Agenția Federală pentru Educație

Smolensky Universitate de stat

Departamentul de Economie și Management

Procesul de dezvoltare și adoptare decizii de management

(folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC)

Lucrări de curs

Efectuat:

Student în anul IV al Facultății de Management

Shemelina A. A.

Consilier stiintific:

Profesorul superior Sheven L.N.

Smolensk

Introducere ………………………………………………………………………….3

Capitolul I. Dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management ca cele mai importante elemente în managementul unei organizații …………………….....6

1.1. Esența, semnificația și funcțiile deciziilor manageriale…………6

1.2. Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale…………………………………11

1.3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management…………..18

1.4 Monitorizarea implementării deciziilor de management…………….…23

Capitolul II. Analiza activităților Home Credit and Finance Bank SRL și recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului decizional de management …………………………………………………….28

2.1. Caracteristici generale ale Home Credit and Finance Bank SRL…….…..28

2.2. Experiență în dezvoltarea și luarea deciziilor de management într-o bancă…….….33

Concluzie ……………………………………………………………….…….40

Lista literaturii folosite …………….………..………………..45

Aplicație …………………………………………………………………….48

INTRODUCERE

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice.

Luarea deciziei corecte în timp util este sarcina principală a oricărui manager. O decizie greșită poate costa scump o companie și poate avea consecințe fatale, ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui manager.

Luarea deciziilor este o componentă importantă a succesului afacerii. De aceea este necesar să se cunoască tehnicile, factorii de eficiență, metodele și principiile de luare a deciziilor. Acest capitol dezvăluie aceste probleme în detaliu, concentrându-se pe avantajele și dezavantajele lor.

Procesul de management este preocupat de dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele acestuia și pe parcursul îndeplinirii fiecărei funcții. Sarcina de luare a deciziilor se rezumă în cele din urmă la coordonarea obiectivelor interpreților individuali și la coordonarea interacțiunilor acestora. Procesul de management în sine este realizat prin mijloacele de luare și implementare a deciziilor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor presupune dezvoltarea unui obiect de control si selectarea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Decizia este rezultatul evaluării situației prin prelucrarea informațiilor și acționează ca un produs al muncii manageriale, iar informația în acest caz devine subiectul muncii. Toate deciziile trebuie să fie subordonate scopul principal- indeplinirea sarcinilor atribuite.

Procesul de luare a deciziilor de management este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și relațiile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind tot mai mult. Complexitatea crescândă a conexiunilor dintre elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care poate fi asociată cu așa-numitul factor uman, distorsiuni intenționate sau speciale a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii de management se limitează doar la alegerea unui posibil curs de acțiune. Această abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu al activităților organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciilor de marketing.

Existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea zilnică constantă și implementarea anumitor decizii privind diverse niveluri management. Deciziile de management au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității organizaționale. sistem de producere.

Dacă deciziile de management sunt luate în mod competent și corect, atunci ele pot deveni un adevărat instrument pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Obiectul de studiu al lucrării de curs este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Subiectul lucrării de curs îl reprezintă etapele și procedurile de luare și dezvoltare a deciziilor de management.

Scopul acestei lucrări este de a revizui și analiza procesele de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea este de așteptat să rezolve următoarele sarcini:

Luați în considerare conceptul, esența și semnificația deciziilor de management;

Descrieți funcțiile îndeplinite prin deciziile managementului;

Evidențiați etapele de dezvoltare și luare a deciziilor;

Luați în considerare organizarea procesului de dezvoltare și controlul asupra implementării deciziilor de management;

Luați în considerare experiența de a lua decizii de management folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC;

În această lucrare, au fost folosite lucrările următorilor autori: Baldin K.V., Bashkatova Yu. Și Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema H., Venedelin, A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.A.,S.Kuroch, S.K. A.S., Naumov A.I., Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnyshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Chetyrkin E.M., Shegda A.V.

CAPITOLUL 1. DEZVOLTAREA ȘI ADOPTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT CA ELEMENTE CRITICE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

1.1 ESENȚA, SEMNIFICAȚIA ȘI FUNCȚIILE DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Una dintre numeroasele definiții ale managementului este formulată ca culegerea de informații, elaborarea deciziilor și organizarea implementării acestora, ceea ce subliniază importanța ridicată a deciziilor în activitățile de management.

Analizând evoluția managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile determină domenii de management precum managementul bazat pe controlul execuției, managementul prin extrapolarea trecutului în viitor, managementul prin anticiparea schimbărilor, managementul prin soluții flexibile de urgență.

Știința mondială și internă în secolul al XX-lea. dezvoltat zona noua cunoștințe – teoria deciziei. După ce a apărut în rezolvarea problemelor militare-strategice, s-a răspândit în regiune management economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție prealabilă fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și companiilor de pe piață, formarea de raționalități. structuri organizatorice, efectuând corect politica de personalși munca, reglarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea unei imagini pozitive etc.

La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe. Un eșantion de analiză arată că un sfert din toate deciziile (până la 25%) nu au putut fi luate din cauza impracticabilității lor. Acest lucru se întâmplă conform diverse motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, „eficiența” măsurilor luate, lipsa termenelor de implementare, atribuirea de responsabilitate către anumite persoane. În esență, ceea ce s-a remarcat indică un defect în activitățile de management, care dă naștere la consecințe economice și sociale grave (ocazie pierdută, cheltuire irațională de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipe). Prin urmare, organizarea unui studiu aprofundat al deciziilor de management, execuția competentă și respectarea principiilor metodologice pentru realizarea acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Problema luării deciziilor este de natură fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice domeniu activitate umana. Cercetarea asupra acestei probleme este interdisciplinară, întrucât alegerea unui curs de acțiune este rezultatul unei legături complexe a diverselor aspecte: informațional, economic, psihologic, logic, organizațional, matematic, juridic, tehnic etc.

Prin sintetizarea diverselor componente, deciziile de management acţionează ca o modalitate de influenţă constantă a subsistemului de control asupra celui administrat (subiectul pe obiectul managementului), ceea ce duce în final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între două subsisteme, fără de care o întreprindere ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul determinant al deciziilor de management în procesul de management (Anexa 1).

Teoria generală a luării deciziilor, dezvoltată pe baza metodelor matematice și a logicii formale, este utilizată în economie și are premisele unei răspândiri pe scară largă.

Din perspectiva acestei teorii, luarea deciziilor este o alegere dintr-un set de alternative cele mai preferate. Prin decizie înțelegem:

Un element al multor alternative posibile;

Document de reglementare reglementarea activităților sistemului de management;

Instrucțiuni orale sau scrise despre necesitatea de a efectua o anumită acțiune, operație, proces;

O secvență reglementată de acțiuni pentru atingerea scopului;

Ceva care reflectă atingerea unui scop stabilit (obiect material, număr, indicator etc.);

Reacția la stimul.

Știința filozofică interpretează decizia ca proces și rezultat al alegerii unui scop și a unei metode de acțiune.

În literatura economică, conceptul de „decizie” este, de asemenea, ambiguu și este considerat ca proces, ca act de alegere și ca rezultat al alegerii. O decizie ca proces presupune un interval de timp în care este elaborată, adoptată și implementată. Decizia ca act de alegere include etapa de luare a deciziei cu respectarea unor reguli speciale. O decizie ca urmare a alegerii este un act de voință, axat pe prezența alternativelor, a scopurilor aferente și a motivelor comportamentului celui care ia decizii.

Autorii lucrărilor despre management includ aspecte organizatorice, psihologice, prevederi în definiția conceptului de „decizie managerială” teorie generală luarea deciziilor. Astfel, decizia conducerii este formulată astfel:

Produsul muncii manageriale, răspunsul organizațional la problema care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile;

Selectarea unui scop preconceput, a mijloacelor și metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unei metode de acțiune care să garanteze un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

O decizie de management la o întreprindere este un act creativ al unui subiect de management (persoană individuală sau de grup), care determină programul activităților echipei pentru a rezolva eficient o problemă urgentă pe baza cunoașterii legilor obiective ale funcționării sistemului gestionat și analiza informațiilor despre starea acesteia.

Pe baza definiției de mai sus se pot identifica o serie de aspecte ale soluției: organizațional, psihologic, social, informațional, economic.

Aspectul organizatoric se manifesta in organizatie, atat la elaborarea cat si la implementarea deciziilor de management. În același timp, sunt realizate o serie de funcții ale acestuia, și anume ghidarea, coordonarea și motivarea, indicând versatilitatea acestui concept.

Funcția de ghidare a deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza strategiei de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii și sunt specificate într-o varietate de sarcini. Totodată, deciziile sunt baza călăuzitoare pentru implementarea funcţiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare, care sunt implementate prin decizii.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în intervalul de timp aprobat și de o calitate adecvată.

Funcția de motivare a deciziilor se realizează prin intermediul sistemului măsuri organizatorice(comenzi, rezoluții, instrucțiuni), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), evaluări sociale (factori morali și politici ai activității de muncă: autoafirmare personală, autorealizare creativă).

Eficacitatea fiecărei decizii de management depinde în mare măsură de implementarea și corelarea acestor funcții atât în ​​timpul pregătirii acesteia, cât și în etapa de implementare. Luând în considerare acest lucru, deciziile de management devin un instrument real pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Astfel, o decizie de management este un act social care exprimă nevoile, interesele echipei, ale individului grupuri sociale, societatea în ansamblu. Soluții chiar și în domeniul tehnic(reconstrucția întreprinderii, înlocuirea echipamentelor) afectează interesele lucrătorilor, deoarece apar probleme cu disponibilizările și nevoia de a stăpâni noi competențe. Rezultatele deciziilor de management, în special în organizațiile mari, determină soarta a zeci și sute de oameni. Calculul greșit al unui executant funcțional în aparatul de management este de natură privată; greșeala unui manager în luarea deciziilor se reflectă în rezultatele muncii, în cazuri extreme poate duce la faliment, pierderea locurilor de muncă și disponibilizări în masă. Din acest motiv, responsabilitatea unui manager este un atribut indispensabil al unei decizii de management.

1.2 ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de elaborare a unei decizii de management include trei etape principale:

Pregătirea unei soluții;

Luarea deciziilor;

Organizarea implementarii deciziei.

Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Fiecare organizație elaborează decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, de structura organizatorică, de sistemul de comunicare actual și de cultura internă.

Cu toate acestea, există o trăsătură comună care este caracteristică oricărui proces decizional, oriunde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Posibil căi diferite prezentarea procesului decizional, care se bazează pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, în esență, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale:

Obținerea de informații despre situație	Stabilirea obiectivelor			Dezvoltarea unui sistem de evaluare			Analiza situatiei	Diagnosticarea situațiilor
Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației		Generarea opțiuni alternative solutii			Selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control				Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației
Revizuirea expertului principalele optiuni pentru actiunile de control		Evaluarea colectivă de experți			Luarea deciziilor de către factorul de decizie				Elaborarea unui plan de acțiune
Monitorizarea implementarii planului			Analiza rezultatelor evoluției situației după influențe ale managementului

Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management.

Primul bloc de etape în elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

· obținerea de informații despre situație;

· definirea obiectivelor;

· dezvoltarea unui sistem de evaluare;

· analiza situaţiei;

· diagnosticarea situației;

· elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

Dezvoltarea unei soluții de management .

Al doilea bloc de etape pentru elaborarea unei decizii de management include:

· generarea de soluții alternative;

· selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului;

· elaborarea de scenarii de dezvoltare a situaţiei;

· evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

· expertiza colectivă;

· luarea deciziilor persoane cu drepturi decizionale (DM);

· elaborarea unui plan de acţiune;

· monitorizarea implementării planului;

· analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţele managementului.

Să le privim mai detaliat.

1. Obținerea de informații despre situație.

Tehnologiile moderne de luare a deciziilor de management, inclusiv posibilitatea evaluării de către experți, permit decidentului (DM) să țină cont de principalele aspecte ale interacțiunii „situație - DM” atunci când elaborează și ia decizii de management datorită posibilității utilizării calitative și evaluări cantitative, atât componente formalizate cât și neformalizate ale situației în care decidentul desfășoară influențe active de management.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează prin tehnologii expert utilizate pe scară largă în procesul de luare a deciziilor.

Informațiile obținute despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete.

2. Definirea obiectivelor.

Determinarea obiectivelor cu care se confruntă organizația este de mare importanță. Numai după ce au fost identificați pot fi determinați factorii, mecanismele, modelele și resursele care influențează dezvoltarea situației. Atunci când se iau decizii importante, ale căror consecințe pot juca un rol semnificativ, trebuie prezentate clar obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă. Metode de formare a arborilor de obiective au fost dezvoltate și sunt utilizate pentru a determina structura ierarhică a sistemului de obiective și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor.

O definiție clară a scopului este o parte integrantă a procesului de management.

3. Dezvoltarea unui sistem de evaluare.

În procesul de elaborare a unei decizii de management are o mare importanță o evaluare adecvată a situației și a diferitelor ei aspecte, de care trebuie să se țină seama la luarea deciziilor care duc la succes.

4. Analiza situaţiei.

Având informatie necesara despre situație și cunoscând obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă, puteți începe să analizați situația.

Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia.

În primul rând, se efectuează o analiză de fond și se stabilesc punctele principale la nivel calitativ, permițând identificarea factorilor la care situația este sensibilă la schimbările în gradul și natura influenței acestora.

Pentru identificarea factorilor care determină evoluția situației se pot folosi metode special dezvoltate, precum analiza factorială și a corelației, scalarea multidimensională etc.

5. Diagnosticarea situației.

Când se analizează situația, este important să se evidențieze problemele cheie care trebuie abordate mai întâi atunci când se gestionează în mod intenționat procesul, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația.

6. Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Un rol deosebit în luarea deciziilor îl au problemele asociate cu aprecierea evoluţiei preconizate a situaţiilor analizate, a rezultatelor scontate ale implementării soluţiilor alternative propuse.

Este imposibil de gestionat fără a prezice cursul evenimentelor.

