Consultanța este un termen folosit în practica modernă pentru a desemna activități care vizează identificarea și elaborarea de propuneri și programe cu scopul de a raționaliza și optimiza funcționarea unei întreprinderi, de a ajuta Echipa de managementși managerii în procesul de luare a deciziilor competente V.A. Goncharuk Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 39 p..

Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă; în plus, specializarea companiilor care oferă servicii de consultanță poate fi diferită: de la una restrânsă, limitată la o singură zonă de servicii de consultanță, la cea mai largă, acoperind întreaga gamă de servicii. într-o zonă dată. În consecință, fiecare specialist care activează în acest domeniu își dă propriul sens conceptului de consultanță, determinat de direcția de activitate a unei anumite companii.

Apariția termenului și dezvoltarea direcției de „consultanță în management” a început odată cu identificarea a două abordări principale ale consultanței. Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Stehle o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin persoane special pregătite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să faciliteze, dacă este necesar , implementarea deciziilor.” Aceste două abordări pot fi considerate complementare Makham K. Consultanță în management. - M.: MPZ, 2008. - 288 p. În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în acordarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv definiția și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistență în implementarea acestora” Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 40 p..

Asociația Americană a Consultanților Economici și de Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Originea consultanței în management a fost cauzată de căutarea constantă de către antreprenori a unor noi mijloace de creștere a eficienței producției, încercările specialiștilor în management de a găsi o aplicație comercială pentru abilitățile lor și logica dezvoltării științei și practicii organizaționale.

Astăzi, multe organizații non-profit folosesc cu ușurință serviciile consultanților de management, dar primii clienți au fost antreprenori. Au fost forțați să facă acest lucru de concurență, ceea ce presupune o căutare constantă a unor noi rezerve de eficiență.

La început, managerii întreprinderii au încercat să folosească oportunități evidente, „din apropiere”, în primul rând financiare (economii, creșterea profiturilor prin creșterea prețurilor sau reducerea costurilor).

Pe măsură ce erau epuizați, s-a făcut o tranziție către actualizarea echipamentelor, tehnologiei și soluțiilor de proiectare. Apoi a venit rândul schimbărilor în sortiment, înlocuirea produselor fabricate într-o cursă de satisfacere a cererii sau de a o devansa. Este vorba aproape de resursele de management în sine aproape ultimele. De ce se întâmplă asta? Managerul este de obicei rapid de acord că reducerea costurilor, și uneori a prețurilor, îi va oferi o creștere a profiturilor direct sau printr-o creștere a cifrei de afaceri totale.

Cu echipamente și tehnologie, este ceva mai dificil: atragerea de forță de muncă suplimentară este uneori mai ieftină, mașinile noi trebuie stăpânite etc.

Inovațiile în sortiment sunt însoțite de riscuri, iar o astfel de reorientare necesită prea multe modificări preliminare și ulterioare. Când vine vorba de îmbunătățirea managementului, poate fi dificil pentru un manager să fie de acord că își rezolvă problemele singur mai rău decât cu participarea „cuiva din afară”.

În plus, o schimbare în management implică de obicei o schimbare în comportamentul, atitudinile și metodele de lucru ale liderului personal. Și aceasta este poate cea mai conservatoare parte a întregului sistem organizațional, mai ales având în vedere vârsta venerabilă a multor directori și persistența tradițiilor de supracentralizare și autoritarism. Iar un consultant de management nu poate arăta în mod clar clientului relația directă dintre rezultatele muncii sale și profit, cum ar fi consultanții financiari, de inovare tehnică sau de marketing. Doar in anul trecut avem respect pentru concepte precum profitul managerial, motivația personalului, management strategic. Și totuși, directorii fabricii și directorii băncilor iau contact cu consultanții de management și semnează contracte adecvate.

În același timp, de regulă, clienții nu cunosc dinainte beneficiile reale ale unei astfel de cooperări. Consultanții ar trebui să le ofere serviciile lor și ei vor decide cum să folosească aceste oportunități.

Ce au oferit primii consultanți care au apărut în anii 20? Este general acceptat faptul că sunt consultanții de management „primul val”. foști antreprenori, lideri, manageri care au obținut succese în domeniul afacerilor și s-au pensionat din motive personale Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 47 p..

După ce au rămas suficient de activi, ei au început să ofere managerilor mai tineri experiența lor în management și rezolvare a problemelor organizaționale. La început, acest lucru a dat rezultate pozitive, dar odată cu accelerarea ritmului dezvoltării sociale, a devenit evident un paradox: foștii manageri recomandă să faceți astăzi la fel ca ieri.

Între timp, cea mai valoroasă experiență devine învechită și, deși, desigur, rămân niște „înțelepciune universală” și „lecții de viață”, aceasta nu mai este suficientă. Drept urmare, „primul val” a început să scadă, dar nu a dispărut complet.

Note de curs

prin disciplina

„Fundamentele consultanței în management”

pentru studenții de specialitate

managementul organizatiei"

Moscova, 2008

Tema 1 Esența și conținutul consultanței în management

Concepte de bază și definiții. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management. Caracteristicile și principiile consultanței în management. Istoria consultanței în management. Consultanta in management in Rusia.

1. Concepte de bază și definiții.

Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management.

Există două abordări principale ale consilierii: funcțională și profesională.

Abordare funcțională

Această abordare vede consultanța în management ca orice formă de acordare a asistenței cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci îi ajută pe cei care sunt. Adică, consultantul este asistent și recunoaște că o astfel de asistență poate fi oferită de persoane care efectuează o mare varietate de activități.

Abordare profesională

Această abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special. Consultanta in management este un serviciu de consultanta contractuala care ofera servicii organizatiilor prin persoane special pregatite si calificate, cu cunostinte si abilitati profesionale, care ajuta organizatia client sa identifice problemele de management, sa le analizeze, sa ofere recomandari pentru rezolvarea acestor probleme si sa asista in necesitate, implementarea deciziilor.

Aceste două abordări se completează reciproc. Consultanta in management poate fi considerata fie ca o prestare profesionala de servicii cunoștințe profesionaleși abilități legate de probleme practice de management; sau ca metodă de a oferi sfaturi practice și asistență pentru a ajuta organizațiile și directorii să îmbunătățească practicile de management și să îmbunătățească performanța individuală și organizațională.

Ţintă consiliere poate fi formulată după cum urmează: Ajută-i pe ceilalți să rezolve problemele și să vadă oportunitățile mai clar.

A da sfaturi oamenilor înseamnă a intra într-o relație interpersonală care îi implică complet pe participanții săi.. În furnizarea serviciilor sale, consultantul urmărește următoarele obiective:

Ajută o altă persoană să rezolve problemele mai abil;

Ajutați o altă persoană să elibereze tensiunea și frustrarea în spatele cărora se ascund probleme sau fapte importante;

Ajutați o altă persoană să-și asume mai multă responsabilitate pentru propria viață și să fie activă în obținerea de rezultate recompensate.

Consultanta presupune:

Intenția de a dedica timp, atenție și de a oferi experiența ta pentru a ajuta o altă persoană;

Nu elaborează răspunsuri la întrebări, ci oferă asistență în rezolvarea problemelor;

Este necesară furnizarea de asistență cuprinzătoare ca soluție la problemă;

De aceea, consultanta poate fi descris ca ajutând managerii companiilor în dezvoltarea de soluții complexe și sistemice la problemele asociate cu organizarea managementului sistemelor complexe în diverse domenii de activitate.

Sarcina consultanta in management reprezinta furnizarea de catre consultant catre client a unor instrumente si tehnici de diagnosticare organizationala a starii intreprinderii, rezolvarea problemelor identificate in timpul acesteia si elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a organizatiei. Consultantul, oferindu-și abilitățile în diagnoza organizațională, strategie, planificare, coordonare, sisteme informaționale și alte aspecte, prezintă clientul procesele organizatoriceși relații și îl ajută să definească și să implementeze o strategie adecvată; ajută la dobândirea de cunoștințe speciale (de exemplu, în domeniul analizei situației, previziunii situatia economica), stăpânesc metodele utilizate pentru identificarea problemelor și implementarea schimbărilor (consultanță educațională).

Consultanța ar trebui să includă:

Persoane care sunt instruite și au cunoștințe de specialitate în domenii legate de tipul de activitate al întreprinderii (de exemplu, control financiar, sisteme contabilitate, marketing, managementul producției).

Manageri cu experiență care au lucrat anterior la rezolvarea unei varietăți de probleme.

Persoane cu legături bune cu potențialii investitori sau consumatori.

Motive pentru a contacta un consultant.

Tipuri de organizații de consultanță.

Clasificarea consultanţilor după specializare.

Tema 3. Model competențe profesionale consultant. Tipuri și forme de consiliere. - 2 ore.

Model de competenta profesionala a unui consultant.Consultatori externi si interni. Consultanta experta. Consultanta de proces (consultanta de proces). Consultanta educationala.

Model de competență profesională a unui consultant

Consultanta experta

Consultanță de proces (consultanță de proces)

Consultanta educationala

Există o împărțire clasică a consultanților în externi și interni.

Consultant extern. Profesia de consultant necesită posesia a două abilități de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua analize, a doua este capacitatea, pe baza acestei analize, de a elabora recomandări care vor fi ulterior implementate în companie. Aducerea de consultanți externi oferă unei afaceri oportunitatea de a obține idei noi dintr-o perspectivă nouă asupra problemelor. În plus, cu ajutorul consultanților, puteți consolida departamentele analitice ale întreprinderilor sau chiar le puteți încredința gestionarea temporară a muncii analitice. Un bun consultant extern este un bun analist, care are o serie de avantaje semnificative.

