusiv manageri și specialiști;
• numărul de tranzacții pe perioadă;
• numărul de stații de lucru automatizate;
• - alții.

Indicatorii tehnici reflectă în mare măsură eficacitatea organizației și pot fi utilizați atunci când se desfășoară analiza comparativa proces cu procesele organizațiilor concurente. De regulă, comparația între întreprinderile naționale și străine din aceeași industrie arată deosebit de izbitoare. De exemplu, o astfel de comparație a numărului de personal arată că pentru a efectua procese similare, organizațiile din țările dezvoltate folosesc de trei până la cinci ori mai puțini angajați decât cei domestici. Trebuie remarcat faptul că compararea indicatorilor tehnici ai proceselor în valoare absolută este cel mai adesea neinformativă. Date mai interesante pentru analiză sunt furnizate de calculul indicatorilor relativi ai mai multor procese. Acest lucru va fi discutat mai târziu.

Indicatorii tehnici servesc drept bază pentru calcularea multor indicatori specifici de proces, cum ar fi producția per angajat, gradul de automatizare a procesului etc. Trebuie reținut că nu setul de indicatori în sine este important, ci capacitatea de a lua decizii. pe baza acesteia pentru a îmbunătăți procesul.

Indicatori de cost de proces

Indicatorii costurilor de proces sunt unul dintre cele mai importante grupuri de indicatori. Indicatorii de cost pot fi împărțiți în mai multe grupuri:

• costul procesului în ansamblu;
• indicatori de cost de proces:
  • costurile forței de muncă pentru artiști interpreți;
  • amortizarea echipamentelor și imobilizărilor necorporale;
  • costurile de căldură și energie;
  • costuri de comunicare;
  • costurile de obținere a informațiilor;
  • costurile pentru îmbunătățirea calificărilor artiștilor interpreți;
  • alții;
• indicatori ai costului produselor procesate:
  • costul materiilor prime și bunurilor;
  • costurile forței de muncă;
  • amortizarea echipamentelor;
  • alte costuri.

Trebuie spus că calcularea și analiza corectă a costului total al procesului necesită utilizarea unor tehnici adecvate. Astăzi, cea mai adecvată din punct de vedere al abordării procesului este tehnica de analiză a costurilor ABC. Se bazeaza pe:

• determinarea resurselor utilizate în procesele organizației;
• definirea operațiunilor de proces;
• determinarea obiectelor de alocare a costurilor - iesiri proces (produse, servicii, informatii);
• determinarea și calcularea indicatorilor relației cantitative „resurse – operațiuni” și „operații – produse finite”;
• transferarea costului resurselor la costul operațiunilor de proces;
• transferarea costului operațiunilor la costul produselor finite.

Pe baza metodei ABC, costul procesului poate fi calculat. Implementarea practică a acestei metode este un proiect tehnic complex, lung și costisitor. Înainte de a o efectua, fiecare organizație trebuie să analizeze fezabilitatea utilizării metodei ABC. În opinia noastră, în prima etapă a introducerii unei abordări procesuale într-o organizație, este inadecvat utilizarea acestei metode.

În practică, costul procesului în ansamblu este dificil de determinat. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți procesul, nu este vorba de indicatori absoluti, ci specifici și relativi și dinamica modificărilor acestora care reflectă progresul îmbunătățirilor care sunt importante. În fig. Figura 15 prezintă un exemplu de modificări ale indicatorilor de cost la îmbunătățirea unui proces.

Orez. 15. Modificarea indicatorilor de cost cu îmbunătățirea procesului

Atunci când se analizează fiecare proces, trebuie determinat un set limitat de indicatori de cost care să servească drept indicatori ai îmbunătățirii/deteriorării acestuia. De exemplu, astfel de indicatori includ:

• fond salariile(pe măsură ce procesul se îmbunătățește, poate exista o reducere a personalului și/sau o creștere a productivității muncii);
• costurile cu energia (nu energia de proces, economii de energie);
• costurile de reparație și întreținere(o mai bună calitate și întreținerea la timp a echipamentelor duce la o reducere a costului total al reparațiilor);
• pierderi din căsătorie;
• alții.

Cum se sistematizează sarcina de selectare a indicatorilor de cost pentru un proces? Vă recomandăm să analizați cu atenție componentele acestuia și costurile asociate fiecărei componente. Orez. 16 ilustrează această abordare.

Orez. 16. Identificarea indicatorilor costurilor de proces

Pentru a măsura indicatorii, trebuie dezvoltate metode adecvate, inclusiv descrieri ale lucrărilor pentru a colecta informații concrete despre costurile procesului, procesarea și utilizarea acestuia.

Indicatori de calitate a procesului

Indicatorii de calitate reprezintă cel mai important grup de indicatori care caracterizează procesul. Ce ar trebui să se înțeleagă prin calitatea procesului? În opinia noastră, aceasta este capacitatea sa de a satisface nevoile clienților săi într-o anumită măsură la costuri minime resurse. Vă rugăm să rețineți că aspectul cheie al determinării calității unui proces este orientarea către client. Indicatorii de calitate a procesului creați artificial, divorțați de nevoile clientului, nu pot servi drept instrument pentru îmbunătățiri reale.

Indicatorii de calitate a procesului includ următorii:

1. Gradul de defectivitate al produselor procesate.
2. Numărul de retururi și reclamații pentru produsele procesate.
3. Numărul de reclamații și reclamații cu privire la calitatea serviciilor primite de la clienți.
4. Numărul de expedieri incomplete (care nu îndeplinesc specificațiile).
5. Siguranța produselor finite.
6. Numărul de situații de urgență care au necesitat intervenția promptă din partea managementului de nivel superior.
7. Capacitatea procesului de a se adapta rapid la cerințele în schimbare ale clienților.
8. Capacitatea unui proces de a-și menține parametrii atunci când condițiile externe se modifică (stabilitatea procesului, variații minime).
9. Independenta procesului de schimbarile de personal.
10. Controlabilitatea procesului.
11. Capacitatea procesului de a se îmbunătăți.

Indicatorii 1-6 sunt destul de ușor de măsurat. Este necesar să se dezvolte metode de colectare și prelucrare a informațiilor relevante. Indicatorii 7-10 sunt intuitivi, dar măsurarea lor practică este dificilă. Puteți urmări modificările acestor indicatori analizând eșecurile procesului care apar în diferite situații de urgență externe și interne. Identificarea cauzelor unor astfel de defecțiuni va ajuta la identificarea zonelor de îmbunătățire a procesului.

Construirea unui sistem de indicatori de proces care funcționează eficient necesită mult timp și efort. Fiecare întreprindere trebuie să creeze un astfel de sistem ținând cont de specificul proceselor sale. Trebuie remarcat faptul că sistemul de indicatori de proces ar trebui să evolueze odată cu procesul: pe măsură ce se îmbunătățește, ar trebui folosiți indicatori din ce în ce mai complexi.

Să luăm în considerare indicatorii relativi de performanță ai procesului. Acest grup este calculat pe baza indicatorilor absoluti de proces. Din punctul de vedere al utilizării în scopul îmbunătățirii procesului, acești indicatori sunt foarte importanți.

Temporar

Indicatorii relativi ai timpului de execuție includ:

• indicatori „plan/real”:
  • timpul planificat de execuție a procesului/timpul real de execuție a procesului;
  • timpul planificat de execuție a funcției/timpul efectiv de execuție a funcției;
• • timpul mediu de execuție a procesului/timpul mediu de execuție a procesului al unui concurent;
  • timpul de serviciu solicitat de client/timpul real de serviciu pentru clienți;
• specific:
  • timpul de execuție a procesului/numărul personalului procesului;
  • timpul de execuție a procesului/numărul de funcții ale procesului.

Cost

Indicatorii de cost relativ includ:

• indicatori „plan/real”:
  • costul planificat al procesului/costul real al procesului;
  • costurile planificate cu resursele/costurile efective cu resursele;
  • reducerea costurilor de proces planificate/reducerea costurilor de proces efective;
  • costurile de reparație planificate/costurile efective de reparație.
• comparație cu alt proces:
  • costul procesului/costul procesului concurent;
  • suma de plată pentru personalul de proces/suma de plată pentru personalul de proces al concurentului;
• specific:
  • profitabilitate proces = profit proces/cost proces;
  • rentabilitatea active circulante proces = profit pe proces/volum de active circulante utilizate;
  • output per employee = volumul procesului de ieșire/numărul de angajați;
  • productivitatea capitalului procesului = volumul producţiei/valoarea mijloacelor fixe;
  • cifra de afaceri a activelor circulante ale procesului = valoarea veniturilor/solde medii ale activelor circulante ale procesului;
  • cota de cheltuieli generale = sumă generală/cost de proces.

Pe lângă cei indicați mai sus, pot fi determinați și calculați mulți alți indicatori relativi ai costului procesului și ar trebui utilizate tehnici de management financiar.

Tehnic

Indicatorii tehnici relativi includ:

• indicatori „plan/real”:
  • cantitatea planificată timp de nefuncţionare/număr real de timpi de nefuncţionare;
  • numărul planificat de tranzacții/numărul real de tranzacții;
• comparație cu alt proces:
  • număr de personal de proces/număr de personal de proces concurent;
  • numărul de stații de lucru automate de proces/număr de stații de lucru automatizate ale unui concurent;
• specific:
  • rata de încărcare a personalului = timpul total munca pentru îndeplinirea funcțiilor de proces/timpul total de lucru al tuturor angajaților;
  • grad de automatizare = număr de funcții de proces automatizate/număr total de funcții de proces;
  • magnitudinea spatiu de birouri pe angajat;
  • numărul de calculatoare personale per angajat.

