Formele de organizare a sistemului de management trebuie să fie structurate astfel încât să asigure implementarea de înaltă calitate a sarcinilor generale și specifice de management, să mențină integritatea legăturilor orizontale și verticale și separarea elementelor de management. Împărțire verticală determinată de numărul de niveluri de control și subordonarea acestora. În ceea ce privește diviziunea orizontală, aceasta apare de obicei în funcție de indicatorii din industrie și se concentrează în principal pe procese auxiliare ale producției industriale, conditii de productieși produse fabricate.

Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită

Structura organizatorică împarte sarcinile atribuite în departamente individuale și, de asemenea, reglementează interacțiunea generală a tuturor elementelor și competența acestora în îndeplinirea sarcinilor și rezolvarea problemelor.

Funcțiile managerilor responsabili sunt de a alege forma potrivită care s-ar potrivi cel mai bine obiectivelor și scopurilor organizației, precum și factorilor externi și interni care influențează direct sistemul de management al calității.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă unică de împărțire a responsabilităților pentru conducerea organizației. Fiecare poziție și divizie este creată în așa fel încât să efectueze un anumit set de muncă sau functii de management. În acest scop, funcționarii sunt autorizați cu anumite drepturi pentru a putea gestiona o anumită cantitate de material și resurse umane, și sunt responsabili pentru performanța calitativă a funcțiilor atribuite unității.

Modelul modern de management al întreprinderii distinge două principale - mecanic și organic. Se bazează pe fundații complet diferite și au destul de mult caracteristici specifice, care determină domeniile aplicării lor raționale și perspectivele de îmbunătățire ulterioară. Forma mecanică include și designul organizațional, a cărui sarcină este de a atinge nivelul optim de producție și Eficiență ridicată, bazată pe aplicarea largă a procedurilor și regulilor, pe specializarea muncii și autoritatea centralizată.

Chiar la începutul secolului al XX-lea au început să apară în cantități mari publicații despre noi forme de organizare, precum și formarea structurii unei întreprinderi ca sarcină administrativă, care include management și planificare. Autorii au încercat să determine principiile care ar ghida managerii organizaționali atunci când rezolvă anumite probleme. Unii autori au propus principii care sunt încă relevante în epoca noastră pentru gestionarea marilor întreprinderi și organizații, iar multe dintre ele legate de sistemul de management. Una dintre formele calității este principiul specializării. Mulți experți îl consideră cel mai bun instrument pentru utilizarea de către grupuri de lucrători și angajati individuali. La acea vreme, limita specializării nu era pe deplin definită, iar sistemul de management științific sugera mai multe modalități de creștere a specializării. Aceste metode, de exemplu, standardele de lucru, pun accentul principal nu pe factorii comportamentali, ci pe cei tehnici.

Forma organică a designului organizațional își propune să realizeze nivel inalt dezvoltare și adaptabilitate, încercând în același timp să limiteze utilizarea procedurilor și regulilor. Trebuie remarcat faptul că forma organică este puternic diferită de forma mecanică deoarece parametrii organizatoric sunt rezultatul unor indicatori de performanță diferiți. În timp ce forma mecanică se străduiește să atingă eficiența maximă, cea organică forme de organizare a sistemului de management depuneți eforturi pentru cea mai completă satisfacție, flexibilitate și îmbunătățire.

Forma organică a sistemului de management este mai adaptată mediului înconjurător deoarece prevede utilizarea maximă a resurselor umane. Managerii sunt recompensați pentru succesele lor, ceea ce ajută la îmbunătățirea calificărilor și responsabilității personalului.

Exista diverse forme organizarea intreprinderilor. La intrarea pe piață, întreprinderile noastre autohtone pot acum alege independent una sau alta formă de organizare a managementului cu la având în vedere factorii şi condiţiile dezvoltării sale.

Fiecare organizație de management are propriile sale caracteristici, care includ: ierarhie de autoritate, structură formală, coordonare deliberată, interschimbabilitatea angajaților, restricții de mediu, diviziunea muncii.

De obicei, majoritatea angajaților dintr-o organizație doresc să atingă un obiectiv comun prin eforturi comune. Pe baza obiectivelor stabilite și a caracteristicilor de management selectate, se formează structuri organizaționale tipice.

De obicei, organizațiile sunt structurate în funcție de un sistem de linii, un sistem de linii multiple sau un sistem de linii de sediu. Acestea sunt modelele de bază ale organizării manageriale. Combinațiile de modele de bază pot fi o organizare secțională și o organizație de management matrice.

1. Sistem liniar (Fig. 3)

Se bazează pe principiul unității ordinelor, adică fiecare subnivel are un singur superior direct și primește ordine de la el. În acest sistem, săritul peste autorități nu este practic permis.

Într-un sistem liniar, gândirea ierarhică este în prim plan. Un sistem liniar este de obicei folosit pentru sarcini standardizate, soluții repetate, atunci când sarcini foarte simple, adică rutină structuri organizatorice Oh.

Avantaj: reglementarea precisa a relatiilor de subordonare, impartirea clara a drepturilor si responsabilitatilor, stabilirea fara ambiguitate a sarcinilor, acest sistem este usor vizibil atat din interior cat si din exterior, control strict al sefului.

Defect: sistem non-mobil, ceea ce duce la probleme moduriîntre departamente, pierdere de timp.

2. Sistem cu mai multe linii sau un sistem de funcții, când un număr de autorități sunt subordonate unei singure instituții, în timp ce un angajat are mai mulți superiori. Comenzile și instrucțiunile vor fi date de către specialistul care îndeplinește această funcție.

3. Linia de sediu sau sistem divizional (Fig. 4).

Un astfel de sistem combină avantajele unui sistem liniar cu avantajele unui sistem multilinie. Aceste avantaje includ nivelul de profesionalism, rapiditatea comenzilor Și cale mai scurtă de comunicare și informare.

Cu un sistem de personal, există o delimitare clară a competențelor și responsabilităților, care este, de asemenea, combinată cu o specializare profundă. Aici sunt combinate doar avantajele.

Cu acest sistem, relațiile ierarhice sunt duse dincolo de limite Și Aici este respectat principiul unității instrucțiunilor, sarcinilor și conducerii.

Orez. 4. Sistem de organizare sediu-linie

Avantajul principal este descărcarea liniilor de control, puterea de control (viteza) crește, calitatea deciziilor luate crește, sunt necesari muncitori mai calificați.