Beneficiile unui consultant extern

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care oferă o abordare sistematică a efectuării lucrărilor analitice; posesia unei metodologii care vă permite să faceți o analiză cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clientului. Acest lucru face posibilă ca dezvoltarea întreprinderii să fie mai eficientă și mai rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca urmare a unei vederi exterioare: consultantul nu depinde de conducătorul întreprinderii şi nu îi este subordonat. Se străduiește să ofere o evaluare obiectivă a situației și să nu încerce să mulțumească nimănui din organizație.

3. Experiență grozavă în efectuarea de lucrări analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a elabora recomandări, Mai mult, acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată îndeplini efectiv. Astfel, munca analitică a unui consultant este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru lucrări analitice într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetare de piata etc., precum și evoluții în acest domeniu care pot grăbi implementarea proiectului de consultanță.

Consultanta experta

În timpul consultanței de specialitate, consultantul efectuează în mod independent diagnostice, dezvoltă soluții și recomandări pentru implementarea acestora. Rolul clientului este în principal de a oferi consultantului acces la informațiile necesare și suficiente în evaluarea rezultatelor.

Consultanța de specialitate are următoarele Caracteristici:

Consultații orale în modul întrebare-răspuns.

Consultații orale sub formă de discuții, discuții despre probleme, cauzele apariției lor și posibile măsuri pentru eliminarea acestora.

Răspunsuri scrise la întrebările puse.

Recenzii scrise de literatură analitică, documente de reglementare, practici.

Analiza expresă a situației, determinarea domeniilor de intervenție (observații, interviuri, anchete scrise și chestionare, studierea documentelor, discuții pe probleme etc.).

Analiza aprofundată a situației, identificarea cauzelor adevărate, care stau la baza dificultăților întreprinderii (selectarea criteriilor de evaluare și elaborarea scalelor și standardelor de evaluare, programe speciale de cercetare, formarea grupurilor de respondenți și de experți, utilizarea instrumentelor speciale de diagnosticare, model proiecta).

Structurarea sarcinilor, căutarea soluțiilor, analiza alternativelor, elaborarea recomandărilor, evaluările experților și concluziile).

În consultanța de specialitate, succesul unui proiect este determinat de următorii trei factori:

calificări de experți;

capacitatea clientului de a profita de recomandările primite;

În absența celui de-al doilea și al treilea factor, nici măcar cele mai înalte calificări de experți ale consultantului nu vor putea face proiectul de succes.

Consultanta educationala

În timpul consultanței educaționale, consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, ajutoare educaționale și practice, și situații specifice („cazuri”) etc. Rolul clientului este de a formula o cerere de instruire, alegerea conștientă a obiectivelor, a programelor și formelor de antrenament, a grupurilor de antrenament.

Consultanta educationala are urmatoarele caracteristici:

Program standard(clientul selectează seminarii, jocuri de afaceri etc. din lista propusă de consultant).

Un program special adaptat (problemele sunt determinate de întreprindere, consultantul dezvoltă programul și selectează forma activităților de formare).

Un grup special format (consultantul organizează evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale, cum ar fi chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.)

Pregătirea participanților pentru lucrul în grup (pentru creșterea eficienței și eficacității evenimentelor de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri și legate de discuții și căutarea de soluții, consultantul efectuează cursuri privind dezvoltarea abilităților de comunicare și a abilităților colective de luare a deciziilor) .

Instruire în metode și instrumente de rezolvare a problemelor (sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de utilizare a propriilor instrumente și tehnologii către specialiștii companiei, astfel încât, în lipsa acestuia, aceștia să poată rezolva în mod independent probleme de același nivel de complexitate ).

Imersiunea deplină a participanților în probleme (realizată pentru a se asigura că în cel mai scurt timp posibil grup de studiu a stăpânit cantitatea minimă necesară de informații, a rezolvat sarcinile atribuite sau a dezvoltat cele necesare

soluții inteligente; De regulă, se încheie cu proiectarea preliminară a oricăror modificări și inovații).

Consultanța educațională poate fi considerată o formă de introducere a cunoștințelor în activitate economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum antrenamentul. Avantajul consultanței este abordarea sa specifică, individuală, „pe fragmente”. În același timp, cunoștințele pe care le dețin consultanții sunt transformate pentru a rezolva probleme specifice unei anumite întreprinderi. La formare, cunoștințe în domeniul managementului, economiei, dreptului etc. sunt transferate managerilor în forma generala iar apoi le aplică în practică.

Aspectele pozitive ale ambelor metode de transfer de cunoștințe sunt combinate în instruire și consultanță de proces.

3. Planul misiunii

Oferte catre client

Diagnosticul preliminar al problemei

Pentru a putea începe îndeplinirea unei sarcini, consultantul trebuie să știe exact ce așteaptă clientul de la el. În cadrul primelor întâlniri, consultantul îl încurajează să vorbească cât mai mult despre percepția sa personală asupra problemei care trebuie rezolvată. Cu toate acestea, nu există nicio garanție că clientul înțelege și descrie corect problema și oferă consultantului informații complete și imparțiale.Înainte de a începe să planificați o sarcină și să propuneți orice activitate, merită să vă efectuați propria evaluare independentă a problemei. Un consultant de specialitate cu experienta incepe aceasta lucrare cu o intalnire cu clientul. Este interesat de toate:

Cine l-a contactat și cum;

Cum este primit în timpul primei întâlniri;

Ce întrebări se pun;

Există vreun subtext pentru ele;

Ce spune clientul despre concurenții săi;

Se ține liber sau încordat etc.

Cu toate acestea, vine un moment în care consultantul trebuie să sorteze aceste informații, să selecteze datele cheie și să adauge la imaginea pe care o are deja privind problema dintr-un unghi nou.

Scopul diagnosticării preliminare a problemei- identificați și programați misiunea sau proiectul de consultanță necesar. O diagnosticare preliminară se limitează la colectarea și analiza rapidă a informațiilor esențiale, care, pe baza părerii și experienței consultantului, sunt necesare pentru înțelegerea corectă a problemei, i.e. evaluează-l în mod realist. Sfera diagnosticului preliminar depinde de natura problemei. Probleme tehnice foarte specifice, de obicei, nu necesită o investigare amănunțită a întregii organizații a clientului. Dacă un consultant este chemat să rezolve o problemă generală, cum ar fi deteriorarea performanței financiare sau incapacitatea de a inova în același ritm ca și concurenții, atunci este necesar un diagnostic sau o examinare amplă și detaliată a organizației clientului.

Confundarea simptomelor cu problemele este cea mai frecventă greșeală (de exemplu, vânzări în scădere, lipsă de inovație în departamentul de cercetare și dezvoltare, absenteism). Este rău când managerii și consultanții „știu dinainte care ar trebui să fie motivele” și nu se deranjează să colecteze și să analizeze faptele. Privirea unei probleme dintr-un singur punct de vedere tehnic se întâmplă dacă diagnosticul este pus de un manager sau consultant înalt calificat, cu accent pe unul. zona tehnica(design, contabilitate, psihologie) și dacă nu se ține cont de caracterul multidisciplinar al problemelor de management. Consultantul acceptă uneori definiția propusă de conducerea superioară fără a afla cum o vede managementul inferior. Deoarece diagnosticarea preliminară a unei probleme trebuie făcută rapid, acesta poate fi tentat să încheie jobul prematur și să nu afle despre alte probleme care au legătură directă cu problema inițială prezentată de client.

Efectuarea unui diagnostic include colectarea și analizarea informațiilor despre activitățile și performanța clientului, conversații cu manageri individuali și alți angajați cheie și, în unele cazuri, cu persoane care nu lucrează în organizația client. Consultantul nu este interesat în general de detalii, dar caută principalele tendințe, relații și proporții. Cu toate acestea, un consultant cu experiență ține ochii deschiși și poate simți potențiale probleme în spatele detaliilor pe care un alt observator ar putea să nu le vadă: felul în care oamenii vorbesc între ei și ce spun unii despre alții; respect pentru relațiile ierarhice; curățenia atelierelor și a spațiilor de birouri; manipularea informațiilor confidențiale; amabilitatea secretarei etc. Este important ca viziunea organizației, a mediului, a resurselor, a obiectivelor, a activităților acesteia să fie dinamică și cuprinzătoare.

Dinamismul în acest context înseamnă studiul principalelor realizări și evenimente din viața organizației și posibile tendințe viitoare, așa cum sunt reflectate în planurile existente și evaluate de însuși consultant. Punctele forte și punctele slabe ale clientului trebuie luate în considerare în timp: cele de astăzi punct forte poate dispărea mâine, iar slăbiciunea ascunsă poate deveni în cele din urmă o amenințare pentru organizația client. Chiar dacă problema se referă sau poate viza unul Zona funcțională, consultantul trebuie să privească organizația în mod cuprinzător. Cât de departe și cât de cuprinzătoare este o chestiune de experiență și dorință; nicio rețetă universală nu poate fi dată aici. Scopul este de a determina ce ar trebui făcut cu privire la problemă într-o misiune de consultanță cu o anumită sferă și durată.

