Master Urbisinova Zh.A., Conducător: Candidat la Economie, Conf. univ. Esturlieva A.I.

Caspic Universitate de stat tehnologie și inginerie lor. Sh. Yesenova, Kazahstan.

Influența unor factori precum creșterea concurenței, schimbări în comportamentul consumatorilor și creșterea constantă a prețurilor la resursele de bază - asupra dezvoltării companiilor individuale și a sectoarelor întregi ale economiei de piață - a cunoscut o creștere semnificativă în ultimele decenii, forțând companiile private să ţările dezvoltate să acorde din ce în ce mai multă atenţie dezvoltării de noi concepte de management.mediul intern de afaceri al organizaţiei şi factorii care o modelează în cadrul pieţei. Întreprinderile din Kazahstan sunt, de asemenea, pe valul de interes global pentru reducerea costurilor, îndreptându-și din ce în ce mai mult privirea către experiența străină. În ultimele două decenii, conducând companii străine, cu asistența celor mai buni economiști din lume, a dezvoltat o serie de metode speciale managementul costurilor , dintre care majoritatea prezintă un real interes pentru întreprinderile din ţările cu economii de piaţă nou înfiinţate .

Acum, accentul companiilor avansate este managementul costurilor în cadrul conceptului de producție lean (producție lean, rațională), când obiectele reducerii sunt costurile de sistem asociate cu excluderea stocurilor, cozilor, procesării excesive etc. Acest lucru este strâns legat de abordare procesuala, evidențiind grupuri cheie de clienți pe care funcționează procesele de afaceri end-to-end. Ei „trag” doar ceea ce este necesar din resursele întreprinderii, îi obligă să nu facă mișcări inutile și oferă o oportunitate unică de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea consumatorului în același timp. Cele mai tenace și flexibile metode de management al costurilor din Occident și din întreaga lume este sistemul de management al costurilor directe. Costul direct este o metodă de contabilizare în sistemul de control, bazată pe determinarea costului real al produselor și serviciilor, indiferent de costurile semifixe și de regie estimate. Sistemul de costuri directe presupune să ia în considerare costul de producție doar în termeni de costuri variabile. Cheltuielile fixe sunt colectate în conturi separate și sunt anulate direct în rezultatul financiar cu o anumită frecvență.

Problema aplicării acestui sistem în practica întreprinderilor din Kazahstan este că destul de des întreprinderile autohtone își evaluează activitățile din punct de vedere al profitului la sfârșitul perioadei, ceea ce este marea eroare a costurilor acumulate. Poate fi un an, un sfert sau o lună, dar pentru o întreprindere în creștere, chiar și cu o scădere a eficienței muncii, profiturile pot continua să crească, compensate de o creștere a vânzărilor. Ca urmare, dacă astfel de întreprinderi încep să piardă profit, atunci acest lucru indică probleme atât de mari și neglijate încât ar putea fi prea târziu pentru a le rezolva.

Problema este faptul că piața este într-o dinamică constantă și este important să înțelegem cum funcționează exact cutare sau cutare unitate structurală la un moment dat. Costul direct vă permite doar să rezolvați aceste probleme cu adevărat importante și să gestionați compania nu pe baza profitului sau a cifrei de afaceri, ci pe profitul marginal. .A doua metodă occidentală binecunoscută de management al costurilor este conceptul de costing-țintă – o încercare de a scăpa de contabilitatea tradițională a costurilor. Baza conceptului este o schimbare în viziunea interdependenței prețului, profitului și costului. Adică, este de așteptat ca noile produse să poată fi vândute la un preț care să acopere integral costurile și să ofere profitul necesar pentru dezvoltare ulterioară Afaceri . Pentru produsele tradiționale, utilizarea unei astfel de formule este posibilă doar teoretic. Prin urmare, creatorii sistemului de costuri țintă au schimbat ordinea acțiunilor în această expresie, iar prioritățile componentelor s-au schimbat în consecință:

Cost țintă = Preț țintă - Profit țintă

Una dintre primele definiții, dar actuale și astăzi, ale costului țintă, dată de M. Sakurai în 1989, subliniază tocmai complexitatea și esența unificatoare a acestui concept: „Costul țintă poate fi definit ca un instrument de management al costurilor utilizat pentru reducerea oricăror costuri. asociat cu produsul pe întreaga perioadă a ciclului său de viață, prin combinarea eforturilor diviziilor de producție, proiectare, cercetare, marketing și economice ale companiei.

Figura 1. Secvența acțiunilor în conceptul de cost-țintă

Costul țintă este un model construit pe principiile analizei GAP și convenabil în etapa de planificare, cu toate acestea, necesită o înțelegere excelentă a situației pieței și disponibilitatea rezultatelor analizei de marketing competente în mâinile dvs., prin urmare, este de puțin folos în practica domestica.

Astfel, dintre întreaga varietate de sisteme străine și metode de management al costurilor existente în prezent, cele mai interesante sunt costul direct, costul țintă, costul ABC, datorită flexibilității și capacității lor de adaptare la condițiile reale ale economiei kazahe. Costurile în activitățile întreprinderii joacă un rol foarte important. Productia si activitatea economica la intreprindere este asociata cu consumul de materii prime, materiale auxiliare, energie tehnologica, apa, salarii, deduceri la fonduri socialeși o serie de alte costuri și deduceri necesare.

Furnizarea de date obiective pentru intocmirea bugetului intreprinderii;

Capacitatea de a evalua activitățile fiecărei divizii a întreprinderii din punct de vedere financiar;

Luarea unor decizii manageriale rezonabile și eficiente.

Astfel, pentru a rezolva problemele de reducere a costurilor de producție și vânzări de produse la întreprindere, ar trebui elaborat un program care să țină cont de toți factorii care afectează reducerea costurilor de producție și vânzările de produse și să fie ajustat luând în considerare ținând cont de circumstanțele care s-au schimbat la întreprindere.

Literatură:

1. Abryutina M.S. Analiză financiară - activitate economicăîntreprinderi: Ghid educațional și practic.- ed. a III-a, revăzută. și suplimentar: manual / M.S. Abryutina, A.V. Grachev.-ed. a III-a, revăzută. și suplimentare .- M .: Afaceri și servicii, 2001.-272p.