7. Generarea de soluții alternative.

Generarea de soluții alternative, acțiuni de control etc. poate fi efectuat fie direct, fie prin proceduri speciale de expertiză.

Procedurile pentru generarea de opțiuni alternative pot include atât organizarea specială, cât și examinarea folosind metode precum brainstorming, metode Zwicky etc., precum și crearea sisteme automatizate generarea de opțiuni alternative în cazuri complexe, dar destul de structurate.

8. Selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului.

După ce au fost dezvoltate opțiuni alternative de management, prezentate sub formă de idei, concepte, posibile secvențe tehnologice de acțiuni, moduri posibile implementarea opțiunilor de soluție propuse, analiza preliminară a acestora trebuie efectuată pentru a elimina opțiunile evident neviabile, necompetitive sau opțiunile care sunt în mod evident inferioare celorlalte propuse și ele spre examinare.

9. Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situaţiei.

Scenariile pentru evoluția așteptată a situației joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi factorilor de decizie cheia pentru înțelegerea situației și a evoluției ei cea mai probabilă.

Una dintre sarcinile principale la elaborarea unui scenariu este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele sale de dezvoltare, precum și de a identifica opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora.

10. Evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

În această etapă de elaborare a unei decizii de management, există deja destul de multe informații despre principalele opțiuni alternative pentru influențele managementului și scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea situației atunci când le folosesc.

11. Evaluarea colectivă de expertiză.

La luarea unor decizii importante de management este indicat să se folosească expertiza colectivă, care asigură o mai mare valabilitate și, de regulă, o mai mare eficiență a deciziilor luate.

12. Luarea deciziilor de către decident.

Rezultatele examenelor pe evaluare comparativă soluții alternative sau o singură soluție, în cazul în care nu s-a avut în vedere dezvoltarea de opțiuni alternative, sunt înaintate decidentului.

13. Elaborarea unui plan de acţiune.

Decizia este luată. Cu toate acestea, o sarcină la fel de importantă este realizarea implementării sale cu succes.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de setul de acțiuni selectat, succesiunea implementării lor, termenele planificate și, poate, cel mai important lucru - resursele care asigură implementarea acțiuni, interpreții care vor desfășura aceste acțiuni.

14. Monitorizarea implementării planului.

Asigurarea funcționării eficiente a organizației presupune monitorizarea continuă a progresului implementării planurilor de acțiune adoptate.

Tehnologiile moderne de management folosind suport informatic fac posibilă monitorizarea simultană a progresului unui număr semnificativ de activități din domeniul marketingului, producției, aprovizionării etc.

1.3 ORGANIZAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Conceptul de „organizare pentru elaborarea deciziilor de management” include măsuri de îmbunătățire colaborare diverse unități și divizii ale întreprinderii, precum și angajații săi individuali, ca parte a procesului de pregătire a unei decizii bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde de răspundere și alte documente de politică stabilite.

Organizarea dezvoltării deciziilor de management include o serie de domenii.

1. Formarea de grupuri interfuncționale vizate, care sunt create temporar, formate din reprezentanți ai diferitelor departamente și niveluri de conducere. În același timp, se realizează scopul utilizării cunoștințelor și experienței speciale ale angajaților pentru a rezolva probleme specifice și adesea complexe.

2. Folosind conexiuni orizontale directe fără conexiune senior management, care reduce timpul de dezvoltare, crește responsabilitatea și motivația interpreților

3. Formarea de legături verticale care întăresc centralizarea menținând în același timp subordonarea în elaborarea deciziilor de către executori.

4. Aplicarea regulilor și procedurilor formale, care presupune elaborarea și adoptarea la întreprindere a unor instrucțiuni (standarde) speciale pentru efectuarea anumitor acțiuni.

5. Raționalizarea structurii deciziilor după scara obiectului, natura țintă și perioada de timp.

6. Minimizarea deciziilor repetate.

7. Asigurarea procesului de dezvoltare a soluției cu resursele materiale, financiare și informaționale necesare.

8. Formarea unei bănci de date pentru rezolvarea unei situații problematice. În acest scop, se formează indexuri de card:

1) fișe de situații problematice, care reflectă caracteristicile situației, scopul luării deciziilor și restricțiile existente;

2) harti tehnologice luarea unei decizii de management (în care rezultatele activității mentale privind alegerea opțiunii preferate sunt indicate într-o succesiune logică: obiective, alternative, evaluarea probabilității implementării etc.)

3) un card de soluții, care este completat pe baza hărților tehnologice și conține răspunsuri la întrebări precum:

· cauza problemei,

consecințe potențiale ale neluării unei decizii,

persoana responsabilă cu luarea deciziei,

· unitati si persoane implicate in rezolvarea situatiei,

· primar baza de informatii pentru a dezvolta o soluție,

· măsuri practice, a căror implementare este necesară pentru a rezolva situația problemă,

· artiştii interpreţi sau executanţi şi persoana responsabilă de punerea în aplicare a deciziei.

Fișa cu structură decizională cuprinde trei secțiuni, care conturează secvențial caracteristicile situației și potențialele consecințe ale acesteia; acțiunile și deciziile luate pentru rezolvarea problemei; măsuri practice pentru implementarea deciziei.

Prezența unui astfel de dulap de fișiere vă permite să reduceți timpul pentru alegerea unei soluții raționale și eficientizează munca de găsire a acesteia.

9. Furnizarea procesului decizional cu informații de calitate. Informații - informații despre lumea înconjurătoare (obiecte, fenomene, evenimente, procese), care reduce gradul de incertitudine existent, cunoștințe incomplete, înstrăinate de creatorul lor și devin mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne și înregistrate pe un suport material) care poate fi reprodus oral, în scris sau în orice alt mod (folosind semnale convenționale, mijloace tehnice, de exemplu tehnologia computerelor etc.). Principalii parametri ai calității informațiilor sunt completitatea, fiabilitatea, relevanța și interpretabilitatea. Principalele motive care limitează fiabilitatea informațiilor includ multiplicitatea și subiectivitatea estimărilor, variabilitatea algoritmilor de numărare (de exemplu, pot fi utilizate diferite metode de calculare a amortizarii), variabilitatea prezentării - este posibil să se arate integral conturile de încasat astfel încât pentru a nu înrăutăți imaginea starea financiara firme sau să reducă datoria prin crearea unei rezerve pentru datorii îndoielnice. Datele sunt relevante dacă:

în timp util, adică sunt furnizate utilizatorului în volumul și timpul necesar;

Au valoare de prognostic;

Poate fi folosit într-un sistem de feedback și poate fi folosit pentru a confirma sau ajusta pașii întreprinși anterior în legătură cu o anumită companie;

Prezentat într-o formă adecvată pentru utilizarea în procesul de management;

Corespunde problemei.

10. Utilizarea sistemelor informaționale inteligente și a sistemelor de sprijinire a deciziilor. Trăsături distinctive sistemele informaționale inteligente în comparație cu cele convenționale sisteme de informare sunt după cum urmează:

Interfață în limba utilizatorului folosind concepte de business specifice domeniului utilizatorului;

Capacitatea de a-ți explica acțiunile și de a spune utilizatorului cum să introducă corect indicatorii economici;

Prezentarea unui model al unui obiect economic și al mediului său sub forma unei baze de cunoștințe și mijloace de concluzii deductive și plauzibile, combinate cu capacitatea de a lucra cu informații incomplete și inexacte;

Capacitatea de a detecta automat modele de afaceri în fapte acumulate și de a le include în baza de cunoștințe.

Sistemele informaționale inteligente sunt deosebit de eficiente atunci când sunt aplicate problemelor slab structurate în care nu există o formalizare strictă și pentru care sunt utilizate proceduri euristice, care în majoritatea cazurilor fac posibilă luarea de decizii.

11. Delegarea procesului de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de importanța acestora.

12. Prevenirea apariției sinergiilor negative la luarea deciziilor de grup și colective. Principalele motive pentru apariția unei sinergii negative la luarea deciziilor de grup și colective sunt următoarele:

O încetinire clară a procesului de luare a deciziilor din cauza ambiției sau lipsei de profesionalism și responsabilitate a membrilor individuali ai grupului de management (echipă) sau a reprezentanților echipei;

Adaptarea membrilor grupului individual la una dintre alternativele de soluție;

O parte a echipei nu are propria opinie cu privire la problema în discuție;

Selecția părtinitoare a informațiilor inițiale din cauza preferințelor colective;

Tendința de a aventura într-un grup conform principiului „pacea și moartea este corectă”;

Distribuția irațională a rolurilor în grup;

Lipsa unor proceduri care să prevină apariția unui paradox al votului.

13. Unul dintre domeniile de organizare a dezvoltării deciziilor de management este formarea și implementarea cerințelor pentru proiectarea acestora. Decizia oficializată devine document. După cum se știe, principalele tipuri de documentație includ organizațional, administrativ, planificare, raportare, documente de negociere și activități deliberative, informații și referințe, informații și analitice, înregistrare și control. Este evident că deciziile sunt formalizate sub formă de documentație organizatorică și administrativă planificată.

Deci, organizarea elaborării și implementării deciziilor de management este activitatea de eficientizare a activității diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în cadrul pregătirii, luării și implementării deciziilor bazate pe reglementări, creând organizații. formează și distribuie responsabilitățile, ținând cont de complexitatea și intensitatea muncii a funcțiilor relevante și a procedurilor de competență și a volumului de muncă al dezvoltatorilor și implementatorilor de soluții.

1.4 CONTROLUL IMPLEMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Controlul este una dintre principalele functii ale managementului, care este procesul de asigurare a realizarii obiectivelor stabilite de organizatie si implementarea deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și stabilește necesitatea ajustării acestora.

Procesul de control este, pe de o parte, un proces de stabilire a standardelor, de măsurare a rezultatelor efectiv atinse și a abaterilor acestora de la aceste standarde; pe de altă parte, procesul de urmărire a progresului deciziilor de management luate și de evaluare a rezultatelor pe parcursul implementării acestora.

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care este un element integral al viitorului și inerent oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii de management și evoluția efectivă a situației de luare a deciziilor, unele decalaje, unele abateri sunt întotdeauna inevitabile, deoarece luarea deciziilor se realizează pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației. , unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Cât de reușit este modelul și cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul managerului care ia deciziile. Prin urmare, la exercitarea controlului, se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția realizată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile în implementarea deciziilor luate sunt posibile, iar din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diferitele departamente din cadrul organizației. poate fi ineficient, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect și, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc.

Lipsa unui sistem de control fiabil și ca o consecință a feedback-ului eficient, poate duce o organizație la o situație de criză, care a devenit motivul prăbușirii multor organizații mari și mici. Dacă o decizie luată anterior s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci un sistem de control care funcționează bine poate face posibilă stabilirea acesteia în timp util și ajustări la acțiunile organizației.

Un sistem de control care funcționează bine identifică problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc, deoarece ne permite să le identificăm aspecte pozitiveȘi punctele forte, care au fost determinate în organizație în timpul implementării activităților sale.

Orice funcție de management poate funcționa eficient doar dacă există un sistem de control eficient. Funcția de control este cuprinzătoare. Nu sunt doar puterile unui controlor special desemnat. Funcția de control trebuie exercitată de orice manager.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final.

Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea lucrărilor. În această etapă, regulile, procedurile și comportamentul sunt monitorizate pentru a se asigura că munca se mișcă în direcția corectă. În această etapă, resursele umane, materiale și financiare sunt de obicei controlate. Controlul informațiilor de intrare și de ieșire din organizație este o sarcină de management independentă pe care niciun manager nu are dreptul să o neglijeze.

Actual controlul se realizează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu deciziile luate. De regulă, este efectuată de către superiorul imediat și se bazează pe măsurarea rezultatelor efective ale muncii efectuate. Instrumentul principal de control este feedback-ul. Vă permite să identificați abaterile emergente în cursul activității și să luați decizii corective.

Final controlul se efectuează după finalizarea lucrărilor. Dacă în timpul controlului final nu există posibilitatea de a influența direct progresul lucrării, atunci rezultatele controlului pot fi luate în considerare la efectuarea lucrărilor ulterioare. O altă funcţie importantă a controlului final este rolul său determinant în implementarea funcţiei de motivare. Motivația se realizează pe baza rezultatelor controlului.

Componentele principale ale procesului de control sunt elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și implementarea acțiunilor corective. Standardele sunt obiective specifice, al căror grad de realizare poate fi măsurat. Pentru fiecare dintre aceste obiective, trebuie stabilit un interval de timp pentru implementarea lor și criterii pentru a evalua gradul de realizare a acestora în îndeplinirea muncii. Doar clar indicatori cantitativi vă permit să comparați rezultatele specifice ale muncii, rezultatele specifice ale deciziilor luate cu cele planificate.

Desigur, nu orice scop poate fi exprimat cantitativ, dar folosind aparatul de anchete și anchete, evaluări ale experților, scale numerice verbale, este posibil să se obțină instrumente care permit, deși ca primă aproximare, cuantificarea gradului de realizare a unui scop care nu are o expresie cantitativă clară.

Să remarcăm, de asemenea, că criteriile cantitative indirecte pot fi utilizate pentru a evalua gradul în care astfel de obiective sunt atinse. De exemplu, pentru a evalua gradul de satisfacție în muncă a interpreților, se poate folosi un criteriu precum procentul de angajați care au părăsit organizația în cursul anului. Lipsa oportunității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și munca efectuată face imposibilă exercitarea efectivă a controlului.

Cuantificabilitatea gradului de realizare a obiectivului face posibilă determinarea dacă standardele stabilite au fost îndeplinite, adică implementarea celei de-a doua componente a procesului de control. În această etapă, este de asemenea important să se determine rata abaterii admisibile de la standard, care este stabilită ținând cont de scară și, prin urmare, poate fi adesea exprimată ca procent sau fracțiune de unitate. În această etapă, se ia o decizie cu privire la oportunitatea ajustării deciziilor luate anterior. Sarcina principală a controlului în această etapă este de a identifica abaterile cu adevărat importante și nu fleacuri care nu au practic niciun impact asupra atingerii obiectivelor organizației.

