Drucker n management eficient. Peter F

Cea mai faimoasă carte a lui Peter Drucker abordează tema eficienței lucrătorilor cunoștințe care dobândesc organizare modernă calitatea de manager, dacă în virtutea sa poziție oficială sau cunoștințe, ei sunt responsabili pentru munca care afectează direct capacitatea organizației de a funcționa și de a obține rezultate. Pentru a deveni un lider eficient, nu este suficient să fii inteligent și să muncești din greu. Nu sunt necesare abilități, talente sau înclinații speciale pentru a fi eficient.

Pentru a lucra eficient, un manager trebuie să respecte anumite reguli – și destul de simple – descrise și comentate în această carte. Astăzi, liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât pentru cei care abia încep să lucreze, cât și pentru cei care au parcurs deja un anumit drum pe scara carierei.

Caracteristicile cărții

Data scrierii: 1967
Nume: Lider eficient

Volum: 240 pagini.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Traducător: Olga Chernyavskaya
Deținătorul drepturilor de autor: Mann, Ivanov și Ferber

Prefață la cartea „Liderul eficient - Peter Drucker”

Mă bucur că cartea mea este publicată din nou. De la prima sa publicare în 1966, a devenit foarte popular la o gamă largă de cititori din întreaga lume și a fost tradus în mai mult de două duzini de limbi. Această carte este o lectură foarte recomandată pentru angajații multor companii internaționale, mari și mici, atât pentru cei care tocmai și-au ocupat prima funcție de conducere, cât și pentru cei care au primit o promovare. Necesitatea de a învăța un leadership eficient este întotdeauna relevantă. Eficacitatea unui lider nu este determinată de „talentul” și cu siguranță nu de „geniul” unei persoane. Un lider eficient folosește tehnici practice care poate și trebuie învățat. În societatea noastră din ce în ce mai diversă, a fi un lider eficient devine din ce în ce mai dificil, nu doar în afaceri, ci la propriu toata lumea organizatii. Munca eficientă este la fel de necesară pentru autorealizarea individului și munca eficienta organizatii.

Această carte este ambele plan scurt creșterea eficienței liderului organizației și ghid practic De managementul de sineîn numele obţinerii unor rezultate înalte – atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara acestora. Acesta este cel mai bun curs de inițiere în teoria managementului și teoria organizațiilor pentru cei care nu au nimic de-a face cu managementul - studenți ai universităților și facultăților non-core și specialiști din alte domenii de activitate.

Cartea este rezultatul celor douăzeci de ani de experiență a autorului în consultanță in management, și totul a început cu dezvoltarea unui program pentru directorii seniori din administrația președintelui Eisenhower. Cartea a fost de mult timp pe lista de lecturi obligatorii pentru angajații multor organizații de afaceri și toți managerii care au primit o nouă numire, indiferent de nivelul și experiența lor. De asemenea, este foarte recomandat să citească toată lumea lucrători administrativi unele dintre cele mai mari universități din lume, cum ar fi șefii de departamente și decanii. Același lucru se poate spune despre directorii generali de spitale. Cartea s-a dovedit a fi de mare beneficiu pentru mai mult de un milion de oameni care au fondat organizații caritabile sau alte fundații și organizații non-profit în Statele Unite în ultimii treizeci de ani. Toată lumea știe că fiecare societate dezvoltată de astăzi a devenit societatea organizatiilor, iar succesul (și chiar supraviețuirea) oricărei organizații, indiferent de funcțiile sale, depinde eficacitatea conducătorilor săi.

Cărțile de management vorbesc de obicei despre gestionarea oamenilor. Tema acestei cărți este să vă gestionați pentru a vă îmbunătăți performanța. Dacă o persoană este capabilă să gestioneze alți oameni, nu a fost încă dovedit de nimeni. Dar te poți descurca oricând singur. Managerii care nu se pot descurca singuri pentru a-si imbunatati performantele nu vor putea gestiona eficient colegii si subordonatii. Managementul se realizează în mare măsură prin exemplu. Și managerii care nu știu să-și organizeze eficient munca și mediul de lucru dau un exemplu prost.

Pentru a lucra eficient, inteligența, munca grea și erudiția nu sunt suficiente. Eficiența este categorie separată. Cu toate acestea, nu sunt necesare abilități, talente, aptitudini sau pregătire speciale pentru a fi eficient. Pentru a obține rezultate, managerul are nevoie îndeplini anumite - și destul de simple - reguli. Acest mic set de reguli este descris și comentat în cartea mea. Acestea nu sunt în niciun caz calități „înnăscute” absorbite cu laptele matern. După ce am lucrat timp de patruzeci și cinci de ani ca consultant pentru nenumărați directori într-o varietate de organizații - întreprinderi mari și mici, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii publice din America, Europa, America Latină și Japonia - nu am a întâlnit un singur lider „natural” care s-ar fi născut cu capacitatea de a lucra eficient. Toți cei care obțin rezultate înalte astăzi au studiat din greu și apoi au exersat abilitățile necesare mult timp până au devenit un obicei. Dar toți cei care au lucrat pentru a deveni puternici, lideri de succes, au reușit acest lucru. Eficiența nu este numai posibilă - ea trebuie sa invata sa.

Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă faceți griji pentru eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor acum, în special cei cu o bună educație, își petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficacitatea oamenilor care o conduc și ocupă funcții de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a parcurs un anumit drum pe scara carierei.

Lider eficient - Peter Drucker (descărcare)

(fragment introductiv al cărții)

Publicat cu permisiunea de la Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works și Andrew Nurnberg Literary Agency

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

* * *

De la autor

Această carte este atât un plan concis pentru îmbunătățirea eficienței liderului unei organizații, cât și un ghid practic pentru managementul de sine pentru a obține rezultate înalte – atât în cadrul organizației, cât și în afara acestora. Acesta este cel mai bun curs de inițiere în teoria managementului și teoria organizației pentru cei care nu au legătură cu managementul - studenți ai universităților și facultăților non-core și specialiști din alte domenii de activitate.

Cartea este rezultatul celor douăzeci de ani de experiență a autorului în consultanță în management și totul a început odată cu dezvoltarea unui program pentru managerii superiori ai administrației președintelui Eisenhower. Cartea a fost de mult timp pe lista de lecturi obligatorii pentru angajații multor organizații de afaceri și toți managerii care au primit o nouă numire, indiferent de nivelul și experiența lor. De asemenea, este o lectură foarte recomandată pentru întreg personalul administrativ din unele dintre cele mai mari universități din lume, cum ar fi șefii de departamente și decanii. Același lucru se poate spune despre directorii generali de spitale. Cartea s-a dovedit a fi de mare beneficiu pentru mai mult de un milion de oameni care au fondat organizații caritabile sau alte fundații și organizații non-profit în Statele Unite în ultimii treizeci de ani. Toată lumea știe că fiecare societate dezvoltată de astăzi a devenit societatea organizațiilor, iar succesul (și chiar supraviețuirea) oricărei organizații, indiferent de funcțiile sale, depinde eficacitatea conducătorilor săi.

