Cea mai importantă sarcină a modelării și prognozării măsurilor pentru creșterea motivației personalului este de a determina tiparele acestora și de a stabili direcția de dezvoltare a acestora.

Până acum, s-a dezvoltat o idee foarte clară despre esența conceptului de „eficiență” și despre metodele de măsurare a acestui indicator în știința economică. Se știe că în vedere generala Eficacitatea (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub formă de resurse care au determinat acest rezultat (R), adică. se calculează folosind o formulă foarte simplă:

• 1) calitatea bunurilor și serviciilor, creșterea competitivității acestora;
• 2) stăpânirea producţiei de noi bunuri;
• 3) aprofundarea specializării și cooperării producției cu luarea în considerare a avantajelor teritoriale ale companiei;
• 4) depășirea ineficienței prin îmbunătățirea abilităților manageriale și utilizarea motivației eficiente pentru a stimula creșterea productivității muncii în cadrul companiei;
• 5) dezvoltarea de noi tehnologii care să permită minimizarea costurilor pentru un anumit volum de producție.

Astfel, eficiența ține cont nu numai de rezultatul unei activități (prevăzut, planificat, realizat), determină raportul dintre rezultat și costurile care determină acest rezultat, ci ia în considerare și condițiile în care a fost realizat. Eficiența, la baza ei, este evaluare comparativă rezultatul activității, reflectând nu numai capacitatea acesteia de a asigura creșterea economică, ci și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Să calculăm principalii indicatori tehnici și economici pentru măsurile de mai sus.

După cum am menționat mai sus pentru formare cultură corporatistă Compania Natalie-Tours trebuie să îmbunătățească calificările angajaților, să efectueze certificări și să stimuleze forța de muncă.

Activitatea 1. Certificarea și evaluarea angajaților agențiilor de turism.

masa 2

Indicatori tehnici și economici ai eficacității activităților de certificare

	Numele indicatorului			După implementarea activităților	Schimbări
Abs. măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
		mii de ruble/persoană

• 1. Folosind o serie de surse literare, se poate presupune că volumul veniturilor din vânzarea serviciilor poate crește în intervalul de la 3 la 10%. Prin urmare, în acest caz, se presupune o creștere de 5,0%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de evaluare și certificare a personalului, vor fi:
• 54987,44 + 2749,4 = 57736,4 mii de ruble.

costuri variabile planificate = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 mii ruble;

costul desfășurării evenimentului este de 2,74 mii de ruble.

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că certificarea și evaluarea personalului din agenția de turism „Natalie-Tours” nu va implica modificări ale costului de bază. active de producție, precum și numărul de angajați.

• 57736,4 *20,5 / 100% = 11835,96 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11.835,96 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 3.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,0% și a creșterii costurilor cu 4,54%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 5,99%, rentabilitatea producției - cu 0,27%, rentabilitatea vânzărilor - cu 0,2. %.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 4,76% și a productivității capitalului cu 4,77%.

Fondul de salarii va crește cu 4,72% și, în consecință, salariul mediu - cu 4,71%.

Astfel, prezența unei dinamici pozitive a acestor valori arată că implementarea activităților de certificare și evaluare a personalului din agentie de turism„Natalie-Tours” va fi rentabil.

Activitatea 2. Program de formare si dezvoltare profesionala a personalului.

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

• 1. În acest caz, se presupune o creștere de 5,5%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de pregătire a personalului, vor fi:
• 54987,44 + 3024,3 = 58011,7 mii de ruble.

Tabelul 3

Indicatori tehnico-economici ai eficacității activităților de formare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013		Schimbări
Abs. măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

2. Structura costurilor înainte de eveniment: cost integralîn 2013 sa ridicat la 46.660,45 mii de ruble, inclusiv costuri fixe de 37.328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pentru 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că implementarea unui program de formare și formare avansată a personalului la compania Riviera nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011,7 * 20,5 / 100% = 11892,4 mii de ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11892,4 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din tabelul 4.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,5% și a creșterii costurilor cu 4,66%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 8,22%, rentabilitatea producției - cu 0,69%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,5%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,21% și a productivității capitalului cu 5,22%.

Fondul de salarii va crește cu 5,17%, respectiv, salariul mediu va crește și el cu 5,17%.

Astfel, prezența dinamicii pozitive a acestor valori arată că implementarea program cuprinzător instruirea și pregătirea avansată a personalului din compania de turism Riviera LLC va fi rentabilă.

Acţiunea 3. Crearea unui sistem de motivare şi stimulare a muncii personalului.

Tabelul 4

Indicatori tehnici și economici ai eficacității măsurilor de creare a unui sistem de motivare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

• 1. În acest caz, se presupune o creștere de 6%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de creare a unui sistem de motivare și stimulente pentru personal, vor fi:
• 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 mii ruble.
• 2. Structura costurilor înainte de eveniment: costul total în 2013 a fost de 46.660,45 mii de ruble, inclusiv costuri fixe de 37.328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pentru 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 mii ruble.

Este necesar să se țină seama de faptul că implementarea unui program cuprinzător de creare a unui sistem de motivare a personalului în agenția de turism Natali-Tours nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11948,8 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 5.

Calculele arată că datorită creșterii veniturilor cu 6% și creșterii costurilor cu 4,77%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 10,36%, rentabilitatea producției - cu 1,11%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,8%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,66% și a productivității capitalului cu 5,63%. Fondul de salarii va crește cu 5,62%, respectiv, salariul mediu va crește și cu 5,62%.

Astfel, prezența dinamicii pozitive în aceste valori arată că implementarea metodologiei de remunerare, beneficii sociale și evenimente sociale pentru personalul companiei Natalie-Tours va fi rentabilă.

Rezumând eficiența economică generală a proiectului de măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în cadrul companiei Natalie-Tours, vom determina principalii indicatori de performanță tehnico-economică. agentie turistica după implementarea măsurilor propuse.

Tabelul 5

Indicatori tehnici și economici ai eficacității proiectului pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative în compania Natalie-Tours

Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	Evenimentul 1	Evenimentul 2	Evenimentul 3	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. măsură, +/-	rel. unitate, %
Venituri (fără TVA)
Pretul
Costul mijloacelor fixe
Numar de angajati
Fondul de salarii
Profit bilanţier (p.1 - p.2)
Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
Rentabilitatea vânzărilor (p.6/c.1)x100%
Productivitatea muncii (p.1/p.4)	frec./persoană
Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)	frec./frec.
Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Datorită implementării proiectului de activități care vizează implementarea strategiei de formare a culturii corporative prin stimularea muncii personalului, certificarea și pregătirea avansată a angajaților, compania de turism „Natalie-Tours”, veniturile agenției de turism vor crește cu 14,16. %, iar costul va crește cu 12,77%, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a profitului contabil cu 21,2%. Productivitatea capitalului va crește cu 14,19%.

În consecință, o creștere destul de semnificativă a profitului bilanțului, dar în același timp o creștere a costurilor, va duce la o creștere a profitabilității producției cu 2,07%, precum și a profitabilității vânzărilor cu 1,5%.

Productivitatea muncii va crește foarte semnificativ - cu 14,16%, ceea ce confirmă eficacitatea măsurilor propuse în agenția de turism.

Fondul de salarii va crește cu 14,07%, ceea ce va presupune o creștere salariile cu 14,06%, ca urmare a creșterii veniturilor.

Astfel, putem concluziona că proiectul de măsuri propus pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative, constând în îmbunătățirea calificărilor angajaților, precum și în stimularea muncii personalului, al companiei Natalie-Tours este justificat din punct de vedere economic.

Măsurile propuse pentru formarea culturii corporative a companiei Natali-Tours sunt de natură cuprinzătoare, ceea ce va face posibilă utilizarea cât mai eficientă a resurselor financiare și financiare disponibile. resurse umaneși formă abordare rationala la conducerea personalului agenţiilor de turism.

Cel mai mare efect economic din implementarea măsurilor propuse vine din dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulare a muncii pentru angajații companiei de turism Natali Tours.

O organizație bună se străduiește să folosească cât mai eficient potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru performanța maximă a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului acestora.

Pentru ca oamenii să dorească să-și dea toată puterea și cunoștințele în beneficiul întreprinderii lor natale, este necesară o atmosferă internă specială, ideea generala companiilor.

Și această idee este întruchipată în cultura corporativă. Nu poate fi nici introdus, nici preluat; trebuie format prin promovarea, motivarea si stimularea angajatilor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

• Introducere
• 1 . Conceptul și esența stilului de conducere și a culturii organizaționale
• 1.3 Experiență străină în evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
• 2 . Analiza stilurilor de management ale managerilor la OJSC „8 martie”
• 2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC „8 martie”
• 2.2 Evaluarea stilurilor de conducere
• 2.3 Evaluarea culturii organizaționale
• 3 . Direcții principale pentru îmbunătățirea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
• 3.1 Măsuri de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
• 3.2 Calculul eficacității măsurilor de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
• Concluzie
• Lista surselor utilizate
• INTRODUCERE
• În conformitate cu Programul de dezvoltare socio-economică al Republicii Belarus pentru 2011-2015, principalele obiective ale politicii de stat în sfera socială și a muncii au fost identificate cu scopul de a crește eficiența utilizării personalului și a competitivității forței de muncă. pe piata muncii.
• Scopul principal nu este doar de a oferi cetățenilor Republicii Belarus locuri de muncă, ci de a oferi posibilitatea de a-și folosi experiența, calificările și abilitățile cât mai eficient posibil, de a-și deschide propria afacere și de a garanta o remunerație decentă pentru o muncă decentă.
• Ca urmare a intrării în vigoare a Directivei nr. 4, statul ia un set de măsuri care ar putea crește semnificativ rolul antreprenoriatului, crește într-adevăr contribuția acestuia la formarea ratelor de creștere economică, asigurând Eficiență ridicată funcționarea economiei belaruse bazată pe utilizarea maximă a inițiativei private.
• Această teză este dedicată unui subiect care este relevant pentru organizațiile moderne - cultura organizațională și stilurile de conducere. Problema culturii organizaționale în organizații este relevantă astăzi și relevanța sa va crește pe măsură ce organizațiile din Belarus avansează pe piața globală.
• Fiecare organizație este o entitate socioculturală unică. Ea „trăiește” conform propriilor legi interne, care nu se repetă nicăieri. În fiecare organizație se formează un anumit mod de a gândi și anumite moduri de comportament ale angajaților. Cultura organizațională este un set specific care este format din norme, valori, convingeri, mituri, ritualuri, sancțiuni, așteptări, obiceiuri, care sunt un factor determinant în comportamentul angajaților și un factor distinctiv de alte organizații.
• Formarea culturii organizaționale, poate chiar inconștient, este determinată de lider. Personalitatea liderului, valorile sale, modurile de comportament, stilul de conducere, toate acestea afectează direct ce fel de cultură organizațională se formează în organizație.
• În literatura de specialitate privind problemele de management și cultura organizațională, se găsește rar luarea în considerare a problemei influenței stilurilor de conducere asupra formării culturii organizaționale a unei organizații.
• O organizație funcționează și se dezvoltă ca un organism complex. Expusă constant influenței mediului extern și adaptându-se la schimbări, o organizație modernă trebuie să aibă capacitatea de a forma și acumula potențial care poate oferi nu numai un răspuns oportun și adecvat la influențele mediului, ci și să facă posibilă schimbarea activă a realității înconjurătoare. , gestionează eficient funcționarea și dezvoltarea a numeroase elemente și subsisteme ale organizației. Acest potențial „vital” al activităților organizației este asigurat de cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ele, ce principii și metode de realizare a muncii sunt utilizate în activitățile organizației. Aceasta nu numai că determină diferențele dintre organizații, dar determină și succesul funcționării și supraviețuirea acesteia în competiție. În orice organizație există un dialog între oamenii care sunt purtători ai culturii organizaționale, pe de o parte, și cultura, care influențează comportamentul uman, pe de altă parte.
• Pentru a extinde subiectul teza Se cere, printre altele, formarea sistemelor de valori ale individului, organizației, relațiilor etc. Vorbim despre norme, reguli sau standarde privind comportamentul organizațional. Orice comportament trebuie evaluat sau autoevaluat conform celor mai progresiste standarde social. Acesta este un domeniu de aplicare destul de mare atât pentru teoreticieni, cât și pentru practicieni. Relevanța studierii și aplicării unor astfel de norme, reguli și standarde este de netăgăduit.

Stilul de leadership este unul dintre conceptele principale din psihologia managerială. Se referă la o metodă sau un sistem de moduri prin care un manager își influențează subalternii pentru a-și îndeplini cu succes funcțiile și munca de succes organizatii.

ÎN conditii moderne economie de piata, in conditii de concurenta mare intre producatori si cererea de produse de calitate, s-au schimbat si functiile managerilor. Astfel, aceștia sunt supuși unei serii de cerințe, care includ asigurarea unei productivități ridicate, monitorizarea calității performanței îndatoririlor lor de către angajați etc. În acest sens, este nevoie de îmbunătățirea stilurilor de conducere, folosindu-se de care s-ar putea îndeplini. cerintele. Aceasta explică relevanța lucrării.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață bazate pe metode economice. Pe baza acestui fapt, devine necesară o abordare fundamental nouă a priorităților. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara acesteia - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința lucrătorului către consumator, și nu către director; a profita, nu a risipi; la iniţiativă şi nu la execuţia necugetată. Trebuie să ne îndreptăm către norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita moralitatea.

Conceptul modern de dezvoltare a producției este că productivitatea maximă, calitatea și competitivitatea pot fi atinse numai cu participarea fiecărui angajat la îmbunătățire. proces de producție inițial la locul lor de muncă, iar mai târziu în organizație în ansamblu. Implicarea personalului în procesul de îmbunătățire a producției creează un mediu creativ și este un puternic motivator al personalului de a lucra, ceea ce permite fiecărui angajat să profite la maximum de experiența și abilitățile sale creative.