Defecte: posibilitatea de conflict între sediu și întreaga linie. Sediul poate supraestima oarecum puterile sale, presiunea constantă a termenelor limită și conflictul dintre subordonați și luarea deciziilor calitativ slabă;

4. Organizare secțională(Fig. 5).

Cu ajutorul acestuia se rezolva problema promovarii supravegheate a produselor comerciale pe diverse piete. ÎN practica străină Multe întreprinderi mari își structurează întreprinderile pe baza produselor sau a grupurilor de produse pe care le produc și le creează sistem unificatîn jurul unui produs, care are ca scop vânzarea acestui produs.

Scop: luarea autonomă a deciziilor privind vânzările, producția, personalși creșterea profitului. Organizarea secțională urmărește maximizarea profiturilor.

5. Organizarea matriceală(Fig. 6)

Conceptul de matrice provine din matematică. Un organ matriceal conectat prin relații reciproce dispuse într-o diagramă dreptunghiulară se numește matrice. În sistemul matriceal există funcții principale și transversale.

Principalele funcții sunt legate de realizările producției și vânzările de produse.

Funcțiile transversale sunt asociate cu îndeplinirea sarcinilor care se referă la funcțiile principale.

Orez. 6. Organizarea matriceală

Avantaje: descărcarea managementului și înalta responsabilitate pentru produsul fabricat și vânzările acestuia.

Defecte: diviziuni complexe de competențe, conflictul între departamente este posibil.

Până de curând, economia noastră a fost caracterizată cel mai mult de o structură liniar-funcțională. Baza structurii liniar-funcționale este utilizată în organizarea întreprinderilor occidentale.

2.2. CARACTERISTICI ALE ORGANIZĂRII DE GESTIONARE A COMPLEXULUI DE PETROLI ȘI GAZE

Înainte de 1991, sectorul petrolului și gazelor era caracterizat prin prezența întreprinderilor de stat și, în același timp, a unor întreprinderi puternic monopolizate.

Aceste întreprinderi dețineau toate zăcămintele de petrol și gaze; au fost numite asociații de producție pentru producția de petrol și gaze. Aceste asociații au inclus, alături de NGDU, următoarele întreprinderi:

Organizații de foraj (UBR);

Baze de servicii de producție (PSB);

Instalatii de reparatii (RP);

O serie de alte afaceri care acoperă infrastructura. Întreprinderile de stat au fost deținute în totalitate până în 1991.

sistem de conducte intra și inter-camp,

Din 1991, în complexul de petrol și gaze au apărut producători independenți. Cu toate acestea, activitățile acestor producători au fost strâns legate de stat, astfel de producători includ:

ANC (societăți petroliere pe acțiuni), care s-au înființat practic cu ajutorul statului;

Întreprinderi pur de stat;

Companii cu capital privat, care sunt angajate în principal în deservirea companiilor petroliere de stat;

Societăți mixte (JV).

De la sfârșitul anului 1993 și începutul anului 1994, s-au format primele companii integrate vertical (VIC) în sectoarele petrolului și gazelor, ceea ce duce la o schimbare a conceptului de proprietate și, în același timp, obiectivul este mai clar stabilit. : profit maxim, saturație piata interna petrol, gaze, dezvoltare ulterioară potențialul de export și o încercare de demonopolizare a sectorului petrolului și gazelor.

În noiembrie 1992, Președintele a semnat un decret privind specificul organizării companiilor petroliere și transformării acestora în companii petroliere pe acțiuni. În această perioadă, patru mari societate pe actiuni:

Surgutneftegaz (CIS);

Rosneft.

S-a presupus imediat că întreprinderile lui Rosneft se vor împărți într-un număr de mari companii petroliere pe acțiuni; acestea au fost primele semne de integrare verticală.

Ce a implicat această integrare?

Tranziția către companii integrate vertical (VIC) a luat în considerare o serie de caracteristici:

Au menținut un grad mai mare controlat de guvern(prin acțiuni);

La aceste întreprinderi există o concentrare a unei părți semnificative a activelor de petrol și gaze în mâinile statului;

Direcția fondurilor primite din vânzarea de acțiuni și dividende este concentrată și consolidată la nivelul guvernului federal și este îndreptată către reconstrucția și extinderea producției;

La organizarea unor astfel de companii s-a presupus o abordare diferențiată a deznaționalizării.

Astfel, la organizarea primelor companii integrate pe verticală, la baza reorganizării managementului a stat principiul menținerii unui singur complex de producție și tehnologia (Fig. 7, 8).

Orez. 7. Schema de integrare verticală în producția de petrol

Orez. 8. Organizarea managementului unei mari companii interne de petrol și gaze

Corporația Centrală - management financiar, management al strategiei întreprinderii. Include departamente separate: servicii juridice, personal, cercetare și protecția mediului.

Servicii - cercetare, dezvoltare sondaje, tehnologia informației, dezvoltarea de noi tehnologii, îmbunătățirea celor vechi.

Domeniul de activitate - explorarea și pregătirea rezervelor, captarea fracțiilor ușoare, producția de petrol și gaze, pregătirea și transportul acestora, rafinarea petrolului și transportul produselor petroliere.

Structura organizatorică tipică a unei societăți pe acțiuni companie petroliera(ANC) este prezentat în Fig. 9.

Orez. 9. Structura organizatorică a ANC

Structura organizatorică a conducerii asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de management, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea elementelor de management. Împărțirea verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile lor de subordonare și directive. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

În funcție de natura legăturilor, se disting mai multe forme (tipuri) principale de structuri de management organizațional: liniare (fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior pentru toate tipurile de activități); funcțional (implementează o conexiune strânsă management administrativ cu implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional (directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organisme funcționale; managerii de linie de niveluri inferioare nu sunt subordonați administrativ managerii functionali niveluri superioare de management); matrice (caracterizată prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful unui program sau al unei direcții); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplă (combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Structura organizațională, o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o singură entitate. Cele mai cunoscute tipuri de structuri sunt:

Structurile simple se găsesc de obicei în stadiul inițial ciclu de viață organizații sau în organizații cu o orientare mai degrabă profesională decât managerială către specialiști independenți.

o Antreprenoriat: dominarea unuia sau a câtorva persoane (grup în centru). Cauzat de forma de proprietate, importanța mai mare a experienței specializate sau nevoia de activitate sub control strict. Dimensiune moderată, tehnologie simplă, un domeniu tehnic dominant de activitate.

o Independent: o formă organizatorică simplă pentru a sprijini activitățile independente ale specialiștilor, cu puțină coordonare.