2. Asylbekov I. Costing conform metodei „Direct Costing”. Avantajele și dezavantajele sale // KarSU Tineretul și problemele actuale lumea modernă. - 2004 - №4, p.66

3. Berdnikova T.B. Analiza si diagnosticarea activitatii financiare si economice a intreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 p.

4. Guseva, I.B., Plehanova, A.F. Contabilitatea si repartizarea costurilor indirecte // Manualul economistului.- 2005. - Nr. 7. - P. 132-134.

5. Gorelik O.M. Analiză marginală în managementul costurilor și costurilor de producție // Management financiar. – 2009.- №2.- S. 87-90.

Aproape fiecare întreprindere se confruntă cu sarcina de a obține profitul maxim pentru acționarii și proprietarii săi. Există două modalități de a o rezolva: creșterea volumelor de vânzări sau reducerea costurilor. Având în vedere concurența acerbă de pe piață și cererea limitată, a doua opțiune pare să fie mai de preferat. Directorii financiari reuniți la masa rotundă au ajuns la concluzia că va fi posibilă reducerea costurilor dacă se va introduce un sistem de bugetare, controlul trezoreriei tuturor plăților și un sistem de bonusuri pentru angajați.

Prezentarea participanților la masa rotundă:

Elena Arhangelskaya, deputat CEO pentru finanțe Pharmstandard LLC;
Olga Balakireva, director financiar Societatea de Administrare CJSC Interfin Capital;
Sofia Morozova, Manager financiar principal al JSC Seventh Continent;
Elena Myakotnikova, Director Financiar al CJSC Sonic Duo (MegaFon-Moscova);
Petr Sazonov, Director ConverseConsulting LLC (Moscova);
Maria Chekadanova, director financiar al grupului de companii Kare.

Rolul CFO în managementul costurilor

La începutul discuției, participanții la „masa rotundă” au definit clar puterile și capacitățile directorului financiar în procesul de management al costurilor.

Olga Balakireva: „Rolul CFO în procesul de management al costurilor va depinde în mare măsură de faza de dezvoltare în care se află compania. Dacă aceasta este etapa de formare, adică compania a fost creată recent, atunci nu are sens să vorbim despre rolul principal al CFO în managementul costurilor. Marea majoritate a costurilor vor depinde de manager unitate de producție, servicii de marketing și PR etc.

În cazul în care compania funcționează constant de câțiva ani, rolul directorului financiar se schimbă dramatic. El vede imaginea costurilor în ansamblu, poate urmări dinamica creșterii acestora și este, de asemenea, capabil să prevină apariția unor costuri de care compania nu are nevoie în prezent. Cu toate acestea, directorul financiar nu ar trebui să ia decizia de a reduce anumite costuri fără acordul șefilor altor departamente, deoarece nu poate cunoaște perfect toate specificul proceselor de afaceri.

• Managementul costurilor in constructii

Maria Chekadanova: „Cred că rolul directorului financiar nu este în managementul costurilor directe (aceasta este responsabilitatea liderilor CFD-ului), ci în dezvoltarea și implementarea instrumentelor care previn costurile nerezonabile. De exemplu, introducerea unui sistem de management al bugetului și crearea unui sistem de trezorerie la întreprindere. În același timp, nu este suficient să elaborezi reglementări și să le implementezi forme standard raportare. CFO trebuie să apere în mod constant sistemul creat și să-i monitorizeze eficacitatea.

Petr Sazonov: „Sunt de acord cu Maria, directorul financiar în procesul de gestionare a costurilor îndeplinește mai multe funcții de control și, cu rare excepții, poate influența cuantumul costurilor. Acest lucru se aplică costului împrumuturilor atrase și costului menținerii blocului financiar și economic. Managementul costurilor este afacerea tuturor managerilor de întreprindere, nu doar a CFO. Responsabilitatea pentru creșterea costurilor și ponderea acestora în veniturile companiei ar trebui să fie distribuită între toți managerii de vârf ai întreprinderii.

Elena Arhangelskaya: „CFO are toate informațiile despre starea financiara companii, nevoia de a atrage fonduri împrumutate, costul acestora. Una dintre sarcinile principale ale CFO este de a consilia directorii diviziuni structurale la luarea deciziilor de management, într-un fel sau altul legate de apariția costurilor. În pregătirea pentru încheierea contractelor cu furnizorii de lucrări și servicii care implică costuri semnificative pentru companie, CFO ar trebui să participe activ la discuția privind reducerile și condițiile de plată. Acest lucru vă permite să reduceți costurile de afaceri în momentul tranzacției.

Bugetarea - un instrument universal pentru gestionarea costurilor

După ce au hotărât sarcinile directorului financiar legate de managementul costurilor și rolul său în acest proces, participanții la masa rotundă au discutat despre metodele specifice de management al costurilor la întreprindere. Majoritatea au fost de acord că principalul instrument de gestionare a costurilor este bugetul companiei.

Elena Arhangelskaya: „Managementul costurilor ar trebui să înceapă cu o analiză detaliată a costurilor curente ale companiei, determinând ponderea fiecărui articol în costul total. Pentru unele articole, pot fi dezvoltate standarde și limite, de exemplu, pentru reprezentative, cheltuieli de calatorie(pentru cazare, masă), cheltuieli casnice, papetărie, combustibil și lubrifianți. Următorul pas este introducerea unui proces de bugetare cu aplicarea standardelor și limitelor pentru fiecare divizie și linie de activitate. Și fii sigur control strâns execuția bugetară în mod regulat.

În concluzie, o analiză a abaterilor relevate ale cheltuielilor efectiv suportate de la cele planificate. În compania noastră, pe lângă standardele de producție standarde de cheltuieli pentru activități auxiliare. De exemplu, organizăm în mod regulat prezentări ale noilor noastre produse pentru medici și farmaciști. Am stabilit o limită pentru un invitat - 3 dolari SUA. La bugetul pentru anul, departamentul de marketing stabilește numărul de prezentări și numărul mediu de invitați pe lună. Având limite pentru un participant, puteți calcula suma necesară a costurilor.

În ceea ce privește normele de consum de materii prime și materiale în producție, sunt sigur că prin introducerea unei revizuiri periodice a normelor prin îmbunătățirea tehnologiilor, luarea de măsurători (îndepărtarea reziduurilor) și alte măsuri, puteți economisi aproximativ 10% din costuri. .”