Indicatori de calitate

Indicatorii relativi ai calității procesului includ:

• indicatori „plan/real”:
  • gradul defectelor planificat/gradul efectiv al defectelor;
  • numărul planificat de reclamații/numărul real de reclamații de la clienții procesului;
  • numărul planificat de returnări de produse/numărul real de returnări de produse;
  • numărul de situații de urgență pentru perioada de raportare/numărul de situații de urgență pentru perioada anterioară;
• comparație cu alt proces:
  • gradul de defectivitate a produselor de proces/gradul de defectivitate a produselor de proces ale concurentului;
  • prezența reclamațiilor de proces/prezența reclamațiilor de proces ale concurenților;
• specific:
  • numărul de reclamații/numărul total de clienți.

Indicatori de calitate

Indicatorii relativi ai calității procesului includ:

• · indicatori „plan/actual”:
  • o gradul defectelor planificat/gradul efectiv al defectelor;
  • o numărul planificat de reclamații/numărul real de reclamații de la clienții procesului;
  • o numărul planificat de returnări de produse/numărul real de returnări de produse;
  • o numărul de situații de urgență pentru perioada de raportare/numărul de situații de urgență pentru perioada anterioară;
• Comparație cu alt proces:
• o gradul de defectivitate a produselor de proces/gradul de defect al produselor de proces ale concurentului;
• o prezența reclamațiilor de proces/prezența reclamațiilor de proces ale concurenților;
• specific:
• o numărul de reclamații/numărul total de clienți.

Calculul eficacității indicatorilor cheie ai proceselor de afaceri.

KPI (KeyPerformanceIndicator): dezvoltarea și aplicarea indicatorilor de proces de afaceri. Indicatori de performanta

Definiție

KPI (KeyPerformanceIndicator) este un indicator al succesului într-o anumită activitate sau în atingerea anumitor obiective. Putem spune că KPI este un indicator măsurabil cantitativ al rezultatelor efectiv atinse.

Termenul este cel mai adesea tradus în rusă ca "indicator de performanta" ceea ce nu este în întregime corect: eficienţa se caracterizează prin relaţia dintre rezultatul atinsși resursele cheltuite, iar cu ajutorul KPI-urilor puteți măsura alți parametri. O traducere mai corectă este "Indicator de performanta".

Există o concepție greșită că KPI este direct legat de BSC (Balanced Scorecard). Cu toate acestea, dezvoltatorii BSC - Norton și Kaplan - nu au folosit termenul KPI, ci au folosit termenul măsură - „măsură”, „metru”.

Există o legătură destul de indirectă între KPI și BSC: în BSC există o perspectivă „proces de afaceri”, care conține obiective legate de procesele de afaceri. Indicatorii acestor procese de afaceri – KPI – sunt adesea folosiți pentru a măsura atingerea acestor obiective.

Cea mai relevantă utilizare a conceptului de KPI este în managementul proceselor de afaceri: KPI-urile sunt măsuri ale eficacității, eficienței și productivității proceselor de afaceri.

Iasă în evidență următoarele tipuri indicatori cheie:

• 1. Rezultat KPI - cât și ce rezultat a fost produs;
• 2. Cost KPI - câte resurse au fost cheltuite;
• 3. KPI de funcționare - indicatori ai implementării proceselor de afaceri (vă permite să evaluați conformitatea procesului cu algoritmul necesar pentru implementarea acestuia);
• 4. KPI-uri de performanță - indicatori derivați care caracterizează relația dintre rezultatul obținut și timpul petrecut pentru obținerea acestuia;
• 5. Eficiența KPI (indicatorii de performanță) sunt indicatori derivați care caracterizează raportul dintre rezultatul obținut și cheltuirea resurselor.

Când dezvoltați indicatorii de proces, trebuie să respectați următoarele reguli:

• 1. Setul de indicatori trebuie să conțină numărul minim necesar pentru a asigura gestionarea deplină a procesului de afaceri;
• 2. Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil;
• 3. Costul de măsurare a unui indicator nu trebuie să depășească efectul managerial al utilizării acestui indicator.

Algoritm pentru dezvoltarea indicatorilor de proces de afaceri

Să ne uităm la tipurile de indicatori cheie de performanță folosind exemplul procesului de „Suport logistic și tehnic” al unei companii de producție (Fig. 1)

Cel mai convenabil este să evidențiezi indicatorii în raport cu Procesul descris în notația IDEF0, atunci când figura prezintă Intrări, Ieșiri, Control (reguli de execuție a procesului) și Mecanisme (echipamente, personal). Indicatorii cheie de performanță și indicatorii de performanță, fiind derivați, atunci când se utilizează o astfel de schemă, caracterizează procesul în ansamblu.

Figura 1. Procesul logistic

1) Identificați procesul și rezultatul acestuia.

De exemplu,

Procesul „Logistică și suport tehnic” - rezultatul „Inventar utilizabil”

2) Identificarea resurselor-input (resurse procesate într-un ciclu al procesului) și a mecanismelor-intrarilor (resurse care asigură executarea repetată a procesului - echipamente, personal).

De exemplu,

resursele de intrare ale procesului logistic:

• § Cereri pentru furnizarea de inventar;
• § Stocuri (materiale si materiale) - materii prime si materiale care trebuie furnizate conform planului de achizitii sau conform cererilor de aprovizionare;
• § Informații privind disponibilitatea și costul mărfurilor și materialelor de pe piață.

Mecanisme de intrare ale procesului luat în considerare:

• § Dotarea locurilor de munca pentru angajatii departamentului de aprovizionare;
• § Angajații departamentului de aprovizionare.
• 3) Identificați intrările de control (reguli și cerințe pentru execuția procesului)

De exemplu, procesul luat în considerare poate fi reglementat:

• § „Instrucțiuni pentru recepția și depozitarea materiilor prime, semifabricatelor și materialelor în depozit”;
• § „Metodologie de selectare a furnizorilor”;
• § „Reguli pentru încheierea unui acord de furnizare de materii prime și provizii”;
• § „Planul de achiziții”
• 4) Cunoscând rezultatul care ar trebui să se obțină, este necesar să îl evaluăm cantitativ - pentru a forma indicatori de rezultat. Ele pot fi fie simple, fie calculate (folosind o formulă sau altă metodă).

Exemplu:

KPI 1 - numărul de cereri pentru articole de inventar (articole de inventar) finalizate la timp;

KPI 2 - % din cererile pentru articolele de inventar finalizate la timp;

KPI 2 = KPI 1 / Z x 100%,

unde Z este numărul total de cereri depuse pentru furnizarea de bunuri și materiale

KPI 3 - % din bunurile si materialele de calitate corespunzatoare intrate in productie

KPI 3 = A / B x 100%

Unde A este cantitatea de mărfuri și materiale de calitate adecvată intrat în producție,

B - numărul total de mărfuri și materiale intrate în producție

5) Pe baza intrărilor procesului, pot fi generați indicatori de cost.

Exemplu:

KPI 4 - Costurile de achiziție de bunuri și materiale (costuri de resurse)

6) Pe baza mecanismelor procesului, pot fi generați indicatori suplimentari de cost.

Exemplu:

KPI 5 - Costurile activităților de exploatare (costuri cu personalul și echipamentele)

7) Corectitudinea procesului, pe lângă indicatorii de cost pentru desfășurarea activității, se reflectă și în indicatorii de performanță.

Exemplu:

KPI 6 - Numărul de termene nerespectate pentru depunerea unui proiect de buget în management financiar intr-un an

8) Indicatorii de performanță se calculează ca raport dintre rezultatul obținut și timpul.

Exemplu:

Indicatorul de performanță KPI 7 poate fi numărul mediu de comenzi procesate de departamentul de achiziții pe zi.

Unde C este numărul de cereri procesate pe lună,

r - Numărul de zile lucrătoare dintr-o lună

9) Calculul indicatorilor cheie de performanță se efectuează pe baza rezultatelor KPI pre-alocate și a costurilor KPI. Prin urmare, indicatorii de eficiență acționează ca caracteristici integrale ale activității.

Exemplu:

Un indicator al eficienței producției a unei întreprinderi KPI 8 poate fi considerat costul îndeplinirii unei cereri. Acest indicator este calculat folosind următoarea formulă:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

KPI 1 - Numărul de cereri pentru articolele de inventar finalizate la timp

KPI 5 - Costurile activităților de exploatare

Utilizând acest principiu (raportul dintre costuri și rezultate obținute), se pot calcula atât indicatorii de eficiență a producției, cât și indicatorii de eficiență a proiectelor sau indicatorii de eficiență a managementului.

Orice proces de afaceri se caracterizează prin eficiență. Scopul evaluării eficacității proceselor de afaceri este de a optimiza aceste procese, de a crește profiturile și de a reduce costurile. Orice companie trebuie să-și controleze procesele interne pentru crearea unui produs oferit clientului. Procesele de afaceri bine gândite și raționalizate contribuie la un nivel ridicat de calitate al bunurilor și serviciilor oferite. Astfel, eficacitatea proceselor interne de afaceri ale unei firme de audit determină calitatea serviciilor acestei companii, și anume calitatea auditului.