Metoda de a face un diagnostic preliminar poate fi diferită și este selectată în funcție de situație. Se poate recomanda ca consultantul să treacă de la general la specific: de la obiective și indicatori generali, performanță generală, la motivele performanței sub standard, și apoi la un studiu mai detaliat al zonelor individuale ale organizației. Trecerea de la general la specific ajută la limitarea studiilor preliminare de diagnostic la probleme de importanță primordială sau la convingerea clientului că șansele de a obține rezultatele așteptate vor fi mai mari dacă studiul ia în considerare toate aspectele întreprinderii. Această abordare implică faptul că consultantul va acorda o atenție deosebită următoarelor în timpul analizei:

1) proporțiile dintre principalele funcții și domenii de activitate;

2) conexiuni între intrări și ieșiri;

3) relația dintre principalii indicatori ai productivității, eficienței și eficacității;

4) relația dintre indicatorii de performanță și principalii factori care influențează pozitiv sau negativ valoarea acestora.

O metodă importantă de diagnostic preliminar este comparația. În absența unei analize exhaustive și detaliate a datelor, consultantul are nevoie de puncte de referință care să-l ghideze printr-o evaluare preliminară a punctelor forte, a punctelor slabe și a îmbunătățirilor dorite. Le va detecta prin comparații cu următorii parametri:

1) realizările anterioare (dacă performanța organizației s-a deteriorat și problema în ansamblu poate fi corectată);

2) planurile și standardele proprii ale clientului (dacă performanța reală nu corespunde acestora);

3) alte organizații comparabile (pentru a evalua ceea ce s-a realizat în altă parte și dacă acest lucru este posibil în organizația client);

4) standarde disponibile în unitatea de consultanță sau preluate dintr-o altă sursă de informații pentru a face comparații între firme.

Compararea valorilor selectate cu atenție cu normele din industrie sau cu datele de la organizații similare este un instrument de diagnosticare foarte puternic. Nu numai că ajută la navigarea rapidă, dar permite și clientului să înțeleagă realitatea, care poate fi adesea foarte diferită de ideile sale.

În ciuda faptului că reguli generale, consultanții seniori implicați în cercetarea diagnosticului au adesea priorități personale și abordări specifice. Unii încep prin a studia datele financiare de bază, alții se concentrează pe producție, iar alții înainte de a trece la evaluare financiarăși cercetări ulterioare, preferă să studieze piețele, produsele și serviciile.În cele din urmă, consultantul trebuie să examineze toate domeniile și întrebările necesare pentru diagnosticul general pentru a vedea problema în contextul și perspectiva reală.

Un studiu de diagnostic de succes se bazează pe colectarea rapidă de informații despre natura și amploarea asistenței pe care consultantul o poate oferi clientului. Aceste informații trebuie să fie selective. Datele de diagnosticare sunt adesea de natură generală. Sursele primare de informații pentru un studiu de diagnostic preliminar sunt înregistrările și rapoartele publicate ale clientului, documentația unității de consiliere, observațiile și interviurile consultanților și contactele din afara organizației clientului.

Materialele publicate pot fi emise de client sau de altă organizație interesată. Publicațiile clienților includ de obicei: situații financiare anuale și activitati de productie; rapoarte financiare, statistice, comerciale și vamale către agenții guvernamentale, asociații comerciale și instituții de credit, precum și studii economice; materiale promoționale de vânzări, cum ar fi cataloage și broșuri; comunicate de presă.

Documentația și rapoartele interne ale clientului conțin date despre resursele, obiectivele, planurile și performanța acestuia, inclusiv:

1) informații despre instalație și echipamente;

2) rapoarte către conducere cu privire la rezultate financiareși costul operațiunilor, serviciilor și produselor;

3) statistica vânzărilor;

4) indicatori de producție;

5) mișcarea materialelor;

6) evaluarea personalului.

Documentația unității de consultanță conține informații despre client dacă acesta a aplicat acolo nu pentru prima dată și poate servi și ca sursă de informații despre organizații similare. Observarea activităților organizației și discuția cu oamenii potriviți este esențială pentru culegerea de informații. Contactele cu alte organizații asociate clientului pot fi stabilite fie de către consultant, fie de către clientul însuși.

3. Planul misiunii

În timpul contactului inițial cu clientul și al diagnosticării preliminare a problemei, consultantul trebuie să colecteze și să analizeze suficiente informații pentru a formula un plan pentru finalizarea sarcinii.

Un aspect esențial al dezvoltării planificării pentru o misiune de consultanță este alegerea strategiei pentru finalizarea misiunii. Prin aceasta ne referim roluri care va fi jucat de consultant și client, metoda (și succesiunea temporală) de aplicareși armonizarea diferitelor metode de intervenție din partea lor, precum și resurse alocate pentru a finaliza sarcina.

Concluziile trase pe baza diagnosticului preliminar sunt rezumate, iar consultantul prezintă descrierea problemei, un plan de implementare a sarcinii, apoi conturează obiectivele și măsurile tehnice necesare pentru a le atinge (reorganizarea sistemului informațional, departamentul). rețea, introducerea unui nou program de formare a personalului etc.). Ori de câte ori este posibil, obiectivele trebuie prezentate ca criterii de performanță în termeni cantitativi, descriind beneficiile pe care le va primi clientul dacă sarcina este îndeplinită cu succes. Beneficiile financiare generale ar trebui, de asemenea, explicate, astfel încât să fie sigur să înțeleagă semnificația lor. Beneficiile sociale sau de calitate pot fi dificil de cuantificat. Ele sunt descrise cât mai detaliat și cât mai clar posibil și explică clar cum să evitați conceptele vagi care pot fi interpretate diferit.

Etapele executării sarcinilor ar trebui programate destul de detaliat. Practic, consultantul va trece prin fazele procesului de rezolvare a problemelor sau de consiliere. Natura acțiunilor consultantului și clientului se modifică în funcție de fază. Ambele părți trebuie să știe ce așteaptă cealaltă parte la fiecare etapă.Cronologie finalizarea unei sarcini este un element cheie al strategiei. Ce ritm de lucru ar trebui să aleg? În primul rând asta determinat de nevoile clientului, dar există și alte considerații, de exemplu:

Tehnic, manopera si oportunități financiare client si consultant;

Ritmul de schimbare fezabil și optim;

Dorința unei abordări pe etape a îndeplinirii unei sarcini (începeți cu unitatea care este cel mai pregătită pentru schimbare și dispusă să coopereze, introduceți noua schema mai întâi experimental etc.).

Definirea rolurilor- element strategic de planificare a misiunii. Este necesar să se descrie cu exactitate activitățile planificate, indicând următoarele:

Ce acțiuni efectuează clientul și ce acțiuni efectuează consultantul;

Cine întocmește datele și documentația, sub ce formă;

Ce reuniuni, grupuri de lucru, grupuri operative și forme de lucru în grup vor fi utilizate și cine va participa la acestea;

Ce activități speciale de instruire și conștientizare vor fi întreprinse.

Odată ce rolurile au fost definite în detaliu, consultantul se poate identifica resurse necesare pentru a finaliza sarcina în fiecare etapă, inclusiv:

Resurse pe care consultantul le pune la dispoziție (timp consultant, rechizite de birou, calcule de specialitate, lucrări de cercetare, asistență juridică și alte servicii);

Resurse furnizate de client (timpul de management și personal, activități de implicare, suport administrativ, echipamente de birou, fonduri de testare, munca experimentala, operații de calcul etc.).

Oferte catre client

În cele mai multe cazuri, propunerile către clienți includ patru secțiuni care oferă toate informatie necesara:

Sectiunea tehnica - date preliminare obtinute de consultant; evaluarea lui asupra problemei; abordarea pe care intenționează să o adopte; programul de lucru pe care îl propune;

Secția Staffing - numele și profilurile postului personalului consultant care va îndeplini misiunea; consultanți seniori necesari pentru a conduce și controla munca echipei din organizația client;

Secțiunea privind calificările de consultant: experiența și competența organizației de consultanță în legătură cu cerințele unui anumit client;

Secțiunea financiară - costul serviciilor, posibilele creșteri ale costurilor și cheltuieli neprevăzute, precum și un program și alți indicatori pentru plata taxelor și acoperirea cheltuielilor.

Majoritatea consultanților preferă să nu trimită doar prin poștă propunerile, ci să le predea clientului personal la o întâlnire, care începe cu o scurtă prezentare verbală (și vizuală, dacă este posibil). rezumat raport. Consultantul este disponibil pentru a răspunde întrebărilor referitoare la începerea misiunii propuse. Dacă clientul este angajat și dorește să înceapă, există avantaje clare în a face acest lucru în timp ce entuziasmul este încă activ și conexiunile făcute sunt proaspete în mintea oamenilor.

Clientul poate dori să utilizeze serviciile consultantului, dar poate să nu aprobe unele aspecte ale propunerii. De obicei, aceste aspecte ale propunerii sunt revizuite și modificate dacă consultantul nu poate modifica abordarea sa. Ambele părți trebuie să ajungă la un acord deplin cu privire la modul de a proceda.

In paralel cu intocmirea unei propuneri catre client, consultantul se pregateste note secrete interne de organizația client și ce abordare este planificată să fie utilizată. Aceste note (uneori numite note de ansamblu) sunt deosebit de importante în organizațiile mari de consultanță când diferiți profesioniști sunt utilizați pentru a planifica și executa misiunea. Nu sunt incluse in oferta catre client.

