Un proiect este un fenomen temporar, iar acesta determină specificul managementului său. participanții. În timpul implementării proiectului, o așa-numită Echipa de proiect, care are un anumit structura organizationala. În ciuda varietății de proiecte existente, în echipă se pot distinge o serie de proiecte mai mult sau mai puțin standard. roluri.

În primul rând, asta manager de proiect (lider) - individual, purtând responsabilitatea personală pentru succesul proiectului și oferind management operațional.

De regulă, companiile numesc curator de proiect- un reprezentant al conducerii superioare care, deși nu se adâncește în complexitatea stării actuale a lucrurilor din proiect, controlează progresul acestuia, se asigură că proiectul corespunde obiectivelor strategice ale companiei și dacă manager de proiect nu are autoritate – îl ajută cu autoritatea ei.

Comitetul de proiect creat în companii în care afacerea este construită pe un tip de proiect. Acesta este un organism ale cărui sarcini sunt să selecteze proiectele și să monitorizeze implementarea acestora la cel mai înalt nivel și să ia decizii cheie.

Tehnic proiecte complexe rol important inginer șef de proiect (PI), care uneori este egal ca statut cu managerul de proiect.

ÎN proiecte majore poate ieși în evidență manageri pentru diverse domenii funcționale, de exemplu, financiar, personal, managementul riscurilor etc.

Toate rolurile de mai sus formează echipa de management de proiect, care este inclus în echipă de proiect. De asemenea, membrii echipei de proiect sunt interpreți atât dintre angajații cu normă întreagă ai companiei, cât și cei angajați special pentru implementarea unui anumit proiect. Uneori include antreprenoriȘi subantreprenori.

Merită subliniat birou de proiect. În cel mai simplu caz, acesta este un fel de secretariat în care este stocată toată documentația proiectului. Acesta poate fi format din unul sau mai mulți angajați. În companiile mai avansate birou de proiect joaca si rolul unui centru metodologic care deserveste toate proiectele organizatiei. Mai jos este un exemplu de echipă tipică de proiect.

EXEMPLU DE STRUCTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ A ECHIPEI DE PROIECT

Proiect și companie

Niciun proiect nu există în vid. De regulă, este implementat în interesul unei anumite companii, care o inițiază. Această companie se numește părintească, cap sau maternă. În consecință, compania are o anumită structură organizatorică, iar proiectul este cumva „încorporat” în ea.

Cea mai comună structură în Rusia de astăzi este structură funcțională, care este o ierarhie în care un manager superior este definit clar pentru fiecare angajat. Totodată, angajații sunt grupați pe specialități: marketing, producție, achiziții etc. Această structură este optimă pentru producția ciclică bine stabilită, dar provoacă o serie de dificultăți la implementarea proiectelor.

La o anumită etapă, în organizație apar proiecte și este numit coordonatorul acestora. El este responsabil de implementarea proiectului, atingerea obiectivelor, respectarea termenelor limită și a bugetului alocat. De fapt, un astfel de angajat nu are suficientă autoritate pentru a rezolva sarcinile atribuite. A fi responsabil „pentru tot” și a nu avea autoritate este principala problemă pentru management eficient proiecte. De asemenea, unul dintre principalele dezavantaje la implementarea proiectelor este lentul structurii, deoarece orice angajat poate primi toate comenzile doar de la managerul său funcțional, ceea ce provoacă întârzieri mari în luarea deciziilor. Probleme pot apărea și din cauza faptului că interesele proiectului sunt în conflict cu interesele managerilor funcționali.

Această structură este foarte statică și eficientă doar pentru implementarea proiectelor locale în cadrul departamentului.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ FUNCȚIONALĂ

Structura proiectului complet opus celui matriceal în organizarea sa. Aici, echipele de proiect își formează propriile unități temporare, create pe durata proiectului și conduse de manageri de proiect. Cu o astfel de organizare unități funcționaleîndeplinesc o funcție de serviciu în legătură cu proiecte, adică să le furnizeze servicii, de exemplu suport tehnic sau servicii de contabilitate. De asemenea, departamentele funcționale joacă rolul unui pool de resurse (de exemplu, specialiști) care sunt redistribuite dinamic între proiecte. Într-o structură de proiect, membrii echipei sunt concentrați doar pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează doar liderului acestuia.

Cu o astfel de organizație, proiectul reprezintă de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” prin care un angajat își desfășoară activitatea în cadrul proiectului sunt complet determinate de managementul proiectului. Această structură este eficientă în proiecte mari, semnificative pentru companie, de obicei cu o durată mai mare de doi ani.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A PROIECTULUI

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Principalul dezavantaj al structurii proiectului este că resursele nu sunt întotdeauna utilizate eficient (de exemplu, apelezi la serviciile unui avocat doar câteva ore pe săptămână și nu este rentabil să le plătești integral din bugetul proiectului).

Această problemă poate fi rezolvată structură matricială, care reprezintă un compromis între structurile funcționale și cele de design. Aici angajatul raportează, pe de o parte, managerului de proiect, iar pe de altă parte, managerului său funcțional. În funcție de care dintre ele are mai multă putere, se face distincția între matrice slabă (puterea nesemnificativă a managerului de proiect) și matrice puternică sau rigidă (managerul de proiect este mai mare decât managerul funcțional). O matrice echilibrată pare ideală, în care managerul de proiect este responsabil pentru rezultatele sale, și manager functional- pentru calitatea muncii angajaților săi „detașați” la proiect. Principalul dezavantaj al structurii matriceale este dubla subordonare a angajaților.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ MATRIXĂ

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Într-o companie pot coexista în același timp structuri organizatorice diferite. Din experiența noastră, în Rusia matricea slabă este cea mai utilizată, deoarece rolul managerilor funcționali este în mod tradițional mare.