Astfel, este necesară determinarea celor mai esențiale componente ale proceselor din firma de audit pentru evaluarea și optimizarea ulterioară a acestor procese de afaceri în vederea îmbunătățirii calității serviciilor de audit prestate de companie.

Este necesar să selectați indicatorii de proces potriviți, să identificați cerințele clienților și să efectuați cercetări asupra componentelor proceselor specifice care sunt asociate cu cele mai multe caracteristici semnificative a serviciului de audit prestat, studiază indicatorii comportamentali și operaționali care au legătură directă cu calitatea serviciului de audit; rezultat financiarși gradul de satisfacție a clienților.

În cazul în care măsurarea performanței se bazează numai pe indicatori financiari care sunt obținuți din sisteme contabilitate, este aproape imposibil să vedem o imagine completă a stării întreprinderii. Este necesar să se țină cont de influența asupra proceselor de afaceri a unor factori precum personalul, relațiile cu consumatorii, inovațiile, care uneori nu pot fi evaluate financiar, dar, cu toate acestea, au un impact semnificativ asupra dezvoltare strategicăîntreprinderilor.

În acest scop, vom folosi tabloul de bord echilibrat (BSS, Balanced Scorecard (BSC)) sau un sistem de indicatori cheie de performanță ( KPI – indicatori de performanta).

Sistem bine construit cartele de bord echilibrate permite:

- să realizeze o mișcare sistematică a întreprinderii către scopurile propuse, concentrându-și toate resursele (tehnologice, financiare, informaționale, de personal) asupra implementării strategiei adoptate;

‒ asigura legătura dintre obiectivele strategice și Munca zilnica structuri comerciale, de producție și administrative (prin introducerea unor indicatori măsurabili aferente obiectivelor);

Perforați întreaga structură a întreprinderii și inițiați acțiuni operaționale coordonate ale personalului care vizează implementarea strategiei. Toate informațiile legate de obiectivele strategice sunt disponibile pentru angajații de la toate nivelurile. Informațiile prelucrate și analizate, în concordanță cu aspectele tactice și strategice ale activității, devin cunoștințe. Prezența unor astfel de cunoștințe corporative este principala valoare a întreprinderii, cel mai important element în luarea unor decizii informate, eficiente;

‒ obținerea de informații generalizate valoroase despre activitățile întreprinderii pentru îmbunătățirea calității procesului decizional. Conceptul de card de punctaj echilibrat ajută la prezentarea obiectivelor strategice ale unei întreprinderi pe o hartă strategică sub forma unei descompunere a obiectivelor. Harta strategica ( harta strategiei) – Aceasta este o descriere a strategiei folosind relații cauză-efect la fiecare nivel de management al întreprinderii. Acest model de implementare a strategiei este convenabil de utilizat atât pentru monitorizarea atingerii obiectivelor, cât și pentru modificarea acestora;

- prevenirea apariţiei situaţiilor critice.

R. Kaplan și D. Norton, profesori la Universitatea Harvard - fondatorii conceptului de management al implementării strategiei, au identificat patru domenii de evaluare a performanței: finanțe, relații cu clienții, procese interne de afaceri și formarea și dezvoltarea personalului. Fiecare direcție conține o întrebare cheie și răspunsuri, răspunsurile lor sunt obiective, a căror realizare indică implementarea strategiei întreprinderii. Obiectivele stabilite, la rândul lor, determină criteriile de evaluare a eficacității pe baza calculului indicatorilor cheie.

În acest caz, trebuie desemnată o persoană care este personal responsabilă pentru atingerea valorilor planificate stabilite ale fiecărui indicator cheie de performanță (KPI), care este utilizat pentru a măsura gradul de realizare a obiectivului strategic stabilit de întreprindere. Schedul de bord echilibrat permite unei întreprinderi să identifice domeniile cheie ale afacerii sale și să desemneze oameni responsabili pentru acele domenii.

Prin urmare, Sistemul KPI este dezvoltat pentru fiecare centru de responsabilitate financiară (FRC) și întreaga întreprindere, aproape complet conform structura financiaraîntreprindere și are propria sa structură arborescentă.

În același timp, setul de indicatori de performanță ai fiecărui district federal central depinde în mare măsură de funcțiile pe care le îndeplinește acest centru de responsabilitate și de rolul său în sistemul de management al întreprinderii.

În tabel Figura 3 prezintă un sistem de indicatori cheie de performanță pentru procesele de afaceri ale întreprinderii. Valoarea fiecăruia dintre acești indicatori se stabilește ținând cont de posibila dezvoltare a segmentului de piață în care își desfășoară activitatea întreprinderea și de capacitățile întreprinderii în sine.

Fiecare indicator poate fi detaliat în funcție de specificul activităților întreprinderii. Datele utilizate cel mai des pentru calcularea indicatorilor sunt contabilitate de gestiuneși formularele bugetare adoptate.

Profitul economic real al unei întreprinderi este indicat de un indicator financiar EVA (Valoare economică adăugată) – valoare adăugată economică. Aceasta metoda utilizat de analiștii americani și recomandat pentru utilizare de către standardele de contabilitate de gestiune SMA-Performanțele entității de măsurare(modificarea eficienței întreprinderii).

Acest indicator este calculat în două moduri:

unde este profitul net din exploatare, curățat de efectele finanțării prin datorii; – Costul mediu ponderat al capitalului; – cantitatea de capital investit; – capitalul investit în activități de exploatare la începutul perioadei; – rentabilitatea capitalului investit.

unde este profitul din exploatare din vânzări, profitul înainte de dobândă la împrumuturi și impozitul pe venit; 20% este rata efectivă a impozitului pe venit.

Rentabilitatea capitalului investițional se calculează folosind formula

În același timp, sistemul bugetar încorporat asigură transparența activităților companiei, precum și relația operațională a rezultatelor cu obiectivele și factorii companiei.

Tabelul 3

Indicatori cheie de performanță ai proceselor de afaceri ale întreprinderii.

Tipul Districtului Federal Central	Unitatea structurală a companiei	Indicatori cheie de performanță (KPI)	O sursă de informare
Centru de investiții	Companie de management	ROI– rentabilitatea investiției (raportul dintre profitul net și investiție). EVA– valoare adăugată economică. ROA– rentabilitatea activelor (raportul dintre profit înainte de impozitare și in medie active). Ponderea cheltuielilor de management în venituri (raportul dintre costurile de management și venituri). Rentabilitatea vânzărilor (raportul dintre profit și venitul din vânzări)	Bugetul consolidat de investiții. Sold bugetar consolidat. BDR consolidat.
Centru de profit	Diviziuni	Executarea bugetelor: buget de vanzari; BDDS; IB. Rentabilitatea producției. Rentabilitatea sistemului de management al departamentului	BPU. PB. BDDS. IB. Bugetele de funcționare, întocmite pe baza specificului activităților Companiei/unității structurale relevante, precum: buget de vânzări, buget de inventar etc.
Centru de cost	Ateliere unitati de productie	Executarea bugetelor: productie; costurile generale ale magazinului. Productivitatea muncii. Abaterea costurilor generale ale magazinului de la standard. Calculat ca raport dintre costurile generale reale ale atelierului și valoarea standard	Bugetul costurilor de producție. Buget pentru costurile generale ale atelierului
Centrul de venituri	Divizia de vânzări de produse	Indeplinirea planului de vanzari in termeni fizici si valorici pe tip de produs, precum si pentru intreprindere in ansamblu. Calculat ca raport dintre venitul real al perioadei de raportare și cel planificat	Bugetul de vânzări

Pentru a aplica indicatori cheie pentru evaluarea eficacității proceselor de afaceri, o organizație ar trebui:

– implementarea în modelul bugetar existent al organizației indicatori cheie eficiență, astfel legând Managementul operational cu strategic;

– minimizarea costurilor de întreținere a sistemului de bugetare, ținând cont de posibilitatea de achiziție sau modificare software, integrat cu sistemele contabile;

– să integreze obiectivele personale ale angajaților în sistemul de obiective generale al companiei, dezvoltând un sistem de motivare.

Utilizarea indicatorilor de performanță face posibilă aducerea managementului centrelor de responsabilitate financiară la un nivel echilibrat folosind limitele stabilite și limitele maxime superioare și inferioare ale indicatorilor.

Rapoartele centrelor de profit (centrele de profit), de regulă, iau forma rapoartelor de profit, deoarece aceste unități structurale sunt responsabile și au competențe atât în ​​ceea ce privește costurile, cât și în ceea ce privește veniturile din vânzările de bunuri (servicii), precum și ca din vanzari imobilizari necorporale, imobilizari etc.

Centrul de investiții conține atât indicatori de cost, cât și indicatori de profit, deci poate fi considerat ca o combinație a acestor două centre și aceleași instrumente contabile și analitice aplicate acestuia ca și centrului de cost și centrului de profit.

Gestionarea costurilor de către centrul de investiții se realizează folosind bugetul de funcționare, bugetul de mișcare Bani, buget pe bilanț și rapoarte privind execuția acestora. Eficiența de funcționare a acestui centru este evaluată prin calcularea unor indicatori analitici precum randamentul capitalului investit, rentabilitatea investiției, precum și indicatori de actualizare. flux de fonduri, cum ar fi valoarea actuală netă, rata internă de rentabilitate.

