Subiectul 7 Structura organizatorică

Acest subiect va permite managerilor începători să-și extindă cunoștințele cu privire la următoarele probleme:

Conceptul de structură a oricărui sistem;

Conceptul de structura organizatorica;

Unitatea dialectică a funcției și structurii;

Structura sistemului gestionat (structura de producție);

Structura sistemului de control (structura de control);

Structura întreprinderii (organizației);

Unitățile structurale ale structurii organizatorice și de producție;

Unități structurale ale structurii de conducere organizațională;

Tipologia structurilor de conducere;

Factorii care influențează dezvoltarea structurii de management organizațional;

Principiile formării unei structuri de management organizațional;

Proiectarea structurii de management organizațional;

Structura organizatorica este forma de existenta a unui proces (implementarea functiilor).

Structura unei organizații include toate mijloacele prin care diverse activități sunt distribuite între componentele organizației, iar acțiunile acestor componente sunt coordonate. Într-adevăr, fără o astfel de structură, oamenii implicați ar fi pur și simplu o mulțime de indivizi sau, în cel mai bun caz, o agregare liberă de grupuri, mai degrabă decât o organizație. Pentru a exista ca organizație, aceasta – fie că este un club de tenis sau o organizație de caritate, o afacere sau o corporație multinațională – trebuie să fie structurată.

7.1. Conceptul de structura organizatorica

Înainte de a explica de ce structura este numită organizațională, să luăm în considerare conceptul de structură al oricărui sistem.

Orez. 7.1.1.

Obiectele de structurare pot fi:

organizare (întreprindere, firmă) ca sistem socio-economic și în același timp sistem de management;

sistem de producere;

sistem de control;

fiecare element al sistemului de producție și control:

Personal de conducere;

Funcții de control;

Mijloace fixe;

Muncitori de producție etc.

De ce structura unei întreprinderi (firme) se numește organizațională? Răspunsul este simplu.

Structura organizationala - Aceasta este structura organizației.

În acest caz, termenul „organizațional” înseamnă că obiectul structurării este organizația și vorbim despre construcția (sau structura ei), adică. Purtătorul structurii este organizația. Prin analogie citim: cultura organizationala (cultura organizatiei), scopurile organizationale (scopurile organizatiei), procesele organizationale (procesele care au loc in organizatie).

La orice întreprindere există trei structuri organizatorice (Fig. 7.1.1), ai căror purtători sunt:

Întreprinderea ca sistem de management;

Sistem de control;

Sistem gestionat.

Structura organizatorică a acestor sisteme este conținutul principal al acestui subiect, care relevă construcția organizațiilor ca principal mijloc de management al producției.

Atunci când considerați o întreprindere (companie sau altă formă de obiect) ca sistem de management, ar trebui să acordați atenție unui punct important de clarificare, și anume că termenul „organizațional” aparține atât structurii întreprinderii în ansamblu, cât și structurilor acesteia. două părți: sistemele gestionate și de control. Va arăta astfel (Fig. 7.1.2.):

Orez. 7.1.2.

7.2. Principiul funcțional al structurării întreprinderii

Chiar și în cea mai mică și mai puțin formală organizație există decizii de luat cu privire la împărțirea muncii. De exemplu, ce locuri de muncă ar trebui făcute în familie pentru a ajuta la conducerea gospodăriei? Cine ar trebui să fie responsabil pentru fiecare dintre aceste locuri de muncă? Cine va merge la magazin și cine va găti? Cine va menține ordinea în casă și va menține casa în stare bună? Cine va fi responsabil pentru ce aspecte ale suportului vieții copilului?

Fiecare familie își creează propria ordine de distribuție a muncii. În general, fiecare membru al familiei ar trebui să știe cine este responsabil pentru majoritatea responsabilităților care sunt îndeplinite în mod regulat sau periodic. Dacă trebuie îndeplinită o sarcină nouă sau neobișnuită, membrii familiei ar putea avea nevoie să discute cine va face ce. Fără îndoială, există familii în care există dezacord cu privire la cine face ce. Dacă acesta este cazul, atunci astfel de familii trebuie probabil să petreacă mult timp și energie pentru discuțiile zilnice și ceartă în legătură cu această problemă. O astfel de familie cu greu ar putea fi numită „organizație”. Și o astfel de organizație nu ar asigura, fără îndoială, rezultate bune.

Familia sau gospodăria este cel mai jos nivel al economiei, iar exemplul nostru cu repartizarea muncii (funcțiilor) în familie este potrivit, în condițiile în care multe organizații comerciale din economiile străine au luat naștere din întreprinderi familiale.

Termenul „organizație” implică faptul că membrii săi au convenit între ei asupra regulilor și responsabilităților. Dacă mulți oameni dintr-o organizație trebuie să lucreze împreună pentru a atinge obiective comune, atunci cineva trebuie să se gândească la ce activități trebuie desfășurate și care ar trebui să fie realizate de anumite persoane și anumite grupuri. Este necesar să se împartă munca în organizație în așa fel încât să fie efectuată cu cel mai mare impact.

Caracteristicile structurii organizatorice sunt determinate de natura, diversitatea, nivelul tehnic al proceselor de producție, profunzimea diviziunii muncii, gradul de specializare a acesteia, amploarea și ramificarea activităților, specificul produselor și serviciilor. Baza structurii organizatorice este un set de activități separate, dar strâns legate, care vizează atingerea scopurilor organizației. Printre acestea se numără producția principală, auxiliară și de servicii, finanțe, marketing, personal, contabilitate, forță de muncă și salarii, logistică etc.

Structurarea sarcinilor. Ne putem imagina următoarea succesiune de rezolvare a problemelor legate de structurarea întreprinderii:

Contabilitatea tipurilor de produse (gama de produse) și a serviciilor furnizate;

Formarea parțială Procese de producție, identificarea ansamblului acestora, luând în considerare varietățile descoperite de tehnologie de fabricație (producție);

Luarea deciziilor privind cooperarea externă în producție (diviziunea muncii între întreprinderi);

Luarea deciziilor privind specializarea și cooperarea internă a producției;

Contabilitatea tuturor tipurilor de întreținere a producției principale (transport, reparații, scule, depozit etc.);

Contabilitatea tuturor tipurilor de activități neproductive (dispensar, grădiniță, magazin, centru de recreere etc.);

Contabilitatea altor tipuri (domeni) de activitate care formează funcții specifice de management;

Crearea diviziilor (producție și neproducție) pe baza specializării pe tip de activitate (muncă);

Crearea organelor de conducere prin atribuirea unor funcții specifice.

Construirea unei întreprinderi.În conformitate cu principiul funcțional, fiecare întreprindere poate fi reprezentată ca fiind compusă din blocuri mari separate de divizii:

Bloc de unitati de productie;

Bloc de departamente de management;

Blocul departamentelor din sectorul social.

Diviziile de producție bloc includ:

de bază legate de crearea de produse specializate sau furnizarea de servicii;

auxiliar, asigurând funcționarea normală a celor principale (unelte, reparații etc.);

servire procese principale și auxiliare (compartiment energie, depozite, departament transport etc.);

uhexperimental, unde se fabrică prototipuri de produse.

Blocul diviziilor de management este format din:

pre productie(cercetare, proiectare etc.);

informativ(compartiment de informare tehnică, bibliotecă, arhivă etc.);

Inginerie(departamente pentru operarea, repararea și întreținerea echipamentelor, servicii energetice, departament sau birou de siguranță, compartiment instrumente etc.);

serviciu rezolvarea problemelor legate de vânzări și garanție;

tehnologic, implicat în dezvoltarea și implementarea tehnologiei de producție;

economic(compartiment planificare economică, compartiment muncă și salarii, direcție contabilitate, financiar);

administrative si economice(Departamentul de Resurse Umane, Departamentul de intretinere, departamentul de aprovizionare etc.);

operațional implicate în dispeceratul producţiei.

Blocul de unitati din sectorul social cuprinde: clinica, club, dispensar, grădiniţă, centru de recreere etc.

Structurarea funcțională oferă întreprinderii avantaje competitive destul de mari. Acest lucru se realizează datorită specializării profunde a muncii, clarității, armoniei, fiabilității comunicațiilor și absenței dublării funcțiilor. Toate acestea asigură concentrarea rapidă a resurselor la locul potrivit și la momentul potrivit, permițând ca deciziile de management să fie rapid aduse în atenția executanților și implementate.

Cu toate acestea, în absența conexiunilor orizontale, structura funcțională bazată pe specializarea profundă a proceselor interne se dovedește a fi inflexibilă. Se osifică rapid, dă naștere birocrației, departamentalismului, înfrânge implementarea realizărilor progresului științific și tehnologic, duce la o încetinire a activității tehnice, economice și dezvoltare sociala organizație în comparație cu capacitățile existente.

În condițiile economice de piață, creșterea firmelor continuă, ale căror limite nu mai coincid cu granițele întreprinderilor înseși. Firmele au început să unească zeci de întreprinderi care au primit independență semnificativă în implementarea multora dintre funcțiile lor, în primul rând în domeniul managementului actual. Acum, diviziile companiei, care sunt în primul rând întreprinderi, pot fi împrăștiate în toată țara și într-un număr de alte țări.

Structura unei mari companii nu mai poate fi construită pe un principiu funcțional, deși acesta din urmă rămâne valabil și pentru întreprinderile sale membre. Principiile principale ale acesteia au devenit diferite: teritorial, de piață, de produs, inovator, în care întreprinderile, menținând în același timp o structură funcțională în sine, dobândesc o „specializare” în cadrul companiei într-una dintre zonele enumerate. Vom atinge aceste principii în continuare atunci când luăm în considerare tipurile de structuri organizaționale.

Alte principii de structurare. Acestea includ:

cantitativ;

temporal;

tehnologic;

profesional;

pentru obiective strategice majore.

Principiul cantitativ de structurare. Esența sa este că diviziile dintr-o organizație sunt create pe baza numărului de lucrători necesari pentru a îndeplini o anumită sarcină. Unitățile armatei sunt construite pe acest principiu și este aplicabil și în organizațiile asociate cu activități simple (încărcare și descărcare, muncă agricolă etc.).

Principiul de structurare temporală. Se folosește la niveluri inferioare și se manifestă prin faptul că diviziile, din motive economice sau tehnice, îmbină persoane angajate în același timp. Un exemplu ar fi echipele la care lucrează metoda de schimbare, când, după ce au împlinit perioada cerută la locul de desfășurare, se întorc la locul de reședință permanentă, fiind înlocuiți în totalitate cu altele noi. Așa funcționează câmpurile de petrol și gaze Vestul Siberiei, echipajele navelor de pescuit etc.

Principiul tehnologic de structurare. Se folosește la cel mai de jos nivel în organizațiile de producție, când la baza unității se află orice tehnologie finalizată (strunjire, frezare etc. prelucrarea unei piese).

