Schimbarea organizațională nu este un eveniment unic. Modificările trebuie introduse treptat, apoi susținute constant, îmbunătățite deja schimbate. Una dintre metodele eficiente de îmbunătățire a activităților companiei poate fi utilizarea ciclului PDCA.

Ciclul Deming

PDCA este o abreviere alcătuită din primele litere ale cuvintelor englezești care denotă etapele succesive de îmbunătățire continuă a procesului: plan (Plan), do (Do), check (Check), act (Act).
Modelul PDCA are mai mulți autori și mai multe denumiri: „ciclul Deming”, „roata Deming”, „ciclul Shewhart” (Fig. 5.3, 5.4).


Orez. 5.3. Interpretarea vizuală a ciclului Shewhart - prototipul ciclului Deming (PDCA)


Fig. 5.4- Ciclul Deming sau „Roata Deming” (modelul ROSA)
Baza acestui model a fost propusă de W. Shuhart în 1939 în cartea sa „Metode statistice din punctul de vedere al managementului calității”. Cu toate acestea, el a identificat doar trei etape ale managementului calității:
1) dezvoltarea specificațiilor (termeni de referință, specificații, toleranțe) a ceea ce se cere;
2) producția de produse care îndeplinesc specificațiile;
3) verificarea (controlul) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu caietul de sarcini.
Potrivit lui Shewhart, modelul de îmbunătățire dezvoltat reflectă un „proces dinamic de dobândire a cunoștințelor”: în primul rând, formăm cunoștințe aproximative, apoi încercăm să le punem în practică și, ca urmare, facem ajustări la cunoștințele inițiale.
William Edward Deming, specialist de renume mondial în domeniul managementului calității, a finalizat și a contribuit la implementarea pe scară largă a acestui model în practica întreprinderilor. Prin urmare, este poate mai corect să numim acest model modelul Deming.
NOI. Deming - După al Doilea Război Mondial, a fost trimis în Japonia ca parte a asistenței americane pentru a reconstrui țara. Nerecunoscute în patria lor, în SUA, metodele și recomandările sale au început să fie utilizate activ în Japonia și abia la sfârșitul secolului au devenit populare în SUA și Europa. Există opinia că, în multe privințe, utilizarea activă a acestor metode a permis japonezilor să facă o descoperire semnificativă în dezvoltarea producției și a economiei (așa-numitul „miracol japonez”). Metoda PDCA este încă populară astăzi în Japonia. Premiul de onoare în domeniul economiei din această țară este Premiul Deming, al cărui simbol este Roata Deming.
Ciclul Deming este ciclu constant de îmbunătățire a produsului și Procese de producție, optimizarea unităților și obiectelor individuale.
Să descriem mai detaliat etapele ciclului PDCA, mai ales că interpretarea lor are o anumită specificitate care scapă din vedere la prima vedere:
1. Planifică. Deoarece acțiunile trebuie planificate înainte de începerea schimbării, sunt necesare analiza stării actuale, cunoașterea potențialului de îmbunătățire, precum și dezvoltarea unui concept planificat.
2. „Fă-o”. Acest curs de acțiune nu corespunde conceptului comun de „transformare”, ci pentru a testa conceptul acceptat anterior cu ajutorul unor instrumente simple și rapid implementate. Pasul „Do” înseamnă a încerca, a testa, dar nu înseamnă a executa întregul proiect. Trebuie să luați pași atenți pentru a arăta dacă sunteți pe drumul cel bun. 3. „Studiu”. În această etapă, rezultatul implementat într-un proces mic este controlat și re-verificat cu atenție pentru o mișcare la scară largă a îmbunătățirilor ca un nou standard. Ceea ce merge prost trebuie corectat și revii din nou la etapa „Do” atunci când acțiunile sunt întreprinse cu corecțiile în minte. Există un proces de învățare: erori și corecții. Este posibil să fii nevoit să treci de mai multe ori prin etapele „Do” - „Control” până când se obține un rezultat satisfăcător, după care poți trece la faza finală. Cel mai important este să distingem abaterile de la normă datorate „cazurilor speciale (excepționale) datorate unor cauze externe de cauze obișnuite (generale) din cauza imperfecțiunii procesului în sine”. Raportul dintre cauzele speciale și obișnuite, potrivit lui Deming, este de aproximativ 4%: 96%. În consecință, marea majoritate a evenimentelor nedorite sunt cauzate de sistemul însuși.
4. „Acționează”. Noul concept este implementat, documentat, iar respectarea este verificată în mod regulat. Aceste acțiuni pot acoperi schimbări mari în structura și cursul proceselor. Îmbunătățirile ulterioare încep din nou cu etapa de planificare. Cu toate acestea, este posibil ca, în urma implementării pilot, să se ia o decizie de respingere a planului. Dacă ciclul se repetă din nou și din nou, atunci există o depanare constantă a procesului de lucru și îmbunătățirea acestuia. Pașii din acest ciclu sunt familiari tuturor managerilor și nu sunt neobișnuiți, dar destul de des unii dintre pașii din secvența PDCA sunt omiși:
1. Treci la treabă fără să faci o planificare formală. Ca urmare, compararea rezultatelor reale cu cele planificate devine imposibilă. Prin urmare, va fi dificil să se determine execuția corectă, deoarece nu există nicio bază pentru comparație.
2. Evitați verificarea și analiza serioasă pe baza rezultatelor lucrării („principalul a fost făcut, dar câștigătorii nu sunt judecați”). Și, deoarece nu există nicio verificare, atunci nu numai abaterile mici, ci și semnificative de la obiectiv pot trece neobservate. Concluzii pentru viitor nu se trag și următoarele etape sau proiecte se confruntă cu aceleași probleme.
3. Planificarea, executarea și verificarea a ceea ce s-a făcut se poate face, dar nu întotdeauna sunt întreprinse acțiuni specifice pe baza rezultatelor acestora. Chiar dacă verificarea a dat note absolute la ceea ce s-a făcut, există opțiuni pentru acțiuni în etapa „Influență”:
. poți ridica ștacheta pentru a atinge un nou nivel de calitate al performanței în muncă;
. realizarea unui standard bazat pe performanță care să devină baza de instruire și supraveghere în viitor.
Astfel, implementarea tuturor etapelor ciclului, și în ordine strictă, devine fundamentală.
O altă problemă, potrivit lui Deming, este împărțirea etapelor ciclului între diferiți executanți: unii planifică, alții execută, alții verifică etc. Consecința acestei abordări sunt situațiile conflictuale, inconsecvența acțiunilor, optimizarea locală. Principala recomandare este ca toate etapele ciclului să fie efectuate chiar de interpret. Această prevedere a recomandărilor lui Deming este trecută cu vederea de mulți autori și nu este luată în considerare în standardele de management.
Este orientativă diferența dintre abordarea companiei japoneze Nissan, care, pentru a dezvolta un model al mașinii Nissan Micra, unul dintre liderii din clasa sa, a cumpărat mii de mașini mici uzate, inclusiv chiar stricate. Studierea experienței concurenților, inclusiv a greșelilor acestora, a ajutat la obținerea unor produse de înaltă calitate.
Managementul în Japonia lucrează în două direcții, asigurând menținerea și îmbunătățirea activităților organizației. PDCA este înțeles ca un proces în care apar noi standarde. Ciclul PDCA se repetă din nou și din nou: de îndată ce se face următoarea îmbunătățire, acesta este imediat fixat în standard pentru a deveni punctul de plecare pentru îmbunătățirea ulterioară. Acest proces de stabilizare este adesea denumit ciclu SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
Doar atunci când ciclul SDCA funcționează, se poate trece la îmbunătățirea standardelor actuale. Conducerea trebuie să monitorizeze în mod constant activitatea coordonată a ciclurilor SDCA și PDC4 (Fig. 5.5). Așa este implementat procesul de „kaizen” (mici îmbunătățiri continue).


Orez. 5.5. Relația dintre ciclurile SDCA și PDCA
Astfel, ciclul PDCA este o modalitate simplă, dar eficientă de a rezolva probleme și de a gestiona schimbarea. Această metodă poate fi folosită în toate arii funcționale activitati ale organizatiilor.

Managementul se străduiește să se dezvolte moduri eficiente managementul producției și al calității produselor. Există mai multe abordări pentru a rezolva această problemă. Vă prezentăm autorii teoriei îmbunătățirii continue a proceselor, Walter Shewhart și William Deming, al căror ciclu de control este cunoscut în întreaga lume. Ei presupun că, în ciuda diferenței mari de producție, algoritmul de acțiuni pentru toate sistemele este același. Să vorbim despre care este esența acestei teorii și cum să aplicăm acest model în practică.

Conceptul de management al producției

Organizarea oricărui proces, impactul asupra diferitelor obiecte se numește nu numai în producție, fiecare persoană trebuie să-și organizeze viața, să ia multe decizii diferite, să atingă obiective. Prin urmare, managementul este un domeniu de activitate atât de larg care depășește cu mult scopul creării de produse sau servicii. Ideea lui W. Deming, al cărui ciclu de management îl luăm în considerare, este că managementul există în aproape toate domeniile activitate umana, și au o procedură comună. Orice management este asociat cu colectarea și prelucrarea informațiilor, luarea deciziilor, coordonarea proceselor, previzionarea, controlul și evaluarea eficienței. Management modern consideră multe procese, inclusiv cele de producție, drept proiecte. Calitatea este un atribut esențial al oricărui proiect. În acest sens, există un domeniu atât de special ca managementul calității.

Principiul de bază al managementului calității

În orice sferă de producție, sistemele de management al calității sunt introduse astăzi, în conformitate cu standardele internaționale. Acestea au drept scop asigurarea calității stabile a mărfurilor sau serviciilor fabricate. Managementul calității se bazează pe câteva principii de bază. Acestea includ concentrarea pe client și nevoile acestora, angajarea și motivarea angajaților, luarea de decizii realiste bazate pe fapte, leadership managerial și îmbunătățirea continuă a calității. Era vorba despre implementarea ultimului principiu pe care l-au gândit cercetătorii care au creat ciclul Deming și Shewhart. Îmbunătățirea calității este un obiectiv permanent al fiecărei organizații. Acesta acoperă toate nivelurile întreprinderii, de la persoane fizice la manager, mediul de lucru și produsul final. Una dintre cele două metode poate fi utilizată pentru a îmbunătăți calitatea: inovatoare și incrementală. Se realizează prin introducerea standardizării, analizei și măsurării, precum și a optimizării și raționalizării.

Conceptul de Shukharat

Încă din anii 1930, consultantul american în management, celebrul om de știință Walter Shewhart, explorează în profunzime problemele managementului calității produselor industriale. Munca sa asupra diagramelor de control, care sunt un mijloc de înregistrare a observațiilor privind stabilitatea și predictibilitatea oricăror procese, a devenit o piatră de hotar majoră în dezvoltarea managementului. De-a lungul anilor, el a colectat date statistice privind controlul proceselor. Și partea de sus munca stiintifica a devenit ciclul de management Deming-Shewhart. În cărțile sale, el fundamentează metoda statistică de monitorizare a calității stabile a proceselor de producție și a produselor finite. Shewhart identifică trei etape principale în management: dezvoltarea termeni de referintași specificații pentru lansarea produselor viitoare, producție în conformitate cu caietul de sarcini, verificarea calității produselor și a conformității acestora cu parametrii specificați. Mai târziu, omul de știință transformă această schemă într-un model în 4 pași:

1. Design de produs.
2. Fabricarea produsului și testarea în laborator.
3. Lansarea produsului pe piață.
4. Verificarea bunurilor in actiune, evaluarea consumatorului.

W. Shewhart a prezentat metoda procesului ca fiind cea mai productivă în management. Ideile sale au avut un impact imens asupra dezvoltării teoriei managementului.

Conceptul lui Deming

Studentul lui W. Shewhart, William Edwards Deming, s-a angajat să-și perfecționeze și să-și îmbunătățească teoria. A devenit creatorul conceptului și metodei organizaționale generale de management al calității totale. Deming a fundamentat punctul de vedere că îmbunătățirea calității întreprinderii este asociată cu îmbunătățirea a trei domenii: producție, personal și produse. De asemenea, ca urmare a multor ani de cercetare, a apărut un sistem care este asociat în primul rând cu evoluțiile lui Deming. Ciclul de îmbunătățire a calității, potrivit omului de știință, nu are sfârșit, ci are un caracter circular. El a identificat două mecanisme principale de îmbunătățire a afacerii: asigurarea calității (îmbunătățirea producției etc.) și îmbunătățirea calității. Potrivit omului de știință, nu este suficient să menții un nivel decent de calitate, trebuie să te străduiești constant să-i îmbunătățești nivelul. Ciclul Deming actualizat include etape de o natură ușor diferită. Acestea sunt: ​​planificare, implementare, verificare și acțiune. Să ne oprim asupra caracteristicilor fiecărei etape mai detaliat.