Cel mai adesea, centrul investițiilor este întreprinderea în sine sau Companie de management, deci raportarea este obișnuită situațiile financiareîntreprinderilor. În același timp, pentru a compara activitățile diferitelor divizii din cadrul companiei, eficiența relativă a diviziei este determinată cu ajutorul indicatorului ROA(rentabilitatea activelor):

În acest caz, activele sunt:

1. activele directe ale fiecărei divizii;

2. active de exploatare;

3. capital de lucru.

În plus, pentru confortul evaluării performanței departamentelor care trebuie comparate între ele, indicatorul de profit din această formulă este determinat:

1. ca venituri înainte de dobânzi și impozite pe venit ale fiecărei diviziuni. Acest tip profitul include cheltuielile de exploatare ale întregii întreprinderi, care sunt distribuite fiecărei divizii separat;

2. venitul rezidual.

ROA poate fi reprezentat ca produsul randamentului vânzărilor și al cifrei de afaceri a activelor:

Indicatorul este cel mai des utilizat în întreprinderile în care nivelul investițiilor în clădiri, echipamente și alte active pe termen lung este relativ scăzut.

Alți indicatori de performanță ai centrelor de investiții includ valorile absolute ale vânzărilor, randamentul investiției de capital, evaluarea fluxului de numerar și profitul.

După cum arată o analiză a surselor din literatură, factorii de creștere a eficienței sunt:

– rezolvarea problemei coordonării fluxurilor financiare care sunt asociate cu formarea costurilor și veniturilor atât la nivelul întreprinderii în ansamblu, cât și la nivelul fiecărei diviziuni specifice, care se realizează prin combinarea acestora într-un singur bilanț. Acest lucru creează o imagine clară a apariției, utilizării și fluxului de fonduri ale întreprinderii;

– transfer de responsabilitate pentru cuantumul costurilor de la nivelul managerului întregii întreprinderi la nivelul managerilor fiecărei divizii specifice prin atribuirea unor bugete diferitelor divizii. În același timp, șefii de departamente au posibilitatea de a influența cu adevărat nivelul veniturilor și costurilor departamentelor care le sunt încredințate;

– calculul fondului de salarii efectiv al fiecărei direcții la sfârșitul perioadei bugetare, în funcție de utilizarea limitei de cost stabilite pentru aceasta. Astfel, interesul material al întregului personal al întreprinderii pentru rezultatele muncii propriului departament crește. În acest caz, limita de cost poate crește proporțional cu creșterea veniturilor și devine profitabil pentru șefii de departament să crească nivelul veniturilor și să reducă nivelul costurilor, deoarece salariile cresc;

– organizarea unui sistem de management financiar online atunci când se aplică toate funcțiile de management financiar, în special: organizare, contabilitate, analiză, motivare, planificare și reglementare;

– crearea unei politici financiare a întreprinderii, axată pe rezolvarea unor probleme specifice. De exemplu, dacă compania se află într-o situație dificilă situatie financiara, sistemul bugetar se poate baza pe fondurile necesare rambursării debitelor restante și întocmirii unui grafic de rambursare a acestuia;

- Creație sistem integrat planificarea producției, logistică și personal. În același timp, sistemul bugetar este baza pentru gestionarea echilibrată a diferitelor domenii ale activităților întreprinderii.

Tabloul de bord echilibrat ajută o întreprindere să își optimizeze propriile procese de afaceri și să alinieze aceste procese de afaceri cu strategia. Procesele cheie de management, cum ar fi planificarea afacerii, prognoza, bugetarea etc., sunt legate de indicatorii de performanță ai întreprinderii (KPI) și le sunt atribuite priorități. Mulțumită sistem echilibrat indicatori, întreprinderea își poate gestiona mai optim fondurile bugetare pe baza strategiei, și nu pe preferințele personale ale managerilor individuali, ceea ce asigură o legătură între priorități și acțiuni.

La elaborarea unui mecanism de gestionare a proceselor de afaceri în etapa de formare a bugetului a fost identificată necesitatea identificării unor criterii axate pe obiectivele de management strategic și pe indicatori care să permită evaluarea eficienței cheltuielilor suportate și a gradului de realizare a obiectivelor stabilite, datorită cărora, la calcularea eficienței, devine posibilă evaluarea execuției bugetelor, precum și a unităților bugetare de activități.

Ar trebui utilizați principalii indicatori care determină eficiența executării bugetului conform rapoartelor: privind rezultatele financiare (venituri; profitul din exploatare și net); privind fluxurile de numerar (încasări/plăți nete din activități de exploatare; încasări/plăți nete din activități de investiții; încasări/plăți nete din activitati financiare); bilanţ (conturi de încasat; conturi de plătit; soldul stocurilor).

Indicatori de performanță ai unei unități bugetare: rentabilitate (rentabilitatea capitalului angajat, productivitatea capitalului, marja de exploatare); Control capital de lucru(cifra de afaceri a creanțelor).

Acceptare rezonabilă decizie de management posibil prin utilizarea instrumentelor de planificare a afacerii în fiecare ciclu de management al proceselor de afaceri, eficacitatea acestuia poate fi evaluată utilizând un tablou de bord echilibrat.

Analiza evaluărilor de eficiență existente a făcut posibilă sistematizarea funcțiilor țintă selectate în domenii de evaluare cu un sistem de indicatori echilibrați în funcție de obiectivele selectate (Tabelul 4).

Tabelul 4.

Relația dintre funcțiile țintă și tabloul de bord echilibrat în funcție de obiectivele strategice selectate.

Direcția de evaluare a performanței	Ţintă	Funcție obiectivă	Index	Calcul
Finanţa	Creștere stabilă a profitului	Max sosit	Profit marginal; Profit operational; volumul vânzărilor
Optimizarea costurilor	Min cheltuieli	Costuri fixe; costuri variabile
Controlul datoriilor	Min creanţă	Creanţe; creanţe de încasat; raportul de cifra de afaceri
Client	Mentinerea imaginii companiei ca inovator	Ponderea noilor produse și servicii în vânzări, sortiment	Structura vânzărilor; ponderea profitului din vânzarea de produse inovatoare în profitul total; timpul de dezvoltare a produsului
Stabilitatea pieței	Volumul vânzărilor	Rata de creștere a vânzărilor; numărul de clienți obișnuiți
Captură de piață	Cotă de piață	Numar ateliere de productie, magazine, zona depozit
Îmbunătățirea raportului preț-calitate al bunurilor și serviciilor	Cerere crescută	Creșterea volumului vânzărilor; numărul de reclamații
Poziția preferată de furnizor	Creșterea numărului de contracte pe termen lung	Ponderea vânzărilor către clienții obișnuiți
Procese de producție	Livra	Optimizarea aprovizionării cu resurse materiale	Min cheltuieli	Numar de furnizori; numărul de reclamații; distanta furnizorilor, termen de livrare; stoc de siguranta
Productie	Creșterea volumelor de producție	Max produse	Producția brută în valoare și în natură; ritmul de producție
Optimizarea utilizării echipamentelor	Fond, alimentare cu energie; productivitatea capitalului; c intensitatea capitalului; (capital, sursă de alimentare
Vânzări	Asigurarea ratelor de creștere a vânzărilor	Creșterea vânzărilor	Nivelul de comercializare
Personal, instruire	Satisfacția sporită a angajaților	Motivație, stimulare	Schimbarea personalului; creșterea producției pe angajat
Productivitate crescuta	Max produse	Aport de muncă, producție brută
Carieră	Motivație, costuri de formare	Nivel de calificare, competență; ponderea propunerilor inovatoare implementate	Unde

In masa - costuri fixe, mii de ruble.; – costuri variabile, mii de ruble; – venituri din vânzări, mii de ruble; – profit operațional, mii de ruble; – profit marginal, mii de ruble; – volumul vânzărilor, mii de unități; – prețul produsului, mii de ruble/unitate; – conturi de plătit, mii de ruble; – conturi de încasat, mii de ruble; – conturi de plătit/de primit, mii de ruble; – raportul cifrei de afaceri; – structura vânzărilor, %; - venituri din vânzări i produs, mii de ruble; – venituri brute din vânzările de produse, mii de ruble; – ponderea profitului din vânzările de produse inovatoare, %; – profit din implementarea inovatoarelor i produs, mii de ruble; – profit brut din vânzările de produse, mii de ruble; – perioada de timp de dezvoltare i-al-lea produs; – perioada de timp pentru dezvoltare i-al-lea produs; – perioada de timp pentru producție i-al-lea produs; – perioada de timp pentru implementare i-al-lea produs; – rata de crestere a vanzarilor; – venituri din vânzări primite în perioadele de raportare și de bază, mii de ruble; – numărul de clienți obișnuiți, unități; – costul mediu anual active fixe, mii de ruble; - Suprafata, m2; – numărul de reclamații; – ponderea vânzărilor către clienți obișnuiți, %; – volumul vânzărilor către clienți obișnuiți, mii de unități; – securitatea capitalului (energetic), mii de ruble; – productivitatea capitalului, mii de ruble; – numărul furnizorilor; – stocul de siguranță al resurselor materiale, %; – costul producției brute, mii de ruble; – coeficientul de ritm de producție; – intensitatea capitalului, mii de ruble; – numărul mediu anual (mediu) de angajați, persoane; – numărul de pensionari, persoane; – productivitatea muncii; – costurile forței de muncă, orele de muncă; – nivelul de comercializare, %; – cantitatea de produse produse, mii de unități; – rata de rotație a personalului; – nivelul de calificare.