Alegerea structurii organizatorice a proiectului

Fiecare tip de structură are avantajele și dezavantajele sale. Structura matriceală este un compromis; varietățile sale pot fi găsite cel mai adesea în companiile a căror activitate este legată de managementul proiectelor. Adesea, într-o singură companie puteți găsi mai multe structuri, în funcție de amploarea și alte caracteristici ale unui anumit proiect. Cu toate acestea, se pot face o serie de recomandări pentru alegerea unei structuri organizatorice.

Criteriul de selecție	Funcţional	Matrice	Proiecta
Nivel de incertitudine
Tehnologie			Inovatoare
Complexitate
Durată
Implicații pentru companie			Cheie
Nivelul relațiilor dintre părțile proiectului
Importanța factorului timp (prezența unor termene limită critice)
Dependența de o organizație-mamă

Criterii de alegere a structurii organizatorice a proiectului

Puteți învăța cum să dezvoltați structuri organizaționale eficiente pentru un proiect, să selectați și să motivați personalul și să gestionați o echipă de proiect în cadrul nostru.

Orez. 6.6. Structura organizatorica dedicata

Dacă principalele mecanisme de management și sursele directe ale principalelor resurse ale proiectului se află în cadrul aceleiași organizații, atunci este necesar să se creeze o structură organizațională intra-societală a PM, coordonând în același timp structura „mamă” (adică structura din cadrul care va fi implementat proiectul) cu structură nouă, de proiect. În plus, dacă proiectul planificat pare a fi un proiect unic pentru organizația „mamă”, atunci sunt posibile opțiuni pentru o structură de proiect dedicată (în afara organizației „mamă”) (gradul de „separare”, desigur, poate fie diferit), iar dacă întreprinderea trebuie să implementeze în mod regulat diverse tipuri de proiecte, atunci este necesară o integrare mai profundă a „mamei” și a structurilor de proiect aici. Ultima opțiune se numește management de proiect.

O astfel de structură organizatorică dedicată este creată exclusiv pentru un singur proiect, după implementarea căruia este lichidată. Principalele resurse pentru o astfel de structură sunt resursele organizației „mamă”, care sunt alocate temporar structurii proiectului și după finalizarea acesteia sunt returnate structurii „mamă”. Gradul de separare poate fi diferit - de la o întreprindere independentă separată controlată doar la cel mai înalt nivel, la o unitate structurală din cadrul organizației care interacționează cu alte unități ale structurii „mamă”.

Orez. 6.7. Management de proiect

În acest caz, o structură organizatorică dedicată managementului de proiect se poate transforma într-o structură internă, permanentă de management de proiect. Organizațiile care implementează în mod regulat unul sau mai multe proiecte se caracterizează prin integrarea profundă a proiectului și a structurilor „părinte”, iar despre diferențele lor putem vorbi doar condiționat.

Orez. 6.8. Management total de proiect

Cu această schemă, structura organizatorică a proiectului și organizația „mamă” formează un singur întreg și sunt gestionate de un sistem de management comun. Granițele dintre proiect și structurile „mamă” sunt extrem de neclare. Resursele pentru proiect și pentru alte activități ale organizației „mamă” pot fi partajate și utilizate în comun. Dacă activitățile organizației „mamă” constau în întregime din activități de management de proiect, atunci apare o structură organizatorică a managementului global de proiect.

Cele trei tipuri de structuri organizatorice descrise mai sus (dedicat, management de proiect și PM general) sunt utilizate în următoarele cazuri:

Antreprenorul general al proiectului este o organizație care își asumă funcțiile de gestionare a acestuia și realizează întreaga sau mare parte a lucrărilor de implementare a acestuia;

Clientul, antreprenorul general și investitorul sunt o singură organizație (acestea sunt așa-numitele proiecte interne, care sunt implementate de către o singură organizație). diviziuni structurale pentru alte departamente ale aceleiași organizații. De exemplu, într-un proiect de creare a unui produs nou, clientul poate fi departamentul de vânzări, antreprenorul general poate fi departamentul de producție și proiectare, iar investitorul poate fi departamentul de dezvoltare sau întreprinderea în ansamblu).

Orez. 6.9. Structura organizatorică duală

Dacă la un proiect participă două organizații de importanță egală din punctul de vedere al managementului său, apare o așa-numită structură organizatorică duală a proiectului de management. Se caracterizează prin faptul că permite participarea egală în sistemul de management a două organizații - participanții la proiect. Acest lucru se poate exprima prin crearea unui comitet mixt de PM, în care ambele organizații sunt reprezentate, în participarea lor egală în organele de conducere ale unui proiect special stabilit. entitate legală (intalnire generala acţionari, consiliu de administraţie, comisie de audit, consiliu) sau în existenţa a doi manageri de proiect - câte unul din fiecare organizaţie, cu autoritate de a lua decizii în comun.

O structură organizatorică duală este aplicabilă în următoarele cazuri:

Clientul și antreprenorul general al proiectului au o importanță egală în procesele de luare a deciziilor în sistemul PM sau execută lucrări de importanță egală;

Există doi investitori sau inițiatori egali ai proiectului, la fel de interesați de rezultatele acestuia și de acceptare Participarea activăîn implementarea sa.