Principiul de structurare profesională. Este în esență aproape de principiul tehnologic, dar oamenii de aici sunt uniți nu de tehnologia de producție, ci de o profesie comună. În conformitate cu acest principiu, de exemplu, departamentele sunt create în instituțiile de învățământ superior.

Principiul structurării în funcție de obiective strategice majore. Poate fi utilizat pentru organizațiile multidisciplinare, în special pentru cele care operează în sectorul inovației, și presupune că unitățile de conducere sunt create în conformitate cu obiectivele strategice.

7.3. Structura sistemului gestionat (de producție).

Structurarea unei întreprinderi începe cu sistemul de producție și, la construirea acestui bloc, prevede următoarele probleme fundamentale care necesită soluții:

ierarhia producției, care determină gradația (nivelurile) structurării;

unități structurale sistem de producere(întreprindere, clădire, atelier, loc de producție, loc de muncă);

opțiuni pentru structura în etape a sistemului de producție (structură în două, trei și patru etape);

principii de construire a site-urilor de producție și a atelierelor;

construirea, alături de cele principale (producerea de produse pe plan extern), unități auxiliare și de servicii;

construirea de unităţi din sfera socială.

Structura sistemului de producție este numită diferit (Figura 7.3.1).

Orez. 7.3.1.

Toate denumirile prezentate reflectă esența conceptului, dar termenul „organizație-producție” ar trebui considerat cel mai complet și reprezentativ, deoarece acest nume al structurii indică faptul că este structura unei organizații, reflectând structura producției sale. .

Structura organizatorica si de productie- aceasta este componența și dimensiunea unităților de producție (magazine, secții, servicii etc.), raportul acestora, forme de construcție și interrelații.

Trebuie avut în vedere faptul că structura organizatorică și de producție include doar unități de producție (principale, auxiliare, de serviciu). Diviziunile sferei sociale sunt neproductive (deși oferă servicii angajaților întreprinderii) și sunt incluse în structura de ansamblu a întreprinderii. Prin fixarea limitelor structurii organizatorice și de producție, rolul producției în viața unei întreprinderi în producția de produse competitive este sporit.

Structura organizatorica si de productie este forma de existenta a procesului de productie (implementarea functiilor de productie). Fără o astfel de structură, ar fi imposibil ca procesul de producție să curgă în timp și spațiu, să treacă prin etapele determinate de cooperare (procurare, prelucrare, montaj, testare sau altele în diverse sectoare ale economiei naționale).

Factori care determină structura organizatorică și de producție. Structurarea sistemului de producție stă la baza construirii unei organizații, deci managerii Atentie speciala acordă atenție structurii producției, lucrând prin diverse opțiuni pentru modelul structurii organizatorice și de producție. Eficiența întreprinderii și competitivitatea acesteia depind de alegerea unei opțiuni mai economice pentru aceasta din urmă.

Structura sistemului de producție este influențată atât de mediul extern, cât și de cel intern, de dezvoltarea forțelor productive și a relațiilor de producție, de starea socio-economică și politică a societății. Principalii factori care influențează formarea structurii organizatorice și de producție includ următorii:

instalație de producție (tipurile, dimensiunile, greutatea, designul, proprietățile consumatorului, cerințele pentru producție și exploatare);

subiect al muncii (materii prime, material, piesa de prelucrat, semifabricat, unitate, unitate, substanță etc.);

mijloace de muncă (echipamente, mașini, mecanisme, dispozitive);

lucrarea în sine – resurse umane (cerințe pentru calificarea artiștilor interpreți procesul muncii, starea pieței muncii etc.);

cladiri si constructii (nevoia acestora, tipul clădirilor, aspectul, zonarea etc.);

comunicatii (starea și lungimea liniilor de transport, tipurile acestora, căi de acces);

depozite (nevoia acestora, echipamente și amplasare pe teritoriul întreprinderii);

cooperare de producție (extern și intern, număr de participanți la producție produse ale organizațiilor, geografia lor, numărul de diviziuni interne sunt legate de fabricarea aceluiași produs);

locația întreprinderii (într-o zonă rezidențială, semnificativ îndepărtată de aceasta din urmă, distanță față de nodurile de transport);

tehnologie de producție (prietenos cu mediul, poluant mediu inconjurator, inovatoare);

tip de producție (singur, în serie, în masă);

natura procesului de productie (cu ciclu tehnologic complet sau incomplet, manual, mecanizat, automatizat);

forma de specializare a unitatilor de productie (tehnologic, subiect, mixt);

dezvoltarea producției și strategia de reechipare (noi tipuri de produse, noi echipamente și tehnologie);

amploarea și teritoriul întreprinderii (dimensiunea în ceea ce privește producția sau numărul de angajați, unul sau mai multe teritorii din țară și din străinătate).

Factorii enumerați indică varietatea de probleme complexe care necesită soluții la proiectarea unei structuri organizaționale și de producție. Structurarea unei întreprinderi este întotdeauna multivariată, implică un set de structuri alternative și alegerea celei mai bune opțiuni (optimale). Criteriul de optimitate în alegerea unei structuri organizatorice și de producție alternativă poate fi:

costurile minime ale resurselor (materiale, manopera, energie, financiare);

gradul de siguranță a mediului;

competitivitatea;

imaginea intreprinderii (firma).

Structura treptată a sistemului de producție. Primul se datorează ierarhiei producției, care are opțiuni, adică un număr diferit de pași (niveluri) în cadrul unei anumite întreprinderi. Sistemul de producție al unei întreprinderi individuale poate avea până la patru etape, care servesc drept bază pentru proiectarea structurii organizatorice, de producție și de management.

În funcție de numărul de pași din ierarhia producției, structura organizatorică și de producție poate fi ca în Fig. 7.3.2.

Orez. 7.3.2.

Cu o structură de producție în patru etape, pe lângă ateliere și zone de producție, este introdusă o etapă suplimentară - construcția (producția). Clădirea combină de obicei mai multe ateliere interconectate (sau similare), situate, de regulă, în aceeași clădire.

Tipuri de structuri organizatorice și de producție. Astfel de structuri pot fi clasificate după diverse criterii (Tabelul 7.3.1.).

Tabelul 7.3.1

Semn de clasificare	Tipul structurii organizatorice și de producție
Unitate structurală	Corp, atelier, raion
Formularul de specializare a unității	Tehnologic, subiect, mixt (combinat)
Concentrarea diviziilor pe producția unui tip de produs	Băcănie
Orientarea către client a diviziilor	Piaţă
Orientarea tuturor diviziilor către regiune	Teritorial

Ultimele trei tipuri de structuri organizatorice și de producție sunt denumite colectiv – divizionară (din latinescul divizio - diviziune). Particularitatea unei structuri de producție construită pe baza principiului divizionar este autonomia semnificativă a unităților sale constitutive, fiecare dintre acestea putând avea dreptul de persoană juridică. Între astfel de divizii se creează legături strânse financiare, de producție, de informare și de altă natură. Conform principiului divizionar, cel mai adesea se construiesc companii, care includ mai multe întreprinderi independente.

La structura produsuluiÎntreprinderile (diviziunile) incluse în acesta sunt aproape complet concentrate pe producția unui tip de produs pentru toate teritoriile și toate tipurile de consumatori. Această abordare ne permite să specializăm producția cât mai mult posibil și, prin urmare, să creștem semnificativ eficiența și calitatea acesteia.

La structura pieteiÎntreprinderile (diviziunile) companiei se concentrează pe producerea de produse pentru un anumit grup de clienți. De exemplu, editurile produc literatură pentru adulți, literatură pentru tineret, manuale pentru superioare și liceu. Fiecare dintre aceste diviziuni se concentrează asupra a lui cumpărător și operează ca o companie practic independentă. În consecință, fiecare dintre ele are propriul 1) departament editorial; 2) departamentul de marketing și finanțe; 3) departamentul de producție.

Băncile comerciale utilizează în mod activ o structură organizațională orientată spre consumator. Principalele grupuri care își folosesc serviciile:

Clienți persoane fizice (persoane fizice);

Firme, organizații;

Bănci corespondente (alte bănci);

Organizații financiare internaționale.

În structura teritorială, fiecare dintre întreprinderile (diviziunile) incluse în companie produce întreaga gamă de tipuri de produse sau servicii specializate în regiunea sa. Un exemplu de acest tip de structură este o rețea de fabrici de servicii pentru consumatori, oficii poștale etc.

Construcția de unități auxiliare și de serviciu. Principiul de conducere al structurării producției auxiliare și de servicii este încă funcțional, corespunzător domeniilor de activitate ale întreprinderii. Tipurile de producție menționate reprezintă o infrastructură de producție formată din ateliere și zone pentru fabricarea și repararea uneltelor și echipamentelor, repararea echipamentelor, producția de piese de schimb, producția de mijloace pentru mecanizarea proceselor de producție și producerea tuturor tipurilor de energie, precum și ca departamente implicate intretinere de rutina producția principală.

Diviziile interne ale atelierelor auxiliare, ca si cele principale, pot fi construite dupa principii tehnologice, tematice sau combinate.

Principiul tehnologicînseamnă că divizia efectuează mai multe operațiuni (tehnologii) într-o gamă largă de produse.

Diviziile construite conform principiului subiectului produc un produs finit (unitate, ansamblu).

Principiul combinat structurare înseamnă că atelierul poate avea diviziuni „tehnologice” și „subiecte”.

Construcția unităților de infrastructură de producție depinde și de forma de organizare a deservirii producției principale (centralizată, descentralizată, mixtă).

Cu o formă centralizată de service, întreprinderea creează ateliere specializate pentru repararea tuturor tipurilor de echipamente și accesorii. Cu acest tip de service, departamentele pentru repararea echipamentelor și accesoriilor nu sunt create în principalele ateliere.

Într-o formă descentralizată de serviciu, se creează divizii în toate atelierele producției principale și auxiliare pentru a efectua toate tipurile de reparații ale echipamentelor și echipamentelor. Această opțiune de serviciu este ineficientă și nu este răspândită.

Cu o formă mixtă de serviciu, unitățile auxiliare de magazin efectuează reparații mici, medii și întreținere a echipamentelor și echipamentelor, iar reparațiile majore ale echipamentelor sunt efectuate de ateliere specializate.

7.4. Structura sistemului de control

Structurarea sistemului de management (construirea unui aparat de management) este următorul pas în construirea unei întreprinderi, când sistemul de producție a fost deja construit, s-au format divizii de producție și non-producție. Vorbim acum despre unități de management al clădirilor. În acest caz, va trebui să răspundeți la următoarele întrebări:

1) câte unități de management vor fi necesare;

2) ce profil vor avea;

3) cum se construiesc unitati;

4) care va fi ierarhia sistemului de control.