· Tipuri de structuri ierarhice (birocratice): astfel de structuri de conducere, predominante în multe întreprinderi rusești, sunt construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea (M. Weber, A. Fayol)

o Structura organizatorică liniară: la baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc. ). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.

o Structură organizatorică liniară a personalului: acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor. planificare strategica. Structura de linie-personal include divizii specializate (sediu) care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo divizie inferioară, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

o Structura de management divizional (divizional): apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și creșterii complexității. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență acestora. unitati de productie, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politica financiară și de investiții etc. Acest tip de structură încearcă să combine coordonarea și controlul centralizat al activităților cu controlul descentralizat.

· Tipuri organice de structuri: principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

o Structura de brigadă (trans-funcțională): baza acestei structuri de conducere este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe exact opusul structurilor de tip ierarhic. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

§ munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

§ luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

§ înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

§ Implicarea angajaților din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între serviciile de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

· Structura managementului proiectului: principiul de bază al construcției structura proiectului este conceptul de proiect, care se referă la orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca fiind un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează; componentele sale, inclusiv angajații, se mută în proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract).

· Structura de management matrice (program-targeted): o astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, către șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică proiectului. manager, pe de altă parte, către managerul de proiect sau programul țintă, care este înzestrată cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Structura tip matrice are multe modificări

Să luăm în considerare conceptul și semnificația organizației în management. Orice grup specific de oameni uniți pentru a atinge obiective specifice poate fi considerat ca o organizație și toate procesele organizaționale în curs pot fi examinate în ea. O organizație poate fi prost sau bine organizată, dar există mult mai multe criterii specifice pentru evaluarea unei organizații. Modalități de organizare a departamentelor pot fi luate în considerare pentru a determina relevanța acestora pentru sarcinile viitoare. Implementarea scopurilor și obiectivelor poate fi îngreunată de activitățile grupurilor individuale ale organizației, ale căror scopuri nu coincid cu scopurile organizației.De asemenea, puteți lua în considerare forma și logica relației dintre angajați atunci când rezolvați problemele de management și judecați. gradul de organizare a muncii. În plus, puteți lua în considerare documentele de reglementare care obligă angajații să își îndeplinească funcțiile. În acest caz, trebuie acordată o atenție deosebită completității documentelor de reglementare.

Astfel, munca trebuie organizată în așa fel încât angajații să își desfășoare munca în conformitate cu planul de acțiune în mod eficient, să își cunoască locul și scopurile în organizație, iar aceste obiective trebuie să coincidă cu scopurile organizației în ansamblu. Acești factori trebuie luați în considerare la construirea oricărei structuri de management real într-o organizație. Pentru buna funcționare a organizației sunt necesare următoarele:

Obiectivele trebuie să fie clare pentru toți angajații organizației;

sistemul de obiective trebuie să realizeze obiectivul global:

Canalele de comunicare informațională nu ar trebui să aibă blocaje:

angajații trebuie să aibă clar instructiuni de lucru reglementarea activității acestora;

Satisfacția în muncă ar trebui să fie asigurată de sistemul de motivare ales.

Managementul organizaţiilor este implementat în cadrul unui mecanism economic specific în care. distinge între statică (structura sa organizațională) și dinamică (procese decizionale în curs de desfășurare).Reguli de bază pentru crearea unei structuri de management organizațional

Structura organizatorică ar trebui să fie extrem de simplă:

Diagrama structurii organizatorice ar trebui să fie vizibilă:

Fiecare angajat trebuie să aibă o fișă a postului

Canalele de informare trebuie să asigure transmiterea informațiilor atât pe direcția înainte (transmisie decizii de management) și invers (controlul execuției)

Liniile de subordonare și responsabilitate trebuie să fie clare, iar dubla subordonare trebuie evitată.

Toate activitățile sunt coordonate de conducere la nivelul șefului adjunct al organizației.

Deciziile globale finale sunt luate la nivelul liderilor organizației, ținând cont de capacitățile și perspectivele de dezvoltare a acesteia,

Funcțiile managementului de linie și ale unităților funcționale trebuie diferențiate.

Implementarea acestor reguli vă permite să proiectați cea mai eficientă structură de management a organizației.

Să trecem la considerarea principiilor de construire a organizațiilor. Pentru a dezvălui dinamica dezvoltării structurilor organizaționale și esența numeroaselor probleme care stau în calea îmbunătățirii acestora, este necesar să se țină cont de principiile metodologice de proiectare a unui sistem de management organizațional. Importanţa unei analize detaliate a principiilor de management se datorează faptului că acestea afectează direct structura aparatului de management, introducându-i anumite ajustări. Pot fi formulate următoarele principii pentru proiectarea unui sistem de management organizațional:

Dezvoltarea principiilor democratice ale managementului Un rol important în aceasta îl joacă echilibrul corect între centralizarea și descentralizarea procesului decizional, care contribuie la împărțirea sarcinilor strategice și curente în management.

Principiul unei abordări sistematice la proiectarea unei structuri de management necesită formarea unui set complet de decizii de management care să realizeze toate obiectivele organizației.

Principiul controlabilității presupune fixarea raportului dintre manager și numărul de angajați subordonați acestuia. De asemenea, importantă aici este distribuția deciziilor de management pe niveluri. care ar trebui să asigure un grad rațional de încărcare a muncii pentru decident.

Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul managementului este următorul. ca structura de conducere să fie formată în primul rând pe baza caracteristicilor obiectului de management. Compoziția diviziunilor organizației și natura relației dintre ele sunt determinate de funcționarea specifică atât a unităților structurale individuale, cât și a sistemului în ansamblu. Structura de management nu numai că coordonează și determină direcția activității, ci este ea însăși determinată de natura proceselor de producție. Efectul funcționării sistemului de control nu va atinge nivelul necesar fără un studiu amănunțit al obiectului de control, ale cărui caracteristici, stare și tendințe de dezvoltare trebuie să fie considerate ca bază pentru îmbunătățirea structurilor organizaționale.