Desigur, costurile controlului nu trebuie să depășească efectul obținut ca urmare a măsurilor de control.

A treia componentă a controlului este luarea deciziilor corective necesare. În funcție de compararea rezultatelor muncii efectuate, decizia luată anterior cu standardul, dacă abaterile sunt nesemnificative, nu se poate face nimic.

Dacă abaterile depășesc norma admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Cu toate acestea, se poate întâmpla ca situația schimbată a luării unei decizii de management să necesite o revizuire a standardelor adoptate anterior și a normelor stabilite.

La stabilirea unui sistem de control, este recomandabil să se respecte principii precum: semnificația și percepția neechivocă a standardelor de către angajați, comunicarea bidirecțională cu angajații, absența unui control excesiv, stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile, recompense pentru atingerea standardelor stabilite și normelor.

Controlul trebuie să fie oportun și flexibil, axat pe rezolvarea sarcinilor stabilite de organizație și corespunzătoare acestora. Continuitatea controlului este asigurată de un sistem special dezvoltat pentru monitorizarea progresului muncii și a deciziilor luate. Pentru a monitoriza mai eficient implementarea unui număr suficient de mare de lucrări și decizii luate, este indicat să folosiți diagrame de rețea și strip, diagrame Gantt, grafice matrice etc.

În concluzie, aș dori să remarc că funcționarea eficientă a sistemului de control în circuitul modern de management este imposibilă fără utilizarea tehnologiei informatice moderne și a sistemelor moderne care să susțină și să susțină procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR HOME CREDIT AND FINANCE BANK SRL ȘI RECOMANDĂRI PRACTICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LUARII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 CARACTERISTICI GENERALE ale Home Credit and Finance Bank LLC

În noiembrie 2009, contribuția Home Credit la dezvoltarea sectorului financiar rus a fost acordată la ceremonia V National Banking Awards. Victoria la categoria „Lider în domeniul creditării populației” a fost acordată Home Credit Bank de către un juriu format din reprezentanți ai industriei bancare ruse, comitete de specialitate ale Dumei de Stat și ale Consiliului Federației.

Auditul bancar conform standarde internaționale situațiile financiare condus de KPMG. Audit de către standardele rusești raportarea financiară este realizată de Financial and Accounting Consultants LLC.

Home Credit Bank este membru al Grupului Home Credit. Companiile Grupului Home Credit operează piețele financiare Centrală și a Europei de Est, precum și Asia Centrală și Orientul Îndepărtat. Volumul total al creditelor acordate de Grup la sfârşitul anului 2007 se ridica la 3,3 miliarde euro. Home Credit Group este unul dintre liderii pe piețele de creditare de consum din Republica Cehă (din 1997), Republica Slovacă (din 1999), Federația Rusă (din 2002) și Republica Kazahstan (din decembrie 2005). În 2006, Home Credit Group a intrat și pe piețele din Ucraina și Belarus, iar în decembrie 2007 - pe piața chineză.

Home Credit Group este membru al grupului de companii PPF, înființat în 1991 și angajat în asigurări și creditare de consum, precum și în furnizarea de servicii complete privind managementul activelor. De-a lungul celor 17 ani de activitate, grupul de companii PPF a devenit un investitor financiar internațional de top, gestionând active cu un volum de aproximativ 8,8 miliarde de euro la 30 iunie 2008.

Banca este membră a Asociației Băncilor Ruse, a Asociației Băncilor Regionale, a Asociației Naționale a Monedei, a Asociației Naționale a Acțiunilor și a Bursei Internaționale de Monede din Moscova.

Auditul Băncii conform standardelor internaționale de raportare financiară este efectuat de KPMG. Un audit conform standardelor rusești de raportare financiară este efectuat de Financial and Accounting Consultants LLC.

Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Home Credit este o marcă de serviciu înregistrată a Home Credit and Finance Bank LLC. Licența Băncii Rusiei nr. 316 din 31 martie 2003.

Organul suprem al băncii este adunarea generală a acționarilor, care trebuie să se țină cel puțin o dată pe an. La aceasta participă reprezentanți ai tuturor acționarilor băncii în baza unei procuri. Adunarea Generală este împuternicită să soluționeze problemele supuse examinării sale dacă la adunarea participă cel puțin trei sferturi din acționarii băncii.

Conducerea generală a activităților băncii este efectuată de consiliul băncii. De asemenea, este responsabil de monitorizarea și controlul activității consiliului de administrație al băncii. Componența consiliului, procedura și termenele de alegere a membrilor săi determină direcțiile generale ale activității băncii, ia în considerare proiectele de credit și alte planuri ale băncii, aprobă planurile de venituri și cheltuieli și profit ale băncii, ia în considerare aspectele de deschidere și închiderea sucursalelor băncii și alte aspecte legate de activitățile băncii, relațiile acesteia cu clienții și perspectivele de dezvoltare.

Consiliul de administrație gestionează direct activitățile unei bănci comerciale. Este responsabil de intalnire generala acţionarilor şi consiliului de administraţie al băncii. Consiliul este format din președintele consiliului (președintele), adjuncții acestuia (vicepreședinții) și alți membri.

Reuniunile consiliului de administrație al băncii au loc în mod regulat. Deciziile se iau cu majoritate de voturi. În caz de egalitate de voturi, votul președintelui este decisiv. Hotărârile consiliului de administrație sunt puse în aplicare prin ordin al președintelui consiliului de administrație al băncii. Consiliul de administrație al băncii creează de obicei un comitet de credit și o comisie de audit.

Funcțiile comitetului de credit includ: elaborarea politicii de creditare a băncii, structura fondurilor strânse și plasarea acestora; elaborarea de opinii privind acordarea celor mai mari credite (depășirea limitelor stabilite); luarea în considerare a aspectelor legate de investiții și operațiuni de încredere.

Comisia de Audit este aleasă de adunarea generală a participanților și răspunde în fața consiliului băncii. Membrii consiliului și consiliului unei bănci comerciale nu pot fi aleși în comisia de audit. Consiliul de administratie al bancii pune la dispozitia comisiei de audit toate materialele necesare auditului. Comisia transmite rezultatele inspecțiilor consiliului de administrație al băncii.

Pentru a asigura transparența activității băncilor comerciale și disponibilitatea informațiilor despre situația financiară a acestora, bilanțurile lor anuale aprobate de adunarea generală a acționarilor, precum și situațiile de profit și pierdere, trebuie publicate în presă (după confirmare). de acuratețea informațiilor prezentate în acestea de către o organizație de audit).

În scopul prestării de servicii de creditare și decontare pentru întreprinderi și organizații - clienți bănci, îndepărtați geografic de locația unei bănci comerciale, poate organiza sucursale și reprezentanțe. În acest caz, problema deschiderii unei sucursale sau a unei reprezentanțe a unei bănci comerciale trebuie să fie convenită cu Administrația de Stat a Băncii Centrale a Federației Ruse la locul în care este deschisă sucursala sau reprezentanța.

Sucursalele băncilor sunt considerate separate unități structurale situat în afara locației sale și care își îndeplinește toate sau parțial funcțiile. Sucursala nu este o entitate juridică și efectuează operațiuni delegate acesteia de către banca principală în limitele prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse. Încheie contracte și conduce altele activitate economicăîn numele băncii comerciale care a creat-o.

Reprezentanța este o diviziune separată banca comerciala situata in afara locatiei sale, neavand drepturi entitate legalăși neavând un echilibru independent. Este creat pentru a asigura funcțiile reprezentative ale băncii, tranzacțiile și alte acțiuni legale. Reprezentanta nu presteaza servicii de decontare si creditare clientilor si nu are cont de corespondent. Pentru a efectua cheltuielile de afaceri, i se deschide un cont curent.

2.2 EXPERIENTA IN DEZVOLTAREA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT IN BANCA

Pentru o persoană modernă, în general, și un lider organizare de credit, în special, în fiecare zi trebuie să ia decizii care au, într-o măsură sau alta, un impact asupra vieții oamenilor din jurul lor (o bancă care oferă un împrumut unui client, un inspector fiscal care calculează plățile fiscale, planificarea activitati financiare companii, etc.)

Astăzi, majoritatea deciziilor (aproximativ 90%) sunt luate pe baza unor situații tipice, pentru soluționarea cărora se folosește modelul standard adoptat de bancă cu ajustările necesare. Cu toate acestea, destul de des există decizii atipice care pot fi o singură dată în natură, dar necesită o abordare specială datorită noutății și individualității lor. Tipurile de luare a deciziilor pot fi formulate după cum urmează:

· Standard. Ele sunt adoptate conform unui mecanism care a fost dovedit de multe ori și nu necesită abordări fundamental noi pentru rezolvarea problemelor.

· Selectiv. Libertatea de acțiune se manifestă în stabilit de conducere cadru bancar.

· Adaptiv. La luarea unei decizii, se formează o nouă abordare bazată pe abordări formulate și testate anterior.

· Inovatoare. Deciziile luate nu aveau analogi înainte și necesită o abordare non-standard.

Din păcate, serviciul de management în Bancă nu este practic dezvoltat; deciziile de management sunt luate, de regulă, de către managerii întreprinderii pe baza lor. experienta personala, adică pur subiectiv. Părere– practic nu există control asupra implementării deciziilor. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex. Iată o situație reală care demonstrează clar tehnologia de luare a deciziilor.

Banca are o procedură foarte confuză pentru trimiterea plăților clienților prin e-mail. De fapt, comunicarea electronică cu Banca Centrală abia a început să fie introdusă. Recomandări metodologice din partea Băncii Centrale a Rusiei nici nu a existat. Banca a participat la experiment. În același timp, utilizarea tehnologiei plăți electronice a promis avantaje serioase în ceea ce privește viteza de procesare a plăților pentru clienții băncilor. Situația a fost complicată de faptul că banca avea mai multe conturi de corespondent la alte bănci comerciale. Luarea deciziilor cu privire la direcția fondurilor clienților și monitorizarea stării conturilor corespondente a fost încredințată Directorului Băncii, care era ocupat și cu alte probleme.

Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea managementului și absența completă a soluțiilor gata făcute. La procesul tehnologic au participat patru verigi: operatori de casierie care acceptă plățile clienților, managerul casei de marcat, operatorul de casierie senior și Managerul. Lanțul decizional a fost foarte confuz și nu a putut fi oficializat.

După cum se întâmplă adesea, problema a fost recunoscută la nivel emoțional de către manager atunci când a apărut o altă situație de urgență. Banca nu avea un manager - acest lucru nu a fost acceptat atunci, a fost destul de dificil pentru managerul însuși să rezolve problema, așa că problema a fost „compensată” pe departamentul de automatizare.

Departamentul de automatizare, datorită acestuia calitati profesionale a finalizat prima etapă de luare a unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă, au fost analizate căile de ieșire din ea și au fost studiate metodele utilizate de alte bănci participante la experiment. Ca urmare, mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei au căzut pe biroul managerului. Spre meritul managerului, acesta nu a luat o singură decizie, ci a adunat toți specialiștii din departamentele legate de această problemă.

La o întâlnire comună (aproape o metodă de evaluare a experților), a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toată lumea.

Departamentul de automatizare a dezvoltat necesarul softwareși a început testarea deciziei. O lună mai târziu, la nivel de management, am revenit la această problemă, soluția a fost ajustată ținând cont de experiența acumulată. Ca urmare, au fost elaborate documente care descriu complet procesul tehnologic: „Regulament pentru procesarea plăților clienților” și Instrucțiuni pentru fiecare verigă de procesare.

Acum acest mecanism funcționează fără defecțiuni, fără a necesita nicio atenție din partea conducerii. Numai după dezvoltarea unei soluții a fost posibil să ne gândim la tehnologia pentru adoptarea acesteia. Toate cele trei etape ale luării unei decizii de management sunt clar vizibile, iar dacă în bancă ar fi lucrat un manager calificat, multe probleme ar fi fost evitate la elaborarea unei soluții, iar calea parcursă intuitiv ar fi fost mult mai scurtă.

Trebuie subliniat faptul că o soluție este considerată gata doar atunci când se obțin rezultatele dorite. Managerul însuși trebuie să participe la toate etapele de luare a deciziilor, dar, în primul rând, rolul său este să selecteze cea mai potrivită soluție dintre opțiunile propuse și să ia decizia finală. De obicei, liderul ia decizii singur, dar deciziile sunt luate din ce în ce mai mult de un grup. Prin urmare, liderul trebuie să fie bine pregătit să lucreze cu grupul.

Procesul de luare a deciziilor în termeni de utilizare rațională timpul ar trebui îmbunătățit. Cele mai importante puncte Astfel de îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

4. Deciziile nu pot fi transferate;

Soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

Înainte de a lua decizii, oamenii joacă mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea optimă. Prin urmare, cred că va fi util să oferim câteva sfaturi practice aici:

1) Nu te agita. Fiecare decizie trebuie gândită, iar acest lucru necesită timp.

Determinați singuri timpul necesar pentru a lua o decizie și analizați opțiunea care vă vine în minte. Observați avantajele și dezavantajele sale. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) Alegeți o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați probleme fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să distorsioneze strategia de comportament și să contrazică liniile directoare ale vieții. ÎN in caz contrar Merită să vă gândiți să vă reconsiderați opiniile.

3) Sub rezerva unei analize serioase a situației actuale. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Acest pas devine fundamental pentru luarea deciziilor.

4) Atunci când luați o decizie, bunul simț este important, acest lucru este important mai ales atunci când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, asta te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) Abordați soluția în mod creativ. O abordare creativă vă va ajuta să luați decizii neconvenționale. Dați dovadă de inițiativă și creativitate vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

Pentru a facilita navigarea într-o situație problematică, trebuie mai întâi să răspundeți la câteva întrebări.