Numărul de unități de management este determinat de obiectele de management, despre care știm deja multe, deși nu strică să reamintim încă o dată că acestea sunt:

departamente de producție (și non-producție) (oameni, echipe);

domenii (tipuri) de activitate;

lucruri (obiecte și mijloace de muncă).

Prin structurarea unui sistem de producție pot fi rezolvate problemele construirii diviziilor acestuia, ținând cont de ierarhia producției, atribuirea unor lucrări (procese) acestora în conformitate cu specializarea stabilită a diviziilor și a gamei de produse alocate, precum și determinarea acestora. nevoia de echipamente și tehnologie pentru realizarea proceselor parțiale de producție. Sarcinile enumerate sunt de obicei rezolvate de institute sau firme specializate de proiectare.

Un sistem de producție proiectat cu numeroase celule (cum ar fi fagurii unui stup) va începe să funcționeze (produce produse, prestează servicii) și va aduce profit întreprinderii (precum mierea de albine) abia atunci când organele de conducere formate (unitățile de conducere) asigură producția. celule cu tot ce este necesar (muncitori calificați, tehnologie, obiecte de muncă, energie etc.).

Oamenii și lucrurile ca obiecte ale managementului sunt principalele componente ale unităților de producție, conținutul principal al acestora din urmă și acționează ca o celulă funcțională (producătoare sau deservitoare) a sistemului de producție. Prin urmare, atunci când se decide asupra numărului de unități (unități) de management, este necesar să se țină cont de numărul de diferite unități de producție care trebuie gestionate.

Un alt ghid important la determinarea numărului de unități de management este numărul de zone (tipuri) de producție și activitate economică sau domenii de activitate ale organizației. Ca rezultat, două criterii pot fi utilizate pentru a rezolva această problemă (Fig. 7.4.1):

Orez. 7.4.1.

Domeniile de activitate ale întreprinderii determină și profilul (specializarea) unităților (diviziunilor) de conducere. Astfel, pentru rezolvarea problemelor de personal, se creează un departament de personal, pentru rezolvarea problemelor de aprovizionare a producției, se creează un departament de aprovizionare cu materiale și tehnică etc. Pentru a gestiona fiecare domeniu de activitate, se creează propriul organism (serviciu).

Structurarea sistemului de control se bazează pe principiul funcțional. Aceasta înseamnă că fiecare unitate de conducere (compartiment aprovizionare, compartiment resurse umane, compartiment muncă și salarii etc.) este înzestrată cu o funcție specifică complexă pentru gestionarea unui anumit tip de activitate. O unitate de management este construită de-a lungul unui lanț logic: tip de activitate – funcție specifică → organ de conducere. Acest principiu a fost discutat în subiectul anterior.

Sistemul de control copiază ierarhia sistemului de producție, adică are tot atâtea trepte (nivele) cât ultimul. Și la fiecare nivel ierarhic al sistemului de producție se construiește (creează) un organism de conducere.

Astfel, structura sistemelor luate în considerare are loc prin structurare verticală și orizontală. Să luăm în considerare diagrama structurii verticale (Fig. 7.4.2.):

Orez. 7.4.2.

Structura orizontală a sistemului de control va arăta astfel (Fig. 7.4.3.):

Orez. 7.4.3

La fiecare etapă a ierarhiei producţiei se construiesc unităţi de management (unităţi, executanţi individuali): , ▲, . Biroul directorului este format din departamente și servicii, biroul directorului de magazin este format din birouri și grupuri, iar biroul maistru este format din interpreți individuali. Numărul personalului de conducere la nivelurile ierarhice depinde de mărimea întreprinderii. Poate fi cât de mare sau cât de mic doriți.

Conceptul structurii sistemului de control. Se numește structura de management organizațional (OMS).

Structura organizatorică a conducerii este un ansamblu de unități de conducere și niveluri de conducere, subordonarea și interrelația acestora.

Expresia specifică a structurii organizatorice a managementului se regăsește în următoarele:

diagrama structurii;

personalul și componența angajaților pe unitate, departament, serviciu, sector;

sistem de subordonare și relație între unități și salariați individuali pe verticală (ierarhie managerială);

documente de reglementare organizatorică, reglementări pe departamente, fișe de post ale angajaților etc.

Structura organizatorica a managementului actioneaza ca o forma de existenta a procesului de management sau o forma de implementare a functiilor de management.Functiile si structura managementului sunt doua laturi indisolubil interconectate si interdependente ale unui singur tot - organizarea sistemului de management si a actului respectiv ca conţinut şi formă a sistemului (Fig. 7.4.4.).

Orez. 7.4.4.

Unitățile structurale ale structurii de conducere organizațională. Acestea includ:

O legătură (corp de control) este o celulă separată cu funcții de control strict definite.

Legăturile de management sunt împărțite în liniare și funcționale.

Unitățile liniare (corpurile liniare) sunt părți separate din punct de vedere administrativ ale producției, care efectuează gestionarea cuprinzătoare a producției directe. Acestea includ:

Asociații industriale;

Întreprinderi;

Loturi.

Legături funcționale(organismele funcționale) sunt părți separate din punct de vedere administrativ ale aparatului de management care implementează una sau mai multe funcții de management al producției. Acestea includ:

Comitete;

management;

Sectoare;

Unitățile liniare sunt direct responsabile pentru producția de produse stabilite prin planul sau serviciile furnizate.

Unitățile funcționale oferă asistență liniară în gestionarea activităților de producție și economice.

Etapa (nivelul) de control – Acesta este un set de legături de management la un anumit nivel al ierarhiei de management.

Tipuri de structuri de conducere. Acestea includ:

1) liniar;

2) funcțional;

3) liniar-funcțional;

4) matrice;

5) structuri flexibile.

Structura de management liniară. Se caracterizează prin faptul că în fruntea unității de producție se află un manager unic, care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și se concentrează în mâinile sale. Toate functii de management. Managerul însuși, la rândul său, este subordonat superiorului său. Pe această bază se creează o ierarhie a managerilor acestui sistem de management: maistru  sef magazin  director al întreprinderii (Fig. 7.4.5.).

Orez. 7.4.5.

Structura de management liniară are avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje:

1) unitatea și claritatea managementului;

2) consistența acțiunilor interpreților;

3) eficienţa în luarea deciziilor;

4) responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Defecte:

1) exigențe ridicate asupra managerului, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi o conducere eficientă în toate funcțiile de management;

2) lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor;

3) supraîncărcare informaţională, multe contacte cu subordonaţii, superiorii şi structurile aferente;

4) concentrarea puterii managerilor.

În structurile liniare, fiecare subordonată are unușef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați.Această structură este justificată în condiții de producție simplă în absența unor legături de cooperare extinse între întreprinderi.

Structura de management functionala. Lucrul este:

1) există o specializare în îndeplinirea funcțiilor individuale de conducere,

2) pentru implementarea lor, sunt alocate divizii speciale ale aparatului de management (sau executori funcționali individuali),

3) implementarea instrucțiunilor organului funcțional de competența sa este obligatorie pentru unitățile de producție.

Organizarea funcțională a managementului există alături de cea liniară, adică se creează o dublă subordonare pentru executanți (Fig. 7.4.6.).

Figura 7.4.6.

Structura de management funcțional, ca și cea liniară, are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

1) înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice,

2) scutirea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale,

3) eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere,

4) reducerea nevoii de specialisti generalisti.

Defecte:

1) interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor”;

2) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diversele servicii funcţionale;

3) manifestarea tendintelor de centralizare excesiva;

4) durata procedurilor decizionale;

5) o formă organizațională relativ înghețată care are dificultăți în a răspunde la schimbări.

Dezavantajele structurilor de management liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate de structura liniar-funcțională.

Structura de management liniar-funcțională. Cu aceasta structura:

1) scopul serviciilor funcționale - pregătirea datelor pentru managerii de linie în vederea soluționării competente a problemelor emergente de producție sau management;

2) recomandările organelor funcționale devin obligatorii pentru executare de către unitățile de producție relevante numai după aprobarea acestora de către directorul de linie, în subordinea căruia se află atât unitățile de producție, cât și organele funcționale;

3) organele funcționale nu au dreptul de a da în mod independent comenzi unităților de producție (Fig. 7.4.7.).

Orez. 7.4.7.

Structura liniar-funcțională are și avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje:

1) pregătirea mai aprofundată a deciziilor și planurilor legate de specializarea lucrătorilor;

2) eliberarea managerilor de linie de nivel superior de analiza aprofundată a problemelor.

Defecte:

1) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii orizontale între unitățile de producție;

2) responsabilitatea organelor funcționale nu este suficient de clară, întrucât cei care pregătesc hotărârea, de regulă, nu participă la implementarea acesteia.

Structura de management matrice. Există în structura principală liniar-funcțională și este folosit pentru a rezolva programe țintite pentru a crea noi tipuri de produse în timp scurt. Managementul programului (proiectului) este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și realizarea la timp a obiectivelor acestuia.

Managerul de proiect este învestit cu autoritate, îi sunt alocate toate resursele necesare și recrutează personal temporar din unitățile funcționale de profil solicitat (designeri, tehnologi, economiști etc.). În același timp, cei selectați pentru munca de proiectare specialiștii raportează managerului de linie și în același timp managerului de proiect (Fig. 7.4.8)

Orez. 7.4.8.

R l – manager de linie; RP – manager de proiect; FZ - unitati functionale; GFR este un grup de muncitori functionali, subordonati operativ managerului de proiect, cu indrumare metodologica din partea serviciului functional.

Toate structurile organizatorice care interferează cu funcționarea și interacțiunea dintre elementele individuale sunt împărțite în mecanice și organice. Cele mecaniciste se caracterizează prin relații interne lipsite de ambiguitate și o reglementare strictă a aproape tuturor aspectelor activității, ceea ce le permite să funcționeze ca orice dispozitiv tehnic, de exemplu, un ceas. Astfel de structuri se bazează pe modelul „birocratiei raționale”, care a fost creat de un remarcabil sociolog occidental din prima jumătate a secolului al XX-lea. Max Weber.

Structurile organice se caracterizează prin granițe neclare, independență semnificativă a legăturilor individuale, ierarhie slabă și predominanța relațiilor informale. Toate acestea oferă structurilor organizaționale o mai mare flexibilitate și creează stimulente suplimentare pentru muncă pentru membrii organizației în comparație cu structurile mecaniciste. Structurile organice predomină în domeniile de activitate legate de procesele de inovare, cercetarea științifică, dezvoltarea și implementarea rezultatelor acestora.

Organice includ curbe e structuri de management. Esența lor constă în capacitatea de a se schimba și reconstrui cu ușurință în conformitate cu noile scopuri, obiective și resurse. Structurile flexibile (pe proiect, după produs etc.) sunt de natură temporară; după rezolvarea unei anumite probleme, sunt desființate.