O organizație este un sistem sociotehnic în care oamenii lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Funcționarea oricărei organizații necesită conștientizarea de către toți angajații (și nu doar managementul) a obiectivelor și valorilor organizației și participarea acestora la dezvoltarea politicilor organizației.

O economie eficientă înseamnă, în primul rând, un management eficient. În cele din urmă, managementul este în primul rând managementul resurselor umane.

Managementul personalului ocupă un loc central în managementul angajaților, deoarece activitățile zilnice de management ale managerilor sunt cele care asigură realizarea obiectivelor principale ale organizației.

Managerul îndeplinește cea mai importantă funcție de management - conducerea. Rezultatul muncii unui manager este o decizie, adică. un tip specific de informaţie care ghidează funcţionarea şi dezvoltarea colectiv de muncă. Munca unui manager este asociată cu dezvoltarea și transmiterea informațiilor.

În ţările cu dezvoltate economie de piata Studiul disciplinei „Managementul resurselor umane” a devenit de mult timp nu numai cea mai importantă componentă a formării managerilor la toate nivelurile, ci și o componentă integrantă a învățământului superior în ansamblu.

În prezent, mulți șefi de organizații interne diferite forme proprietatea subestimează importanța metodelor de management al personalului inerente managementului modern și utilizate activ în străinătate pentru un management eficient și creșterea productivității muncii. În prezent, în multe organizații, managerii reduc impactul angajaților la doar două metode: metode administrative de influență și stimulente economice.

Astăzi se poate susține că subestimarea de către management, atât la nivel macro, cât și la nivel micro, a metodelor moderne eficiente de gestionare a muncii productive devine unul dintre principalele obstacole și veriga cea mai slabă în gestionarea dezvoltării economice.

Scopul tezei este de a îmbunătăți metodele de evaluare a stilurilor de conducere și a culturii organizaționale într-o organizație.

În conformitate cu obiectivele, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

Au fost studiate conceptul și esența stilului de conducere, influența stilului asupra culturii organizaționale;

Conceptul și esența culturii organizaționale au fost studiate;

Dezvăluit Experiență străină evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale;

Au fost evaluate stilurile de conducere;

A fost efectuată o evaluare a culturii organizaționale;

S-a făcut o evaluare a influenței stilurilor de conducere asupra eficienței managementului organizațional;

Sunt propuse măsuri pentru îmbunătățirea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale.

Subiectul studiului este cultura organizațională și șeful organizației. Obiectul studiului este OJSC „8 martie”.

La redactarea tezei s-au folosit următoarele metode: sinteză și analiză, metodă de descriere, comparație, metode cronologice, statistice și analitice.

Baza metodologică pentru studiul acestei teze au fost lucrările unor autori precum: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugaciov, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro și alții La redactarea tezei au fost folosite următoarele medii periodice: „Managementul personalului”, „Bani și credit”, „ managementul resurselor umane„, „Probleme ale teoriei și practicii managementului”.

Structura tezei cuprinde: introducere, 3 capitole, concluzie, bibliografie.

Lucrarea este finalizată pe 72 de pagini de text tipărit, inclusiv 17 tabele, 15 figuri, lista surselor utilizate include 54 de titluri.

1. CONCEPTUL ȘI ESENȚA STILULUI DE LEADERSHIP ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul și esența stilului de conducere

Problema găsirii unui management eficient al unei entități economice este strâns legată de personalitatea managerului, cu trăsăturile sale inerente și natura relațiilor, precum și cu sistemul de opinii teoretice în combinație cu aptitudinile și abilitățile activităților de management, manifestate. în comportamentul lui. Semnificația aspectului luat în considerare pentru funcționare sistem economic atât de mare încât este subiectul de studiu al diferitelor discipline științifice și practice: sociologie, psihologie, Psihologie sociala, filosofia socială, teoria managementului, teoria organizației, managementul etc. Mai mult, fiecare dintre ele, caracterizând personalitatea liderului și rolul acestuia în dezvoltarea organizației, utilizează categorii precum „metoda de management”, „stil de comportament”, „stil de management”, „stil de management”, „stil de conducere”, considerându-le identice. Diferența de interpretare a acestor concepte depinde de tema și aspectul cercetării unui anumit autor.

Stilul de leadership în contextul managementului este modul în care un lider se comportă în mod obișnuit față de subalterni pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită pentru a însemna „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager.

Stil de conducere- un tip tipic de comportament al unui lider în relaţiile cu subordonaţii în procesul de realizare a unui scop stabilit.

Cea mai timpurie abordare pentru evaluarea stilului de management a fost o abordare bazată pe personalitate. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria omului mare, cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale pe care toți le au în comun (inteligență, cunoștințe, aspect impresionant, onestitate, bun simț, inițiativă, Educatia economicași un grad ridicat de încredere în sine). Prin urmare, dacă poți identifica aceste calități în tine, atunci poate că dezvoltarea lor îți va permite să devii un lider bun în viitor.

Ulterior, a apărut o altă abordare, comportamentală, care a creat baza unei definiții mai precise: stilul de management este un sistem relativ stabil de moduri, metode și forme de activitate practică a unui manager, modul obișnuit de comportament al unui manager în raport cu subalternii. , care vizează influenţarea şi încurajarea acestora în atingerea scopurilor organizaţiei . Gradul în care un lider își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider. Dar această abordare s-a dovedit a fi incompletă. Cercetările ulterioare au arătat că factorii situaționali joacă un rol semnificativ în eficacitatea conducerii, care, de exemplu, includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influența mediului și informațiile disponibile pentru liderul. În practică, aceasta înseamnă că un lider trebuie să conducă diferit în diferite situații.

Astfel, reprezentanții scoala comportamentala a dezvoltat o abordare pentru identificarea factorilor semnificativi de leadership eficient: o abordare din pozitia de:

- calitati personale;

- caracteristici ale comportamentului uman într-o organizație;

- situație specifică.

Conform abordării comportamentale a conducerii, în modul și metoda de tratare a subordonaților, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.

Stilul de conducere autoritar. Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, presupunând că acesta este același nivel la care aceștia operează.

S-a constatat că conducerea autocratică a oferit o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Douglas McGregor a dezvoltat o teorie a conducerii, identificând două tipuri de lideri „X”, „Y”. Conform teoriei X:

– Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

– Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

„Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

– Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Un lider de acest tip, care deține o putere suficientă, își impune voința interpreților, ia și anulează singur deciziile, nu le oferă subordonaților săi posibilitatea de a lua inițiativa, este categoric și adesea dur cu oamenii. Întotdeauna comandă, gestionează, instruiește, dar nu cere niciodată. Conținutul principal al activităților sale de conducere constă în ordine și comenzi. Tot ceea ce este nou este perceput cu prudență de un astfel de lider sau nu este perceput deloc; în munca managerială, el folosește practic aceleași metode. Astfel, toată puterea este concentrată în mâinile unui astfel de lider, numit autocrat. Chiar și plasarea angajaților în timpul întâlnirii are ca scop monitorizarea constantă a activităților acestora. Acest lucru creează un mediu tensionat; în acest caz, subordonații încearcă în mod conștient sau intuitiv să evite contactul strâns cu un astfel de lider.

Conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, o agresivitate mai mare atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, o anxietate mai mare reprimată și, în același timp, un comportament mai dependent și supus. În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce cantitatea de muncă, calitatea muncii scade, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluzia că conducerea autocratică a produs o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică.

Stilul de conducere democratic. McGregor a numit ideea unui lider democratic teoria „Y” a conducerii; conținutul său se rezumă la următoarele poziții:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt implicați în scopuri organizatorice, vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

Din cauza acestor presupuneri, liderul democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Un lider care folosește un stil predominant democratic se străduiește să rezolve problemele în mod colectiv, să informeze subordonații despre starea lucrurilor și să răspundă corect la critici. În comunicarea cu subalternii este politicos și prietenos, este în contact constant, parte functii de management delegate altor specialisti, se increde in subordonati. Solicitant, dar corect. În pregătire pentru implementare decizii de management participă membrii echipei. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. Manager democrat în timpul întâlniri de afaceri situat de obicei la mijlocul grupelor. Acest lucru creează o atmosferă relaxată atunci când discutăm problemele dezvoltării organizației.

Stilul de conducere liberal. Un lider cu un stil de conducere liberal practic nu se amestecă în activitățile echipei, iar angajaților li se oferă independență deplină și oportunitatea de creativitate individuală și colectivă. Un astfel de lider este de obicei politicos cu subalternii săi și este gata să anuleze o decizie pe care a luat-o anterior, mai ales dacă aceasta îi amenință popularitatea (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 - Stiluri de conducere

Stil	Democratic	Liberal
Natura stilului	Concentrarea întregii puteri și responsabilități în mâinile liderului Stabilirea obiectivelor personale și alegerea mijloacelor pentru a le atinge Fluxurile de comunicare sunt predominant	Delegarea de competențe cu păstrarea pozițiilor cheie de către lider Luarea deciziilor este împărțită în niveluri bazate pe participare Comunicările se desfășoară activ în două direcții	Abdicarea liderului de responsabilitate și abdicarea în favoarea grupului sau organizației Oferirea grupului de capacitatea de a se autogestiona în modul dorit de grup Comunicațiile sunt construite în principal pe orizontală
Puncte forte	Atenție la urgență și ordine, predictibilitatea rezultatelor	Consolidarea angajamentului personal față de performanța muncii prin participarea la management	Vă permite să începeți o afacere așa cum o vedeți, fără intervenția unui lider
Părțile slabe	Inițiativa individuală este inhibată	Este nevoie de mult timp pentru a lua decizii	Grupul poate pierde direcția și încetini fără intervenția liderului

Sursă: .

Oamenii de știință germani au studiat și influența stilurilor de management asupra eficacității grupurilor pe o perioadă lungă de timp. S-a constatat că productivitatea muncii a crescut constant în echipa în care a predominat stilul de conducere democratic, în timp ce eficiența a scăzut în echipa cu stilul liberal și autoritar.

Compararea grupurilor cu productivitate ridicată și scăzută a muncii în diverse organizatii se poate spune că stilul de conducere explică diferența de performanță. S-a dovedit că stilul de management centrat pe oameni, datorită naturii situației, adesea nu a contribuit la creșterea productivității și nu a fost întotdeauna comportamentul optim de conducere. Similar teoriei X și continuului Y a lui McGregor, liderii de echipă cu performanțe înalte și slabe au fost clasificați de-a lungul unui continuum care variază de la o extremă concentrată pe muncă (Teoria X) la cealaltă extremă concentrată pe oameni (Teoria Y).

Poza 1.1 - Compararea eficacității diferitelor stiluri de managementVleniya

Sursă:

Un lider orientat pe job, cunoscut și ca lider orientat pe sarcini, este preocupat în primul rând de proiectarea sarcinilor și dezvoltarea sistemului de recompensă pentru a îmbunătăți performanța postului. Exemplul clasic de lider concentrat pe muncă este Frederick W. Taylor. Taylor a modelat obiectivul pe principii de eficiență tehnică și a recompensat lucrătorii care au depășit o cotă calculată cu atenție pe baza măsurătorilor potențialului de producție.

În schimb, preocuparea principală a liderului centrat pe oameni sunt oamenii. Se concentrează pe creșterea productivității prin îmbunătățirea relațiilor umane: punând accent pe asistența reciprocă, permițând lucrătorilor să participe cât mai mult posibil la luarea deciziilor, evitând microgestionarea și stabilirea unui nivel inalt productivitatea muncii. El ia în considerare în mod activ nevoile subordonaților săi, îi ajută să rezolve problemele și le încurajează creșterea profesională.

Pe baza cercetărilor sale, Likert a concluzionat că stilul de conducere ar fi invariabil fie orientat spre muncă, fie orientat către oameni. Nu am întâlnit un singur lider care să demonstreze ambele calități într-o măsură semnificativă și în același timp. Rezultatele au arătat, de asemenea, că un stil de conducere centrat pe oameni a contribuit la îmbunătățirea performanței la locul de muncă în aproape toate cazurile.

Ca o continuare a cercetării sale, Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere (Tabelul 1.2). Ulterior s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în formă pură"este rar.

Tabelul 1.2 - Sisteme de stil de conducere

Stil de conducere	Caracteristicile stilului
	Liderii îi motivează pe oameni cu amenințarea pedepsei, folosind recompense și iau singuri decizii.
	Managerii au încredere în ei înșiși și au încredere în subalternii lor, aplică elementele de bază ale motivației și încurajării. Folosește ideile subordonaților.
Consultativ-democratic	Managerii oferă o anumită încredere subordonaților, își folosesc ideile și punctele de vedere și se consultă cu subordonații în procesul de luare a deciziilor de management.
Participativ	Managerii arată încredere deplină în subordonați, le ascultă opiniile, îi implică în toate tipurile de activități și îi tratează pe subordonați ca pe egali.

Sursă: .

Liderii aparținând sistemului 1 (exploatativ-autoritar) au caracteristicile unui autocrat.

Sistemul 2 se numește binevoitor-autoritar. Acești manageri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar permit participarea subordonaților, deși limitată, la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă.

Liderii sistemului 3, numit consultativ, manifestă încredere semnificativă, dar nu completă, în subordonați. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între manageri și subordonați. Deciziile importante sunt luate la vârf, dar multe decizii specifice sunt luate de subordonați.

Sistemul 4 implică decizii de grup și participarea angajaților la luarea deciziilor. Potrivit Likert, este cel mai eficient. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre manager și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă. Luarea deciziilor este extrem de descentralizată. Comunicarea este bidirecțională și netradițională. De asemenea, sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii Sistemului 1, care sunt orientați spre muncă.

