Relatie client-consultanta – consultanta in proiect. Ca și consultanța de specialitate, se concentrează pe achiziționarea unei soluții gata făcute de către client. Clientul îi încredințează pe deplin consultantului problemele definirii (clarificării) problemei, elaborarea recomandărilor și își asumă funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face modelul vulnerabil. Dezavantajul acestuia este că ideile consultantului rămân străine, introduse din exterior, iar conducerea organizației client poate fi inconsecventă în realizarea schimbărilor organizaționale - atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de evenimente, cât și din cauza fricii de a distruge speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor. 7.6. Consultanță prin proces Cea mai eficientă abordare se bazează pe principiul cooperării dintre client și consultant în toate etapele procesului de consultare. Acest model presupune că conducerea și echipa organizației client sunt deschise în colaborare. Consultantul, coordonând activități, învață clientul abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea schimbărilor planificate. Performanța ridicată a acestui model este asociată cu implementarea deplină a funcțiilor de consiliere ca proces complex de cercetare, formare și consiliere interconectate. Răspândirea acestui model este constrânsă de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și a firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diversele forme de asociere, parteneriate de consultanți și organizații de consultanță (rețele de afaceri, firme virtuale, alianțe etc.). Probabilitatea de succes crește odată cu experiența clientului cu consultanții și schimbarea organizațională. Consultanții încep să formeze un set de metode pentru implicarea clientului în proces (vezi Figura 2). Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj expres asupra următoarelor aspecte educaţionale: 1. Forme de acorduri. 2. Definirea contractului. 3. Structura și conținutul contractului. 4. Modele de consiliere. 5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere. 41 42 Figura 2. Modelul de „Consultanţă asupra procesului” Tema 8. PROCESUL DE CONSULTANŢĂ ŞI ORGANIZAREA PERFORMANŢEI MUNCII 8.1. Procesul de consultanță, structura proiectului de consultanță și principalele etape ale procesului de consultanță, factorii de succes ai procesului de consultanță, condițiile unui consultant de management eficient Procesul de consultanță este un lanț logic de proceduri realizate în comun de consultant și client pentru a rezolva probleme și a aduce schimbări în organizarea clientului. Procesul de consultanță parcurge succesiv etapele precontract, contract și post-contract. În prima etapă, preliminară, clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea implicării unor consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticelor preliminare, îi fac clientului o ofertă despre sarcină. Rolul clientului este de a sprijini consultanții în rafinarea enunțurilor de probleme, în organizație suport informativ munca (documente, interviuri, sondaje, întâlniri cu conducerea și personalul). Această etapă se încheie cu încheierea contractului. Scopul acestei etape este asigurarea unității în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant. A doua etapă include o serie de etape majore (diagnosticare, elaborarea și implementarea recomandărilor), care se descompun în proceduri specifice. Obiectivele principale ale etapei de contract: determinarea rezultatelor specifice și a domeniilor de lucru; asigura dezvoltarea unei soluții la probleme și a unui mecanism de implementare a recomandărilor; realizează implementarea integrală a planului. Alocarea etapelor în procesul de consultanță are o mare importanță practică atât pentru clienți, cât și pentru organizațiile de consultanță, deoarece oferă: o bază structurată pentru luarea deciziilor; comunicații coordonate; organizarea motivată a proiectului; rezultate tangibile; reducerea impredictibilității. Și acest lucru vă permite în cele din urmă să aveți un proiect bine gestionat. Modelul procesului de consultanță Etapele și etapele procesului Proceduri de consultanță Etapa precontractuală 1. Primul contract - Pregătire Clientul ia legătura cu consultantul Consultantul ia legătura cu clientul 2. Diagnosticarea provizorie a problemei 3. Planificarea sarcinilor 4. Propunerea către client 5. Contractul de consultanță 43 Etapele de sfârșit a tabelului și etapele procesului Proceduri de consultare Etapa contractului 