Factorii care influențează structura managementului. Structura de management organizațională este influențată de numeroși factori care trebuie luați în considerare la elaborarea acesteia. Să luăm în considerare factorii interni și externi.

Factori interni. Acestea includ:

1) un grup de factori tehnici (nomenclatura sau gama de produse, scara și complexitatea producției, nivelul de mecanizare și automatizare a producției și a managementului acesteia etc.);

2) un grup de factori organizatorici:

Tip de producție;

Structura organizatorica si de productie;

Natura specializării și cooperării producției;

Gradul de centralizare a funcțiilor de conducere;

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii etc.;

3) grup de factori economici:

Relații de auto-susținere (grad de independență economică și managerială);

Sistem de planificare și evaluare a activităților individuale și colective de muncă;

Sistem de stimulente materiale pentru angajati etc.;

4) un grup de factori socio-psihologici:

Caracteristicile sociale generale ale echipei și structura acesteia;

Relații sociale în echipă;

Conexiuni interpersonale;

Situații conflictuale etc.

Factori externi. Acestea includ:

1) amplasarea teritorială a unei întreprinderi (firme) - în unul sau mai multe teritorii din țară și din străinătate;

2) volumul și natura cooperării externe;

3) amplasarea întreprinderii (distanța față de zone rezidențiale, noduri de transport);

4) condițiile climatice etc.

7.5. Proiectarea structurii de management organizațional

Nu există nicio structură de management care să rămână întotdeauna acceptabilă. Slăbiciunile structurii reduc performanța unei organizații. Ele pot fi detectate prin semne precum:

Motivație slabă și moral slab;

Decizii tardive și neconsiderate;

Conflicte și lipsă de coordonare;

Costuri crescute;

Răspuns nepotrivit la schimbarea circumstanțelor.

Decizia de a proiecta o structură de management organizațional se ia atunci când structura actuală este ineficientă. În procesul de proiectare, sarcina este de a crea o structură de management care să reflecte cel mai pe deplin scopurile și obiectivele organizației, de exemplu. astfel încât structura nou creată să permită organizației să distribuie și să dirijeze în mod productiv și eficient eforturile angajaților săi și să obțină astfel performanțe ridicate.

Cerințe pentru structura de management. Să le numim pe cele principale:

1. Optimitatea. Structura este considerată optimă dacă se stabilesc conexiuni raționale între legăturile și nivelurile de control la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de control.

2. Eficiență. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea unei decizii până la utilizarea acesteia în sistemul gestionat, să nu apară modificări negative ireversibile care să facă inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura organizatorică a managementului trebuie să garanteze fiabilitatea transferului de informații, să prevină distorsiunile managerilor, comenzilor și altor date transmise și să asigure comunicarea neîntreruptă în sistemul de management.

4. Eficient din punct de vedere al costurilor. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Sustenabilitate. Constanța proprietăților de bază ale structurii de control sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

În procesul de proiectare a structurilor organizatorice se disting trei etape:

Analitice (studiul practicilor și cerințelor existente pentru construirea unei structuri organizaționale);

Proiectare (proiectarea structurii de conducere);

Organizațional (organizarea implementării structurii organizaționale proiectate).

Principii de proiectare. Perfecțiunea structurii de management organizațional depinde în mare măsură de măsura în care principiile de proiectare au fost respectate în timpul construcției acesteia.

Acestea includ:

Un număr adecvat de legături de management și o reducere maximă a timpului necesar pentru ca informațiile să treacă de la managerul de top la executorul imediat;

Separarea clară a componentelor structurii organizaționale (compoziția diviziilor sale, fluxurile de informații etc.);

Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din sistemul gestionat;

Atribuirea autorității de rezolvare a problemelor unității care are cele mai multe informații despre problemă.

Procesul de proiectare a structurii de management constă din trei etape principale.

Prima etapă este analiza structurii organizaționale. Analiza structurii actuale de management are scopul de a stabili măsura în care aceasta îndeplinește cerințele organizației. Cu alte cuvinte, cât de rațională este structura de management din punctul de vedere al criteriilor stabilite care caracterizează calitatea acesteia.

Criteriile de evaluare includ:

Principii de management – relația dintre centralizare și descentralizare (câte și ce decizii se iau la nivelul inferior? Care sunt consecințele acestora? Care este sfera funcțiilor de control la fiecare nivel de conducere?);

Aparatul de management - regruparea diviziilor, modificarea relațiilor dintre acestea, repartizarea puterilor și responsabilităților, revizuirea componenței profesionale și de calificare a managerilor și specialiștilor, identificarea legăturilor inutile și separarea unor legături în divizii independente, crearea de legături pentru relațiile cu firmele (întreprinderile) , etc. d.;

Funcții de management - consolidarea planificării strategice (ajustarea „planului de afaceri”), întărirea controlului asupra calității produselor, schimbarea abordărilor privind motivația muncii, separarea funcțiilor de dezvoltare de funcțiile de execuție, identificarea domeniului real de activitate și operațiuni pentru implementarea funcțiilor de management etc. .;

Activitatea economică – Schimbare proces tehnologic, reechiparea tehnică a întreprinderii, aprofundarea cooperării între companii etc.

În urma analizei, pot fi identificate blocaje în activitățile organizației. Acesta poate fi un nivel mare de management, paralelism în muncă, o întârziere în dezvoltarea structurii organizatorice a managementului de la schimbările continue în mediul extern, incompetența managerilor și specialiștilor etc.

A doua etapă este proiectarea structurilor organizaționale. Abordările metodologice pentru proiectarea structurii organizaționale a managementului pot fi împărțite condiționat în patru grupuri:

1) metoda analogiilor - presupune utilizarea experienței în proiectarea structurilor de management în organizații similare;

2) metoda experta - se bazează pe studiul propunerilor de la specialişti experţi. Ei pot (în funcție de sarcinile atribuite) fie opțiuni de proiectare pentru structura de conducere în sine, fie să evalueze (efectueze o examinare) structurile dezvoltate de proiectanți;

3) structurarea obiectivelor - presupune dezvoltarea unui sistem de scopuri organizaționale și combinarea lui ulterioară cu structura în curs de dezvoltare. În acest caz, structura organizatorică a managementului este construită pe baza unei abordări sistemice, care se manifestă sub forma unor descrieri grafice ale acestei structuri cu analiză calitativă și cantitativă și justificarea opțiunilor pentru construirea și funcționarea acesteia;

4) metoda de modelare organizatorica– vă permite să formulați clar criterii de evaluare a gradului de raționalitate a deciziilor organizaționale. Esența sa este dezvoltarea unor descrieri formale matematice, grafice sau computerizate ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație.

Putem propune următoarea secvență de pași în dezvoltarea unei structuri de management organizațional:

Selectarea celei mai eficiente opțiuni pentru structura organizatorică și de producție.

definiție dimensiuni optimeși numărul de divizii ale producției principale, specializarea acestora.

Determinarea dimensiunilor și diviziunilor optime ale producției auxiliare și de servicii.

Selectarea tipului și elaborarea unui proiect de diagramă a structurii de management organizațional.

Definiție cantitatea necesară trepte.

Stabilirea unei liste și conținut al funcțiilor specifice de management.

Proiectarea personalului de linie al aparatului de control.

Determinarea domeniului de activitate și a numărului necesar de lucrători pentru fiecare funcție de management specifică.

Repartizarea numărului de personal funcțional pe nivel de conducere.

Formarea unităților structurale și a unităților aparatului de conducere în conformitate cu specializarea acestora și domeniile de activitate ale întreprinderii (interpreți, grupuri, departamente, servicii) și alte condiții.

Elaborarea reglementărilor privind diviziile, unitățile, descrierea postului, discuția și aprobarea lor.

Calculul indicatorilor de eficiență economică ai structurii de management proiectate.

Stabilirea subordonării, conexiunilor și elaborarea diagramei de proiect a structurii de management.

A treia etapă este evaluarea eficienței structurilor de management organizațional.

Gradul de perfecțiune al structurilor organizaționale se manifestă în viteza sistemului de management al producției și în rezultatele finale ridicate ale activităților întreprinderii.

Eficacitatea managementului poate fi evaluată pe baza nivelului de implementare a sarcinilor, a fiabilității și a organizării sistemului de management, a vitezei și a optimității deciziilor de management luate Pentru a evalua eficacitatea structurii de management se pot utiliza următorii coeficienți (indicatori):

1) factor de eficiență, determinat de formula

LA uh =E r /Z y , (7.5.1)

Unde E r – efect anual obținut din funcționarea structurii de conducere, mii de ruble; Z la – costuri de gestionare, mii de ruble.

2) coeficientul de eficienta a managementului, determinat de forma

, (7.5.2.)

Unde Q y – costuri de gestionare, mii de ruble, L de urgență – ponderea numărului de personal de conducere în numărul total de angajați; F m – productivitatea capitalului (costul capitalului fix și al capitalului de lucru pe angajat); E de – rentabilitatea fondurilor (costul de producție pe unitatea de mijloace fixe).

În cele din urmă, toată munca de proiectare a unei structuri de management se reduce la dezvoltarea direcțiilor de îmbunătățire a acesteia, care este unul dintre cele mai importante mijloace de creștere a eficienței activităților de management.

7.6. Structura organizatorică a întreprinderii

Am examinat consecvent structurile sistemului administrat (de producție) și celui de control, care din punctul de vedere al ciberneticii sunt părți ale întreprinderii ca sistem de management. Acum este necesar să combinați ambele structuri (structură organizațională-producție și management organizațional) într-un singur întreg (Fig. 7.6.1.):

Orez. 7.6.1.

Structura organizatorica a intreprinderii - aceasta este o sinteză a structurii de producție și a structurii de management.

Sistemul de producție are mai multe structuri care se formează la nivelurile (etapele) producției și au propriile caracteristici distinctive. De exemplu, structura organizatorică și de producție a unui atelier este formată din secții de producție, iar structura organizatorică și de producție a secțiilor este formată din locuri de muncă pentru executanții procesului de muncă.

Sistemul de control, reflectând structurarea producției, se caracterizează și printr-o multitudine de structuri care asigură managementul obiectelor la diferite niveluri ale sistemului ierarhic. Deci atelierul (și mai mult, fiecare atelier separat) are propria sa structură organizatorică de management, care nu seamănă deloc cu structura de management pe care o are locul de producție.

Diagrama structurii organizatorice. Structura unei organizații și părțile (elementele) acesteia este descrisă de un „limbaj de diagramă”, care servește ca mijloc vizual de reflectare pe hârtie a tuturor celulelor structurale (unități, diviziuni), niveluri ale ierarhiei și relațiilor de producție (și management). de subordonare.