Orez. 6.10. Structuri organizatorice complexe

Dacă la proiect participă mai mult de două organizații cu funcții semnificative diferite, este posibil să se implementeze așa-numitele structuri organizaționale complexe ale programului de management. Există trei tipuri principale de astfel de structuri. UP este implementat de: 1) client; 2) antreprenor general; 3) societate de management specializat.

În cadrul schemei „management - funcție client”, clientul poate organiza implementarea unor seturi individuale de lucrări, implicând în rest alți contractori. Structura organizatorica a proiectului este formata de catre client. Resursele organizaționale pentru managementul proiectelor le sunt alocate și utilizate în timpul implementării proiectului în mod continuu. Resurse de la alte organizații sunt utilizate temporar.

În cadrul schemei „managementul este o funcție a antreprenorului general”, clientul transferă funcțiile de management antreprenorului general, păstrând controlul asupra rezultatelor individuale intermediare și finale. Antreprenorul general formează în mod independent structura organizatorică a proiectului de management, alocă resurse permanente și implementează toate funcțiile legate de programul de management, angajând în același timp contractorii și propriile sale departamente pe o bază temporară pentru a efectua seturi individuale de lucrări la proiect.

În cadrul schemei „managementul este o funcție a unei companii de management”, clientul încredințează funcțiile de management de proiect unei companii specializate exclusiv în managementul proiectelor. Compania păstrează cele mai importante funcții de management de proiect, dezvoltă structura organizatorică și implementează managementul, fără a efectua în același timp nicio lucrare la proiect și transferându-l contractorilor. Această schemă poate avea următoarea varietate: societatea de management transferă toate lucrările din proiect către antreprenorul general, care este executantul responsabil al tuturor lucrărilor și poate implica subcontractanții în executarea seturilor individuale de lucrări.

Astfel, anumite funcții conform programului de management sunt transferate antreprenorului general, dar societatea de management deține dominație în acest sistem.

Principii de clasificare a structurilor organizatorice în funcție de conținutul proiectului. Întreaga varietate de structuri organizatorice pentru PM poate fi reprezentată ca un continuum, ale cărui limite sunt indicate prin solutii posibile după diviziunea muncii - diviziunea verticală (funcţional-administrativă) a muncii şi orizontală (proiect-ţintă) (Fig. 6.11). Trebuie menționat ce se înțelege în acest caz prin împărțire verticală muncă. Ceea ce se înțelege aici nu este luarea în considerare tradițională a organizației pe niveluri ierarhice, ci diviziunea muncii în funcție de participarea la diferite procese de management vertical și functii de management. Și diviziunea orizontală a muncii este înțeleasă ca structura activităților angajaților organizației în funcție de participarea acestora la orizontală, procese tehnologice efectuarea muncii.

Opțiunea clasică pentru implementarea priorității diviziunii muncii în procesele verticale este o structură organizațională funcțională. Un exemplu de structură organizațională funcțională clasică este prezentat în Fig. 6.12. Avantajele și dezavantajele sale generale sunt prezentate în tabel. 6.1.

Orez. 6.11. Clasificarea structurilor organizatorice în spațiul diviziunii orizontale a muncii

Tabelul 6.1. avantajele și dezavantajele unei structuri organizatorice funcționale

Avantaje	Defecte
Încurajează specializarea în afaceri și profesionale	Stimulează izolarea funcțională
Reduce dublarea eforturilor și îmbunătățește eficiența resurselor în zonele funcționale	Crește numărul de conflicte interfuncționale și reduce eficacitatea atingerii obiectivelor comune
Îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale	Crește numărul de interacțiuni între participanții individuali în procese orizontale end-to-end, reducând astfel eficacitatea comunicării
Ajută la îmbunătățirea performanței operațiunilor în zonele funcționale	Fabricabilitatea funcțională stabilită nu contribuie la rezolvarea problemelor complexe, interdisciplinare
Angajații au o perspectivă clară creșterea carierei si dezvoltare profesionala	Atunci când atrag angajații să implementeze un proiect, aceștia reduc semnificativ motivația

În cadrul structurilor organizaționale funcționale, mecanismele pot fi uneori folosite pentru a spori integrarea orizontală și, astfel, a netezi oarecum aspectele negative indicate în tabel. 6.1.

Cele mai utilizate mecanisme pentru integrarea orizontală a structurilor funcționale sunt intermediarii și echipele.

Intermediarii sunt indivizi sau grupuri de persoane care facilitează comunicarea între departamente. Un exemplu de mediator ar fi un specialist în tehnologia calculatoarelor. Un exemplu de utilizare a unui mecanism intermediar în integrarea structurilor de proiect și „mamă” sunt reprezentanții de proiect la sediul central al întregii companii, așa cum se arată în Fig. 6.13.

Orez. 6.12. Structura de management functionala

Când problemele abordate de mediatori devin mai complexe și mai importante, sau când mai mult de două departamente au nevoie de coordonare, atunci echipele sunt organizate în locul mediatorilor. Astfel de echipe sunt create „peste” conexiuni funcționale existente și acționează ca unități organizaționale independente. Echipele pot fi create atât pentru a rezolva probleme temporare, cât și în mod continuu.