Petr Sazonov: „Bugetul ar trebui să fie echilibrat, realist și, cel mai important, justificat. Cu alte cuvinte, fiecare cifră din estimările de cost planificate ale unităților trebuie să aibă o justificare detaliată. Pentru mai mult sau mai putin mari intreprinderi zeci de centre de cost doar la nivel de atelier și zeci, sau chiar sute de articole și elemente de cost - este clar că nu se poate face fără managementul costurilor sistemice. Și pentru a asigura un management eficient al costurilor, CFO trebuie să înțeleagă specificul afacerii, să înțeleagă procesele de bază ale afacerii, tehnologia și organizarea producției. După cum arată experiența, dacă un director financiar care înțelege natura numerelor nu se teme și nu este prea leneș să pună întrebări și să solicite justificări detaliate pentru costurile planificate, acestea încep să scadă cu adevărat.

Sofia Morozova: „În practica mea a existat un astfel de caz: conducerea companiei a stabilit sarcina de a reduce costul total al holdingului. S-a presupus că acest lucru ar putea fi realizat, pe de o parte, prin reducerea costului salariileși, pe de altă parte, prin optimizarea proceselor de afaceri. Am analizat experiența și performanța celor mai eficiente magazine ale noastre și am creat un model de proces al bugetului magazinului „ideal”. Cu alte cuvinte, pentru fiecare angajat a fost selectat indicator cheie activități, de exemplu, pentru un casier - numărul de cecuri pe zi.

Standardul este definit - câte cecuri pe zi poate trece un casier. Cunoscând numărul aproximativ de clienți care vor vizita magazinul pe zi, este ușor de determinat numărul de angajați cu normă întreagă care lucrează în spatele casei de marcat. Prin analogie, calculul a fost efectuat pentru alte posturi. S-a dovedit că în unele magazine există un număr clar excesiv de angajați, adică costurile cu forța de muncă pot fi reduse prin concedierea unora dintre personal. Cu toate acestea, compania noastră se deschide constant centre de cumparaturi, deci nu au fost disponibilizări, doar am redistribuit personalul. Cu toate acestea, costul de întreținere a unui magazin a fost redus.”

Maria Chekadanova: „Am vrut să atrag atenția asupra faptului că la întocmirea bugetelor nu trebuie să fim atenți doar la cele mai semnificative elemente de cost, ci și să analizăm cu atenție acele costuri care la prima vedere par nesemnificative. Luați, de exemplu, un astfel de articol de cheltuieli precum „Protecție”. La semnarea unui acord cu una dintre firmele de pază, am aflat că taxa de abonament nu prevede cheltuieli unice pentru uniforme, purtarea armelor, montarea camerelor de supraveghere etc., fără de care firma de pază nu și-ar asuma obligațiile stipulate. în contract. Ca urmare, suma forfetară a cheltuielilor pentru securitate s-a dovedit a fi de câteva ori mai mare decât plata constantă.”

Elena Myakotnikova: „De asemenea, trebuie adăugat că nu este suficient doar să întocmiți un buget rezonabil care să vă permită să optimizați costurile companiei. Este necesar să se creeze instrumente pentru a controla executarea acesteia, în primul rând, controlul activ al obligațiilor (adică, compararea cu execuția bugetului fiecăruia dintre contractele încheiate), iar în viitor - bugetul de angajamente și bugetul a plăților.

Olga Balakireva: „Pe lângă cele spuse de Elena, aș dori să adaug următoarele. Pentru a evalua justificarea anumitor costuri asociate cu achiziționarea sau achiziția diverselor servicii, sunt necesare date comparative. Prin urmare, la fiecare cerere de achiziție, divizia de vânzări trebuie să atașeze cel puțin trei până la patru oferte similare pentru furnizarea acelorași bunuri. Este obligatoriu să specificați prețul și condițiile de livrare. Analizând o astfel de cerere de plată, trezorierul poate înțelege dacă prețurile de cumpărare sunt în concordanță cu oferta medie de pe piață și dacă compania plătește în exces.”

Motivarea personalului

Discuând problema managementului costurilor, directorii financiari au fost de acord că planificarea costurilor și controlul strict asupra cheltuielilor nu sunt suficiente. Este necesar ca fiecare angajat să fie interesat de reducerea costurilor, pentru care este necesară dezvoltarea unui sistem de recompense.

Petr Sazonov: „Motivarea angajaților de a crește rentabilitatea costurilor, de a reduce pierderile este un lucru extrem de necesar, dar și la fel de subtil. Principalul lucru este să poți urmări contribuția anumitor persoane la reducerea costurilor. S-ar părea că ar fi dificil să se stabilească indicatori de bonus pentru magazine și departamente care să fie pe înțelesul angajaților, asupra cărora aceștia pot influența, de exemplu, bonusurile pentru angajații magazinelor producătoare pe baza indicatorului costurilor pe rublă a producției comercializabile. Stabiliți reguli suplimentare pentru subdiviziunile remunerației pentru economisirea resurselor esențiale. Premii speciale pentru dezvoltarea și implementarea de soluții organizatorice și tehnice pentru economisirea resurselor energetice, pentru reducerea timpului de schimbare a echipamentelor etc. Dar nici acest lucru nu exclude „lucrarea pentru indicatori”, și nu pentru rezultate. Ideea nu este de obicei în oameni, ci în sistem.

Olga Balakireva: „În practica noastră, atunci când gestionam angajați, am folosit atât bonusuri, cât și penalități. La un moment dat în dezvoltarea afacerii noastre, a apărut o situație când angajații au început să întârzie regulat la serviciu, dar au plecat și mult mai târziu. Nu am vrut sa aplic masuri drastice specialistilor - concediere - din lipsa interschimbabilitatii interne. Nu s-a putut găsi pe piață specialiști de nivelul cerut. Ca urmare, a fost dezvoltat un sistem de sancțiuni. Dacă un angajat încalcă regulat disciplina muncii, el este obligat să participe la un training pe cheltuiala sa, de exemplu, pe managementul timpului, și apoi să se prezinte supervizorului său, depunând documente justificative. Un astfel de sistem permis timp scurtîmbunătățește disciplina muncii, reduce costul orelor suplimentare și crește autodisciplina angajaților.”