Efectuați o analiză a valorii adăugate a procesului. Orice procese interne dintr-o companie pot fi împărțite în două grupe - procese care adaugă valoare produsului și procese care nu cresc valoarea acestuia pentru consumator. Vom folosi criteriul creșterii componentei de valoare adăugată a procesului pentru a optimiza procesele de afaceri ale companiei de audit. Rețineți că acest criteriu de eficiență poate fi ales ca principiu definitoriu pentru simplificarea oricărui proces de afaceri.

În procesul de trecere prin lanțul de procese de afaceri ale unei companii de audit, produsul (serviciul) absoarbe costul forței de muncă, materialelor, energiei cheltuite cu acesta, precum și alte costuri asociate. Dar valoarea adăugată a produselor nu depinde direct de aceste costuri.

Valoarea unui produs (serviciu) crește atunci când i se adaugă calități precum funcționalitatea, estetica, brandingul corporativ și aspecte similare care sunt importante pentru client. Ca urmare, acest lucru va face posibilă vânzarea serviciilor la un preț care depășește costurile totale care au fost cheltuite pentru produs, adică obține un profit.

Valoarea adăugată () se calculează folosind formula:

unde este valoarea după procesare, este valoarea înainte de procesare.

Procesele de afaceri reflectă nu numai ce lucru se face, unde și când, ci și cum se întâmplă. Prin urmare, este necesar să se ia în considerare acele aspecte și caracteristici, a căror măsurare va fi destul de importantă pentru evaluarea procesului de audit și generarea cererii. Aceste măsurători pot fi împărțite în categorii precum: calitate, cantitate, timp, ușurință în utilizare, bani. Folosind aceste cinci categorii, puteți identifica cele mai importante criterii pentru evaluarea eficacității proceselor de afaceri. Atunci când se măsoară eficiența, este necesar să se ia în considerare separat componentele proceselor de afaceri. Pentru a face acest lucru, vom împărți procesul în parametri de intrare, acțiuni, parametri de ieșire și rezultate.

Să luăm în considerare următoarele criterii pentru evaluarea rezultatelor proceselor de afaceri:

1. duce procesul la rezultatul dorit;

2. cât de bine rezultatul procesului satisface nevoile clientului.

În acest caz, rezultatul procesului poate fi măsurat în unități de calitate, cantitate, timp, cost. Atunci când se ia în considerare procesul de afaceri de furnizare a unui serviciu – efectuarea unui audit în firma clientului, este evident că criteriile care se referă la rezultat sunt legate de calitatea auditului efectuat.

Astfel, evaluarea eficacității proceselor de afaceri ale unei firme de audit determină calitatea serviciilor furnizate de firmă.

Să luăm în considerare un audit al eficienței proceselor de afaceri.

Managerul/proprietarul primește următoarele informații din auditul proceselor de afaceri:

‒ evaluare independentă afacerile și starea ei actuală;

‒ identificarea zonelor cu probleme cu opțiuni pentru eliminarea acestora;

‒ opțiuni pentru optimizarea afacerii, modalități de economisire a banilor și resurse umane;

‒ modalități posibile de îmbunătățire a proceselor de afaceri care funcționează normal;

‒ opțiuni de dezvoltare a afacerii care au fost ratate în timpul planificării curente a activităților.

Optimizarea proceselor de afaceri vizează în primul rând:

‒ reducerea costurilor și duratei proceselor de afaceri.

‒ creșterea productivității și eficienței proceselor de afaceri.

‒ alinierea proceselor cu strategiile și obiectivele.

Metodologia de auditare a eficacității proceselor de afaceri este fundamental diferită de metodologia unui audit tradițional al situațiilor financiare.

Atunci când se evaluează eficacitatea proceselor de afaceri ale unei firme de audit, este recomandabil să se ia în considerare principalele etape și proceduri inerente auditării eficacității proceselor de afaceri.

Auditul procesului de afaceri se efectuează în următoarea secvență:

1. Etapa pregătitoare. Descrierea proceselor de afaceri existente, compilare harta tehnologica procesele de afaceri ale entității auditate.

2. Examinare preliminară. Studierea structurii proceselor de afaceri, evaluarea conformității acestora cu strategia organizației, evaluarea riscurilor și sistemelor control intern inerente oricărui proces de afaceri.

3. Scena principală. Căutare afaceri cheie procesele, implementarea procedurilor de audit și analiza economică detaliată în legătură cu acestea.

4. Etapa finală. Formarea unei opinii asupra gradului de eficiență a implementării și coordonarea proceselor de afaceri în ceea ce privește impactul acestora asupra creării valoare intrinsecă Afaceri.

Atingerea unei bune performanțe a procesului de afaceri este doar o modalitate de a supraviețui și nu oferă companiei un avantaj unic. Pentru realizare avantaj competitiv Este necesar să depășim concurenții în ceea ce privește eficiența generală. Nu există o metodologie universală pentru crearea unor astfel de sisteme de control, dar este posibil să se dezvolte principii generale construirea sistemelor de management al afacerilor. Aceste metode avansate includ management eficient include așa-numitul abordare procesuala la conducere.

Compoziția proceselor interne de afaceri ale unei companii este determinată de cele mai multe specii importante activitățile sale pentru atingerea obiectivelor clienților și investitorilor. Simpla aplicare a măsurilor financiare și non-financiare la procesele de afaceri existente poate avea ca rezultat doar schimbări minore și nu îmbunătățiri dramatice ale performanței organizației. Atingerea unei bune performanțe a procesului de afaceri este doar o modalitate de a supraviețui și nu oferă companiei un avantaj unic. Pentru a obține un avantaj competitiv, este necesar să depășim semnificativ concurenții nu numai în ceea ce privește toate procesele de afaceri, ci și în ceea ce privește eficiența generală.

O strategie clară, exprimată sub formă de obiective și indicatori ai proceselor de afaceri, are ca scop satisfacerea așteptărilor clienților și ale acționarilor (investitorilor). Această abordare de la general la specific (de sus în jos) ne permite să identificăm procese de business complet noi în care și cu ajutorul cărora compania poate atinge excelența.

Indicatori ai eficienței operaționale a proceselor de afaceri

Crearea de sisteme pentru managementul eficient al companiilor și organizațiilor de o mare varietate de naturi și domenii de activitate este una dintre cele mai dificile sarcini cu care se confruntă management modern. Nu există o metodologie universală pentru crearea unor astfel de sisteme de management, dar este posibil să se dezvolte principii generale pentru construirea sistemelor de management al afacerii. Astfel de metode avansate de management eficient includ așa-numita abordare prin proces a managementului. Esenţa sa este că în practica managementului şi activitati de productie Unele procese sunt identificate și apoi gestionate. Pentru a face referire la astfel de procese, se obișnuiește să se folosească termenul de proces de afaceri. Un factor important în orice proces de afaceri va fi eficiența acestuia, iar cea mai importantă sarcină a managementului este îmbunătățirea constantă a performanței fiecărui proces de afaceri.

Pentru a oferi clienților bunuri sau servicii de înaltă calitate, o companie trebuie să controleze procesele interne ale creării lor. Procesele de afaceri bine stabilite și bine stabilite asigură nivel inalt calitate. Sarcina principală a managementului este de a determina cu exactitate cele mai esențiale componente ale procesului pentru evaluarea, optimizarea și dezvoltarea ulterioară a standardelor de implementare.

Cum puteți alege indicatorii de proces potriviți? Alegerea va fi mai ușoară dacă ați identificat cerințele clienților și ați efectuat cercetări asupra componentelor unui anumit proces care este asociat cu cele mai semnificative caracteristici ale produsului sau serviciului. A devenit deja o tradiție copierea oricăror inovații introduse de concurenți. Aceste inovații entuziasmează mințile marketerilor și își propun cu entuziasm să le copieze pentru a ține pasul cu concurența. Cu toate acestea, plagiatul nu dă întotdeauna roade; este mai bine să cheltuiți bani și efort pe studierea indicatorilor comportamentali și operaționali care au legătură directă cu calitatea serviciului (produsului), rezultatele financiare și gradul de satisfacție a clienților.

Unul dintre cei mai importanți indicatori operaționali și criterii de evaluare pentru orice companie ar trebui să fie indicatorul timpului ciclului de finalizare a procesului. Durata totală a ciclului este perioada de timp care trece din momentul în care o sarcină începe să se finalizeze până când este complet finalizată. De exemplu, durata ciclului de servicii pentru clienți în vânzări este calculată din momentul în care o comandă este acceptată de la client până când produsul este livrat clientului sau comanda asamblată este eliberată din depozit.

Un exemplu simplu poate fi folosit pentru a ilustra importanța ciclului de timp al serviciului pentru clienți. Este posibil să fi fost nevoit să mergi la o bancă pentru un împrumut. Foarte des se observa urmatoarea situatie: din momentul in care cererea de credit se depune la banca cu toti documente necesare Durează aproape o săptămână până când ești în sfârșit informat că cererea ta a fost refuzată, deși în realitate durează doar câteva ore pentru a colecta și analiza toate datele. Întrebare: unde a fost petrecut restul timpului și există o rezervă pentru optimizarea acestui proces de afaceri și reducerea timpului ciclului de lucru?