Peter Drucker

Prefaţă

Pentru a lucra eficient, inteligența, munca grea și erudiția nu sunt suficiente. Eficiența este o categorie separată. Cu toate acestea, nu sunt necesare abilități, talente, aptitudini sau pregătire speciale pentru a fi eficient. Pentru a obține rezultate, managerul are nevoie îndeplini anumite – și destul de simple – reguli. Acest mic set de reguli este descris și comentat în cartea mea. Acestea nu sunt în niciun caz calități „înnăscute” absorbite cu laptele matern. După ce am lucrat timp de patruzeci și cinci de ani ca consultant pentru nenumărați lideri într-o varietate de organizații - întreprinderi mari și mici, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii publice din America, Europa, America Latină și Japonia - nu am a întâlnit un singur lider „natural” care s-ar fi născut cu capacitatea de a lucra eficient. Toți cei care obțin rezultate înalte astăzi au studiat din greu și apoi au exersat abilitățile necesare mult timp până au devenit un obicei. Dar toți cei care au lucrat pentru a deveni lideri puternici și de succes au reușit. Eficiența nu este numai posibilă - ea trebuie sa invata sa.

Managerii sunt plătiți în funcție de performanța lor, fie că sunt manageri responsabili atât pentru responsabilitățile lor la locul de muncă, cât și pentru munca altora din organizație, fie că sunt profesioniști independenți responsabili exclusiv pentru contribuția lor la succesul companiei. Fără eficiență, este imposibil să obții indicatori de performanță înalți, indiferent de câte cunoștințe ai depune în munca ta, indiferent de cât timp ai petrecut cu aceasta, indiferent de cât de mult efort ai depune. Cu toate acestea, până acum s-a acordat foarte puțină atenție eficacității managerilor, iar acest lucru, în general, nu este surprinzător. Organizațiile - fie ele afaceri, agenții guvernamentale mari, sindicate, spitale mari sau universități - sunt relativ noi. Cu o sută de ani în urmă, puțini oameni au avut de-a face cu organizații mari, în afară de a merge la oficiul poștal local pentru a trimite o scrisoare. Iar eficacitatea unui lider este eficacitatea unei persoane într-o organizație. Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă faceți griji pentru eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, acum majoritatea oamenilor, în special cei cu o bună educație, b OÎși petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficacitatea oamenilor care o conduc și ocupă funcții de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a parcurs un anumit drum pe scara carierei.

Capitolul 1. Eficiența poate fi învățată

* * *

Lucrul eficient - asta este sarcina principală lider. Indiferent de domeniul de activitate în care lucrează managerul - în afaceri sau într-un spital, într-o agenție guvernamentală sau într-un comitet sindical, într-o universitate sau într-o unitate militară, el este în primul rând solicitat îndeplinirea corectă a sarcinilor, sau manifestarea eficacității. Mai simplu spus, este de așteptat să lucreze eficient.

Cu toate acestea, uneori funcțiile de conducere sunt ocupate de angajați care nu au Eficiență ridicată. Inteligența dezvoltată în rândul managerilor este o calitate foarte comună. O imaginație bogată este, de asemenea, comună. Nivelul de erudiție este de obicei foarte ridicat. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități și eficacitatea managerului ca angajat. Oamenii cu abilități mentale strălucitoare sunt adesea surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că doar cu ajutorul inteligenței nu se poate obține un succes semnificativ în muncă. Și nu realizează că o minte dezvoltată va contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată și asiduă. Și invers, în fiecare organizație există angajați foarte eficienți, adevărați muncitori. În timp ce alții se grăbesc febril, imitând activitatea viguroasă, pe care chiar și oamenii foarte deștepți o confundă uneori cu o „abordare creativă”, un astfel de muncitor, mișcându-și aparent încet picioarele, ajunge primul la țintă, ca o țestoasă dintr-o fabulă veche.

Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt resurse importante, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența vor produce rezultate. Prin ei înșiși, ei doar stabilesc ștacheta posibilelor realizări.

De ce sunt necesari lideri eficienti?

Ar părea evident. Dar de ce, în acest caz, acum, când aproape toate aspectele activităților unui lider sunt acoperite cuprinzător în multe cărți și articole, se acordă atât de puțină atenție eficacității muncii sale?

Unul dintre motivele acestei lipse de atenție față de problemă este că eficiența este o tehnologie specială utilizată într-o organizație de lucrătorii cunoașterii. Până de curând, în organizații erau foarte puțini astfel de oameni.

De la un angajat muncă fizică tot ceea ce este necesar este eficiența, productivitatea sau mai degrabă capacitatea de a face treaba corect, mai degrabă decât de a se asigura că este făcută corect. Activitățile unui astfel de angajat pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor care sunt ușor de determinat și contabilizat, cum ar fi pantofii. În ultima sută de ani, am învățat să măsurăm productivitatea și să evaluăm calitatea muncii fizice, datorită căreia am reușit să multiplicăm productivitatea lucrătorului individual.

Anterior, în toate organizațiile, cea mai mare parte a lucrătorilor erau muncitori manuali - de exemplu, muncitori de producție în ateliere sau soldați pe front. Nevoia de muncitori eficienți era mică: întregul proces de management era concentrat în mâinile câtorva „șefi” care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nici nu a fost pusă la îndoială. Am putea depinde de „lideri naturali” – puțini în orice domeniu activitate umana, - care părea că s-a născut cu știința a ceea ce alții trebuiau să studieze din greu și de mult timp.

Cele de mai sus sunt adevărate nu numai în relație cu afaceri și armată. Astăzi ni se pare incredibil că în urmă cu mai bine de o sută de ani, în timpul Războiului Civil, „guvernul” american era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, cei mai mulți dintre ei nu „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegraf. Întregul aparat guvernamental american din vremea lui Theodore Roosevelt, numărând aproximativ 1.900 de angajați, putea fi adăpostit confortabil într-una dintre clădirile de pe strada principală a Washingtonului.

ÎN institutii medicaleînceputul secolului nu existau „profesionişti în sănătate”: radiologi şi tehnicieni de laborator, nutriţionişti şi terapeuţi, muncitori sfera socialăși alți specialiști, dintre care astăzi sunt două sute cincizeci de oameni la fiecare sută de pacienți. Cu excepția asistentelor, singurele persoane care lucrau acolo erau curățenia, bucătăreții și servitoarele. Medicul era singurul lucrător psihic și, de obicei, o singură asistentă îl asista.