Maria Chekadanova: „Motivația este eficientă la nivelul celor responsabili de cheltuieli (liderii Districtului Federal Central). Pericolul care așteaptă oricărui sistem de motivare este următorul: trebuie să încurajezi costuri cu adevărat reduse, care sunt cauzate de economisirea unei resurse și reducerea prețului acesteia, menținând în același timp calitatea, nu a condus la o deteriorare a altor indicatori și nu au fost. întârziată în timp. Identificarea unor astfel de cheltuieli este o mulțime de muncă analitică care trebuie făcută la nivelul de consum al cheltuielii, nu la nivelul plății.”

Cum să utilizați externalizarea pentru managementul costurilor

La finalul discuției, participanții au discutat despre eficiența unui astfel de instrument de gestionare a costurilor companiei ca externalizare.

Elena Myakotnikova: „În unele cazuri, este de fapt mai ușor să externalizați o funcție de business decât să aveți propria divizie, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mai mici. De exemplu, uneori, în loc să cumpărați un camion pentru care nu se va asigura încărcătura sută la sută, este mai profitabil să folosiți serviciile unei companii de transport.

Dar trebuie remarcat faptul că în realitatea rusă este necesar să se adopte o abordare extrem de echilibrată în rezolvarea problemei externalizării, întrucât există un număr mare de riscuri. Când vine vorba de externalizarea unei funcții IT sau contabilitate, atunci acestea sunt riscurile asociate confidențialității; externalizarea funcției de transport reprezintă riscul încălcării termenelor de livrare etc.”

Maria Chekadanova: "Absolut adevarat. În timp ce făceam consultanță pentru o mică afacere, m-am confruntat cu externalizarea contabilității. Costul și calitatea serviciilor au fost satisfăcătoare. Șase luni mai târziu, prin decizia proprietarilor, aceasta a trebuit să fie abandonată, deoarece aceștia aveau suspiciunea că s-ar fi scurs informații confidențiale.

Olga Balakireva: „În ceea ce privește externalizarea contabilității, mi se pare că acest lucru nu este întotdeauna acceptabil. După cum am spus deja, se pune problema confidențialității, în special pentru acele companii care își desfășoară activitatea într-un mediu foarte competitiv. O altă problemă este nivelul de calificare și responsabilitate: este puțin probabil ca un terț contabil să se gândească la cum să efectueze cel mai bine această sau acea operațiune; cel mai probabil, va urma pur și simplu recomandările standard. În timp ce lucrează într-o companie, fiecare contabil va încerca să țină evidența în așa fel încât să nu existe întrebări, de exemplu, din partea organelor de inspecție. De aceea nu folosim outsourcing.

Mi se pare că pentru majoritatea companii mari, din punct de vedere al economiilor de costuri, schema optimă a așa-numitei insourcing. Cu alte cuvinte, în interior companie de management se creează subdiviziuni care furnizează servicii tuturor întreprinderilor grupului. Pe de o parte, acest lucru economisește bani prin eliminarea dublării funcțiilor, pe de altă parte, îmbunătățește calitatea, deoarece compania își poate permite să angajeze specialiști cu înaltă calificare care vor lucra pentru mai multe departamente simultan.”

În opinia celor prezenți la masa rotundă, orice director financiar este implicat într-un fel sau altul în managementul costurilor. Cu toate acestea, el poate preveni doar cheltuieli nejustificate sau poate oferi sfaturi despre cum să optimizați costurile prin încheierea unei anumite tranzacții. Pentru a realiza o reducere semnificativă a costurilor, este important interesul pentru această problemă al CEO-ului și al tuturor șefilor de departamente. Prin urmare, crearea unui sistem de management al costurilor, Atentie speciala concentrarea pe motivarea personalului.

Locul cheie în practica străină este ocupat de clasificarea costurilor în costuri variabile condiționat și costuri fixe condiționat. Această clasificare vă permite să gestionați rapid profiturile corporației.

Costurile variabile condiționat (costuri variabile, VC) se modifică proporțional cu creșterea volumului producției.

Acestea includ: costurile materiale, salariile muncitorilor de producție, servicii de transport si etc.

Condițional costuri fixe(Costuri fixe, FC) rămân neschimbate (stabile) cu fluctuații ale volumului producției într-o anumită perioadă de timp (relevantă) (trimestru, jumătate de an, an). Compoziția costurilor fixe include de obicei: amortizarea, dobânda la un împrumut pe termen scurt, chiria, salariile personalului administrativ și de conducere etc. Într-o perioadă mai lungă de timp, toate tipurile de costuri sunt supuse modificării sub influența internă și factori externi(de exemplu, inovații în organizarea și tehnologia producției, conjunctură piata de marfuri etc.). Dependenţa costurilor variabile şi fixe de volumul producţiei poate fi reprezentată grafic (Fig. 2.1).

Veniturile din vânzări (net) minus costurile variabile reprezintă venitul (profitul) marginal al corporației și este un parametru important în evaluarea deciziilor de management.

Distincția dintre costurile variabile și cele fixe este de o importanță fundamentală pentru managementul corporativ. Poate controla costurile variabile prin modificarea valorii acestora într-o anumită perioadă relevantă. Evident, costurile fixe sunt în afara controlului direct al conducerii corporației, întrucât sunt obligatorii și trebuie rambursate indiferent de volumul producției (de exemplu, chirie, plăți de asigurări, dobânzi la împrumuturi și împrumuturi etc.).

La multe întreprinderi din Rusia, sistemul de calculare a costului de producție (în cadrul contabilității de gestiune) - „costarea directă” - a devenit larg răspândit. Esența sa constă în faptul că nu se calculează costul total de producție și comercializare a produselor (produselor), ci doar costurile variabile (tipurile lor directe). obiectivul principal implementarea acestui sistem de calcul al costului produselor - pentru a asigura controlul asupra formării venitului marginal (analogi: profit marginal, marja brută, valoare adăugată). În sistemul de costuri directe, venitul marginal (IR) pentru anumite tipuri de produse este determinat de formula:

MD \u003d C r - PI,

unde C p - prețul de vânzare al produsului; PI SD - costuri variabile atribuite acestui produs.

Avantajele acestui sistem de calculare a costurilor produselor sunt:

♦ simplitatea și accesibilitatea sa pentru aplicație practică;

Zona de costuri variabile

Cost total (MC)

Costuri variabile (I/C) Costuri fixe (FC)

Orez. 2.1. Interpretarea grafică a costurilor variabile și fixe

Zona >. costuri fixe

Volumul producției

♦ minim de operațiuni de decontare aferente repartizării costurilor indirecte (indirecte), care sunt luate în considerare pentru întreprindere în ansamblu;

♦ fiabilitate ridicată a rezultatelor obţinute, deoarece elimină erorile de atribuire a costurilor indirecte produselor individuale în procesul de distribuţie a acestora;

♦ capacitatea de a gestiona atât costurile variabile, cât și venitul marginal.