Planificare

În primul rând, ciclul Shewhart-Deming include o etapă atât de importantă precum dezvoltarea produsului și proiectarea producției. Potrivit cercetătorilor, antreprenorii ar trebui să planifice în mod constant îmbunătățirea produsului. Și pentru aceasta, stabiliți noi obiective, evaluați resursele, întocmiți un plan optim de acțiune, numiți executori și termene limită. În această etapă, este important să găsim probleme și modalități de a le rezolva. Pentru a găsi rezerve de îmbunătățire, este necesar să se analizeze cu atenție situația, procesul de producție, piața. Activitățile analitice vor ajuta la identificarea potențialului de îmbunătățire. Tot în această etapă, planuri detaliateîmbunătățiri, se dezvoltă o strategie de producție. Un plan de calitate vă permite să prevedeți circumstanțe de forță majoră și să puneți o bază solidă pentru afacerea dvs.

Performanţă

Implementarea planului este o parte importantă a managementului. Ciclul Deming presupune alocarea unei etape separate de management al calității etapei de „execuție”. În această etapă, Deming recomandă să începeți mai întâi la scară mică pentru a preveni pierderile la scară mare în caz de defecțiune. La implementarea planurilor, este important să urmați cu strictețe instrucțiunile și specificațiile dezvoltate. Managerul trebuie să urmărească cu atenție acțiunile la fiecare pas tehnologic pentru a respecta toate cerințele. În conceptul lui Deming, această etapă este mai degrabă o etapă de testare, aprobare, mai degrabă decât producție în masă. Lansarea într-o serie nu mai necesită o atenție atât de mare din partea managerului, dar primele lansări sunt extrem de importante. Managerul trebuie să fie 100% convins că toate tehnologiile sunt respectate, pentru că aceasta este garanția calității.

Examinare

După lansarea producției de masă, oamenii de știință recomandă un studiu de diagnostic. Ciclul Deming include o etapă analitică mare în care este necesar să se evalueze modul în care decurge procesul, pentru a încerca să găsească un nou potențial de îmbunătățire a calității. De asemenea, este necesar să se evalueze caracteristicile percepției produsului sau serviciului de către consumator. Pentru a face acest lucru, efectuați teste, focus grupuri, analiza recenziilor clienților. De asemenea, în această etapă, este necesar să se efectueze diagnosticarea proceselor, respectarea acestora cu standardele tehnologice. În plus, munca personalului este evaluată, calitatea muncii angajaților și a produselor este monitorizată conform indicatorilor cheie de performanță (KPI). Dacă se găsesc abateri de la parametrii specificați, atunci se caută motivele pentru aceasta.

Acțiuni

Ultima etapă a ciclului Deming este eliminarea încălcărilor și deficiențelor detectate. În această etapă, sunt întreprinse toate acțiunile posibile pentru a obține calitatea produsului planificată. De asemenea, se realizează documentarea și consolidarea scrisă a rezultatelor obținute sub formă de specificații și instrucțiuni. Ciclul Deming, ale cărui etape sunt asociate cu diferite etape ale controlului calității, implică o mișcare circulară. Prin urmare, după ce toate deficiențele și punctele de posibilă pierdere a calității au fost eliminate, ar trebui să reveniți la primul nivel și să începeți să căutați noi oportunități de îmbunătățire. Experiența acumulată a ciclului este utilizată în mod necesar în runda următoare, ajută la minimizarea costurilor și la îmbunătățirea calității produsului.

Principiile principale ale lui Deming

Descifrându-și teoria, omul de știință formulează o serie de postulate, care sunt numite „Principiile lui Deming”. Ciclul de îmbunătățire a calității se bazează pe acestea și provine din ele. Cele mai importante principii sunt:

Persistența obiectivelor. Îmbunătățirea calității, ca obiectiv dominant, trebuie realizată în mod constant atât în ​​strategie, cât și în tactică.

Liderul este personal responsabil pentru calitate.

Controlul calității nu ar trebui să fie în masă, ar trebui să fie integrat în sistemul de producție în sine.

Normele și obiectivele ar trebui să fie atent justificate și realiste.

Este necesar să se încurajeze dorința personalului pentru educație, să se motiveze angajații să-și îmbunătățească abilitățile.

Îmbunătățirea calității ar trebui să devină parte a misiunii și filozofiei companiei și, în primul rând, managerii ar trebui să devină adepții acesteia.

Angajații ar trebui să poată fi mândri de rezultatele muncii lor.

Ulterior, pe baza acestor postulate, au fost formulate principiile de bază ale sistemului internaţional al calităţii.

Aplicarea ciclului Shewhart-Deming

Modelul Deming-Shewhart este numit „ciclul PDCA” și este utilizat activ în practica modernă de management. Ciclul Deming, un exemplu al căruia poate fi găsit în organizarea muncii a aproape toate marile corporații mondiale, este un instrument recunoscut pentru îmbunătățirea calității produselor. Acest concept a fost acceptat cel mai pe deplin și în mod constant în această țară.În această țară, Deming a fost perceput ca un erou național, a primit mai multe premii, inclusiv din mâinile împăratului. Premiul Deming a fost stabilit și în Japonia. La începutul secolului al XXI-lea, conceptul a început să fie utilizat în mod activ în managementul rus, este baza pentru dezvoltarea standardelor internaționale și interne de calitate.

Rețineți că toate procesele din modelul QMS pot fi aplicate unei metodologii cunoscute sub numele de ciclu PDCA, sau ciclul Deming. E. Deming a dezvoltat conceptul lui W. Shewhart de îmbunătățire continuă a calității (procesului) și a introdus utilizarea ciclului în practica managementului producției. PDCA. Ciclul Deming este un model de îmbunătățire continuă a calității. Constă dintr-o secvență logică de patru pași iterativi pentru îmbunătățirea continuă a calității: Planificați, Efectuați, Verificați, Acționați. plan(planificare) - dezvoltarea politicilor, obiectivelor și proceselor necesare pentru a obține rezultate în conformitate cu cerințele clienților; Do(implementare, acțiune) - implementare de procese; Verifica(control) - verificarea constantă a produselor, proceselor pentru comparare cu politicile, obiectivele și cerințele produsului; act(acțiune) - acțiuni de îmbunătățire continuă a performanței proceselor.

Ciclul Deming este de obicei ilustrat printr-o schemă de management pentru orice tip de activitate, inclusiv procesul de management al calității (Fig. 4.6).

Orez. 4.6.

Ciclul Deming are ca scop în primul rând lupta împotriva celor trei principali, după cum cred japonezii, inamici - 3MU:

• pierderi (tot felul de activități care consumă resurse fără a crea valoare) - muda;
• inconsecvențe (orice abatere de la proces, bună sau rea) - tiga;
• acțiuni iraționale (suprasarcină, lucru cu tensiune) - muri.

Ciclu PDCA poate fi aplicat tuturor proceselor și sistemului de management al calității în ansamblu. Pe fig. 4.7 arată cum secțiunile 4-10 din GOST R ISO 9001-2015 pot fi grupate în funcție de ciclu PDCA.

Secțiunea 5. Conducere. Conducerea de vârf trebuie să-și demonstreze conducerea și angajamentul față de sistemul de management al calității prin:

• asumarea responsabilitatii pentru eficacitatea sistemului de management al calitatii;
• asigurați-vă că politicile și obiectivele de calitate sunt dezvoltate care sunt în concordanță cu mediul organizației și al acestuia Direcție strategica;
• asigurarea integrării cerințelor sistemului de management al calității în procesele de afaceri ale organizației;
• promovarea aplicării abordării procesului și a gândirii bazate pe risc;
• răspândirea în întreaga organizație a înțelegerii importanței unui management eficient al calității și a conformității cu cerințele sistemului de management al calității;
• asigurarea faptului că sistemul de management al calității își atinge rezultatele dorite;
• angajarea, îndrumarea și sprijinirea participării lucrătorilor în asigurarea eficacității sistemului de management al calității;

Orez. 4.7.

• asigurarea disponibilității resurselor necesare sistemului de management al calității;
• sprijin pentru îmbunătățire;
• sprijinirea altor lideri relevanți în demonstrarea leadership-ului în domeniile lor de responsabilitate.

Secțiunea 6. Planificare. Planificarea în standard este luată în considerare în următoarele domenii (Fig. 4.8): 1) acţiuni în raport cu riscuri şi oportunităţi; 2) obiective de calitate și planificare pentru realizarea acestora; 3) planificarea schimbării.

Capitol 7. Mijloace de sprijin. Standardul se referă la mijloacele de asigurare a resurselor, competenței, conștientizării, schimbului de informații.

Resurse. Standardul se referă la resurse ca resurse umane, infrastructură, mediu de funcționare a proceselor, resurse de monitorizare și măsurare, cunoaștere a organizației.

Competență. Organizația trebuie să determine mai întâi competența necesară a persoanelor care efectuează lucrări sub controlul său care afectează performanța și eficacitatea sistemului de management al calității; în al doilea rând, să se asigure competența acestor persoane pe baza unei educații, pregătire și experiență adecvate.

Orez. 4.8.

Conștientizarea. Organizația trebuie să se asigure că persoanele relevante care desfășoară activități sub controlul conducerii sunt la curent cu politica de calitate; obiective de calitate relevante; contribuția sa la eficacitatea SMC, inclusiv beneficiile îmbunătățirii performanței; consecințele nerespectării cerințelor SMC.

Schimb de informatii. Organizația trebuie să stabilească cum să comunice intern și extern informațiile legate de sistemul de management al calității, inclusiv: ce informații vor fi comunicate; când va fi transmis; cui va fi transferat; cum va fi transmis; care va transmite informația.

Secțiunea 8. Activități la etape ciclu de viață produse și servicii. Această secțiune descrie activitățile organizației în etapele ciclului de viață al produsului în următoarele domenii: activități de planificare și management; analiza cerințelor pentru produse și servicii; proiectare și dezvoltare de produse și servicii; gestionarea proceselor, produselor și serviciilor furnizate de furnizori externi; producția de produse și prestarea de servicii; ieșire; gestionarea rezultatelor neconforme ale procesului.

Secțiunea 9 Evaluarea performanței. Evaluarea performanței include următoarele domenii: monitorizare, măsurare, analiză și evaluare; audit intern; analiza managementului.

Secțiunea 10. Îmbunătățirea. Organizația trebuie să identifice și să selecteze oportunitățile de îmbunătățire și să ia măsurile necesare pentru a îndeplini cerințele clienților și pentru a îmbunătăți satisfacția clienților. Această procedură include: îmbunătățirea produselor și serviciilor pentru a satisface cerințele, precum și pentru a răspunde nevoilor și așteptărilor viitoare; corectarea, prevenirea sau reducerea impactului impacturilor nedorite; îmbunătățirea performanței și eficacității sistemului de management al calității.

• Buzyrev V. V., Yudenko M. N. Managementul calității în construcții: manual, alocație, Sankt Petersburg. : GIORD, 2009. S. 129.
• Yudenko MN Sisteme de management al calității în construcții: manual, alocație, Sankt Petersburg. : Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2017.

Ciclurile sunt peste tot. A demonstra existența ciclicității este atât simplu, cât și dificil: toate ciclurile civilizaționale anterioare s-au încheiat. Dacă s-au încheiat zeci de cicluri, atunci unul, al nostru, nu primul și nici ultimul, nu poate fi un argument împotriva. Dar sunt mulți oameni care, chiar și după ce își vor da seama că greșesc, tot vor apăra cumva punctul de vedere că nu există cicluri. Și pentru unii oameni, oameni anumiți, chiar nu există cicluri, pentru că odată cu sfârșitul civilizației, nu va rămâne nimic din ei. Și nimeni. Nu există nici măcar disconfort aici - există o răceală cosmică a inexistenței aici. Și este inutil să ne certăm cu acești oameni, pentru că în sistemul lor de coordonate au dreptate.

Pământul este rotund, dar pare plat. Acest lucru se întâmplă deoarece raza de rotunjire este atât de mare în fiecare punct încât rotunjirea în sine este imperceptibilă. Dar este prezent, deși în majoritatea sarcinilor umane nu este luat în considerare. De exemplu, nu este deloc necesar să știți despre pământul rotund atunci când construim avioane - oricare ar fi acesta, avioanele au fost construite și ar zbura la fel. În același mod, nu are sens să luăm în considerare ciclurile istorice în rezolvarea problemelor de zi cu zi. Dar rezolvarea problemelor cotidiene nu ar fi corectă dacă nu s-ar lua în considerare constanta luată din ciclul curent; această constantă este imperceptibilă și se contopește de obicei cu mediul; s-ar putea să nu se schimbe de-a lungul unui secol, dar se schimbă de-a lungul secolelor, ceea ce duce la o înțelegere greșită a ideilor de acum un secol.