Principiul adaptării. În condiţii de diversitate a sarcinilor de producţie şi economice, rolul de coordonare a unităţilor funcţionale creşte. Prin urmare, îmbunătățirea structurilor organizaționale ar trebui luată în considerare într-un mod dinamic. Această împrejurare prezintă cerința ca structura proiectată să fie flexibilă, adaptabilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne. În acest sens, devine importantă îmbunătățirea aspectului informațional pentru a asigura manifestarea și dezvoltarea acestui principiu.

Principiul specializării. Proiectarea structurii de conducere trebuie realizată în așa fel încât să se asigure diviziunea tehnologică a muncii la formarea unităților structurale.

Principiul centralizării înseamnă că atunci când se proiectează o structură de management, este necesar să se combine munca de management cu caracterul repetitiv al operațiunilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor de implementare a acestora. Principiul centralizării necesită o reducere simultană a numărului de niveluri de conducere.

Principiul reglementării profesionale presupune gruparea unităţilor funcţionale la fiecare nivel organizatoric. Fiecare legătură trebuie să funcționeze pentru a atinge un set specific de obiective și să suporte Responsabilitatea deplină pentru calitatea îndeplinirii funcţiilor lor. În acest sens, diferențierea muncii între specialiști este de o importanță decisivă. astfel încât fiecare dintre ei să ia decizii pe baza competenţei sale.

Principiul reglementării legale.Înființarea oricărei unități este întotdeauna determinată dar trebuie și asigurată prin lege. Aspectul legal la formarea unităților de conducere reflectă condițiile și procedura de funcționare a acestei unități. precum şi gradul de semnificaţie şi independenţă a acestuia. Normele juridice controlează și echilibrul scopurilor pentru funcționarea tuturor unităților structurale ale aparatului de conducere. Necesitatea creării unei noi divizii sau a reorganizării celor existente este dictată doar de obiectivele pe care producția le stabilește managementului. Este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure respectarea tuturor deciziilor și reglementărilor organizațiilor superioare privind repartizarea responsabilităților și responsabilitatea personală pentru implementarea anumitor decizii.

Pe baza principiilor și a experienței practice, este necesar să se identifice o serie de forme standard acceptate general de construire a organizațiilor de afaceri. Caracteristicile de producție, grade diferite de integrare și diferențiere a activităților fiecăruia dintre ele au făcut posibilă distingerea:

Liniar

Funcţional

Linear-funcțional

Matrice

Structura matrice-personal a aparatului de management

Structura liniară.Când structura liniara conducere, șefii departamentelor de nivel inferior sunt subordonați direct unui manager de la un nivel superior și sunt legați printr-un sistem de nivel superior doar prin intermediul acestuia. Cu o astfel de organizare a managementului, atunci când un manager este responsabil pentru întregul volum de activități și transferul deciziilor de management către fiecare dintre diviziile de același nivel vine de la un singur șef, principiul unității de comandă este implementat la cel mai mare nivel. măsură. Managerul poartă astfel întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților unităților din subordinea acestuia. Principiul dominant al construirii unei structuri liniare este ierarhia verticală, care asigură simplitatea și claritatea subordonării.

În condițiile moderne de dezvoltare a forțelor productive, structura liniară în formă pură nu poate fi utilizat deoarece este adaptat doar la rezolvarea problemelor curente operaționale. Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate nu îi permite să rezolve probleme complexe cauzate de obiectivele operaționale în continuă schimbare. Aceasta face necesară introducerea unor organisme speciale care să îndeplinească una sau alta funcție la toate nivelurile ierarhiei de conducere, adică. structura de management functionala.

Structura functionala.Formarea unei structuri functionale de conducere se bazeaza pe principiul controlului deplin: fiecare manager are dreptul de a da instructiuni asupra problemelor din competenta sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublarii în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale. și creează oportunitatea de specializare în efectuarea unei lucrări uniforme în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management.Totuși, structura funcțională are o serie de dezavantaje:

Principiul managementului complet distruge într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni. trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este de natură uniformă.

o structură de management construită pe un principiu funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura liniar-funcțională . Cea mai universală formă de organizare a managementului a fost mult timp considerată o structură liniar-funcțională, bazată pe o combinație a avantajelor formelor liniare și funcționale. Această abordare a oferit o nouă diviziune a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența serviciilor funcționale. Această structură păstrează principiul unității de comandă și a permis acestui aparat să rămână principala formă organizatorică de management.

Odată cu dezvoltarea cooperării producției și muncii, au început să apară deficiențe în management:

lipsa de flexibilitate și dinamism, ceea ce face dificilă atingerea scopului;

nevoia constantă de a coordona deciziile luate. Acest lucru duce la o încetinire a implementării obiectivelor și la o creștere a costurilor de management. La rezolvarea problemelor problematice, structura liniar-funcțională devine ineficientă.

Structuri program-țintă . Esența structurilor program-țintă este că se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție ca un întreg ca un singur obiect concentrat pe un scop separat. Una dintre varietățile de structuri program-țintă este o structură construită conform principiul de proiectare. Sunt identificate echipe de lucrători, fiecare dintre acestea angajată în rezolvarea unui anumit tip de problemă (proiect) apărută în fața organizației și având o orientare țintă diferită. Managementul de proiect oferă o anumită flexibilitate, permițând activităților managerilor de proiect individuali să se concentreze pe rezolvarea unor probleme specifice. Cu această organizare de management se păstrează principiul managementului centralizat, întrucât managerul de program, învestit cu toate drepturile de conducere, este subordonat în același timp șefului organizației. Această structură este acceptabilă într-o organizație cu o gamă restrânsă de produse complexe.

Pentru organizațiile în care producția de produse se desfășoară într-o gamă largă de produse fabricate, poate fi recomandată o nouă formă - „introducerea inovațiilor”.Planificarea și introducerea diferitelor inovații în tehnologie pentru dezvoltarea de produse fundamental noi, precum și a acestora. implementare, este atribuit grupului de inovare. Șefii departamentelor funcționale se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor de rutină obligatorii. Acest lucru oferă o anumită flexibilitate și eficiență în management.