Cu alte cuvinte, până de curând, principala problemă a organizațiilor era productivitatea muncitorilor manuali care făceau ceea ce li se spunea. Erau puțini lucrători ai cunoștințelor în organizații.

În general, lucrătorii cunoașterii constituiau doar câțiva cel mai toți cei angajați într-o anumită organizație. Cei mai mulți dintre ei erau profesioniști (adică munca lor necesita abilități speciale), lucrau izolat și, în cel mai bun caz, aveau ca asistent un funcționar pentru munca de birou. Performanța sau lipsa lor de performanță i-a preocupat și i-a afectat doar pe ei.

Astăzi, poziția dominantă este ocupată de mari organizații ale căror activități se bazează pe munca intelectuală. Societatea modernă este o societate de mari instituții organizate. În toate astfel de instituții, inclusiv în armata, centrul de greutate s-a deplasat către lucrătorul de cunoștințe, iar această persoană pune în lucru ceea ce este în capul său, și nu puterea mușchilor sau dexteritatea mâinilor sale. Proporția lucrătorilor care au învățat în mod special să-și folosească cunoștințele și conceptele teoretice, mai degrabă decât forță fizică. Eficacitatea muncii lor este măsurată prin contribuția lor la succesul organizației.

Astăzi, eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles. În zilele noastre este pur și simplu inacceptabil să o neglijezi.

Sistemul de măsurători și teste pe care l-am dezvoltat pentru evaluarea muncii fizice - de la organizarea producției până la controlul calității - nu este aplicabil în evaluarea muncii psihice. Nu există nimic mai neatractiv și mai puțin productiv decât un departament de proiectare și inginerie renumit pentru producerea rapidă și precisă a desenelor excelente pentru produse de care nimeni nu are nevoie. Lucrați la necesar produse – asta face munca mentală eficientă. Nu poate fi evaluată folosind criterii derivate pentru munca fizică.

Un lucrător al cunoștințelor nu are nevoie de supraveghere meschină. Are nevoie doar de ajutor. Dar trebuie să se îndrepte, și să se îndrepte spre eficacitate și contribuție la succes, adică spre eficiență.

În urmă cu ceva timp, revista New Yorker a publicat următorul desen animat: un birou cu un semn pe ușă „Compania Ajax. Chas Smith, director comercial. Vând săpun.” Pereții biroului sunt goi, cu excepția unui poster mare pe care scrie: „Gândesc”. Un bărbat stă pe un scaun și, cu picioarele pe masă, suflă inele de fum în tavan. Trec doi bărbați mai în vârstă, iar unul dintre ei îi spune celuilalt: „De unde știm la ce se gândește Smith despre săpun acum?”

Într-adevăr, nu se poate fi niciodată sigur la ce se gândește un lucrător în cunoștințe la un moment dat. Dar gândirea este meseria lui specifică; asta face el.

Motivația unui lucrător al cunoștințelor depinde de eficacitatea muncii sale, de capacitatea de a-și atinge obiectivele. Dacă munca lui este ineficientă, atunci dorința de a lucra și, în consecință, contribuția sa la succesul organizației va scădea în curând și se va transforma într-un funcționar obișnuit, care deservește cele opt ore necesare la locul de muncă.

Lucrătorul de cunoștințe nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce un produs material: încălțăminte, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei, informații. Prin ele însele, astfel de „produse” sunt inutile. O altă persoană cu un set diferit de cunoștințe trebuie să-și ia munca ca input și să o transforme într-un produs final, să o pună în formă reală. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens și inutilă. Astfel, un muncitor angajat în activitate intelectuală, creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. Și trebuie să se asigure că munca lui este eficientă. Nu se poate baza pe utilitatea de consum a produsului său, ca un bărbat care face o pereche de pantofi.

Un muncitor bine pregătit, educat și gânditor este unul dintre principalii „factori de producție” care fac societăți și economii foarte dezvoltate. lumea modernă- STATELE UNITE ALE AMERICII, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult țările din fosta Uniune Sovietică – rămân sau devin competitive.

Acest lucru este valabil mai ales în SUA. Singura resursă care oferă Americii un avantaj față de concurenții săi este educația. Sistemul de învățământ american este departe de a fi ideal, dar nivelul său este semnificativ mai ridicat decât în societățile țărilor sărace. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție pe care o cunoaștem. Costurile publice asociate formării unui doctor în științe variază de la 100.000 la 200.000 USD. Chiar și un „proaspăt” absolvent de facultate, fără experienta profesionala, este o investiție de cel puțin 50 de mii de dolari. Doar o societate foarte bogată își poate permite asta.

De aceea, educația este chiar zona în care cea mai bogată țară din lume, Statele Unite ale Americii, are un avantaj incontestabil - supusă productivității ridicate a muncii mentale. Productivitatea unui reprezentant al acestui tip de muncă se exprimă în capacitatea sa de a face ceea ce trebuie făcut și de a o face corect. Aceasta este ceea ce se numește eficiență.

Cine este un lider

Orice lucrător al cunoștințelor dintr-o organizație modernă este un manager dacă, în virtutea funcției sau cunoștințelor sale, este responsabil pentru contribuția la munca care afectează în mod direct capacitatea organizației respective de a funcționa și de a obține rezultate - de exemplu, capacitatea întreprinderii de a aduce pe piață Produs nouși cucerește b O majoritatea unei anumite piețe sau a capacității spitalului de a oferi îngrijiri decente pacienților săi etc. Managerul - bărbat sau femeie - este responsabil pentru luarea deciziilor; nu poate doar să urmeze ordinele altora. El trebuie să-și asume responsabilitatea pentru contribuția sa la organizație. Se crede că, datorită cunoștințelor sale, are șanse mai mari să ia decizia corectă decât orice alt angajat. Locul lui poate fi luat; el poate fi retrogradat sau concediat. Dar atâta timp cât lucrează, el este responsabil pentru obiectivele, standardele și contribuțiile la organizație.

Majoritatea managerilor sunt lideri, deși nu toți. ÎN societate modernă cei care nu sunt implicați în management devin și ei lideri. În câteva anii recenti a devenit evident că în pozițiile responsabile legate de luarea deciziilor și exercitarea autorității, institutii moderne nu pot trece ca si fara manageri, ambele fara„profesionişti independenţi”. Acest fapt poate fi ilustrat printr-un interviu din ziar cu un tânăr căpitan de infanterie americană care a luptat în jungla vietnameză.

La întrebarea jurnalistului: „Cum reușești să menții controlul asupra oamenilor tăi în situații limită?”, tânărul căpitan a răspuns: „Aici eu singur port toată responsabilitatea. Dacă băieții mei, înfruntați cu inamicul în junglă, nu știu ce să facă, nu îi voi putea ajuta pentru că voi fi prea departe. Treaba mea este să mă asigur că știu cum să acționeze. Iar alegerea lor va depinde de situație, pe care doar ei o pot evalua în acel moment. Eu port responsabilitatea, dar deciziile sunt luate de oamenii de pe teren.”