6. Constatarea faptelor – Diagnoza 7. Analiza faptelor 8. Stabilirea feedback-ului clientului 9. Raportul de diagnosticare – Planificarea acțiunilor 10. Luarea deciziilor 11. Evaluarea alternativelor 12. Propunerea de modificări 13. Planificarea acțiunilor privind implementare soluții - Implementare 14. Asistență în implementarea soluțiilor (planificare și control) 15. Corectarea propunerilor 16. Formarea personalului Etapa post-contract 17. Evaluarea rezultatelor - Finalizare 18. Raport final 19. Decontarea obligațiilor 20. Planuri pentru viitorul personal 21. Plecarea consultantului Coordonarea muncii si managementului de proiect in organizatia client se realizeaza de catre un angajat special desemnat al organizatiei client, dotat cu autoritate de proiect (responsabil). El formează dosarul proiectului. Se stochează următoarele documente: sarcină tehnică; materiale privind procedura de selectare a unei firme de consultanță (consultant); contract (schiță și versiune finală); plan de muncă; rezultatele monitorizării, evaluărilor intermediare; graficul de plată și copiile documentelor de plată. Mijloacele eficiente de interacțiune cu consultanții și stabilirea feedback-ului includ: 1. Planuri de lucru și rapoarte: - analiza implementării planurilor de lucru; – rapoarte intermediare; – rapoarte succinte asupra problemelor cheie; – un raport complet asupra proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări); - CV-uri pentru management, specialiști de frunte; – rapoarte pentru publicare; 2. Prezentări făcute de consultanți cu privire la rezultatele implementării etapelor proiectului. Pe durata contractului, clienții și consultanții acționează ca o singură echipă și, prin urmare, între ei trebuie stabilite relații deschise, asistență reciprocă și Părere. O condiție prealabilă munca în comun sunt întâlniri regulate. Există o regulă conform căreia întâlnirile cu consultanții privind proiectele importante pentru organizația client ar trebui să fie organizate cu participarea managementului superior. 44 Un exemplu de organizare a muncii în procesul de consultanță Etapele procedurii de consultanță Realizatorii procesului Diagnostic Analiză starea financiara Manager anti-criză Identificarea problemelor întreprinderii și consultanților Planificare Dezvoltarea de căi alternative Managementul întreprinderii și acțiuni de rezolvare a problemelor consultanți externi Evaluarea alternativelor Selectarea celei mai bune opțiuni Elaborarea unui plan de implementare Instruirea Grupului Anti-criză Managementul intreprinderea si angajatii intreprinderii consultanti externi Grup de implementare, consultant extern grup Monitorizare Analiza schimbarilor Manager anti-criza, (dupa 3 luni) Corectarea planului de actiune consultanti externi Educație suplimentară grup anti-criză De obicei se țin întâlniri pentru control deciziile luate pe probleme cheie ale proiectului și după cum este necesar. Ei discută rapoarte; obstacolele sunt îndepărtate; sunt analizate datele primite; informațiile sunt verificate; sunt conveniți pașii următori; determinat termenele limită; rezultatele sunt evaluate; se elaborează un plan de implementare a recomandărilor. Un exemplu de repartizare a muncii pe etapele proiectului și termenele limită Etapele proiectului Continuarea Domeniul de aplicare Pregătirea 2-4 zile Prima întâlnire Expunerea problemei Încheierea unui contract Diagnosticare 2-3 săptămâni Analiză expresă Execuția problemelor Raport Selectare probleme și 1,5-2 săptămâni Selecție a problemelor prioritare împreună cu formarea problemelor clientului Formarea structurii de dezvoltare și a structurii organizatorice a implementării programelor Elaborarea și 8-10 luni Elaborarea programelor și a graficelor detaliate pentru implementarea programelor Instruire Implementarea programelor și a graficelor Monitorizarea progresului de implementare Ajustare Finalizare 1 lună Evaluarea reciprocă a rezultatelor Raportul final Plecarea consultantului sau încheierea unui nou contract 45 Pentru a fi elaborate recomandări și planificarea implementării acestora, puteți utiliza următoarea metodologie. 1. Problemă principală ( obiectivul principal) trebuie neapărat structurat în funcție de mai multe poziții (întrebări). Practica arată că numărul lor nu trebuie să depășească cinci. 2. Întrebările, la rândul lor, pot fi, de asemenea, împărțite în cinci subîntrebări. Astfel, problema este structurată cu maximum 25 de subîntrebări mici (indiferent dacă consultantul le poate răspunde în acest moment). 