Există două tipuri de astfel de conexiuni:

Conexiune liniară;

Conexiune funcțională.

Canalul liniar de comunicare deservește managerii de linie (director, adjuncții săi, directori de magazin, maiștri de producție, maiștri). Comunicarea directă și de feedback se realizează prin acest canal (linie).Canalul de comunicare funcțională deservește manageri funcționali (șefi de servicii, departamente, sectoare etc.) și specialiști (tehnologi, designeri, economiști, avocați etc.).

Construcția unei diagrame de structură organizatorică nu este încă strict reglementată și, prin urmare, există diverse figuri de diagramă atât în ​​imagini verticale (mai compacte) cât și orizontale (întinse). Cu toate acestea, diagrama structurii ar trebui să reflecte în mod clar etapele (nivelurile) producției și managementului cu legăturile (celulele) situate pe acestea.În cele mai multe cazuri, structura organizatorică a unei întreprinderi are o structură pe trei niveluri (Fig. 7.6.2. ):

Orez. 7.6.2.

Pentru a oferi o reprezentare schematică a structurii organizaționale a unei întreprinderi, puteți propune un fel de aspect format din linii pe care sunt situate legăturile, diviziunile și celulele:

Elaborarea unei diagrame a structurii organizatorice a unei întreprinderi este un proces creativ care are anumite dificultăți tehnice dacă vorbim de o întreprindere mare cu sute de divizii și legături care trebuie plasate pe diagramă cu respectarea regulilor desemnate. Cel mai adesea, în acest caz, diagrama prezintă structura de conducere la cel mai înalt nivel (director, adjuncții săi, șefi servicii de specialitate, departamente, birouri) și indică linia atelierelor fără a le dezvolta structura, a cărei diagramă este întocmită în fiecare atelier.

Pentru o întreprindere mică, elaborarea unei organigrame nu este dificilă din punct de vedere tehnic. O astfel de diagramă prezintă de obicei toate, fără excepție, diviziunile, unitățile, celulele care există în întreprindere, cu respectarea regulilor de prezentare a acestora pe diagrama structurii organizatorice (linii structurale, trepte, conexiuni liniare și funcționale). Diagrama structurii organizatorice a unei întreprinderi nu numai că oferă o imagine clară a structurii acesteia, dar servește și ca cel mai important obiect de studiu, analiză și raționalizare a structurii actuale.

Forme de control Tendințele moderneși instrumente de construcție Organizațională organizațională structurilor; b) efectuate prin acţiune temporară structurilor... sunt consemnate în protocol. CONCEPTȘI STRUCTURA METODELE LEGALE Metodologie...

Structura funcțională a întreprinderii

În funcție de domeniile de operare ale organizației, se pot distinge multe structuri diferite care corespund tipurilor de activități. De exemplu, în întreprinderile industriale se pot determina structurile funcționale principale și specifice: tehnologice, organizaționale și manageriale, economice și socio-psihologice; structuri ale fluxurilor informaționale, materiale, financiare, umane și de altă natură. Să ne uităm la structurile funcționale de bază.

Structura tehnologică a unei organizații este un set de conexiuni între procesul tehnologic de fabricare a produselor, proiectare și pregătire tehnologică producție, organizare de servicii de producție. Un exemplu de structură tehnologică este prezentat în Fig. 3.2.

Structura organizatorica si manageriala este un ansamblu de legaturi verticale si orizontale care asigura ordinea, coordonarea si reglarea activitatilor organizatiei pentru atingerea scopurilor acesteia.La baza structurii organizatorice si manageriale se afla relatia de subordonare ierarhica.Ele, la randul lor, influenteaza relațiile organizaționale și manageriale de interacțiune directă, atât pe verticală - între nivelurile superioare și inferioare ale managementului, cât și pe orizontală.

Structura organizatorică și de management este informațională. Principalele fluxuri de informații sunt următoarele:

Vertical „de sus în jos” - informații planificate, normative, „instrucționale, de orientare;

Vertical „de jos în sus” - informații analitice, de recomandare, contabile și statistice etc.;

Pe orizontală - informația asigură coordonarea reciprocă și integrarea orizontală a activităților.

O componentă a structurii organizatorice și de management este structura de management a organizației. Alături de structura de management a organizației, pot exista structuri pentru anumite specii fluxurile de informații. Principalele structuri funcționale ale organizației includ structuri tehnologice, organizaționale și manageriale, economice și socio-psihologice (adică structuri care acoperă toate aspectele activităților organizației) și componenta organizatorică și managerială a organizației, este recomandabil să o prezentam în forma unui sistem de management.

Structura economică este un ansamblu de relații de interacțiune economică între membrii individuali ai unei organizații între ei în ceea ce privește: îndeplinirea misiunii, atingerea scopurilor, alocarea resurselor, remunerarea, distribuirea veniturilor între proprietari, manageri, specialiști și angajați, etc. .

Structura socio-psihologică a unei organizații este un ansamblu de conexiuni verticale și orizontale care caracterizează aspectele socio-psihologice. Include:

Structura relaţiilor de subordonare ierarhică, stabilind statutul social al fiecărui membru al organizaţiei;

Structura interacțiunilor socio-psihologice directe între funcționale, profesionale, grupuri de calificare, echipe departamentale, grupuri de comunicare informală și indivizi.

feluri structuri organizatorice managementul întreprinderii

Structura organizationala- este un set de departamente și servicii care realizează construcția și coordonarea funcționării sistemului de management, dezvoltarea și implementarea decizii de management privind implementarea unui plan de afaceri, a unui proiect de inovare.

Principalii factori care determină tipul, complexitatea și ierarhia structurii organizatorice a unei întreprinderi sunt:

Scara producției și volumul vânzărilor;

Gamă de produse;

Complexitatea și nivelul de unificare a produsului;

Nivel de specializare, concentrare, combinare și cooperare a producției;

Gradul de dezvoltare a infrastructurii regiunii;

Integrarea internaţională a întreprinderii etc. Structura organizatorică în funcţie de aceşti factori

Poate fi liniar, funcțional, liniar cu un corp de control sediu, liniar cu funcții încrucișate, matrice, problemă-țintă.

Cea mai clară formă a structurii organizatorice a managementului întreprinderii este sistemul liniar (Fig. 3.3), bazat pe principiul unității de distribuție a comenzilor formulat de A. Fayol. Conform acestui principiu, doar o autoritate superioară are dreptul de a da ordine. Toate celelalte departamente sunt incluse în linia de servicii. Începând de la șeful întreprinderii și până la nivelul cel mai de jos al scării ierarhice, se trasează o singură linie de conducere, care are mai multe trepte intermediare. Planificarea lucrărilor și controlul asupra execuției acestora se realizează pe verticală de la manager până la unitățile de producție care îndeplinesc funcții de conducere.

Utilizarea unei astfel de structuri de management organizațional este adecvată pentru întreprinderile mici. Vă permite să creați relații clare și vizibile între autoritățile superioare și subordonații din întreprinderi, dar utilizarea acestui sistem duce la sarcini semnificative pentru autoritățile intermediare individuale.

Conducerea întreprinderii este adesea supraîncărcată, ordinele sunt executate și transmise foarte lent, deoarece aceasta nu are posibilitatea de a dezvolta independent toate deciziile până la cel mai mic detaliu și trebuie să transfere anumite competențe autorităților inferioare sau să le ofere o libertate semnificativă în luarea deciziilor.

Dezavantajele unui sistem liniar pot fi evitate dacă autoritățile intermediare sunt reduse la transmiterea ordinelor pentru a reglementa anumite procese și le rețin doar pentru transmiterea ordinelor și instrucțiunilor.

Când se utilizează structura funcțională a managementului întreprinderii, transferul de instrucțiuni nu este efectuat de autorități, ci în funcție de tipul de sarcini atribuite (Fig. 3.4). Aceasta înseamnă că se realizează planificarea lucrărilor și controlul asupra implementării acesteia departamente functionale, iar lucrarea se face unitati de productie pentru fiecare functie.

Datorită utilizării unei structuri funcționale, sunt încălcate principiile unității de gestionare și distribuție a sarcinilor, ceea ce duce la duplicarea funcțiilor și puterilor. Acest sistem de management este acceptabil pentru o întreprindere mijlocie.

Avantajele structurii funcţionale a organizaţiei întreprinderii sunt: ​​stimularea specializării afacerilor şi profesionale; reducerea dublării funcțiilor și a consumului de resurse materiale în zonele funcționale; îmbunătățirea coordonării în zonele funcționale. Dezavantajele unei structuri funcționale includ: creșterea posibilității conflictelor între arii funcționale; prelungirea lanţului de comandă de la manager la executorul direct.

Dacă este necesar să se mențină unitatea de management și execuție, care se pierde într-un sistem funcțional, iar diviziunea pe termen lung a forțelor de muncă alocarea anumitor sarcini, atunci puteți păstra transferul de instrucțiuni prin lanțuri de comandă (liniar). structura) și atribuie

funcții separate față de sediu, care poate prelua anumite sarcini, dar nu are autoritatea de a emite ordine. Adică, este necesar să se introducă un sistem liniar de organizare pe organul de conducere al sediului, care este o combinație a unui sistem liniar cu un sistem de alocare a anumitor funcții (Fig. 3.5).

Scopul sediului în acest sistem este de a-și asuma o parte din atribuțiile managerului (pregătirea și suportul informațional pentru deciziile luate, ajustarea promptă și controlul asupra implementării acestora), iar toate drepturile de management și execuție rămân în divizia corespunzătoare a organizației.

Avantajul unui sistem liniar de organizare de către organismul de control al sediului este că respectarea strictă la transferul sarcinilor este combinată cu utilizarea simultană a cunoștințelor de specialitate. Dezavantajul este că o astfel de structură organizatorică nu exclude apariția conflictelor. Acest lucru se datorează pregătirii unei decizii la sediu și adoptării acesteia de către managerul de linie, în timp ce sediul, în timp ce pregătește o decizie, nu o poate controla și, prin urmare, nu este responsabil pentru implementarea acesteia.

Un sistem liniar poate fi transformat într-o astfel de formă atunci când se formează funcții încrucișate (transversale) (Fig. 3.6).

În același timp, se menține mișcarea prin lanțul de comandă, dar cu anumite funcții în întreaga întreprindere ( politica de personal, contabilitate si raportare, pregatire productie, planificare, control) sunt atribuite NU la sediu fara drept de a da comenzi, ci arii funcționale cu autoritatea de a da ordine. Acest lucru duce la faptul că competențele de management pentru anumite procese sunt împărțite. De exemplu, șeful departamentului de personal (șeful autorității de linie) și șeful Departamentul Tehnic(șeful unui departament funcțional) au dreptul de a lua decizii în comun cu privire la angajarea de lucrători pentru departamentul corespunzător al întreprinderii, în timp ce într-una dintre aceste autorități nu au dreptul de a lua decizii în mod independent și în absența unui acord, trebuie să intervină o autoritate superioară.