Analiza faptelor

Feedback-ul clienților

tabelul 1

Diagnosticul preliminar

Diagnosticare

masa 2

Diferențele dintre diagnosticul convențional și diagnosticul expres în consultanța de management

Pași de diagnosticare de rutină

Etape ale diagnosticului expres sub forma unui joc de afaceri

Colectarea și prelucrarea informațiilor preliminare (2-3 zile), analiza acestor informații (2 zile) Luarea unei decizii privind desfășurarea consultanței, discutarea rezultatelor cu primul manager (0,5 zile) Colectare Informații suplimentare, descompunere, analiza, prognoza consecintelor (1-2 zile) Construirea unui arbore de probleme (1 zi) Stabilirea obiectivelor, clasamentul, construirea unui arbore a obiectivelor (1 zi) Elaborarea unui program de actiune pentru urmatoarea etapa de consultanta in management ( 1-2 zile)

Lucru în grup cu „microfon în cerc”, sondaje, teste, chestionare, discuții în grup (2-3 ore) Discuții intergrup cu participarea activă a managerilor și specialiștilor de frunte, concluzii și recomandări (1,5-2,0 ore) Problematizare în muncă grupuri, intocmirea de rapoarte, analiza si clasarea problemelor (3-4 ore) Structurarea problemelor false si adevarate, alegerea unei probleme generale (4 ore) Construirea unui arbore de probleme, a unui arbore de obiective pentru grupuri si discutii intergrup (4-6 ore) Elaborarea unui program de acțiune pentru următoarea etapă de consultanță în management (1 zi)

Etapa de diagnosticare, de regulă, dezvăluie diferențe de poziții și opinii cu privire la o anumită problemă organizațională între angajații întreprinderii. În această etapă, la întreprindere, poate pentru prima dată, se formalizează poziții colective, adesea situate în planuri diferite. Este important ca conținutul acestor poziții, exprimat anterior în culise, să fie adus în discuție colectivă, ceea ce permite autorilor nu numai să-și evalueze opiniile dintr-o poziție reflexivă, ci și să primească un impuls pentru a gândi în continuare la dezvoltare. sau nedezvoltarea acestui punct de vedere.

Toate lucrările de diagnosticare au loc în patru etape:

Prima este dezvoltarea unei baze conceptuale pentru diagnostic, i.e. definirea structurii problemei și decizia de a colecta dovezile necesare;

Al doilea este identificarea dovezilor necesare;

Al treilea este analiza faptelor;

În al patrulea rând - stabilirea părere cu clientul (inclusiv întocmirea unui raport pe baza diagnosticului).

Analiza faptelor

Deoarece scopul final al procesului de consiliere este acela de a aduce schimbarea, o analiză a faptelor ar trebui să ne aducă mai aproape de realizarea acesteia. Nu este suficient să descrii realitatea corect, adică. condițiile, evenimentele și cauzele acestora, este mai important să se determine ce se poate face, dacă clientul are capacitatea de a face acest lucru și cum să ghideze întregul proces de schimbare.

Nu există granițe clare între analiză și sinteză. Sinteza, în sensul construirii unui întreg din părți, luarea deciziilor pe baza analizei faptelor și elaborarea de propuneri de acțiune, începe undeva în timpul analizei faptelor. Analiza faptelor se transformă treptat în sinteză.

Înainte de a supune datele procedurilor analitice descrise mai jos, acestea trebuie editate și verificate cu atenție, verificând caracterul complet, claritatea înregistrărilor și prezentarea corectă și eliminând sau corectând erorile. Consultantul trebuie să se asigure că au fost utilizate aceleași strategii la colectarea datelor.

Sistematizarea datelor începe chiar înainte de apariția lor, prin stabilirea criteriilor de tabelare a acestora. Sistematizarea și ajustarea ulterioară a criteriilor sale sunt efectuate în timpul procesului de identificare a faptelor și după finalizarea acestuia. Atât informațiile cantitative, cât și alte informații trebuie sistematizate.

Sistematizarea datelor de către consultanți se realizează după următoarele criterii:

De timp- indică tendințe, rata de schimbare, fluctuații aleatorii și periodice;

De loc(sau unități organizaționale – ajută la explorarea problemelor și găsirea de soluții legate de condiții specifice;

De responsabilitatea pentru fapte și evenimente- în multe cazuri, responsabilitatea nu este identică cu locul (unitatea) în care a fost descoperit acest fapt;

în conformitate cu structura unităţilor şi proceselor- materialele utilizate, produsele sau instalațiile și echipamentele pot fi sistematizate din diferite puncte de vedere, în timp ce este important să se determine modul în care modificările elementelor constitutive afectează unitatea în ansamblu (acțiunile ar trebui să vizeze acele componente care afectează semnificativ ansamblul rezultate);

De factori care influențează- Aceasta este o etapă pregătitoare în analiza funcțională și cauza-efect.

În multe cazuri, sistematizarea simplă (după un criteriu) nu este suficientă, iar apoi se folosește sistematizarea încrucișată, care include o combinație de două sau mai multe variabile.

Datele pregătite și sistematizate sunt analizate pentru a identifica relații, relații și tendințe. În funcție de natura problemei și de scopul misiunii de consultanță, datele pot fi analizate în diferite moduri. Folosit des metode statistice(medii, varianță, distribuție a densității, corelație și regresie), precum și diverse alte tehnici, inclusiv modelarea matematică sau reprezentarea grafică.

Statistic si altii metode de analiză cantitativă au sens doar dacă pot fi identificate conexiuni calitative. Sarcina principală este de a stabili prezența unei relații specifice între diverși factoriși evenimentele descrise de date și, dacă există, studiază-i natura. Ori de câte ori este posibil, o relație este cuantificată și exprimată ca o funcție (în sensul matematic al termenului) în care una sau mai multe variabile dependente sunt legate în mod specific de una sau mai multe variabile independente. Scopul este de a identifica și defini relații care sunt semnificative și nu aleatorii.

Dependențele sunt adesea exprimate și măsurate folosind valori relative. Acestea ajută: să determine dacă costurile oricărui tip de activitate oferă un rezultat adecvat; să examineze dacă resursele și obligațiile sunt echilibrate corect; Reflectați structura interna orice resursă.

De asemenea, folosit metoda analizei cauza-efect, al cărui scop este identificarea relațiilor cauzale dintre condiții și evenimente. Ele oferă cheia pentru planificarea schimbării și îmbunătățirea eficienței operaționale. Trebuie subliniate unele dificultăți și neajunsuri ale analizei cauza-efect. Există adesea condiții care se influențează reciproc și există pericolul de a confunda cauza cu efectul.

La diagnosticarea problemelor de afaceri și de management, consultanții se confruntă cu un lanț de cauză și efect. Să spunem că consultantul a stabilit că o scădere a vânzărilor și a veniturilor este cauza proastei dispoziții în echipă. Care sunt, deci, motivele stării proaste a lucrurilor? Se descoperă că motivul este pierderea unei piețe de peste mări importante. Dar de ce s-a pierdut această piață? Acest lucru s-a întâmplat din cauza unor erori grave în politica de prețuri. De ce au fost făcute aceste greșeli? Ar trebui să cauți răspunsul la această întrebare etc. Cheia problemei este cât de adânc trebuie să mergi în căutarea cauzei principale (sau primare). Și aici ar trebui să vă amintiți în primul rând obiectivul. Adesea, o problemă are mai multe cauze, deși una dintre ele poate fi mai importantă. Se întâmplă adesea contrariul: o afecțiune devine cauza unei întregi serii de consecințe.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management și, în special, M. Kubr, evidențiază următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

In primul rand, spre deosebire de alte tipuri de consultanță, de exemplu, juridică, psihologică, tehnică etc., acest tip consultanta are ca scop rezolvarea problemelor legate de management - productie, personal, finante etc. Iar principalii clienți sunt manageri de diferite grade. După cum notează Milan Kubre, „ O persoană devine consultant în management atunci când a acumulat... cunoștințe semnificative despre diverse situații de management și a dobândit abilitățile necesare pentru a: rezolva probleme..."

În al doilea rând, consultanții au doar o voce consultativă și nu au puterea de a lua decizii cu privire la schimbări și de a le implementa. In consultanta de management, ca si in consultanta psihologica, se pune accent pe responsabilitatea clientului, i.e. Este recunoscut faptul că o persoană independentă, responsabilă este capabilă să ia decizii independente în circumstanțe adecvate, iar consultantul este responsabil doar pentru calitatea recomandărilor date pentru luarea deciziilor. Clienții poartă toată responsabilitatea pentru consecințele a ceea ce fac.

Abilitati de consultant - dupa acelasi M. Kubra - este să dai sfatul potrivit, în modul corect, persoanei potrivite la momentul potrivit. Și clientul ar trebui să învețe utilizați cu înțelepciune sfaturile consultantului.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. . Întrucât eficacitatea consultantului depinde de evaluarea obiectivă a situației în rezolvarea problemei, consultantul trebuie să fie independent și să poată oferi recomandări obiective cu privire la ceea ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. În acest caz, independența poate fi:

- financiar,

- administrativ,

- politic,

- emoţional.

Financiar,înseamnă că consultantul nu este interesat de modul în care va acționa clientul. De exemplu, va cumpăra un anumit tip de echipament? Dorința de a face afaceri viitoare cu același client nu trebuie să afecteze obiectivitatea sfatului dat în raport cu misiunea curentă. Cu alte cuvinte, un consultant ar trebui să uite de câștigul financiar atunci când lucrează cu un client dacă este vorba în detrimentul clientului.

Administrativ, implică faptul că consultantul direct nu se află în subordinea clientului și nu este supusă deciziilor administrative ale acestuia din urmă. Acest lucru devine valabil mai ales când vine vorba de consultanții interni.

Politic,înseamnă că nici conducerea organizației client și nici angajații acesteia nu pot influența în mod neoficial consultantul folosind puterea și conexiunile politice, apartenența la un partid politic și metode similare de influență.