3. Următorul pas este o soluție preliminară a problemei prin formulare Opțiuni răspunsuri (ipoteze) la întrebările puse. 4. Numai după finalizarea finală a acestei lucrări, puteți trece la definiție informatie necesara și analiza pentru a testa corectitudinea ipotezelor în vederea identificării lipsei de informații necesare, cunoștințe în rândul consultanților, determinarea metodelor de analiză. Această abordare are o serie de aspecte pozitive, deoarece vă permite să: începeți efectiv munca; să-și facă o idee clară despre procedura de dezvoltare și programul de implementare a recomandărilor cu clientul și consultantul; au o bază bine structurată pentru raport. Cele mai dificile schimbări se realizează în cunoștințele, psihologia personalului și a managerilor. Acest lucru se datorează faptului că o persoană tinde să fie precaută la schimbări. Oamenii sunt de acord cu implementarea inovațiilor dacă înțeleg clar beneficiile acestora. Astfel, rezistența la schimbare se datorează în principal faptului că schimbările afectează întotdeauna interesele individuale sau de grup și este asociată, de asemenea, cu un management deficitar al proiectului de către conducerea organizației client și consultanți, o strategie și metode de implementare nedezvoltate. A avea un plan prestabilit facilitează implementarea eficientă a propunerilor. Mecanismul de implementare include: discutarea cu managementul recomandărilor și sprijinul acestora; formarea (cu participarea consultanților) a unei echipe cu atribuții speciale din partea specialiștilor organizației client pentru implementarea propunerilor agreate și aprobate de conducere. Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj expres asupra următoarelor aspecte educaționale: 1. Procesul de consultanță și structura proiectului de consultanță. 2. Principalele etape ale procesului de consultanță. 3. Factorii de succes ai procesului de consultare. 4. Condiții pentru un consultant de management eficient. 5. Modelul procesului de consultanta. 46 Tema 9. CONTROLUL PRIVIND PROGRESUL DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI DE CONSULTARE 9.1. Modelul procesului de control 9.2. Principalele direcții de control 9.1. Modelul procesului de control Atât clienții, cât și consultanții pot fi nemulțumiți de rezultatele cooperării. Clientul este dezamăgit în principal din cauza: abilităților slabe de comunicare în afaceri (inaccesibilitatea consultanților, atenția insuficientă și lipsa de respect față de personalul organizației client, lipsa de dorință și incapacitatea de a asculta opiniile altor persoane, utilizarea jargonului profesional etc.); calificarea scăzută a consultanților (contract neclar, încălcarea programului de lucru, luarea de decizii pripite, efectuarea de lucrări care nu corespund competenței, incapacitatea de a da un răspuns clar și de a explica acțiunile lor, cunoaștere slabă a industriei clientului, îngustimea perspectivei); Acțiuni „închise” ale consultanților (lipsa de informații periodice despre progresul lucrărilor, modificările efectuate, metodele de lucru); lipsa de creativitate în recomandările propuse; incapacitatea de a transfera cunoștințe către management și specialiști. Aşteptările consultanţilor sunt spulberate de: lipsa de interes din partea conducerii organizaţiei client; nerespectarea nivelului de competență a personalului organizației client angajat în proiect cu natura sarcinilor de rezolvat; activitate scăzută a personalului organizației client angajat în proiect, nedorința și (sau) incapacitatea clientului de a învăța; lipsa feedback-ului; creșterea cheltuielilor de timp și a eforturilor consultanților în legătură cu munca ineficientă a clientului; efectuarea de lucrări pentru client; dificultăți financiare ale clientului; informatiile intempestive si incomplete furnizate de client. Consultanții pot să nu fie mulțumiți de rezultatele proiectului finalizat chiar dacă rezultatele financiare pe care le-au primit s-au dovedit a fi mai mici decât cele planificate: costurile au crescut, profitul și profitabilitatea au scăzut etc. Motive posibile din aceasta: volume definite incorect lucrare viitoare, nivelul de competență sau dimensiunea echipei de consultanță nu s-a potrivit cu complexitatea misiunii. Calitatea unui proiect de consultanță în ansamblu este predeterminată de construirea competentă a relațiilor dintre client (reprezentat de director) și consultanți în toate etapele de lucru. Întrucât proiectul de consultanță se bazează pe acțiunile comune ale clientului și consultantului, nedorința de a coopera reduce semnificativ șansele de succes. 