În contextul unei combinații de structuri organizaționale orientate pe funcție, apar structuri de management matrice (Figura 3.7).

De exemplu, pe întreprindere industrială produsele sunt dezvoltate prin design, departament de productieși departamentul de dezvoltare, cooperează cu departamentele de achiziții, vânzări și resurse umane în așa fel încât management de top nu ar trebui să interfereze cu activitățile acestor departamente. Fiecare departament la nivelul său are drepturi depline de luare a deciziilor. Avantajul sistemului matricial este capacitatea de a utiliza cunoștințele existente ale specialiștilor pentru a implementa procese inovatoare.

Dezvoltarea în continuare a structurii organizatorice în conditii moderne apare pe baza influenței următorilor factori:

Dezvoltarea specializării și cooperării producției;

Control automatizare;

Aplicarea unui set de abordări științifice în proiectarea structurii și funcționării sistemului de management;

Respectarea principiilor organizării raționale a proceselor de producție (proporționalitate, dreptate, etc.);

Asigurarea mobilității și adaptabilității structurii la schimbări;

Asigurarea că marketerii coordonează soluțiile la probleme pentru a atinge competitivitatea anumitor produse.

Astfel, structura este determinată de cantitatea și detaliul dezvoltării principiilor cerințelor pentru formarea acesteia, structura arborelui scopurilor, conținutul reglementărilor privind departamentele și fișele postului. În fig. 3.8. este prezentată structura organizatorică problemă-țintă, ținând cont de condițiile specificate. Numărul de departamente, ateliere și alte divizii, structura și numărul acestora depind de volumul vânzărilor, nomenclatură, complexitatea și scara produselor, nivelul de specializare, cooperare, concentrare, combinarea producției și alți factori. La primul nivel al ierarhiei managementului întreprinderii se află un director adjunct pentru marketing, un director tehnic, un director comercial, un adjunct pentru producție și un adjunct pentru probleme sociale. La al doilea nivel al structurii pot exista diverse departamente și ateliere. La al treilea nivel, dacă este necesar, se creează birouri sau grupuri în departamente pentru probleme individuale, funcții, produse sau piețe.

Structura de management problema-tinta propusa are toate avantajele structurilor discutate anterior si in acelasi timp nu prezinta dezavantaje evidente. Structura problemă-țintă oferă nivel inalt specializarea lucrătorilor care îndeplinesc un scop (sarcină) specific al arborelui scop. Este conectat la structura sistemului de management, este simplu de construit și de operat, are un organism care coordonează soluționarea problemelor pentru a atinge competitivitatea mărfurilor și este adaptat la schimbări.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce toate companiile, fără excepție, se străduiesc. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică clar stabilită, întreprinderea riscă eșec.

În acest articol vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a unei întreprinderi

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Astfel, este înțeles ca alcătuire, subordonare, interacțiune și distribuție a muncii între angajati individualiși departamente întregi.

În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este o colecție de divizii, precum și manageri conduși de director general. Alegerea sa depinde de mulți factori:

• vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
• forma organizatorica si juridica (SA, SRL, antreprenor individual, ...);
• domeniu de activitate;
• scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
• tehnologiile implicate în activitatea companiei;
• conexiuni în interiorul și în afara companiei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele unei companii interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și vom considera cele mai populare și, în același timp, cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. De obicei, astfel de structuri organizatorice pot fi găsite în organizații mici care nu au așa-numitele divizii funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație sunt de obicei îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre finalizarea sarcinii, iar șeful departamentului, la rândul său, știe despre cine din departament să întrebe. progresul lucrării.

Dezavantajul îl reprezintă solicitările crescute asupra personalului de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal de linie

Dacă o companie mică care a folosit o structură de management liniară se dezvoltă, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân pe loc, cu toate acestea, managerul are un așa-numit „sediu” - un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii de conducere.

Funcţional

Când volumul de muncă al angajaților crește și organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la o linie de personal la una funcțională, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă înainte totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu o structură funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este element necesar sprijinirea dezvoltării unei companii care a ales o structură funcţională.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea clar), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, dacă apar probleme cu vânzările, directorul nu are idee pe cine anume să fie vinovat. Astfel, funcțiile managementului se suprapun uneori și atunci când apare o problemă, este dificil de stabilit a cui a fost vina.

Avantajele sunt că compania poate fi multidisciplinară și poate face față bine acestui lucru. Mai mult, datorită separării funcționale, o firmă poate avea mai multe obiective.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică este aplicabilă numai organizațiilor mari. Astfel, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

La acest tip control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companii mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

O diviziune are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizațională liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul acestei structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea conexiunilor dintre departamente, precum și costurile ridicate de întreținere a managerilor.

Matrice

Aplicabil acelor intreprinderi care isi desfasoara activitatea pe piata in care produsele trebuie imbunatatite si actualizate in mod constant. În acest scop, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște dubla subordonare, precum și colaborarea constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința de a introduce produse noi în producție, precum și flexibilitatea companiei de a Mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, din cauza căreia apar adesea conflicte în grupurile de muncă.

concluzii

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este sistemul de management al unei companii, iar alegerea acestuia determină ușurința îndeplinirii sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și sarcina care cade pe umerii managerilor.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei capătă o formă din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a unei companii:

organizatoric structura de management - o formă de management de sistem care determină compoziția, interacțiunea și subordonarea elementelor sale folosind conexiuni liniare, funcționale și interfuncționale în procesul de comunicare.

Conexiuni liniare apar între subsecțiuni și manageri de diferite niveluri de conducere, unde un manager este subordonat altuia.

Conexiuni funcționale caracterizează interacțiunea managerilor care îndeplinesc anumite funcții la diferite niveluri de conducere și nu există o subordonare administrativă între aceștia.

Comunicații interfuncționale au loc între subsecțiuni ale aceluiași nivel de conducere.

Din varietatea structurilor de management organizațional, două grupuri mari se remarcă foarte clar. Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative (Fig. 3.1).

Să ne uităm la care sunt diferențele lor.

Structuri organizatorice ierarhice (se mai numesc și formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie solidă a puterii în întreprindere, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată și responsabilitatea strict definită în activități.

Structuri organizaționale adaptative (organice, flexibile) se caracterizează printr-o ierarhie vagă de management, un număr redus de niveluri de conducere, flexibilitate în structura puterii, utilizare slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizarea procesului decizional, larg determinată de responsabilitatea în activități.

Structurile ierarhice de management vin în multe varietăți. Ele sunt formate în conformitate cu principiile care au fost formulate la începutul secolului al XX-lea. În acest caz, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate.

Structurile organizatorice moderne de tip ierarhic provin din structurile elementare. Structura organizatorică de bază afișează o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu această structură, organizația are un nivel superior (manager) și un nivel inferior (executor). Structurile elementare includ liniar Șifuncţional structuri organizatorice de management. Aceste tipuri de structuri nu sunt folosite ca structuri independente de nicio întreprindere mare.

Structura de management liniară foarte simplu în esență: principiul principal al construcției sale este ierarhia verticală, adică subordonarea legăturilor de conducere de jos în sus. La structura liniara conducere, principiul unității de comandă este pus în aplicare foarte clar: în fruntea fiecărei subsecțiuni se află un manager învestit cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a unităților subordonate acestuia și, de asemenea, concentrează în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Șefii subdiviziunilor de la nivelurile inferioare sunt subordonați direct unui singur director de cel mai înalt nivel de conducere; cel mai înalt organ de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, trecând prin supervizorul lor imediat. Acest tip de structură se caracterizează prin conexiuni unidimensionale: ele dezvoltă doar conexiuni verticale.

LA avantajele unei structuri organizatorice liniare managementul include:

1) unitatea conducerii, simplitatea și claritatea subordonării;

2) responsabilitatea deplină a managerului pentru rezultatele activităților subdiviziunilor subordonate acestuia;

3) eficienţa în luarea deciziilor;

4) consistența acțiunilor interpreților;

5) primirea de către nivelurile inferioare a comenzilor și sarcinilor convenite de comun acord.

Dezavantaje Acest cel mai simplu tip de structură de management poate fi numit:

1) supraîncărcare mare de informații a managerului, un flux imens de documente, contacte multiple cu subalternii, niveluri superioare și aferente;

2) cerinţe ridicate pentru manager, care trebuie să fie un specialist înalt calificat, care are cunoştinţe şi experienţă diverse din toate funcţiile manageriale şi domeniile de activitate desfăşurate de angajaţii din subordinea acestuia;

3) structura poate fi adaptată doar pentru a rezolva sarcini operaționale și curente;

4) structura este inflexibilă și nu face posibilă rezolvarea sarcinilor care depind de condițiile de funcționare aflate în continuă schimbare.

O structură liniară de management organizațional este utilizată, de regulă, numai la nivelurile inferioare de producție (în grupuri, echipe etc.), precum și la întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala crearea caracteristică a unităților structurale, fiecare având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. In consecinta, in conditiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum si executantul, este specializat in realizarea anumitor tipuri de activitati (functii) de conducere. Este creat un personal de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura de conducere funcțională se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru subsecțiuni.

Beneficiile unei structuri de management funcțional poate fi redusă la următoarele:

1) înaltă competență a specialiștilor care sunt responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

2) specializarea subsecțiilor pentru a efectua un anumit tip de activitate de management, eliminarea dublării în executarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale.

Dezavantaje Acest tip de structură de management organizațional poate fi numit:

1) încălcarea principiului managementului deplin, principiului unității de comandă;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diferitele servicii funcţionale;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) inconsecvența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor pe care executanții le primesc „de sus”;

6) toată lumea manager functional iar subsecțiunea funcțională își pune problemele pe primul loc, fără a le coordona cu necesitatea atingerii obiectivelor stabilite pentru întreprindere.

Într-o oarecare măsură, ele contribuie la eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale linie-personal și linie-funcțională structuri de management care prevăd împărțirea funcțională a muncii manageriale în subsecțiuni la diferite niveluri și o combinație de principii de management liniar și funcțional. În acest caz, subsecțiile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin intermediul managerilor de linie (într-o structură liniară de personal), fie, în limita competențelor speciale, să le aducă direct la serviciile specializate sau la artiști individuali de la niveluri inferioare (într-o structură liniară-personală). structura de management functionala).

In nucleu structura de management al personalului de linie Există o structură liniară, dar în cadrul managerilor de linie se creează subsecțiuni speciale (servicii sediu) specializate în îndeplinirea anumitor funcții de conducere. Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură prin specialiștii lor că managerul de linie își îndeplinește atribuțiile într-un mod mai calificat. Activitățile specialiștilor funcționali în aceste condiții se rezumă la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Adoptarea finală a opțiunii de decizie și transferul acesteia către subordonați pentru implementare se realizează de către managerul de linie.