Principalul dezavantaj al sistemului de „costare directă” este reflectarea incompletă a întregului set de costuri asociate cu producția și vânzarea de anumite tipuri produse. Pentru o caracterizare mai vizuală a acestui sistem de calculare a costurilor în funcție de tipul de produs, luați în considerare două exemple.

Să luăm în considerare o variantă atunci când întreprinderea eliberează cinci produse. Toate costurile asociate cu lansarea lor sunt împărțite în variabile și fixe (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4. Calculul venitului marginal și al profitului pentru cinci produse; mii. freca. Indicatori Produse Total № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 3,0 15,0 9,0 3,0 7,5 37,5 2. Costuri variabile 1,2 10,5 4,5 3,45 3,75 23,4 1,8 4,5 4,5 -0,45 3,75 14,1 4. Ponderea venitului marginal în venituri, % 60 30 50 -15 50 37 - - - - - 7,5 - - - - - 6,6

Pe baza datelor din tabel. 2.4 conducerea întreprinderii poate trage următoarele concluzii:

1) este necesar să se maximizeze producția și vânzarea produsului nr. 1, întrucât acesta a atins venitul marginal maxim;

2) produsul nr. 2 generează cea mai mare cantitate de venit marginal, dar rata acestuia este de numai 30%, sau de două ori mai mică decât pentru produsul nr. 1;

3) produsele nr. 3 și nr. 5 prezintă rezultate destul de satisfăcătoare;

4) produsul nr. 4 are o rată negativă a venitului marginal, de aceea este recomandabil să se reducă semnificativ costurile de lansare a acestuia sau să se oprească complet producția.

Să dăm o situație în care produsul nr. 4 este exclus din numărul de produse fabricate (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5. Venit marginal și profit pentru patru produse; mii de ruble. Indicatori Produse Total № 1 № 2 № 3 № 5 1. Venituri (net) din vânzarea mărfurilor 3,0 15,0 9,0 7,5 34,5 2. Costuri variabile 1,2 10,5 4,5 3,75 19,95 3. Venitul marginal (p. 1 - p. 2) 1,8 4,5 4,5 3,75 14,55 4. Rata venitului marginal,% 60 30 50 50 42,2 5. Costuri fixe pentru toate produsele - - - - 7,5 6. Profit pe toate produsele (p. 3 - p. 5) - - - - 7,05

Rezolvarea unei astfel de situații este unul dintre momentele definitorii în activitățile conducerii întreprinderii. În acest caz, prioritatea nu este încasările absolute din vânzarea unui anumit produs, ci rata venitului marginal (rentabilitatea produsului). Deci, ca urmare a încetării producției produsului nr. 4, venitul marginal total a crescut, precum și profitul, cu 0,45 mii de ruble. (14.55 - 14.1), în ciuda faptului că veniturile din vânzarea produselor rămase au scăzut cu 3,0 mii de ruble. (34,5 - 37,5). În consecință, s-a realizat o structură asortimentală a producției mai rațională, asigurând un profit optim.

Esența economică a unui alt sistem de calculare a costului de producție - „costarea standard” - constă în implementarea acestuia pe baza normelor și standardelor de costuri materiale și forțe de muncă elaborate de întreprindere. Totodată, costurile efective de exploatare pentru fiecare produs sunt comparate cu cele normative pentru a reflecta amploarea abaterilor în contabilitate. Acest sistem este adesea denumit „managementul costurilor de variație”, ceea ce vă permite să obțineți o imagine mai obiectivă a rezultatelor costurilor produsului. Introducerea sistemului „standard-costing” poate fi realizată numai într-un mediu economic stabil, depășind inflația ridicată și introducând managementul modern la întreprinderi și grupuri corporative (FIG-uri, holdinguri etc.).

Conceptul de „costuri medii” caracterizează costurile medii pe unitatea de producție și este utilizat pentru a le compara cu prețul mărfurilor.

În cele din urmă, costul marginal este costul incremental al producerii încă o unitate de producție. Diferența dintre costul total și valoarea costurilor variabile exprimă o sumă fixă ​​de costuri fixe. Prin urmare, modificarea sumei costurilor totale este egală cu modificarea sumei costurilor variabile pentru fiecare unitate suplimentară de producție în această perioadă relevantă. Astfel, conceptul de costuri variabile are o mare importanță practică, deoarece vă permite să determinați acele costuri, a căror valoare poate fi controlată de conducerea întreprinderii (corporației) cu cel mai mare succes.

Locul cheie în practica străină a managementului financiar este ocupat de clasificarea costurilor în costuri condiționat variabile și condițional fixe. Această clasificare vă permite să gestionați rapid profiturile corporației.

Costurile variabile condiționat (costuri variabile, VC) se modifică proporțional cu creșterea volumului producției. Acestea includ: costurile materiale, salariile muncitorilor de producție, serviciile de transport etc.

Costurile fixe (Costuri fixe, FC) rămân neschimbate (stabile) cu fluctuații ale volumului producției într-o anumită perioadă de timp (relevantă) (trimestru, jumătate de an, an). Costurile fixe includ de obicei: amortizarea, dobânda la un împrumut pe termen scurt, chiria, salariile managementului administrativ și managerial etc. Într-o perioadă mai lungă de timp, toate tipurile de costuri sunt supuse modificării sub influența factorilor interni și externi (de exemplu exemplu, inovații în organizarea și tehnologia de producție, condițiile pieței de mărfuri etc.). Dependenţa costurilor variabile şi fixe de volumul producţiei poate fi reprezentată grafic (Fig. 2.1).

Veniturile din vânzări (net) minus costurile variabile reprezintă venitul (profitul) marginal al corporației și este un parametru important în evaluarea deciziilor de management.

Distincția dintre costurile variabile și cele fixe este de o importanță fundamentală pentru managementul corporativ. Poate controla costurile variabile prin modificarea valorii acestora într-o anumită perioadă relevantă. Evident, costurile fixe sunt în afara controlului direct al conducerii corporației, ele fiind obligatorii și trebuie rambursate indiferent de volumul producției (de exemplu, chirie, plăți de asigurări, dobânzi, împrumuturi și împrumuturi etc.).