Structură matricială . Cu o abordare matriceală a organizării managementului, integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea obiectivelor stabilite devine importantă. Principiul fundamental aici este de a îmbunătăți interacțiunea departamentelor pentru a asigura o soluție eficientă la o anumită problemă. În structură, în paralel cu diviziunile funcționale, se creează organe speciale (grupuri de proiecte) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Echipele de proiect sunt formate din specialiști din departamente funcționale situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. Principiul principal al organizării unei structuri matrice este o rețea largă de conexiuni orizontale, dintre care numeroase intersecții cu verticala sunt formate ca urmare a interacțiunii managerilor de proiect cu șefii departamentelor funcționale. Avantajul este că permite depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul rezolvării unei anumite sarcini, iar managerul funcțional selectează un anumit executant și o metodă de soluție.

. Trăsătura sa distinctivă este că reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, tematic și asigură coordonarea cuprinzătoare a activităților între acestea, menținând unitatea managementului și controlul asupra deciziilor organizaționale și tehnice cheie la cel mai înalt nivel.

Să luăm în considerare o descriere comparativă a structurilor de management organizațional. Principiul unității de comandă într-un sistem liniar este respectat în cea mai mare măsură, într-un sistem liniar-funcțional se respectă, într-un sistem matrice sau matrice-personal nu este respectat în totalitate. Cerințele de calificare pentru un manager într-o structură liniară sunt cele mai ridicate, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puțin ridicate decât într-o structură liniară, iar într-o structură matrice sau matrice-personal sunt mai puțin înalte decât într-o structură liniar-funcțională . Numărul de niveluri din ierarhie într-o ierarhie liniară este cel mai mare, într-o ierarhie liniar-funcțională este mare, într-o ierarhie matrice sau matrice-personal este mai puțin ridicat decât într-o structură liniar-funcțională. Orientarea funcțională în liniar este slabă, în liniar-funcțională este mai diversă decât în ​​structura liniară, în structura matriceală sau matrice-personal este mai diversă decât în ​​structura liniar-funcțională. Adaptabilitatea în legătură cu o schimbare a scopului într-unul liniar - nu, într-unul liniar-funcțional - slab, matrice sau matrice-staff - adaptabilitatea este acceptabilă. Specializarea într-o structură liniară - niciuna, într-o structură liniar-funcțională - mai mare decât într-o structură liniară, matrice sau matrice-personal - mai mare. Legăturile verticale într-o structură liniară sunt puternice, într-o structură liniar-funcțională, sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniară; într-o structură matrice sau matrice-stant, sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniar-funcțională. Conexiunile orizontale într-o structură liniară sunt foarte slabe, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puternice decât într-o structură liniară, o structură matrice sau matrice-sediu este puternică, orientarea produsului într-o structură liniară nu este, într-o structură liniar-funcțională este slab, într-o structură matrice sau matrice-sediu personal - puternic

Fiecare formă de structură organizatorică a unei organizații este caracterizată de un raport diferit de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților în sistemul de management.

Rezumând cerințele care se aplică structurilor moderne de management organizațional, trebuie menționat că metodologia de proiectare a structurilor, pe de o parte, trebuie să se bazeze pe principiile științifice ale managementului și, pe de altă parte, să țină cont de calitățile și experiența personală. de manageri care cunosc bine capacitățile organizației și cerințele care reglementează activitățile fiecăreia dintre divizii. În condițiile progresului științific și tehnic, este necesar, în primul rând, să se delimiteze clar funcțiile și responsabilitățile pentru realizarea sarcinilor și lucrărilor specifice, determinate atât de legăturile structurale verticale, cât și de cele orizontale. Echilibrul corect de autoritate și responsabilitate, reglementarea clară a activităților managerilor și interpreților din organizație sunt o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea eficientă a mecanismului economic. Aceste cerințe subliniază importanța unei abordări sistematice a formării și îmbunătățirii structurilor organizaționale și, în același timp, necesitatea dezvoltării unei metodologii cu un grad suficient de detaliere care să dezvăluie procesul de proiectare a unei structuri de management, indicând o cale clară. de trecere de la o etapă la alta.

Sistemul de control se caracterizează printr-o serie de caracteristici care provoacă dificultăți semnificative în rezolvarea acestei probleme și impun limitări la scară din punct de vedere metodologic. Aceste caracteristici sunt după cum urmează:

Sistemul de control are caracteristici statice. reflectând forma şi structura managementului.Acesta este în primul rând o diagramă a managementului organizaţional cu elementele sale constitutive şi numeroasele legături.

În sistemul de management se pot evidenția și dinamica care dezvăluie conținutul procesului de management. Aceasta se referă la activitățile intenționate ale managerilor și interpreților.

Orice sistem funcționează dacă există obiective stabilite. care se schimbă constant în timp. Structura în sine este mai conservatoare. Prin urmare, cerința de flexibilitate și adaptabilitate apare inevitabil înainte de proiectarea unei structuri de management.

Printre multele elemente formale inerente sistemului de management, există și un element informal - o persoană care pune în discuție problema climatului psihologic și de care depinde într-o anumită măsură armonia sau dizarmonia în relațiile industriale.

Caracteristicile menționate mai sus, combinate în sistemul de management, necesită o abordare integrată a problemelor legate de construirea suportului organizațional pentru sistemul de management. Este necesar să se evidențieze următoarele premise teoretice care pot fi folosite ca bază pentru metodologia dezvoltată și proiectarea structurii de management:

Prezența unor scheme standard de control fundamental diferite, dintre care una poate fi selectată ca bază pentru analiza și proiectarea structurii de control.

Orice organizație este gestionată prin luarea de decizii. În consecință, este posibilă identificarea unei liste complete a deciziilor de management luate în organizație și a procesului de împărțire a acestora pe niveluri (reprezentând o etapă importantă în proiectarea structurii de management) pentru a se oficializa într-un anumit mod.

Este cunoscută și natura tehnologică a relației dintre manageri și performeri în procesul de pregătire și luare a deciziilor de management, adică este reglementată ordinea funcțiilor de conducere sau etapele individuale ale acestora.