Studiile Likert au arătat că cel mai mult lideri eficienti nivelul inferior a acordat atenție, în primul rând, aspecte umane problemele cu care se confruntă subordonații lor și au creat relații bazate pe asistență reciprocă. Au împărțit atent subordonații în grupuri de producție și le-au atribuit sarcini complexe. Au folosit conducerea de grup în locul discuțiilor tradiționale unu-la-unu cu subalternii.

Există mai multe diferențe de abordare pentru a determina modalitatea optimă de a obține eficacitatea organizațională.

Abordare autocratică. Pe lângă propunerile Teoriei X, susținătorii metodei autocratice și orientate spre muncă susțin că: Un stil de conducere autocratic, în special autocrația binevoitoare, este mai eficient deoarece întărește autoritatea unică asupra subordonaților, încurajându-i să atingă obiectivele organizaționale.

Concentrarea pe muncă oferă productivitate maximă, deoarece un manager poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, în timp ce este neputincios să schimbe natura umană.

Un lider autoritar consideră că următoarea relație dintre stilul de conducere și performanță este adevărată în toate cazurile.

Abordarea relațiilor umane. Pe lângă propunerile Teoriei L, susținătorii unui stil de conducere democratic, orientat spre oameni consideră că: Dacă nu este abordată prompt, puterea executivului poate crește într-o asemenea măsură încât subminează influența liderului și creează probleme suplimentare în organizație.

O abordare centrată pe oameni asigură productivitate maximă, deoarece oamenii care fac munca sunt mai capabili să o restructureze pentru a fi mai eficiente. Eficiența impusă artificial de experții de sus întâlnește adesea o astfel de rezistență încât beneficiile sale sunt anulate. În plus, un stil de conducere orientat către oameni crește satisfacția angajaților.

Astfel, stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în relațiile cu subalternii în procesul de realizare a unui scop. Conform abordării comportamentale a conducerii, în modul și metoda de tratare a subordonaților, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.

1.2 Conceptul și esența culturii organizaționale

În literatura modernă există destul de multe definiții ale culturii organizaționale. La fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și de management, cultura organizațională nu are o singură interpretare corectă. Fiecare dintre autori se străduiește să dea propria definiție a acestui concept. Există atât interpretări foarte înguste, cât și foarte largi ale ceea ce constituie cultura unei organizații.

Majoritatea autorilor sunt de acord că cultura unei organizații este o compoziție complexă de ipoteze importante (adesea greu de formulat), acceptate nedovedit și împărtășite de membrii unui grup sau organizație. Cultura organizațională este adesea interpretată ca fiind acceptată în majoritatea cazurilor filosofia organizației și ideologia managementului, orientări valorice, credințe, așteptări, raCureglementari si norme, relațiile și interacțiunile care stau la baza atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. Cultura organizațională se manifestă în relațiile dintre oamenii dintr-o organizație. Prin urmare, diferiți oameni sau diferite părți ale unei organizații tind să-și descrie cultura în termeni similari.

În ciuda diversității evidente a definițiilor și interpretărilor culturii organizaționale, acestea au puncte comune. Astfel, în majoritatea definițiilor, autorii se referă la modele de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor. Aceste ipoteze sunt adesea asociate cu o viziune asupra mediului care înconjoară individul (grup, organizație, societate, lume) și cu variabilele care îl reglementează (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile etc.). Este adesea dificil să articulezi această viziune în raport cu o organizație.

Folosind ceea ce este comun multor definiții, se propune înțelegerea culturii organizaționale după cum urmează. Cultura organizationala- acesta este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intra-organizațional.

Întrebarea în ce măsură cultura organizațională influențează succesul unei organizații rămâne încă deschisă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și performanța organizațională depinde în mare măsură de conținutul valorilor care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.

Structura culturii organizaționale constituie un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care, atunci când sunt urmate, ajută oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor. Astfel, E. Schein a propus să se ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri

Înțelegerea culturii organizaționale începe cu primul, „ suprafaţăOa se sprijini» , sau nivel „simbolic”, incluzând astfel de fapte externe vizibile precum tehnologia aplicată și arhitectura, utilizarea spațiului și timpului, comportamentul observabil, limbajul, sloganurile etc., sau tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin cele cinci simțuri cunoscute ale omului (vezi , auzi, gust, miros, atinge). La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională o ating în al doilea rând, „sub suprafață” nivel. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor ridică dificultăți aproape de netrecut.

În al treilea rând, „adânc” nivelul include ipoteze de bază care sunt dificil de înțeles chiar și pentru membrii organizației fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri implicite și de la sine înțelese ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.

Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene din viața spirituală și materială a unei echipe, și anume: normele morale și valorile care o domină, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate.

Când se studiază experiența organizațiilor de conducere, pot fi identificate următoarele caracteristici principale ale unei culturi organizaționale dezvoltate, care formează un anumit set de obiective principale cu care se confruntă:

– misiunea organizației (filozofie și politică generală";

– scopurile de bază ale organizației;

- Codul de conduită .

Acestea trei elemente obligatorii cultura organizațională în diferite organizații poate fi reprezentată diferit.

Conținutul culturii organizaționale influențează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care modelează anumite modele de comportament. Ceea ce este distinctiv la o cultură este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze atunci când apar conflicte între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în activitatea lor. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi pus în ordine inversă. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.

Cultura organizațională poate fi evaluată, controlată și gestionată. Criteriile de analiză a culturii organizaționale sunt următorii indicatori:

„Grosimea” culturii organizaționale- o valoare relativă care arată ponderea culturii organizaționale definitorii a organizației în numărul total de culturi recunoscute de membrii organizației;

„Vizualizări partajate”- un indicator care caracterizează numărul de prevederi de bază, norme, orientări valorice, tradiții etc., absolut acceptate de toți membrii organizației;

„Largimea” culturii organizaționale- o valoare care caracterizează raportul cantitativ dintre membrii unei organizații pentru care o anumită cultură organizațională este dominantă față de numărul total de membri ai organizației;

Conflict de cultură organizațională- o situație în care nu o singură cultură organizațională este decisivă, ci două (trei);

„Puterea” culturii organizaționale- gradul de manifestare a culturii organizationale si influenta acesteia asupra comportamentului personalului.

Elementul fundamental al culturii organizaționale sunt valorile acceptate în organizație, care determină conținutul elementelor rămase (Fig. 1):

Misiune, strategii, obiective;

Stilul de management și conducere;

Controlul muncii;

Simbolism;

Etica organizațională;

Cultura calitatii.

Figura 1.5 - Elemente de bază ale culturii organizaționale

Sursă: .

Atunci când se analizează cultura organizațională, trebuie evidențiate trei puncte principale:

1. Ipoteze de bază pe care membrii organizației le dețin în comportamentul și acțiunile lor; sunt adesea asociate cu o viziune asupra mediului uman (grup, organizație, societate...);

2. Valori la care o persoană le poate adera: valorile ghidează ce comportament poate fi considerat acceptabil sau inacceptabil; valoarea acceptată permite unei persoane să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o anumită situație;

3. „Simboluri”, prin care orientările valorice sunt transmise membrilor organizației - documente speciale în care sunt descrise în detaliu orientările valorice, legendele și miturile.

Cultura organizațională se dezvoltă în timpul formării unei organizații sau instituții. În momentul creării și în primii ani de viață ai organizației se formează cultura care corespundea inițial ideilor creatorilor acesteia. În plus, cultura se dezvoltă, este plină de un sens mai profund și este acceptată de noii angajați. Contribuția decisivă la dezvoltarea culturii organizaționale o are conducerea superioară a acesteia.

Structura culturii organizaționale este un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care, atunci când sunt urmate, ajută oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor.

Dominanța culturii organizaționale birocratice, organice, antreprenoriale, participative poate fi determinată de criterii (Tabelul 1.3).

Masa1.3 - Criterii de clasificare a culturilor ca un anumit tip

Criterii	Tip de cultură organizațională dominantă
	birocratic	organic	antreprenorial	participativ
Ipoteze despre proprietățile lucrătorilor	angajații sunt oameni lenesi naturali, pasivi și care au nevoie de manipulare și control de către organizație	lucrătorii sunt preocupați în principal de nevoile sociale	angajații sunt interesați doar de obiectivele lor personale	muncitori din greu, orientat spre comunitate
Principalele motive ale activității unui angajat	interes economic	relaţiile sociale care se dezvoltă în timpul procesului de muncă	provocare care duce la realizarea de sine	echipă motive situaționale
Structura organizationala	birocratic	incert, adaptativ	flexibil, mobil	organic, echipa
forma de control	control extern de gestiune	presiunea grupului	competiție	corectiv, control de sine
	liberal-democratic		democratic, conducere

Apoi au venit cu o serie de trăsături despre care credeau că au condus companiile spre succes și au definit acele trăsături ca fiind eficiente din punct de vedere organizațional. Companiile care doreau să fie la fel de eficiente ca acestea au fost încurajate să copieze cele mai bune caracteristiciși încorporați-le în cultura dvs. corporativă.

Pe baza acestor studii, putem concluziona că cultura este într-adevăr companie de succes ar trebui să aibă o serie de caracteristici:

Trebuie să fie valoroasă; iar toate acțiunile companiei trebuie să-i aducă valoare sub formă de vânzări mari, costuri reduse etc.;

Cultura trebuie să fie rară, adică trebuie să aibă atribute și caracteristici care nu sunt comune culturii majorității celorlalte firme;

Cultura trebuie să fie inimitabilă; O companie nu poate avea un mare succes încercând să copieze exact cultura unei alte companii.

Prevederile de mai sus sunt foarte importante. Când se efectuează cercetări și se dezvoltă recomandări pentru dezvoltarea unei culturi corporative eficiente, pot fi identificate unele aspecte cheie ale culturii care influențează eficacitatea; notează greșelile asociate cu lipsa managementului cultural și calculele greșite în programul de dezvoltare a acestuia; indica modalități posibile de schimbare a unei culturi stabilite nefavorabil.

Nu există prea multe lucrări dedicate culturii organizaționale eficiente. Unul dintre articolele științifice oferă următoarea definiție: cultura organizationala eficienta- cultura organizațională, care este în mare măsură în concordanță cu postulatele culturale, etice și morale general acceptate în societate, caracteristicile afacerii (domeniul de activitate) al unei organizații date, stadiul de dezvoltare a organizației, modelul stabilit sau dorit de comportamentul organizațional, misiunea, viziunea, obiectivele strategice, stilul dominant de management, natura puterii și influenței, interesele indivizilor, grupurilor și organizației în ansamblu, reglementări și documente interne ale companiei.

Conform convingerii autoarei, împărtășită de echipa de autori ai acestei cărți, organizare eficientă are un impact direct asupra performanței și perspectivelor pe termen lung ale companiei. O astfel de cultură este unul dintre cei mai importanți factori cheie pentru succesul unei organizații, un avantaj competitiv greu de copiat. De asemenea, afectează calități morale indivizi într-o echipă, dedicare pentru muncă, productivitate, sănătate fizică, bunăstare emoțională a întregii echipe. O cultură organizațională eficientă este „combustibilul emoțional” al unei organizații. În același timp, efectuează o ajustare rezonantă a tuturor elementelor organizației, transformă munca în plăcere și unește echipa. Face organizația gestionabilă și, prin urmare, mai manevrabilă și mai flexibilă. Creează reputația organizației.

Eficacitatea unei organizații în general poate fi reprezentată de un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul obținut de organizație și costurile sub formă de resurse de producție care au determinat acest rezultat.

Standardele etice ale desfășurării afacerilor cresc cu siguranță eficiența unui angajat, deoarece îi conferă încredere în alegerea uneia sau a altei opțiuni de comportament într-o anumită situație. Funcția de legitimitate se realizează, din punctul nostru de vedere, prin funcția de adaptare, întrucât măsura în care o companie poate satisface cerințele clienților și cât de etic și corect va desfășura afacerile, va determina atitudinea altor organizații, a oamenilor și a societății. în ansamblu faţă de ea. Imaginea pozitivă a companiei este o garanție absolută a succesului activităților sale. Astfel, eficacitatea firmei poate fi exprimată în următorii termeni valorici: adaptare, integrare, legitimitate, atingere a scopurilor.

O organizație este un sistem orientat spre obiective, din care părți - oamenii - au propriile lor obiective. Calitatea funcționării este eficiența unei organizații, care depinde de natura influenței asupra lor a oamenilor - elementele sale - și a sistemelor care o alcătuiesc.

Scopul principal al culturii corporative este de a crește eficiența tuturor angajaților companiei și a afacerii companiei în ansamblu. Pentru a-și atinge obiectivele, compania nu numai că integrează eforturile tuturor angajaților săi, ci încearcă și să se adapteze mediului extern în care își desfășoară activitatea, creându-și o imagine atractivă în rândul altor organizații și al societății în ansamblu.

În cursul atingerii unui obiectiv, un angajat, de exemplu, al unui departament comercial interacționează în mod constant cu angajații altor departamente. Eficacitatea acestor comunicări determină eficacitatea atingerii obiectivelor de către un angajat al departamentului comercial, astfel încât compania ar trebui să acorde atenție Atentie speciala problema comunicarii intre angajati. Pentru a face acest lucru, fiecare dintre ei (cu excepția personalului care lucrează) trebuie să aibă un număr de telefon personal, precum și o adresă de e-mail personală; managerii companiei - Celulare, calculatoare mobile.

Funcțiile de adaptare și legitimitate sunt văzute cel mai clar în exemplul departamentului comercial, deoarece angajații acestuia sunt în contact constant (cel mai adesea direct) cu Mediul extern reprezentata de clientii companiei. Funcția de adaptare se corelează strâns cu cele trei principii de bază de comportament stabilite pentru angajații companiei în conformitate cu cultura corporativă: flexibilitate, asertivitate, responsabilitate. Un angajat al departamentului comercial trebuie să se ghideze după aceste principii atunci când lucrează cu clienții, adică să fie capabil să se adapteze la nevoile clientului (flexibilitate), ținând cont în același timp de interesele companiei (asertivitate) și standarde etice a face afaceri (responsabilitate) (Fig. 2.12).