Indicatorul timpului de ciclu este foarte important nu numai din punctul de vedere al calculului costurilor interne, ci și din punctul de vedere al semnificației acestuia pentru client. Aici este important să nu alunecați în încercările de a „încețoșa” ochii dumneavoastră și ai clientului cu indicatori convenabili ai duratei ciclului. Deci, după ce a calculat durata oricărui ciclu efectuat „waddle”, care este, să zicem, 50 de minute, pare rezonabil să se stabilească obiectivul de reducere a procedurii la 40 de minute. Cu toate acestea, în acest caz, se poate dovedi că o astfel de „optimizare” a indicatorului cheie de performanță nu va crește deloc gradul de satisfacție a clienților. În cele din urmă, doar clientul poate evalua cât de bun este indicatorul timpului de ciclu - fie va fi mulțumit de acest indicator, fie nu.

Analiza valorii adăugate de proces

Orice proces dintr-o companie poate fi împărțit în două componente - cea care adaugă valoare produsului și cea care nu crește valoarea acestuia pentru consumator. Criteriul de creștere a componentei de valoare adăugată a unui proces poate fi folosit ca bază pentru optimizarea proceselor de afaceri ale unei companii. Mai mult, acest criteriu poate fi ales ca principiu definitoriu pentru a simplifica orice proces de afaceri. Ce este analiza valorii adăugate a procesului?

Când un produs (bunuri) trece prin lanțul de procese de afaceri al unei companii, două lucruri se întâmplă cu valoarea sa.

1. În timpul procesului de producție, un produs absoarbe costurile forței de muncă, materialelor, energiei și alte costuri asociate. Cu toate acestea, valoarea adăugată a produselor nu depinde direct de aceste costuri.
2. Valoarea unui produs crește atunci când produsului i se adaugă calități precum funcționalitatea, estetica, brandingul și aspecte similare care sunt importante pentru client. În cele din urmă, acest lucru va face posibilă vânzarea acestuia la un preț mai mare decât costurile totale care au fost cheltuite pentru produs, adică. obține un profit.

Principala problemă a organizațiilor este că valoarea produsului lor, exprimată în termeni de preț la care piața este dispusă să-l achiziționeze, trebuie să fie mai mare decât costurile suportate de organizație. Astfel, valoarea adăugată este un concept teoretic care exprimă relația dintre valoarea de piață și costurile reale suportate pentru un produs. Valoarea adăugată (AV) poate fi obținută din formula:

unde: Va - valoarea după procesare, Vb - valoarea înainte de prelucrare.

Pentru a evalua procesele de afaceri care adaugă valoare economică (costuri) unui singur proces de afaceri, această valoare adăugată poate fi exprimată ca un indicator specific. Deci, de exemplu, costul marketingului de brand se ridică la 10.000 de ruble. Prin raportarea acestui cost la valoarea adăugată a mărcii rezultată, se poate evalua eficiența marketingului.

Eficiența ridicată a companiei în ansamblu poate avea loc numai dacă procesele sale individuale de afaceri și, în consecință, persoanele care le execută sunt suficient de eficiente.

Principalii indicatori ai eficienței procesului de afaceri includ următorii.

• Costuri cu resurse: temporare (ciclu, durata, productivitate, viteza de onorare a comenzii); material (consum de fonduri și materiale, active utilizate sub formă de creanțe, stocuri de depozit etc.).
• Costurile căsătoriei.
• Costurile educației, formării și formării avansate a angajaților.
• Eficiența utilizării resurselor pe unitate de producție: rate de utilizare a echipamentelor; coeficienții de utilizare a resurselor, materiilor prime și materialelor; timpul petrecut pentru realizarea unei unități de muncă sau serviciu.

Din punct de vedere evaluare financiară Indicatorii costurilor de proces vor fi foarte importanți, de exemplu. costurile derulării unui singur ciclu al acestui proces, precum și activele utilizate pentru realizarea acestuia. De exemplu, un proces de afaceri de vânzări pentru a realiza vânzări în valoare de 100.000 de ruble. poate solicita utilizarea resurselor sub formă de conturi de încasat în valoare de 45.000 de ruble.

O companie trebuie să aibă mai mulți indicatori de performanță în arsenalul său pentru a utiliza cu înțelepciune resursele umane și de altă natură. Un indicator de productivitate este, în general, raportul dintre rezultat și resursele cheltuite pentru a-l atinge. Iată exemple de indicatori de performanță utilizați cel mai frecvent de companii:

• vânzări per angajat;
• profit pe angajat;
• numărul de operațiuni efectuate de un angajat etc.

Cea mai dificilă sarcină este să alegeți standardele și țintele potrivite pentru măsurarea performanței. Indicatorii vânzărilor per angajat sunt importanți pentru evaluarea companiei în ansamblu, dar în același timp sunt absolut lipsiți de sens pentru evaluarea stării de lucruri în departament.

Evaluarea măsurării procesului de afaceri trebuie făcută din punctul de vedere al clientului. De obicei, companiile își văd procesele de afaceri în patru categorii distincte:

• dezvoltarea de produse si servicii;
• generarea cererii;
• satisfacerea cererii;
• planificarea și managementul întreprinderii.

Cu toate acestea, procesele sunt cele care reflectă ce lucru este făcut, unde și când și cum este realizat. Prin urmare, este necesar să se ia în considerare acele aspecte și caracteristici ale acestora, a căror măsurare va fi suficient de importantă pentru a evalua un anumit proces. Aceste măsurători pot fi împărțite în următoarele categorii:

1. calitate;
2. cantitate;
3. timp;
4. ușurință în utilizare;
5. bani.

Aceste cinci categorii vă vor ajuta să găsiți criterii pentru măsurarea celor mai importante puncte de control al procesului pentru obținerea succesului. Când se măsoară eficiența, este necesar să se ia în considerare separat componentele procesului în sine. Procesul poate fi împărțit în parametri de intrare, acțiuni, parametri de ieșire, rezultate. Deci, când vine vorba de rezultatele procesului, este necesar să se determine următoarele criterii pentru eficacitatea procesului.

2.3. Clasificarea proceselor de afaceri ale întreprinderii

2.4. Managementul proceselor de afaceri ale întreprinderii

Factori cheie de succes (kfu)

2.5. Evaluarea eficacității managementului proceselor de afaceri

Tema 3. Bazele modelării proceselor de afaceri

3.1. Esența și necesitatea modelării proceselor de afaceri

3.2. Notații pentru crearea proceselor de afaceri

3.3. Metodologii moderne pentru modelarea proceselor de afaceri

Procesele de afaceri

metodologia sadt

metodologia idef3

2. Selectați domeniile de modelare:

Tema 4. Metodologia managementului calitatii proceselor de afaceri

4.1. Sisteme de concept de îmbunătățire a proceselor de afaceri

Sistemul Kanban

Sistemul „5s”

Sistemul „trei”

Sistemul „Căni de calitate”.

ciclu pdca

Ciclul Shewhart-Deming

Sistem Six Sigma

În conceptul Six Sigma

Sistemul Kaizen

4.2. Instrumente de management al calității proceselor de afaceri

diagramă cu bare

Carduri de control

Stratificare

Diagrama Ishikawa

Diagrama Pareto

4.3. Instrumente metodologice pentru managementul calității proceselor individuale de afaceri

17. Ce este conceptul Six Sigma?

18. Selectați secvența de acțiuni când utilizați roata Deming:

20. Câte cicluri conține ciclul Shewhart-Deming?

Tema 5. Modelul de afaceri de resurse al întreprinderii

5.1. Abordarea resurselor pentru managementul întreprinderii

5.2. Esența, tipurile și structura resurselor întreprinderii

5.3. Dependența performanței întreprinderii de resurse

5.4. Formarea unui model de afaceri resursă al unei întreprinderi

5.5. Optimizarea distributiei materiilor prime la intreprindere

Subiectul 6. Modelul de afaceri pentru informarea întreprinderii

6.1. Concepte și elemente de bază ale unui model de afaceri informațional

6.2. Mediul informațional al activității economice a întreprinderilor

6.3. Sisteme informatice: dezvoltare, tipuri, caracteristici

6.4. Cloud computing - platforma de afaceri a secolului XXI

6.5. Formarea unui model de business informational intreprindere

11. Ce este industria informației?

Tema 7. Modelul de afaceri matrice al unei întreprinderi

7.1. Concepte de bază și tipuri de modele matriceale în economie

7.2. Instrumente matrice într-un sistem de management al întreprinderii

Matricea priorităților

7.3. Modele matrice economice în evaluarea eficienței unei întreprinderi

7.4. Formarea unui model de afaceri matriceal al unei întreprinderi în mediul extern

1. Ce se înțelege prin model matriceal?

2. Ce este o diagramă matriceală?

14. Figura prezintă o matrice de indicatori. Clasează indicatorii în ordinea importanței pentru a iniția acțiuni de îmbunătățire.

Subiectul 8. Modelul de afaceri al unei întreprinderi bazat pe competențe („3d”)

8.1. Esența și elementele principale ale unui model de afaceri bazat pe competențe („3d”) al unei întreprinderi

Competențe

8.2. Abordare metodică a formării unui model de afaceri bazat pe competențe („3d”)

Anexa d

Întreprinderi

2.5. Evaluarea eficacității managementului proceselor de afaceri

În mediul de piață de astăzi, ritmul schimbărilor în condițiile competitive s-a accelerat semnificativ, necesitând răspunsuri mai rapide din partea întreprinderilor. Creșterea concurenței, creșterea complexității tehnologiei, reglementări guvernamentale, reducerea ciclu de viață majoritatea produselor, cerințele crescânde pentru personal - acestea și o serie de alte probleme impun cerințe pentru conducerea întreprinderilor interne moderne de a utiliza metode și tehnologii de management din ce în ce mai avansate.