1. Problema necesită un complex, în mai mulți pași sau solutie simpla?

2. Este aceasta chiar o problemă sau există o alternativă clară?

3. Este clară succesiunea pașilor din soluție?

Deciziile pe care le iei trebuie să fie în conformitate cu politicile companiei. Puteți schimba politica, dar foarte atent, fără întreruperi sau schimbări drastice. Strategia companiei ar trebui să îi permită să vadă perspective de dezvoltare.

Probleme posibile ar trebui să fie previzibile și să nu încurce conducerea companiei. Încercați să rezolvați situațiile care implică probleme neașteptate și nefamiliare în mod tradițional. Această cale creează premisele pentru îmbunătățirea planificării pentru viitorul companiei.

4. Este aceasta o problemă reală sau fictivă?

5. Este aceasta o problemă financiară și materială sau o problemă de oameni?

Banii și personalul determină viabilitatea oricărei companii. Prin urmare, managerul de top trebuie să supravegheze și să controleze finanțele și personalul.

6. Ce se întâmplă dacă decizia nu este luată?

Situațiile conflictuale impun de obicei o soluție rapidă. Nu ar trebui să te bazezi pe emoții aici. Emoțiile sunt un sfătuitor rău. Și se întâmplă adesea așa; Dacă așteptați cu decizia, problema dispare de la sine. În astfel de cazuri, cea mai bună soluție este să nu iei nicio decizie.

Astfel, oricât de bun ar părea un lider, dacă nu știe să ia decizii, atunci nu poate rămâne mult timp în postura de lider. Arta de a lua decizii poate fi învățată și îmbunătățită constant. Faptul de a lua o decizie este doar o parte integrantă a unui proces eficient de luare a deciziilor. Fiecare manager de orice rang trebuie să înțeleagă clar partea sa în acest proces larg.

CONCLUZIE

Decizia managementului- este rezultatul unor activități specifice de management ale conducerii. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studierea problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziei;
• discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
• specificarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea unei decizii: luarea deciziei; implementarea soluției.

Pe etapa de pregatire se iau decizii de management analiză economică situații la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care necesită soluții.

Pe etapele de luare a deciziilor se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea hotararii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Fiecare proces (inclusiv dezvoltarea și implementarea deciziilor de management) are nevoie de organizare.

Conceptul de „organizare a dezvoltării unei decizii de management” include măsuri de îmbunătățire a colaborării diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali, ca parte a procesului de pregătire a unei decizii bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde de răspundere și alte documente de politică.

Din aceste motive, pot fi date doar recomandări generale cu privire la modul de organizare a dezvoltării și implementării deciziilor.

1. Eficacitatea deciziilor luate este influențată cel mai mult de baza de informații care este utilizată în analiza problemei și luarea unei decizii.

2. Un element la fel de important al problemei luate în considerare este comunicarea deciziilor către interpreți. Recomandările de bază pentru rezolvarea acestei părți a problemei pot fi formulate în urmatoarea forma:

a) să prevină denaturarea conținutului hotărârii atunci când aceasta este transmisă executorilor (la diferite niveluri de conducere a punerii în aplicare a prezentei hotărâri);

b) asigură acţiuni coordonate ale tuturor interpreţilor pentru atingerea scopurilor deciziei luate.

3. După aducerea hotărârii la executanți, succesul implementării acesteia depinde în mare măsură alegerea corecta interpreți.

4. Pentru o execuție eficientă trebuie create anumite condiții favorabile de către toți interpreții.

5. Pentru a asigura atingerea rezultatului dorit la implementarea unei decizii de management, controlul și feedback-ul joacă un rol important, inclusiv procedura stabilită pentru efectuarea modificărilor deciziei luate și însumarea rezultatelor.

Funcționează Home Credit and Finance Bank LLC, unul dintre liderii pieței bancare de retail din Rusia piata ruseasca din 2002.

La sfârșitul anului 2009 (IFRS), activele băncii se ridicau la 96 476 miliarde ruble, capital - 26 832 miliarde ruble, portofoliul de împrumuturi - 67 416 miliarde ruble. Profitul net la sfârșitul anului 2009 se ridica la 5.179 miliarde de ruble.

La 31 decembrie 2009, cota Home Credit pe piața de creditare a mărfurilor era de 28%, iar cota sa pe piața cardurilor de credit era de 8,5%. Rețeaua regională a Băncii este formată din 82 de reprezentanțe, 181 de birouri și 6 sucursale în Rusia. Produsele Băncii sunt prezentate la 32 de mii de puncte de vânzare. Printre clienții Băncii se numără peste 17 milioane de oameni.

Banca a intrat cu succes pe piața depozitelor pentru indivizii. În 2009, baza de depozite a băncii a crescut de 9 ori - de la 810 milioane de ruble. la sfârșitul anului 2008 până la 7 miliarde de ruble. Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Banca lucrează activ cu conturi curente, carduri de debit și își dezvoltă în mod activ propria rețea de bancomate, care astăzi este formată din 250 de bancomate.

Baza activității Băncii în Rusia este principiul creditării responsabile și al transparenței în afaceri. Datorită tehnologiilor avansate de creditare, Banca oferă clienților soluții simple și rapide, condiții obiective și depune eforturi pentru un parteneriat reciproc avantajos. Banca a adoptat un Cod de creditare responsabilă.

Din păcate, serviciul de management al Băncii este practic nedezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de managerii întreprinderii pe baza experienței lor personale, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex.

Deci, procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește managementul timpului trebuie îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

1. Ar trebui luate multe decizii care au abordări comune pentru implementarea lor;

2. La etapa luării deciziei finale, decizia luată trebuie să fie fără alternativă;

3. Deciziile nu trebuie lăsate să se suprapună una pe alta, de exemplu. nu ar trebui să iei mai multe decizii cu privire la aceeași problemă;

4. Deciziile nu pot fi transferate;

5. Ar trebui eliminată delegarea obișnuită a executării unei hotărâri de la o persoană la alta;

6. Soluția trebuie să fie în concordanță cu nivelul de organizare și cooperare;

7. În baza deciziilor repetate, se întocmesc reguli de adoptare a acestora. De adăugat că acestea sunt corect înțelese în practică și corespund momentului implementării lor, ținând cont de modificările intervenite;

8. Procesul de luare a deciziilor trebuie dezvoltat spre participare și eficiență. În același timp, nu trebuie să uităm că a participa la luarea deciziilor nu înseamnă doar a fi prezent la aprobarea finală a acesteia. Cea mai semnificativă este participarea la activități preliminare;

Prin urmare, soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Federația Rusă. legea federală privind băncile și activitățile bancare din 2 decembrie 1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Utkin V.B. Deciziile de management. Manual - M.: Dashkov and Co., 2008. – 496 p.

3. Bashkatova Yu. I. Decizii de management / Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova. M., 2003 – 89 p.

4. Vesnin V. R. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. - 504 p.

5. Wissema H. ​​​​Conducerea în diviziile companiei (antreprenoriat și coordonare într-o companie descentralizată): Per. din engleza – M.: INFRA-M, 1996. – 239 p.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. - M., 1996. - 416 p.

7. Venedelin, A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management: Aspect metodologic / A.G.Vendelin. – M.: Economie, 1977. – 150 p.

8. Gvishiani D.M. Organizare si management. – Ed. a 3-a, revizuită – M.: Editura MSTU im. N.E. Bauman, 1998. – 332 p.

9. Gercikova I.N. management. Manual, ed. a III-a, revizuită. si suplimentare –M.: INFRA-M, 1999. – 489 p.

10. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1995. - p. 260.

11. Glușcenko V.V. Dezvoltarea unei soluții de management. – M.: Conversie și progres, 1997. – p. 456 p.

12. Golubkov E.P. Ce decizie ar trebui să iau? (Atelier pentru un director de afaceri). – M.: Economie, 1990. – 189 p.

13. John Dixon. Proiectarea sistemelor: invenție, analiză și luare a deciziilor. - M.: „Mir”, 1969, -440 p.

14. Sisteme de simulare pentru luarea deciziilor economice./ Ed. K.A.Bagrinovsky, V.S. Prokopova. – M.: Nauka, 1989.

15. Kokhno P.A. management. - M.: Finanţe şi Statistică, 1993, - p.210.

16. Kurochkin A.S. Organizarea managementului întreprinderii: Manual. – K.: MAUP, 1996. – 346 p.

17. Kurochkin A.S. Managementul întreprinderii: manual. manual – K.: MAUP, 1998. –209 p.

18. Livshits A. S. Deciziile de management: manual - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

19. Lugaciov M.I. Metode de prognoză socio-economică. – M.: 1999. – 289 p.

20. Maydanchik B.I., Karpunin M.B., Lyubenetsky L.G. si altele.Analiza si justificarea deciziilor de management. M.: Finanțe și Statistică, 1997. – 311 p.

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: „Delo”, 1992. – 567 p.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Metode de extrapolare de proiectare și management. – M.: Inginerie mecanică, 1996. – 120 p.

23. Romașcenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. – Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.

24. Starobinsky E.E. Cum să gestionați personalul / Spate 4, revizuit. si suplimentare – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez””, 1998. – 368 p.

25. Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor: (Aspecte metodologice). – M.: Economie, 1980. – 168 p.

26. Tulenkov N.V. Introducere în teoria și practica managementului: Manual. indemnizatie. – K.: MAUP, 1998. – 456 p.

27. Filinov N. B. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management: manual - M.: INFRA-M, 2009. - 308 p.

28. Chavkin A.M. Metode și modele de management rațional. M.: UNITATEA, 2001. – 391 p.

29. Chetyrkin E.M. metode statistice prognoza. – M.: Statistică, 1997. – 200 p.

30. Chudnovskaya S.N. Deciziile de management. Manual – M.: Eksmo, 2007. – 368 p.

31. Shegda A.V. Fundamentele managementului: Tutorial. – K.: Parteneriat „Znannya”, LLC, 1998. – 389 p.

32. www.homecredit.ru

ANEXA 1

Fig.1. Locul deciziilor managementului în procesul de management

PAGINA 8

Introducere …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale…………………………………………………………………………..4

1.2. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de activare a gândirii manageriale………………………………………………………………….6

…………………..8

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a deciziilor de management într-o organizație…………………………………………………………………………………………….8

2.2. Activitățile unui manager în creșterea eficienței luării deciziilor………………………………………………………………………………..10

Concluzie ……………………………………………………………………...11

………………………12

Introducere

Relevanța temei lucrării este că importanța tipului strategic de management crește odată cu creșterea numărului de sisteme ierarhice, creșterea volumului și complexității sarcinilor și problemelor rezolvate de ierarh în sistemele de management ierarhic, creșterea volumului și amplorii problemelor în sistemele superierarhice ale integrității societăților și integrității civilizaționale.

Datorită dezvoltării metodologiei în Rusia, a devenit posibilă analiza și proiectarea sistemelor socio-tehnice, socio-culturale, socio-politice de orice scară la un nivel calitativ nou. Acest lucru afectează în mod inevitabil cercetarea științifică, proiectarea modelelor de jocuri tehnologice și evoluții pedagogice, privind calitatea consultanței și perspectiva de a obține o calitate înaltă nou nivel funcționarea și dezvoltarea ierarhiilor de conducere, inclusiv a administrației publice.

Subiectul studiului este procesul de activare a gândirii manageriale în stadiul actual de dezvoltare a managementului.

Managementul obiectului de studiu ca proces și gândire managerială.

Scopul lucrării este o descriere generală a metodelor de activare a gândirii în elaborarea deciziilor de management.

Pe baza acestui obiectiv, pot fi formulate următoarele sarcini de lucru:

1. Studiați metodele de modelare și evaluările experților ca principale direcții și mijloace de activare a gândirii manageriale.

2. Analizați procesul de luare a deciziilor de management.

Lucrarea a folosit materiale din periodice, surse de pe Internet, precum și lucrări științifice ale următorilor autori: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagova I.A., Durdenko V.A. si etc.

1. Luarea deciziilor de management în contextul intensificării gândirii manageriale

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale

Modelarea deciziilor de management ar trebui utilizată ca direcție principală pentru îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management și creșterea calității acestora.

Clasa modelelor economice și matematice (de cercetare) este formată din așa-numitele modele informale, i.e. astfel de modele în care, alături de informații documentate (obiective), pot fi întâlnite și informații subiective obținute prin cercetare.

Alte modele sunt, de asemenea, folosite pentru a modela deciziile de management. Cele mai semnificative trăsături ale modelului „Plan” sunt că acest grup de modele presupune existența unui sistem de operare pentru care se dezvoltă o formă de stabilire a unui scop, o anumită procedură de realizare a acestuia și resursele necesare pentru aceasta. Planul (proiectul) de inovare implementează un set de ținte ale strategiei adoptate, prevede adaptarea la schimbările din mediul extern, diferențierea continuă în spațiul pieței și formează ținte pentru funcțiile organizației. În planul operațional (planul de afaceri), în cadrul setărilor țintă, este elaborat un plan de producție, operațiuni economice și financiare pentru toate diviziile organizației.

Astfel, planificarea strategică și inovatoare (modelare) rezolvă problemele de creștere a eficienței organizației, concentrându-se pe condițiile mediului extern (spațiul de piață), și operaționale (planificarea afacerilor) pe mediul intern al organizației.

Grupul de modele „Plan” ar trebui să includă un plan de management anticriză (extern), care este elaborat și implementat în timpul procedurii de faliment. Având în vedere că falimentul este un fenomen comun în economie de piata, în clasificare, modelul „Plan de management al crizei” se remarcă ca unul independent.

Modelul „Prognoză” (planul indicativ) reflectă sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul strategic al managementului organizației. Dezvoltarea unui model de prognoză se bazează pe utilizarea următoarelor elemente de definiție sistem economic: timp, limită de timp, obiectiv, evaluarea obiectivului, probabilitatea atingerii scopului, măsurarea scopului, zona de obiective utile din punct de vedere social, resurse, probabilitatea sprijinirii scopului, succesiunea de acțiuni, modalități de atingere a scopului, starea mediului extern .