Emoţional, ceea ce înseamnă că consultantul își menține distanța, indiferent de sentimentele prietenești sau, dimpotrivă, părtiniri care pot exista de la bun început sau se pot dezvolta pe parcursul misiunii.

Caracteristici Activitățile de consultanță includ și:

- variație,

- orientarea strategică a propunerilor,

- luând în considerare caracteristicile individuale ale clientului,

- desfăşurarea etapelor şi condiţiilor de implementare a propunerilor.

Principalele motive pentru a contacta un consultant

Cel mai adesea oamenii apelează la consultanți pentru ajutor atunci când apar probleme specifice. Acestea. în cazul în care o situație este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta, dar în același timp fie în organizație nu sunt destui oameni capabil să rezolve cu succes o anumită problemă. Sau în organizație Există necesar personal calificat tehnic, dar, lor imposibil de eliberat de la îndeplinirea sarcinilor imediate până la lucrul la o problemă sau un proiect major.

Cu toate acestea, există motive care nu au legătură directă cu furnizarea de asistență specifică din partea unui consultant. Aceste motive pot fi atribuite mai probabil la domeniul psihologiei. De exemplu, o problemă existentă poate fi rezolvată de organizația însăși, dar soluția ei poate fi influențată de conexiunile personale și de tradițiile și valorile existente, ceea ce poate reduce eficacitatea. Consultantul, pe de altă parte, este independent de organizația client și nu este supus relațiilor sale interne; el poate, cu o privire proaspătă din exterior, să evalueze imparțial situația și să fie obiectiv în rezolvarea acesteia.

Uneori managerul a făcut-o deja soluție gata făcută problema, dar trebuie să o justifice. În acest caz, consultantului i se cere să îndeplinească o sarcină și să furnizeze un astfel de raport special pentru a justifica decizia luată de manager.

De asemenea, consultanții pot fi consultați nu pentru a găsi o soluție la o singură problemă, ci pentru a dobândi cunoștințele tehnice specifice ale consultantului și tehnicile pe care le folosește pentru a identifica problemele și a implementa modificări. În acest caz există învăţarea prin consultare. Efectul educațional al consilierii este unul dintre cele mai importante.

Deci, principalele motive pentru a apela la consultanți sunt următoarele:

- când organizației lipsesc oameni capabili să rezolve cu succes o anumită problemă;

- când organizația dispune de personalul calificat din punct de vedere tehnic necesar, dar este imposibil să-i elibereze de obligațiile imediate de a lucra la o problemă sau un proiect major;

- Pentru a rezolva o problemă este necesară o vedere imparțială din exterior;

- managerul a luat deja o decizie, dar vrea să poată spune că implementează propunerile făcute de consultantul independent;

- pentru a dobândi cunoștințe tehnice specifice.

Clasificarea clienților

În mod tradițional, se crede că consultanții sunt invitați doar ca „prim ajutor”. Acest lucru este tipic în special pentru întreprinderile rusești. Cu toate acestea, acesta nu este cazul. De exemplu, în Statele Unite, chiar și cele mai mari corporații cu manageri și personal talentați au recurs în mod regulat la consultanți pentru a gestiona practicile normale (organizațiile mari dezvoltă multe programe de acțiune și profită de oportunitățile economice favorabile cu ajutorul consultanților). Trebuie remarcat faptul că în Rusia s-au înregistrat progrese recent. Deci, mulți manageri nu mai așteaptă ca situația să se „cocească” și problema va interfera cu munca, ci, de exemplu, invită un consultant să conducă o întâlnire organizațională. diagnostice Acesta este un semn că managerii se maturizează pentru consultanță în management.

Astfel, nu numai organizațiile problematice, ci și cele destul de de succes apelează la serviciile consultanților.

Sarcini de corectare. De exemplu, la o anumită întreprindere, pot apărea probleme în domeniul managementului personalului - numărul de personal este în creștere, dar performanța organizației nu se îmbunătățește, motivele nu sunt complet clare. Sunt posibile: organizarea slabă a muncii, un sistem de selecție a personalului nedezvoltat, un sistem de planificare lipsă sau învechit, lipsa unei distribuții adecvate a responsabilităților etc. Desigur, această problemă ar trebui rezolvată. Aceasta este o sarcină de corectat.

Consultantului i se poate cere nu numai să corecteze o situație care s-a agravat sau, dar și să creeze una complet nouă. Pe baza acesteia, consultantul trebuie să rezolve o serie de probleme legate nu numai de corectarea situației existente, ci și de probleme de îmbunătățire și sarcini de creare a unei situații complet noi.

Sarcini de îmbunătățire reprezintă un grup de sarcini de îmbunătățire a condițiilor existente. Aceasta poate viza controale precum: metode de analiză activitate economicăși controlul costurilor; metode administrative sau păstrarea înregistrărilor. De exemplu, o companie care folosește un anumit sistem de angajare crede că ar trebui să treacă la unul mai modern. Consultantul poate avea modele sau standarde care au fost utilizate anterior în alte organizații, iar sarcina sa principală va fi să examineze condițiile de aplicare a acestora, să determine modificările necesare și să ajute la convingerea și instruirea personalului afectat de introducerea unor metode îmbunătățite.

Sarcini de creare oferi consultantului un minim de informații de bază. Scopul nu este acela de a rezolva o problemă imediată sau de a preveni potențialele dificultăți, ci de a găsi noi domenii de afaceri, de a dezvolta noi servicii pentru clienți, de a experimenta modalități neobișnuite de motivare a oamenilor, de a propune joint ventures cu parteneri străini etc.

Întrebări pentru autocontrol

1. Ce se înțelege prin consultanță în management (MC)?

2. Ce abordări există pentru a determina QM?

3. Care sunt caracteristicile companiei de management?

4. Ce înseamnă independență financiară?

5. Ce înseamnă independență administrativă?

6. Ce înseamnă independență politică?

7. Ce înseamnă independență emoțională?

8. Care sunt principalele motive pentru a apela la consultanți?

9. Care este tipologia sarcinilor de contactare a consultanților?

Principiile constituie scheletul consultanței în management, pe baza căruia se poate forma un cadru metodologic adecvat.

• 1. Știință. Este inacceptabil să se realizeze procesul de consultanță bazându-se doar pe experiență, care nu corespunde întotdeauna cu prevederile științei managementului și teoriei managementului. Consultantul se poate baza pe adevărul științific, completat experienta personala. Rezultatele consultării vor arăta în sine adevărul științific sau falsitatea recomandărilor consultantului.
• 2. Flexibilitate. Varietatea instrumentelor QM și monitorizarea constantă fac posibilă schimbarea rapidă a schemei de consultanță și determinarea unei game largi de aplicații QM în diverse sisteme de management și într-o varietate de situații specifice.
• 3. Progresivitatea. Dinamism sisteme de managementîn concordanţă cu complicarea constantă a conţinutului şi formelor activităţii economice şi schimbărilor în normele juridice care necesită dezvoltarea şi perfecţionarea permanentă a teoriei şi practicii societăţii de management.
• 4. Continuitate. În continuă dezvoltare și îmbunătățire, compania de management păstrează cele mai eficiente tehnici și metode ale consultanților din diferite generații și introduce inovații care cresc pe baza noilor experiențe și tradiții ale companiei de management.
• 5. Păstrarea sistemului.Influența consultantului asupra organizației client pe parcursul procesului de consultanță până la etapa de asimilare a rezultatelor companiei de management nu trebuie să încalce parametrii de calitate și modul de funcționare a organizației.
• 6. Schimbarea sistemului. Implementarea rezultatelor QM într-o organizație client în etapa de stăpânire a rezultatelor consultanței ar trebui să-și schimbe semnificativ parametrii calitativi și modul de funcționare.
• 7. Specificitatea. Efectul consultanței este determinat în mare măsură de oportunitatea implementării acesteia și de conformitatea cu condițiile mediului de afaceri. Ca răspuns la nevoile practicii, societatea de management trebuie să prezică clar și specific situația economică în care vor fi implementate recomandările consultanților și gradul de schimbare a situației economice.
• 8. Publicitate. Implementarea practică a recomandărilor consultanților depinde în mare măsură de atitudinea față de aceștia colective de muncă. Prin urmare, munca consultanților în toate etapele managementului ar trebui să fie vizibilă pentru echipe și cu participarea lor directă la dezvoltarea și dezvoltarea inovațiilor.
• 9. Competenta. Deciziile privind desfășurarea consultanței de management pentru o organizație client se iau numai dacă există consultanți profesioniști competenți pe probleme specifice ale organizației.
• 10. Dinamism. Procesul de consultanță ar trebui să introducă dinamica necesară în viața organizației client, care rămâne în ea chiar și după finalizarea consultării.
• 11. Perspectivă științifică. În timpul procesului QM, pot apărea noi idei științifice. În conformitate cu aceasta, consultanții nu numai că implementează noi cunoștințe în activitățile de afaceri, ci și determină direcții promițătoare dezvoltarea teoriei managementului.
• 12. Creativitate. Inacceptabil pentru Codul Penal odată pentru totdeauna regulile stabilite, tehnici, metode. Procesul de consultare necesită creativitate constantă, căutare soluții nestandardizateși abordări netradiționale. În diverse situații de management, de multe ori fără margini, consultanții folosesc metode și tehnici unice inventate de ei.
• 13. Eficiență. Condițiile de funcționare ale consultanților de management sunt de așa natură încât aceștia caută în permanență modalități de îmbunătățire a eficienței companiei de management, deoarece clientul ține constant degetul pe puls și evaluează calitatea serviciului. Stimulentul pentru creșterea eficienței societății de management este ierarhia de consultanți existentă, construită în conformitate cu calificări și remunerație corespunzătoare.