Astfel, se dovedește că în războiul de gherilă, fiecare persoană este un lider.

Cu toate acestea, mulți manageri nu sunt lideri. Cu alte cuvinte, impactul asupra eficienței muncii într-o organizație a unui număr mare de funcționari cu un personal imens de subordonați este mic. De exemplu, majoritatea șefilor de departament de la o fabrică se încadrează în această categorie. Literal, ei sunt doar stăpâni. Sunt considerați manageri doar pentru că gestionează munca altora. Dar ei nu sunt responsabili și nu au autoritatea de a determina direcția, conținutul și calitatea lucrării sau metodele de implementare a acesteia. Munca lor poate fi măsurată și evaluată în mare măsură prin criterii de productivitate și calitate, adică prin categorii care sunt concepute pentru a măsura și evalua eficiența unui muncitor manual.

Performanța unui lucrător în cunoștințe ca manager nu depinde de faptul că conduce sau nu pe altcineva. Astfel, responsabilul cu efectuarea cercetărilor de piață poate avea în subordine două sute de persoane, în timp ce întregul personal al colegului său dintr-o firmă concurență va fi format din două persoane: el și secretarul. Contribuția specifică a managerilor la succesul organizației nu depinde practic de numărul de subordonați. Acesta este doar un detaliu administrativ. Desigur, două sute de oameni vor lucra mult mai mult decât unul sau doi, dar asta nu înseamnă că munca lor va fi mai eficientă și mai productivă.

Munca mentală nu poate fi măsurată cantitativ. Nu poate fi măsurat prin costurile suportate. Eficacitatea unei activități este determinată de rezultatele acesteia, iar rezultatele nu sunt afectate nici de numărul de angajați, nici de cantitatea de muncă managerială.

Se poate presupune că, cu cât mai mulți oameni sunt implicați în cercetarea de piață, cu atât rezultatele muncii lor vor fi caracterizate mai repede de calități precum adâncimea de penetrare a problemelor studiate, o abordare creativă a muncii etc., ceea ce va conduce în cele din urmă. pentru dezvoltarea și prosperitatea în continuare a companiei. În acest caz, chiar mai mult de două sute de oameni ar trebui să fie angajați. Dar poate că liderul unui grup mare de cercetători va fi literalmente copleșit de problemele asociate cu activitățile a două sute sau mai multe persoane. „Gestionarea” acestora va lua atât de mult timp încât nu va avea energia necesară pentru a studia efectiv piața și a lua decizii responsabile. Este ocupat să verifice cifrele și nu-i trece prin cap să întrebe: „Ce se înțelege prin piata noastra? Ca urmare, este posibil să nu observe schimbări importante pe piață, care vor duce în cele din urmă la prăbușirea companiei sale.

Un cercetător de piață independent poate fi, de asemenea, productiv și neproductiv. De exemplu, poate servi ca sursă de cunoștințe și generator de idei care contribuie la succesul companiei sau poate fi schimbată pentru rezolvarea unor probleme secundare pe care mulți teoreticieni le consideră. muncă de cercetare. Prin urmare, nu va putea monitoriza evenimentele care au loc în jurul său, cu atât mai puțin să le analizeze.

În toate organizațiile bazate pe cunoaștere, există oameni care nu conduc pe nimeni, dar sunt considerați manageri. Trebuie recunoscut că situațiile, ca în jungla vietnameză menționată mai sus, în care orice membru al grupului în orice moment trebuie să fie capabil să ia o decizie vitală care afectează soarta întregului grup, apar rar. Cu toate acestea, chimistul laborator de cercetare Persoana care decide să efectueze cercetări într-un fel și nu altul determină în cele din urmă viitorul companiei sale. Poate fi directorul unui laborator de cercetare. Sau poate - și de multe ori exact asta se întâmplă - un om de știință obișnuit, fără puteri manageriale, uneori chiar un muncitor complet neexperimentat. La fel, decizia cu privire la ceea ce contează ca „unul” produs în registru poate fi luată de vicepreședintele companiei. Dar poate fi acceptat și de un contabil junior. Și acest lucru este valabil pentru toate domeniile de activitate ale unei mari organizații moderne.

Eu numesc lideri acei lucrători de cunoștințe, manageri sau profesioniști independenți care, în virtutea funcției sau cunoștințelor lor, sunt obligați în cursul activităților lor să ia decizii care au un impact semnificativ asupra rezultatului întregii organizații. Dar în niciun caz nu ar trebui să presupunem că majoritatea sunt lucrători ai cunoștințelor. Ca în toate celelalte domenii, atât munca de rutină, cât și cea necalificată au loc în activitatea intelectuală. Dar numărul total de lucrători ai cunoștințelor include mai mulți manageri decât se reflectă în organigramele multor organizații.

În zilele noastre, nu este un secret pentru nimeni că profesioniștii independenți nu sunt mai puțin importanți pentru prosperitatea unei organizații decât managerii cunoscători. Însă puțini oameni își dau seama cât de mulți oameni astăzi, chiar și în cea mai obișnuită organizație - o companie privată sau o agenție guvernamentală, un laborator de cercetare sau un spital - sunt nevoiți să ia decizii care au consecințe grave și uneori ireversibile. La urma urmei, autoritatea cunoașterii este la fel de legitimă ca și autoritatea poziției oficiale. Mai mult, aceste soluții au același lucru greutate precum și deciziile luate de conducerea superioară. (Dl Cappel subliniază acest punct principal în raportul său.)

După cum știți, un manager chiar și de cel mai jos rang este capabil să facă aceeași muncă ca președintele unei companii sau administratorul unei agenții guvernamentale, adică să planifice, să organizeze, să sintetizeze, să motiveze și să evalueze. Cercul său de acțiune poate fi destul de restrâns, dar în el este liderul.

Astfel, fiecare decident face aceeași treabă ca și președintele sau administratorul companiei. Și deși sfera activităților sale este limitată, el va fi un lider chiar dacă funcția sau numele său nu este indicat în niciun fel. Organigrama, nici în lista de telefoane interne.

Și există un lucru pe care liderii de la fiecare nivel îl au în comun: toți trebuie să fie eficienți.

Multe dintre exemplele folosite în această carte sunt preluate din viața și munca directorilor, adică a persoanelor responsabile pentru managementul eficient al organizațiilor, inclusiv întreprinderile industriale, agentii guvernamentale, spitale, etc. Principalul motiv pentru aceasta este disponibilitatea informațiilor despre managerii superiori. În plus, lucrurile mari sunt întotdeauna mai ușor de observat și analizat decât cele mici.