Orez. 6.13. Interacțiunea structurii funcționale cu structura proiectului cu ajutorul intermediarilor (reprezentanți de proiect)

În fig. Figura 6.14 prezintă două comenzi dintr-o structură funcțională existentă. Linii solide leagă membrii acestor echipe, Specialistul A fiind membru al ambelor. Fiecare membru al echipei este subordonat din punct de vedere administrativ departamentului său funcțional.

Problemele formării echipelor PM sunt discutate în detaliu în capitolul. 19.

Structuri organizatorice matrice. Deși mediatorii și echipele sunt utile pentru a ajuta la atenuarea deficiențelor structurilor funcționale, ele sunt încă de o utilizare limitată.

Orez. 6.14. Structura organizatorica functionala folosind echipe

sărăcie. Pentru integrare completă orizontală în verticală structură funcțională se suprapune o structură proiect-țintă, formând astfel o structură organizatorică matriceală, un exemplu al cărei exemplu este prezentat în Fig. 6.15.

Fiind o combinație de structuri de proiect și funcționale, organizarea matriceală poate lua o mare varietate de forme în funcție de „sfârșitul” spectrului organizațional spre care gravitează în fiecare caz particular. Structurile organizatorice ale matricei diferă de obicei prin puterile depline ale managerului de proiect (sau ale persoanei responsabile de implementare: acesta nu este întotdeauna managerul de proiect), prin numărul de persoane implicate în activitati ale proiectului resursele organizatorice, existenta si rolul personalului permanent PM.

În capătul stâng al spectrului (vezi Figura 6.11) al organizațiilor matriceale se află o matrice slabă, mai degrabă ca o structură funcțională. În acest caz, proiectul poate avea un singur angajat permanent - managerul de proiect. Un astfel de manager poate fi numit manager de proiect și poate servi drept centru de comunicații.

Orez. 6.15. Structura organizatorică matriceală a unei companii de construcții de investiții

O structură matriceală puternică se caracterizează prin faptul că managerul de proiect are drepturi și puteri mari, de la 50 la 95% din toate resursele organizaționale ale întreprinderii sunt implicate în proiecte, managerul de proiect (într-o matrice puternică este cel mai adesea numit un manager de proiect) funcționează în mod permanent și are de obicei propriul personal.

Pentru a explica matricea puternică, luăm în considerare Fig. 6.16. Managerul de proiect 1 (PM1) raportează managerului de program, care gestionează și alte proiecte.

Proiectul 1 are trei oameni repartizați din departamentul de producție, o dată și jumătate din departamentul de marketing, jumătate din departamentul financiar, patru oameni din departamentul de știință și tehnologie și jumătate din departamentul de resurse umane. Acești angajați lucrează în propriile departamente funcționale, dar sunt repartizați în proiect cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, în funcție de nevoia lor. Trebuie subliniat faptul că managerul de proiect determină când și ce trebuie făcut, precum și funcția

Orez. 6.16. Ilustrarea unei structuri organizaționale matrice puternice

Managerul național stabilește cine va fi repartizat proiectului și ce tehnologii ar trebui utilizate pentru a finaliza sarcinile proiectului.

Pe baza faptului că proiectul implică cei mai mulți specialiști din departamentele producție și științifice și tehnice, putem concluziona: proiectul 1 reprezintă dezvoltarea și implementarea unui nou tip proces de producție; Proiectul 2 ar putea fi dezvoltarea de noi produse sau cercetarea pieței; proiectul 3 - se referă la implementarea unui nou sistem informatizat control financiar. Și în toate aceste proiecte, specialiștii din departamentele funcționale își desfășoară munca de rutină.

Toate tipurile de structuri organizatorice matrice au avantajele și dezavantajele lor, prezentate în tabel. 6.2.

Structurile organizatorice Matrix sunt eficiente pentru realizarea simultană a specializării verticale, funcționale și a integrării orizontale orientate către proiect (proiect, produs, piață, geografic etc.). În general, structurile matriceale sunt folosite pentru a implementa un proiect în cadrul unei singure întreprinderi și în cazurile în care este necesară gestionarea mai multor proiecte simultan în mod continuu.

Tabelul 6.2. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale matriceale

Avantaje	Defecte
Proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției, la fel ca și nevoile clienților	Apar conflicte între proiect și structurile funcționale, care creează mari probleme la luarea deciziilor privind proiectul
Se păstrează toate avantajele structurilor funcționale în optimizarea activităților din zonele funcționale și utilizarea resurselor pentru nevoile mai multor proiecte.	Este necesar să se coordoneze activitățile mai multor proiecte, de exemplu, pe probleme precum distribuirea resurselor limitate
Anxietatea personalului cu privire la cariere la sfârșitul proiectului este redusă semnificativ	O problemă serioasă apare în repartizarea competențelor între managerii de proiect și șefii departamentelor funcționale
Devine posibilă „personalizarea” flexibilă a structurii organizaționale într-o gamă largă: de la matrice slabă la matrice puternică	Este încălcat principiul unității de comandă, ceea ce dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

O structură proiect-țintă apare atunci când toate activitățile unei organizații sunt concentrate pe implementarea unui anumit proiect (sau program ca un set de proiecte) și atingerea unui obiectiv specific. În același timp, toate celelalte formațiuni structurale sunt fie absente, fie au o semnificație auxiliară (sediu și unități de serviciu, comitete etc.), ceea ce este prezentat în Fig. 6.17. Structurile de proiect au de obicei o graniță clară cu organizația „mamă” și interacționează efectiv cu aceasta. nivel inalt sau funcționează independent de structurile participanților la proiect.