Pe exemplul unor țări, se poate observa liniaritatea istorică; ciclurile par să nu existe. Aceste țări, de exemplu, America sau Australia, s-au format în vremuri relativ recente - și, prin urmare, nu există ciclicitate în istoria lor. Aici intră în joc situația de mai sus cu avionul și pământul rotund; ciclurile sunt prezente în orice caz, pur și simplu nu sunt încă vizibile.

Manifestări liniare ale istoriei există - de exemplu, linia reprezintă acumularea experienței științifice. Diferența se vede în faptul că manifestările de activitate asociate cu natura biologică a unei persoane sunt ciclice, în timp ce cele non-biologice, de obicei, nu sunt. Evoluția este liniară; succesiunea generaţiilor este liniară. Dar din nou, pornind de la sarcină, omenirea nu va rezolva niciodată sarcini evolutive liniare. Această perioadă este prea lungă. Dar în fiecare moment, se poate găsi atât un ciclu dovedit, cât și o dreptate dovedită. Ciclul este de obicei mai luminos și mai important în rezolvarea problemelor practice.

Istoria în suișurile și coborâșurile națiunilor este ciclică. „Totuși, se învârte” și, din moment ce este așa, din nou, mai devreme sau mai târziu, totul ajunge la sfârșit, gravitând în același timp către început. Există zeci, dacă nu sute, de începuturi și sfârșituri similare în memoria umană. Nu se poate decât să fie de acord cu asta, dar într-un fel sau altul, conștiința de masă nu acceptă acest fapt. Experții știu asta, oricine este mai mult sau mai puțin familiarizat cu istoria știe asta, dar există sentimentul că adevărul, cunoscut de fiecare individ, devine cunoaștere secretă în masa inițiaților. Când sunt adunați împreună, oamenii reprezintă istoria în linie dreaptă. Sau pierde din vedere ciclul.

O asemenea stare de lucruri nu putea decât să necesite o explicație logică. Într-un fel sau altul, trebuie să abordăm faptul că în înțelegerea naturii ciclice a istoriei, factorul psihologic joacă un rol mai mare decât datele științifice. Din punct de vedere psihologic, o persoană rezistă ciclicității. Și din moment ce este prezent la o mare varietate de oameni, nu poate fi atribuit influenței educației. Există motive mai profunde și, cu cât sunt mai profunde, cu atât sunt mai aproape de psihologie și biologie.

Există o respingere subconștientă a ciclicității. Până în punctul în care o persoană caută să-și protejeze lumea iluzorie, lumea momentană, de orice astfel de intruziuni informaționale. A trăi pe un pământ rotund nu este doar periculos, pentru că poți cădea de pe el, ci și incomod din punct de vedere psihologic. A trăi într-una dintre secțiunile istoriei sortite finalizării este probabil la fel de neplăcut. Și să trăiești într-un sistem de cicluri cuibărite unul în celălalt, precum păpușile de cuib, este și mai rău.

Natura ciclică a istoriei, care a fost un postulat pentru oamenii antici, a fost descrisă pentru prima dată în Egiptul antic. Era temut, toate civilizațiile indiene antice i-au adus sacrificii. Ei știau despre asta în Iudeea antică, dar, ca și în societatea modernă, nu o luau în serios. A fost descoperit pentru civilizația modernă de Giambattista Vico în timpul Renașterii italiene. Apoi Spengler a revenit la acest subiect, apoi Toynbee, Kondratiev l-a dezvoltat din punct de vedere economic, iar Gumilyov a fost ultimul care a scris despre el. Tendința poate fi urmărită în scăderea „dimensiunii” civilizației: dacă anticii vorbeau despre întreaga lume, atunci gânditorii moderni s-au limitat la civilizațiile locale sau pur și simplu la națiuni. Și în general, acest lucru este adevărat: dacă facem abstracție de șovinismul uman, evoluează doar populația-națiuni, iar alte grupuri de evoluție nu sunt cunoscute.

Ciclicitatea și prognozarea stărilor viitoare cu ajutorul ciclurilor trecute este o cunoaștere foarte veche. După cum am menționat mai devreme, majoritatea popoarelor din antichitate și-au văzut istoria ca un ciclu cu un început și un sfârșit. În consecință, prima lucrare a apărut în Renaștere - aceasta este schema ciclică a dezvoltării naționale a lui Giambattista Vico. A doua lucrare, deja cunoscută - „Declinul Europei” de Spengler. Dar aceste lucrări au comentat ciclurile fără a le dezvălui cauzele. Deci timp de 400 de ani de la Vico la Spengler, nici un milimetru nu a avansat în această direcție.

Toynbee a făcut prima încercare. Teoria provocării este construită ca model al schimbărilor în activitatea unei națiuni sub influența schimbărilor naturale sau conditii sociale. Se dă un impuls inițial, națiunea, răspunzând acesteia, răspunzând acestei provocări, își complică structura, iar o structură complicată gravitează automat către complicații ulterioare. Complicarea structurii unei națiuni, la rândul ei, este o provocare pentru alte națiuni, iar dezvoltarea lor este rezultatul competiției. Acest lucru este parțial adevărat, cum poate fi adevărată o coincidență. Pot exista prea multe provocări și nu se naște orice provocare a unei națiuni și nici orice provocare a unei națiuni supraviețuiește. Nu se explică de ce unele națiuni pot răspunde provocării, în timp ce altele nu pot și pieri; dar la urma urmei, motivele răspunsului sunt principalul lucru în virtutea cauzalității corespunzătoare.

Al doilea concept a fost creat de Gumilyov. Deși are deja cincizeci de ani, este încă considerată alternativă în Rusia, de către istorici - „fabuloasă”, iar în Occident - străină și deci inexistentă. Conform conceptului său, sub influența radiațiilor cosmice necunoscute de pe pământ, micromutațiile apar printre popoarele care trăiesc în zona afectată, ducând la apariția unor oameni cu parametrul „pasionalitate” - opusul instinctului. Activitatea acestor oameni duce la „împingerea” primară, a cărei primă consecință este apariția națiunilor. Acestea. de fapt, Gumilev a înlocuit „provocarea” lui Toynbee cu factorul cosmic; totul este cam la fel.

Dacă Gumiliov ar fi scris despre fluctuațiile calității naționale, nu ar fi fost eliberat din închisoare și nici măcar nu și-ar fi amintit de el. Pasionalitatea este un factor necunoscut care nu există și nu poate exista. Deci nu se știe dacă Gumilev a operat pe o variabilă necunoscută sau dacă și-a criptat munca în acest fel. Nimeni nu va ști dacă a fost primul sau al doilea. Dar Gumilyov însuși are indicii că a folosit „soluții algebrice pentru probleme aritmetice”. Cel mai probabil, a bănuit și „soluții trigonometrice” – cu ajutorul conceptului de fluctuație a calității biologice. Pasionaritatea este înlocuită de calitatea biologică fără a schimba conceptul. Iar ciclurile se bazează nu pe aritmetică, nu pe algebră, ci pe funcțiile trigonometrice ale oscilațiilor. Puteți încerca să rezolvați „problema Gumilyov” în doi pași. În primul rând, cuvântul „pasionaritate” în tot textul este înlocuit cu „componenta X”. După aceea, este selectat un alt cuvânt care nu ar încălca conturul textului. Soluție: calitate biologică.

Ciclul biologic al schimbării generaționale stă la baza întregii vieți de pe pământ. Și din acest ciclu este posibil să derivăm aceeași lege globală a ciclicității - doar de data aceasta de jos, și nu de sus, așa cum este cazul civilizațiilor și altor sisteme mari și, prin urmare, vizibile. Principiile biologice nu au fost încă propuse ca abordare principală în rezolvarea problemelor de natura ciclică a istoriei.

Ca rezultat - nu doar cicluri, ci cicluri fractale - de ex. în ciclurile mari există cicluri mici, cele mici repetă în general pe cele mari, iar numărul celor mici este necunoscut. Este imposibil să setezi date pentru cicluri, este imposibil de asemenea să prezici durata ciclurilor. Nu se poate cunoaște decât marele ciclu și micul ciclu în care se află națiunea în prezent și în care a fost în trecut. Nu puteți seta date, dar este posibil să creați prognoze fără date sau cu date aproximative.

Acum putem spune: toate manifestările activității umane sunt ciclice. Există cicluri în civilizațiile globale care pretind că sunt numite „universale”, în civilizațiile locale, în națiuni și în grupuri intranaționale. Ele sunt vizibile mai ales în imperiile care creează civilizații.

Nu numai în istorie acest lucru a fost văzut, ci în toate domeniile activității umane și naturale - cu cât sistemul este mai mare și mai complex, cu atât este mai previzibil. Lucrările lui Spengler și Gumilyov operează cu sisteme supranaționale de cicluri - dar acest lucru s-a întâmplat din cauza dezvoltării insuficiente a biologiei la vremea lor.

Ciclicitatea se bazează pe procese socio-biologice. Mai exact, biologic-social, dar e prea greu de pronunțat. Omul nu a progresat biologic de zeci de mii, dacă nu de un milion de ani. Lipsa progresului duce inevitabil la ciclicitate în cerc. Și numai transferul de cunoștințe prin moștenire duce la ciclicitate în spirală - de fiecare dată la un nivel puțin mai înalt.

Starea sistemelor naționale pentru majoritatea parametrilor este un rezultat mediu al calității totale a membrilor națiunilor. Și sistemele în sine interacționează conform principiului pendulilor - parametrii calitativi merg în sus și în jos, iar dacă se spune că s-a atins un maxim de dezvoltare anterior de neatins, atunci cel mai probabil pendulul se află în punctul de vârf, din care doar un căderea este posibilă. În interacțiunile dintre popoare, se dovedește că cele de înaltă calitate avansează, în timp ce cele de mai puțină calitate se retrag.

Ciclicitatea, la rândul ei, trebuie să se datoreze și a ceva. Trebuie să existe o funcție primară pe creasta căreia civilizațiile se ridică și cad. Această ciclicitate nu poate fi politică, pentru că a existat înainte de apariția politicii. Așa cum nu poate fi economică, deoarece chiar și comunitățile primitive îi sunt supuse. Nu poate fi decât biologic - deoarece numai din biologie pot fi derivate astfel de fluctuații globale, încât toate aspectele existenței umane să fie supuse acestora.

Teoria ciclică nu va fi respinsă, dar nu se va întâlni niciodată cu înțelegerea în masă. În orice caz, înțelegerea civilizațiilor occidentale sau ruse. Nu numai pentru că civilizația în limitele sale se reprezintă ca o linie îndreptată către infinit. Cel mai probabil doar din cauza disconfortului lor.

Percepția normală de masă umană a unei situații se dovedește de fapt a fi percepția unui derivat al acestei situații. Omul modern nu simte natura ciclică a istoriei. Poate chiar are o idee despre asta, dar nu o simte psihologic. Ca urmare, orice fenomen global este perceput ca mergând la absolut, ca dezvoltându-se în linie dreaptă. De exemplu, de la începuturile sale, națiunea americană s-a dezvoltat în linie dreaptă. Acest lucru creează doar iluzia unei povești simple.

Există cicluri și, prin urmare, începuturi și sfârșituri. Apocaliptic a stabilit de fapt că sfârșitul lumii nu este foarte dureros; Și dacă doare, nu durează foarte mult. În plus, pot exista și multe capete ale lumii. În realitate, sfârșitul civilizației este o epocă întreagă. Spengler și Gumilyov și-au definit lungimea ca fiind 200 de ani de coșmar - împărați soldați, războaie inutile, barbari și degenerare morală și intelectuală. Dar în biologie nu există un astfel de ciclu - 200 de ani. Există o perioadă de degenerare – dar poate fi de 5 sau 20 de generații. Poate fi prezis cu un grad suficient de acuratețe pentru diferite popoare. Dar nu poate fi oprit și trebuie să trăiești în el. Pentru a trăi normal, trebuie să cunoști regulile unei anumite vieți.

Abordarea procesuală: Ciclul PDCA

În conformitate cu standardul ISO 9001:2008, o organizație trebuie să dezvolte, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității, să-și îmbunătățească constant eficacitatea pe baza cerințelor abordării procesului.

Abordarea procesuala face posibila, in conditii de fonduri si resurse limitate, obtinerea rezultatelor cerute la costuri minime.

Ideea unei abordări procesuale a apărut la sfârșitul anilor 1980 în Statele Unite. Michael Hammer și James Champy, studiind sistemul de management al sediului NATO, care a descris reglementările acestuia în ceea ce privește procesele folosind notația IDEF (Integrated Definition), precum și studierea sistemului de management companii mari, au constatat că sistemul lor de management se caracterizează prin: o ierarhie complexă, centralizare, precum și „funcționalitatea” structurilor organizaționale. M. Hammer și D. Champi în munca lor „Reinginerirea corporației” au văzut cheia optimizării activităților întreprinderii în crearea de noi procese „de la zero”.