47 Monitorizarea ar trebui să fie un proces continuu și ciclic de comparare de către client și consultanți în fiecare etapă a proiectului de consultanță a rezultatului obținut cu cel dorit (vezi figura 3). Figura 3. Modelul procesului de control 9.2. Direcții principale de control Direcții principale de control: timp; finanţa; calitate; informație; organizarea procesului de consultare. Direcții și obiective de control Direcții de control Obiective de control 1. Timp Pentru a asigura finalizarea proiectului și obținerea la timp a rezultatelor 2. Finanțe Pentru a permite clientului și consultanților să își gestioneze costurile 3. Informații Înregistrați rezultatele fiecărei etape și proiectul în ansamblu, aduce rezultatele la departamentele, serviciile, executanții relevante 4. Calitate Comparați rezultatele intermediare și finale ale proiectului cu cele planificate 5. Organizarea procesului Evaluați corectitudinea definirii sarcinilor, consultarea responsabilităților, principiile lucrului în comun între client și consultant 48 Cu cât sunt utilizate mai multe surse de informații, cu atât evaluarea este mai obiectivă. Acestea pot fi: date de raportare ale organizației client; materialele întâlnirilor și întâlnirilor; recomandări scrise și orale ale consultanților; rapoarte de consultant. Rapoartele intermediare sunt un instrument de monitorizare a progresului lucrărilor în temeiul contractului. Pe baza rapoartelor finale se evaluează rezultatele obținute. Principalele tipuri și conținut de rapoarte de consultare Tipuri de rapoarte Conținut Intermediar (de obicei Raport lunar privind utilizarea fondurilor) Ajustări aduse planului de lucru Descrierea problemelor întâmpinate și modalități propuse de rezolvare a acestora Final Rezultate atinse Probleme nerezolvate Planuri de viitor Materiale suplimentare Plan de afaceri Rezultatele cercetării Programe, instrucțiuni pentru proceduri etc. Partea teoretică presupune o anchetă expresă asupra următoarelor aspecte educaționale: 1. Modelul procesului de control. 2. Direcții principale de control. 3. Direcții și scopuri ale controlului. 4. Principalele tipuri și conținutul rapoartelor de consultanță. 49 Tema 10. EFICIENȚA ȘI EFICIENȚA CONSULTANȚEI 10.1. Evaluarea beneficiilor primite de client 10.2. Rezultate directe și indirecte 10.3. Evaluarea procesului de consultanță 10.4. Evaluarea beneficiilor primite de consultant 10.5. Sistemul de măsurători și evaluări în organizația client 10.1. Evaluarea beneficiilor primite de client Eficacitatea consilierii reflectă eficacitatea acesteia în realizarea definite prin acord obiectivele de consiliere. Prin eficacitate se înțelege nu numai latura cantitativă, ci și calitativă a acestei activități. Activitățile de consultanță nu au întotdeauna rezultate cantitative clar definite. Acest lucru se datorează specificului său, cu imposibilitatea practică a separării aporturilor de capitaluri proprii ale consultantului și ale clientului, cu prezența unui decalaj de timp între consultanță și obținerea unui rezultat. Întrucât consultanța este un proces de interacțiune între două părți - clientul și consultantul, această circumstanță predetermina mai multe direcții de evaluare a rezultatelor cu un set specific de indicatori pentru fiecare dintre ele. Evaluarea beneficiilor primite de client. Rezultatele cooperării în cadrul unui contract de consultanță pot fi împărțite condiționat în două grupuri: directe și indirecte. La rândul lor, ele sunt împărțite în cantitative și calitative. Mai jos sunt exemple. 10.2. Rezultate directe și indirecte Rezultate directe: a) cantitativ - reducerea costurilor, creșterea profitabilității, dezvoltarea de noi tipuri de produse etc. Se realizează prin recomandări pentru eliminarea deficiențelor în producție și management și să dea un efect imediat: optimizare fiscală; oprirea și închiderea unităților de producție neprofitabile, lichidarea echipamentelor în exces, accelerare ciclu de producție, declinul căsătoriei etc.; b) calitativ - o schimbare în stilul și metodele de lucru; crearea, îmbunătățirea, schimbarea structurii producției și managementului; disponibilitatea unei strategii de dezvoltare dezvoltate, a planurilor de afaceri etc. Rezultate indirecte: a) cantitative - atragerea de capital extern; achiziționarea de noi parteneri de afaceri sau acționari; creșterea prețului acțiunilor (dacă nu acesta este scopul consultanței); cincizeci