Dar această carte nu este despre ceea ce fac sau ar trebui să facă cei de la vârf. Se adresează tuturor celor care, în calitate de lucrători ai cunoștințelor, sunt responsabili pentru acțiuni și decizii care pot contribui la succesul organizației lor. Este pentru toți cei pe care îi numesc lideri.

Toți cercetătorii acordă atenție acestui lucru, în special autorii a trei lucrări empirice: Herzberg F., Mosner B., Bloch Snyderman B. Motivația pentru muncă. – Vershina, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Munca și natura omului (Cleveland: World, 1966).

Cea mai bună încercare pe care o cunosc de a formula această afirmație a fost făcută de Frederick Cappel, șeful companiei americane de telefonie și telegraf AT&T (fostă Bell Telephone System), la cel de-al Treisprezecelea Congres Internațional de Management de la New York, în septembrie 1963. Principalele puncte ale argumentului domnului Cappel sunt citate în capitolul 14 al cărții mele, Managementul eficient al afacerilor.

Pagina curentă: 1 (cartea are 15 pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 4 pagini]

Peter Drucker

Lider eficient

...

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

Suportul juridic pentru editura este asigurat de firmă de avocatură"Vegas-Lex"

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© O. Chernyavskaya, traducere în rusă, 2012

© Ediție în limba rusă. Editura Eksmo LLC, 2012

© Design. Mann, Ivanov și Ferber LLC, 2012

Această carte este bine completată de:

Drucker pentru fiecare zi

Peter Drucker, Joseph Maciarello

management. Provocări XXI secol

Peter Drucker

Steve Jobs. Lecții de leadership

Jay Elliott, William Simon

Warren Buffett

...

Peter Drucker

Prefaţă

Managerii sunt plătiți în funcție de performanța lor, fie că sunt manageri responsabili atât pentru responsabilitățile lor de serviciu, cât și pentru munca altora din organizație, fie că sunt profesioniști independenți responsabili exclusiv pentru contribuția lor la succesul companiei. Fără eficiență, este imposibil să obții indicatori de performanță înalți, indiferent cât de multe cunoștințe ai pune în munca ta, indiferent de cât timp ai petrecut cu aceasta, indiferent de cât de mult efort ai depune. Cu toate acestea, până acum s-a acordat foarte puțină atenție eficacității managerilor, iar acest lucru, în general, nu este surprinzător. Organizațiile - fie ele afaceri, agenții guvernamentale mari, sindicate, spitale mari sau universități - sunt relativ noi. Cu o sută de ani în urmă, puțini oameni au avut de-a face cu organizații mari, în afară de a merge la oficiul poștal local pentru a trimite o scrisoare. Iar eficacitatea unui lider este eficacitatea unei persoane într-o organizație. Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă îngrijorați de eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor acum, în special cei cu o bună educație, își petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficacitatea oamenilor care o conduc și ocupă funcții de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a parcurs un anumit drum pe scara carierei.

Eficiența poate fi învățată

Lucrul eficient este sarcina principală a unui lider. Indiferent de domeniul de activitate în care își desfășoară activitatea managerul - în afaceri sau într-un spital, într-o agenție guvernamentală sau într-un comitet sindical, într-o universitate sau într-o unitate militară, el este în primul rând solicitat îndeplinirea corectă a sarcinilor, sau manifestarea eficacității. Mai simplu spus, este de așteptat să lucreze eficient.

Cu toate acestea, uneori pozițiile de conducere sunt ocupate de angajați care nu sunt foarte eficienți. Inteligența dezvoltată în rândul managerilor este o calitate foarte comună. O imaginație bogată este, de asemenea, comună. Nivelul de erudiție este de obicei foarte ridicat. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități și eficacitatea managerului ca angajat. Oamenii cu abilități mentale strălucitoare sunt adesea surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că doar cu ajutorul inteligenței nu se poate obține un succes semnificativ în muncă. Și nu realizează că o minte dezvoltată va contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată și asiduă. Și invers, în fiecare organizație există angajați foarte eficienți, adevărați muncitori. În timp ce alții se grăbesc febril, imitând activitatea viguroasă, pe care chiar și oamenii foarte deștepți o confundă uneori cu o „abordare creativă”, un astfel de muncitor, mișcându-și aparent încet picioarele, ajunge primul la țintă, ca o țestoasă dintr-o fabulă veche.

De ce sunt necesari lideri eficienti?

Un muncitor manual trebuie doar să fie eficient, productiv sau mai degrabă să poată face treaba corect, mai degrabă decât să se asigure că este făcută corect. Activitățile unui astfel de angajat pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor care sunt ușor de determinat și contabilizat, cum ar fi pantofii. În ultima sută de ani, am învățat să măsurăm productivitatea și să evaluăm calitatea muncii fizice, datorită căreia am reușit să multiplicăm productivitatea lucrătorului individual.

Anterior, în toate organizațiile, cea mai mare parte a lucrătorilor erau muncitori manuali - de exemplu, muncitori de producție în ateliere sau soldați pe front. Nevoia de muncitori eficienți era mică: întregul proces de management era concentrat în mâinile câtorva „șefi” care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nici nu a fost pusă la îndoială. Am putea depinde de „conducători naturali” – puțini în orice domeniu al efortului uman – care păreau să se nască cu cunoștințele despre ceea ce alții trebuiau să învețe laborios și tânjesc.

...

Cele de mai sus sunt adevărate nu numai în relație cu afaceri și armată. Astăzi ni se pare incredibil că în urmă cu mai bine de o sută de ani, în timpul Războiului Civil, „guvernul” american era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, cei mai mulți dintre ei nu „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegraf. Întregul aparat guvernamental american din vremea lui Theodore Roosevelt, numărând aproximativ 1.900 de angajați, putea fi adăpostit confortabil într-una dintre clădirile de pe strada principală a Washingtonului.

În instituțiile medicale de la începutul secolului nu existau „profesionisti din domeniul sănătății”: radiologi și tehnicieni de laborator, nutriționiști și terapeuți, asistenți sociali și alți specialiști, dintre care astăzi sunt două sute cincizeci de oameni la fiecare sută de pacienți. Cu excepția asistentelor, singurele persoane care lucrau acolo erau curățenia, bucătăreții și servitoarele. Medicul era singurul lucrător psihic și, de obicei, o singură asistentă îl asista.

Cu alte cuvinte, până de curând, principala problemă a organizațiilor era productivitatea muncitorilor manuali care făceau ceea ce li se spunea. Erau puțini lucrători ai cunoștințelor în organizații.

În general, lucrătorii cunoscuți reprezentau doar o mică parte din toți angajații dintr-o anumită organizație. Cei mai mulți dintre ei erau profesioniști (adică munca lor necesita abilități speciale), lucrau izolat și, în cel mai bun caz, aveau ca asistent un funcționar pentru munca de birou. Performanța sau lipsa lor de performanță i-a preocupat și i-a afectat doar pe ei.