Conținutul QM poate fi dezvăluit integral atunci când se dezvoltă o tipologie de activități de consultanță. Alcătuirea unei tipologii este asociată cu studiul relației dintre managementul managementului și inovare, un domeniu al științei care studiază procesele de inovare. Necesitatea unui astfel de studiu este evidentă mai ales în contextul funcționării relațiilor marfă-bani, care stimulează cel mai eficient procesele inovatoare. Inovația, care unește eforturile diverșilor specialiști - economiști și filozofi, ingineri și sociologi, psihologi, avocați și consultanță în management sunt esențial inseparabile unele de altele, deoarece consultanța este asigurarea procesului de inovare.

Inovațiile și inovațiile sunt interconectate prin consultanță în management, iar această legătură este prezentată clar în Fig. 1.

În același timp, inovația în management (IM) este inclusă ca element în managementul managementului și poate fi considerată nucleul managementului managementului.

Ciclurile de viață ale inovației și inovației (conform etapelor propuse de A.I. Prigozhin) sunt situate pe orizonturi diferite și sunt conectate într-un fel de inel de inovare. Procesele de inovare la o întreprindere pot fi intensificate în prezența unei triade holistice de inovare - inovație - companie de management - inovație. La baza acestei afirmații se află faptul stagnării proceselor de inovare în condițiile unui sistem de management administrativ-comandă și încercări nereușite implementează sistemul de management în acest sistem. Vechiul mecanism economic a fost incapabil să creeze o situație adecvată în care „... sistemul va fi deschis inovațiilor doar atunci când dezvoltarea lor devine o condiție pentru conservarea lui”. Acest lucru se poate întâmpla într-o economie de piață, când lupta pentru autoconservarea oricărei organizații va accelera automat integrarea elementelor (etapelor) procesului de inovare și viața însăși va necesita crearea unei noi infrastructuri de management în general și a firmelor de consultanță în special. Fiecare întreprindere are propriul său potențial inovator, care este un teren bogat pentru generarea de idei, invenții și propuneri de îmbunătățire. În activitățile practice, eficacitatea oricărui sistem de management este determinată de abilitățile și capacitatea managerului și a „echipei” acestuia de a crea condiții favorabile pentru generarea de idei. Realizarea maximă a potențialului inovator al organizației este direcția generală a eforturilor managerilor și consultanților. Astfel, se conturează un alt domeniu de activitate al companiei de management - activități specifice pentru stimularea și accelerarea proceselor inovatoare din organizație.

Procesele inovatoare în producție se dezvoltă în două direcții, corespunzătoare managementului pe tip de activitate - științific, tehnic și socio-economic. Activitățile științifice și tehnice trebuie înțelese ca management al mecanismelor de dezvoltare a noilor tehnologii de inginerie și a noilor produse. Activitatea socio-economică se referă la efectele juridice, economice, organizaționale și manageriale asupra obiectului managementului. Ambele componente ale managementului sunt supuse influenței noilor tehnologii pedagogice (de formare), iar managementul managementului vizează în mod egal ambele componente, mai ales că inovațiile și inovațiile sunt implementate în mod specific în fiecare dintre ele și diferă semnificativ unele de altele.

Diferențele în consultarea inovațiilor și inovațiilor științifice, tehnice și socio-economice se manifestă în faptul că consultanța socio-economică se ocupă de obiecte ai căror parametri nu sunt definiți, deci este dificil de calculat efectul economic; echipa este implicată în consultanță socio-economică, iar rezultatele consultanței depind mai mult de grupurile personale și colective de utilizatori; consultanța socio-economică se desfășoară la o unitate de funcționare, reală, și nu într-un laborator etc. În același timp, ambele tipuri de inovații sunt strâns legate între ele, deoarece cu cât inovația științifică și tehnică este mai radicală, cu atât inovația științifică și tehnică este mai semnificativă, cu atât aduce mai multe schimbări în conexiunile și normele organizaționale și, în consecință, rolul consultarea inovațiilor socio-economice crește și invers, cu cât inovația socio-economică este mai radicală, cu atât sunt mai mari oportunitățile de implementare a realizărilor științifice și tehnice.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Conceptul de consultanță în management

Definiţia management consulting

Consilierea este considerată din punct de vedere al abordărilor funcționale și profesionale.

1. Din punct de vedere al demersului functional, consilierea este un tip de activitate care vizeaza acordarea de asistenta clientului, tinand cont de interesele acestuia. În același timp, consultantul nu este responsabil pentru modul în care clientul își folosește serviciul, adică responsabilitatea nu revine consultantului, ci clientului.

2. Din perspectiva unei abordări profesionale, consultanța este un serviciu de consultanță care funcționează în baza unui contract și oferă servicii clienților din perspectiva unor persoane special pregătite și calificate care ajută la identificarea problemelor de management, analizarea acestora, oferirea de recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și, dacă este necesar, să asiste la punerea în aplicare a acestor decizii.

Scop -> Situație -> Problemă -> Decizie (procesul de implementare, nu faptul adoptării).

Conform definiției Federației Europene a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management FEACO, consultanța în management constă în oferirea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea acestora.

Componentele consultanței: proces, expertiză, serviciu, metodă.

Caracteristicile consilierii:

1. Profesionalism.

Cunoașterea situației managementului.

Având experiență practică în rezolvarea acesteia.

Deține abilități în împărtășirea experiențelor, identificarea problemelor, căutarea de informații, analiza situațiilor, comunicarea cu oamenii, planificarea schimbărilor și depășirea rezistenței la schimbare.

2. Deliberare. Consultantul nu are dreptul de a lua decizii, ci doar recomandă ce se poate face pentru a rezolva situația.

3. Independenta.

Financiar, având cont propriu și lipsa de interes a consultantului pentru modul în care clientul își folosește sfaturile.

Administrativ, lipsă de comunicare și subordonare.

Politic.

Emoționant, din familie și prietenii.

Consultanta in management ca serviciu de afaceri

Odată cu începutul reformelor pieței în economia rusă, a apărut o nouă industrie - serviciile de afaceri. Serviciile pentru afaceri sunt activități care realizează reglementări macro și microeconomice și mențin proporții optime ale economiei, ocupat cu serviciul producția de bază și infrastructurală, precum și administrația publică.

Serviciile de afaceri sunt profesionale și întotdeauna plătite.

Cererea de servicii pentru afaceri apare pe măsură ce economia se dezvoltă, iar rolul lor este determinat de faptul că ele creează baza pentru creșterea bunăstării și satisfacției sociale a oamenilor (cu alte cuvinte, ajută oamenii).

Funcțiile serviciilor de afaceri includ:

1. Formarea componentelor sistemului de control. (sisteme HR, tehnologie, logistică etc.)

2. Implementare intretinere de rutina procesele de management (juridice, audit și alte suport de proiect).

3. Furnizarea de servicii de consultanta.

4. Crearea, diseminarea, implementarea inovațiilor în management.

Importanța serviciilor de afaceri este că acestea:

1. Creați condiții pentru funcționarea eficientă a economiei noastre.

2. Contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură.

3. Eliberează organizațiile de nevoia de a crea unități de servicii suplimentare și de a angaja personal suplimentar.

De regulă, serviciile de afaceri sunt furnizate simultan pentru mai multe tipuri de activități, dintre care unul este dominant. Serviciile de afaceri necesită reglementări diferite, de la implementare gratuită (consultanță) până la licențiere obligatorie (audit), atestare, certificare și acreditare.

Majoritatea firmelor de servicii de afaceri oferă consultanță în domeniul lor de specializare.

1. Serviciile de consultanță fac parte din serviciile de afaceri.

2. Consultanta in management este unul dintre tipurile de servicii de consultanta.

3. Consultanta in management face parte din serviciul de afaceri.

Din punct de vedere al serviciului de afaceri, consultanța este o activitate desfășurată de consultanți profesioniști și care vizează deservirea nevoilor comerciale și organizatii non-profit, indiviziiîn consultații, instruire, muncă de cercetare asupra problemelor de funcţionare şi dezvoltare a acestora.

1. Sunt un produs al activităților de consultanță.

2. Au propriul ciclu de viață.

3. Intangibil.

4. Eterogen.

5. Nu poate fi furnizat pentru utilizare ulterioară.

6. Poate fi furnizat în avans.

7. Poate fi furnizat integrat de diferite companii.

8. Au o intensitate redusă a capitalului.

Directorul European al Consultanților în Management identifică 104 tipuri de servicii de consultanță, grupate în 8 grupuri:

1. Conducere generală.

2. Administrare.

3. Management financiar.

4. Managementul personalului.

5. Marketing.

6. Productie.

7. Tehnologia informaţiei.

8. Servicii specializate.

Serviciile de consultanță sunt furnizate sub următoarele forme:

1. Consultații unice.

Reprezentarea orală

Reprezentare scrisă.

Chestionar pregătit în prealabil.

2. Servicii de informare.

Furnizarea de rapoarte statistice.

Modul de întocmire a previziunilor de dezvoltare a economiei și a industriilor acesteia.

Informații privind legislația.

Furnizarea de informații despre fiabilitatea partenerilor.

3. Expertiză.

Examinarea planurilor de afaceri elaborate independent de client.

Examinarea proiectelor de investitii.

Examinarea contractului.