Serviciile de consultanță în managementul proiectelor constau în implementarea de proiecte strategice, de portofoliu și management de proiectîn organizații, precum și efectuarea de audituri de proiecte. Compania „Project Services” oferă următoarele servicii de consultanță în managementul proiectelor:

Construirea unui sistem de management organizațional orientat pe proiecte

Scopul construirii unui sistem de management orientat spre proiect pentru o organizație este de a forma într-o organizație un sistem de management bazat pe principiile proiectului, integrând managementul de proiect cu procesele strategice și control tactic.

În sistemul de management al organizației se disting 4 niveluri de management: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel de management este caracterizat de propriul orizont de planificare și de frecvența controlului:

1. nivel strategic - planificare pe o perioada de 5 ani, control cel putin o data pe an
2. nivel tactic - planificare pe o perioadă de la 1 la 5 ani, control cel puțin o dată pe trimestru
3. nivel operațional - planificare pe o perioadă de la 3 luni la 1 an, control cel puțin o dată pe lună
4. nivel operațional - planificare pentru o perioadă de la 1 zi la 3 luni, control de cel puțin 1 dată pe săptămână ...

Organizarea portofoliului de proiecte și managementul programelor în organizație

Scopul managementului tactic (nivelul tactic de management) atunci când este implementat într-o organizație este de a asigura realizarea obiectivelor organizației prin definirea portofoliilor de proiecte, programe, proiecte, procese, jaloane, indicatori ai organizației pe termen mediu (de la 1 până la 5 ani) și monitorizarea realizării acestora cu o periodicitate de cel puțin o dată pe trimestru...

Implementarea unui sistem de management al proiectelor corporative într-o organizație

Unul dintre cele mai solicitate servicii de consultanță în domeniul managementului de proiect este implementarea unui sistem corporativ de management de proiect într-o organizație, care este conceput pentru a asigura implementarea proiectelor la nivel operațional de management. Sistemul de management al proiectelor corporative include elemente precum metodologia de management al proiectelor, organele și diviziile de management al proiectelor (Comitetul de proiect și Biroul de proiect), sistemul de motivare a proiectelor, Sistem informatic management de proiect...