Pentru a dezvolta un aparat metodologic pentru proiectarea unei structuri de management, este necesar, pe lângă premisele teoretice, să se clarifice esența designului organizațional. Designul organizațional este o modelare a sistemului de management al unei organizații realizată înainte de construirea acesteia sau în ajunul unor transformări semnificative. Secvența sarcinilor de proiectare organizațională care decurg din teoria generală a sistemelor poate fi descrisă în următoarea diagramă:

1.Fixarea compoziției și numărului elementelor sistemului

2. Alegerea configurației elementelor sistemului în spațiu

3. Proiectarea structurii sistemului

4.Elaborarea reglementărilor pentru procesele care au loc în sistem

5. Fixarea relaţiilor informaţionale dintre elementele sistemului

6. Proiectarea tehnologiei pentru deciziile de management.

Baza organizatorică a sistemului de management este structura acestuia. Determină componența unităților incluse în sistemul de management. subordonarea şi interrelaţionarea acestora, forma de împărţire a deciziilor de conducere pe niveluri ca o consecinţă a numărului însuşi de niveluri de conducere. Structura de management este forma organizatorică în cadrul căreia se desfăşoară procesul de management. Proiectați o structură de management suficient de eficientă - determinați un astfel de raport dintre elementele sale organizaționale în care cerințele obiectului de management sunt îndeplinite cel mai rapid și în timp util

Transformarea structurii organizatorice la schimbarea formei de proprietate. Compoziția funcțiilor de management implementate se schimbă semnificativ pe piață. .Se consolidează funcţiile de management legate de marketing. În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, parteneriatele comerciale și companiile sunt reprezentate de:

Parteneriat general

Parteneriat de credință

Societate cu răspundere limitată

Societate cu răspundere suplimentară

Societăți pe acțiuni deschise și închise

Filiale și companii dependente

Cooperative de producători

Întreprinderile unitare municipale de stat, care au la bază dreptul de conducere economică și dreptul de conducere operațională. Întreprinderile de stat pot fi atât la nivel federal, cât și la nivel regional.

Organizații nonprofit: cooperative de consumatori, organizații (asociații) publice și religioase, fonduri ale fundațiilor. asociațiile entitati legale(asociații și sindicate).

Prin urmare:

1. Cea mai importantă formă de organizare a societății este structura organizatorică a managementului.

2. Structura organizatorică este concepută pe baza principiilor unei abordări sistematice. manevrabilitate, reglementare profesională și legală.

3. Există mai multe scheme tipice de control: liniare. liniar-funcțional, matrice.Fiecare dintre aceste scheme este rareori folosită în forma sa pură. dar elementele lor sunt prezente în orice structură de management organizaţional reală. Forma de organizare a structurilor de conducere depinde de amploarea organizației.

4.Proiectarea structurilor de control se realizează folosind diverse metode. Cea mai comună dintre ele este metoda de modelare organizațională.

5. Compoziția unităților structurale și metodele de organizare a acestora depind de forma de proprietate.

Subiectul 8. Procese organizatoriceîn sistemul de management

Diviziunea și specializarea muncii colective crește semnificativ productivitatea acesteia. În același timp, dacă relațiile dintre diviziile și angajații organizației nu sunt clar definite și coordonate, atunci efectul specializării se va pierde.De aceea, una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția organizației, care este să stabilească atât relații permanente, cât și temporare între toate diviziile, posturile și angajații, precum și să asigure coordonarea acțiunilor acestora.

Organizația ca proces este o funcție a cărei esență este aceea de a asigura coordonarea sistematică a multor sarcini și relațiile formale ale oamenilor care le îndeplinesc. Prin urmare, funcția organizației trebuie luată în considerare sub 2 aspecte:

Formarea unei structuri organizaționale, adică împărțirea organizației în diviziuni în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia.

Stabilirea de relații formale între membrii organizației în cadrul structurii acesteia.

Problemele formării și principalele tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea organizațiilor au fost discutate destul de pe deplin în subiectul 7, în acest sens, vom avea în vedere problemele coordonării eficiente a relațiilor în cadrul organizației Principalele mijloace care asigură stabilirea unor relații formale între lucrătorilor din organizație și repartizarea puterilor și responsabilităților între aceștia este procesul de delegare a competențelor .Delegarea de autoritate înseamnă transferul sarcinilor și competențelor către o anumită persoană care își asumă responsabilitățile de implementare a acestora.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management, asociată în primul rând cu dimensiunea organizației.Delegarea este un mijloc prin care managementul distribuie între angajații organizației multe sarcini și lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor stabilite. este capacitatea de a face munca de către alții și alcătuiește sensul managementului, iar capacitatea de a delega transformă o persoană într-un manager.

Dacă orice angajat dintr-o organizație este delegat să îndeplinească anumite sarcini, organizația trebuie să-i pună la dispoziție resursele necesare pentru aceasta, prin urmare, împreună cu sarcinile, managerul este obligat să delege cantitatea corespunzătoare de autoritate. Autoritatea este un drept limitat de a gestiona resursele și de a determina acțiunile angajaților unei organizații.Autoritatea organizațională are restricții atât interne, cât și externe.Limitele de autoritate în cadrul unei organizații sunt determinate de standardele organizaționale - reguli, reglementări privind diviziunile structurale, fișele postului, precum si normele cultură corporatistă. Restricțiile externe sunt cuprinse în diverse acte legislative și, în plus, sunt formate din tradiții, obiceiuri și stereotipuri socio-culturale ale societății.

Autoritatea este asociată cu postul, și nu cu persoana specifică care o ocupă în prezent. Deși în practica managerială se vorbește de obicei despre delegarea autorității unei anumite persoane. Esența delegării presupune transferul sarcinilor și competențelor de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare.

Procesul de delegare este întotdeauna un proces bidirecțional, deoarece implică atât transferul, cât și acceptarea autorității. Procesul ia în considerare nu numai voința și dorința managerului, ci și capacitățile și consimțământul subordonatului. Dacă un subordonat nu acceptă autoritatea de la manager, atunci delegarea nu are loc. Pentru a realiza o organizare eficientă a interacțiunii, conducerea trebuie să delege angajatului puteri care sunt suficiente pentru a îndeplini toate sarcinile legate de funcția sa. Această regulă se numește principiul conformității în management.

Delegarea sarcinilor și puterilor dă naștere problemei repartizării responsabilității în organizație.Responsabilitatea este obligația angajatului de a îndeplini sarcini care sunt inerente funcției pe care o deține și de a fi responsabil pentru rezultatele activităților sale. În acest caz, este necesar să se facă distincția între responsabilitatea managerului și responsabilitatea interpretului. Responsabilitatea executantului este obligatia salariatului de a indeplini sarcinile care i-au fost delegate si de a raspunde de rezultatele muncii sale. Responsabilitatea unui manager este obligația de a fi responsabil pentru implementarea sarcinilor și a rezultatelor muncii angajaților din subordinea acestuia. Managerul nu ar trebui să „șteargă” responsabilitatea în organizație și, dacă este necesar, să delege o parte din puterile sale, el nu poate, împreună cu acestea, să transfere o parte din responsabilitatea sa subordonaților săi, continuând să fie responsabil pentru treburile acestora. Prin urmare, responsabilitatea, spre deosebire de autoritate, nu este delegată. Toate acestea indică dificultatea de a găsi un echilibru între sarcini, puteri și responsabilități.Dar această problemă este rezolvată într-un fel sau altul în fiecare organizație, ținând cont de obiectivele, structura și situația specifică de management.