Modelul Programului este în multe privințe similar cu un plan. Diferența sa față de un plan este că programul nu presupune interpreți preexistenți, deoarece aceștia din urmă sunt determinați în timpul implementării programului. Sub acest aspect, programul este aproape de prognoză. Programul nu este doar un model de stabilire a obiectivelor, ci și un model de stabilire a unei structuri de management organizațional, eventual una nouă, care să atingă scopul.

Modelele economico-matematice reprezintă a doua clasă de modele de simulare. Ele pot fi combinate într-o clasificare, a cărei diferență este gruparea comună în funcție de caracteristicile modelelor economice și economico-matematice și utilizarea caracteristicilor de clasificare pentru modelele de grupare.

Astfel, modelarea face posibilă creșterea eficienței deciziilor de management și a procesului de management în ansamblu.

1. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de activare a gândirii manageriale

Mulți factori care determină sau influențează alegerea soluției nu sunt, prin natura lor, susceptibili de caracteristicile cantitative, în timp ce alții practic nu pot fi măsurați. Toate acestea au făcut necesară dezvoltarea unor metode speciale care să faciliteze selecția deciziilor de management în probleme tehnice, organizatorice și economice complexe (metode de cercetare operațională, evaluări ale experților etc.).

Metodele de cercetare operațională sunt folosite pentru a exprima decizii optime în primul rând în următoarele domenii de management: planificarea producției pe scară largă; organizare Procese de producție la intreprinderi; logistică; organizarea transportului.

Optimizarea deciziilor constă într-un studiu comparativ al estimărilor numerice ale factorilor care nu pot fi evaluați prin metode convenționale.

Metodele de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu este complet sau parțial susceptibilă de formalizare și nu poate fi rezolvată prin metode matematice cunoscute.

Expertiza este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii de management de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și evaluări. În timpul cercetării experților, sunt utilizate cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei în specialitatea expertului.

Sarcina expertului este de a, folosind cunoștințe speciale într-o anumită zonă, experiența și intuiția trecută, să aplice legile generale și modele particulare pentru a dezvolta decizii specifice de management și, prin urmare, a asigura optimitatea acestora.

Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document care consemnează progresul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea conține date: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examinarea.

Cea mai eficientă aplicare a metodelor de evaluare a experților este în rezolvarea următoarelor probleme de management al producției.

1. Analiză procese complexe, sisteme, fenomene, situaţii, caracterizate în principal prin caracteristici calitative, neformalizabile.
2. prognozarea tendinţelor de dezvoltare a sistemului de producţie şi a interacţiunii mediului extern cu acesta.
3. Determinarea și ierarhizarea după un criteriu dat a factorilor cei mai semnificativi care influențează funcționarea și dezvoltarea sistemului de producție.
4. Creșterea eficienței metodelor matematico-statistice și a altor metode formale prin determinarea și evaluarea mai precisă a anumitor aspecte și factori calitativi care nu pot fi formalizați.
5. Creșterea fiabilității evaluării funcțiilor țintă care sunt de natură calitativă sau cantitativă prin medierea opiniilor specialiștilor de înaltă calificare.
6. Identificarea si evaluarea criteriilor calitative si cantitative necesare pentru alegerea unei decizii de management.
7. Evaluează soluții alternative și evidențiază unele dintre cele mai preferate opțiuni.

Astfel, astăzi rolul managementului ca tip special de activitate, instituție socială în viața societății este extrem de mare. Oamenii de știință, nu fără motiv, cred că absența sistem modern management bazat pe o strategie inteligentă, informație modernă și bază analitică, tehnologia calculatoarelor, aruncă automat țara în categoria înapoiat, chiar dacă are toate resursele pentru dezvoltare.

2. Analiza procesului decizional al managementului

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a deciziilor de management într-o organizație

Când ne uităm la procesele de luare a deciziilor, există două lucruri de luat în considerare. Primul este că luarea deciziilor este de obicei relativ ușoară. Tot ceea ce face o persoană se rezumă la alegerea unei direcții de acțiune. Este greu să iei o decizie bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Știm cu toții din experiență că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori suntem conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite de un lider pentru a lua decizii variază de la spontan la extrem de logic. Abordare rationala luarea deciziilor este descris mai jos, dar aici este important de reținut că liderul se află sub influența unor factori psihologici precum atitudinile sociale, experiența acumulată și valorile personale. În continuare, voi lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor manageriale.

O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Este doar o persoană care face o alegere.

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut.

Rezolvarea rațională a problemelor. Rezolvarea problemelor, ca și managementul, este un proces, deoarece vorbim despre o succesiune nesfârșită de pași interrelaționați. Liderului îi pasă nu atât de decizia ca atare, cât de tot ce ține de ea și care rezultă din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci un set de alegeri. Prin urmare, deși procesul de rezolvare a problemelor poate fi considerat ca având cinci pași (plus implementare și feedback), numărul real de pași este determinat de problema în sine.

1. Diagnosticarea problemei.

2. Formularea restricţiilor şi criteriilor de decizie.

3. Identificarea alternativelor.

4. Evaluarea alternativelor.

5. Selectarea unei alternative.

6. Implementare.

7. Feedback .

Pentru a compara deciziile, este necesar să existe un standard în raport cu care să poată fi măsurate rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile. Dacă problema a fost definită corect și soluțiile alternative au fost cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a unui curs de acțiune are o valoare mică pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau pentru a valorifica o oportunitate, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este acceptată de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei decizii este rară, dar este automată, chiar dacă este în mod clar una bună. O altă fază inclusă în procesul de luare a unei decizii de management și care începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului.

Astfel, procesul de luare a unei decizii de management este destul de complex și constă din mai multe etape.

2.2. Activitățile unui manager în creșterea eficienței luării deciziilor

Pentru a implementa cu succes o soluție, este mai întâi necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie între interpreți și termene limită, de exemplu. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta.

Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei nu pentru a contribui la rezolvarea problemei, ci pentru a o agrava. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica cu promptitudine eficacitatea în scădere a unei decizii și necesitatea ajustării acesteia sau a adoptării unei noi decizii. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor. Problemele monitorizării deciziilor de management sunt foarte relevante, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua multe decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „arcuria muncii de birou” și nu vor da efectul așteptat. Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Controlul include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor reale obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultate atinse diferă semnificativ de standardele stabilite.

Prin urmare, sprijin acțiuni de succes Aceasta este și o funcție de control, care constă în susținerea a tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Este necesar să se determine care acțiuni au contribuit efectiv la atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru vă permite să găsiți o zonă pentru extinderea activităților organizației.

Concluzie

Lucrarea examinează teoria managementului pe baza concept holistic, care combină metode și idei de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filozofie și management. A cărei problemă principală o reprezintă metodele de activare a gândirii în elaborarea deciziilor de management. Comportamentul uman este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe: valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul de voință, de ex. ceea ce nu poate fi prevăzut și luat în considerare.

La stăpânirea mijloacelor și metodelor metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă în existența abilităților, ci și transformarea acestora; liniile directoare și suporturile fundamentale se schimbă. Identificarea cu o poziție metodologică și fundamentele ei intelectuale și motivaționale inerente se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, a implementării funcției anterioare de tip-activitate, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât anterioară. tip-activitate fiind.

Modelarea deciziilor de management ar trebui să fie utilizată ca direcție principală pentru dezvoltarea gândirii manageriale, îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management și îmbunătățirea calității acestora. Planul, în funcție de nivelurile sistemului de management al organizației, poate fi strategic, inovator și operațional (plan de afaceri). Modelul „Prognoză” (planul indicativ) reflectă sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul strategic al managementului organizației. Modelul Programului este în multe privințe similar cu un plan.

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. / Anisimov O.S. - M.: Economie, 2003. 196 p.
2. Bolshakov A.S. Management modern. / Bolshakov A.S. Sankt Petersburg: Peter, 2004 328 p.
3. Bukhalkov M.I. Planificare intra-companie. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA-M, 2003 400 p.
4. Vikhansky O.S. management. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Economist, 2004 528 p.
5. Durdenko V.A. Dezvoltarea unei soluții de management. / Durdenko V.A. - Voronej: VIESU, 2004. 147 p.
6. Zhuravlev P.V. Experiență străină management. / Zhuravlev P.V. - Ekaterinburg: Business Book, 2004 279 p.
7. Konev I. Strategia sistemului schimbări organizatoriceîntr-o corporație în curs de dezvoltare / Konev I. // Probleme de teorie și practică a managementului, 2009. Nr. 3. P.86-95.
8. Kulagova I.A., Intensificarea activităților managerilor și specialiștilor modalități de creștere a eficienței managementului la o întreprindere / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. //Portal de management www.dis.ru
9. Litvinyuk A.A. Comportament organizatoric: Manual pentru licență. - M.: Yurayt, 2012. 505 p.
10. Mardas A.N. Management organizațional. / Mardas A.N., Mardas O.A. - Sankt Petersburg: Peter, 2003 336 p.
11. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. - M.: Maestru, 2010 432 p.
12. Slovesnikova S. Strategii de dezvoltare și guvernanță corporativă: recomandări pentru companiile mijlocii // Guvernanța corporativă. 2010. - Nr. 5. 60-64s.

Luarea deciziilor este procesul de analiză, prognoză și evaluare a situației, selectarea și convenirea celei mai bune opțiuni alternative pentru atingerea scopului.

Prin urmare, procesul de luare a deciziilor- este procesul de selecție de către un decident a celei mai eficiente opțiuni dintr-un set alternative.

Acest proces este o activitate desfășurată folosind o anumită tehnologie folosind diverse metodeși mijloace tehnice, care vizează rezolvarea unei anumite situații de management prin formarea și apoi implementarea unui impact asupra obiectului de management. Sub aspect organizatoric, acest proces este un ansamblu de etape care se succed firesc intr-un anumit timp si succesiune logica, intre care exista legaturi complexe directe si de feedback. Fiecare etapă corespunde unor acțiuni de muncă specifice care vizează dezvoltarea și implementarea unei soluții. Acest sistem repetat de acțiuni este de obicei numit tehnologia procesului de elaborare și implementare a deciziilor.

La orice nivel, un manager trebuie să facă față unui întreg flux de decizii. Unele decizii sunt similare cu cele care au fost luate înainte, altele sunt complet noi, dar sunt atât de importante încât necesită o gândire atentă. Deciziile trebuie uneori luate independent, alteori prin interacțiunea cu alte persoane.

Etapele procesului de luare a deciziilor

Procesele tipice de luare a deciziilor implementate într-o varietate de domenii de activitate au multe în comun, astfel încât este nevoie de o diagramă universală a procesului de luare a deciziilor „standard” care să stabilească setul și secvența cea mai adecvată de acțiuni. Această schemă ar trebui considerată nu ca un algoritm rigid pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management, ci ca o schemă logică și cea mai acceptabilă pentru acțiunile unui manager în situații problematice frecvent întâlnite.

Un proces tipic de luare a deciziilor include:

• formularea preliminară a problemei;
• determinarea obiectivelor soluției și selectarea criteriilor de optimitate adecvate;
• identificarea și stabilirea limitărilor;
• alcătuirea unei liste de alternative și analiza lor preliminară pentru a le exclude pe cele vădit ineficiente;
• colectarea informațiilor de management și prognozarea schimbărilor în parametrii de decizie în viitor;
• formularea precisă a sarcinii;
• analiza și selectarea unei metode pentru rezolvarea unei probleme și dezvoltarea unui algoritm de soluție;
• dezvoltarea unui model de decizie care să permită evaluarea eficacității fiecărei alternative;
• evaluarea alternativelor și selectarea celor mai eficiente;
• luarea deciziilor;
• aducerea hotărârii executorilor;
• implementarea deciziei și evaluarea rezultatului.

Conceptul de problemă

Necesitatea dezvoltării unei soluții de management apare atunci când problema este recunoscută. Prin urmare, să acordăm puțină atenție problemelor.

Prezența unei probleme poate fi reprezentată ca o discrepanță critică între situația dorită și cea reală.

Există două abordări pentru definirea problemei.

Potrivit primei, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.

În al doilea caz, o oportunitate potențială existentă este considerată o problemă. Conștientizarea problemei apare la o anumită valoare critică a discrepanței dintre valorile efectului existente și cele dorite. Această valoare critică este determinată pentru fiecare situație specifică folosind reprezentări standard.

Un indicator de problemă este atunci când unul sau mai mulți parametri ai efectului ating o valoare critică. În acest caz, se disting următoarele:

• constientizarea unei probleme - stabilirea faptului existentei acesteia ca urmare a activitatilor de monitorizare sau cercetarii oportunitatilor de piata. O problemă care a atins o anumită gravitate se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia;
• definirea problemei este răspunsul la întrebări: ce se întâmplă cu adevărat în organizație, care sunt motivele pentru ceea ce se întâmplă și ce se află în spatele tuturor. Definirea și apoi formularea unei probleme îi permite managerului să o claseze printre alte probleme. În plus, este foarte important ca toate persoanele implicate în elaborarea unei decizii de management să înțeleagă în mod egal (fără ambiguitate) esența problemei.

Următorii factori pot fi utilizați pentru a determina prioritatea unei probleme:

• consecințele problemei;
• impactul problemei asupra organizației;
• urgența rezolvării problemei și constrângerile de timp;
• participanții sunt motivați și au abilități adecvate;
• capacitatea de a rezolva o problemă fără participarea conducerii sau în timp ce rezolvăm alte probleme.

Etapele luării deciziilor

Etapa 1. Diagnosticarea problemei

Diagnosticarea problemei include cinci etape.

Primul stagiuîn diagnosticarea unei probleme complexe – identificarea și recunoașterea simptomelor dificultăților sau oportunităților disponibile.

Acestea sunt simptomele:

profituri reduse, vânzări, productivitate și calitate, costuri excesive, numeroase conflicte și fluctuație mare de personal.

De obicei, mai multe simptome se completează reciproc, cum ar fi costuri excesive și profituri scăzute.

Faza a doua- stabilirea cauzelor problemei.