Aceste condiții impun identificarea rezervelor de afaceri, întrucât pentru a menține o competitivitate ridicată, o întreprindere trebuie să dispună de un sistem de management al proceselor de afaceri fiabil, capabil să asigure o creștere durabilă a eficienței pe o piață dinamică și imprevizibilă, care poate fi realizată doar dacă rezervele existente. sunt folosite rațional.

Sistemul de management al întreprinderii ar trebui să vizeze creșterea eficienței și eficacității, adică necesită crearea unui sistem de analiză a rezultatelor performanței și de luare a deciziilor care nu numai că identifică și elimină cauzele inconsecvențelor existente, ci și determină posibila apariție a acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice indicatori ai eficienței și eficacității proceselor de afaceri și să se efectueze monitorizarea constantă a acestora.

Evaluarea eficacității funcționării proceselor de afaceri ale unei întreprinderi ne permite să identificăm zonele cu probleme și să luăm decizii de management în timp util. Indicatorii funcționării proceselor de afaceri pot fi de natură foarte diferită pentru diferite procese și fac posibilă caracterizarea nu numai a rezultatului întregului proces, ci și a rezultatului unei componente (funcție) separate a procesului.

Importanța efectuării evaluărilor proceselor de afaceriîntreprinderea este cauzată de necesitatea de a rezolva următoarele probleme:

găsirea zonelor problematice în interacțiunea departamentelor și funcționarilor la rezolvarea problemelor întreprinderii;

definind principalele şi direcții suplimentareîn activitățile întreprinderii pentru descompunerea lor ulterioară în procese de afaceri;

crearea premiselor pentru formarea unui sistem ordonat și transparent de documente care reglementează activitatea întreprinderii.

Etapa de evaluare este foarte importantă pentru performanța ulterioară de înaltă calitate a lucrărilor de gestionare a proceselor de afaceri și are ca scop creșterea transparenței și eficienței afacerii (Fig. 2.19).

Etapele evaluării eficacității managementului proceselor de afaceri:

Analiza informațiilor care reglementează activitatea întreprinderii (studiul diagramelor proceselor de afaceri, descrieri de text, formulare de document), determinarea valorilor cantitative pentru anumiți parametri ai procesului de afaceri.

Analiza vizuală a diagramelor modelului de proces de afaceri pentru a identifica valorile cantitative necesare ale parametrilor.

Definiția sistemului indicatori cantitativi, utilizate pentru a evalua eficacitatea proceselor de afaceri și pentru a calcula valorile parametrilor acestora.

Analiza valorilor obținute ale coeficienților de eficiență a managementului procesului de afaceri (compararea valorilor reale cu valorile standard).

Formularea concluziilor despre eficacitatea managementului proceselor de afaceri.

Indicatorii cantitativi pentru evaluarea eficacității managementului proceselor de afaceri includ:

Factorul de dificultate(k CJ 1) - este definit ca raportul dintre numărul de niveluri de descompunere ale modelului de proces și suma instanțelor de proces. Acest indicator demonstrează raportul dintre nivelurile modelului de proces de afaceri și numărul de instanțe de proces. Indicatorul de complexitate determină cât de complexă este structura ierarhică a proceselor de afaceri.

Factorul de proces(la pr) - este definit ca raportul dintre numărul de „lacune” (lipsa relației cauză-efect între instanțele proceselor de afaceri) din procesele de afaceri și suma claselor de procese. Acest indicator caracterizează un proces de afaceri ca proces sau problematic (esențial - dezvoltat pe baza elementelor esențiale (unități ale structurii organizaționale etc.)). În cazul în care valoarea coeficientului indică natura procesului modelului, aceasta înseamnă că toate instanțele modelului sunt interconectate printr-o relație cauză-efect și sunt integrate orizontal.

Factorul de controlabilitate(la de la „) - este definit ca raportul dintre numărul de clase de procese de afaceri și numărul de proprietari de procese (SP). Caracterizează eficacitatea managementului în parteneriat a proceselor de afaceri deținute și gestionate de aceștia.

Resource-Intensive Ratio™(k p) - este definită ca raportul dintre numărul de resurse utilizate și numărul de „ieșiri” (rezultate ale instanțelor de proces) ale proceselor de afaceri. Indicatorul resource-intensive™ demonstrează cât de eficient sunt utilizate resursele într-un anumit proces de afaceri. Raportul dintre cantitatea de resurse și suma rezultatelor disponibile în clasele de procese de afaceri arată utilizarea eficientă (sau ineficientă) a resurselor.

Factorul de ajustabilitate(kper) - este definit ca raportul dintre numărul de documentație de reglementare disponibilă și numărul de clase de procese de afaceri. Acest indicator indică nivelul de reglementare al proceselor de afaceri analizate. Indicatorul de ajustabilitate caracterizează procesul de afaceri în studiu ca fiind reglementat sau nereglementat de reglementări de reglementare.

Pentru a evalua eficacitatea managementului proceselor de afaceri în funcție de indicatorii dați, modelele a două grupuri de procese de afaceri sunt dezvoltate folosind standardele de modelare IDEF și DFD, de exemplu. Se utilizează metodologia de analiză structurală și proiectare a proceselor de afaceri, care se datorează următorilor factori:

Metodologia analizei structurale și proiectării proceselor de afaceri are principala caracteristică - se caracterizează printr-o structură de modelare ierarhică, i.e. ia în considerare profunzimea ierarhiei modelului de proces.

Metodologia de modelare are astfel de elemente separate, selectate, precum resurse și acțiune de control, de exemplu. Când analizați o diagramă a procesului de afaceri, puteți identifica și apoi cuantifica aceste elemente ale procesului de afaceri. Acest lucru este deosebit de important pentru calcularea eficienței proceselor de afaceri, deoarece doi indicatori (resurse și influență managerială) folosesc valoarea cantitativă.

Unul dintre elementele principale ale modelării este Process Owner, care poate trage o concluzie despre eficiența clasei de procese de afaceri aflate sub controlul său.

Metodologia de calcul a indicatorilor pentru evaluarea eficacității managementului proceselor de afaceri, valorile standard ale acestora sunt date în tabel. 2.7.

Continuarea tabelului. 2.8

Controlabilitate	În cazul în care suma proprietarilor de proces este egală cu suma claselor procese de afaceri (kotv=1) - proces controlat. În acest caz, catv<1, что ха­рактеризуется понижен­ной контролируемостью процесса	În acest caz, suma proprietarilor de proces este egală cu suma claselor de procese de afaceri (kotv = 1) - un proces de afaceri controlat.
Intensitatea resurselor	într-un proces de afaceri. În acest caz, intensitatea resurselor este scăzută.	Cu cât valoarea coeficientului este mai mică, cu atât este mai mare valoarea eficienței resurselor într-un proces de afaceri. În acest caz, intensitatea resursei este mare (cr=1)

Este dat un exemplu de evaluare a eficacității managementului proceselor de afaceri V Anexa D.

Evoluția afacerii realizată odată cu trecerea de la piața de producător la cea de consum, cerințele consumatorilor au început să iasă în prim-plan.

În condiţiile economice moderneîntreprinderea trebuie să fie flexibil, eficient, inovator, orientat spre client.

Evoluția organizării afacerilor constă în trecerea de la managementul funcțional la cel orientat pe proces.

Management functional activitatea întreprinderii presupune că întreprinderea, în activitățile sale, implementează funcția formulată pentru aceasta, fără a se concentra asupra consumatorului, și raportează doar conducerii acestuia.

11

Administrarea procesului activitatile unei intreprinderi presupun orientarea activitatilor catre procese de afaceri, a caror eficacitate determina succesul intreprinderii in ansamblu.

Avantajul procesului abordarea este capacitatea de a implementa managementul continuu prin comunicarea între procesele individuale.

Diferențele dintre abordările funcționale și procesele: Abordarea funcțională răspunde la întrebarea „Ce să faci?”, abordarea procesuală „Cum să faci?”.

Procesul de afaceri - Acesta este un set de acțiuni care sunt efectuate într-o întreprindere pentru a obține un rezultat dat.

Necesitatea de a reglementa procesele de afaceri este că activitățile oricărei întreprinderi- acestea sunt procesele sale actuale de afaceri desfășurate în formatul „procesele așa cum sunt”.

Principalele etape ale întocmirii unei diagrame de proces de afaceri sunt: ​​1) crearea unei diagrame de proces de afaceri; 2) identificarea problemelor și inconsecvențelor în cadrul procesului de afaceri propriu-zis; 3) identificarea cauzelor problemelor emergente; 4) elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea procesului de afaceri.

Caracteristici distinctive ale procesului de afaceri sunt prezența: gazdă, resurse, parametri, client, intrare, ieșire, executori, fire de execuție.

Procesul de afaceri ar trebui să fie: a) descris, b) optim, c) efectuat conform descrierii.

Clasificarea proceselor de afaceri presupune împărțirea acestora în 4 grupe: principalele procese de afaceri; furnizarea; procese de management al afacerilor și procese de dezvoltare a afacerii.

Procesele de bază ale afacerii - genera venituri intreprinderii.

Sprijinirea proceselor de afaceri - sprijină infrastructura întreprinderii.