Atunci când se analizează puterile organizaționale, este necesar să se ia în considerare puterea, care este strâns legată de acestea, dar în același timp diferită de alte concepte. Autoritatea este dreptul delegat, limitat, inerent al unei poziții date de a utiliza resursele organizației sau în alte moduri pe care un angajat care ocupă o anumită funcție în organizație are dreptul să le facă. Puterea este oportunitatea reală de a folosi resursele unei organizații și de a acționa, sau ceea ce o persoană poate face de fapt.Astfel, se poate avea autoritate și nu putere, și invers, având putere fără a avea autoritatea necesară.

Să luăm în considerare tipurile de puteri organizaționale. Pe baza naturii puterilor, se obișnuiește să se facă distincția între 2 tipuri principale de puteri organizatorice: liniare și administrative.Puterile liniare sunt principalul tip de puteri care au apărut concomitent cu apariția unei organizații ierarhice.Înseamnă dreptul de directă. comanda personala, emiterea de ordine si instructiuni, luarea deciziilor asupra tuturor problemelor aparute in cadrul echipei subordonate managerului in limitele stabilite de organizatie, lege sau obicei. Un manager învestit cu autoritate liniară este numit manager de linie. Puterile liniare stau la baza formării unei structuri organizatorice, deoarece sunt transferate direct de la superior la subordonat, iar delegarea lor creează o ierarhie a nivelurilor de conducere în organizație, care se numește lanț scalar sau lanț de comandă. de manageri de linie este o trăsătură distinctivă a tuturor organizaţiilor formale destul de mari.

Apariția puterilor aparatului este cauzată de complicarea muncii de organizare și conducere, divizarea acesteia și, în consecință, de specializarea managerilor. Ca urmare a acestei specializări s-a format un aparat al cărui scop principal a fost să asiste managerii de linie în luarea și implementarea deciziilor. În aparatul de management, se pot distinge diferite organizații, ai căror șefi sunt învestiți cu competențe administrative speciale. Funcțiile specifice de management îndeplinite de serviciile hardware includ planificarea, managementul personalului etc.

Domeniul de aplicare al puterilor hardware poate varia mult de la foarte nesemnificativ la larg, aproape coincid cu cele liniare. Competențele specifice care sunt conferite serviciilor hardware sunt determinate în organizațiile reale de un set de o serie de factori, cum ar fi importanța muncii unei anumite unități și contribuția acesteia la atingerea obiectivelor organizației, tradițiile organizației. , autoritatea șefului organizației, relația acestuia cu conducerea superioară a organizației.Pot fi considerate principalele tipuri de puteri hardware:

Puteri de aprobare obligatorii

Funcţional

Paralel.

Prezența competențelor de consiliere în aparatul administrativ înseamnă că managerii de linie pot, dar nu sunt obligați, să apeleze la acesta pentru consiliere atunci când rezolvarea oricăror probleme necesită cunoștințele sale speciale. Managerul de linie nu este obligat să le urmeze, le poate accepta sau respinge, evident, aceasta este autoritatea minimă și trebuie să-și demonstreze constant utilitatea și eficacitatea conducerii de linie.

Puterile de aprobare obligatorii sunt puteri hardware mai largi. Ele înseamnă pentru managerul de linie nevoia de a discuta și coordona cu departamentele relevante ale aparatului administrativ și specialiștii acestuia pe cei care se pregătesc să ia decizii, ceea ce are ca scop sporirea valabilității acestora.

Autoritatea funcțională – foarte comună în organizatii moderne tipul de permisiuni hardware. Înseamnă dreptul managerului de a lua decizii în mod independent, dar nu cu privire la toate aspectele, ca în cazul puterilor liniare, ci numai în limitele unei anumite funcții.Managerii cu astfel de drepturi sunt de obicei numiți manageri funcționali.

Puterile concurente sunt un tip de putere de aparat care inseamna dreptul de a trece peste deciziile managerilor de linie.Desigur, aceste puteri specifice sunt foarte rar folosite direct in organizatii.Un exemplu de puteri paralele in domeniul managementului financiar este necesitatea a doua semnături pe documentele financiare în cazul cheltuirii unor sume mari.

Distribuirea eficientă a puterilor este sarcina conducerii de vârf a organizației. Relația dintre departamentele liniare și funcționale, precum și între acestea și funcțiile hardware, depinde în mare măsură de modul în care este rezolvată cu succes. Prin urmare, este extrem de important să se determine ce tipuri de lucrări și, în consecință, diviziunile structurale vor fi legate de managementul liniei și ce tipuri vor fi considerate a fi în zona de autoritate a aparatelor. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că repartizarea puterilor depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile mari au un aparat administrativ mare și destul de ramificat, format din multe divizii cu structură ierarhică. În acest caz, managerii administrativi au și puteri liniare în raport cu subordonații lor.

Delegarea puterilor și formarea unui lanț scalar într-o organizație este asociată cu două principii importante de management: principiul unității de comandă și principiul controlabilității, care influențează semnificativ formarea structurii de management organizațional. Principiul unității de comandă înseamnă că un angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat și să primească sarcini și competențe numai de la el și să fie responsabil doar față de el. Punerea în aplicare a acestei reguli presupune o subordonare strictă: un angajat care are vreo problemă de management nu o poate adresa prin șeful supervizorului său imediat unui manager de nivel superior. În plus, un manager senior nu ar trebui să dea ordine fără a trece prin supervizorul lor imediat. În multe organizații, pentru a crește flexibilitatea și eficiența, acestea refuză în mod deliberat să adere la principiul unității de comandă și, în special, atunci când formează o structură de management de proiect și matrice.