Orez. 2.1. Interpretarea grafică a costurilor variabile și fixe

În multe corporații din Rusia, sistemul de calcul al costurilor de producție (în cadrul contabilitate de gestiune) - costul direct. Esența sa constă în faptul că nu se calculează costurile complete de producție și comercializare a produselor (produselor), ci doar costurile variabile (tipurile lor directe). Principalul decalaj în introducerea acestui sistem de calcul al costurilor de producție este asigurarea controlului asupra formării venitului marginal (analogi: profit marginal, marjă brută, valoare adăugată). În cadrul sistemului de costuri directe, venitul marginal (MA) pentru anumite tipuri de produse este determinat de formulă

Unitate MD \u003d C R -PI,

Unde Ts R - prețul de vânzare al produselor; Unități PI - costuri variabile atribuite acestor produse.

Avantajele acestui sistem de stabilire a costurilor de producție sunt:

Simplitate și accesibilitate pentru aplicare practică;

· un minim de operațiuni de decontare legate de repartizarea costurilor indirecte (indirecte), care sunt luate în considerare pentru corporație în ansamblu;

· fiabilitate ridicată a rezultatelor obținute, întrucât elimină erorile de atribuire a costurilor indirecte produselor individuale în procesul de distribuție a acestora;

Abilitatea de a gestiona costurile variabile și venitul marginal.

Principalul dezavantaj al sistemului de costuri directe este reflectarea incompletă a întregului set de costuri asociate cu producția și vânzarea anumitor tipuri de produse.

În exemplul de mai jos, toate costurile asociate cu lansarea lor sunt împărțite în variabile și fixe (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4.

Calculul venitului marginal și al profitului pentru cinci tipuri de produse, mii de ruble.

linia	Indicatori	Tipuri de produse	Total
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Venituri (net) din vânzarea mărfurilor	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	costuri variabile	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Venit marginal (p. 1 - p. 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Ponderea venitului marginal în venituri, %				-15
	Costuri fixe pentru toate produsele	-	-	-	-	-	7,5
	Profit pe toate produsele (pagina 3 - pagina 5)	-	-	-	-	-	6,6

Pe baza datelor din tabel. 2.4 managerul financiar poate trage următoarele concluzii:

Este necesar să se dezvolte cât mai mult posibil producția și vânzarea produsului nr. 1, deoarece acesta a atins venitul marginal maxim;

Produsul nr. 2 generează cea mai mare cantitate de venit marginal, dar rata acestuia este de doar 30%, sau de două ori mai mică decât pentru produsul nr. 1;

Produsele nr. 3 și nr. 5 prezintă rezultate destul de satisfăcătoare.

Conceptul de „costuri medii” caracterizează costurile medii pe unitatea de producție și este utilizat pentru a le compara cu prețul mărfurilor.

În cele din urmă, costul marginal este costul incremental al producerii încă o unitate de producție. Diferența dintre costul total și valoarea costurilor variabile exprimă o sumă fixă ​​de costuri fixe. Prin urmare, modificarea sumei costurilor totale este egală cu modificarea sumei costurilor variabile pentru fiecare unitate suplimentară de producție în această perioadă relevantă. Astfel, conceptul de costuri variabile are o mare importanță practică, deoarece vă permite să determinați acele costuri, a căror valoare poate controla cel mai bine managementul financiar al unei corporații.

| 2 | | | |

1.3 Experiență străină managementul costurilor

indicator economic cost material

Impactul unor factori precum creșterea concurenței, schimbarea comportamentul consumatorului, creșterea constantă a prețurilor la resursele de bază - pentru dezvoltarea companiilor individuale și a industriilor întregi economie de piata- suferă o creștere semnificativă în ultimele decenii, forțând companiile private din țările dezvoltate să acorde din ce în ce mai multă atenție dezvoltării de noi concepte de gestionare a mediului de afaceri intern al organizației și factorilor care o modelează.

În ultimele două decenii ale secolului XX, companii străine de top, cu asistența celor mai buni economiști din lume, au dezvoltat o serie de metode speciale de management al costurilor, dintre care majoritatea prezintă un real interes pentru întreprinderile din țări cu o piață nou înființată. economie.

Acum, accentul companiilor avansate este managementul costurilor în cadrul conceptului de producție lean (producție lean, rațională), când obiectele reducerii sunt costurile de sistem asociate cu excluderea stocurilor, cozilor, procesării redundante etc. Acest lucru este strâns legat de abordarea procesului, alocarea grupurilor cheie de clienți pe care funcționează procesele de afaceri end-to-end. Ei „trag” doar necesarul din resursele întreprinderii, îi obligă să nu facă mișcări inutile și oferă o oportunitate unică de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea consumatorilor în același timp.”

Cele mai frecvent utilizate metode de management al costurilor sunt:

Costul de absorbție

Costuri directe

Sistemul ABC

Costul de absorbție

Costul de absorbție - costul cu repartizarea completă a costurilor - presupune determinarea costului de producție cu repartizarea tuturor costurilor între produsele vândute și restul mărfurilor. Mai mult, în cadrul acestei metode, se poate calcula producția sau costul total. Calcularea costurilor cu alocarea completă a costurilor implică calculul cost de productie pe baza costurilor generale directe (manopera si materiale) si indirecte distribuite in costul de productie. Costurile indirecte generale ale afacerii sunt fie utilizate pentru a calcula costul total, fie calculate ca costuri de perioadă, adică nu sunt asociate cu unitățile fizice produse terminateși anulate pentru perioada (lună, trimestru, an). Cost integral, astfel, constă din costul de producție plus cheltuielile generale de afaceri (management, marketing).

În această metodă, sarcina principală este de a distribui corect costurile generale, deoarece costurile directe, conform principiilor de clasificare a costurilor în această metodă, le putem identifica și atribui cu ușurință obiectelor de cost.

Cu toate acestea, la determinarea costurilor directe, pot fi întâlnite o serie de probleme. De exemplu, dacă mai multe tipuri de produse sunt produse într-un singur loc pe același echipament și folosind aceleași materiale, atunci în acest caz costurile directe sunt distribuite proporțional cu normele elaborate de departamentul tehnologic și de planificare, iar normele elaborate odată trebuie să fie periodic comparat cu consumul real și modificat.