Orez. 6.17. Structura organizatorica a proiectului cu pastrarea unitatilor functionale de serviciu

De fapt, arătat în Fig. 6.17 Structura organizatorică a proiectului este o combinație a mai multor structuri funcționale paralele, care diferă de cele convenționale prin faptul că atingerea obiectivelor proiectului, integrarea orizontală, precum și faptul că aceste structuri sunt temporare sunt de o importanță fundamentală.

Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiect sunt prezentate în tabel. 6.3.

Tabelul 6.3. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale bazate pe proiecte

Avantaje	Defecte
Proiectul are o orientare holistică, orizontală, țintă, care este asigurată de puterile largi ale managerului	Apare dublarea arii funcționaleși scăderea eficienței resurselor
Se implementează subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect și astfel se realizează o direcție unitară a eforturilor acestor angajați	Managerul de proiect creează de obicei o sursă suplimentară de resurse, care în majoritatea cazurilor nu sunt utilizate
Legăturile de comunicare de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea de vârf a companiei „mamă” sunt scurtate	Fabricabilitate redusă în zonele funcționale
Structura proiectului are un principiu de funcționare constant și, dacă un proiect este finalizat, resursele acestuia se transferă fără probleme în alte proiecte	Există inconsecvență în implementarea procedurilor organizaționale și principii generale functionare
Există unitate în luarea deciziilor și emiterea comenzilor	Membrii echipei de proiect sunt îngrijorați de pierderea locurilor de muncă după finalizarea proiectului
Simplitatea și flexibilitatea sunt realizate în UE	În cazul implementării simultane a mai multor proiecte, apare concurență excesivă și adesea negativă între proiecte și echipele acestora

Toate structurile organizatorice prezentate mai sus sunt folosite într-un fel sau altul pentru managementul proiectelor. Caracteristicile generalizate ale unei astfel de utilizări sunt prezentate în tabel. 6.4.

Structuri diviziale. Structurile vizate de proiect includ diverse structuri divizionare care organizează activități nu conform principiului diviziunii funcționale a muncii, ci se concentrează în direcția atingerii obiectivelor într-o regiune geografică, într-un sector de piață separat sau își diferențiază. activitati interne, concentrându-se pe anumiți clienți sau anumite tipuri de mărfuri, retrogradând totodată principiul funcțional al organizației pe plan secund și nu transformându-se într-o structură matriceală.

Tabelul 6.4. Compararea structurilor organizatorice de management de proiect

Structura organizationala	Funcţional	Matrice			Design-țintă
Caracteristicile proiectului		Slab	Echilibrat	Puternic
Autoritatea managerului de proiect	Extrem de minor	Limitat	Slab spre mediu	Mediu spre ridicat	De la mare la nelimitat
Ponderea resurselor organizaționale utilizate pentru finalizarea proiectului	Practic O%		de la 15 la 60%	De la 50 la 95%	De la 85 la 100%
Rolul managerului de proiect	Temporar	Temporar	Constant	Constant	Constant
Titluri comune pentru un manager de proiect	Coordonator/lider de proiect	Coordonator/lider de proiect	Manager de proiect/ manager de proiect		Manager de proiect/Manager de program
Starea echipei de proiect	Temporar	Temporar	Temporar	Constant	Constant

Deci, în fig. Figura 6.18 prezintă structura divizială de produs a organizației.

Orez. 6.18. Structura organizatorică divizială de produs

Astfel de structuri includ și structuri: - axate pe tipul de clienți (consumatori);

organizatorice regionale;

Direcționat către diferite sectoare de piață.

Structuri organizatorice mixte (hibride). Pe lângă structurile organizaționale „pure” de mai sus, așa-numitele structuri mixte sau hibride își găsesc o anumită aplicație în managementul proiectelor. Astfel de structuri combină substructuri de diferite tipuri. De exemplu, matricele „parțiale” sunt oarecum celebre (un exemplu este prezentat în Fig. 6.19). Această structură organizatorică este utilizată atunci când o întreprindere gestionează (sau participă în calitate de executant la seturi individuale de lucru) proiecte în mod continuu, dar nu toată lumea este implicată în mod regulat în proiecte, ci doar anumite unități funcționale, în timp ce altele își desfășoară activitatea ca de obicei. .

Structurile organizaționale funcționale și de proiect pot coexista cu altele, așa cum este ilustrat în Fig. 6.20.

Orez. 6.19. Un exemplu de structură organizațională hibridă - o matrice „parțială”.

Orez. 6.20. Structura organizatorica mixta proiect-functionala

O astfel de structură organizatorică este posibilă în cazul implementării unui proiect intern autonom. Deci, unele companii îl folosesc pentru a „crește” treptat un proiect. La momentul inițierii, proiectul este un grup restrâns de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul „se maturizează”, angajații și departamentele sunt adăugate structurii sale organizaționale, iar apoi, pe măsură ce proiectul „moare”, diviziile rămase neimplicate și angajații individuali sunt îndepărtați din acesta.

Eficacitatea utilizării unei anumite structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului, care este un set de scopuri, obiective și rezultate. Conținutul proiectului nu necesită întotdeauna integrare exclusiv orizontală, ci de foarte multe ori își asumă o structură funcțională. De exemplu, dacă rezultatul proiectului nu este crearea unui singur obiect, ci a unui număr mare (lot, serie) de același tip de bunuri sau servicii, deși pentru o astfel de producție este de preferat să se folosească o formă funcțională de organizare . Cu toate acestea, datorită caracterului ciclic al apariției și colapsului unor astfel de producții, fiecare dintre ele reprezintă tocmai proiecte de creare și dezvoltare de noi tipuri de bunuri.