În acest scop, este necesară colectarea și analizarea informațiilor interne și externe (relative la organizație), pentru care se pot folosi metode formale (în afara organizației - analiza pieței, în interiorul acesteia - analiza computerizată). rapoarte financiare, intervievarea, invitarea consultanților de management sau sondajelor angajaților) și informale (conversații despre situația actuală, observații personale). Trebuie folosite numai informații relevante, de ex. date care se referă doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp. Datorită contactelor complexe și relațiilor apropiate din cadrul unei organizații, este adesea dificil să identifici o problemă. Munca managerului de marketing, de exemplu, afectează munca managerului de vânzări, a supraveghetorilor de producție, a departamentului de cercetare și dezvoltare și a oricărei alte persoane din companie. Într-o organizație mare pot exista sute de astfel de interdependențe, așa că definirea corectă a problemei și stabilirea problemei pe baza analizei problemei este rezolvarea pe jumătate a acesteia, dar acest lucru este dificil de aplicat deciziilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticarea unei probleme devine adesea o procedură în mai multe etape în sine, luându-se decizii intermediare.

A treia etapă- determinarea naturii problemei.

Aceasta este una dintre cele mai importante etape în diagnosticarea unei probleme, deoarece alegerea abordărilor de bază pentru rezolvarea acesteia depinde de aceasta.

O problemă este de natură funcțională dacă se manifestă și, în consecință, poate fi rezolvată la nivelul funcțiilor sistemului organizațional și de producție, adică. daca o solutie este posibila:

• la trecerea la lansarea unui nou produs sau serviciu;
• când sectorul de piață se schimbă;
• când se schimbă situația și natura relațiilor cu furnizorii, concurenții și sistemele de distribuție;
• la schimbarea formelor de proprietate;
• atunci când se schimbă afilierea în industrie și alte schimbări care afectează fundamentele sistemului organizațional și de producție.

Acestea sunt cele mai complexe și consumatoare de resurse care necesită restructurare și schimbări în întregul sistem organizațional și de producție în ansamblu. La schimbarea funcțiilor, structura și valorile parametrilor trebuie să se schimbe.

Problema este de natură structurală și, în consecință, poate fi rezolvată prin modificarea structurii sistemului organizatoric și de producție, dacă rezolvarea acesteia nu necesită încă o modificare a funcțiilor, dar nu mai poate fi realizată prin modificarea valorilor numerice ale parametrii individuali. Nevoie de modificări structurale pot apărea:

• la schimbarea strategiei de marketing;
• dezvoltarea unui nou produs similar celui produs;
• trecerea la un nou tip de relație contractuală cu partenerii existenți (ofertă, leasing, factoring etc.).

O problemă este de natură parametrică dacă poate fi eliminată prin modificarea doar a parametrilor sistemului organizatoric și de producție.

Puteți judeca dacă o problemă este de natură externă sau internă după ce combinație de nepotriviri ale parametrilor critici este observată. Dacă se observă o nepotrivire critică numai pentru parametrii de ieșire, iar parametrii de intrare sunt normali, atunci problema este internă. Dacă se observă simultan o nepotrivire critică a parametrilor de intrare și de ieșire, atunci problema are cu siguranță cauze externe și pot exista cauze interne.

Trebuie amintit că, de regulă, schimbarea funcțiilor va necesita mai multe resurse decât schimbarea structurii, iar schimbarea structurii va necesita mai multe resurse decât modificarea parametrilor.

Etapa 2. Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie

O condiție foarte importantă pentru formarea corectă a alternativelor de decizie și selectarea celei mai preferate este identificarea restricțiilor și formularea criteriilor decizionale.

Limitele variază și depind de situație și de lideri individuali.

Pot fi identificate următoarele restricții generale:

• constrângeri de inadecvare (inadecvarea resurselor);
• limitări de personal (număr insuficient de angajați cu calificările și experiența cerute);
• constrângeri financiare (incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri accesibile);
• limitări ale progresului științific și tehnologic (nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată);
• restricții de piață (concurență dură);
• restricții legale și morale și etice (legi și standarde morale și etice de comportament);
• restricții ale puterilor.

În general, organizațiile mari au mai puține restricții decât cele mici sau asaltate.

Pe lângă limitări, managerul trebuie să determine standardele după care vor fi evaluate alegerile alternative, de ex. trebuie definită o măsură de comparare a alternativelor. Astfel de criterii la încheierea unui acord cu întreprindere producătoare poate fi:

• calitatea produsului;
• Prețul cu ridicata;
• timpul de executare a comenzii;
• imaginea întreprinderii;
• Servicii aditionale.

De asemenea, este foarte important să se țină cont de prioritatea criteriului, deoarece alegerea soluției depinde și de aceasta.

Etapa 3: Identificarea alternativelor

În mod ideal, ar fi de dorit să le identificăm pe toate opțiuni posibile rezolvarea problemei, de ex. formează un „câmp de alternative”. Cu toate acestea, în practică, managerul are rar cunoștințe sau timp suficient pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că de obicei limitează numărul de comparații la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.

În acest scop, este adesea folosită metoda analizei morfologice (construcția hărților morfologice). Analiza aprofundată a problemelor dificile este necesară pentru a dezvolta mai multe alternative cu adevărat distincte.

Etapa 4 Evaluarea alternativelor

După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să continuați să evaluați fiecare alternativă. Evaluarea alternativelor presupune determinarea meritelor și dezavantajelor fiecăreia și a posibilelor consecințe ale alegerii acesteia. Datorită inevitabilității consecințelor negative asociate cu orice alternativă, aproape toate deciziile importante de management sunt dezvoltate cu un compromis în minte.

Pentru a compara deciziile, aceștia folosesc criterii decizionale stabilite în stadiul formulării restricțiilor și criteriilor. Unele dintre criteriile de selecție sunt cantitative, altele sunt calitative. Dacă o alternativă nu poate satisface unul sau mai multe dintre criteriile specificate, nu poate fi considerată realistă.

Toate deciziile trebuie prezentate într-o formă comparabilă. Este de dorit ca aceasta să fie aceeași formă în care este exprimat scopul. Pentru a implementa cu succes o decizie de management, trebuie îndeplinite și următoarele condiții:

• să ofere o motivație suficientă artiștilor interpreți;
• a preveni posibilitatea denaturărilor în înțelegerea de către artiști ai deciziei luate și, în consecință, riscul de deteriorare.

Un punct important în evaluarea deciziilor este determinarea probabilității ca fiecare dintre ele să fie implementată în conformitate cu intențiile. Managerul include probabilitatea în estimare, ținând cont de gradul de incertitudine sau de risc. Aspecte importante Problemele de luare a deciziilor în condiții de incertitudine și risc vor fi discutate în clasele ulterioare.

Etapa 5. Selectarea unei alternative

Dacă etapele anterioare de elaborare a deciziilor de management sunt efectuate cu atenție, deciziile alternative sunt cântărite și evaluate, atunci managerul alege alternativa cu cele mai favorabile evaluări și consecințe. Adesea, atunci când se rezolvă probleme complexe, trebuie făcute compromisuri.

Din păcate, nu este întotdeauna posibilă găsirea soluției optime din cauza lipsei de timp, a incapacității de a ține cont de toate informațiile necesare și de toate alternativele, astfel că managerul alege soluția care este evident cea mai acceptabilă, deși nu este neapărat cel mai bun posibil.

Etapa 6. Implementarea solutiilor

Valoarea reală a unei soluții devine evidentă doar odată ce aceasta este implementată. Pentru a rezolva cu succes o problemă folosind alternativa aleasă, este necesar să se organizeze și să se motiveze eficient performanții în procesul de implementare a soluției.

Etapa 7. Feedback (monitorizarea implementării deciziei)

Odată ce decizia a intrat în vigoare, trebuie să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele planificate la momentul în care a fost luată decizia. Această fază presupune măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback-ul este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după implementarea unei decizii. Acesta permite managerului să corecteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.

În fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activității, structura acesteia, sistemul de comunicare actual și cultura internă. Totuși, ceea ce este comun oricărui proces de luare a deciziilor este baza tehnologiei de dezvoltare și luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

Metode de dezvoltare și luare a deciziilor de management

Metode utilizate în etapa de diagnosticare a problemei și de formulare a criteriilor și limitărilor.

În etapa de diagnosticare a problemei și de formulare a criteriilor și limitărilor se aplică următoarele:

• Metoda analizei situaționale;
• Metoda de simulare

Metoda analizei situaționale ajută la analiza situației și la identificarea factorilor care influențează evoluția situației.

Analiza situațională- sunt tehnologii complexe de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management, care se bazează pe analiza unei singure situații de management.

Situatie este o combinație de factori interni și externi, circumstanțe, condiții, forțe de operare, care necesită adoptarea unor decizii strategice și tactice adecvate care determină activitățile organizației, precum și asigurarea prevenirii fenomenelor de criză.

Pregătirea pentru o analiză situațională

Pregătirea începe cu o definire clară a situației de luare a deciziilor.

O sarcină pusă corect reprezintă jumătate din succes, astfel încât toți specialiștii invitați să participe la analiza situațională au înțeles clar și în mod egal obiectivele analizei și sarcinile cu care se confruntă.

Pentru a se asigura că analiza situației este efectuată în conformitate cu tehnologii moderne, se creează un grup analitic special.

Una dintre sarcinile principale ale grupului analitic este să definească și să stabilească clar sarcina analizei situaționale pentru specialiștii invitați să participe la implementarea acesteia. Totodată, trebuie formulate clar obiectivele analizei situației, obiectivele pregătirii opțiunilor alternative și elaborarea recomandărilor pentru luarea deciziilor de management strategic și tactic.

Determinarea obiectivelor și stabilirea sarcinii analizei situaționale se realizează de către grupul analitic împreună cu decidentul (DM).

Informații despre situație, interne și factori externi, probleme conexe care afectează evoluția situației.

O descriere semnificativă a situației este oferită sub forma unui raport analitic.

Analiza informatiilor

Analiza informațiilor primite despre situația de luare a deciziilor începe cu căutarea unor posibili analogi. Informațiile despre analogi sunt prezentate sub forma unui anumit număr de situații de referință.

Situația de referință se caracterizează prin faptul că se cunosc destul de multe despre ea, în special ce decizii au fost luate, care au fost rezultatele și ce decizii au condus la obiectiv.

Dacă situația se încadrează în categoria standard, atunci știm deja cum să acționăm. Dacă situația este de așa natură încât nu există situații de referință apropiate, atunci toate informațiile, împreună cu informațiile despre situații similare de non-referință existente anterior, sunt transferate de către analiști grupului de experți.

Ca rezultat al lucrării, o analiză analitică este pregătită pentru participanții la examenul colectiv pentru a dezvolta decizii strategice și tactice.

Secțiuni de revizuire:

1. Deciziile strategice și tactice luate anterior în situația analizată și similare acesteia;
2. Mecanisme de implementare a deciziilor relevante;/li>
3. Monitorizarea implementarii deciziilor;
4. Sprijinirea progresului implementării acestora;
5. Eficacitatea deciziilor luate anterior;
6. Eficacitatea implementării acestora;

În viitor, aceste informații sunt luate în considerare în toate etapele dezvoltării deciziilor strategice și tactice.

Analiza situatiei

Una dintre sarcinile principale ale acestei etape este de a analiza problemele cheie de bază ale situației, inclusiv o evaluare a:

• punctele slabe și punctele forte
• pericole si riscuri
• perspective de dezvoltare a situației în cadrul problemelor luate în considerare.

Rezultatul unei astfel de analize este o imagine mai clară a problemelor apărute în legătură cu situația actuală.

Sarcina de analiză a situației este considerată finalizată dacă, în urma acesteia, decidentul primește o înțelegere clară, suficient de completă a situației necesare pentru luarea unor decizii importante de management.

Etapa analizei situației se finalizează prin evaluarea stabilității situației la eventualele schimbări din mediul extern și intern, la cele mai probabile modificări ale indicatorilor care caracterizează dinamica evoluției situației.

Elaborarea de scenarii pentru eventuala evoluție a situației

Dezvoltarea scenariilor începe cu o descriere semnificativă și definirea unei liste a scenariilor cele mai probabile pentru dezvoltarea situației.

Foarte des se folosește aici metoda Brain Attack.

Stabilirea listei cu cele mai probabile scenarii de dezvoltare a situației constituie punctul central al lucrării analitice. Cele mai frecvente forme de scenarii presupun formarea unei liste de factori principali care influențează evoluția situației.

Pe baza rezultatelor obținute se efectuează o examinare pentru a identifica principalele pericole și riscuri, punctele forte și perspectivele de dezvoltare a situației.

Această etapă se încheie cu o evaluare a stabilității așteptate a situației pentru scenariile alternative dezvoltate pentru dezvoltarea acesteia.

Evaluarea situației

După ce au fost identificate scenariile cele mai probabile pentru posibila evoluție a situației, au fost identificate principalele pericole și riscuri, punctele forte și perspectivele, experții dau o evaluare în ceea ce privește posibilitatea de a realiza obiectivele cu care se confruntă organizația.

În paralel cu evaluarea scenariilor cele mai probabile de dezvoltare a situației, în această etapă se preconizează generarea de propuneri de dezvoltare a opțiunilor alternative pentru deciziile strategice și tactice în situația analizată.

Prelucrarea datelor și evaluarea rezultatelor examinării

Enumerăm cele mai importante cazuri în care prelucrarea datelor este necesară pentru a determina rezultatele evaluărilor colective ale experților:

• Structurarea informațiilor;
• Respingerea și sistematizarea informațiilor;
• Formarea unui sistem de evaluare;
• Elaborarea previziunilor experților asupra situației;
• Elaborarea de scenarii alternative pentru evoluția situației;
• Generarea de opțiuni alternative pentru decizii strategice și tactice;
• Evaluarea comparativă a opțiunilor alternative pentru decizii strategice și tactice.

Rezultatele obținute în timpul prelucrării datelor, precum și rezultatele evaluării examinărilor efectuate, sunt utilizate în pregătirea materialelor pentru decident (DM) despre analiza situațională efectuată.