Astăzi, poziția dominantă este ocupată de mari organizații ale căror activități se bazează pe munca intelectuală. Societatea modernă este o societate de mari instituții organizate. În toate astfel de instituții, inclusiv în armata, centrul de greutate s-a deplasat către lucrătorul de cunoștințe, iar această persoană pune în lucru ceea ce este în capul său, și nu puterea mușchilor sau dexteritatea mâinilor sale. Proporția lucrătorilor care au învățat în mod specific să-și folosească cunoștințele și conceptele teoretice mai degrabă decât forța fizică este în creștere. Eficacitatea muncii lor este măsurată prin contribuția lor la succesul organizației.

Astăzi, eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles. În zilele noastre este pur și simplu inacceptabil să o neglijezi.

...

În urmă cu ceva timp, revista New Yorker a publicat următorul desen animat: un birou cu un semn pe ușă „Compania Ajax. Chas Smith, director comercial. Vând săpun.” Pereții biroului sunt goi, cu excepția unui poster mare pe care scrie: „Gândesc”. Un bărbat stă pe un scaun și, cu picioarele pe masă, suflă inele de fum în tavan. Trec doi bărbați mai în vârstă, iar unul dintre ei îi spune celuilalt: „De unde știm la ce se gândește Smith despre săpun acum?”

Într-adevăr, nu se poate fi niciodată sigur la ce se gândește un lucrător în cunoștințe la un moment dat. Dar gândirea este meseria lui specifică; asta face el.

Un muncitor bine pregătit, educat și gânditor este unul dintre principalii „factori de producție”, datorită căruia societățile și economiile foarte dezvoltate ale lumii moderne - Statele Unite ale Americii, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult țările din fosta Uniune Sovietică – rămâne sau deveni competitivă.

...

Acest lucru este valabil mai ales în SUA. Singura resursă care oferă Americii un avantaj față de concurenții săi este educația. Sistemul de învățământ american este departe de a fi ideal, dar nivelul său este semnificativ mai ridicat decât în societățile țărilor sărace. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție pe care o cunoaștem. Costurile publice asociate formării unui doctor în științe variază de la 100.000 la 200.000 USD. Chiar și un proaspăt absolvent de facultate fără experiență profesională este o investiție de cel puțin 50.000 USD. Doar o societate foarte bogată își poate permite asta.

De aceea, educația este chiar zona în care cea mai bogată țară din lume, Statele Unite ale Americii, are un avantaj incontestabil - supusă productivității ridicate a muncii mentale. Productivitatea unui reprezentant al acestui tip de muncă se exprimă în capacitatea sa de a face ceea ce trebuie făcut și de a o face corect. Aceasta este ceea ce se numește eficiență.

Cine este un lider

Orice lucrător al cunoștințelor dintr-o organizație modernă este un manager dacă, în virtutea funcției sau cunoștințelor sale, este responsabil pentru contribuția la munca care afectează în mod direct capacitatea organizației de a funcționa și de a obține rezultate - de exemplu, capacitatea unei întreprinderi de a introduce un un produs nou pe piață și să câștige o cotă mare de piață, pe o anumită piață sau pe capacitatea spitalului de a oferi îngrijiri decente pacienților săi etc. Managerul - bărbat sau femeie - este responsabil pentru luarea deciziilor; el nu poate doar să urmeze ordinele altora. El trebuie să-și asume responsabilitatea pentru contribuția sa la organizație. Se crede că, datorită cunoștințelor sale, are șanse mai mari să ia decizia corectă decât orice alt angajat. Locul lui poate fi luat; el poate fi retrogradat sau concediat. Dar atâta timp cât lucrează, el este responsabil pentru obiectivele, standardele și contribuțiile la organizație.

Majoritatea managerilor sunt lideri, deși nu toți. În societatea modernă, cei care nu au nimic de-a face cu managementul devin și ei lideri. În ultimii ani, a devenit evident că în pozițiile responsabile legate de luarea deciziilor și exercitarea puterii, instituțiile moderne nu pot face fără ca si fara manageri, ambele fara„profesionişti independenţi”. Acest fapt poate fi ilustrat printr-un interviu din ziar cu un tânăr căpitan de infanterie americană care a luptat în jungla vietnameză.

...

La întrebarea jurnalistului: „Cum reușești să menții controlul asupra oamenilor tăi în situații limită?”, tânărul căpitan a răspuns: „Aici eu singur port toată responsabilitatea. Dacă băieții mei, înfruntați cu inamicul în junglă, nu știu ce să facă, nu îi voi putea ajuta pentru că voi fi prea departe. Treaba mea este să mă asigur că știu cum să acționeze. Iar alegerea lor va depinde de situație, pe care doar ei o pot evalua în acel moment. Eu port responsabilitatea, dar deciziile sunt luate de oamenii de pe teren.”

Astfel, se dovedește că în războiul de gherilă, fiecare persoană este un lider.

Un cercetător de piață independent poate fi, de asemenea, productiv și neproductiv. De exemplu, poate servi drept sursă de cunoștințe și generator de idei care contribuie la succesul companiei sau poate fi schimbată pentru rezolvarea unor probleme secundare, pe care mulți teoreticieni le confundă cu munca de cercetare. Prin urmare, nu va putea monitoriza evenimentele care au loc în jurul său, cu atât mai puțin să le analizeze.

În toate organizațiile bazate pe cunoaștere, există oameni care nu conduc pe nimeni, dar sunt considerați manageri. Trebuie recunoscut că situațiile, ca în jungla vietnameză menționată mai sus, în care orice membru al grupului în orice moment trebuie să fie capabil să ia o decizie vitală care afectează soarta întregului grup, apar rar. Cu toate acestea, chimistul din laboratorul de cercetare care ia decizia de a efectua cercetări într-un fel mai degrabă decât în altul determină în cele din urmă viitorul companiei sale. Poate fi directorul unui laborator de cercetare. Sau poate - și de multe ori exact asta se întâmplă - un om de știință obișnuit, fără puteri manageriale, uneori chiar un muncitor complet neexperimentat. La fel, decizia cu privire la ceea ce contează ca „unul” produs în registru poate fi luată de vicepreședintele companiei. Dar poate fi acceptat și de un contabil junior. Și acest lucru este valabil pentru toate domeniile de activitate ale unei mari organizații moderne.

Astfel, fiecare decident face aceeași treabă ca și președintele sau administratorul companiei. Și deși sfera activităților sale este limitată, el va fi lider chiar dacă titlul sau numele lui nu este indicat nici în organigrama, nici în lista numerelor de telefon interne.

Și există un lucru pe care liderii de la fiecare nivel îl au în comun: toți trebuie să fie eficienți.