Abordarea procesului se bazează pe teoria variabilității a lui Walter Shewhart, care în 1924 a subliniat că toate procesele de producție de produse/servicii dintr-o organizație sunt supuse abaterilor (variațiilor) de la valorile date. Motivele variațiilor pot fi generale (interne procesului) și speciale (externe procesului). Potrivit lui W. Shewhart, a fost posibilă reducerea variațiilor în producția de produse după criteriile necesare prin aplicarea conceptului PDCA în management (Plan, Do (Do), Check (Check), Act (Act)), propus în cartea „Metode statistice cu punct de vedere al managementului calității” în 1939. E. Deming, dezvoltând acest concept, a propus o modificare a ciclului PDCA – ciclul PDSA („Studiu” – a studia).

În ciclul PDC(S)A Deming-Shewhart, eficacitatea proceselor este asigurată de feedback-ul de control conform criteriului stabilit. Managementul proceselor de activitate are ca scop atingerea eficientă a rezultatelor dorite cu o acuratețe dată.

Elementele principale ale ciclului PDCA sunt:

• P - stabilirea obiectivelor si deciderea schimbarilor necesare (elaborarea unui plan);
• D - implementarea modificărilor (implementarea planului);
• C - măsurarea și analiza rezultatelor (monitorizarea implementării planului);
• A - luarea acțiunilor necesare în cazul în care rezultatele nu corespund celor planificate inițial, sau standardizarea acțiunilor în caz de succes (corectarea planului).

Rezultatul procesului poate fi pozitiv sau negativ. Oricare ar fi rezultatul procesului, trebuie verificat înainte ca rezultatul să fie utilizat de către consumator. La uzină, departamentul de control al calității verifică produsele, managerul aprobă proiectul, consumatorul semnează certificatul de acceptare pentru lucrare, proiect sau raport de audit. Produsul de ieșire poate trece cu succes procedura de verificare sau poate fi respins și trimis pentru revizuire sau eliminare. Proprietarul procesului de luare a deciziilor de management trebuie să primească informații despre evoluția procesului (indicatori de proces), despre rezultatele procesului (indicatori de produs) și informații de la consumator despre gradul de satisfacție al acestuia față de produsul primit (client). date de satisfacție). Pentru a obține informații, proprietarul procesului stabilește puncte de control în procesul în care sunt colectate informații despre proces, reguli de colectare, prelucrare și furnizare a acestor informații.

Când un proprietar de proces apare în această schemă, bucla de control al procesului devine închisă. Sensul activității de management constă în faptul că proprietarul procesului controlează continuu sau la intervale regulate progresul procesului și ia decizii de managementîn cazurile de abatere a parametrilor procesului de la limitele definite pentru desfăşurarea normală a procesului. Proprietarul procesului în cursul planurilor de management (Plan) alocarea resurselor pentru a atinge obiectivele detaliate ale procesului cu eficiență maximă. În timpul execuției (Do) procesului, proprietarul verifică (Verifică) progresul procesului pe baza informațiilor care provin de la punctele de control. Proprietarul procesului conduce Managementul operational proces, ajustarea (intervenind activ în cursul procesului (Act)), modificarea distribuției planificate a resurselor, modificarea planurilor, termenelor și rezultatelor procesului în conformitate cu situația schimbată. Activitatea proprietarului procesului este ciclică în cursul normal al procesului sau aperiodică în cazurile de situații problematice care necesită intervenție imediată.

Masa. Descrierea ciclului PDCA

Activitățile de planificare și monitorizarea rezultatelor acesteia sunt cele mai importante componente ale ciclului de management sau așa-numita „buclă de management”, care se caracterizează prin prezența unui număr de componente care se succed periodic reciproc - etape. Bucla de control reflectă continuitatea (ciclicitatea) procesului de control.

Utilizarea unei abordări de proces în management vă permite să urmăriți progresul managementului în fiecare etapă și, ca urmare, crește eficiența și eficacitatea acestuia. Conform ISO 9001:2008, abordarea procesuala se refera la identificarea proceselor si managementul acestora (in primul rand asigurarea interactiunii lor). Totodată, identificarea proceselor principale nu este doar enumerarea lor, ci și definirea limitelor, semnificația strategică a fiecărui proces, precum și o analiză a necesității de optimizare a acestora.

Standardul ISO 9000-2005 stabilește necesitatea de a determina succesiunea și interacțiunea acestor procese.

În termeni standard international ISO 9000 „Procesul este un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri”.

Este mai corect să scrieți definiția astfel:

Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri planificate.

Schema procesului sub forma unui model „cutie neagră”, în care există o intrare și o ieșire, a fost propusă pentru prima dată de celebrul cibernetician N. Wiener la mijlocul secolului al XX-lea. Cu toate acestea, modelul cutiei negre, spre deosebire de ciclul Shewhart-Deming, nu a ținut cont părere.

Procesul de management este un anumit set actiuni de management, care vizează atingerea obiectivelor prin conversia resurselor la „input” (financiar, material și tehnic și de personal) în rezultatul necesar al asigurării vieții la „ieșire” a sistemului.

Ieșirea procesului (produsului) are valoare pentru consumator. M. Porter a introdus în 1980 conceptul de „orientare către proces”, considerat principiul principal al activității organizației – interacțiunea dintre verigile lanțului în care se creează valoarea. Datorită modelului lanțului valoric (Value Chain) de M. Porter, se obișnuiește să se subdivizeze procesele organizației în principale (adăugarea de valoare consumatorului) și auxiliare (din punctul de vedere al consumatorului, fără a adăuga valoare) .

În cadrul procesului are loc utilizarea și prelucrarea fluxurilor materiale sau financiare, a informațiilor în alte fluxuri sau servicii. În același timp, subdiviziunile sunt considerate participanți la un lanț de procese interconectate care vizează atingerea obiectivului global de asigurare a vieții sistemului. Analiza și îmbunătățirea sunt efectuate în raport cu procesul în ansamblu pentru a atinge scopul în condițiile predominante.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii.

1. Activitatea firmei este considerată ca un ansamblu de procese.
2. Executarea proceselor este supusă documentării obligatorii și descrierii oficiale.
3. Fiecare proces are un consumator (intern sau extern) care definește cerințele procesului și rezultatele acestuia, care formează scopul procesului.
4. Fiecare proces are o persoană responsabilă de funcționarea și rezultatul său.
5. Fiecare proces de afaceri este caracterizat indicatori cheie descriind performanța, rezultatul sau impactul acesteia asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Baza abordării procesului este principiul reglementării succesiunii operațiilor efectuate. Organizarea proceselor este un instrument de control al execuției sarcinilor, precum și de coordonare a aspectelor temporale și spațiale ale implementării acestora.

Un tip de activitate nu este o activitate specifică (de exemplu, ciocanul unui cui luat dintr-o cutie într-un perete dintr-o cameră pentru a atârna o poză recent donată), care are un rezultat specific, ci un concept format prin selecție. aspecte comune. Pe baza acesteia, rezultă că un proces constând din activități nu este o activitate reală, ci o reprezentare a unei activități reale și o reprezentare prin generalizare. Cu alte cuvinte, un proces este un model de activitate reală.

Pentru a ne asigura că suntem pe drumul cel bun, să încercăm să presupunem contrariul: un proces este o activitate specifică care dă un rezultat specific (tangibil). Apare o situație amuzantă: de exemplu, o întreprindere care produce nuci. Este producerea unei nuci un proces? Sa spunem. Dar atunci, dacă întreprinderea dorește să treacă la managementul proceselor, ar trebui să aloce atâtea procese câte produce nuci? Motivul, după cum se spune, protestează împotriva unei astfel de concluzii. Ei bine, poate atunci compania trebuie să aloce atâtea procese câte tipuri de nuci sunt produse? Nici această decizie, trebuie să spun, nu provoacă încântare.

Abordarea sistemică constă în faptul că considerăm organizația ca un sistem, ca un set de elemente interconectate. Ca astfel de elemente, putem considera subdiviziuni, i.e. managementul funcțional-ierarhic poate fi foarte bine sistemic și oferă rezultatul de care avem nevoie. Totuși, într-o zi se va pune întrebarea: cu ce preț ne este dat rezultatul? Care este eficacitatea activităților noastre? Există vreo modalitate de a o mări? Și răspunsul va fi: există o cale și constă în revizuirea părților constitutive ale sistemului nostru. Gestionarea elementelor de subdiviziune este ineficientă, este necesară trecerea la o structură diferită a sistemului: elemente - procese.

Rețineți că pentru o întreprindere, din punct de vedere al structurii sale organizatorice, nimic nu se schimbă la trecerea la procese: rămâne totuși un set de departamente. Dar din punct de vedere al managementului, au loc schimbări cardinale: obiectele managementului vizat nu sunt acum departamente, ci procese. În special, transportorul este procesul, adică chiar „setul” care „transformă intrările în ieșiri” și care trebuie gestionat ca un întreg.

Deci, din punctul de vedere al abordării sistemului, managementul proceselor este o schimbare a punctului de vedere asupra compoziției elementelor sistemului: în locul reprezentării „sistem = un set de departamente”, folosim reprezentarea „ sistem = un set de procese”.

Care sunt limitele abordării procesului? Acestea pot fi instalate din următoarele motive.

Procesul este, la rândul său, un sistem ale cărui părți constitutive sunt chiar „activitățile” care au fost discutate la început. Procesul, strict vorbind, poate fi atât „end-to-end”, adică. intrarea în aceasta va fi intrarea în organizație, iar ieșirea - ieșirea din organizație și locală, incluzând doar o mică zonă de activitate.

Avantajul abordării procesului se bazează pe faptul că toate activitățile care vizează obținerea rezultatului final (adică livrat consumatorului) devin un singur obiect de management. Iar acest lucru ne duce inevitabil la concluzia că cu cât procesele sunt mai mari (cu cât sunt mai aproape de „end-to-end”), cu atât mai clar se manifestă avantajele abordării procesului. În schimb, cu cât fragmentăm mai mult procesele, cu atât anulăm mai mult avantajele metodei. La urma urmei, ne amintim că sarcina noastră este să scăpăm de optimizarea locală.

Astfel, are sens să se aplice abordarea procesului, evidențiind mai multe (pe o duzină!) Procese care sunt critice pentru organizație. Și aceste procese ar trebui să fie „end-to-end”. Deja chiar și următorul nivel de detaliu ridică îndoieli cu privire la oportunitatea. Desigur, proprietarul procesului (managerul de proces) poate efectua singur detalierea dacă are nevoie, dar oportunitatea detalierii din punctul de vedere al includerii celui de-al doilea nivel în sistemul de proces al organizației este neglijabilă. Pentru managementul proceselor sistemice la nivel organizațional, acest lucru nu este deloc necesar.

Se poate afirma ca:

1) abordarea prin proces este un mijloc de creștere a eficienței activităților prin eliminarea optimizării locale,
2) abordarea procesului este o schimbare a obiectelor de control,
3) procesele (obiectele de control) ar trebui să fie „end-to-end” și într-o cantitate mică. Fragmentarea proceselor contrazice sarcina abordării procesului.

Câte procese ar trebui să aloce o companie și pe ce bază? Răspunsul la această întrebare este deja evident: un proces, dacă luăm în considerare doar fabricarea produsului principal și facem abstracție de la alte activități necesare. Întreprinderea trebuie să elimine optimizarea locală în producția de produse, care poate fi realizată prin izolarea procesului „Producție de produse” și gestionarea acestuia ca sistem.

Scopul abordării procesului este de a asigura eficacitatea activităților. Managementul bazat pe abordarea procesului implică interpretarea procesului nr. 1: este inutil să creștem eficiența activității prin gestionarea producției unei singure piese.

Să ne punem o întrebare: de ce, pentru ce sarcini avem nevoie de modele de proces?

Există doar două astfel de sarcini:

1) reglementarea activităților și
2) analiza activitatii.

În primul caz, este necesar să se dezvolte un model care să servească drept model, standard, normă - cu alte cuvinte, ar descrie sistemul de procese așa cum ar trebui să arate. Acestea. rezolvarea problemei reglementării activității ne conduce direct la crearea modelului „cum ar trebui să fie”.

Și acum nu este greu de ghicit că a doua sarcină este legată de construcția modelului „Așa cum este”. Și de fapt: dacă este necesar să se analizeze o activitate, atunci această activitate ar trebui descrisă într-un fel, afișată așa cum este efectiv efectuată.

Etapa 2. Analiza modelului organizației „ca atare”.
Etapa 3. Dezvoltarea unui model de organizare „cum ar trebui să fie”.
Etapa 4. Elaborarea unui plan de trecere de la starea „așa cum este” la starea „cum ar trebui”.
Etapa 5. Implementarea schimbărilor și construirea organizației „în modul corect”.