Figura 2.12 - Termeni de valoare pentru eficacitatea culturii managementului organizațional

Un management eficient necesită o înțelegere clară a funcțiilor organizației în raport cu părțile sale și sistemul din care face parte ea însăși, precum și propriile sale obiective. Obținerea unei coerențe maxime în acțiunile membrilor organizației este o condiție necesară pentru un management eficient. Instrumentele de leadership pot varia foarte mult în funcție de cultura organizației și de stilul ei de management. Cu alte cuvinte, eficacitatea culturii organizaționale se reflectă direct în eficacitatea subsistemului de management al organizației: cu cât este mai mare nivelul culturii organizaționale (adică eficiența acesteia), cu atât este mai mare eficacitatea subsistemului de management și a întregului sistem de management ca un întreg.

Totodată, eficacitatea subsistemului de control (organul de conducere a producției) este înțeleasă ca relația dintre rezultatele funcționării acestuia care vizează atingerea scopurilor stabilite, obiectul managementului (producția) și costurile resurselor asociate implementării această funcționare.

În această carte, criteriul de eficacitate a funcționării subsistemului de control este înțeles ca gradul (măsură, probabilitate) de realizare a unui obiectiv specific, care poate fi fie producerea unei valori de utilizare maximă cu un cost dat al resurselor pt. management, sau producerea unei anumite valori de utilizare cu un cost minim de resurse pentru management (vezi capitolul 2.3).

În procesul de justificare și selectare a unui indicator care caracterizează nivelul culturii organizaționale, este necesar să se țină seama de o serie de cerințe:

Reflecția într-o formă generalizată a calității resurselor de producție;

Utilizarea la nivelul adecvat al sistemului de producție;

Consecvența între indicatori diferite niveluri sisteme;

Nu există indicatori duplicați în același scop;

Adecvarea conform principiilor de calcul pentru utilizare în toate etapele managementului producției;

Neidentitatea cu indicatori ai rezultatelor producției pe de o parte și costuri pe de altă parte.

Ținând cont de aceste circumstanțe, trebuie menționat că subsistemul de control nu este un sistem independent, separat, care oferă vreun rezultat final al activităților sale. Acesta există și funcționează numai împreună cu subsistemul controlat, în urma căruia se creează produsul final al întregului sistem de management (sistemul de producție). În consecință, evaluarea eficienței sistemului de management (sistemul de producție) depinde într-o anumită măsură de eficacitatea subsistemului de management (inclusiv a culturii organizaționale) și este astfel un indicator caracterizator al eficacității acestuia din urmă.

Pentru a evalua eficacitatea culturii organizaționale, indicatorul de eficiență a resurselor (indicatorul de productivitate a resurselor) poate fi utilizat pe deplin. El este cel care reacționează cel mai sensibil atât la schimbările cantitative ale resurselor de producție în sine, care apar ca urmare a restructurării sau îmbunătățirii subsistemelor de management (în special, a culturii organizaționale), cât și la schimbările calitative ale acestora și, prin urmare, la schimbările în amploarea rezultatul obţinut ca urmare a utilizării acestor resurse. Prin urmare, tocmai cu dimensiunea resurselor de producție și natura utilizării acestora este necesară legarea acțiunii factorilor care influențează elementele sistemului de management și asigură unul sau altul efect al fenomenelor de perestroika.

Prin urmare, indicatorul productivității resurselor ca indicator general al eficienței, fiind cel mai justificat din punct de vedere teoretic și metodologic, poate fi utilizat pe deplin în scopurile de mai sus.

Utilizarea acestui indicator este acceptabilă din punct de vedere teoretic atât pentru evaluarea eficienței întregului sistem de control, cât și pentru aprecierea doar a subsistemului de control. Indicatorul de eficiență al subsistemului de control ( UE) poate fi reprezentat în formă generală prin formula:

(1)

Unde Ts tu - rezultat general management, exprimat ca suma costului îndeplinirii funcțiilor de management (produsele proprii ale managementului), ruble;

Z y- suma totală a resurselor de management ale acestei organizații, rub.

Având în vedere faptul că cultura organizațională se reflectă indirect în funcționarea subsistemului de management, în consecință, indicatorul eficacității culturii organizaționale ( E la org k) poate fi calculat prin productivitatea resurselor într-un mod similar. Folosind anumite transformări care țin cont de esența acestei probleme, precum și de fundamentele conceptului de formare a sistemelor de producție și economice, acest indicator poate fi prezentat după cum urmează:

Unde Ts tu- rezultatul general al managementului, exprimat ca suma costului funcțiilor de conducere îndeplinite de personalul de conducere în perioada Papa, ruble;

∆С y- efectul reducerii costului funcțiilor de management (sarcini, decizii) în perioada analizată față de perioada de bază (dacă opțiunile sunt comparabile în ceea ce privește volumele de producție sau prestarea serviciilor) în aparatul de management, ruble;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- costuri pentru reproducerea resurselor de management, respectiv materiale fonduri rotative(materiale suport informațional: hârtie, programe, discuri etc.); mijloace fixe de producție (echipamente de birou etc.); personal de conducere, frec.

K 1-nivel de cooperare (ponderea produselor și materialelor achiziționate în costul managementului);

K 2- nivelul dotării tehnice a conducerii (raportul dintre valoarea deducerilor de amortizare și fondul de salarii al personalului de conducere);

Pentru a inf- coeficientul de inflatie care caracterizeaza nivelul inflatiei in perioada analizata.

Este evident că utilizarea în practică a unui indicator al eficacității culturii organizaționale, calculat prin productivitatea resurselor conform formulei date, este extrem de dificilă din cauza lipsei de informații obiective în organizații și, în special, la determinarea managementului de ansamblu. rezultat exprimat prin costul funcţiilor de management. Prin urmare, în aceste scopuri, se poate folosi același indicator (productivitatea resurselor), dar care caracterizează eficacitatea culturii organizaționale prin eficacitatea sistemului de management în ansamblu, care poate fi determinată prin formula:

Unde C p-indicator generalizator al rezultatelor productiei la nivelul organizatiei (firmei), rub.;

Z- costurile de reproducere a resurselor la nivel de organizație (firma), rub.;

Pentru a inf- coeficientul de inflatie care caracterizeaza nivelul inflatiei in perioada analizata;

C- direct produsele proprii ale organizației (companiei) vândute pe piață, ruble;

Sb, S- costurile curente (costul produselor vândute pe piață) pe unitate direct produse proprii, vândut pe piață în perioadele de bază și analizate;

F- plăți fixe ale organizației (firmă), rub.;

P- nivelul ratei medii a dobânzii plătite de organizație (firmă) pentru împrumuturile proprii;

DESPRE- numărul total de împrumuturi pe care organizația (firma) le primește, rub.;

3 f., 3 f., 3 tr- costurile de reproducere, respectiv, a capitalului de lucru real (ruble), a mijloacelor fixe de producție (ruble), a resurselor de muncă, inclusiv a personalului de conducere (ruble);

K 1- nivelul de cooperare (ponderea produselor achiziționate, semifabricatelor și materialelor în costul de producție);

K 2- nivelul echipamentului tehnic de producție;

Rezultatul generalizat al producției unei organizații este înțeles ca produse proprii vândute pe piață, calculate ca suma dintre produsele proprii directe și produsele proprii indirecte. În același timp, produsul direct propriu al organizației este totalitatea proprietăților utile sau a valorilor de consum create de aceasta în obiectele de muncă. În ceea ce privește produsele proprii indirecte ale organizației, acesta reprezintă un set de valori de utilizare create în alte organizații pentru consum în această organizație, dar neconsumate, dar salvate în condițiile acesteia (organizației) (Tabelul 2.4)

Tabelul 2.4 - Indicatori cheie ai eficacității culturii organizaționale

	Valori			Activitate
Partajarea valorii
Activitate

Pentru a evalua pe deplin eficacitatea sistemului de management și, prin urmare, a evalua cultura organizațională, puteți utiliza o serie de indicatori auxiliari (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5 - Indicatori auxiliari ai eficacității culturii organizaționale

	Indicatori (notații)	Formula-metoda pentru determinarea indicatorului	Notă
	Indicator de producție conexiuni ( P sv)	Unde: K oi- comunicatii interne; Pentru vnj- relații Externe	Caracterizează conexiunile atât externe, cât și interne
	Indicator de incertitudine a activității ( P nd)	Unde: F pr- numărul de funcții nereglementate; F despre- numărul total de funcţii îndeplinite de departament	Caracterizează gradul de cunoaștere de către executant a obiectivelor finale ale muncii și cunoașterea sarcinilor sale pentru atingerea acestor obiective

În plus față de acești indicatori, recomandăm următoarele pentru utilizare:

Raportul dintre aparatul de management și personalul de producție (P e) caracterizează randamentul aparatului de control;

Indicator de pluralitate de subordonare ( P m) caracterizează gradul de sarcină de muncă al aparatului de conducere pentru pregătirea informaţiilor;

Rata de duplicare a datelor ( P d) caracterizează pregătirea acelorași date în diferite departamente și solicitarea acelorași date de la diferite departamente de către organizații superioare;

Nivelul de eficiență al fluxului de informații ( De) caracterizează eficienţa îngrijirii aparatului de management. Atitudine S n /S o >1 caracterizează pierderea vitezei de comunicare directă, este necesară îmbunătățirea sistemului de planificare și luare a deciziilor; S n /Asa de<1 caracterizează pierderea feedback-ului; este necesară îmbunătățirea sistemului de raportare și control;

Nivelul completității informațiilor ( P n) caracterizează capacitățile aparatului de a lua decizii optime pe baza disponibilității informațiilor necesare și suficiente;

Nivelul de calificare al personalului de conducere ( Și cr) caracterizează corespondența educației cu postul;

Nivelul de generalitate (compatibilitate) al cadrelor de management ( P t) - caracterizează gradul de rotație a personalului de conducere pe o anumită perioadă în legătură cu o anumită situație socială și psihologică din echipă;

Nivelul de stabilitate a cadrelor de management ( Animal de companie) caracterizează ponderea cifrei de afaceri în numărul total de personal de conducere.

Pe lângă indicatorii generalizatori și auxiliari, definirea eficienței relative este importantă pentru dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a nivelului culturii organizaționale. Cert este că abilitatea de a măsura eficiența culturii unei organizații nu înseamnă abilitatea de a o modela spre un ideal eficient.

Rezolvarea acestei probleme este posibilă prin verificarea conformității culturii organizaționale existente și dorite folosind un anumit indicator indicele de cultură, care evaluează prin metoda corelației puterea, regulile și valorile care au loc în activitățile organizației. Rezultatele cercetării pot fi prezentate sub formă de matrice, demonstrând clar conformitatea indicată. Analiza lor permite managerilor să facă schimbări rezonabile în organizarea și stilul de management și, prin urmare, să ridice nivelul culturii organizaționale a companiei, apropiindu-l de ideal.

În condițiile moderne, au loc procese de integrare internă, diferențiere și adaptare externă a organizațiilor la condițiile în schimbare ale pieței. Integrarea companiilor, de regulă, se referă la crearea de relații de afaceri eficiente între departamente și angajați.În același timp, se pune accent pe dezvoltarea măsurilor de extindere a participării angajaților la rezolvarea problemelor organizaționale și găsirea unor modalități eficiente de operare a companiei.

Atunci când se formează o cultură de management organizațional în cadrul unei echipe de producție, la baza integrării stau cu totul alți factori, precum problemele sociale, nemulțumirea față de management, un singur scop asupra căruia angajații își concentrează toate eforturile. Integrarea întreprinderii poate fi formală sau informală. Poate fi reglementat prin instrucțiuni documentare sau orale sau desfășurat independent, fără control special din partea conducerii. În acest sens, atunci când se formează o cultură de management organizațional, sarcina este să se asigure că cultura funcționează și se dezvoltă în conformitate cu scopurile și obiectivele organizației.

Ca parte a integrării, managementul companiei identifică anumite obiecte fundamentale, a căror definire clară și funcționare permite ca cultura organizațională a companiei să fie îndreptată în direcția corectă. Aceste domenii includ: comunicații, putere și statut, recompensă și pedeapsă.

Unul dintre elementele integrante ale comunicării atunci când se proiectează cultura organizațională a unei companii este e-mailul. Avantajul acestei forme de transfer de informații este pregătirea angajaților pentru a-și formula gândurile în scris, ceea ce, desigur, contribuie la organizarea gândirii și la raționalizarea proceselor de comunicare.

Atunci când transmiteți informații în scris, este necesar să vă exprimați gândurile pe scurt și la obiect, să vă asumați responsabilitatea pentru informațiile comunicate, întrucât este destul de ușor de verificat; există o economie semnificativă de timp petrecut cu comunicarea de afaceri; Este destul de ușor să analizezi fluxurile de informații existente, trăgând concluzii despre eficiența organizației lor; apar oportunități suplimentare de comunicare cu conducerea de orice grad.

Procedurile de management folosesc comunicații inter-nivel, comunicări între diferite departamente, între un manager și un subordonat, precum și între un manager și un grup de lucru. În companiile mari, comunicațiile inter-nivel și comunicațiile „manager-subordonat” sunt mai dezvoltate. Totuși, îmbunătățirea ulterioară pentru creșterea eficienței în condiții moderne necesită procesul de comunicare „manager – grup de lucru”.

Un exemplu de comunicare la nivel încrucișat ar fi întâlnirile zilnice de cinci minute desfășurate în departamentul de producție al unei companii. La aceste întâlniri participă managerul și toți angajații de inginerie și tehnică ai departamentului de producție. La astfel de întâlniri sunt stabilite sarcini pentru ziua curentă și problemele emergente sunt rezolvate. Toate acestea se întâmplă într-un dialog activ între șeful întreprinderii și lucrătorii ingineri și tehnici.