Principiul controlabilității înseamnă că un manager poate gestiona și controla eficient munca doar unui număr limitat de subordonați. Pentru orice manager, există un anumit standard de controlabilitate - un anumit număr de angajați care îi sunt direct subordonați. Cercetările moderne arată că valoarea normei de controlabilitate poate varia foarte mult deoarece este determinată de un set de condiții specifice, acționând adesea în direcții opuse. Aceasta este, în primul rând, natura și gradul de complexitate al sarcinilor îndeplinite de subordonați, motivația acestora, adică interesul pentru munca lor și rezultatele acesteia, nivelul de calificare și experiența managerului, tehnologia de control și alți factori.

Dimensiunea normei de controlabilitate afectează cel mai direct structura organizației.Cu cât norma de controlabilitate este mai largă, cu atât lanțul scalar de comenzi este mai scurt și, în consecință, cu atât mai puține niveluri de management. În acest caz, organizația are o structură plată.Cu cât norma de controlabilitate este mai restrânsă, cu atât mai multe niveluri de management, cu atât structura organizațională este mai înaltă.

II. MANAGEMENT DE BAZĂ

11. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management. Forme de organizare a sistemului de management

Structura de management organizațional asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de control, menține legăturile corespunzătoare verticale și orizontale și separarea elementelor de control. Verticalîmpărțirea este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și de conducere ale acestora. Orizontalăîmpărțirea se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi axat pe subprocesele de producție industrială; produse manufacturate; condiţiile spaţiale de producţie. Structura organizatorică reglementează împărțirea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; interacţiunea generală a acestor elemente. Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Sarcina managerilor este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și influențele interne și externe care o afectează. factori externi. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să aloce și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și eficient, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni: liniar(subordonare administrativa), funcţional(în domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă), interfuncțional sau cooperant(între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional: liniar(fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități); funcţional(implementează o legătură strânsă între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional(directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice(caracterizat prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplu(combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de o delimitare clară a competenței serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitățile acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, scheletul managementului - ​​structura sa organizațională - trebuie să fie acoperit cu „mușchiul managementului”. Acest lucru este facilitat de următoarele reguli: reglementări privind departamentele și serviciile; descrierea postului.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a responsabilităților și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin: partea generala; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; responsabilitatea angajatului. De obicei Descrierea postului este baza certificării angajaților pe baza rezultatelor activităților sale.

Delegație– transferul către alții (de obicei subordonați) a răspunderii și a dreptului de autor al operațiunilor și/sau aprobarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu evaluări, responsabilitate, autor al acțiunilor). Avantaje delegare: eliberarea timpului managerului; oportunitatea managerului de a se angaja într-o muncă mai importantă (de exemplu, decizii strategice); posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonaților; motivarea celor cărora li se efectuează delegarea; un mijloc de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; lucreaza cu rezerva de personal. Defecte delegare: organizarea delegării necesită un anumit timp și efort din partea managerului; există un anumit risc; organizația poate pur și simplu să nu aibă oameni cu resurse suficiente de timp și competență.

Lista acțiunilor în timpul delegării:
1. Evidențiați ceea ce este esențial în întreaga varietate de activități.
2. Stabiliți activitățile de delegat.
3. Evaluați beneficiile delegării.
4. Identificați persoanele potrivite pentru delegare.
5. Discutați despre activitățile transmise.
6. Stabiliți intervale de timp și asigurați delegarea.
7. Stabiliți nivelurile de responsabilitate pentru delegare.
8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegării.

Un alt factor în funcționarea eficientă a unei organizații este gradul de centralizare a managementului. Centralizarea înseamnă concentrarea puterii la nivelul de vârf al conducerii organizației. Scopul centralizării este de a crește sinergia, de a îmbunătăți coordonarea și de a preveni erorile la nivelurile inferioare de management. Aspectele negative ale centralizării includ o scădere a eficienței managementului și o scădere a capacității de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizarea este transferul sau delegarea drepturilor și responsabilității pentru o serie de decizii cheie către nivelurile inferioare de conducere ale organizației. Scopul descentralizării este de a facilita procesele de luare a deciziilor și inițiativele la niveluri inferioare de management, eficiența managementului și adaptabilitatea ridicată a organizației la noile condiții. Aspectele negative ale descentralizării sunt izolarea părților, ceea ce duce adesea la conflicte, slăbirea controlului și unitatea în acțiune.

Structura organizatorică birocratică caracterizat prin următoarele caracteristici:
1. O diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post.
2. Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat.
3. Prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile oficiale.
5. Închiriere în strictă conformitate cu specificațiile tehnice cerințe de calificare. Protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structura organizatorica functionala utilizat pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing și finanțe.

Structura organizatorică divizială presupuneîmpărțirea unei organizații în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice.

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la nivel internațional, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. la locul diviziilor sale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

De la începutul anilor 60 ai secolului XX, multe organizații au început să dezvolte și să implementeze noi tipuri de structuri organizaționale mai flexibile, care, în comparație cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbare rapidă condiţiile externe şi apariţia noii tehnologii înalte. Astfel de structuri sunt numite adaptativ, deoarece pot fi modificate rapid în concordanţă cu schimbările din mediu şi cu nevoile organizaţiei în sine. Un alt nume pentru aceste sisteme mai flexibile – organic structurilor. Este legat de capacitatea lor de a se adapta la schimbări în mediu inconjurator exact cum fac organismele vii. Structura organică este construită pe obiective și ipoteze care sunt radical diferite de cele care stau la baza birocrației.

Există metode de influență directă asupra personalului organizației care sunt directive, obligatorii, bazate pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere - metode organizatorice si administrative.

La număr metode organizatorice includ: designul organizațional; regulament; raționalizarea. În același timp, nu sunt indicate anumite persoane și anumite date de execuție. Cu metode administrative (comandă, direcție, instrucție), sunt indicați executanți și termene specifice. Metodele organizatorice se bazează pe situații standard, iar metodele administrative se referă în majoritatea cazurilor la situatii specifice. Esența reglementării organizaționale este de a stabili reguli care sunt obligatorii și de a determina conținutul și ordinea activităților organizaționale (statute ale întreprinderii, statutul societății, standarde interne, reglementări, instrucțiuni, reguli de planificare, contabilitate etc.).

De obicei, metodele administrative se bazează pe cele organizatorice. Metode administrative implementat sub formă de ordin, rezoluție; comenzi, instrucțiuni, comenzi, recomandări.