Multe dintre exemplele folosite în această carte sunt preluate din viața și munca directorilor, adică a persoanelor responsabile de managementul eficient al organizațiilor, inclusiv întreprinderi industriale, agenții guvernamentale, spitale etc. Motivul principal pentru aceasta este disponibilitatea informații despre managerii superiori. În plus, lucrurile mari sunt întotdeauna mai ușor de observat și analizat decât cele mici.

Eficacitatea, ca și conducerea, necesită să faci anumite lucruri și foarte simple. Constă dintr-un număr mic de practici. Aceste obiceiuri comportamentale nu sunt „înnăscute”. IX

Nu am întâlnit un singur lider „natural” care să se fi născut eficient. Toți liderii eficienți trebuie să învețe să fie eficienți. Toți au exersat eficiența până a devenit un obicei. IX

Eficiența poate fi învățată și trebuie învățată. IX

Fără eficiență, nu există „productivitate”: indiferent cât de multă inteligență și cunoștințe vor intra în muncă, indiferent de câte ore durează. X

8 Principii ale liderilor eficienți

Un lider eficient nu trebuie să fie un lider în sensul tradițional. XI

Ceea ce ia făcut pe toți [liderii eficienți] eficienți a fost să urmeze aceleași principii:

Ei s-au întrebat: „Ce trebuie făcut?”
Ei s-au întrebat: „Ce este bun pentru companie?”
Au făcut planuri.
Ei și-au asumat responsabilitatea pentru decizii.
Ei și-au asumat responsabilitatea pentru comunicații.
S-au concentrat mai degrabă pe oportunități decât pe probleme.
Au ținut întâlniri/întâlniri productive.
S-au gândit și au spus „noi” în loc de „eu”.

Le-au fost date primele două practici cunoștințe necesare. Următoarele patru i-au ajutat să transforme cunoștințele în acțiuni eficiente. Ultimele două au asigurat că întreaga organizație a simțit responsabilitatea și responsabilitatea. XI

Cunoştinţe

Primul principiu este să întrebi ce trebuie făcut. Observați că întrebarea nu este „Ce vreau să fac?” Să te întrebi ce trebuie făcut și să-l iei în serios este esențial pentru un management de succes. Fără această întrebare, chiar și cel mai talentat lider va deveni ineficient. XII

Nu am văzut niciodată un lider care să rămână eficient și să lucreze la două sarcini în același timp. ER [Liderii Eficienți] se concentrează pe o singură sarcină. XII

După ce au întrebat „Ce trebuie făcut?”, ER-urile stabilesc prioritățile și le respectă. O prioritate pentru CEO ar putea fi redefinirea misiunii companiei. XII

După finalizarea sarcinii de vârf inițiale, ER reconsideră prioritățile în loc să treacă la sarcina nr. 2 din lista originală. XIII

De fiecare dată când ER se întreabă „Ce ar trebui făcut Acum?. Și de fiecare dată își stabilește noi priorități. XIII

Urgenția tinde să se concentreze pe sarcini pe care le poate îndeplini deosebit de bine. Se concentrează asupra ei și delegă restul. XIII

Al doilea principiu al ER - la fel de important ca primul - este de a întreba: „Este acest lucru util pentru companie?” Nu se întreabă dacă este bine pentru proprietari, acționari, angajați sau manageri. Ei iau în considerare acest lucru, dar înțeleg și că o decizie care nu este utilă companiei nu va fi utilă pentru acționari. XIII

Plan

Liderii sunt oameni de acțiune; acţionează. Pentru lideri, cunoștințele sunt inutile până când sunt transpuse în execuție. XIV

În primul rând, managerii definesc rezultatele dorite întrebând: „Cu ce ar trebui să se aștepte compania să contribuiesc în următorii 2 ani? În ce rezultate îmi voi depune efortul? Care sunt termenele? Apoi ia în considerare toate opțiunile: sunt etice, sunt legale; sunt în concordanță cu misiunea, valorile și politicile companiei. Răspunsurile afirmative nu garantează eficacitatea, dar [trebuie să fie întrebate]. XIV

Un plan de acțiune este o declarație de intenție, nu un angajament. Aceasta nu ar trebui să devină o cămașă de forță. Trebuie revizuit constant, pentru că fiecare succes creează noi oportunități. La fel ca orice eșec. XV

În plus, planul de acțiune ar trebui să creeze un sistem de verificare a rezultatelor, mai degrabă decât așteptările. XV

XVI Decizia nu se ia până când oamenii nu știu:

Numele persoanei responsabile cu implementarea deciziei.
Termen limită.
Numele persoanelor care sunt afectate de decizie și ceea ce trebuie să știe pentru a susține decizia.
Numele persoanelor care trebuie notificate cu privire la decizie, chiar dacă nu sunt afectate de aceasta.

Posibilitati

Lideri buni concentrați-vă mai degrabă pe oportunități decât pe probleme. Trebuie să-ți pese de rezolvarea problemelor, nu trebuie să le eviți. Dar rezolvarea problemelor, oricât de necesară, nu dă rezultate. Acest lucru previne pierderile. Explorarea oportunităților aduce rezultate. XVIII

Liderii caută oportunități în situații ca acestea: XIX

Un succes sau un eșec neașteptat în compania lor, un concurent sau pe piața lor.
Diferența dintre ceea ce este și ceea ce ar putea fi în piață, proces, serviciu, produs.
Inovație într-un proces, produs sau serviciu în cadrul unei companii sau pe piață.
Modificări în industrie sau în structura pieței.
Demografie.
Schimbări în modul de gândire al clienților, valorile, percepțiile, stările lor.
Noi cunoștințe sau tehnologie.

ER se asigură că rezolvarea problemelor nu eclipsează explorarea oportunităților. În majoritatea companiilor, prima pagină a raportului administrativ conține o listă cu probleme cheie. XIX

La fiecare 6 luni, conducerea de top ar trebui să întocmească o listă cu cele mai bune oportunități și o listă cu cei mai buni angajați. ER-urile plasează cel mai bun în explorarea oportunităților, mai degrabă decât în rezolvarea problemelor. În Japonia, aceasta este sarcina principală a departamentului de resurse umane. XIX

A pune cei mai buni oameniîn pozițiile potrivite este esențial. XVII

Stăpânirea eficienței

Eficiența poate fi învățată, dar nu poate fi predată. Eficiența nu este un subiect, ci autodisciplină. 166

Primul pas către eficiență este sincronizarea. Analizarea și eliminarea scurgerilor de timp necesită acțiune: schimbarea obiceiurilor, a relațiilor și a cercului de preocupări. 167

Al doilea pas este să te concentrezi pe obținerea rezultatelor. Nu pe productivitate și orele lucrate, ci pe obținerea rezultatelor. 167

Trebuie să înveți să te concentrezi și să prioritizezi, în loc să încerci să faci puțin din toate. 171

Eficiența trebuie stăpânită. 174

Management pentru Rezultate

Sarcini economice și decizii de asumare de riscuri

NEINEMANN: LONDRA

Peter Drucker

Management eficient

Probleme economice și soluții optime

Moscova 2001

Drucker P.