Există o întrebare pentru un astfel de plan: pentru ce este analiza „ca atare” a modelului din pasul 2? Dacă rezultatul acestei analize nu este stabilirea a ceea ce este „greșit”, atunci obiectivele acestei analize nu sunt clare. Și dacă aceste obiective sunt totuși înțelese corect, atunci stabilirea a ceea ce „nu este așa” este posibilă doar prin comparație. Și comparația ar trebui să fie cu modul în care „ar trebui să fie”. Dar, scuzați-mă, cu ce ne vom compara în etapa 2, dacă intenționăm să construim modelul „cum ar trebui” doar în etapa 3?

Se pare că, dacă am planificat deja analiza modelului „așa cum este”, atunci aceasta poate fi efectuată numai după dezvoltarea modelului „cum ar trebui să fie”, în caz contrar, ce poate fi comparat cu analiza? Acestea. Secvența ar trebui să arate (cel puțin) astfel:

Etapa 1. Dezvoltarea modelului organizației „ca atare”.
Etapa 2. Dezvoltarea unui model de organizare „cum ar trebui să fie”.
Etapa 3. Analiza modelului organizației „ca atare”.

Să luăm în considerare sarcinile de modelare „Așa cum este” și „Așa cum ar trebui să fie”. Tehnologiile pentru rezolvarea acestor probleme sunt considerate în mod tradițional la fel. Și aceasta este o greșeală! Și greșeala este costisitoare!

Să încercăm să ne dăm seama. Să începem cu construirea unui model „Cum ar trebui să fie”, adică. rezolvarea problemei reglementării. De unde începi de obicei să construiești modele? Ei merg la cei care desfășoară activitatea care trebuie modelată, întreabă cum se desfășoară, iar pe baza acestor interviuri încearcă să construiască un model. Întrebare: este această metodă potrivită pentru crearea unui model care să servească drept normă, standard? Îndoielnic. Si de aceea. Ce ar trebui să reflecte modelul „Cum ar trebui să fie”? Cum trebuie desfășurată activitatea. Ce va reflecta modelul pe care îl construim pe baza sondajelor? Cum se desfășoară activitatea. Se dovedește că, dacă atribuim statutul „cum ar trebui să fie” unui astfel de model, atunci vom face prin aceasta modalitatea actuală de realizare a acestei activități o lege (normă). Și unde este garanția că poate fi așa? Acesta este primul. În al doilea rând, avem tot dreptul să folosim conceptul de „calitatea procesului” ca grad de conformitate cu cerințele sale specificate. Și dacă există o construcție normativă (de referință) a procesului, atunci calitatea procesului real va fi determinată de cât de aproape este acesta de cel de referință. Dar dacă procesul exemplar (normativ, de referință) este construit pe baza unui sondaj și reflectă practica reală? Atunci vom avea întotdeauna calitate 100%! De ce? Da, pentru că atunci când începem să construim modelul „Așa cum este”, tehnologia va fi aceeași - respectiv un sondaj, iar rezultatul va fi același. O potrivire este garantată indiferent de modul în care se desfășoară procesul și dacă atinge obiectivele pentru care a fost destinat.

Esența modelului „Cum ar trebui să fie” este de a prezenta activitatea în așa fel încât să fie realizată, adică. vreo stare finală. De fapt, acestea sunt cerințe pentru construirea unui proces. Și cine face astfel de pretenții? Supraveghetor. Și din punct de vedere tehnic – un expert în acest domeniu. Și cine este specialistul nostru în acest domeniu, cine poate spune cum ar trebui construite procesele necesare sistemului de management al calității? Așa este - managerul de calitate. Care este firul călăuzitor pentru el? Așa e, toate acele cunoștințe despre sistemele de management al clădirilor în general și specifice (de exemplu, după modelul aceluiași ISO 9001), în special. Managerul de calitate a fost cel care a fost învățat cum să construiască corect un QMS (sistem de management al calității), cum ar trebui construite procesele (elementele sistemului) și tocmai în această cunoaștere constă valoarea lui pentru organizație. Există deja specialiști de alte profiluri acolo.

Astfel, însuși managerul calității, fără să întrebe pe nimeni, elaborează un model normativ „Cum ar trebui să fie”, bazat pe cerințele la nivel de sistem și pe cerințele modelului de management al calității ales de organizație. La urma urmei, să spunem, nimeni nu este surprins că contabilul șef construiește procese contabile în organizație și nu se consultă cu nimeni. Încercați să-i oferiți punctul dvs. de vedere despre cum ar trebui să arate aceste procese. Reacția este ușor de imaginat. Deci, procesele QMS sunt exact aceeași eparhie a unui manager de calitate! Această eparhie i s-a dat să conducă și el este stăpânul suveran aici, el stabilește legile de activitate în cadrul SMC.

Deci ce avem? Managerul de calitate trasează un „traseu de referință”, dar nimeni nu garantează că organizația îl urmează. Pentru a înțelege cum aderăm la „traseul” planificat, este necesar să reflectăm calea noastră actuală, execuția efectivă a proceselor, dacă părăsim alegoria.

Și aici mergem până unde se face această activitate și începem să întrebăm cum se face și să construim modelul „Așa cum este”. Și apoi va fi o analiză a acestui model, comparându-l cu modelul „Așa cum ar trebui să fie”.

Ce condiție trebuie îndeplinită pentru ca analiza să aibă succes? Răspuns: modelele „Așa cum ar trebui să fie” și „Așa cum este” ar trebui să fie comparabile, de exemplu. este important să se permită o astfel de comparație.

Modelul așa cum este și analiza în cauză pot fi necesare atunci când audit intern QMS. Dacă activitatea este indicată pe modelul „Așa cum ar trebui să fie”, dar în practică (în modelul „Așa cum este”) nu este, atunci apare o discrepanță. De exemplu, conform modelului de proces QMS, proprietarul procesului trebuie să analizeze și să evalueze eficacitatea procesului, dar nu este cazul în viață - managementul are loc exclusiv „prin eveniment”.

Modelul „Cum ar trebui să fie”, de fapt, este „etern”, poate fi necesar să fie schimbat dacă managerul de calitate a făcut o greșeală la compilare, sau conducerea a ales un alt model de management al calității sau altceva în același venă. Dar „durata de viață” a modelului „Așa cum este” este mult mai scurtă: au efectuat o analiză, au făcut modificări practicii și modelului arhivei - și-a pierdut relevanța. Aici, de altfel, constă riscul care se manifestă constant în proiectele de modelare a proceselor și reduce eforturile echipelor la „nu”: în timp ce își compilau modelul pe baza anchetelor, activitățile s-au schimbat deja și totul trebuie revizuit.

Teoria lui Boyd: Ciclul OODA

ÎN În ultima vreme Din ce în ce mai mult, au început să apară referiri la abrevierea OODA și la numele autorului acesteia, colonelul John Boyd.

Ciclul (bucla) lui Boyd, prezentat în 1995, este alcătuit din patru componente: Observă („observă”), Orientează („orientează”), Decide („decide”) și Acționează („acționează”). Există o versiune simplă și o versiune extinsă. Componentele ciclului OODA:

• Observarea (observarea) - transformarea schimbărilor din mediul extern în formă de semnale de date care pot fi utilizate în viitor;
• Orientarea (orientarea) este un proces cognitiv de evaluare a datelor în concordanță cu contextul, înzestrarea datelor cu semnificație (sensemaking), transformarea datelor în informații, analizarea și sintetizarea datelor pentru a forma perspectiva mentală actuală (model);
• Decizie (decizie) - alegerea alternativelor dintr-un număr de posibile, determinând succesiunea acțiunilor pe baza perspectivei (modelului) mentală actuală;
• Acțiune (acțiune) - executarea fizică a deciziilor luate, impactul asupra mediului.

Abrevierea rusă pentru ciclul Boyd este NORD.

Orez. Cea mai simplă reprezentare a unui ciclu OODA

Orez. Schema Boyd extinsă

Colonelul John (Richard) Boyd (1927-1997) aviator al Forțelor Aeriene ale SUA și strateg militar la sfârșitul secolului al XX-lea. Părerile sale teoretice au avut un impact semnificativ asupra sferelor militare și de afaceri.

A absolvit Universitatea din Iowa (BA în Economie) și Georgia (BA în Inginerie).

Din 1945 până în 1951 a servit ca pilot al Forțelor Aeriene ale SUA. Considerat un as. El și-a câștigat porecla „Forty Second Boyd” deoarece într-o luptă de câini putea învinge orice pilot în mai puțin de 40 de secunde. A murit de cancer la vârsta de 70 de ani.

La începutul anilor '60, Boyd, împreună cu matematicianul civil T. Christie, a dezvoltat teoria luptei aeriene a energiei-manevrabilitate (Teoria E-M). Publicațiile pe această temă au fost închise și totuși au devenit un fel de standard în dezvoltarea aeronavelor de luptă. Teoria E-M a servit drept bază pentru ajustarea proiectului F-15 și fundamentarea programului de creare a avionului de luptă ușor FXX (F-16 și F / A-18).

A participat la mai multe lupte aeriene în timpul războiului din Coreea, în toate luptele aeriene a ieșit câștigător.

După ce s-a retras din serviciul militar în 1975, J. Boyd a continuat să lucreze ca consultant în Biroul Secretarului Adjunct al Apărării al Statelor Unite în cadrul Diviziei de Analiză a Sistemelor. Se zvonește că Boyd a fost creditat cu dezvoltarea unei strategii pentru atacarea Irakului în timpul primului război din Golf. Cert este că în 1981 i-a susținut personal lui Dick Cheney prezentarea „Images of Conflict”. În 1990, din cauza stării de sănătate, Boyd s-a mutat în Florida, dar Cheney l-a chemat înapoi să lucreze la planurile pentru Furtuna în deșert. Boyd a fost cel care a venit cu ideea de „backhand” în această campanie. Într-o scrisoare adresată editorului revistei Inside the Pentagon, fostul comandant al Corpului de Marină, generalul C. Krulak, a scris: „Armata irakiană era într-un colaps moral și intelectual... John Boyd a fost arhitectul acelei victorii și a dat impresia că el, parcă, comanda o aripă de aviație sau o divizie manevrabilă în deșert.

Fiind un om de știință la rândul său, Boyd s-a angajat într-o analiză sistematică a următoarei situații - a fost interesat de întrebarea de ce avioanele MIG-15 folosite de Coreea, care l-au depășit oficial pe F-86 american, opunându-le în majoritatea indicatorilor, erau inferioare celor din urmă în ceea ce privește victoriile. Acest aspect al activității lui Boyd se află în centrul cărții lui Franz Osing Știință, strategie și război. The Strategic Theory of John Boyd ”(Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), care conturează biografia și toate etapele formării lui Boyd ca om de știință. Nu putem decât să fii lovit de necaracteristicul drumului vieții unui militar de la un pilot de luptă la un gânditor și filosof. Înainte de a se pensiona, Boyd s-a bazat pe știința militară și pe propriile intuiții în scrierile sale - nu avea o educație serioasă. Dându-și seama de acest lucru, la patruzeci de ani, Boyd a decis să compenseze lipsa de cunoștințe teoretice și să obțină o pregătire fizică și matematică serioasă. La universitate, s-a ocupat în principal de termodinamică, ceea ce l-a determinat să studieze natura sistemelor complexe. În acel moment, și-a dat seama că, se dovedește, există premise teoretice pentru ceea ce a făcut până atunci, bazate pur și simplu pe bunul simț. S-a ocupat de sisteme complexe în practică, neștiind despre existența teoriei haosului, a teoriei sistemelor complexe și a altor discipline care s-au dezvoltat în a doua jumătate a secolului trecut. Din acel moment a mers pe un drum complet independent. Pentru început, fostul colonel, așa cum ar trebui un militar, a întocmit o listă de lectură timp de câțiva ani și a studiat-o cu atenție. Rezultatul a fost o combinație de pedanteria militară cu știința înaltă care încă nu are analogi.

Elementul principal al teoriei lui Boyd este ciclul OODA. În conformitate cu ideile lui J. Boyd și ale adepților săi, orice activitate din sfera militară, cu un anumit grad de aproximare, poate fi reprezentată ca un model cibernetic OODA (Observare – observare, Orient – ​​navigare, Decide – decide, Acționează – act). Acest model presupune repetarea multiplă a buclei de acțiune, compusă din patru procese succesive care interacționează: observație, orientare, decizie, acțiune. De fapt, situația se dezvoltă în spirală, iar în fiecare etapă a acestei spirale se realizează interacțiunea cu mediul extern și impactul asupra inamicului. Modelul este de obicei clasificat ca cibernetic, deoarece implementează principiul „feedback”, conform căruia o parte din ieșirea din sistem este din nou alimentată la intrarea sa pentru a clarifica și, dacă este necesar, a corecta dezvoltarea sistemului la etapele ulterioare.