Pregătirea materialelor analitice pe baza rezultatelor analizei situaționale

Acest Etapa finală. Acesta rezumă toată munca depusă. Sarcina principală a acestei etape este pregătirea materialelor analitice care conțin recomandări în diverse domenii, și anume:

• Luarea deciziilor strategice și tactice în situația analizată;
• Mecanisme de implementare a acestora;
• Monitorizarea implementarii deciziilor;
• Sprijinirea implementării deciziilor luate;
• Analiza rezultatelor, inclusiv evaluarea eficacității deciziilor luate și implementarea acestora.

Metode utilizate în etapa identificării alternativelor

În această etapă, este necesar să se identifice toate opțiunile posibile pentru rezolvarea problemei, pentru a forma un așa-numit „câmp de alternative”.

Asta fac ei la nivelul rezolvării problemelor guvernamentale.

La niveluri inferioare, practica arată că managerii nu au suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că tind să limiteze numărul de comparații la câteva alternative care par cele mai potrivite.

În acest scop, se folosesc următoarele metode de generare a alternativelor:

• Metoda de brainstorming
• Analiza morfologică
• Metode de asociere și analogii.
• Metode de întrebări de testare și blocnotes colectiv
• Metoda matricei de descoperire
• Sinecticii

Metodă de brainstorming pentru generarea de alternative

Metoda brainstorming-ului se bazează pe efectul psihologic al unei explozii intelectuale.

Un grup de 5-8 persoane este invitat să exprime idei și propuneri pentru rezolvarea problemei. Rezultatul sunt N idei. Dacă grupul vorbește colectiv despre sarcina în cauză, atunci vor ieși la iveală N * K idei. În timpul unei sesiuni de brainstorming, reacție în lanț, în care o idee dă naștere la mai multe alte idei, ducând la o explozie intelectuală.

Metoda brainstorming-ului este concepută pentru a intensifica căutarea diverselor soluții și pentru a selecta cea mai bună. Este utilizat pe scară largă în practica managementului pentru a obține un număr maxim de idei originale într-o perioadă scurtă de timp. 30-40 de minute.

În timpul unei sesiuni de brainstorming, grupul este împărțit în generatori și critici. Generatoarele exprimă cât mai mult posibil mai multe idei, iar criticii evaluează aceste idei. Toate ideile exprimate sunt înregistrate pe suport de hârtie sau audio.

Reguli pentru desfășurarea unei sesiuni de brainstorming:

• Scurtă prezentare a ideii (mai puțin de 1 minut)
• Absența criticilor și a propunerilor la etapa 1
• Oportunitatea de a dezvolta o idee exprimată mai devreme;
• Posibilitatea de înregistrare a ideilor pe suport audio.

Analiza morfologică

Această metodă, dezvoltată în 1942 de astrofizicianul american Zwicky, este folosită pentru a extinde sfera de căutare a soluțiilor la problemă. Presupune o clasificare aprofundată a obiectelor și permite, pe baza construcției unui model (matrice bidimensională sau tridimensională), obținerea de noi soluții prin alcătuirea combinațiilor de elemente ale unui model morfologic (matrice). Etapele principale ale analizei:

1. determinarea caracteristicilor unui obiect sau sarcini;
2. determinarea tipurilor de implementare a sarcinilor;
3. formarea unui model morfologic sub forma unei matrice, în care totalitatea tuturor sarcinilor care trebuie rezolvate pentru atingerea scopului este reflectată pe verticală. Pe orizontală, pentru fiecare problemă, se dă o variantă (una sau mai multe) soluții;
4. obtinerea de combinatii de elemente ale matricei, fiecare noua solutie fiind o combinatie de elemente luate cate unul din fiecare rand al matricei;
5. analiză pentru a identifica compatibilitatea elementelor între ele în combinația rezultată. În caz de incompatibilitate, combinația este exclusă din luare în considerare
6. Opțiunile rămase sunt evaluate și comparate conform criteriilor stabilite. Este selectată cea mai bună opțiune.

Metode de asociere și analogii

Aceste metode implică activarea gândirii asociative a unei persoane.

Aceste metode includ metoda obiectelor focale și metoda de generare a asociațiilor aleatorii.

Metoda obiectelor focale constă în transferul caracteristicilor obiectelor selectate aleatoriu către obiectul îmbunătățit, care se află în focalizarea transferului.

Ca urmare, apar o serie de soluții neașteptate.

Metodă de generare a asociațiilor aleatoare

Metoda presupune prezența a două liste. Lista de obiecte și lista de caracteristici. Pe baza acestor liste, se formează o a treia listă - o listă de conexiuni între obiecte și caracteristici. Sunt utilizate combinații aleatorii de obiecte și caracteristici, rezultând formarea de asociații aleatorii.

Metoda întrebării de testare

Această metodă este folosită pentru a activa psihologic procesul creativ. Esența metodei este de a folosi întrebări conducătoare pentru a duce la o soluție la problemă. Metoda poate fi folosită atât în munca individuala, și în timpul unei discuții colective despre o problemă, de exemplu, în timpul unei sesiuni de brainstorming.

Metoda Notepad de colaborare

Metoda vă permite să combinați prezentarea independentă a ideilor de către fiecare membru grup de lucru cu evaluarea lor colectivă și procesul de elaborare a unei soluții.

Fiecare secțiune primește un caiet în care notează în termeni generali esența problemei, precum și date care permit navigarea în ea. Pe parcursul unei luni, fiecare participant notează într-un caiet ideile care apar cu privire la problema luată în considerare, le evaluează și determină care dintre ele poate oferi cea mai bună soluție la problema. Totodată, sunt formulate cele mai adecvate domenii de cercetare. În plus, sunt înregistrate idei care nu au legătură cu această problemă, dar a căror dezvoltare poate fi utilă în găsirea unei soluții finale.

Metoda matricei de descoperire

Această metodă a devenit larg răspândită în Franța. Ca și în metoda morfologică de sinteză, scopul aici este de a explora sistematic toate opțiunile imaginabile care decurg din legile structurii (morfologiei) sistemului care se îmbunătățește, pentru a selecta și studia domeniul soluțiilor posibile.

Metoda matricelor de descoperire, de regulă, nu oferă soluții complete și servește la sistematizarea materialului disponibil și la determinarea punctelor de plecare pentru cercetări ulterioare. Combinațiile de caracteristici obținute prin această metodă oferă o oportunitate pentru asocieri fructuoase și formularea unor probleme care au trecut neobservate anterior.

Sinecticii

Aceasta este o metodă cuprinzătoare de stimulare a activității creative, folosind tehnicile și principiile atât ale Brain Attack, cât și metoda analogiilor și asocierilor.

Cuvântul „Synectics” în sine este un neologism care înseamnă unificarea elementelor eterogene.

Metoda se bazează pe găsirea soluției potrivite prin depășirea inerției psihologice, care constă în dorința de a rezolva problema în mod tradițional. Synectics vă permite să depășiți orice mod specific de gândire și extinde semnificativ gama de căutare a ideilor noi, prezentând neobișnuit cu familiarul.

Metoda sinecticii folosește pe scară largă analogia personală (empatia). O persoană se obișnuiește mental cu imaginea sistemului în cauză, încercând să se identifice cu el și să analizeze senzațiile care apar. Acest lucru ajută la sintetizarea noilor opțiuni de sistem.

Synectics a fost folosit cu succes pentru a rezolva probleme deosebit de complexe, precum și pentru a testa fezabilitatea diferitelor idei.

Metode utilizate în etapa de evaluare a alternativelor

După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să continuați să evaluați fiecare alternativă. Evaluarea deciziilor implică determinarea avantajelor, dezavantajelor și posibilelor consecințe ale fiecăreia.

Pentru a compara soluțiile, se folosesc următoarele metode:

• evaluare multicriterială;
• evaluarea de specialitate.

Aceste metode fac posibilă compararea alternativelor de decizie în funcție de criterii stabilite anterior (la etapa de formulare a criteriilor și restricțiilor). Pentru a determina posibilele consecințe ale adoptării fiecăreia dintre alternative, metodele sunt utilizate pe scară largă:

• prognoza de căutare;
• prognoza normativă.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile și conținutul metodelor enumerate.

Metode de evaluare multicriterială a alternativelor

La elaborarea deciziilor de management, este important să se evalueze corect situația actuală și soluțiile alternative pentru a alege cea mai eficientă soluție care să corespundă obiectivelor organizației.

Organizația, factorul de decizie, atunci când ia decizii, este ghidat de obiectivele pe care se străduiesc să le atingă. Fiecare scop trebuie sa aiba un criteriu corespunzator prin care sa poata fi evaluat gradul de realizare a scopului.

Deci, de exemplu, dacă scopul este de a asigura o calitate înaltă a produsului produs de întreprindere, atunci calitatea produsului poate acționa ca un criteriu integral și indicatori care caracterizează funcţionalitate produse (economice, ecologice, ergonomice, precum și indicatori de fiabilitate, siguranță etc.). Desigur, după ce am evaluat anterior valorile anumitor criterii pentru un obiect, putem evalua mai fiabil calitatea obiectului în ansamblu.

Uneori, singurul criteriu utilizat pentru evaluarea obiectului examinării se numește criteriu scalar, iar setul de criterii care caracterizează obiectul examinării se numește criteriu vectorial

Proprietăţi ale criteriilor de evaluare a alternativelor

Un set de criterii destinate aprecierii obiectului examinării trebuie să aibă o serie de proprietăți care să justifice utilizarea sa:

• completitudine - criteriile incluse în set trebuie să ofere o evaluare adecvată a obiectului examinării sau o evaluare a gradului de realizare a scopului cu care se confruntă decidentul, dacă setul de criterii este destinat acestui lucru. Cu alte cuvinte, setul de criterii ar trebui să conțină criterii care să caracterizeze toate aspectele principale ale evaluării. După ce au primit valorile evaluărilor expertului pentru fiecare dintre criteriile incluse în set, trebuie să putem evalua obiectul examinării;
• eficacitate (operabilitate) - criteriile trebuie să fie clar înțelese atât de experți, cât și de decident și să contribuie la dezvoltarea și adoptarea unor decizii eficiente, de ex. să caracterizeze principalele aspecte ale situației analizate și să fie disponibil pentru obținerea de aprecieri asupra acestora;
• descompunebilitate - este mai convenabil ca un expert sau un decident să lucreze cu un număr mic de criterii (după unii autori, nu ar trebui să existe mai mult de 7 criterii), prin urmare, dacă situația care se analizează este de așa natură încât trebuie evaluată folosind prea multe criterii, atunci este recomandabil să le descompuneți (descompuneți) în grupuri mai mici pentru confortul lucrului simultan cu ele;
• neredundanță - pentru a evita dublarea la evaluarea situației analizate, criteriile trebuie să fie neredundante. Se întâmplă ca redundanța să apară din luarea în considerare simultană atât a criteriilor care caracterizează rezultatele obținute, cât și a mijloacelor de realizare a acestora, sau luarea în considerare simultană atât a caracteristicilor de intrare cât și de ieșire ale sistemului; dimensiune minimă - în setul de criterii de evaluare a situației analizate este indicat să se includă doar acele criterii fără de care o astfel de evaluare este imposibilă. Acest principiu urmărește, de asemenea, să asigure că procedura de evaluare multicriterială nu este inutil de greoaie.

Metode de evaluare a experților

Pentru o gamă largă de probleme neformalizate (în sfere politice, ideologice, economice, sociale, militare și în alte sfere ale activității umane), procedurile de expertiză sunt cele mai eficiente și, în unele cazuri, pot fi singurele mijloace de rezolvare a acestora.

Metoda expertizei se bazează pe construirea de către un specialist (expert) cu înaltă calificare a unei proceduri raționale de analiză intuitiv-logică în combinație cu evaluarea cantitativă și prelucrarea rezultatelor.

Domeniul de aplicare al metodelor de evaluare a experților este foarte larg.

Problemele tipice rezolvate prin metodele de evaluare a experților sunt următoarele:

• alcătuirea unei liste de evenimente posibile în diverse domenii ale activităților organizației pe o anumită perioadă de timp;
• determinarea scopurilor și obiectivelor managementului, ordonându-le după gradul de importanță (clasare în arborele obiectivelor);
• identificarea soluțiilor alternative la problemă cu evaluarea preferințelor acestora;
• distribuirea alternativă a resurselor pentru a rezolva o problemă cu o evaluare a preferinței acestora etc.

Atunci când își îndeplinesc rolul în procesul de management, experții îndeplinesc două funcții principale:

• forma obiectelor de examinare (situații alternative, scopuri, soluții etc.);
• Ei măsoară caracteristicile obiectelor formate (probabilitatea ca un eveniment să se producă, coeficienții semnificației obiectivelor, preferințele soluțiilor etc.).

Metode utilizate în etapa de selecție, implementare a soluției și evaluare a rezultatului

După primirea evaluărilor pentru fiecare dintre alternative, managerul trebuie să selecteze una dintre alternative pentru implementarea ulterioară. Acest pas poate fi efectuat prin compararea estimărilor obţinute ale alternativelor cu sau fără utilizarea tehnologiei informatice. De regulă, se selectează alternativa care are cele mai mari scoruri conform criteriilor stabilite.

După alegerea finală a unei alternative, se ia o decizie de management și se aprobă prin activități organizatorice și administrative adecvate (întocmirea, semnarea ordinului, comunicarea acestuia către executanți).

După ce ordinul este comunicat executorilor, decizia este pusă în aplicare, i.e. implementarea de către executanți responsabili a tuturor activităților specificate în ordin. Toate etapele implementării deciziei sunt controlate de conducere, iar după implementarea deciziei, rezultatele sunt evaluate, rezultatele muncii efectuate sunt analizate și sunt elaborate recomandări pentru activitățile de management ulterioare. În etapa de evaluare și analiză a rezultatelor se pot utiliza următoarele metode de analiză a deciziilor de management:

• metoda de analiza a costurilor functionale;
• metoda substituțiilor de lanț;
• metoda de analiză cauză-efect etc.