Costul de absorbție vă permite să formați un cost mai corect și elimină pierderile și profiturile excesive, atribuind punerea în funcțiune fixă ​​costului de producție, și nu cheltuielilor perioadei.

Schema de generare a profitului pentru sistemul de calcul al costurilor de absorbție în vedere generala după cum urmează:

1. Venituri din vânzări.

2. Costuri directe de producție:

materiale de bază;

salariu de baza.

3. Costuri generale de producție.

4. Profit brut.

VP=V-PZ-OPR, (1,1)

unde VP - profit brut;

B - încasări din vânzări;

PZ - costuri directe de producție;

AOD - costuri generale.

5. Cheltuieli generale de afaceri (vânzări și administrative).

6. Profit din exploatare.

OP=VP-OHP, (1,2)

unde OP - profit din exploatare;

VP - profit brut;

ОХР - cheltuieli generale de afaceri (comerciale și administrative).

Costul de absorbție este relevant atunci când compania participă la competiția de preț sau prețul produselor este legat de costurile totale.

Sistemul ABC (Activity-Based Costing).

În sistemul general de management al costurilor loc important ocupă un sistem de costuri bazate pe activitate sau costuri bazate pe activitate.

O modalitate eficientă de reducere a costurilor este gestionarea activităților consumatoare de resurse cu ajutorul stimulilor (motivelor) acestuia.

Managementul costurilor trebuie să asigure economii reale de costuri prin reducerea activităților fără valoare adăugată și îmbunătățirea activităților cu valoare adăugată, adică prin adăugarea de valoare produsului.

Procesul de contabilizare a costurilor și de calcul al costului mărfurilor (lucrări, servicii) folosind sistemul Activity Based Costing este prezentat în Figura 1.2 (Preluat de autor din).

Figura 1.2 - Procesul de contabilizare a costurilor și de stabilire a costurilor folosind sistemul ABC

Principalele domenii de aplicare a ABC sunt:

pentru un calcul rafinat al costului obiectelor de cost și stabilirea prețurilor pe această bază;

· pentru bugetarea costurilor și monitorizarea respectării bugetelor pe tip de activitate, departamente, secții, subdiviziuni etc.;

· baza de informatii pentru activități de benchmarking și reinginiere a proceselor de afaceri pe baza rezultatelor acesteia;

· baza de informații pentru luarea deciziilor cu privire la externalizare (unul dintre tipurile de reinginerie), precum și alte decizii.

Ca măsură a procesului, aici acţionează factorii de cost care influenţează un anumit tip de activitate.

Metoda de stabilire a costurilor pentru operațiuni este de obicei analizată în funcție de parametri precum: evaluarea stocurilor, luarea deciziilor, controlul.

Caracteristica principală a sistemului ABC este alocarea costurilor atribuibile producției unei unități de producție, loturi de produse, costuri generale de producție și cheltuieli generale de afaceri.

Această metodă are o serie de avantaje:

1) vă permite să analizați cheltuielile generale în detaliu, ceea ce este de mare importanță pentru management;

2) face posibilă determinarea mai precisă a costurilor capacităților neutilizate pentru anularea periodică a acestora în contul de profit și pierdere; costul unitar estimat folosind această metodă este cel mai bun evaluare financiară resursele consumate, deoarece ia în considerare modalități alternative complexe de definire a relațiilor dintre producție și utilizarea resurselor.

3) vă permite să evaluați indirect nivelul productivității muncii - abaterea de la cantitatea de resurse consumate și, prin urmare, de la eliberarea sau compararea nivelului real de distribuție a costurilor cu volumul care ar putea fi posibil cu furnizarea de resurse reale.

4) nu doar livrează informație nouă despre costuri, dar generează și o serie de indicatori cu caracter nefinanciar, care măsoară în principal volumul producției și determină capacitatea de producție a întreprinderii.

5) costurile operațiunilor individuale și numărul de obiecte de alocare a costurilor reprezintă măsuri individuale de performanță; luate împreună, ele pot furniza rate de partajare a costurilor care pot servi ca măsură a performanței fiecărei activități și a controlului de management.

Introducerea sistemului ABC în practica internă analiză economică munca ar oferi un calcul fiabil al costului produselor specifice, ceea ce ar crește semnificativ obiectivitatea evaluării profitabilității produselor.

Următoarele circumstanțe acționează ca capcane deosebite:

· Costul ABC necesită o absorbție destul de mare a costurilor - mânjând un număr mare de costuri fixe;

· sunt necesare resurse suplimentare ale departamentului financiar; acest sistem poate fi implementat în diferite moduri: poți depune toate eforturile și picta toate fondurile de cheltuieli foarte precis, sau poți să o faci cu multă sârguință;

· rezultatul obținut, cel mai probabil, nu va arăta până la ce nivel este posibilă reducerea prețului produsului;

o companie poate obține un rezultat precis, dar se întâmplă să se cheltuiască prea mult efort pentru el;

· Utilizarea costurilor ABC nu necesită concentrarea asupra produselor individualizate care sunt produse pentru client, ci te obligă să urmezi principiul: „Produce un produs de masă”. Dar va fi compatibil cu strategie de marketing companii?

Costuri directe

În contextul dezvoltării relaţiile de piaţă management eficient activitati comerciale organizaţia este din ce în ce mai dependentă de nivelul ei suport informativ. Toată experiența mondială mărturisește eficiența utilizării metodei marginale de contabilitate - sistemul de contabilitate Direct Costing, care se bazează pe calcularea costului redus de producție și determinarea venitului marginal.

Costul direct este relevant atunci când se ia o decizie de creștere sau scădere a volumului de producție a unui anumit tip de produs. Venitul marginal trebuie să acopere costurile fixe, iar acesta este motivul unei decizii pozitive în ceea ce privește producția de produse.

Costul direct modern are două opțiuni:

· costuri directe simple, bazate pe utilizarea datelor contabile doar asupra costurilor variabile (operaționale);

· costing direct avansat (veryl costing), în care costul primar, împreună cu costurile variabile, include costurile fixe directe pentru producția și vânzarea produselor.

În general, esența sistemului de calcul al costurilor directe este împărțirea costurilor în componente fixe și variabile, în funcție de modificarea volumului producției. În aceste condiții, costul de producție este planificat și luat în considerare doar în ceea ce privește costurile variabile. Diferența dintre încasările din vânzarea produselor și costurile variabile este marja de contribuție. În cadrul acestui sistem, costurile fixe nu sunt incluse în calculul costului de producție și sunt anulate direct pentru a reduce profitul întreprinderii.