Examinarea tranzacțiilor financiare.

4. Proiect de consultanta.

Diagnosticarea problemelor.

Dezvoltarea si implementarea solutiilor.

Căutați parteneri.

Proiect privind participarea la negocieri.

Elaborarea documentelor de management care însoțesc procesele de management.

Scopuri, obiective, principii ale consultanței în management

Scopul principal al consultanței în management este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței companiei client și creșterea productivității personalului acesteia.

Scopuri principale:

1. Pentru a corecta situația.

2. Pentru îmbunătățire.

3. Obiective pentru inovare.

4. Tip combinat.

Principii:

1. Știință.

2. Flexibilitate.

3. Progresivitatea.

4. Continuitate.

5. Securitatea sistemului în timpul procesului de consultare.

6. Schimbarea sistemului ca urmare a consultării.

7. Specificitatea.

8. Publicitate.

9. Competenta.

10. Dinamism.

11. Creativitate.

12. Eficiență.

Clasificarea (tipologia) consultanței în management

1. Pe baza rezultatelor, acestea sunt alocate.

Consultanta in produs.

Oferirea de consultanță, consultarea procesului.

2. Radicalitatea

Revoluţionar.

Consultatie cosmetica

Consiliere de rutină

3. După obiective

Ţintă

Multifunctional

4. După tipul de problemă de rezolvat

Operațional

Strategic

5. Conform mecanismului de implementare

Consultanta in managementul obiectelor

Consiliere multi-obiect

Consultanță unică

Consultanta standard

6. Prin eficienţă

Efectuat

Înscenat

7. La locul cererii

Internă

Extern

8. După durata impactului asupra obiectului

Pe termen scurt

Termen mediu

Termen lung

9. După funcţiile aplicaţiei

Consultanta in cercetare stiintifica

Consultanta practica

10. După gradul de impact

Consiliere de șoc

Târâtor

11. După numărul de obiecte

Individual

Colectiv

12. Pe niveluri și domenii de management

De marcă

Industrie

Consultanta municipala

Consultanta guvernamentala

13. După mărimea organizaţiei

Microconsultanță

Consultanta macro

14. Despre metodele de predare

Activ

Rutină

Educația de la egal la egal

15. După tipul de activitate de conducere

Științific și tehnic

Consultanta socio-economica

16. Conform metodei de autoevaluare a managerului

Reflexiv

Consiliere critică

Subiectul, metodele și participanții la consultanța în management

Articol

Din postura de consultant, subiectul consultanței în management este un serviciu de consultanță.

Din postura de manager, subiectul consultanței în management îl reprezintă relațiile cu clienții consultantului.

Metode de consultanta in management

Au venit din management și, prin urmare, sunt identice cu metodele de management.

1. Dialectică.

2. logic.

3. Empiric.

Local sau special

1. Metode ale aspectului tehnic, permițând serviciilor de consultanță să analizeze informații, să studieze situația, să caute probleme, să dezvolte opțiuni alternative deciziilor. Dintre aceste metode, metodele de anchetă și de scriere a rapoartelor sunt cele mai utilizate.

2. Metode aspect uman, sunt implementate în sistemul de consultanță în relații cu clienții și se bazează pe psihologie.

Participanti la procesul de consultanta in management

Clienții unei organizații de consultanță pot fi

1. Nu sunt organizații sănătoase pentru care apelarea la un consultant de management este ultima șansă de a supraviețui.

2. Organizații exemplare, cele care invită un consultant să găsească noi direcții de dezvoltare și să consolideze situațiile existente.

3. Structuri guvernamentale.

4. Organizatii internationale si corporatii.

Există două tipuri principale de consultanți.

1. Organizație consultantă.

2. Consultantul este o persoană fizică.

Tipuri de organizații de consultanță

1. Firme de consultanta mari, multifunctionale (500-1000 consultanti), cu filiale in diverse tari. Ele sunt denumite în general firme de consultanță în management cu servicii complete. Concentrat pe clienți mari.

2. Servicii de consultanță în management, formate ca divizii ale marilor firme de contabilitate și având dimensiunea și funcțiile marilor firme de consultanță.

3. Firme de consultanță mici și mijlocii (de la câțiva la 100 de consultanți) angajate în: în primul rând, consultanță generală de management pentru întreprinderile mici și mijlocii dintr-o zonă geografică limitată; în al doilea rând, consultanță specială în management în unul sau mai multe domenii; în al treilea rând, activități strict specializate în una sau mai multe industrii sau servicii.

4. Organizații care furnizează servicii tehnice speciale (think tanks).

5. Unitățile de consultanță dintr-o instituție de management sunt create în cadrul companiei ca parte a unei organizații de consultanță. Organizația de consultanță, în același timp, își închiriază personalul acestei companii pentru formarea managerilor săi.

6. Consultanți unici, sunt mai experimentați (angajați de firmă), mai ieftini, mai devotați clientului decât firmele. Puterea consultanților unici este o abordare extrem de individualizată și flexibilă a problemei.

7. Profesori consultanti. Pentru ei, consultanța este un hobby care oferă venituri suplimentare.

8. Surse netradiționale de servicii de consultanță. Furnizori și vânzători de echipamente informatice, organizații comerciale, de asigurări și bancare. Alte organizații care și-au transformat grupurile interne de consultanță în management în servicii de consultanță externă.

9. Servicii de consultanta interna.

Etapele dezvoltării consultanței în management

În 1914, prima firmă de consultanță a apărut la Chicago sub conducerea lui Edwin Booze și a fost numită „Serviciul de cercetare în afaceri”. Primii consultanți în management nu s-au ocupat de management, ci de probleme apropiate de producție. În anii 20, au decis că este mai profitabil pentru ei să nu se angajeze în consultanță în domeniul producției, ci să consulte managementul.

1. 20, prima etapă de consultanță în management, etapa de formare. Primii manageri și-au dat seama că era mai profitabil pentru ei să se angajeze în consultanță. Primul consultant în domeniul relațiilor de management. Mary Parker Folet - consultant HR, Harold Whitehead - consultanta de marketing, McKinsey Family - consultanta financiara.

2. 30-40 ani. Etapa marșului triumfal al consultanței în întreaga lume. Curge din SUA în Anglia, de acolo în Franța. Drept urmare, se formează o școală europeană de consultanță. Consultanta incepe sa patrunda treptat si in sfera publica.

3. 50-60 de ani. Anii de aur de consultanță. Erau 50.000 de consultanți în America. Următoarele schimbări calitative au avut loc în consiliere:

Apar noi servicii pentru dezvoltarea strategiei de management

Progresul tehnologic a dat naștere unor astfel de tipuri de consultanță precum consultanța tehnologia calculatoarelor, tehnologie, telecomunicații și comunicații

Apariția unei strategii agresive de stimulare a activității de afaceri.

Firmele de contabilitate si audit au inceput sa se angajeze in consultanta pentru a-si diversifica activitatile.

Internaționalizarea consultanței - apariția primelor firme mixte și deschiderea de reprezentanțe ale firmelor în diverse țări.

Apariția consultanților interni.

Progresul în metodologia de consiliere este asociat cu o creștere a numărului de tipuri.

Creșterea competenței clienților în utilizarea consultanților

4. Anii 70 până în prezent. Diversitatea speciilor de consiliere. În prezent, au apărut multe tipuri noi de servicii de consultanță.

Servicii în domenii și funcții de management, management general, finanțe, producție, marketing și personal.

Servicii de consultanță pentru evaluarea eficacității schimbărilor organizaționale, consultanță privind metodele de identificare a problemelor, elaborarea de programe pentru schimbări organizaționale și îmbunătățirea eficienței managementului.

Servicii pe probleme de industrie, consultanță pentru o singură industrie și multi-industrie.

Consultanță pe noi tipuri de servicii, adică consultanță cu privire la fuziunea proceselor de management și a proceselor de inginerie; consultanta privind formarea managerilor; consultanță privind selecția și transferul de tehnologie; consultanta privind brevetele si licentele; consultanță pentru studierea reacției pieței la un produs nou.

Clienții sunt cel mai adesea interesați de pachet complet servicii, formate prin intersectia serviciilor traditionale. Dintre numeroasele domenii de consultanță, trei sunt cele mai apropiate de management:

1. Pe probleme de inginerie și tehnice.

2. Pentru probleme juridice.

3. Despre contabilitate.

2. Procesul de consultanta in management

Procesul de consultanță în management este înțeles ca activitatea comună a unui consultant și a unui client în scopul de a rezolva o anumită problemă sau un set de probleme și de a implementa schimbările dorite în organizația client. Acest proces include mai multe etape, etape, faze. Există trei etape în procesul de consultanță în management:

1. Pre-proiectare.

2. Design.

3. După proiectare

Trei etape ale procesului de consultanță în management.

1. Diagnosticare (identificarea problemei).

2. Dezvoltarea solutiilor.

3. Implementarea solutiilor.

Fazele procesului:

1. Pregătire. În faza de pregătire, consultantul începe să lucreze cu clientul. Include

Primul contact cu clientul (întâlniri, conversații, discuții de probleme).

Diagnosticul preliminar al problemei (analiza, compararea și diagnosticarea soluției problemei).

Planificarea unei sarcini pentru un consultant (metode de sinteză).

Propunere către client cu privire la sarcină.

Incheierea unui contract de consultanta.

2. Diagnostic. Este o analiză aprofundată a problemei care se rezolvă, bazată pe studiul și analiza faptelor. Aici se stabilește esența problemei luate în considerare: ce este (problema); cât de lată este; care aspect al acesteia este decisiv sau dominant; dacă organizația se străduiește pentru schimbări în rezolvarea acestei probleme. Această fază include:

Determinarea structurii datelor și luarea deciziilor cu privire la colectarea acestora.