Dezvoltarea si implementarea metodologiei de management de proiect

Pe lângă introducerea unui sistem de management al proiectelor corporative, în cadrul consultanței, elementele sale individuale, în special, metodologia de management al proiectelor, pot fi dezvoltate și implementate. La dezvoltarea și implementarea metodologiei de management de proiect, standardele existenteși metodologie în domeniul managementului de proiect (GOST R 54869-2011 " Management de proiect”, ISO 21500, PMBOK® Guide, metodologii flexibile de management Proiecte agile) și, în principal, cele mai bune prevederi și reglementări practice în domeniul managementului de proiect ale celor mai mari organizații de pe piețele ruse și externe...

Implementarea sistemului de motivare a proiectelor

Scopul gestionării motivației participanților la proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței participanților la proiect. Organizația poate alege unul dintre cele două sisteme de motivare pentru participanții la proiect:

sistem de motivare a proiectelor aplicat pe lângă sistemul de motivare existent pentru toți angajații organizației
un sistem de motivare integrat care folosește principii uniforme de motivare pentru toți angajații organizației...

Crearea si dezvoltarea Biroului de Proiect

La implementarea managementului de proiect devine importantă problema suportului organizațional pentru funcționarea proceselor de management strategic, de portofoliu și de proiect prin crearea unor roluri de proiect specializate, diviziuni structuraleși organele colegiale de conducere din organizație. Astfel de instrumente de sprijin organizațional includ Biroul de proiect și Comitetul de proiect...

Specialiștii GANTBPM au finalizat cu succes formarea unui plan de afaceri și a activităților de sprijinire a implementării proiectului de întreprindere a centrului de coworking la Centrul Internațional de Afaceri din Moscova. Servicii de consultanță.

Pe parcursul lucrărilor s-a format o foaie de parcurs a proiectului, s-au întocmit un plan de afaceri și grafice, s-a actualizat graficul și s-a lucrat cu riscuri posibile.Servicii de consultanță.

Serviciile de consultanță sunt oferite organizației pentru a explica situația actuală și a rezolva problemele problematice care au apărut.

Organizațiile din țări străine folosesc adesea servicii de consultanță în management. Motivele pentru aceasta sunt complexitatea activităților de management, necesitatea unei soluții calificate la situațiile problematice și numărul tot mai mare de parametri pentru un management eficient. Servicii de consultanță.

În ceea ce privește metodologiile, serviciile de consiliere pot fi utilizate ca metodă de evaluare a circumstanțelor prin opinii independente. În ceea ce privește știința, consultanța este un mecanism de supliment extern care vă permite să evaluați factori care nu sunt vizibili din pozițiile interne ale organizației.

Sprijinul consultativ se bazează pe cercetare și cercetare. Acesta din urmă a demonstrat Eficiență ridicată, întrucât se bazează pe experiența consultanților, sunt realizate de profesioniști în anumite domenii de activitate, se desfășoară conform unor programe organizaționale care aduc responsabilitate și claritate proceselor.

Există organizații angajate în anumite tipuri de activități de consultanță, au metode adecvate și și-au câștigat autoritate în domeniul lor. Astfel de firme fac activitati de cercetare conform contractului și sunt angajați în formarea unui complex de recomandare.

Procesul de consiliere trece prin mai multe etape. După ce au primit o comandă, specialiștii se familiarizează cu întreprinderea, evaluează nevoia companiei de servicii de consultanță, selectează forma de consultare și încheie un acord, diagnostichează procesele de management, elaborează recomandări, elaborează propuneri și monitorizează implementarea acestora.

Proiectul a fost oprit din cauza încetării finanțării.

/Firma de consultanta GANTBPM Project Management

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, scopurile și obiectivele consultanței de marketing, relația ierarhică a proiectelor sale, etapele dezvoltării strategiilor. Studierea experienței de implementare cu succes a unui proiect de consultanță pentru crearea unui departament de vânzări într-una dintre companiile comerciale din orașul Togliatti.

test, adaugat 23.11.2010


Rol lucrător farmaceuticîn sistemul de sănătate. Eticăîn relaţia unui lucrător farmaceutic cu consumatorii. Responsabilitatile locului de munca farmacist. Consultanță farmaceutică într-o farmacie și un algoritm pentru câștigarea unui cumpărător.