În cadrul sistemului de costuri directe se determină un cost limitat, care include doar suma costurilor variabile.

Pentru a evalua și analiza eficacitatea întreprinderii, acest indicator este comparat cu venitul pentru perioada și se determină profitul marginal pentru perioada de raportare (profit brut, valoarea acoperită).

Profitul net al întreprinderii este diferența dintre suma primită și suma costurilor fixe care nu sunt distribuite între produse, dar sunt anulate ca sumă totală la rezultate financiare perioada de raportare (contabilitatea într-o singură etapă a sumelor de acoperire).

De aceasta metoda profitul marginal este definit după cum urmează:

unde este venitul din vânzare;

Costuri variabile de producție;

Costuri variabile de management și marketing.

Profitul este definit după cum urmează:

unde sunt costurile fixe.

Un avantaj important al sistemului de costuri directe este posibilitatea unei analize detaliate și calitative a relației dintre volumul producției, cost, venitul marginal și profit.

Într-o economie de piață, costul direct oferă informații despre posibilitatea utilizării competiție dumping - vânzarea de mărfuri la prețuri în mod deliberat scăzute, care este asociată cu stabilirea unei limite mai mici de preț.

Această tehnică este utilizată în perioadele de reducere temporară a cererii de produse pentru a cuceri piețele.

În plus, stabilirea costurilor directe face posibilă controlul mai rapid al costurilor fixe, deoarece costurile standard sau estimările flexibile sunt adesea folosite în procesul de control al costurilor.

În cadrul sistemului de „costare directă”, costurile totale ale produselor de fabricație nu sunt determinate. Prin urmare, acest sistem nu îndeplinește unul dintre obiectivele principale ale contabilității interne - pregătirea estimărilor precise. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că nu există un astfel de sistem de calculare a costurilor care să permită determinarea costului unitar de producție cu o precizie sută la sută.

O caracteristică importantă a costurilor directe este că, datorită acesteia, puteți studia relația și interdependența dintre volumul producției, costuri și profit.

Figura 1.3 - Graficul veniturilor și costurilor companiei: FC -- costuri fixe; VC -- costuri variabile; TS -- costuri brute; TR -- venit brut (venit brut); R -- venit de prag; Q -- pragul volumului vânzărilor

Graficul arată dependența costurilor variabile, a costurilor fixe și a veniturilor de volumul producției. Acest program și numeroasele sale modificări sunt utilizate în analiza și luarea deciziilor de management.

Managementul anti-criză al unei organizații (pe exemplul Stroymash LLC)

Organele statului privind falimentul în țările cu economii de piață dezvoltate După cum arată practica majorității țărilor străine (SUA, Canada, Marea Britanie, Australia, Suedia, Țările de Jos etc.), una dintre principalele ...

Bazele management eficient organizare modernă

În opinia noastră, este de mare interes să luăm în considerare sistemul de management al producției pe exemplul unor țări precum CllIA și Japonia...

Sistemul de management al calității în organizație și modalități de îmbunătățire a acestuia

Problema imbunatatirii calitatii produselor este tratata in toate tarile lumii, dovada numeroaselor publicatii din presa. Datorită teoriilor și activităților unui număr de oameni de știință, calitatea a fost adusă în atenția generală...

Sistem de management al calității în organizație și modalități de îmbunătățire a acestuia (pe baza materialelor SA „Uzina de reparații auto Gomel”)

Într-un mediu în care piața necesită o creștere, sau cel puțin nu o scădere a nivelului calității produselor, în țările occidentale a fost dezvoltată o strategie de management total al calității (TQM)...

Sistemul de management al personalului și îmbunătățirea acestuia în organizarea constructiilor

Experiență diversă acumulată în tari diferite lume, arată că printre toate resursele întreprinderilor (materiale, forțe de muncă, financiare etc.) esenţial are tocmai management, adică abilitatea și capacitatea de a dezvolta obiective...

Sistem de management al personalului la SA „GENTA”

Fondată în SUA la începutul anilor 1970...

Sisteme de management al calității produselor

Îmbunătățirea managementului stocurilor pe exemplul RUE „Uzina Gomel de scule speciale și echipamente industriale”

Organizarea alimentării stocurilor de resurse materiale poate fi efectuată pe baza mai multor sisteme diferite ...

Îmbunătățirea managementului personalului (pe exemplul întreprinderii unitare comerciale și comunale „Departamentul Mag Belarus”)

Pentru a dezvălui această problemă, ar trebui să luăm în considerare separat experiența Japoniei ca un exemplu de management special prin resurse umane. Japonia este o țară specială, spre deosebire de oricare alta, iar acele nenumărate trucuri...

Îmbunătățirea managementului costurilor de producție pe exemplul GOLHU „Rechitsa Experimental Forestry”

costuri de reducere a costurilor de producție Dezvoltarea contabilității și analizei producției interne...

Managementul calității în cadrul managementului anti-criză

Controlul general al calității efectuat de firme din SUA, Japonia și țări Europa de Vest, necesită trei condiții necesare. 1. Calitatea ca obiectiv strategic principal al activității este recunoscută management de top firme...

Management de proiect (pe exemplul unei filiale a SA „Rostelecom”)

Pentru a identifica dinamica, precum și principalele tendințe în dezvoltarea managementului de proiect, apelăm la retrospectiva formării sistem modern management de proiect. În primul rând, trebuie remarcat...

Gestionarea stocurilor de producție ale întreprinderii (pe exemplul fabricii Shchelkovsky de secundar metale pretioase)

Tehnologiile logistice din domeniul managementului stocurilor utilizate de producătorii occidentali vizează în principal reducerea la minimum a stocurilor...

Managementul riscului întreprinderii pe exemplul Polyolefin-TLK LLP

Microsoft Solutions Framework (MSF) propune distribuirea riscurilor de management de proiect între membri echipă de proiect. Acest lucru crește responsabilitatea angajaților și vă permite să aplicați metodologia propusă la o gamă largă de proiecte diferite...

Deciziile de management si responsabilitate

Miracolul economic al Japoniei, care înseamnă transformarea unei țări de rangul a treia într-o putere mondială în câteva decenii, pretinzând într-adevăr primul loc în lume în secolul XXI...