În condițiile acestui tip de structură de conducere se păstrează principiul unității de comandă. O sarcină importantă a managerilor de linie în acest caz devine coordonarea acțiunilor serviciilor funcționale și direcționarea acestora în direcția intereselor generale ale întreprinderii.

Spre deosebire de personalul de linie, în structura liniar-functionala, În cea mai obișnuită structură de tip ierarhic, care este încă utilizată pe scară largă în întreaga lume, subsecțiunile funcționale pot oferi cel mai mult wați de control la niveluri inferioare, dar nu de la toate, ci dintr-o gamă limitată de probleme care sunt determinate de specializarea lor funcţională.

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile managementului liniar, specializarea activităților de management pentru subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie etc.), precum și „ al meu” principiul construcției. Acest principiu înseamnă că fiecare subsistem funcțional formează o ierarhie de servicii („a mea”), care străbate întreaga întreprindere de sus în jos.

Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

1) stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

2) răspuns înalt de producție al întreprinderii, deoarece se bazează pe o specializare restrânsă a producției și pe calificările înguste ale specialiștilor;

3) reducerea dublării eforturilor în domeniile funcționale;

4) îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, acestea au un număr de dezavantaje:

1) „eroziunea” strategiei dezvoltate de dezvoltare a întreprinderii: subsecțiunile pot fi interesate să-și realizeze doar scopurile și obiectivele locale într-o măsură mai mare decât întreaga întreprindere în ansamblu, adică să-și stabilească propriile obiective mai mari decât obiectivele întregii. afacere;

2) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între subsecțiuni;

3) o creștere bruscă a volumului de muncă a șefului întreprinderii și a adjuncților săi prin necesitatea coordonării acțiunilor diferitelor servicii funcționale;

4) un sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

5) pierderea flexibilității în relațiile dintre angajații aparatului de conducere prin utilizarea regulilor și procedurilor formale;

6) răspuns slab inovator și antreprenorial al întreprinderii;

8) complicații și încetiniri în transferul de informații, care afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor de management; lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Structură divizională - o structură bazată pe separarea marilor subsecții autonome de producție și economice (diviziuni, divizii) și nivelurile lor de conducere corespunzătoare, acordând acestor subsecții independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea pentru rezultatul financiar final la acest nivel.

Nivel operațional managementul, care se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu, a fost în cele din urmă separat de strategic, responsabil de dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Cel mai înalt organ de conducere al întreprinderii își rezervă dreptul de a controla problemele generale ale companiei de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții și altele asemenea. În consecință, structurile divizionare se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului cu activități descentralizate ale departamentelor, la nivelul cărora se desfășoară managementul operațional și care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”.

Structuri divizionare managementul este de obicei caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Abordare divizionara asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.

Structuri divizionare sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților subsecțiilor pe care le conduc. Din cauza asta cel mai important locÎn managementul întreprinderii, nu șefii de subsecțiuni funcționale ocupă posturi, ci managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei întreprinderi în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul dintre cele trei principii:

1) pentru produse - ținând cont de caracteristicile produselor care sunt produse sau ale serviciilor care sunt furnizate;

2) pe grupuri de consumatori – în funcție de nevoile lor specifice;

3) regional - în funcție de teritoriul deservit.

În acest sens, există o distincție trei tipuri de structuri diviziale: produse alimentare, destinate grupurilor de consumatori, regionale.

Avantaje a acestui tip de structura:

utilizarea structurilor diviziale permite întreprinderilor să acorde la fel de multă atenție unui anumit produs sau consumator al unei regiuni geografice precum o face o mică întreprindere specializată, drept urmare pot răspunde mai rapid la schimbările care apar în mediul extern și se pot adapta la condițiile în schimbare;

acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților întreprinderii (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);

reducerea complexității managementului care apare în rândul managerilor superiori;

departament Managementul operational de la strategic, drept urmare conducerea de vârf a întreprinderii se concentrează asupra planificare strategicași management;

transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziei; descentralizarea deciziilor de management operațional.

În același timp există defecte tipul de structuri organizatorice luate în considerare:

1) structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, adică a managementului vertical, ceea ce a dus la formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

2) opoziţia scopurilor departamentelor cu scopurile generale ale dezvoltării întreprinderii, dezacordul de interese ale „vârfurilor” şi „de jos” în ierarhia multinivel;

3) posibilitatea apariției conflictelor interdepartamentale, în special atunci când există o lipsă de resurse cheie care sunt distribuite la nivel central;

4) coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de sediu sunt deconectate, conexiunile orizontale sunt slăbite;

5) utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le utiliza pe deplin din cauza alocării resurselor unei anumite subsecțiuni;

6) o creștere a costului de întreținere a aparatului de conducere ca urmare a duplicării acelorași funcții în subsecțiuni și, în consecință, o creștere a numărului de personal.

O analiză a varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a mărturisit trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, a fost obiectiv necesară și firească.

Pentru structuri organizatorice adaptative lipsa caracteristică a reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, lipsa unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, vagitatea nivelurilor de conducere și numărul lor mic, flexibilitatea structurii de conducere, descentralizarea procesului decizional, responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru rezultate generale de performanță.

În plus, structurile organizaționale adaptative sunt de obicei caracterizate de următoarele caracteristici:

capacitatea de a-și schimba forma relativ ușor;

concentrarea pe implementarea accelerată proiecte complexeși programe cuprinzătoare;

acțiune limitată în timp;

crearea unor organe de conducere temporare.

LA varietati de structuri de tip adaptiv pot fi clasificate ca: proiectare; problemă-țintă; structuri bazate pe o abordare de grup (echipă, grup-problemă, brigadă) și structuri organizatorice de rețea.

Structuri de proiect - Acestea sunt structuri de gestionare a activităților complexe, care, datorită importanței lor decisive, trebuie să asigure o coordonare constantă și o influență integratoare sub restricții stricte în ceea ce privește costurile, calendarul și calitatea muncii.

În mod tradițional, un manager de departament în orice întreprindere mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diferite aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Desigur, în aceste condiții, chiar și un lider arătos va acorda mai multă atenție unor tipuri de activități și mai puțin altora. Datorită faptului că este imposibil să se ia în considerare toate caracteristicile și toate detaliile proiectelor, acest lucru poate duce la cele mai grave consecințe. Prin urmare, pentru gestionarea proiectelor, și în primul rând a celor de amploare, se folosesc structuri speciale de management de proiect.

Structurile de proiect în întreprinderi, de regulă, sunt utilizate atunci când apare necesitatea de a dezvolta și implementa un proiect organizațional de natură complexă, care acoperă, pe de o parte, soluția unei game largi de domenii specializate tehnice, economice, sociale și altele. probleme, pe de altă parte, activitățile diferitelor subsecțiuni funcționale și liniare. LA proiecte organizatorice poate include orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construcția de instalații și altele asemenea.

Structura managementului proiectului - Aceasta este o structură temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Conținutul structurii de management de proiect este de a reuni cei mai calificați angajați din diferite profesii într-o singură echipă pentru a implementa un proiect complex în timp fix cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Principal avantaje Acest tip de structură de conducere este:

integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii pentru a obține rezultate de înaltă calitate dintr-un anumit proiect;

o abordare integrată a implementării proiectelor și a soluționării problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei sarcini, pe finalizarea unui proiect specific;

o mai mare flexibilitate a structurilor de proiectare;

intensificarea activităților managerilor de proiect și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

LA neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

1) în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la fragmentarea resurselor și complică semnificativ susținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al întreprinderii ca un întreg;

2) managerului de proiect i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și luând în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a unei întreprinderi date;

3) atunci când se utilizează o structură de proiect, apar dificultăți cu utilizarea pe termen lung a specialiștilor la o anumită întreprindere;

4) există o duplicare parțială a funcțiilor.

Este recunoscută una dintre cele mai complexe structuri de management adaptiv structură matricială . A apărut ca răspuns la nevoia unei schimbări tehnologice rapide, utilizând în același timp cea mai eficientă forță de muncă cu înaltă calificare.

Structură matricială reflectă consolidarea în structura organizatorică a întreprinderii a două direcţii de conducere, două alternative organizatorice. Direcția verticală - managementul diviziilor structurale functionale si liniare ale intreprinderii. Orizontală - managementul proiectelor și programelor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor departamente ale întreprinderii.

Cu această structură se stabilește o diviziune a drepturilor managerilor care gestionează subsecțiile și managerilor care gestionează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf a unei întreprinderi în aceste condiții este menținerea unui echilibru între două alternative organizaționale.

În consecință, o trăsătură distinctivă a structurii organizaționale de tip matrice a managementului este aceea că angajații au simultan doi manageri care au drepturi egale.

Apare un sistem de dublă subordonare, care se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și design (produs).

Structurile de management matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai subsecțiilor funcționale care îi raportează temporar pentru o gamă limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea artiștilor executanți față de șefii imediati de subsecții, departamente și servicii. În acest caz, numai executanții din subsecțiunile funcționale relevante pot raporta temporar managerului de proiect.

Beneficii structura matricei sunt:

1) integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii în cadrul proiectelor și programelor implementate;

2) obținerea de rezultate de înaltă calitate dintr-un număr mare de proiecte, programe, produse;

3) activarea semnificativă a activităților personalului de conducere ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu subsecțiunile funcționale, întărind relația dintre acestea;

4) atragerea de manageri de toate nivelurile și specialiști în domeniul activității creative active din implementarea proiectelor organizaționale și, în primul rând, din îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

5) reducerea poverii managerilor de nivel superior prin transferul de autoritate și luarea deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul superior;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

Dar dezvoltarea structurilor matriceale este de foarte multe ori considerată ca o realizare a dezvoltării teoriei managementului, care este foarte greu de implementat în practică.

LA neajunsuri structurile matricei includ următoarele:

1) complexitatea structurii matriceale. Pentru implementarea practică, pentru implementarea acesteia, sunt necesare pregătirea pe termen lung a lucrătorilor și o cultură organizațională adecvată;

2) în legătură cu sistemul dublei subordonări, explodează principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte; în cadrul acestei structuri se generează ambiguitate în rolul interpretului și al managerilor săi, care creează tensiune în relații. între membri colectiv de muncă intreprinderi;

3) în cadrul structurii matriceale apare o tendință spre anarhie, întrucât în ​​condițiile ei drepturile și responsabilitățile nu sunt distribuite clar între elementele sale;

4) lupta pentru putere, deoarece în cadrul acestei structuri puterile puterii nu sunt clar definite;

5) prezența unor costuri suplimentare pentru menținerea unui număr mai mare de manageri, precum și pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;

6) ambiguitatea și pierderea responsabilității interferează cu obținerea de rezultate de înaltă calitate;

7) apar dificultăți cu utilizarea viitoare a specialiștilor la o anumită întreprindere;

8) există o duplicare parțială a funcțiilor;

9) deciziile de management sunt luate prematur, de regulă, adoptarea lor tipică de grup;

10) sistemul tradițional de relații între subsecțiuni este perturbat;

11) controlul deplin asupra nivelurilor de management este complicat. Trebuie remarcat faptul că, de regulă, trecerea la structurile matriceale nu acoperă întreaga întreprindere, ci doar o parte a acesteia, iar scara de aplicare a elementelor individuale ale abordării matriceale la întreprinderi este destul de semnificativă.