lucrare de termen, adăugată 11.06.2016


Scopul consilierii, condiții prealabile pentru aplicare. Structura organizatorică și funcțiile marketingului. Interacțiunea sa cu alte departamente ale întreprinderii. Aspecte de revizuire a metodelor de cercetare de piață și promovare a produselor. Dezvoltarea strategiilor de marketing.

rezumat, adăugat 16.04.2014


Conceptul și esența procesului de afaceri. Etapele principale, caracteristicile și interrelațiile lor. Reingineria proceselor de afaceri prin implementare tehnologia Informatieiîn afaceri cu restaurante. Îmbunătățirea sistemului de management pe baza abordării procesului.

test, adaugat 17.02.2016


Sarcini și principii ale expertizei mărfurilor articole nealimentare. Etapele dezvoltării științei mărfurilor. Îmbunătățirea activităților de cercetare a mărfurilor și extinderea serviciilor de examinare a produselor nealimentare ANO „Altai Expert and Legal Center”.

teză, adăugată 14.06.2015


Concepte cheie marketing. Principalele etape ale dezvoltării marketingului, principalele sale scopuri și obiective. Baza mecanismului decizional. Metode de dezvoltare buget de publicitate, caracteristici ale planificarii media. Efectuarea unei analize de piață a pieței imprimantelor din Ucraina.

test, adaugat 07.09.2014


Dezvoltarea proiectului de implementare marcă proprie bunuri pentru supermarketuri. Efectuarea unei analize situaționale și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe: SWOT. Scopuri și obiective de comunicare. Strategia și tactica elementelor complexului de promovare și a transportatorilor.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2010

Această metodă implică consultantul să coordoneze proiectul de la început până la sfârșit (sau să realizeze o tendință constantă a schimbărilor dorite). Poate fi folosit pentru optimizare structura organizationalaîntreprinderi (aici este cel mai eficient), examinarea proiectelor de afaceri, marketing, dezvoltarea campaniilor publicitare. În dezvoltarea strategiilor de întreprindere într-un mod de proiect, se poate efectua o căutare sau testare a oportunităților de piață.

În prima opțiune, informațiile sunt colectate, dar nu dezvăluite, rezultatele cercetării sunt trimise direct clientului, care decide cum să le folosească. În situații problematice, scopul declarat al muncii consultantului este formulat într-un mod neutru (de exemplu, atunci când lucrează la un proiect de optimizare a structurii organizaționale, personalul este anunțat să caute oportunități de piață de care sunt mai puțin îngrijorați). Ca urmare, se înlătură informațiile predominant statice ale organizației, echilibrul existent de relații și idei.

În a doua variantă, consultantul discută idei și ipoteze intermediare cu personalul întreprinderii, acționează cu un scop adevărat declarat. Deja în faza de diagnosticare, au loc schimbări în companie, se introduc idei noi, se testează noi relații. Personalul dezvoltă o pregătire pentru schimbare, este implicat în reorganizare și luarea deciziilor. (Dar, în același timp, așteptările cresc, și este provocată posibilitatea de a lupta pentru o nouă „bucată de plăcintă”). Ca urmare, se preiau informații dinamice, iar posibilitatea realizării reformelor necesare este prezisă mai exact.

Rezultatele diagnosticelor sunt ipoteze bine întemeiate (confirmate de experiența consultantului și de anumite fapte relevate) despre modalitățile de atingere a scopurilor stabilite și metodele de rezolvare a problemelor. Concluziile sunt întocmite într-un raport analitic, care este eliberat clientului pentru revizuire, iar apoi prezentat (protejat).

De obicei, agențiile de consultanță preiau controlul cel mai funcționează, câștigând în viteza de dezvoltare, dar pierzând în calitatea implementării. (Chiar și tehnologiile adoptate de personal sunt greu de adaptat la schimbările de situație dacă sunt primite gata făcute).