Pentru managerii din activitățile de management sunt importante elementele care determină poziția lor de muncă - un birou separat, un asistent personal, o mașină de serviciu. Pentru managementul occidental, aceste elemente nu sunt atât de semnificative și sunt considerate doar ca o anexă la o anumită poziție, în timp ce statutul lor în companie este determinat de responsabilitățile postului și gradul de responsabilitate. Cercetările au arătat că principalul motiv pentru care managerii de top au birouri separate sunt negocierile frecvente care necesită camere separate.

Când un număr mare de oameni lucrează într-o cameră, există atât aspecte pozitive, cât și negative. Un lucru pozitiv este contactul mai strâns între angajați, ceea ce contribuie la formarea unei singure echipe care acționează coeziv pentru atingerea obiectivelor companiei. Fenomenele negative se referă în principal la ergonomia locului de muncă: zgomot în cameră, aer condiționat insuficient.

În multe organizații, problemele care apar cu subalternii sunt rezolvate individual cu managerul, ceea ce este ineficient în ceea ce privește utilizarea resurselor de timp și, de asemenea, reduce posibilitatea de a lua cea mai bună decizie cu privire la o anumită problemă, deoarece există doar două opinii - managerul și un subordonat.

Atunci când formează o cultură organizațională, un lider trebuie să fie motivant, adică să fie capabil să inspire pe toată lumea să întreprindă acțiuni care vor crea valoare pentru afacere; determinați stilul dvs. individual de lucru și gradul de influență asupra celorlalți; atrage oamenii și inspiră-i să obțină rezultate înalte; recunoașteți, apreciați și recompensați pe cei care obțin succes.

Sistemul de recompense și pedepse la formarea unei culturi organizaționale într-o companie poate fi reprezentat de recompense pentru munca de succes și pedepse pentru acțiuni nesatisfăcătoare. Cultura organizațională a Asociației de proiectare și construcții OJSC Lenoblagrostroy se străduiește să încurajeze angajații să-și extindă propriile abilități, inclusiv în afara domeniului timpului de producție. În acest sens, societatea pe acțiuni are un program de bonusuri pentru cei mai buni angajați. Selecția celor mai buni angajați se efectuează conform unui barem stabilit, care definește nominalizările bonus, criteriile de selecție a angajaților, procedura de desemnare a candidaților și selectarea celor mai buni angajați, precum și procedura și metodele de recompensare.

În procesul de lucru la carte, am observat că în unele companii care s-au înscris în mediul cercetării noastre au loc unele modificări ale bonusurilor pentru cei mai buni angajați, care se referă în primul rând la numărul de nominalizări și frecvența selectării celor mai buni. angajati. Criteriile de selecție, procedura de desemnare a candidaților și metodologia de identificare a celor mai buni angajați, în opinia noastră, ar trebui să rămână aceleași. Numărul nominalizărilor va fi redus de la cinci la trei existente, iar frecvența de selecție a celor mai buni angajați va fi redusă de la două ori pe an la o dată. Cei mai buni angajați ar trebui să fie selectați o dată pe an și premiați la sărbătorile Zilei Companiei. Criteriile de selecție ar trebui să se bazeze pe principiile comportamentului angajatului (responsabilitate, agresivitate, asertivitate). Candidații din fiecare divizie sunt nominalizați de către supervizorii lor direcți, aprobați de șefii diviziilor relevante și înaintați Consiliului de Administrație, unde sunt selectați cei mai buni angajați din fiecare divizie.

În general, funcția integrativă într-o companie poate fi considerată ca psihoterapeutică, atunci când angajații, lucrând împreună, își creează condițiile în care se simt în largul lor și confortabil.

Diferențierea într-o companie este înțeleasă ca o clarificare a conceptului de „unicitate”; într-un fel extinde conceptul de „specializare” în cadrul companiei. Dacă comparăm o companie cu un organism, putem observa că anumite organe sunt adaptate pentru a face față unei anumite funcții destinate în mod special lor. Desigur, există moduri de duplicare, dar oricare dintre ele va fi mai puțin eficient din punctul de vedere al funcționării cu succes a întregului organism în ansamblu. Politica corporativă a companiei, bazată pe standarde de management, oferă o libertate semnificativă de acțiune angajaților săi prin delegarea unor puteri semnificative. Salariații au dreptul să stabilească ei înșiși procedura de îndeplinire a funcțiilor lor de muncă, în conformitate cu scopul stabilit în fața lor și cu termenele limită pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Managementul se bazează pe principiul încrederii în subordonații săi, folosind metode de control bazate pe rezultate.

Aici ar trebui să evidențiem o serie de principii directoare care ar trebui să stea la baza schimbărilor în cultura organizațională pentru a atinge nivelul dorit și pentru a crește în mod corespunzător eficacitatea acestuia:

Pentru ca membrii organizației să dorească să se schimbe, ei înșiși trebuie să ia parte la definirea decalajului dintre cultura existentă și cea dorită;

Pentru ca angajații să aprobe o serie de activități care vizează atingerea scopurilor culturale, aceștia trebuie să participe la definirea și discuția acestora;

Atunci când sunt raportate pentru prima dată, grupurile trebuie să înțeleagă clar ce trebuie făcut pentru a schimba comportamentul grupului respectiv de la nivelul actual la nivelul dorit;

Pentru a consolida schimbările inițiale, întregul sistem de gestionare a activităților organizației trebuie revizuit astfel încât să reflecte valorile care apar și împărtășite de membrii organizației.

Iată principalele funcții ale unei structuri organizaționale eficiente:

Reproducerea celor mai bune elemente ale culturii acumulate, producerea de noi valori și acumularea acestora;

Funcția evaluativ-normativă;

Funcțiile de reglementare și reglementare ale culturii, adică utilizarea culturii ca indicator și reglator al comportamentului;

Funcția cognitivă;

Funcția de formare a simțurilor - cultura corporativă influențează viziunea asupra lumii a unei persoane, adesea valorile corporative se transformă în valorile individului și ale echipei sau intră în conflict cu acestea;

Funcția de comunicare - prin valorile acceptate în corporație se asigură norme de comportament și alte elemente de cultură, înțelegerea reciprocă a angajaților și interacțiunea acestora;

Funcția de memorie publică, păstrare și acumulare de experiență a corporației;

Funcția recreativă - restabilirea forței spirituale în procesul de percepere a elementelor activităților culturale ale organizației este posibilă numai în cazul unui potențial moral ridicat al culturii corporative și al implicării angajatului în aceasta și al împărtășirii valorilor acesteia.

După ce am examinat teoria formării unei culturi organizaționale eficiente, vom analiza principalele dificultăți, probleme și greșeli care apar în companiile mari de marcă orientate către clienți.

Ei încep să formeze o cultură fără o strategie pregătită. Acest lucru este inacceptabil, deoarece perspectiva pe termen lung este cea care determină setul de valori care sunt necesare pentru acest scop.

Misiunea dezvoltată, scopurile organizației și modalitățile de realizare a acestora nu sunt întotdeauna împărtășite de grupuri și membrii echipei, corespund intereselor acestora și sunt corect înțelese de către aceștia. Cea mai bună modalitate de a obține o poziție și o viziune comună pentru viitorul organizației este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pe termen lung ca o echipă întreagă. Adevărat, există indivizi care își urmăresc doar propriile obiective, adică au o atitudine de consumator față de companie și clienții săi, așa că este mai bine să „dezrădăcini” imediat astfel de angajați din companie.

Înainte de a forma o cultură eficientă, ar trebui să apelați din nou la analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, la studiul oportunităților și amenințărilor din mediul extern. Înțelegerea acestor factori doar de către membrii echipei contribuie atât la înțelegerea strategiei organizației (desigur, cu condiția ca strategia să fie construită ținând cont de analiza SWOT), cât și la creșterea încrederii personalului în manageri („sefii pot fi de încredere, ei știu ce fac”).

Adesea este trasat doar profilul cultural dorit, iar cel format în prezent nu este examinat. Adică, decalajul dintre cultura dorită și cea existentă nu este definită, prin urmare, nu există un program de corectare a culturii (înlocuirea unor valori cu altele).

Factorii care influențează direct formarea culturii nu sunt întotdeauna luați în considerare: forțele motrice ale organizației, aspirațiile blocului de conducere, dorințele angajaților, climatul moral și psihologic al organizației, distribuția responsabilităților, a drepturilor și putere, metode de dezvoltare și luare a deciziilor, comunicații și calitatea acestora, inițiative populare și inovații, tipuri de control etc.

Înțelegând necesitatea reconsiderării valorilor, liderii organizaționali nu pot sau nu vor să se schimbe.

Schimbarea orientărilor valorice și schimbarea criteriilor de evaluare a succesului (într-o cultură de piață și de client, acestea diferă semnificativ) reprezintă un mare stres pentru angajați, căruia nu toată lumea îl poate rezista. Angajații nu ar trebui să fie împiedicați să plece, deoarece interesele companiei sunt pe primul loc. Dar, uneori, managerii păcătuiesc încercând să-și păstreze personalul „loial și de succes” cu orice preț, drept urmare noua cultură rămâne neformată.

O cultură eficientă se formează adesea atunci când membrii echipei au puțină încredere unul în celălalt. Cu o astfel de atitudine, va fi imposibil să o facem eficientă, deoarece va fi imposibil să se determine valori comune comune. Prin urmare, este mai bine să vă concentrați mai întâi eforturile pe construirea încrederii. Încrederea este speranța că oamenii de care depindem se vor ridica la înălțimea așteptărilor noastre.

Gradul de încredere este determinat de transparența informațiilor pentru personal cu privire la aspectele cheie ale activităților comune (obiective, alternative, riscuri, resurse, priorități etc.) și veridicitatea acesteia. Încrederea depinde și de acordul de a accepta influența altor oameni împreună cu obiectivele, metodele și evaluările lor, precum și de a le transfera o parte din influența ta. Și în sfârșit, încrederea este afectată de controlul - reglarea și limitarea comportamentului altor persoane, care se exprimă în acceptarea interdependenței sau a dependenței unilaterale de un anumit subiect.

Adesea, munca pentru crearea unei culturi eficiente începe într-un moment în care panica, descurajarea, indiferența sau anxietatea domnesc în echipă. În acest moment, membrii organizației nu sunt capabili să vorbească despre valori. În primul rând, este necesar să insufleți speranță oamenilor, să le oferiți încredere, să obțineți o creștere emoțională și entuziasm.

Ei încearcă să formeze o organizație orientată spre client într-o organizație „bolnavă” (o organizație este „bolnavă” dacă are astfel de abateri de la normă care nu îi permit să-și atingă obiectivele). Mai jos este o listă de patologii organizaționale.

Tipurile de angajați angajați nu sunt luate în considerare.

Să vedem cu ce fel de consumatori se confruntă zilnic angajații organizațiilor comerciale și de servicii orientate către clienți de marcă mari. Clienții nu sunt oameni săraci, de succes în carieră și în afaceri, autoritari, deseori fiind ei înșiși „lideri de opinie”. Este vorba de oameni cu inteligență destul de ridicată, vorbire bine dezvoltată, cărora le pasă aspectul lor, care sunt interesați de modă, adesea nefilistești, dar comportamentul de consum „avansat” (prețul joacă departe de a fi rolul principal pentru ei atunci când aleg un produs). sau serviciu, căutarea unui produs sau serviciu este extinsă - comparații, multe criterii de selecție, un număr mare de surse de informare), exigenți de serviciu și calitate, antrenabil, recunosc egali în comunicare, răspunde la prestigiu, valorează timpul, informații de calitate , disciplină, logică.

Este destul de evident că cultura adhocratică de piață a organizațiilor orientate către clienți necesită ca personalul să:

Abilități intelectuale semnificative de a-și îndeplini cu acuratețe și promptitudine sarcinile oficiale;

Un nivel înalt de cultură, cunoaștere a normelor și regulilor de etichetă, a tradițiilor diferitelor națiuni, înțelegerea valorilor diferitelor categorii și pături sociale cărora le aparțin clienții;

Capacitatea de a colecta informații de înaltă calitate, de a le filtra și de a le procesa rapid, pentru a le aplica apoi în mod creativ atunci când negociați cu clienții și de a se adapta rapid la diferiți clienți;

Ambiția, care servește drept stimulent pentru a depăși toate dificultățile pentru a finaliza tranzacții comerciale în interesul tuturor părților;

Moralitate și toleranță ridicate, care presupun vânzarea de bunuri/prestarea de servicii pe bază de acorduri, nu manipulări, bazate pe respectul pentru valorile, interesele și capacitățile clienților, recunoașterea libertății de alegere a clientului;

Onestitate, decență, tact în relațiile atât cu colegii și compania (la schimbul de informații, la efectuarea plăților), cât și cu clienții;

Autodisciplină ridicată, deoarece atât succesul tranzacției, cât și starea clienților depind de acuratețea, calmul și echilibrul angajatului companiei.

În plus, angajații trebuie să aibă o memorie bună, o înfățișare bună, o înfățișare atractivă, care să nu enerveze pe nimeni, un discurs corect, informativ, pe tonul și ritmul potrivit.

Echipa de companii „vedetă” ar trebui să fie formată în primul rând din angajați „Y” și „Z” (conform unei alte clasificări - din „capital uman”, „resurse umane” și „personal”), care au un sistem dezvoltat de meta- motivatori și valori personale. „Personal” este contraindicat pentru firmele orientate spre client.

Cu toate acestea, munca de creare a unei culturi organizaționale eficace nu trebuie să se încheie cu identificarea valorilor și obiectivelor necesare și comune și selectarea personalului.