Să aruncăm o privire mai atentă la metodele enumerate.

Metoda de analiză a costurilor funcționale

Este utilizat nu numai în domeniul tehnic, ci și în rezolvarea problemelor de management în formarea structurilor organizatorice, organizarea muncii personalului și creșterea eficienței funcționării departamentelor. Aceasta este o metodă universală de selectare a soluțiilor care vă permite să optimizați costurile îndeplinirii funcțiilor unui obiect fără a compromite calitatea acestora și, de asemenea, ajută la elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea în continuare a obiectului.

Esența principală a metodei se rezumă la a reprezenta un obiect ca un set de funcții (model funcțional) și a decide dacă toate funcțiile sunt cu adevărat necesare, care dintre ele pot fi combinate sau eliminate fără a compromite calitatea.

Metoda s-a dovedit bine în practica managerială de dezvoltare și luare a deciziilor: are o utilitate practică ridicată în domeniul construirii structurilor de management organizațional, inclusiv în analiza funcțiilor executanților (identificarea funcțiilor inutile, neutre, negative etc.) și alegerea calității optime potrivește îndeplinirea funcțiilor cu costurile de implementare a acestora

Metoda de substituție a lanțului

Metoda este folosită pentru a dezvolta și a lua decizii dacă problema este de natură strict funcțională. În acest caz, funcția trebuie exprimată fie sub forma unui produs, fie a unei separări parțiale a unor indicatori de alții, fie a unei sume.

Esența metodei este înlocuirea succesivă a valorilor planificate ale unuia dintre factori, cu condiția ca factorii rămași să rămână neschimbați. Gradul de influență a unui anumit factor asupra funcției este determinat prin scăderea secvențială a calculului i-lea din j-lea. Mai mult, în primul calcul toate valorile sunt planificate, iar în ultimul - efective.

Metoda de analiză cauzală

În munca sa, un manager întâlnește constant manifestări ale cauzelor și consecințelor ca elemente integrante ale procesului de apariție și dezvoltare a situațiilor problematice. Metoda analizei cauza-efect poate fi utila in rezolvarea unor astfel de situatii.

Dacă sunt detectate consecințe nedorite, managerul poate alege una dintre cele trei acțiuni:

• eliminați aceste consecințe;
• câștigați timp și eliminați consecințele mai târziu;
• adapta la noua situatie.

Dacă un manager consideră că situația trebuie corectată, atunci, în funcție de situație, poate reacționa astfel:

• motivul este clar, așa că întrebarea este doar să alegeți acțiunea corespunzătoare;
• motivul nu este clar, așa că trebuie să analizați problema înainte de a o rezolva;
• motivul este aparent clar, așa că trebuie să începem să luăm măsuri (încercare și eroare).

Principala dificultate în lucrul cu lanțuri cauză-efect este de a determina unde și când să se oprească.

Astfel, am examinat principalele grupuri de metode care pot fi utilizate în diferite stadii de dezvoltare și de luare a deciziilor de management. Să remarcăm din nou că multe dintre ele sunt de natură universală și pot fi aplicate în mai multe etape ale procesului decizional, în funcție de caracteristicile fiecărei situații specifice.

Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management se poate face folosind metode experte.

Deoarece procesul de optimizare este costisitor, este indicat să îl utilizați atunci când rezolvați probleme strategice și tactice. Problemele operaționale trebuie rezolvate folosind, de regulă, metode simple, euristice.

Numărul de metode specifice posibile este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Cele mai comune vor fi descrise mai jos.

Opinia juriului. Această metodă constă în combinarea și mediarea opiniilor experților din domeniile relevante. O variantă informală a acestei metode este brainstormingul, în care participanții încearcă mai întâi să genereze cât mai multe idei posibil. Numai după ce procesul de generare s-a oprit sunt evaluate unele idei. Acest lucru poate consuma mult timp, dar adesea produce rezultate utile, mai ales atunci când organizația are nevoie de multe idei și alternative noi.

Opinia agregată a marketerilor. Agenții de vânzări cu experiență sunt adesea excelenți în a prezice cererea viitoare. Aceștia sunt familiarizați cu consumatorii și pot lua în considerare acțiunile lor recente mai repede decât se poate construi un model cantitativ. În plus, un comerciant bun pe perioadă de timp „simte” deseori piața în esență mai precis decât modelele cantitative.

Modelul așteptărilor consumatorilor. Prognoza bazata pe rezultatele unui sondaj al clientilor organizatiei. Li se cere să-și evalueze propriile nevoi în viitor, precum și noile cerințe. Prin colectarea tuturor datelor obținute în acest mod și prin ajustări pentru supra- sau subestimare pe baza propriei experiențe, managerul este adesea capabil să prezică cu exactitate cererea agregată.

Metoda de evaluare a experților. Această metodă este o procedură care permite unui grup de experți să ajungă la un consens. Experții completează chestionare detaliate despre problema în cauză. Ei își notează și părerile despre ea. Fiecare expert primește apoi o compilație a răspunsurilor celorlalți experți și i se cere să-și reconsidere predicția și, dacă nu este de acord cu predicțiile celorlalți, i se cere să explice de ce este așa. Procedura se repetă de obicei de trei sau patru ori până când experții ajung la un consens.

Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului decizional al managementului

Pentru întreprinderile cu mai puțin de 100 de angajați, poate fi utilizată tehnologia orientată proactiv pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management.

După cum s-a spus mai devreme, compania Leader LLC activează pe piața comerțului cu ridicata și cu amănuntul și, ținând cont de misiunea organizației, și anume extinderea rețelei de vânzări, este necesar să se transfere toate funcțiile legate de luarea deciziilor privind dezvoltarea. a unui produs nou și promovarea acestuia în cadrul rețelei sale de vânzări către o altă divizie.

La dezvoltarea unui produs nou, o companie trebuie să dezvolte o tehnologie, în baza căreia trebuie să decidem cum să organizăm furnizarea produsului și vânzarea acestuia. Pentru a dezvolta tehnologia, folosim algoritmul de dezvoltare a tehnologiei pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management prezentat în Figura 2.

Orez. 2 - Algoritm pentru dezvoltarea tehnologiei pentru dezvoltarea și adoptarea SD

În primul rând, vom lua în considerare procesul de dezvoltare folosind tehnologia inițiativă-țintă pentru dezvoltare și luarea deciziilor de management. Această tehnologie se bazează pe emiterea de sarcini pentru elaborarea și luarea deciziilor de management, fără a preciza mijloacele și metodele de implementare a acestora.

Este conceput pentru un performer profesionist și cu inițiativă, fie că este un manager sau un anumit angajat. Tehnologia prevede dezvoltarea de către manager numai a scopului final al managementului și a sarcinilor însoțitoare, precum și a termenului de finalizare, fără a indica mecanismul de realizare a acestuia. Această tehnologie se caracterizează prin următoarele caracteristici:

· se dezvoltă o soluție de management pentru personalul unei companii de cel mult 100 de persoane, astfel încât eventualele eșecuri să nu aducă pierderi mari companiei;

· timpul de finalizare a sarcinii să nu depășească o lună de la data emiterii acesteia, tot pentru a evita pierderile;

· Disponibilitate nivel inalt profesionalismul personalului sau marea încredere în ei din partea managerului;

· producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

· prezența unor relații informale stabile în echipă pentru a accelera primirea asistenței în procesul de îndeplinire a unei sarcini.

Și astfel, conducerea companiei a decis să introducă un nou produs. Sarcini:

· lansarea unui nou brand într-un deja piata existenta;

· asigura prezentarea acestui produs in lanturile de magazine si lanturile de restaurante;

· crearea unei opinii pozitive despre un produs nou.

Folosind tehnologia inițiativă-țintă, conducerea companiei comunică acest obiectiv managerilor, respectiv, fără a spune cum ar trebui îndeplinită obiectivul-sarcina stabilit. Într-o astfel de situație, acțiunile managerului se reduc la dezvoltarea propriului proces de rezolvare a sarcinilor atribuite.

Să simulăm situația. Trebuie să începem să lucrăm cu un lanț mare de magazine. Pentru a face acest lucru, managerul dezvoltă independent un plan de acțiune și îl implementează. Să presupunem că avem două moduri:

1. Intră în negocieri directe cu conducerea acestei rețele, care este adesea destul de problematică. Și în timpul negocierilor, alegeți o opțiune de cooperare care să se potrivească ambelor părți.

2. Având contacte cu companii partenere prietenoase care au deja contracte existente cu lanțuri, să le oferim bere nouă, deoarece într-o astfel de situație ne pierdem o parte din venituri, din moment ce prețul la care vindem berea nu direct către magazin, ci prin intermediul distribuitor de mai jos, dar obținem prezența berii într-un lanț de magazine, care este scopul nostru final.

Am ales prima variantă și suntem pregătiți să intrăm în mod independent în negocieri cu conducerea lanțului de magazine. Pentru a face acest lucru, întocmim un preliminar Ofertă comercială, pregătim o descriere a produsului indicând proprietățile și caracteristicile unice ale acestuia și pregătim mostre.

Dacă procesul de negociere a avut succes, atunci, după îndeplinirea scopului, începem să ne ocupăm de problema monitorizării îndeplinirii obligațiilor părților. Folosind unele oportunități de comercializare, monitorizăm mișcarea produsului, afișarea acestuia și efectuăm cercetarea cererii consumatorilor. Pentru a îmbunătăți calitatea vânzărilor pe care le realizăm firme de publicitateși activități de promovare a produsului pe o piață de consum mai mare..Datorită abilităților sale profesionale, managerul modelează în mod independent situația și caută soluții.

Managerul este responsabil de punerea în aplicare a deciziei luate în această companie; el determină:

· termene limită și parametri pentru implementarea soluției; atunci când se utilizează tehnologia țintită în mod proactiv, acest timp este limitat la o lună;

· resursele prin care va fi implementat proiectul;

· rezultatul deciziei trebuie să respecte pe deplin obiectivele stabilite de conducere.

Furnizarea de soluții alternative de management

Una dintre condițiile pentru creșterea calității și eficienței deciziilor de management este asigurarea unor decizii cu mai multe variante, adică să fie elaborate cel puțin trei opțiuni organizatorice și tehnice pentru îndeplinirea aceleiași funcții pentru atingerea scopului. (de exemplu, două foi de metal pot fi conectate folosind următoarele metode tehnologice: sudare, lipire, lipire, nituri, șuruburi etc. Sarcina specialistului este să selecteze o legătură care să îndeplinească funcțiile necesare eficient și în același timp cu minim costurile pentru dezvoltarea problemei, fabricarea și funcționarea structurii).

Deciziile alternative de management ar trebui prezentate într-o formă comparabilă pe baza următorilor factori:

1) Factorul timp (timpul pentru implementarea proiectelor sau pentru a face investiții).

2) Factorul de calitate al obiectului.

3) Factorul de scară (volum) de producție a obiectului.

4) Nivelul de dezvoltare al unității în producție.

5) Metoda de obținere a informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

6) Condiții de funcționare (utilizare) a obiectului.

7) Factorul de inflație.

8) Factorul de risc și incertitudine.

Comparabilitatea opțiunilor alternative pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, atunci când se justifică măsuri tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea anumitor indicatori ai subsistemului țintă al sistemului de management. (indicatori ai calității și intensității resurselor produselor, nivelul organizațional și tehnic al producției, nivelul de dezvoltare socială a echipei, problemele de mediu), precum și dezvoltarea subsistemelor de suport, gestionate sau control, îmbunătățirea conexiunilor cu Mediul extern sisteme.

Sarcina decidentului este de a îndeplini analiză cuprinzătoare situatii specifice pentru a asigura comparabilitatea pe numarul maxim de factori. Cu cât sunt mai puțini factori luați în considerare, cu atât prognoza eficienței investiției este mai puțin exactă.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității deciziilor alternative de management:

1) Numărul de opțiuni alternative trebuie să fie de cel puțin trei.

2) Cea mai recentă opțiune de soluție ar trebui acceptată ca soluție de bază. Opțiunile alternative rămase sunt reduse la cea de bază folosind factori de corecție.

3) Formarea opțiunilor alternative ar trebui efectuată în condițiile asigurării calității și eficienței ridicate a deciziilor de management.

4) Tehnicile de codificare și software-ul de aplicație sunt recomandate pentru a reduce timpul, a îmbunătăți calitatea soluției și a reduce costurile.

Abordările și principiile științifice trebuie aplicate analizei, la fel ca și alte funcții de management. Principiile specifice de analiză includ următoarele:

1) Principiul unității analizei și sintezei presupune descompunerea în părți componente ale fenomenelor și obiectelor complexe analizate pentru a studia în profunzime proprietățile acestora și ulterior a le considera ca un întreg în interconexiune și interdependență;

2) Principiul identificării verigii conducătoare (clasificarea factorilor) presupune stabilirea de obiective şi stabilirea modalităţilor de atingere a acestui scop. În acest caz, legătura principală (conducătoare) este întotdeauna identificată, folosind metode de analiză factorială și structurare a problemei;

3) Principiul asigurării comparabilității opțiunilor de analiză în ceea ce privește volumul, calitatea, calendarul, metodele de obținere a informațiilor și condițiile de utilizare a obiectelor de analiză și alte condiții;

4) Principiul eficienței și oportunității analizei vizează reducerea timpului necesar pentru finalizarea lucrărilor prin implementarea principiilor organizării raționale a proceselor parțiale (proporționalitate, paralelism, dreptate, continuitate, ritm etc.), codificare și automatizare suport informativ, îmbunătățirea calității informațiilor și a metodelor de analiză;

5) Principiul certitudinii cantitative presupune exprimarea cantitativă:

a) parametrii și condițiile pentru asigurarea comparabilității și optimizării opțiunilor alternative de decizie de management;

b) conexiuni între componentele sistemului de management;

c) gradul de incertitudine și risc la luarea unei decizii.

Clasificarea metodelor și tehnicilor de analiză și domeniul de aplicare a acestora