Într-o serie de documente doctrinare oficiale ale Departamentului de Apărare al SUA, bucla OODA este considerată un singur model standard de ciclu de luare a deciziilor pentru sistemele de comandă și control (sisteme C2), atât trupele prietene cât și inamice. Articolele dedicate teoriei lui Boyd analizează o mare varietate de modele ciclice de activitate și de luare a deciziilor care sunt utilizate în diverse domenii ale cunoașterii științifice și practice. Majoritatea autorilor afirmă că ciclul OODA în ceea ce privește compoziția blocurilor funcționale, modelul și capacitățile cognitive este un fel de „mijloc de aur”.

Masa. Cele mai cunoscute modele ciclice de activitate.

Tabelul enumeră, de asemenea, unele dintre cele mai cunoscute modele ciclice utilizate în managementul proiectelor, luarea deciziilor, managementul calității, psihologie și armata. De remarcat este corespondența buclei Boyd cu metodologia generală a metodei științifice: observația - formarea unei ipoteze - testarea unei ipoteze - construirea unei teorii corespunzătoare datelor de observație. Metoda științifică servește la testarea teoriilor față de experimente și folosește experimentele pentru a forma teorii noi sau a le corecta pe cele existente. Asemănarea dintre ideologia ciclului Boyd și metoda științifică este, într-o oarecare măsură, o confirmare a naturii interdisciplinare a teoriei OODA.

Deși bucla Boyd sa născut inițial pentru aplicații militare, acest model a fost ulterior folosit cu succes pentru a modela activitatea și luarea deciziilor în afaceri, politică și sociologie. Conform teoriei lui Boyd, fiecare persoană sau organizație, atunci când rezolvă problemele cu care se confruntă, are propria sa buclă de luare a deciziilor și de activitate. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre cele patru elemente individuale ale acestei bucle.

Observația este procesul de colectare a informațiilor necesare pentru a lua o decizie într-un caz dat. Informatie necesara poate fi obținut atât din surse externe, cât și din surse interne. Sursele interne de informații sunt elemente ale feedback-ului buclei. Senzorii, precum și alte canale de obținere a informațiilor, sunt utilizați ca și externi.

Orientarea este etapa cea mai responsabilă și cea mai dificilă din punct de vedere cognitiv din întregul ciclu OODA. Această idee a fost subliniată în mod repetat de J. Boyd în discursurile sale. Etapa de orientare constă din două substadii: distrugerea (distrugerea) și creația (crearea). Distrugerea implică împărțirea situației în mici părți elementare care sunt mai ușor de înțeles. Persoana sau organizația care ia decizia se va strădui să descompună sau să descompună problema până la un astfel de nivel încât componentele nou formate ale problemei să se apropie de situațiile standard sau tipice pentru care decidentul (decisor) are un plan de soluție. Familiarizarea cu aceste subsarcini tipice elementare se realizează prin educație, instruire, experiență și instruire. O astfel de familiarizare este posibilă numai pe baza unor ghiduri doctrinare pre-elaborate și a unei multitudini de planuri. Factorul de decizie pur și simplu identifică situația actuală în raport cu cele cu care este familiarizat și aplică un plan de acțiune pregătit în prealabil pentru această subsarcină. Apoi aceste subplanuri elementare constitutive sunt combinate într-un plan comun de acțiune, care corespunde subetapei de „creare”. Dacă nu există planuri reale din care să poată fi aleasă o soluție, atunci procesul rămâne în stadiul de orientare și se realizează descompunerea ulterioară a problemei. Dacă nu este posibil să se dezvolte un plan cu șanse realiste de succes, atunci șlefuirea ulterioară poate duce la oprirea ciclului.

Luarea deciziilor este a treia etapă a ciclului OODA. Dacă în această etapă decidentul a reușit să formeze un singur plan real, atunci se ia pur și simplu o decizie - să implementeze acest plan sau nu. Dacă se formează mai multe alternative acțiuni, apoi decidentul în această etapă le selectează pe cele mai bune pentru implementarea ulterioară. Alegerea celui mai bun plan poate fi efectuată în funcție de criteriul eficienței - cost.

În condiții de constrângere de timp, este de preferat un plan care îndeplinește cerințele de viteză și fiabilitate.

Acțiune (acțiune) - etapa finală a ciclului, care implică implementarea practică a cursului de acțiune sau a planului ales. Acțiunea implică emiterea unui ordin sau instrucțiuni, un atac fizic, apărare activă, mișcare în spațiu sau controlul senzorilor pentru a îmbunătăți supravegherea în următorul ciclu de luptă.

În lucrarea sa, John Boyd a subliniat „tempo” - ritmul rapid al trecerii printr-un ciclu. El a susținut că oricine trece prin statele din ciclul NORD mai repede și mai bine va câștiga războiul. În teoria militară sovietică, este cunoscut un principiu similar de „Trei Y” - preempt în detectare, preempt în desfășurare, preempt în daune provocate de incendiu.

Ciclul creat nu se limitează la aplicarea la acțiunile piloților de vânătoare. Este capabil să descrie funcționarea oricăror alte tipuri de agenți. De exemplu:

Director de companie:

• Observă situația de pe piață și dinamica din cadrul organizației în sine
• Analizează tendințele actuale, caută oportunități, identifică probleme potențiale
• Ia decizii strategice
• Comunică deciziile sale către departamentele companiei și monitorizează implementarea acestora

• Intră în cameră și se uită la locurile murdare
• Analizează ce și cum să se spele și dacă ar trebui să se facă
• Formează un plan rapid de acțiune în capul tău
• Mătură și spală cu propriile mâini

Microcontroler:

• Primește semnale de intrare de la lumea de afara
• Prelucrează semnalele
• Generează o secvență de semnale de ieșire
• Trimite semnale de ieșire către lumea exterioară

Deoarece ciclul NORD s-a dovedit a fi atât de universal, s-a răspândit rapid în alte zone. Inițial, Forțele Aeriene ale SUA au adoptat un model similar SHOR/SHOR (Stimulus-Hypothesis-Option-Response) pentru a descrie operațiunile la nivel de comandă strategică. Apoi modelul a început să fie utilizat pe scară largă în alte ramuri ale armatei. Apoi a venit în zonele paramilitare și comerciale.

De ce este bucla NORD atât de importantă pentru automatizarea controlului? Există două motive pentru aceasta:

Motivul 1. Când creează sisteme de automatizare de control, oamenii fac multe analize. Această analiză simplifică și retrage toate complexitățile realității într-un număr mic de funcții bine definite. Cu toate acestea, atunci când aceste funcții sunt combinate, adesea se dovedește că nu se potrivesc suficient între ele și nu corespund realității existente, precum și lacune apar în locuri unde nu ar trebui să fie. Pentru a îmbunătăți situația, este necesar să se efectueze un proces invers - sinteză, pentru a recrea sistemul din funcții individuale și a verifica modul în care acesta corespunde așteptărilor. Dar nu este atât de ușor... Ciclul HORD ne oferă un model sintetic care ne permite să combinăm funcțiile individuale într-un flux natural continuu pentru a-l apropia de realitate și pentru a elimina golurile care apar.

Motivul 2. Ciclul NORD este extrem de versatil. Este capabil să descrie munca oricărui agent la orice nivel de management. Mai mult, nu depinde dacă automatizarea este prezentă sau nu. Acest lucru vă permite să descrieți procesele, începând cu un nivel complet manual, apoi crescând treptat nivelul de automatizare, dar fără a schimba modelul în sine.

Există mai multe deficiențe cunoscute ale ciclului clasic OODA:

• Procesele ciclului OODA nu au fost niciodată detaliate sau oficializate.
• Modelul NORD a fost dezvoltat pe baza observațiilor unor agenți strict definiți (luptători)
• Limite de decizie neclare
• Bucla NORD nu determină dacă procesele sunt efectuate de oameni sau de sisteme automate
• Modelul NORD presupune interacțiuni concurente între agenți. Utilizarea sa în interacțiunile de cooperare nu a fost confirmată.
• Ciclului NORD îi lipsește un proces de planificare cuprinzător și semnificativ. Accentul pus pe ritm implică utilizarea modelului de gândire
• Nu există un proces de învățare în ciclul NORD

Când și-a fundamentat punctele de vedere teoretice, în special atunci când a format teoria ciclului OODA, Boyd a căutat să le întărească cu justificări filozofice folosind trei teoreme științifice principale:

1. Teoremele de incompletitudine ale lui Godel: orice model logic al realitatii nu este complet (si posibil nu este consistent) si trebuie continuu imbunatatit (adaptat) tinand cont de noile observatii;
2. Principiul incertitudinii al lui Heisenberg: Există o limită a capacității noastre de a observa realitatea cu o anumită acuratețe. Orice mici erori de observație incluse în calcule pot duce la o creștere a volumului inexactităților în timp;
3. a doua lege a termodinamicii: entropia (haosul) oricărui sistem închis tinde întotdeauna să crească, prin urmare, natura oricărui sistem dat este în continuă schimbare, chiar dacă se iau măsuri pentru a-l păstra în starea inițială. Mai mult, acțiunile pe care le întreprindem pentru a afecta orice sistem vor avea un efect secundar neintenționat, care poate duce de fapt la o creștere a ratei de schimbare a entropiei sistemului (și, prin urmare, la haos).

Pe baza acestor considerații, Boyd a concluzionat că, pentru a corespunde realității, este necesar să se desfășoare acțiuni într-un ciclu continuu, în interacțiune cu mediu inconjurator, având în vedere schimbările sale constante.

Pe lângă aceste teoreme, Boyd s-a bazat pe evoluția lui Darwin pentru a-și fundamenta opiniile. Presupunând că selecția naturală operează nu numai în mediul biologic, ci și în cel social (manifestat în supraviețuirea oamenilor în războaie și în afaceri sub concurența pieței). Combinând aceste puncte enumerate mai sus, John Boyd a emis ipoteza că activitatea OODA și ciclul de decizie este mecanismul central de adaptare și că avantajul în viteza ciclului său de acțiune și acuratețea evaluărilor oferă un avantaj față de partea adversă și conduce la obţinerea victoriei în ostilităţi.

În teoretizarea sa, Boyd a împărțit războiul în trei elemente:

1. război moral: distrugerea voinței inamicului de a obține victoria prin separarea lui de aliați (sau potențiali aliați) și fragmentare internă, subminând credința comună și opiniile comune;
2. război mental: deformarea și deformarea percepției inamicului asupra realității bazată pe dezinformare și crearea de concepții greșite despre situație;
3. război fizic: distrugerea resurselor fizice ale inamicului (arme, forță de muncă, infrastructură și provizii).

De fapt, au fost recunoscute trei domenii de obținere a efectului operațiunilor militare, care au servit ulterior ca crearea teoriei operațiunilor de planificare bazate pe efecte (EBO – Effect Based Operations).

Teoria lui J. Boyd în întregime îndeplinește trei criterii principale pentru cele mai generale legi și modele care sunt de natură interdisciplinară:

• este o teorie care explică principiile modului în care funcționează lucrurile, recunoscută de o gamă largă de oameni de știință;
• depășește domeniul militar în care a apărut și este deja folosit în alte domenii ale științei;
• este potrivit pentru utilizare în afaceri.

În prezent, bucla OODA a devenit standardul pentru descrierea ciclului decizional în multe domenii de cunoaștere.

În străinătate, în special în Statele Unite și alte țări de limbă engleză, ideea lațului lui Boyd a devenit o „icoană” salvatoare pe care mulți o cred atât în ​​armată, cât și în afaceri. Ciclul OODA a devenit parte a documentelor doctrinare militare ale Departamentelor de Apărare din SUA, Marea Britanie și Australia.

În 2004, colonelului Boyd i s-a acordat postum Premiul pentru Apărare Națională a SUA (Premiul pentru Apărare Națională Thomas D. White). Acest premiu este acordat cetățenilor care au adus cea mai semnificativă contribuție la consolidarea apărării. Este suficient să spunem că printre destinatarii acestui premiu onorific în diferiți ani se numără designerul de avioane Igor Sikorsky și foști președinți SUA George W. Bush și B. Clinton.

Ciclul OODA într-un mediu competitiv

O trăsătură distinctivă a ciclului OODA față de alte modele ciclice este că, în orice situație, se presupune întotdeauna că există un adversar sau rival cu care se poartă o luptă armată, rivalitate sau competiție. Adversarul, rivalul sau concurentul acționează și ia decizii în cadrul aceleiași bucle.

Într-un număr de cazuri, când nu există o parte opusa, rolul acesteia poate fi jucat printr-o schimbare dinamică Mediul extern. Un exemplu de astfel de situație îl reprezintă acțiunile și luarea deciziilor în contextul catastrofelor și dezastrelor naturale.