Odată identificate valorile de bază care contribuie la dezvoltarea afacerii și sunt cel mai în concordanță cu interesele angajaților și ale mediului organizației (clienți, parteneri, concurenți, alte organizații cu care organizația interacționează, depinde și influențează), finalul începe etapa.formarea culturii organizaționale - cultura este oficializată sub forma unui document. Documentul poate fi numit diferit: Cod de conduită corporativă, Ideologie organizațională, Declarație de valori etc. Enumeră valori similare (pot fi luate nu numai din cadranele de piață sau adhocratice ale culturii, ci și din cea ierarhică ( de exemplu ordinea si disciplina), iar din clan (colectivism si asistenta reciproca), se da o explicatie de ce sunt impartasi de membrii echipei si protejati de acestia.Principiile de baza ale relatiilor cu mediul, dezvoltate pe baza dintre aceste valori, sunt de asemenea formulate pe scurt.

În același timp, este indicat să se evite dublarea documentelor interne ale organizației (regulamente, instrucțiuni, comenzi etc.).

Desigur, management cultura organizationala nu se limitează la identificarea profilului său și formularea ideologiei companiei. O declarație de valori nu trebuie să rămână doar hârtie. Conținutul său ar trebui să fie nevoia fiecărui membru al organizaţieinizarea, nucleul său interior.

Tehnologii, procese de afaceri, profituri... Cine poate nega că toate acestea sunt importante pentru o organizație? Dar atunci când conduceți o organizație, nu puteți lua doar raționalul ca bază și neglijați emoționalul.

În concluzie, trebuie spus că pentru ca cultura organizațională să fie eficientă este necesară gestionarea acesteia, adică realizarea coordonării date în definiția eficacității culturii organizaționale.

Shaw, R. B. Cheile pentru a avea încredere într-o organizație: eficacitate, integritate, grija. // M.: Delo, 2000.

Prigojin, A. I . Metode de dezvoltare a organizațiilor. // M.: MCFR, 2003. (Supliment la revista „Consultant” - 2003. - Nr. 9).

Pentru mai multe detalii, vezi: Kochetkova, A. I. Introduction to organizational behavior and organizational modeling // manual. indemnizatie. M.: Delo, 2003.

Anterior

Starea culturii organizaționale poate fi evaluată pe baza unei analize a principalelor elemente:

Gradul de coincidență a valorilor, cu cât gradul de coincidență este mai mare, cu atât cultura este mai puternică;

Gradul de conformitate, adică măsura în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele formale și informale acceptate;

Nivel de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional, %;

Dezvoltarea sistemului de transmitere a experienței culturale, %;

Starea climatului socio-psihologic, % (de la ideal)

Rata de rotație a personalului– conținutul acestui indicator are limite obiective – limita inferioară se datorează necesității unor schimbări naturale în personal (de exemplu, pensionare) și este de 3–5%, iar limita superioară se datorează capacității organizației de a se autoconserva .

Un exces al acestui indicator față de media industriei caracterizează cultura organizațională ca fiind ineficientă; dacă valoarea indicatorului este mai mică decât media industriei, aceasta indică o cultură organizațională eficientă.

Dinamica acestui indicator arată atât atitudinea personalului față de schimbări (o reducere bruscă a fluctuației personalului, după informarea personalului despre planurile de dezvoltare, schimbările viitoare etc.), cât și schimbările în starea culturii organizaționale (modificări în sistemul informațional, întărirea sancțiunilor pentru nerespectarea standardelor de comportament, îmbunătățirea sau deteriorarea climatului socio-psihologic se reflectă în nivelul de rotație a personalului)

Nivelul disciplinei muncii– un indicator relativ. Diferite culturi vor avea diferite niveluri normale de disciplină a muncii: într-o cultură (birocratică) este normal să trimiți o cerere sau să dai o notificare scrisă, în timp ce în alte culturi este normal ca un subordonat să izbucnească în strigătul „Eureka!” la sef.

Nivelul conflictului– acest indicator poate fi utilizat fie separat, fie în combinație cu altele, de exemplu, cu nivelul de rotație a personalului sau cu numărul de inovații și invenții.

Cu o combinație între un nivel ridicat de conflict, un număr mare de inovații și invenții și un nivel scăzut de rotație a personalului, putem spune că conflictele din această organizație sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale; cultura are o atitudine față de conflict ca o necesitate, ca criteriu de testare a unei idei de viabilitate (adică, este diagnosticată o cultură organizațională inovatoare). În schimb, un nivel ridicat de conflict și un nivel ridicat de rotație a personalului indică o cultură organizațională ineficientă, o confruntare clară între conducere și personal. Dacă nivelul conflictului este scăzut și fluctuația personalului este mare, atunci putem presupune prezența unei rezistențe ascunse din partea personalului, motivele pentru care încă mai trebuie clarificate.

Nivel de motivație se definește astfel: un nivel comparativ al salariilor personalului întreprinderii cu cel regional, nivelul și perspectivele de dezvoltare a sferei sociale (evaluate în comparație cu alte întreprinderi din regiune), plus o evaluare a angajamentului personalul organizației (care este înțeles ca o evaluare pozitivă de către angajat a șederii sale în organizație, intențiile de a acționa în beneficiul acestei organizații de dragul obiectivelor acesteia și de a-și menține calitatea de membru la aceasta.

Gradul de rigiditate a personalului– nivelul natural de rezistență la schimbare al unei persoane, măsurat prin teste psihologice. Ca urmare a selecției sau în mod spontan, angajații cu aproximativ același grad de rigiditate se adună într-o organizație, ceea ce este asociat cu direcția activităților organizației și cu nivelul acesteia de inovare.

Număr de inovații, propuneri de raționalizare, invenții.

Un număr mare de inovații caracterizează mediul întreprinderii ca fiind inovator, adică un astfel de mediu face posibilă efectuarea de schimbări în toate aspectele organizației fără prea multe dificultăți, este binevenit de personal și este o condiție pentru bunăstarea lor normală. Numărul de propuneri și invenții de raționalizare, pe lângă inovația mediului, indică și poziția creativă, activă a personalului, ceea ce indică o cultură puternică și eficientă. Dinamica acestui indicator indică o schimbare a culturii într-o direcție sau alta.

Gradul de încredere a personalului în management. Este deosebit de bine să comparăm dinamica nivelului de încredere a personalului în management. Măsurat folosind un sondaj. Poate consta din următoarele componente: încredere în luarea deciziilor strategice, rezolvarea problemelor actuale (chestiune de competență), încredere în lider ca persoană (nivelul cotidian de comunicare interpersonală, problema integrității managerului). Ambele evaluări sunt importante, așa că în medie obținem un rating al încrederii personalului în management (de la 1 la 10).

Nivelul de calificare al angajatului. Puteți lua în considerare dinamica schimbărilor în categoria medie de calificare separat; puteți lua în considerare simultan dinamica modificărilor în categoria medie de calificare în combinație cu modificările numărului de produse defecte și ale nivelului productivității muncii.

Timp mediu de adaptare a personalului. Efectul reducerii perioadei de adaptare poate fi exprimat în grafice.

Grafice ale dependenței fluctuației personalului de nivelul de coincidență a valorilor de bază, de nivelul de coincidență a normelor, de nivelul de dezvoltare a sistemului informațional, de nivelul de dezvoltare a sistemului de transmitere a experienței culturale, de stat. a climatului socio-psihologic, ca urmare obținem un grafic integrat al dependenței fluctuației personalului de eficacitatea culturii organizaționale.

Desigur, alți factori influențează și fluctuația personalului, dar cultura organizațională, în opinia mea, este una dintre cele mai importante și, în plus, poate fi formată și gestionată (cu conștientizarea importanței acestui fenomen, dezvoltarea corectă a unui personal). strategie de management, implementare sistematică masurile necesareîn practica de management). Ținând constant alți factori, putem evalua puterea influenței culturii organizaționale. Modificarea unora dintre parametrii săi va afecta în diferite grade nivelul de schimbare a personalului. După ce am stabilit valoarea minimă cerută a fluctuației de personal și cea maximă posibilă, vom stabili astfel limitele acestei dependențe, determinând fluctuația medie de personal pentru perioada anterioară cu nivelul fluctuației de personal pentru perioada de implementare și operare a modificărilor organizatorice. cultură, vom putea evalua efectul introducerii unor măsuri de îmbunătățire a culturii organizaționale.

Nivelul disciplinei muncii determinată prin întârziere fixă, absenteism (în fișa de pontaj), precum și prin acte, ordine de aplicare a sancțiunilor pentru încălcare disciplina muncii. Acești indicatori pot fi folosiți atât în ​​combinație, cât și separat, dar întotdeauna în dinamică. Schimbarea nivelului de încălcări ale disciplinei muncii este o consecință a procesului de dezvoltare și îmbunătățire a culturii organizaționale. În consecință, eficacitatea acestui proces se va reflecta printr-o modificare a numărului de încălcări ale disciplinei.

Nivelul conflictului determinată prin testarea frecvenței, puterii, amplorii, cauzelor conflictelor și evaluând consecințele acestora (pozitive, negative, evolutive sau inhibitorii). O evaluare de către respondenți a nivelurilor de conflict dorite, tolerabile și insuportabile într-o organizație ne va permite să stabilim limitele nivelului de conflict pentru o anumită organizație. Schimbările în parametrii culturii organizaționale pot provoca inițial o creștere a nivelului de conflict. În consecință, este necesar să urmărim direcția conflictelor și efectul care rezultă: dacă activitatea muncitorilor, creativitatea și disputele care vizează îmbunătățirea activităților cresc, atunci dezvoltarea culturii trebuie să continue în aceeași direcție. Cu toate acestea, conflictele pot apărea ca urmare a tensiunii crescute în situația asociată cu schimbările în parametrii culturii organizaționale.

Consecințele pot fi duble: unii dintre lucrătorii cărora nu le plac schimbările pot pleca, dar atât cea mai proastă parte a lucrătorilor, cât și cei mai buni pot pleca, mai ales dacă schimbările le vor înrăutăți situația.

Dar, în orice caz, schimbările în cultura organizațională vor fi însoțite de schimbări ale nivelului de conflict.

La rândul lor, modificările nivelului de motivare a muncii afectează modificările unor indicatori ai performanței angajaților. Nu este nevoie să studiezi totul. Chiar și unele dintre ele, cele mai observabile, ne vor oferi o imagine mai mult sau mai puțin exactă.

Dintre indicatorii cantitativi, se remarcă o modificare a nivelului productivității muncii în rândul lucrătorilor calificați (adică, cei care au finalizat cu succes procesul de adaptare a muncii), care nu este asociată cu reechiparea tehnică și tehnologică a producției, survind concomitent cu schimbări în cultura organizaţională. Nivelul mediu al productivității muncii poate deveni un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii organizaționale în comparație cu nivelul mediu al productivității muncii în industrii similare (de preferință în aceeași regiune).

Din punct de vedere al fluctuației de personal (Ete k). 12 – x > 0, atunci cultura în ansamblu este eficientă,

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Ca urmare, puteți obține un coeficient de eficiență pentru fluctuația personalului, acesta va fi egal cu 12/x și va varia în intervalul de la 1 la 4, dacă coeficientul este 1, atunci cultura este cel mai puțin eficientă, dacă este 4 , atunci este cel mai eficient dacă coeficientul depășește aceste limite , atunci cultura este ineficientă. O valoare a coeficientului care depășește 4 este foarte rară, deci poate fi ignorată; prin urmare, coeficientul de eficiență va varia în intervalul 1-4.

Despre disciplina muncii (Edis). Dacă nivelul încălcărilor documentate depășește 10% din forța de muncă, va indica o cultură ineficientă.

Coeficientul de eficiență culturală pentru disciplina muncii este 10/x. Intervalul modificării sale este de la 1 la 10; dacă coeficientul este mai mic de 1, atunci cultura nu este eficientă.

Coeficientul de eficienta pentru nivelul de conflict (Econ) poate varia de la 1 la 1/10 in functie de evaluarea nivelului de conflict data de angajatii firmei (de la 1 la 10).

Gradul de încredere a personalului în management (ED). Este determinată din două evaluări – nivelul de competență și nivelul de integritate, așa cum este considerat de către angajații organizației.

Scorul mediu (de la 0 la 10) va fi gradul de încredere în management.

În funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor (Egal), eficiența este definită ca diferența dintre valoarea medie a nivelului de calificare pentru o anumită perioadă, sau aprobată ca nivel de calificare normal (nivel mediu necesar) și nivelul de calificare al lucrătorilor în acest moment. Intervalul modificărilor coeficientului este de la 0 la 1.

Conform perioadei medii de adaptare a muncii (Ead). Perioada normală de adaptare minus perioada medie de adaptare pentru întreprindere tinde spre maximum (care este de aproximativ șase luni). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. Dacă diferența este negativă, atunci cultura este ineficientă. Factorul de eficiență va varia de la 0 la 6.

Astfel, eficacitatea globală a culturii este determinată prin următoarea formulă

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Egal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n).

Suma valorilor minime ale coeficientului Smin este 2,1, iar Smax maxim este 32.

Dacă adăugăm alți indicatori pentru evaluarea eficacității culturii, cantitatea minimă și maximă se modifică în consecință. 94

ÎNTREBĂRI DE CONTROL:

1. Studiul influenței factorilor care afectează cultura organizațională se poate realiza folosind:

Chestionare;

Modele de regresie;

Analiza SWOT;

Analiza factorilor.

2. Factorii care influenţează caracteristicile culturii organizaţionale au lor

acțiune:

Cuprinzător;

Consecvent;

Grupuri (subiectiv - obiectiv; controlat - incontrolabil).

3. Cultura națională influențează formarea culturii organizaționale:

4. Factorii a căror influență se reflectă în trăsăturile caracteristice ale organizației și formează conținutul unic al elementelor culturii organizaționale includ:

Personal;

Social.