Structura de management de proiect este înțeleasă ca o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă complexă specifică (dezvoltarea proiectului și implementarea acestuia). Sensul structurii de management de proiect este de a aduna într-o singură echipă cei mai calificați angajați din diferite profesii pentru a implementa un proiect complex în termenele limită cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Există mai multe tipuri de structuri de proiect. Una dintre varietățile lor este așa-numitele structuri de management al proiectelor pure sau consolidate, care implică formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar. Grupurile temporare includ specialiștii necesari: ingineri, contabili, directori de producție, cercetători și specialiști în management. Managerul de proiect este învestit cu autoritatea de proiect (putere deplină și drepturi de control în cadrul unui anumit proiect). Managerul este responsabil pentru toate activitățile de la început până la finalizarea completă a proiectului sau a oricărei părți a acestuia. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop îi sunt complet subordonați. După finalizarea lucrărilor la proiect, structura se dezintegrează, iar personalul se mută într-o nouă structură de proiect sau revine la poziția permanentă (în cazul lucrărilor contractuale, demisionează).

Figura 9. Una dintre varietățile de structuri de management de proiect

Ca cel mai important beneficii Acest tip de structură de conducere poate fi numită:

Integrare tipuri variate activitățile companiei pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru un anumit proiect;

O abordare integrată a implementării proiectelor și a soluționării problemelor;

Concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei probleme, pe finalizarea unui proiect specific;

O mai mare flexibilitate a structurilor de proiectare;

Intensificarea activităților managerilor de proiect și executanților ca urmare a formării echipe de proiect;

Întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

LA neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

Dacă există mai multe proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiecte duc la fragmentarea resurselor și complică semnificativ întreținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al companiei în ansamblu;

Managerului de proiect i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și ținând cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a unei companii date;

Formarea de grupuri de proiecte care nu sunt entități durabile îi privează pe angajați de conștientizarea locului lor în companie;

Atunci când se utilizează o structură de proiect, apar dificultăți cu utilizarea pe termen lung a specialiștilor într-o anumită companie;

Există o duplicare parțială a funcțiilor.

Structura matriceală reflectă consolidarea în structura organizatorică a companiei a două direcții de conducere, două alternative organizaționale. Direcția verticală - managementul diviziilor structurale funcționale și liniare ale companiei. Orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor divizii ale companiei.

O trăsătură distinctivă a structurii organizaționale de tip matrice a managementului este aceea că angajații au simultan doi manageri cu drepturi egale. Pe de o parte, executantul raportează șefului imediat al serviciului funcțional, care este înzestrat cu competențele de proiect necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele planificate, resursele alocate și calitatea cerută. Apare un sistem de dublă subordonare, bazat pe o combinație a două principii - funcțional și design.

Structura matriceală reprezintă cel mai adesea impunerea unei structuri de proiect asupra unei structuri de management liniar-funcționale care este permanentă pentru o anumită companie.

Avantaje structura matricei sunt:

Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare;

Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse;

Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului de management ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;

Implicarea managerilor la toate nivelurile și specialiștilor din sfera activității creative active în implementarea proiectelor organizaționale;

Reducerea poverii managerilor de nivel superior prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul superior;

Întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;

Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonări a muncii decât în ​​structurile de management organizațional liniar-funcțional și divizional, adică un răspuns mai bun și mai rapid al structurii matriceale la schimbările din mediul extern;

Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

Defecte structuri matriceale:

Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică, implementarea acesteia necesită pregătirea pe termen lung a angajaților și o cultură organizațională adecvată;

Structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai de implementat, ci și de funcționare;

Este o formă dificilă și uneori de neînțeles de organizare;

În legătură cu sistemul de subordonare dublă, este subminat principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte;

Ambiguitate în rolul interpretului și al liderilor săi, ceea ce creează tensiune în relația dintre membri colectiv de muncă companii;

Lupta pentru putere, deoarece în cadrul ei puterile puterii nu sunt clar definite;

Cheltuieli generale excesive din cauza faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a sprijini mai mulți manageri, precum și uneori pentru a rezolva situații de conflict;

Ambiguitatea și pierderea responsabilității împiedică obținerea de rezultate de înaltă calitate;

Dificultăți în utilizarea viitoare a specialiștilor într-o companie dată;

Dublarea parțială a funcțiilor;

Deciziile de management nu sunt luate în timp util;

Luarea deciziilor în grup; conformism în luarea deciziilor de grup;

Sistemul tradițional de relații între departamente este perturbat;

Controlul deplin asupra nivelurilor de management este dificil și practic absent;

Structura este considerată complet ineficientă în perioadele de criză.

Trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matricei, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte. Și deși am citat destul de multe dezavantaje ale acestui tip de structură, amploarea aplicării acestora sau utilizarea elementelor individuale ale abordării matriceale în companii este destul de semnificativă.

Direcționat către software structura- aceasta este, de fapt, o structură duală (matriceală) - combină elemente ale structurilor funcționale și divizionare, i.e. implementează principiul dublei subordonări (față de managerul de linie structură divizionalăși managerul de proiect al serviciului funcțional).