Procese de management al afacerii -gestionează întreprinderea.

Procese de dezvoltare a afacerii -dezvolta intreprinderea.

Organizarea optimă a proceselor de afaceri implică o definiție clară a specificației pentru Ieșirile procesului de afaceri.

Consumator de procese de afaceri poate fi atât extern cât și intern, adică rezultatul unui proces de afaceri poate fi intrarea altuia în cadrul aceleiași întreprinderi.

Pentru a îmbunătăți gestionabilitatea unui proces de afaceri, acesta este împărțit înrețea de procese de afaceri, și, de asemenea, efectuatrepartizarea si repartizarea responsabilitatii sub formă de matrice.

1. Procese de afaceri: Reglementare și management [Text]: Manual. manual pentru studenții de la învățământ. instituțiile care studiază în program. MBA și alte programe pregătit personal de conducere / Institutul de Economie și Finanțe „Sinergie” - M.: Infra-M, 2006. - 318 p.

Mecanism de luare a deciziilor de management la întreprindere [Text]: abordare proces. - X.: KhNEU, 2005. - 240 s.

Modelarea funcțională a proceselor și proiectelor de planificare a afacerii [Text]: început. pos_b. / Institutul Regional de Stat din Lviv. Conducerea Academiei Naționale de Stat. conducere sub Președintele Ucrainei / V.T. Golubyatnikov (ed.). - L.: [LRIDU NADU], 2009. - 264 p.

Andersen B. Procese de afaceri. Instrumente pentru îmbunătățire [Text]. - M.: Standarde și calitate, 2005.

Slinkov D. Modelare de afaceri pentru implementarea MIS al întreprinderii. [Resursă electronică]. Mod de acces: http:// www. cfin. ru/ itm/ bizmod. shtml

Zinder E. 3. „ZB-enterprise” - un model de sistem de transformare [Text] // Director al serviciului de informare, 2000, nr. 4.

Chuprov K.K. O metodă expresă de diagnosticare a proceselor de afaceri ale unei companii. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.fd.ru/themes.htm7icNll

Seria Ernst&Young Navigator Systems - Manual de management de proiect. Ernst&Young International, 1993.

Implementarea BAANIV. Yves Perreault și Tom Vlasic, 1998.

Implementarea software standard orientată pe procesele de afaceri. Mathias Kirchmer, 1998.

Watson, D. Modele de afaceri: investiții în companii și sectoare cu avantaj competitiv puternic / David Watson. - Hampshire: Harriman House, 2005. - 297 p.

12Jansen, W. Noi modele de afaceri pentru economia cunoașterii / Wendy Jansen, Wilchard Steenbakkers, Hans Jaegers. - Aldershot: Editura Gower, 2007. - 160 p.

13. Chesbrough, H. W. Modele deschise de afaceri: cum să prospere în noul peisaj al inovației / Henry W. Chesbrough. - Boston: Harvard Business School Press, 2006. - 224 p.

/. Numiți principalele etape ale evoluției afacerii.

Ce factori sunt asociați cu funcționarea normală a unei întreprinderi în condiții moderne?

Ceea ce presupune flexibilitate si livrare rapida e . ponderea întreprinderilor pentru schimbare?

Care sunt principalele etape în evoluția unei organizații de afaceri?

Ce este managementul funcțional? Numiți principalele sale dezavantaje.

Care este esența abordării procesuale pentru gestionarea activităților unei întreprinderi? Care sunt avantajele sale?

Justificați relația dintre proces și abordările funcționale.

Explicați esența conceptului de „proces de afaceri”.

Justificați necesitatea reglementării proceselor de afaceri.

Care este necesitatea de a reglementa procesele de afaceri (folosind exemplul unei structuri de management tradiționale)?

Extindeți conținutul principalelor etape ale întocmirii unei diagrame de progres în afaceri*.

Ce este o diagramă a procesului de afaceri?

Ce este o diagramă de relații? Cum este construit?

Numiți principalele caracteristici distinctive ale procesului de afaceri. Dezvăluie esența lor.

Ce stă la baza controlabilității unui proces de afaceri?

Numiți principalele beneficii ale formalizării și optimizării proceselor de afaceri.

17.Numiți principalele caracteristici ale clasificării proceselor de afaceri ale întreprinderii și dezvăluiți esența fiecăruia dintre elementele sale.

Ce reguli trebuie urmate la identificarea proceselor de bază ale afacerii?

Ce reguli trebuie urmate la identificarea proceselor de business de sprijin?

Ce parametri trebuie îndepliniți pentru ca execuția unui proces de afaceri să fie organizată într-un mod optim?

21. Ce este procesul de descompunere a procesului de afaceri? 22. Cum se întocmește matricea de responsabilitate și distribuție?

funcții pentru procesele de afaceri?

1. Ce se înțelege prin „proces de afaceri”?

a) un ansamblu de acțiuni care sunt efectuate la întreprindere pentru a obține un rezultat dat (profit);

b) un set de procese consistente care vizează satisfacerea nevoilor proprietarilor întreprinderii;

c) un ansamblu de operațiuni care conduc la o creștere a performanței întreprinderii.

2. Abordarea procesului constă în:

a) orientarea activităților întreprinderii către proiecte de afaceri;

b) orientarea activităților întreprinderii către idei de afaceri;

c) orientarea activităţilor întreprinderii către procesele de afaceri.

3. Selectați secvența tehnologiei pentru desfășurarea procesului de achiziții comerciale:

a) selectarea furnizorilor, primirea mărfurilor, procesarea comenzilor, controlul facturilor;

b) determinarea necesarului de material, procesarea comenzilor, primirea materialului, afisarea materialului, controlul conturilor;

c) determinarea necesarului de material, selectarea furnizorilor, determinarea

fluxul de materiale, controlul îndeplinirii termenilor contractuali, controlul facturilor.

4. Cine este proprietarul procesului?

a) acţionar al întreprinderii;

b) directorul general al societatii;

c) un funcționar responsabil de progres și rezultate

proces.

5. Principalele avantaje ale utilizării proceselor de afaceri într-o întreprindere:

a) o repartizare clară a responsabilităţilor între angajaţi;

b) stabilitatea parteneriatului;

c) eliminarea blocajelor în funcţionarea întreprinderii, reducerea pierderilor.

6. Ce sunt „sprijinirea proceselor de afaceri”?

b) procese care nu contactează direct produsele și sunt concepute pentru a asigura funcționarea normală a proceselor de bază ale afacerii;

7. Baza controlabilității procesului de afaceri este:

a) selectarea participanților la proces de către Proprietar;

b) numirea Directorului de Proces;

c) primirea de către Executorul de Proces a tuturor resurselor necesare.

8. Câte procese de bază ar trebui să existe?

b) 7 ± 2; c) 7± 1.

Eu. Câte procese de sprijin ar trebui să existe?

a) 7± 2; b)5±1;

10. Ce este o diagramă a procesului de afaceri?

a) un set de imagini grafice, diagrame, tabele, inclusiv

procesele principale și auxiliare;

b) reprezentare grafică de la început până la sfârșit, inclusiv toate pro-

etape intermediare, acțiuni individuale, relații în cadrul procesului;

c) reprezentarea grafică a ciclului de lucru al activităților întreprinderii

11. Cine poate fi proprietarul procesului de afaceri?

a) acţionar al întreprinderii;

b) directorul general al societatii;

A) un oficial responsabil de progresul și rezultatele procesului.

12. Procesele de sprijinire a afacerii sunt:

a) procese care sunt în contact direct cu produsele și pre-

desemnat să asigure funcționarea normală a proceselor de afaceri;

b) procese care nu intră direct în contact cu produsele Și concepute pentru a asigura funcționarea normală a proceselor de business de bază;

c) procese care intră în contact cu produsele la intrare și sunt destinate

sunt destinate să asigure funcționarea normală a proceselor de afaceri de ieșire.

13. Principalele funcții ale „proceselor auxiliare de afaceri”:

a) asigurarea producţiei neîntrerupte;

b) acordarea de sprijin financiar;

c) managementul sistemului calitatii produsului.

14. Cine este responsabil in spateeficienta procesului?

a) interpret;

b) Participant;

c) Proprietar.

15. Câte gazde poate avea un proces de afaceri?

a) 2; 6)1; c) cantitatea depinde de mărimea întreprinderii.

Sarcina 2.1. Analizați procesul de management al proceselor de afaceri "N". Pentru ce:

1. Identificați procesele de afaceri care descriu o anumită sarcină.

2. Evaluează prioritatea proceselor de afaceri

3. Determinați factorii cheie de succes ai întreprinderii (KSF)

4. Creați o matrice a relației dintre procesele de afaceri și factorii cheie de succes.

5. Evaluați importanța proceselor de afaceri.

6. Evaluați gradul proceselor de afaceri problematice.

Dezvoltați o matrice pentru ierarhizarea proceselor de afaceri.

Evaluează oportunitatea efectuarea de modificări în procesul de afaceri. 9.Clasificarea și selectarea proceselor de afaceri prioritare.

10. Construiți o matrice de responsabilitate pentru procesul de afaceri "N».

Sarcina 2.2. Evaluați eficacitatea managementului proceselor de afaceri

« N».

1 Fiecare student are o sarcină individuală pentru o anumită întreprindere și un anumit proces de afaceri.

"Măiestrie - este atunci când „ce” și „cum” vin în același timp.”

V. E. Meyerhold