5. Identificarea nivelurilor de cultură în sistemul societății permite:

Găsiți factori comuni care influențează la un anumit nivel;

Găsiți modalități de a influența cultura la un anumit nivel;

Prezentați întregul sistem;

Gestionați culturile organizaționale.

Pentru a influența eficient dezvoltarea și formarea unei culturi corporative care să susțină strategia de dezvoltare organizațională dezvoltată de management, este necesar să se studieze cultura existentă a organizației.

Analiza literaturii de specialitate arată că există două abordări principale ale problemei diagnosticării și studierii culturii corporative.

1. Ideografică („înțelegere”, „interpretare”), care se bazează pe utilizarea metodelor calitative, inclusiv analiza tradițională a documentelor organizaționale, a inclus observație monografică (cercetare) și interviuri în profunzime.

Folosind metode calitative în organizația în cauză, pot fi studiate următoarele aspecte ale culturii corporative:

Folclor oral;

Reguli, tradiții, ceremonii și ritualuri stabilite în organizație;

Diverse documente care definesc viața organizației;

Practica de management consacrata.

2. Formalizat (cantitativ), caracterizat prin utilizarea diverselor chestionare standardizate. Printre metodele oficializate se numără:

Cercetare sociologică (chestionar, interviu);

Concept de G. Hovstede;

Măsurători de E. Schein;

Model S. Handi;

Modelul Denison.

Influența culturii organizaționale poate fi apreciată prin gradul de manifestare a anumitor fenomene și procese, precum nivelul fluctuației personalului, gradul de control al echipei, nivelul conflictului etc.

Gradul de controlabilitate al organizației. Orice organizație este controlată de cineva în orice moment. Deoarece prin control înțelegem impactul asupra obiectului de control, prin controlabilitate înțelegem răspunsul obiectului de control la un astfel de impact. În fiecare caz specific de impact, gradul de răspuns la un astfel de impact poate fi diferit.

Gradul de controlabilitate al unei organizații este înțeles ca forma și viteza de răspuns al organizației la deciziile de management luate de managerul care o conduce, întrucât managerul își exercită influența asupra organizației tocmai prin luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, atunci când conduce o organizație, un manager este interesat dacă organizația răspunde la fiecare decizie pe care o ia cu privire la organizație în forma pe care o așteaptă și cât de repede și-ar dori. Interesul pentru problema controlabilității unei organizații apare numai dacă se dovedește că organizația este slab controlabilă.

Gradul de controlabilitate al unei organizații poate fi ridicat, mediu, normal și scăzut.

După toate probabilitățile, un grad ridicat de controlabilitate nu este, de asemenea, o caracteristică dezirabilă a procesului de management. Gradul de controlabilitate al organizației trebuie să fie normal, adică să corespundă normei, ordinii care s-a înrădăcinat în mintea managerului pentru a-l satisface. Dacă organizația în ansamblu sau diviziile sale reacționează la deciziile luate de manager în modul în care se aștepta la momentul luării deciziei și dacă o astfel de reacție are loc suficient de repede, atunci organizația poate fi numită gestionabilă. Dimpotrivă, dacă organizația în ansamblu sau componentele sale individuale nu răspund la deciziile luate de manager, atunci organizația este clasificată ca negestionată. Dacă răspunsul este foarte lent și nu în forma în care managerul se aștepta, atunci organizația este de necontrolat.

Pentru un management eficient, un grad scăzut de controlabilitate este inacceptabil; cel mai bun grad de controlabilitate pentru o anumită echipă de management ar fi normal.

Un grad normal de controlabilitate a unei organizații înseamnă prezența unei astfel de situații interne, a unei culturi organizaționale, atunci când orice decizie de management luată este însoțită de o reacție a organizației în sine și a echipei sale, potrivită ca conținut și viteză.

Dacă organizația este prost gestionată, atunci chiar și cele mai strălucite, promițătoare decizii vor fi luate în zadar sau implementate cu o eficiență scăzută, mult mai mică decât ar putea fi dacă organizația ar avea un grad normal de controlabilitate.

O organizație neadministrată sau prost gestionată se caracterizează prin existența separată a aparatului de management și a restului organizației. Aparatul managerial își trăiește propria viață, este autosuficient, poate acționa foarte activ, dar toată activitatea sa nu are aproape niciun impact pe baza organizației, partea sa principală. În acest caz, activitatea sa se reduce la jocuri hardware, la intrigă, la lupta pentru locuri (postări), pentru o „bucată din plăcinta comună” mai bună sau mai mare. Chiar și într-o astfel de situație, aparatul are o oarecare influență asupra restului (principalului) părți a organizației, deoarece are pârghiile de putere disponibile numai pentru el. De exemplu, aparatul poate lua o decizie de investiție, adică o decizie asupra direcției resurse financiare să implementeze un anumit proiect, iar restul organizației nu va putea rezista unei astfel de decizii a aparatului de management; acesta, această parte principală a organizației, este nevoită în această situație să se adapteze la astfel de decizii luate de aparatul de management. 1.

Cu toate acestea, organizația în sine, adică partea sa principală trăiește și funcționează pe baza unei ordini stabilite sau emergente, care se numește cultură organizațională. În această situație, cultura organizațională este un mecanism de găsire a opțiunilor de compromis pentru rezolvarea intereselor egoiste multidirecționale individuale și de grup ale tuturor membrilor organizației, fiecare dintre aceștia având ca scop supraviețuirea în cadrul unei organizații date dacă decide să rămână în ea, sau dacă își dă seama că nu are încotro. Producția în sine se realizează doar pentru că fiecare realizează că supraviețuirea sa individuală este posibilă doar prin „făcând acest lucru”, adică prin producerea a ceea ce acționează ca profil al organizației. Nimeni nu se gândește la scop, la soartă, la viitorul organizației: aparatul trebuie să-și mențină poziția, toți ceilalți trebuie să supraviețuiască, să supraviețuiască, să aștepte vremuri mai bune.

Într-o astfel de situație, liderii informali nu pot să nu apară în organizație, care în timp încep să interacționeze cu aparatul de management, căutând compromisuri care să satisfacă (cel puțin în cea mai mică măsură) ambele părți.

Organizație gestionată în mod normal: caracteristici principale.

În organizațiile în care conducerea și personalul acționează ca un întreg, unde există o forță unificatoare - cultură organizațională, există un grad normal de controlabilitate. Pot exista unele probleme și inconsecvențe, dar unitatea obiectivelor și acțiunilor rămâne. Deciziile luate de aparatul de management sunt controlate.

Organizația răspunde la astfel de decizii în modul așteptat și cu viteza așteptate. Atenția membrilor organizației este concentrată pe afaceri, afaceri și procesul productiv. Nu este posibil să-ți realizezi interesul egoist decât prin realizarea interesului organizațional: în timp, organizația îi va împinge pe cei care nu țin cont de interesul general.

Managementul ineficient sau incompetența într-o astfel de organizație devine evidentă aproape imediat, iar răspunsul organizației la o astfel de ineficiență sau competență începe să apară.

Factorii care influențează gestionabilitatea unei organizații includ personalitatea managerului însuși, sau mai degrabă corespondența stilului de management caracteristic managerului cu tipul de cultură organizațională. Prin stil de management înțelegem forma de percepție de către subordonați a tot ceea ce vine de la manager - comenzi, ordine, instrucțiuni, recomandări etc.

Cu un stil de management dur (autoritar) caracteristic unui manager, unele tipuri de organizații devin mai gestionabile. În alte tipuri de organizații, poate exista o reacție inversă la acest stil - rezistență ascunsă, o scădere a eficienței operaționale. Preferința pentru un stil dur se explică prin faptul că, în această situație, subordonații, sub influența posibilei nemulțumiri a managerului, au dorința firească de a răspunde influenței din partea sa într-un mod adecvat.

Un stil de management soft, în absența unei culturi organizaționale puternice, permite subordonaților să interpreteze în mod ambiguu impactul exercitat asupra lor de către manager. În condițiile unei culturi organizaționale puternice, conducerea și subordonații gândesc în aceleași categorii, un singur spațiu valoric-normativ nu permite divergențe în interpretări, înțelegere a scopurilor și mijloacelor de realizare a acestora.

Corespondența stilului de management cu tipul de cultură organizațională afectează în mod direct gradul de controlabilitate al organizației.

Personal sau caracteristici individuale managerul, care afectează gradul de controlabilitate al organizației, nu se limitează doar la stilul de management. A doua cerință pentru un manager în acest context este legată de capacitatea sa de a lua decizii și nu doar decizii, ci decizii eficiente și, în plus, de a organiza eficient implementarea unor astfel de decizii pe care le ia.

Luarea deciziilor, la rândul său, este asociată cu capacitatea managerului de a formula obiective – extra-organizaționale și intra-organizaționale. Iar scopul poate fi formulat într-un mod eficient doar atunci când managerul cunoaște suficient de bine obiectul managementului, adică caracteristicile organizației, cultura organizațională a acesteia și poate modela imaginea reală a organizației în viitor.

Prezența unei anumite culturi organizaționale nu depinde de manager: ea există în orice caz, în orice organizație. În același timp, un manager neprofesionist sau slab profesional nu acordă atenția cuvenită acestei probleme, în timp ce un manager orientat profesional gestionează procesul de stabilire și stabilire a unei culturi în organizație care să fie adecvată atât scopurilor organizației, cât și la propria idee a managerului despre ceea ce ar trebui să fie această cultură pentru ca controlabilitatea organizației a atins nivelul cerut, ceea ce îi va permite să ofere un management de înaltă calitate al organizației 1.

Evaluarea directă a eficacității îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două domenii:

eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale (adică scopul schimbării);

eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă (tehnologia schimbării).

Evaluarea direcției dezvoltării culturale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă, de gradul de variabilitate a mediului extern și de radicalitatea schimbărilor.

Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor care sunt necesare:

se dezvoltă în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază;

consolidarea și sprijinirea activităților la toate nivelurile;

dezvoltarea și implementarea activităților într-o manieră cuprinzătoare;

efectuează măsurători constante ale stării SPC și culturii organizaționale, ajustări în caz de abateri sau reacții puternic negative din partea angajaților.

Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale se poate folosi următorul indicator: modificarea raportului rezultate financiareși costurile de realizare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și costurile de implementare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului.

Pentru a evalua creșterea indicatorilor de performanță ai unei organizații, precum și a nivelului de cultură organizațională, este bine să se folosească metoda indexului, bazată pe indicatori relativi care exprimă raportul dintre nivelul unui anumit fenomen și nivelul acestuia din trecut sau nivelul unui fenomen similar luat ca bază. Avantajul acestei metode este comparabilitatea indicatorilor obținuți și natura lor transversală.

Indicatorii utilizați pentru calcularea indicilor trebuie să aibă o expresie cantitativă 1.

Eficacitatea dezvoltării culturii organizaționale poate fi evaluată și prin compararea principalelor indicatori ai performanței organizației, cu condiția ca în perioada analizată și într-un mediu stabil să nu fi fost efectuate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, îmbunătățirii tehnologiilor și echipamentelor. .

Acest lucru este destul de dificil de realizat, mai ales dacă cele mai noi tehnologii și echipamente sunt condiția principală pentru competitivitatea întreprinderii.

Principalii indicatori ai eficacității culturii organizaționale a unei întreprinderi includ: efectul economic anual din implementarea măsurilor de formare, îmbunătățire și gestionare a culturii corporative, perioada de rambursare a costurilor suplimentare ale măsurilor, raportul de eficiență a măsurilor.

Coeficientul de eficacitate al măsurilor de dezvoltare, îmbunătățire sau schimbare a culturii organizaționale se stabilește utilizând raportul invers față de perioada de rambursare după formula:

Unul dintre indicatorii generali ai eficacității măsurilor în curs de implementare poate fi creșterea profitului sau a veniturilor întreprinderii pentru perioada în care au fost realizate măsuri de dezvoltare a culturii organizaționale:

E = ETC 2 –R 1 ) , (7.2)

unde E este mărimea absolută a efectului economic pentru perioada analizată;

P – profit pe unitate de produs (muncă, serviciu) în perioada următoare măsurilor luate pentru dezvoltarea culturii organizaționale, P 1 și P 2 – volumul de produse (lucrări, servicii) înainte și, respectiv, după activități.

Următorul indicator vă permite să evaluați nivelul sau calitatea modificării culturii după măsurile de dezvoltare a acesteia 1.

Indicatorul integral este calculat folosind metoda mediei geometrice:

K int = + K 2 + K 3 + K 4 + K n , (7.3)

unde K int este coeficientul integral al nivelului de cultură organizațională, n este numărul de parametri pentru evaluarea nivelului de cultură organizațională, K 1, K 2, K 3, K 4, K n – parametrii de evaluare a culturii organizaționale, prezentați sub formă de coeficienți.

K 1 – coeficient de nivel de educație, caracterizează nivelul general de educație al personalului întreprinderii și se calculează prin formula:

Unde A i – punctaj corespunzător nivelului i-lea de studii;

H ij– numărul de angajați cu gradul i-lea de studii în al-lea an;

H j– numărul total de salariați în anul j, k – numărul de niveluri de studii. Fiecărui nivel i se atribuie un anumit punctaj. De exemplu, mai sus și al doilea educatie inalta– 6 puncte, cursuri de învățământ superior și special – 5 puncte etc.

K – coeficientul de stabilitate a personalului este strâns legat de rata de rotație a personalului:

K 2 = 1− K curent, (7.5)

K tech = , (7,6)

unde K currenti este rata de rotație a personalului în intervalul i-a de experiență de muncă;

H ij– numărul de salariați din intervalul i-a în perioada j-a;

H j– numărul de angajați în a j-a perioadă,

m este numărul de intervale alocate de experiență de lucru.

K 3 – coeficient de disciplina muncii:

unde D i este numărul de încălcări de tipul i;

n – numărul de tipuri de încălcări ale disciplinei muncii și tehnologice luate în considerare;

N – număr mediu personal.