Structura program-țintă a unei organizații este formată, de regulă, pentru un nou scop specific ca structură organizatorică temporară. Vă permite să concentrați eforturile companiei pentru atingerea acestui obiectiv.

LA beneficii pot fi atribuite:

Capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare de restructurare;

Cooperarea diferitelor organisme pentru realizarea cât mai bună a unui anumit scop;

Centralizarea funcțiilor de conducere.

Defecte o astfel de structura:

Proces de luare a deciziilor în mai multe etape;

Diversitatea subordonării implementatorilor de programe;

Intensitate mare a resurselor.

Figura 6 - Structura organizatorică program-țintă a managementului companiei

Adhocratic structura organizationala- o organizație formată din grupuri de specialiști relativ slab conectate și un număr mic de personal de sprijin;

Este tipic pentru instituțiile științifice, companiile de inovare, spitale, institutii de invatamant. O organizație de adhocrație este concepută pentru a rezolva probleme complexe care necesită o abordare creativă. Membrii săi servesc în primul rând ca experți sau consultanți.

Adică acestea sunt forme organizaționale, divizii care se ocupă de probleme noi pentru companie și sunt, de regulă, temporare. Poate avea următoarele nume: lucrători, experți, grupuri de lucru, centre de lucru, sediu, echipe etc. Aceste divizii nu sunt de obicei enumerate în organigrama unei companii.

Structura organizatorică fragmentată- un ansamblu de unități autonome și semiautonome care lucrează în mod independent la probleme nelegate de natură inovatoare.

Acestea se ocupă în principal de soluții teoretice la probleme individuale tehnice, de producție, manageriale și de altă natură. În cadrul unei întreprinderi pot exista câteva zeci de astfel de grupuri, iar activitățile lor sunt coordonate de unul dintre directorii executivi adjuncți.

Structura proiect-țintă (Fig. 3.17) apare atunci când toate activitățile unei organizații sunt concentrate pe implementarea unui anumit proiect (sau program ca un set de proiecte) și atingerea unui obiectiv specific. În același timp, toate celelalte entități structurale fie sunt absente, fie au o semnificație auxiliară (sediu și unități de serviciu, comitete etc.).

Structurile proiect-țintă sunt clar separate de structurile participanților la proiect și interacționează cu aceștia doar la cel mai înalt nivel ierarhic.

Arată în Fig. 3.17 Structura organizatorică proiect-scop reprezintă în esență mai multe structuri funcționale paralele, care diferă de structurile funcționale obișnuite prin faptul că atingerea obiectivelor proiectului și integrarea orizontală au o importanță fundamentală, precum și prin faptul că aceste structuri funcționale sunt temporare.

Figura 3.17. Structura organizatorică vizată de proiect cu păstrarea unităților funcționale de serviciu

Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiect sunt prezentate în tabel. 3.5.

Tabelul 3.5. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale bazate pe proiecte

Avantaje	Defecte
Puterile largi ale managerului de proiect asigură o orientare orizontală holistică a proiectului	Există o dublare a zonelor funcționale și o scădere a eficienței utilizării resurselor
Angajații raportează direct managerului de proiect, care se asigură că eforturile acestor angajați sunt concentrate în mod clar	Managerul de proiect creează de obicei o sursă suplimentară de resurse, care în majoritatea cazurilor nu sunt utilizate
Legături de comunicare între angajați și managerul de proiect și între managerul de proiect și senior management societate-mamă	Fabricabilitate redusă în zonele funcționale
Structura proiectului funcționează continuu, iar dacă un proiect este finalizat, resursele sale sunt utilizate în alte proiecte	Există inconsecvență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor generale de funcționare
Există unitate în luarea deciziilor și emiterea comenzilor	Membrii echipei de proiect sunt îngrijorați de relevanța lor profesională la finalizarea proiectului
Obține simplitate și flexibilitate în managementul proiectelor	În cazul implementării simultane a mai multor proiecte, apare concurență negativă între proiecte și echipele acestora

Toate structurile organizatorice prezentate mai sus sunt folosite într-un fel sau altul pentru managementul proiectelor. Caracteristicile generalizate ale unei astfel de utilizări sunt prezentate în tabel. 3.6.

Tabelul 3.6. Caracteristicile structurilor organizatorice de management de proiect

Caracteristicile proiectului	Structura organizatorica a proiectului
Funcţional	Matrice	Design și țintă
slab	echilibrat	puternic
Autoritatea managerului de proiect	Extrem de minor	Limitat	Slab spre mediu	Mediu spre ridicat	De la mare la nelimitat
Procentul resurselor organizaționale utilizate pentru a finaliza proiectul (%]		(0-25)	(15-60)	(50-95)	(85-100)
Rolul managerului de proiect	Temporar	Temporar	Constant	Constant	Constant
Titluri comune pentru un manager de proiect	Coordonator (lider de proiect)	Coordonator (lider de proiect)	Manager de proiect (manager de proiect)		Manager de proiect (Manager de program)
Starea echipei de proiect	Temporar	Temporar	Temporar	Constant	Constant

Obiectivele proiectului includ structuri divizionare, al cărui scop poate fi: îndeplinirea anumitor sarcini într-o anumită regiune geografică, un sector de piață separat; deservirea unui anumit tip de clienți (consumatori); crearea și (sau) promovarea anumitor tipuri de bunuri. În structurile divizionare, principiul funcțional al organizării este relegat în plan secundar; astfel de structuri nu se transformă în structuri matriceale.