Din acest articol veți învăța:

• Care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi
• Care sunt dezavantajele și avantajele diferitelor tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi?
• Ce tip de structură organizatorică a întreprinderii să alegeți

Distribuția responsabilităților și puterilor manageriale într-o întreprindere se numește structura organizatorică a aparatului de conducere. Toate unități structurale iar posturile din cadrul acestora sunt destinate să îndeplinească un anumit set de funcții și să efectueze diverse tipuri de muncă. Funcționarii sunt înzestrați cu o serie de drepturi și oportunități de a gestiona resursele și sunt responsabili pentru a se asigura că serviciile lor își îndeplinesc sarcinile atribuite. Să aruncăm o privire mai atentă asupra diferitelor tipuri de structuri organizaționale ale întreprinderii.

Principalele tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii

Principalele structuri existente în companie sunt:

• producție;
• manageriale;
• organizatoric.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un ansamblu de departamente care lucrează în strânsă interrelație pentru a asigura funcționarea normală a companiei și atingerea obiectivelor acesteia privind dezvoltarea afacerii.

Structura organizatorică a oricărei companii este formată din:

• structuri de conducere;
• structuri de productie.

Structura de conducere include posturi care sunt interconectate și organele de conducere ale întreprinderii. Trebuie menționat în statutul societății și provizii speciale, unde sunt enumerate toate diviziile, serviciile, departamentele și diviziile și sunt date fișele posturilor.

Structurile de conducere ale unei întreprinderi sunt împărțite în mai multe tipuri: pot fi orizontale scăzute și ierarhice ridicate.

Structurile ierarhice înalte se caracterizează prin prezența mai multor niveluri de management (niveluri ierarhice) și o zonă limitată de responsabilitate a oricăruia dintre manageri. Avantajul lor este că economisesc costurile de producție.

Structurile orizontale joase, dimpotrivă, au un număr minim posibil de niveluri de conducere, în timp ce aria de responsabilitate a fiecărui manager este relativ mare. Avantaj competitiv Acest tip este capacitatea de a economisi din profiturile pierdute.

Există mai multe tipuri principale de structuri organizaționale pentru managementul întreprinderii:

• liniar;
• funcţional;
• liniar-funcțional;
• proiecta;
• divizionare;
• matrice și altele.

Tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi: avantaje și dezavantaje

Ierarhia rămâne o formă tradițională de structură organizațională pentru multe întreprinderi, deși experții tind să o considere depășită și ineficientă. Modelele noi - plate și matrice (orientate nu pe verticala subordonării, ci pe orizontală), dimpotrivă, sunt mai progresive și, într-un fel, la modă.

Atunci când vă creați propria afacere sau rezolvați problema restructurării unei întreprinderi existente, luați în considerare toate caracteristicile diferitelor tipuri de structuri organizaționale. După ce le-ai analizat argumentele pro și contra, poți alege exact opțiunea care va fi optimă în cazul tău.

1. Structura de management liniară.

Aceasta este o ierarhie simplă și clară, în care conexiunile verticale sunt puternic exprimate (de la manageri la subordonați) și conexiunile orizontale (contactele între departamente) sunt practic nedezvoltate.

Avantajele tipului liniar al structurii organizaționale a unei întreprinderi includ:

• limite clare de responsabilitate, puteri și competențe ale fiecăruia;
• ușurință de control;
• capacitatea de a lua și implementa decizii rapid și la costuri minime;
• simplitatea și ierarhia comunicării;
• responsabilitatea revine unor persoane anume, este de natură personală;
• întruchipare deplină a principiului unității de comandă.

Desigur, acest model are și dezavantajele sale:

• cerinţe profesionale sporite sunt impuse managerilor de la toate nivelurile;
• nu au nevoie specializare restrânsăși o înțelegere profundă a specificului lucrării;
• stilul de management este strict autoritar;
• Managerii sunt întotdeauna supraîncărcați cu muncă.

1. Structură funcțională.

Abordarea funcțională a managementului companiei a dat naștere unui tip special de structură organizatorică, în care toți executanții sunt subordonați managerului principal, care dă ordine și le atribuie sarcini în cadrul propriei competențe profesionale.

Are avantaje semnificative:

• toți managerii trebuie să fie specialiști cu înaltă calificare și experiență în domeniul lor;
• comunicațiile se realizează rapid;
• conducerea superioară nu este supraîncărcată;
• Deciziile luate de manageri sunt întotdeauna exacte, specifice și profesionale.

Structura organizatorică funcțională are și o serie de dezavantaje:

• principiul unității de comandă nu este întotdeauna respectat;
• Poate fi dificil să pregătiți și să coordonați deciziile;
• comunicările și comenzile pot fi repetate;
• Este destul de dificil să controlezi un astfel de sistem.

1. Structura organizatorică funcțional-liniară.

Acest model este potrivit pentru o afacere care funcționează ca o ierarhie, în care angajații raportează la superiorii lor imediati, dar funcțiile specifice sunt îndeplinite de subsisteme verticale separate.

De exemplu, un director care se ocupă de întregul proces de producție și vânzări de încălțăminte pentru bărbați are în conducerea sa mai mulți manageri - design de produs, producție, vânzări etc. Fiecare dintre acești specialiști are un personal de angajați, inclusiv curățători și lucrători la linia de asamblare. . Aceste ramuri verticale nu sunt în niciun fel conectate și nu comunică între ele.

Întreprinderile de acest tip au început să apară în anii 20 ai secolului XX, când piața era stabilă și avea nevoie de o gamă destul de restrânsă de produse omogene. Producătorii de bunuri industriale domneau pe piață fără să concureze între ei. Această perioadă este perfect caracterizată de afirmația lui Henry Ford că o mașină poate fi de orice culoare, dar numai cu condiția ca această culoare să fie neagră.

Principalul avantaj al întreprinderilor cu acest tip de structură organizatorică este nivelul stabil de calitate al mărfurilor fabricate (cu condiția ca toate procesele de producție și management să fi fost corect configurate și depanate).

Modelul liniar-funcțional are și el al său probleme tipice: inflexibilitate, pierderea unor informații la trecerea prin întregul proces decizional vertical, prelungit.

În zilele noastre, astfel de structuri sunt considerate învechite și ineficiente. Rămân doar în companii gigantice precum Gazprom și Apatit, care nu concurează cu nimeni și produc un produs unic.

1. Structura diviziala a organizatiei.

Ceva mai târziu, în anii 50 ai secolului XX, la unele întreprinderi din țările occidentale s-a format un alt tip de structură organizatorică - divizionară.

Acesta a fost o perioadă de stimulare guvernamentală activă a cererii pentru bunuri de larg consum și apariția industriei de publicitate. Analizând istoria vechilor corporații care sunt în afaceri de mai bine de un secol, puteți vedea clar cum gama lor sa extins în fiecare deceniu. Motivele pentru aceasta sunt creșterea cererii și consolidarea concurenta pe piata. Companiile care produceau anterior produse omogene (doar încălțăminte pentru bărbați și femei, de exemplu), încep să ofere produse de tipuri similare (încălțăminte pentru copii, accesorii din piele).

Unitățile cu independență (diviziuni) sunt conduse de la sediu. Ele pot fi formate după principii geografice, de produs, de client (masă, corporative). În Rusia, multe companii folosesc un sistem divizional.

Avantajele acestui tip de structură organizatorică sunt flexibilitatea ridicată a managementului, calitatea produselor și serviciilor. Punctul negativ este povara financiară mare a întreprinderii: este necesar să se sprijine mulți directori. În plus, monitorizarea activității fiecărei divizii este foarte complexă și necesită calificări înalte.

1. Structura organizatorica a proiectului.

Acest model este unul dintre cele mai progresiste și moderne. Întreprinderile care lucrează în cadrul abordării proiectelor au început să apară la mijlocul secolului al XX-lea, când piata constructiilor a cunoscut o perioadă de instabilitate extremă. Afacerile au trebuit să se concentreze pe producerea nu doar a unui tip de produs, ci a unei varietăți de produse fără legătură, pentru a se adapta situației și a satisface cererea în continuă schimbare.

De fapt, la astfel de întreprinderi se formează o nouă structură organizatorică separată pentru a deservi fiecare client (cu propriul manager de proiect și toți subordonații necesari aflați la diferite niveluri ierarhice).

Avantaj model de proiectare constă în flexibilitate și adaptabilitate ridicată la condițiile pieței. Dezavantajul este nevoia de a plăti foarte mult pentru munca tuturor managerilor.

1. Structură matricială.

Acesta este unul dintre cele mai la modă tipuri de structuri organizaționale pentru o întreprindere, dar este rar folosit. A apărut în companie General Electric, când din 1961 și timp de 12 ani conducătorii săi au încercat să creeze o sinteză a liniar-funcționale și abordări ale proiectelor la conducere. Rezultatul este o structură organizatorică matricială, în care fiecare element nu numai că raportează unui superior imediat, ci face și parte dintr-un grup care îndeplinește o anumită funcție.

Avantajele modelului matriceal includ flexibilitatea acestuia și capacitatea de a transmite informații fără pierderi (de care lipsesc structurile liniar-funcționale).

Cu toate acestea, există și un dezavantaj semnificativ: probabilitatea unui conflict de interese în întreprindere. Când un angajat acceptă sarcini de la mai mulți șefi deodată, nu este întotdeauna clar a cui misiune are prioritate mai mare.

1. Companie de rețea.

Întreprinderi de rețea (formate din mai multe filiale) a apărut ca un tip independent de structură organizatorică relativ recent. Formarea unui astfel de model a fost cauzată de necesitatea de a se adapta la o situație economică instabilă. În special, General Motors a separat tot ce ține de producție de compania-mamă, creând o rețea de furnizori de diverse componente și legându-i prin contracte pe termen lung, pentru a se proteja astfel de concurenți.

Avantajele unei structuri organizatorice de rețea sunt o capacitate ridicată de a răspunde la schimbările externe și economii, uneori destul de semnificative, la menținerea unui personal de manageri.