Management eficient. Probleme economice și soluții optime / Transl. din engleza M. Kotelnikova.– M: FAIR PRESS, 2001. – 288 p. – (Manual pentru un om de afaceri).

ISBN 5-8183-0018-8

Această carte, creată de „părintele managementului” - Peter Drucker, a devenit în esență un manual pentru toate tipurile de afaceri de orice dimensiune. Ea examinează problemele economice care trebuie rezolvate în fiecare afacere pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia și pentru a obține rezultate optime. Autorul îi învață pe manageri să lucreze cu mai puțin efort, dar cu impact mai mare, cu înțelegere și cu o probabilitate reală de a atinge scopul. Toate principiile evidențiate în carte au fost testate în practică și sunt aplicate cu succes în afacerile moderne.

Pentru o gamă largă de cititori.

ISBN 5-8183-0018-&

Introducere

Această carte este despre „ce să faci”. Acesta examinează provocările economice care trebuie abordate în orice afacere pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia și pentru a obține rezultate optime. Cartea ajută la organizarea acestor sarcini în așa fel încât managerii să le poată rezolva sistematic, intenționat, cu înțelegere și cu o probabilitate rezonabilă de a-și atinge obiectivele. Cartea încearcă să formeze un punct de vedere, să dezvolte concepte și abordări ale rezolvării problemelor, de la formularea acestora până la procesul propriu-zis de lucru asupra acestora.

Cartea va deveni consultantul dumneavoastră în multe domenii de afaceri de dimensiuni diferite timp de mulți ani. Toate prevederile menționate aici au fost testate în practică și sunt utilizate cu succes în afacerile moderne. Pentru scopuri ilustrative, prezint ilustrații și referințe de caz extrase în principal din experiențe de afaceri din Statele Unite (pur și simplu pentru că cea mai mare parte a experienței mele se bazează în Statele Unite), precum și din Europa, Japonia și America Latină.

Deși această carte conține mai multe exemple practice decât teorie, are o idee fundamentală: funcționarea profitabilă este o funcție specifică și o condiție necesară pentru existența și prosperitatea unei întreprinderi de afaceri. Și pentru a obține rezultatele dorite în muncă, ar trebui să fie gândit și realizat cu intenție, metodic și intenționat.

Există multe firme de succes și manageri talentați, în timp ce multe firme obțin doar rezultate mediocre. O mulțime de probleme ajung pe biroul managerului în fiecare dimineață, toate cerându-i zgomotos atenția. Dar cine îi poate spune care dintre ele sunt cu adevărat importante și care sunt doar gura tare?

Cartea este formată din trei părți. Prima – cea mai lungă – subliniază rolul înțelegerii și analizei. Capitolul 1 examinează realitățile afacerilor – situații care pot apărea în orice afacere în orice moment. Următoarele trei capitole (2, 3 și 4) sunt dedicate analizei domeniilor de performanță ale afacerii în ansamblu și corelării acestora cu resurse și costuri, pe de o parte, și oportunități și așteptări, pe de altă parte. Capitolul 5 prezintă analiza în relație cu fluxul de costuri și structura costurilor - ambele tipuri de analiză relevante atât pentru afacerea individuală, cât și pentru procesul economic din care face parte.

Capitolele 6 și 7 sunt dedicate înțelegerii lumii externe afacerii, unde se află atât rezultatele, cât și resursele. Aceste capitole discută întrebările: „Pentru ce suntem plătiți?” și „Cum ne justificăm costurile?” În Capitolul 8, toate analizele efectuate sunt luate în considerare împreună și conduc la înțelegerea afacerii existente, a caracteristicilor economice fundamentale ale acesteia, a productivității, capacităților și nevoilor acesteia.

Partea a II-a analizează opțiunile și cheile pentru luarea deciziilor. Ea discută despre oportunitățile și nevoile fiecăruia dintre aspectele economice majore ale afacerii: eficientizarea afacerii de astăzi (Capitolul 9), descoperirea și realizarea potențialului de afaceri (Capitolul 10), crearea afacerii de mâine astăzi (Capitolul 11).

Ultima - și cea mai scurtă - parte este dedicată procesului de transformare a înțelegerii și deciziile luateîn Activități orientate către obiective care necesită luarea unor decizii cheie ținând cont de designul și obiectivele afacerii, de beneficiile necesare și de prioritățile pe care se va concentra (Capitolul 12). Acest lucru necesită să fie alese anumite strategii: ce oportunități de urmărit pe baza toleranței la risc, cum să vă specializați și să vă diversificați, cum să construiți sau să achiziționați și ce tip de organizație se potrivește cel mai bine economiei afacerii și capacităților acesteia (Capitolul 13). Capitolul 14 este dedicat implementării deciziilor antreprenoriale, adică implementării lor în muncă, în practicile de afaceri și ia în considerare impactul acestora asupra spiritului organizației și al oamenilor care lucrează în ea.

Concluziile proiectează ideile care stau la baza cărții asupra liderului individual și a responsabilităților acestuia, și mai ales a responsabilităților pe care le asuma. management de top intreprindere de afaceri.

Orice încercare de a transforma folclorul în cunoaștere și jocul de ghicitori într-o ramură a cunoașterii poate fi văzută ca o intenție de a minimiza importanța abilităților individuale și de a le înlocui cu un set de reguli. Desigur, orice încercare de acest gen ar fi o prostie totală. Nicio carte nu poate transforma un măgar într-un înțelept sau poate face un geniu dintr-o persoană fără abilități. Cu toate acestea, bazarea pe cunoștințele sistematizate îi permite unui medic modern capabil să lucreze mult mai eficient decât cel mai talentat medic de acum o sută de ani și îi permite medicului remarcabil de astăzi să facă lucruri la care geniul medical de ieri cu greu ar fi putut să le viseze. . Nicio cunoaștere strictă nu poate prelungi brațul unei persoane. Dar construind pe umerii predecesorilor săi, el poate extinde raza de acțiune a acestuia. Cunoștințele împrăștiate, combinate într-un sistem, pot oferi multe unei persoane obișnuite și chiar vor oferi infinit mai mult. persoană capabilă– îl vor putea înzestra cu adevărată pricepere.

Într-un fel sau altul, managerii trebuie să facă muncă economică. O mare parte din această muncă este dificilă, în multe cazuri prea dificilă. Această carte nu sugerează să faci muncă suplimentară. Dimpotrivă, este conceput pentru a ajuta managerii să lucreze cu mai puțin efort și timp, dar cu un impact mai mare. Cartea nu arată calea cea bună. Vă ajută să găsiți căile potrivite și să vă deplasați pe ele.