Asa numitul structuri organizatorice curate, acestea. structuri organizatorice în formă pură. Pe lângă structurile organizaționale pure, unele aplicații se găsesc în managementul proiectelor. amestecat(hibrid) structurilor. Astfel de structuri combină substructuri de diferite tipuri. De exemplu, parțial matrici. Matricele parțiale sunt utilizate atunci când o organizație gestionează în mod constant (sau participă în calitate de executant la seturi individuale de lucru) proiecte, dar, în același timp, nu toată lumea este implicată în mod regulat în proiecte, ci doar unități funcționale individuale, în timp ce alte unități își desfășoară activitatea. în modul funcţional obişnuit.

Structurile organizaționale funcționale și proiect-țintă pot coexista cu alte structuri organizaționale sub forma unei structuri mixte proiect-funcționale.

O structură mixtă proiectare-funcțională este posibilă în cazul implementării unui proiect intern autonom. Astfel, unele organizații folosesc o astfel de structură pentru a „crește” treptat un proiect. La momentul inițierii proiectului, în acesta este implicat un mic grup de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul se maturizează, angajații și departamentele necesare sunt introduși în structura sa organizațională și, pe măsură ce proiectul „moare”, resursele eliberate sunt eliminate din structura sa organizațională.

Eficacitatea utilizării unei anumite structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului. Un proiect în conținutul său este un set de scopuri, obiective și rezultate. Conținutul proiectului nu necesită întotdeauna doar integrare orizontală. Foarte des, conținutul unui proiect are o structură funcțională, de exemplu, dacă rezultatul proiectului este crearea nu a unui singur obiect, ci a unui număr mare (lot, serie) de același tip de bunuri sau servicii. Deși pentru o astfel de producție este de preferat să se folosească o formă funcțională de organizare, datorită caracterului ciclic al unor astfel de producții, fiecare dintre ele reprezintă proiecte de creare și dezvoltare de noi modele de mărfuri.

Varietatea structurilor organizatorice utilizate în managementul proiectelor este determinată de un număr mare de decizii privind conținutul proiectului, cum ar fi tehnologia de producere a produselor proiectului și de executare a lucrărilor, numărul și varietatea resurselor implicate, durata proiectului și rigiditatea ciclului de viață, terminalitatea și semnificația obiectivelor stabilite. Astfel, în proiectele complexe din punct de vedere tehnologic, unde este necesară utilizarea unui număr mare de tehnologii diferite, în mod tradițional aflate sub jurisdicția diferitelor domenii funcționale, structurile de management organizațional matrice sunt cele mai potrivite. Cu cât diversitatea resurselor implicate este mai mare, cu atât structurile organizaționale bazate pe proiecte devin mai acceptabile. Dacă resursele proiectului nu sunt foarte diverse, dar mari ca volum, atunci este aplicabilă o structură funcțională de management organizațional. Pe măsură ce durata proiectului crește și criticitatea obiectivelor acestuia crește, crește fezabilitatea utilizării structurilor de management organizațional vizate de proiect.

O structură proiect-țintă apare atunci când toate activitățile unei organizații sunt concentrate pe implementarea unui anumit proiect (sau program ca un set de proiecte) și atingerea unui obiectiv specific. În același timp, toate celelalte formațiuni structurale sunt fie absente, fie au o semnificație auxiliară - sediu și unități de serviciu, comitete etc.

Structurile de proiect au de obicei o graniță clară cu organizația „mamă” și interacționează cu aceasta la cel mai înalt nivel sau funcționează independent de structurile participanților la proiect.

Structuri divizionare

Structurile vizate de proiect includ diverse structuri diviziale care organizează activitățile nu după principiul diviziunii funcționale a muncii, ci sunt concentrate spre atingerea anumitor obiective într-o regiune geografică, într-un sector de piață separat, sau își diferențiază activitățile interne către un anumit tip de client sau creație și/sau promovare specii individuale bunuri. În același timp, ele împing principiul funcțional al organizației în fundal și nu se transformă într-o structură matriceală.

Pe lângă structurile organizaționale „pure” de mai sus, în managementul proiectelor sunt folosite și așa-numitele structuri organizaționale „pure”. structuri „mixte” sau „hibride”. Ele combină substructuri de diferite tipuri.

Structurile organizatorice funcționale și de proiect pot coexista cu altele. O astfel de structură organizatorică este posibilă în cazul implementării unui proiect intern autonom. Unele firme îl folosesc pentru a „dezvolta” treptat un proiect. La momentul inițierii, proiectul este un grup restrâns de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul se maturizează, departamentele și angajații se adaugă structurii sale organizaționale. În plus, pe măsură ce proiectul „moare”, unitățile rămase neutilizate și angajații individuali sunt îndepărtați din acesta.

Eficacitatea utilizării unei anumite structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului, după cum urmează. Un proiect este un set de scopuri, obiective și rezultate.

Conținutul său nu necesită întotdeauna integrare exclusiv orizontală. Foarte des are o structură funcțională: de exemplu, dacă rezultatul proiectului este crearea nu a unui singur obiect, ci a unui număr mare (lot, serie) de bunuri sau servicii destul de similare. Deși pentru o astfel de producție este de preferat să se folosească o formă funcțională de organizare, având în vedere caracterul ciclic al apariției și prăbușirii unor astfel de producții, fiecare dintre ele reprezintă tocmai proiecte de creare și dezvoltare de noi modele de bunuri.