Există două modalități principale de a obține un avantaj competitiv în implementare diferite feluri activități profesionale, inclusiv militare. Prima modalitate este de a cuantifica mai rapid ciclurile de acțiune. Acest lucru îți va permite să acționezi ca primul număr și să-ți forțezi adversarul să reacționeze la acțiunile tale. A doua cale este să îmbunătățești calitatea deciziilor tale, adică să iei decizii care sunt mai potrivite cu situația decât cele ale adversarului tău. Deciziile mai bune pot duce la rezultate mai bune decât acțiunile rapide, dar inadecvate sau prost calculate. Având în vedere aceste considerații, la fiecare pas al procesului, este necesar să se depună eforturi pentru îmbunătățiri calitative și cantitative treptate. Să luăm în considerare mai detaliat aceste două domenii ale obținerii de avantaje competitive.

Accelerează ciclul OODA. Conform teoriei lui Boyd, este necesar să „reglezi” procesul activității adversarului din interior sau să câștigi datorită unei bucle proprii de acțiuni mai rapide decât cea a adversarului. La rândul său, accelerarea procesului decizional poate duce la două tipuri de efecte. Primul efect este de natură pur ofensator. Puteți începe mai întâi să vă îndepliniți planul și, prin urmare, să aduceți o schimbare a situației înainte ca adversarul să înceapă să acționeze. Întârzierea vitezei de acțiune duce la acumularea timpului de întârziere pe mai multe cicluri și, ulterior, la o criză sistemică. Dacă planul dvs. necesită participarea inamicului (de exemplu, inamicul trebuie să aibă o anumită locație), inițiativa în acțiuni vă permite să realizați anumite condițiiînainte de implementarea activităţilor planificate. Acest avantaj de la prima lovitură se traduce într-o formulă simplă pe care analiștii militari americani nu o uită aproape niciodată: poți ucide inamicul înainte ca el să tragă.

A doua componentă a efectului accelerării propriului ciclu de acțiune al OODA este defensivă. O persoană sau organizație cu un avantaj în viteza ciclului de acțiuni este capabilă în unele cazuri să evite efectele dăunătoare sau dăunătoare ale adversarului său. Cu alte cuvinte, poți deveni o „țintă necooperativă” creând o nepotrivire cu așteptările atacatorului. Starea de nerespectare a așteptărilor inamicului se observă, de exemplu, atunci când te muți dintr-un punct dat din spațiu, în care inamicul atacator te-a fixat, într-o altă poziție în care nu ar trebui să fii conform planurilor tipice ale inamicului.

Îmbunătățirea calitativă a ciclului OODA în acest caz înseamnă că calitatea deciziilor tale va fi mai bună decât cea a adversarului tău. Având în vedere că deciziile proaste sunt în general inacceptabile, ne punem întrebarea - cum pot fi îmbunătățite aceste decizii?

Evaluarea nivelului de calitate a deciziilor luate nu este o valoare absolută, ci una relativă, prin urmare, există două modalități de a obține un avantaj competitiv în această componentă: îmbunătățirea propriilor decizii și obținerea deteriorării deciziilor luate de inamic. Îmbunătățirea calității propriilor decizii poate fi realizată în diverse moduri, care includ utilizarea metodelor matematice formale moderne, îmbunătățirea informațiilor, suport analitic și de informații, utilizarea sistemelor automate de control, sisteme de suport decizional, sisteme expert și de consiliere, educatie si antrenament. Predarea și formarea este cea mai comună modalitate de a ne îmbunătăți procesul de luare a deciziilor. În cadrul exercițiilor și antrenamentelor este clarificată compoziția informațiilor necesare în situații practice specifice și se câștigă încredere în corectitudinea deciziilor luate.

Când vă îmbunătățiți ciclul OODA, ar trebui să vă amintiți constant că există oportunități reale de a reduce calitatea ciclului decizional și a activităților inamicului prin interferarea și contracararea sistemelor de recunoaștere și supraveghere (în faza de observare), inducerea în eroare a inamicului (la observați și orientați etapele), luând decizii necaracteristice și imprevizibile, numite uneori surprize (la etapa de orient). De asemenea, este posibil să slăbiți eficacitatea acțiunilor inamice în stadiul de utilizare a armelor (în stadiul de acțiune) prin utilizarea elementelor de protecție activă, de exemplu, armura dinamică, momeli termice și radar.

Dintre cele patru etape ale ciclului OODA, trei sunt direct legate de procesarea informațiilor și tehnologia computerelor. A patra etapă (Acțiune - acțiune) este în general de natură „cinematică” și este asociată cu deplasarea în spațiu, protejarea și înfrângerea inamicului pe baza puterii de foc.

Pentru a menține intervalul de timp al OODA-ciclului de acțiuni ale forțelor prietene și a asigura un ritm de luptă mai mare decât cel al inamicului, este necesară accelerarea tuturor celor patru etape ale ciclului implementat de trupe (forțe). Pe parcursul secolului al XX-lea, toate eforturile armatei, oamenilor de știință și inginerilor au fost îndreptate spre îmbunătățirea armelor și tehnologiilor în ceea ce privește partea cinematică a buclei OODA. Rezultatul acestor eforturi a fost o creștere a mobilității, preciziei și puterii de foc a armelor.

Cu toate acestea, pe stadiul prezent limita tehnologică a părții cinematice a ciclului OODA a venit - tipurile mai puternice de arme provoacă daune colaterale inacceptabile, iar platformele de arme mai rapide și mai sigure și mijloacele de livrare a factorului dăunător către țintă implică costuri materiale exorbitante în prezent etapă. Până acum, acesta este cazul aeronavelor hipersonice și al armelor bazate pe noi principii fizice.

Primii trei pași ai ciclului OODA sunt direct legate de procesele de colectare a informațiilor, distribuire, înțelegere, analiză și luare a deciziilor pe baza informațiilor primite. Cu cât colectarea, distribuirea, analiza, percepția informațiilor sunt mai rapide, cu atât decizia este mai rapidă. Viteza și corectitudinea luării deciziilor sunt cele mai importante în operațiunile de luptă reale. Networking-ul este un mecanism de accelerare a fazelor de observare și orientare, precum și de creștere a eficienței, pentru faza de decizie. În cel mai general caz, formarea structurilor de rețea are ca scop reducerea timpului ciclului de luptă și creșterea ritmului operațiunilor de luptă (militare) la toate nivelurile organizației militare.

Eficacitatea structurilor de rețea este confirmată de legea matematică a lui Metcalfe, conform căreia „utilitatea” și „eficiența” unei rețele este proporțională cu pătratul numărului de noduri ale acesteia. Această lege, transferată din domeniul comerțului web în sfera militară, oferă un fel de evaluare maximă posibilă a eficacității sistemului de senzori amplasați pe platformele de arme și echipamente militare, în ipoteza că senzorii oferă informații în timp util și fiabile. .

Management continuu

Managementul continuu este unul dintre cele două principii cheie ale managementului orientat către obiective. Se bazează pe conceptul de ciclu NORD. Acest principiu prevede: „Funcționarea oricărui element activ din sistemul de control poate fi reprezentată ca un proces de prelucrare a informațiilor care trece prin 4 stări specifice: Observație, Orientare, Decizie și Acțiune”.

Prin element activ (sau element de control) înțelegem un element al sistemului care este implicat activ în procesul de management. Poate fi o persoană, un grup de oameni, un sistem de sprijinire a deciziilor, un robot sau un simplu microcontroler.

Principiul controlului continuu ne oferă un model universal pentru a lua în considerare funcționarea oricărui element activ:

Observare: Elementul activ primește informații inițiale din lumea exterioară (lumea observabilă)

Orientare: elementul activ interpretează informațiile, face anumite concluzii (lumea înțeleasă, interpretată)

Soluţie: Elementul activ formează un plan de acțiune în conformitate cu scopurile sale și cu situația înțeleasă (plan de acțiune)

Acțiune: Elementul activ actioneaza conform planului, realizeaza actiuni pe cont propriu sau le deleaga altor elemente active. Acțiunile duc la schimbări în sistem și mediu (rezultate obținute).

Observare: Elementul activ primește noi informații din lumea exterioară care conțin modificări cauzate de acțiunile întreprinse sau de factori externi.

Orientare: Elementul activ interpretează informația, o compară cu așteptările, trage anumite concluzii

Soluţie: Elementul activ face ajustări la planul de acțiune sau generează un nou plan dacă cel anterior a avut succes sau a eșuat

Acțiune: Elementul activ întreprinde acțiuni noi sau le delegă altor elemente active

Ciclul se repeta iar si iar...

Munca specifică efectuată de elementul activ într-o anumită stare a ciclului OODA se numește „Funcția de control”:

Funcții de observare: extragerea informațiilor inițiale din lumea exterioară, verificarea preliminară și consolidarea informațiilor obținute din diverse surse

Funcții de orientare (analiza): interpretarea informațiilor, compararea cu așteptările (planurile) și elaborarea concluziilor

Funcții de decizie (luare a deciziilor): generarea sau corectarea planurilor de acțiune
Funcții de acțiune (execuție): execuție sau delegare de acțiuni, eventual cu ajustări minore pentru a se adapta la o situație în schimbare

Este important să înțelegem că o buclă OODA nu este o „mașină deterministă cu stări finite”. Stările buclei reprezintă etape în fluxul procesării informației. Toate statele pot fi active în același timp.

Mai este un punct interesant. Poate că cei mai mulți dintre voi au auzit de piramida Date - Informații - Cunoștințe - (Rezultate):

• Date - informații brute
• Informații - prelucrate, interpretate, informații reale
• Cunoștințe - informații pentru execuție, planuri de acțiune
• Rezultate - informații care au apărut ca urmare a acțiunilor, efectele acțiunilor efectuate

Acest fapt este o altă confirmare că ciclul OODA descrie fluxul de procesare a informațiilor în orice sistem de control, care transformă informațiile inițiale în acțiuni și rezultate.

De ce este atât de important principiul managementului continuu?

Când oamenii se dezvoltă sisteme automatizate fac multe analize. Făcând acest lucru, ei izolează funcțiile de control și le implementează. Dar când aceste funcții sunt plasate în sistem unic, s-ar putea să nu se potrivească unul cu celălalt sau cu realitatea existentă. Ca urmare, ACS-urile create sunt incomplete, conțin multe lacune și nu răspund pe deplin nevoilor afacerii.

Pentru a îmbunătăți situația, este necesar să se facă un pas opus analizei - sintezei. Principiul controlului continuu folosește ciclul OODA ca model sintetic pentru a combina funcțiile de control, a le lega într-un flux natural de procesare a informațiilor, a recrea întregul sistem și a vedea cum funcționează în ansamblu.

Principiul controlului continuu ajută la eliminarea golurilor în automatizarea unui singur element activ:

• Lacune în informații și funcționalitate: prezența Funcțiilor de control necesare și a tuturor informațiilor necesare, flux continuu de informații prin Funcțiile de control
• Lacune în timp: Funcțiile de control sunt capabile să funcționeze în paralel, informațiile sunt procesate în diferite etape (stări ale ciclului OODA) simultan.

Ciclul Kolb este unul dintre modelele de învățare bazate pe formarea treptată a acțiunilor mentale.

A fost scris de psihologul învățării adulților David A. Kolb. În opinia sa, procesul de învățare este un ciclu sau un fel de spirală. Este un fel de ciclu de acumulare experienta personala, în viitor - reflecții și reflecții, iar ca urmare - acțiuni.

Principalele 4 etape ale modelului Kolb sunt:

1) Experiență directă, specifică (experiență concretă) - orice persoană ar trebui să aibă deja o anumită experiență în domeniul sau zona pe care dorește să o învețe.

2) Observație și reflecție sau observații mentale (observare și reflecție) - această etapă presupune gândirea și analiza experienței, cunoștințelor unei persoane.

3) Formarea conceptelor și modelelor abstracte sau conceptualizării abstracte (formarea conceptelor abstracte) - în această etapă se construiește un anumit model care descrie informațiile primite, experiența. Se generează idei, se construiesc relații, se adaugă informații noi cu privire la modul în care funcționează totul, se aranjează.

4) Experimentarea activă (testarea în situații noi) - ultima etapă presupune experimentarea și testarea aplicabilității modelului, conceptului creat. Rezultatul acestei etape este o nouă experiență directă. Apoi cercul se închide.