Constatarea faptelor și colectarea datelor.

Analiza faptelor.

Feedback către client, inclusiv întocmirea unui raport inițial și concluziile trase din diagnostic.

3. Planificarea acțiunii. Menite să găsească o soluție la problemă, include:

Dezvoltarea solutiilor.

Evaluarea opțiunilor alternative.

Formarea unei oferte către client (metode de revizuire).

Planificarea implementării deciziilor (metode descriptive).

4. Implementare. Verifică cu strictețe corectitudinea și fezabilitatea propunerilor întocmite de consultant în colaborare cu clientul. Include:

Asistență în implementare (mentorat).

Corectarea propunerilor (metode de analiză).

Pregătirea personalului (metode de pregătire).

5. Finalizare. Este final și include:

Evaluarea acțiunilor efectuate de consultant (metode comparative).

Intocmirea si acceptarea de catre client a raportului final (metode descriptive si psihologice).

Calcul cu un consultant pentru obligatii conform contractului (metode financiare si legale).

Comportamentul de negociere cu privire la cooperare în continuare(metode psihologice).

Grija consultantului.

Consilierea nu este doar o metodă de intervenție în activitățile unui client pentru a oferi servicii. Este strâns legat de predare, cercetare și informare.

Natura bazată pe roluri a consultanței în management

Procesul de consiliere implică doi parteneri: consilierul și clientul. Clientul plătește pentru serviciile consultantului anumite condiții. Un consultant lucrează pentru un client o anumită perioadă de timp și pentru o taxă convenită. Cu toate acestea, sfatul consultantului poate fi fie acceptat, fie respins de client. Clientul poate considera consultantul ca fiind un străin, de mică valoare pentru organizația sa și poate respinge chiar și cel mai bun raport. Rezultă că este necesară construirea și menținerea corectă a relației consultant-client. Aceste relații nu sunt ușor de construit. La început, consultantul și clientul pot avea opinii diferite asupra rezultatului și modalităților de îndeplinire a sarcinii. Pentru a evita acest lucru, trebuie să:

1. Definiți în comun în mod clar problema pentru care a fost invitat consultantul.

2. Realizează care ar trebui să fie rezultatul dorit și cum să-l obții.

3. Definiți rolurile consultantului și ale clientului în finalizarea misiunii.

Rolurile adoptate depind de situatie, asteptarile clientului si profilul consultantului. Rolurile de consultant sunt multe, principalele fiind consultanții de resurse și procese.

Consultant de resurse: asistă clientul oferindu-i experiența și abilitățile sale, furnizează informații, diagnostichează organizația, studiază fezabilitatea, propune propuneri, dezvoltă sistem nou, antrenează personalul și așa mai departe.

Conducerea cooperează cu consultantul de resurse, dar se limitează la furnizarea de informații la cerere, discuție rezultate atinse, acceptând sau respingând propuneri și solicitând sfaturi suplimentare.

Consultant de proces: Acționează ca un agent al schimbării și încearcă să învețe organizația client să își rezolve propriile probleme, introducându-l în procesele organizaționale, consecințele probabile ale acestora și metodele de intervenție pentru a stimula schimbarea. În timp ce consultantul de resurse încearcă să sugereze ce ar trebui să schimbe clientul, consultantul de proces sugerează în principal cum să se schimbe și îl ajută pe client să treacă prin procesul de schimbare și să rezolve problemele. relatii umane pe măsură ce acestea apar.

Inițial, consultanța pură a resurselor (expertiza) era destul de comună. În prezent, este folosit doar în situațiile în care clientul dorește să profite de cunoștințele consultantului și nu se așteaptă ca acesta să facă schimbări în organizație. În cele mai multe cazuri, ambele roluri ar trebui privite ca fiind complementare și reciproc avantajoase. La începutul unei consultații, rolul de consultant în resurse oferă o perspectivă asupra organizației clientului și demonstrează cele mai bune calități ale unui specialist în domeniul său. Apoi puteți continua să acționați ca consultant de proces, încercând să implicați clientul în găsirea de soluții în cadrul sistemului.

Consultanta in Rusia si in lume, piata serviciilor de consultanta

În modern economie de piataÎn țările dezvoltate, consultanța este identificată ca un sector special de infrastructură, care angajează 700.000 de oameni în Statele Unite și are o cifră de afaceri anuală de 50.000.000 USD. În Rusia, sprijinul profesional de consultanță pentru afaceri este oferit de firme de consultanță private, dintre care există câteva sute. Printre companiile rusești, există 45 de mari (ceea ce este bine), 32 dintre ele sunt la Moscova (ceea ce este rău). În plus față de piata ruseasca Există 12 firme comune de consultanță, în special cei cinci mari sunt reprezentați. Utilizarea experienței consultanților occidentali din Rusia are următoarele aspecte pozitive și negative:

1. Transfer de experiență străină,

2. Noua formulare a sarcinilor,

3. Noi soluții,

4. Afaceri noi și cultură generală,

5. Bună stăpânire a tehnicilor de consultanță,

6. Pregătirea pentru a ajunge la parteneri străini.

1. Cost ridicat al serviciilor,

2. Cerințe mari de organizare și pregătire preliminară a clientului,

3. Bariera lingvistică,

4. Dificultate în comunicare din cauza diferențelor culturale,

5. Cerințe ridicate pentru condițiile de viață,

6. Condiția de conformitate cu securitatea comercială și a informațiilor.

Peste 175 de firme de consultanță care operează în Federația Rusă sunt membre ale Asociației Consultanților în Economie și Management (ACEU). Este un membru autorizat și cu drepturi depline al FEACO. Pe lângă aceasta - AKUOR (Asociația Consultanților pentru Management și Dezvoltare Organizațională). NGPC - Breasla Naţională a Consultanţilor Profesionişti.

Caracteristicile piețeiservicii de consultanțăVRusia

Domeniul serviciilor de consultanță.

1997 - 340,5 milioane de ruble.

1998 - 407,8 milioane de ruble.

1999 - 916,5 milioane de ruble.

1. Nivelul de specializare al firmelor rusești este mai scăzut decât nivelul de specializare al firmelor care operează pe o piață matură.

2. Consultanța de management este adesea combinată cu consultanța comercială sau industrială.

3. Aplicarea metodelor occidentale la condițiile rusești fără adaptare este imposibilă.

1. Necesitatea unei schimbări radicale în industrie creează un boom de consultanță.

2. antreprenori rușiși-au dat seama pe deplin de propriile limitări în abordarea problemelor cheie și au înțeles nevoia de consultanți.

3. Potențialul educațional rusesc a făcut posibilă formarea consultanților autohtoni.

1. Lipsa calificărilor și cererea subdezvoltată de servicii.

2. Clientul nu este dispus să plătească un preț adecvat pentru servicii.

Documente similare

Conceptul de consultanță în management. Domenii de consultanță în management în sfera socială, etapele procesului de consiliere. Etapele și focalizarea consultanței în management. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor, în rezumat.

rezumat, adăugat 14.10.2016


Structura și dezvoltarea consultanței de management în Rusia, un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță. Particularități scena modernă dezvoltarea consultanței în Rusia și în străinătate. Tendințe ale schimbărilor în structura pieței serviciilor de consultanță.

lucrare curs, adaugat 22.12.2014


regula de aur consiliere. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

lucrare curs, adaugat 13.04.2013


Principalele componente ale eficacității consultanței în management. Utilizarea metodelor specifice de management, analiza consultanței eficiente și ineficiente. Satisfacția clienților ca principal criteriu de eficacitate a serviciilor de consultanță.

prezentare, adaugat 25.02.2014


Studiul procesului de formare și dezvoltare a consultanței în management în conditii moderne. Esența conceptului de „consultare” și o descriere a direcțiilor sale principale. Caracteristicile „regula de aur a consilierii”. Analiza pietei serviciilor de consultanta.

lucrare curs, adaugat 12.11.2011


Definiția conceptului de „consultanță în management”. Abordări ale consilierii: diferențe metodologice și tipuri principale. Caracteristicile subiecților și obiectelor consilierii. Experiență străină consultanță în management, istoria dezvoltării sale.

rezumat, adăugat 22.03.2015


Scopurile și obiectivele consultanței în management, formele de organizare a acesteia și tehnologia de implementare. Starea și posibilitățile de consultanță modernă în Republica Belarus folosind exemplul de consultanță în management la Uzina agricolă JSC Skidelsky.

lucrare curs, adaugat 14.12.2013


Clasificarea serviciilor de consultanță și relația acestora cu alte servicii de afaceri. Ce este consultanța de management. Dezvoltarea consultanței în management. Evaluarea eficacității consultanței de către clienți. Optimizarea activitatilor consultantilor, exemple.

test, adaugat 03.11.2010


Procesul de dezvoltare a consultanței de management în Rusia. Condiții preliminare pentru apariția și dezvoltarea consultanței. Metode și surse de consultanță. Conditii de dezvoltare a pietei serviciilor de consultanta. Generarea cererii pentru servicii de consultanță.

lucrare curs, adăugată 11.04.2015


Esența și tipurile de consultanță în management. Procesul de elaborare a unei propuneri pentru un client. Colectarea, analiza si sinteza informatiilor colectate despre client. Elaborarea de propuneri privind modalitățile de rezolvare a problemelor organizației. Etapa de implementare a propunerii.