K 4 – coeficientul de satisfacție în muncă etc.

Analiza și evaluarea acestui parametru se realizează pe baza dorinței lucrătorilor de a părăsi locul activitatea muncii, aceasta ia în considerare nu numai dorința angajatului de a părăsi întreprinderea, ci și de a se muta într-o altă divizie. Colectarea datelor inițiale se realizează prin metoda chestionarului.

K 4 = , (7,8)

Puteți folosi alți coeficienți, de exemplu, coeficientul relațiilor interpersonale, coeficientul conflictului etc.

O modificare a fluctuației personalului la o întreprindere are un efect economic cert. Modificarea nivelului de rotație a personalului în perioada de la începerea activităților de dezvoltare a culturii organizaționale indică o relație directă între aceste fenomene 1 .

Este mult mai dificil să stabilim acei parametri ai culturii organizaționale pe care dorim să îi schimbăm și activitățile care sunt necesare pentru aceasta, precum și eficacitatea acestora.

Pentru a face acest lucru, este necesar să fiți capabil să înțelegeți esența culturii organizaționale, baza acesteia, acele componente care nu pot fi modificate, cele care influențează cel mai mult activitățile organizației și, de asemenea, să puteți estima costurile de desfășurare a activităților. pentru a dezvolta sau schimba cultura organizațională.

Dacă o întreprindere există de mult timp, atunci are o cultură organizațională deja stabilită. Dificultatea constă în a determina care schimbări sau dezvoltarea căror parametri (sau elemente) de cultură vor duce la o creștere a eficienței întreprinderii și dacă această schimbare este posibilă 2.

Pentru a evalua cultura organizațională, pot fi utilizate diferite tipuri de efecte care au apărut ca urmare a implementării măsurilor de dezvoltare sau schimbare a culturii organizaționale.

Efectul economic este, în esență, o creștere a productivității muncii și o scădere a intensității muncii, o scădere a intensității materialelor și a costurilor de producție, o creștere a profiturilor și a rentabilității.

Efectul resurselor este eliberarea de resurse în întreprindere: materiale, forță de muncă și financiare.

Efectul tehnic este aspectul tehnologie nouăși tehnologie, descoperiri, invenții și propuneri de inovare, know-how și alte inovații.

Efectul social este o creștere a nivelului material și cultural de trai al cetățenilor, o satisfacere mai completă a nevoilor acestora de bunuri și servicii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a măsurilor de siguranță, scăderea ponderii muncii manuale grele etc.

Starea culturii organizaționale poate fi evaluată pe baza unei analize a principalelor elemente:

gradul de coincidență a valorilor, cu cât gradul de coincidență este mai mare, cu atât cultura este mai puternică;

gradul de conformitate, adică măsura în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele formale și informale acceptate;

nivelul de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional, %;

dezvoltarea sistemului de transmitere a experienței culturale, %;

starea climatului socio-psihologic, % (de la ideal).

Nivelul fluctuației de personal - conținutul acestui indicator are limite obiective - limita inferioară se datorează nevoii de schimbare naturală a personalului (de exemplu, pensionarea) și este de 3-5%, iar limita superioară se datorează nevoii organizației. capacitatea de auto-conservare. Un exces al acestui indicator față de media industriei caracterizează cultura organizațională ca fiind ineficientă; dacă valoarea indicatorului este mai mică decât media industriei, aceasta indică o cultură organizațională eficientă. Dinamica acestui indicator arată atât atitudinea personalului față de schimbări (o reducere bruscă a fluctuației personalului, după informarea personalului despre planurile de dezvoltare, schimbările viitoare etc.), cât și schimbările în starea culturii organizaționale (modificări în sistemul informațional, întărirea sancțiunilor pentru nerespectarea standardelor de comportament, îmbunătățirea sau deteriorarea climatului socio-psihologic se reflectă în nivelul de rotație a personalului)

Nivelul disciplinei muncii este un indicator relativ. Diferite culturi vor avea diferite niveluri normale de disciplină a muncii: într-o cultură (birocratică) este normal să trimiți o cerere sau să dai o notificare scrisă, în timp ce în alte culturi este normal ca un subordonat să izbucnească în strigătul „Eureka!” la sef.

Nivelul conflictului – acest indicator poate fi utilizat fie separat, fie în combinație cu altele, de exemplu, cu nivelul de rotație a personalului sau cu numărul de inovații și invenții. Cu o combinație între un nivel ridicat de conflict, un număr mare de inovații și invenții și un nivel scăzut de rotație a personalului, putem spune că conflictele din această organizație sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale; cultura are o atitudine față de conflict ca o necesitate, ca criteriu de testare a unei idei de viabilitate (adică, este diagnosticată o cultură organizațională inovatoare). În schimb, un nivel ridicat de conflict și un nivel ridicat de rotație a personalului indică o cultură organizațională ineficientă, o confruntare clară între conducere și personal. Dacă nivelul conflictului este scăzut și fluctuația personalului este mare, atunci putem presupune prezența unei rezistențe ascunse din partea personalului, motivele pentru care încă mai trebuie clarificate.

Nivelul de motivare se determină astfel: nivelul comparativ al salariilor personalului întreprinderii cu cel regional, nivelul și perspectivele de dezvoltare a sferei sociale (evaluat în comparație cu alte întreprinderi din regiune), plus o evaluare a angajamentul personalului față de organizație (care este înțeles ca o evaluare pozitivă de către angajat a șederii sale în organizație, intențiile de a acționa în beneficiul acestei organizații de dragul obiectivelor acesteia și de a-și menține calitatea de membru 1.

Gradul de rigiditate a personalului este nivelul natural de rezistență la schimbarea umană, măsurat prin teste psihologice. Ca urmare a selecției sau în mod spontan, angajații cu aproximativ același grad de rigiditate se adună într-o organizație, ceea ce este asociat cu direcția activităților organizației și cu nivelul acesteia de inovare.

Număr de inovații, propuneri de raționalizare, invenții. Un număr mare de inovații caracterizează mediul întreprinderii ca fiind inovator, adică Un astfel de mediu face posibilă efectuarea de schimbări în toate aspectele organizației fără prea multe dificultăți, este binevenit de personal și este o condiție pentru bunăstarea lor normală. Numărul de propuneri și invenții de raționalizare, pe lângă inovația mediului, indică și poziția creativă, activă a personalului, ceea ce indică o cultură puternică și eficientă. Dinamica acestui indicator indică o schimbare a culturii într-o direcție sau alta.

Gradul de încredere a personalului în management. Este deosebit de bine să comparăm dinamica nivelului de încredere a personalului în management. Măsurat folosind un sondaj. Poate consta din următoarele componente: încredere în luarea deciziilor strategice, rezolvarea problemelor actuale (chestiune de competență), încredere în lider ca persoană (nivelul cotidian de comunicare interpersonală, problema integrității managerului). Ambele evaluări sunt importante, așa că în medie obținem un rating al încrederii personalului în management (de la 1 la 10).

Nivelul de calificare al lucrătorilor. Puteți lua în considerare dinamica schimbărilor în categoria medie de calificare separat; puteți lua în considerare simultan dinamica modificărilor în categoria medie de calificare în combinație cu modificările numărului de produse defecte și ale nivelului productivității muncii.

Perioada medie de adaptare a personalului. Efectul reducerii perioadei de adaptare poate fi exprimat în grafice. Grafice ale dependenței fluctuației personalului de nivelul de coincidență a valorilor de bază, de nivelul de coincidență a normelor, de nivelul de dezvoltare a sistemului informațional, de nivelul de dezvoltare a sistemului de transmitere a experienței culturale, de stat. a climatului socio-psihologic, ca urmare obținem un grafic integrat al dependenței fluctuației personalului de eficacitatea culturii organizaționale.

Desigur, alți factori influențează și fluctuația personalului, dar cultura organizațională este una dintre cele mai importante și, în plus, poate fi formată și gestionată (cu conștientizarea importanței acestui fenomen, dezvoltarea corectă a unei strategii de management al personalului, și implementarea sistematică a măsurilor necesare în practica managementului). Ținând constant alți factori, putem evalua puterea influenței culturii organizaționale. Modificarea unora dintre parametrii săi va afecta în diferite grade nivelul de schimbare a personalului.

După ce am stabilit valoarea minimă cerută a fluctuației de personal și cea maximă posibilă, vom stabili astfel limitele acestei dependențe, determinând fluctuația medie de personal pentru perioada anterioară cu nivelul fluctuației de personal pentru perioada de implementare și operare a modificărilor organizatorice. cultură, vom putea evalua efectul introducerii unor măsuri de îmbunătățire a culturii organizaționale.

Nivelul de disciplină a muncii se determină prin întârziere consemnată, absenteism (în fișa de pontaj), precum și prin acte și ordine de aplicare a sancțiunilor pentru încălcarea disciplinei muncii. Acești indicatori pot fi folosiți atât în ​​combinație, cât și separat, dar întotdeauna în dinamică. Schimbarea nivelului de încălcări ale disciplinei muncii este o consecință a procesului de dezvoltare și îmbunătățire a culturii organizaționale. În consecință, eficacitatea acestui proces se va reflecta printr-o modificare a numărului de încălcări ale disciplinei.

Nivelul conflictului este determinat prin testarea frecvenței, puterii, amplorii, cauzelor conflictelor și evaluând consecințele acestora (pozitive, negative, evolutive sau inhibitorii). O evaluare de către respondenți a nivelurilor de conflict dorite, tolerabile și insuportabile într-o organizație ne va permite să stabilim limitele nivelului de conflict pentru o anumită organizație. Schimbările în parametrii culturii organizaționale pot provoca inițial o creștere a nivelului de conflict. În consecință, este necesar să urmărim direcția conflictelor și efectul care rezultă: dacă activitatea muncitorilor, creativitatea și disputele care vizează îmbunătățirea activităților cresc, atunci dezvoltarea culturii trebuie să continue în aceeași direcție. Cu toate acestea, conflictele pot apărea ca urmare a tensiunii crescute asociate cu schimbările în parametrii culturii organizaționale. Consecințele pot fi duble: unii dintre lucrătorii cărora nu le plac schimbările pot pleca, dar atât cea mai proastă parte a lucrătorilor, cât și cei mai buni pot pleca, mai ales dacă schimbările le vor înrăutăți situația.

Dar, în orice caz, schimbările în cultura organizațională vor fi însoțite de schimbări ale nivelului de conflict.

Motivația în muncă se dezvoltă sub influența multor factori, uneori fără legătură cu un anumit loc de muncă (de exemplu, nivelul salariilor din regiune, starea și dezvoltarea sistemului de angajare, motivele personale, sfera socialăîntreprinderi etc.). La rândul lor, modificările nivelului de motivare a muncii afectează modificările unor indicatori ai performanței angajaților. Nu este nevoie să studiezi totul. Chiar și unele dintre ele, cele mai observabile, ne vor oferi o imagine mai mult sau mai puțin exactă.

Dintre indicatorii cantitativi, se remarcă o modificare a nivelului productivității muncii în rândul lucrătorilor calificați (adică, cei care au finalizat cu succes procesul de adaptare a muncii), care nu este asociată cu reechiparea tehnică și tehnologică a producției, survind concomitent cu schimbări în cultura organizaţională. Nivelul mediu al productivității muncii poate deveni un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii organizaționale în comparație cu nivelul mediu al productivității muncii în industrii similare (de preferință în aceeași regiune).

În ceea ce privește fluctuația personalului (E tech). 12 – x > 0, atunci cultura în ansamblu este eficientă, 12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Ca urmare, puteți obține un coeficient de eficiență pentru fluctuația personalului, acesta va fi egal cu 12/x și va varia în intervalul de la 1 la 4, dacă coeficientul este 1, atunci cultura este cel mai puțin eficientă, dacă este 4 , atunci este cel mai eficient dacă coeficientul depășește aceste limite , atunci cultura este ineficientă. O valoare a coeficientului care depășește 4 este foarte rară, deci poate fi ignorată; prin urmare, coeficientul de eficiență va varia în intervalul 1-4.

Despre disciplina muncii (Edis).Depășirea cu 10% din numărul de angajați a nivelului de încălcări documentate va indica o cultură ineficientă.

Coeficientul de eficiență culturală pentru disciplina muncii este 10/x. Intervalul modificării sale este de la 1 la 10; dacă coeficientul este mai mic de 1, atunci cultura nu este eficientă.

Coeficientul de eficienta pentru nivelul de conflict (Econ) poate varia de la 1 la 1/10 in functie de evaluarea nivelului de conflict data de angajatii firmei (de la 1 la 10).

Gradul de încredere a personalului în management (ED) Determinat din două evaluări - nivelul de competență și nivelul de integritate, așa cum este considerat de către angajații organizației. Scorul mediu (de la 0 la 10) va fi gradul de încredere în management.

În funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor (Egal), eficiența este definită ca diferența dintre valoarea medie a nivelului de calificare pentru o anumită perioadă, sau aprobată ca nivel de calificare normal (nivel mediu necesar) și nivelul de calificare al lucrătorilor în acest moment. Intervalul modificărilor coeficientului este de la 0 la 1.

Conform perioadei medii de adaptare a muncii (Ead).Perioada normală de adaptare minus perioada medie de adaptare pentru întreprindere tinde spre maxim (care este de aproximativ șase luni). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. Dacă diferența este negativă, atunci cultura este ineficientă. Factorul de eficiență va varia de la 0 la 6.

Astfel, eficacitatea globală a culturii este determinată prin următoarea formulă

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Egal + Ead – Smin)×100% / (Smax – Smin).

Suma valorilor minime ale coeficientului Smin este 2,1, iar Smax maxim este 32.

Dacă adăugăm alți indicatori pentru evaluarea eficacității culturii, cantitatea minimă și maximă se modifică în consecință.