Nume de scena	Esență	Rezultat
Experiență câștigată	O persoană încearcă să facă ceva din ceea ce învață în practică și în modul în care poate acum, indiferent dacă abilitățile sale sunt suficiente.	Înțelegerea necesității unei pregătiri ulterioare (nu a funcționat sau nu a ieșit prea bine) sau concluzia că oricum totul este în regulă.Evident, în acest din urmă caz, nu sunt necesari pași suplimentari.
Reflecţie	Analiza argumentelor pro și contra experienței acumulate, concluzii despre ceea ce s-a făcut cu succes și ce s-ar fi putut face mai bine sau diferit.	Pregătirea pentru nevoia de schimbare și de învățare, în unele cazuri - cunoașterea totală sau parțială a modului de a acționa corect.
Teorie	Obținerea de cunoștințe teoretice privind modul de a acționa corect în legătură cu experiența dobândită și analiza acesteia.	Primit algoritmi corecti actiuni pentru viitor.
Consolidarea în practică	Dezvoltarea teoriei, traducerea cunoștințelor în abilități și abilități, ajustare de către manager.	Abilitățile necesare sunt dezvoltate și consolidate total sau parțial.

Principalul moment periculos al ciclului Kolb poate fi demotivarea și scăderea stimei de sine a individului în cazul în care experiența dobândită este, sincer, fără succes. Prin urmare, dacă decideți să utilizați ciclul Kolb în lucrul cu angajații, aveți răbdare și gândiți-vă din timp cum veți acționa într-o astfel de situație. Când utilizați această metodă, veți avea nevoie de toată arta dvs. de feedback, cunoașterea regulilor criticii.

Kolb (1984) a observat că diferiți oameni au o preferință clară pentru comportamente diferite - acțiuni practice sau teoretizare. Apoi a sugerat asta cel mai timp, învățăm în unul dintre cele patru moduri:

• experiență concretă (Concrete Experience);
• observație reflexivă (Reflection);
• modelare abstractă (Conceptualizare abstractă);
• experimentare activă (Active Experimentation).

Psihologii englezi P. Honey și A. Mumford (P. Honey, A. Mumford) au descris diferite stiluri de învățare și au dezvoltat, de asemenea, un test pentru a identifica stilul de învățare preferat (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Am identificat următoarele patru stiluri de învățare:

• „activiști” - încercări și erori independente: faceți activ noi și noi,
• „gânditori” - inventați-vă propria dvs. înainte de a o face: o analiză detașată măsurată a multor informații,
• „teoreticieni” - structurează logic ceea ce se întâmplă: crearea unei secvențe de obiective și algoritmi,
• „pragmatici” – încearcă idei noi pentru a rezolva probleme reale: beneficii practice rapide.

ActivistÎi place să învețe ceva nou, să obțină experiențe noi, vrea să experimenteze totul și să participe el însuși la toate. Îi place să fie în centrul evenimentelor și al atenției și preferă să ia o poziție activă, decât să rămână un observator exterior. Problemele se rezolvă în grabă.

Gânditor preferă mai întâi să observe, să reflecteze, să înțeleagă noul până la capăt și abia apoi să acționeze. El tinde să reanalizeze ceea ce a văzut, experimentat și experimentat. Îi place să găsească propria soluție, nu-i place să fie grăbit și preferă să aibă o marjă de timp pentru a găsi o soluție în timpul său.

Teoretician gândirea logică dezvoltată și metodicitatea sunt inerente, el preferă să meargă pas cu pas către rezolvarea problemei, pune multe întrebări. Se caracterizează printr-o anumită detașare și o mentalitate analitică. Iubește sarcinile care necesită efort intelectual, neîncrezător în intuiție și gândire non-standard, preferând construcția de modele și sisteme. Abordarea pas cu pas a soluției problemei.

pragmatică nu are nevoie de o teorie, are nevoie doar de o solutie potrivita problemei actuale. Pragmatistul caută să găsească soluții practice, să încerce totul rapid și să treacă la acțiune. Nu sunt înclinat să pătrundă în teorie. Îi place să experimenteze, să caute idei noi care să poată fi testate imediat în condiții reale. El acționează rapid și cu încredere, abordează totul într-o manieră de afaceri, cu picioarele pe pământ și preia cu pasiune rezolvarea problemelor emergente.

Trebuie remarcat faptul că oamenii nu aleg la nivel conștient din ce etapă să înceapă. Sunt ostatici ai abordării lor (modelul comportamental).

Pentru a determina ce tip aparține o persoană, E. Cameron și M. Green își propun să răspundă urmatoarea intrebare:

„Dacă ai scrie o carte despre schimbare și ai vrea să transmită cât mai multe cunoștințe posibil viitorilor cititori, ai avea nevoie de:

• conduce un experiment (activist);
• un număr suficient de întrebări pentru reflecție (gânditor);
• examinarea diverselor modele (teoreticieni);
• ilustrați-vă gândurile cu exemple și includeți instrumente, tehnici și aplicații utile (pragmatist).

Mai jos este aproximativ una dintre cele mai comune structuri interactive de lecție construite conform principiilor lui Kolb:

1. Motivație și anunț subiect nou– 10% din durata totală a lecției;
2. Consolidarea (repetarea) a ceea ce s-a trecut - 20% din timpul duratei totale a lecției;
3. Învățarea de materiale noi - 50% din timpul duratei totale a lecției;
4. Evaluare - 10% din durata totală a lecției;
5. Însumarea lecției (debriefing, reflecție) - 10% din durata totală a lecției.

Distribuția timpului în această schemă poate fi considerată condiționată, profesorul poate, la propria discreție și în funcție de caracteristicile lecției, să prelungească sau să scurteze anumite etape ale lecției, totuși, este de dorit ca toate etapele calitative enumerate ale lecției. lecția să fie păstrată. Să explicăm mai detaliat fiecare etapă calitativă a lecției:

Motivația- etapa inițială a lecției, menită să concentreze atenția elevilor asupra materialului studiat, să-i intereseze, să arate necesitatea sau beneficiul studierii materialului. Eficiența însușirii materialelor educaționale de către studenți depinde în mare măsură de motivație.

Ancorare- o etapă importantă a lecției, nu numai creșterea eficienței stăpânirii materialului în ansamblu, a interesului elevilor, ci și formarea în mintea elevilor a unei structuri logice consistente a cunoștințelor și metodelor utilizate la această materie, și nu a unei împrăștiere împrăștiată a informațiilor.

Studiul materialului principal- etapa țintă principală a lecției, în care elevii primesc direct noi cunoștințe. În această etapă, așa cum sa menționat mai sus, profesorul ar trebui să selecteze sarcini, în timpul cărora elevii primesc cunoștințe necesare, aptitudini și abilități. La selectarea sarcinilor, este de asemenea recomandabil ca profesorul să-și amintească proverbul chinezesc: „Aud și uit, văd și îmi amintesc, fac și înțeleg”.

Evaluare- o componentă stimulativă importantă a lecției. Evaluarea ar trebui să fie flexibilă, vizibilă, imparțială și corectă. Numai în acest caz va acționa ca un stimulent, în in caz contrar- poate fi principalul motiv de respingere a subiectului și o scădere a interesului, așa că aici trebuie să fii deosebit de atent, să folosești metodele de evaluare colectivă, autoevaluare, evaluare în echipă etc. Cea mai comună metodă de evaluare în lecțiile interactive sunt notarea și evaluarea echipei.

Debriefing- Rezumând lecția. Etapa finală o lecție în care profesorul întreabă de obicei ce a fost eficient în lecție, ce nu a fost, colectează dorințe, comentarii și, ca rezultat, rezumă ceea ce a fost tratat și încurajează un studiu independent și mai profund al materialului.

Ce este ciclul PDCA?

PDCA este o metodologie care pune în valoare cultura unei companii de îmbunătățire continuă. Este un tip de metodă de management interactiv folosit atât pentru a controla, cât și pentru a îmbunătăți continuu produsele, serviciile și procesele în general.

De ce folosi? Cei care doresc să-și îmbunătățească managementul companiei în mod continuu trebuie să învețe metodologia PDCA - Planifică, Fă, Verifică, Acționează - cât mai curând posibil. Este format din patru etape și vă permite să vă îmbunătățiți constant compania.

Cum se face? Uz practic Această metodologie poate fi realizată în orice companie folosind PDCA Cycle Worksheet.Mai jos vom vedea 4 pași și cum ar trebui să fie această aplicație.

Cum se face PDCA

Înainte de a vă scufunda în ciclul PDCA, trebuie să alegeți unul dintre procesele de bază ale companiei. Oricare: procesul de vânzare, producerea unui produs, furnizarea unui serviciu, închiderea financiară și, în final, utilizatorul însuși trebuie să aleagă ceea ce necesită inițial cea mai mare atenție.

Nu vă deranjați să alegeți cu atenție, deoarece ideea din spatele metodologiei PDCA ar trebui inclusă în cultură corporatistă pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, în cele din urmă, toate procesele vor fi în cele din urmă luate în considerare.

Fiecare proces are blocaje și asupra lor acționează bucla. Ce blocaj crezi că împiedică cel mai mult procesul selectat? Utilizați indicatori pentru a măsura deșeurile la fiecare pas al procesului. Măsurarea se poate face în mai multe moduri:

a) pierderi de conversie

Este foarte frecvent să se analizeze eficiența procesului de negociere și vânzare, de exemplu, prin conversia între etape. Contactul sau liderul, așa cum le place unor companii să-l numească, trece prin mai multe etape până la atribuirea unui contract. Unde este cea mai mare pierdere? Procesul de vânzare poate consta în Apel > Întâlnire > Oferta > Contract. Dacă majoritatea potențiali clienți renunțați la pasul ofertei, este probabil să aibă blocaje mai importante.

b) Pierderea de timp

Unele procese nu au conversie între etape, cum ar fi închiderea contabilității. Totuși, acestea sunt procese care trebuie să respecte un termen limită din programul lunar sau anual al companiilor. În această activitate, puteți identifica blocajele după durata fiecărui pas. De exemplu, este foarte obișnuit să realizezi că echipa financiară petrece mult timp identificând conturi din alte domenii când vine vorba de reconcilieri bancare. În acest caz, ciclul PDCA poate acționa în mod ideal ca un blocaj pentru comunicarea între zone.

c) pierderi datorate deșeurilor

În procesele legate de producția de produse, eficiența este de obicei măsurată prin deșeurile generate în fiecare etapă. Măsurarea pașilor care generează cele mai multe pierderi în acea direcție și acționarea asupra blocajelor care duc la aceasta este o altă ipoteză pentru utilizarea ciclului PDCA.

Etapele ciclului PDCA

După ce am trecut de această etapă preliminară, am intrat de fapt într-un ciclu. Este format din patru pași. Acest:

1. Planificare - din engleza „Plan”

Primul pas în ciclul PDCA este elaborarea planurilor de eliminare a blocajelor, care sunt eliminate conform așteptărilor în ceea ce privește obiectivele organizației și procesul luat în considerare.

Atunci când așteptările sunt stabilite la începutul procesului de management, consistența, consistența și acuratețea implementării unui set de elemente este în sine obiectivă. Este interesant să începi mic și să monitorizezi pentru a testa efecte.

În această etapă, puteți identifica schimbări în modul în care sunt făcute lucrurile, implicând mai mulți sau mai puțini oameni și folosind instrumente de sprijin. Este important să ne gândim la micile teste care pot fi făcute din aceste rezoluții înainte de a privi schimbările mari în companie în ansamblu.

2. Performanță - din engleză „Do”

De fapt, aceasta este faza care acoperă cea mai mare parte a „hands-on-hands” a metodologiei PDCA. În care trebuie realizate toate - și fiecare - planurile identificate în prima etapă. Colectarea datelor ar trebui să se facă și în această etapă - deși aceste informații sunt utilizate doar în etapele ulterioare.

3. Confirmare - din limba engleză „Check”

Acum este momentul să faceți o scufundare profundă și să analizați datele colectate în Do. Pe baza acestui fapt, se poate face o comparație destul de precisă între ceea ce a fost primit și ceea ce era de așteptat în etapa de planificare. Trebuie luate în considerare diferențele – fie ele pozitive sau negative, pentru a analiza critic întregul proces.

4. Acțiune - din engleza „Act”

În ultima etapă a metodei PDCA se vor lua toate măsurile posibile pentru corectarea traseului și a eventualelor distorsiuni care au deviat de la rezultatele așteptate în vederea stabilirii cauzelor.

Daca nu este nimic de imbunatatit, metodologia poate fi putin mai detaliata pentru a pune in practica eventualele imbunatatiri la momentul repetarii uneia dintre etape.

De obicei, există două rezultate posibile în pasul Act. În primul rând, trebuie să recunoaștem că ciclul a funcționat în ceea ce privește eliminarea blocajelor. Prin urmare, modificările propuse ar trebui implementate și încorporate în cultura companiei. Ciclul trebuie făcut din nou, uitându-se la alte procese sau blocaje.

Al doilea rezultat posibil este realizarea faptului că planurile propuse nu au eliminat blocajele percepute, probabil din cauza erorilor de diagnosticare. În acest caz, ciclul trebuie repetat, concentrându-se pe același proces sau blocaj. Dacă echipa responsabilă nu simte că procesul este suficient de matur.