Consultanții individuali preferă să atragă cât mai mult posibil resursele întreprinderii. Sarcina lor este de a distribui munca la proiect între susținătorii reformelor, de a oferi asistență metodologică și expertă managerilor în problemele care sunt noi pentru ei și de a controla calitatea dezvoltărilor. Această abordare oferă un câștig în calitatea implementării și costul proiectului, dar o pierdere în viteză.

Rezultatul acestei etape nu este atât raportul consultantului, cât schemele, procedurile, tehnologiile adoptate de personal și puse în practică. Limitarea „ieșirii” la un raport în scopul implementării ulterioare este de obicei inadecvată (implementarea pur și simplu poate să nu aibă loc). Această etapă finalizează proiectul (toate lucrările asupra problemei sunt planificate și parțial finalizate, pentru restul există o idee clară despre managerii responsabili ce și cum să facă). În viitor, se poate realiza consultanță pentru evoluții pe termen lung.

În unele cazuri, metoda de consultare a proiectului poate presupune invitarea unui consultant la personalul întreprinderii. De exemplu, crearea unei structuri organizatorice de marketing de la zero necesită munca permanentă a unui manager de marketing calificat la întreprindere. Un consultant poate acţiona în această calitate, ocupând temporar postul vacant de director de marketing (Aici, ca şi în cazul „Varangului”, este necesar să se planifice un termen semnificativ pentru post pentru a obţine un rezultat sustenabil).

Deși metoda proiectului prevede coordonarea întregului proiect de către un consultant, autoexcluderea clientului de la participarea la proiect este imposibilă. În cazuri rare, el se poate limita la facilitarea consultantului în obținerea de informații de la personalul întreprinderii. Practic, el trebuie să aleagă dintre multe alternative în procesul de cercetare, să folosească puterea pentru a coordona munca dacă consultantul folosește personalul întreprinderii. Cel mai eficient management direct al proiectului clientului.

În general, metoda de proiectare dă cel mai bun rezultat, deoarece oferă o abordare sistematică a rezolvării problemelor întreprinderii. Dezavantajul său este costul relativ ridicat. Cu toate acestea, metoda se aplică ca mari intreprinderi cu resurse atât mari cât și mici. Aceștia din urmă folosesc în principal consultanță pentru examinarea proiectelor de afaceri și căutarea oportunităților de piață.

Metoda de consultanta in proiect presupune coordonarea proiectului de catre consultant de la inceput pana la sfarsit (sau realizarea unui trend constant catre schimbarile necesare). Poate fi folosit pentru a optimiza structura organizatorică a unei întreprinderi (aici este cel mai eficient), pentru a revizui planurile de afaceri, pentru a configura marketing și pentru a dezvolta campanii de publicitate. În dezvoltarea strategiilor de întreprindere într-un mod de proiect, se poate efectua o căutare sau testare a oportunităților de piață.

Proiectul începe de obicei cu un diagnostic, care poate fi realizat cu o intervenție minimă a consultantului în întreprindere sau într-un mod de implementare paralelă.

În prima opțiune, informațiile sunt colectate, dar nu dezvăluite, rezultatele cercetării sunt trimise direct clientului, care decide cum să le folosească. În situații problematice, scopul declarat al muncii consultantului este formulat într-un mod neutru (de exemplu, atunci când lucrează la un proiect de optimizare a structurii organizaționale, personalul este anunțat să caute oportunități de piață de care sunt mai puțin îngrijorați).

Ca rezultat, eliminate în principal static informație organizarea, echilibrul existent de atitudini și idei.

În a doua variantă, consultantul discută idei și ipoteze intermediare cu personalul întreprinderii, acționează cu un scop adevărat declarat. Deja în faza de diagnosticare, au loc schimbări în companie, se introduc idei noi, se testează noi relații. Personalul dezvoltă o pregătire pentru schimbare, este implicat în reorganizare și luarea deciziilor. (Dar în același timp, așteptările cresc, este provocată posibilitatea de luptă în organizație). Ca rezultat, informațiile dinamice sunt eliminate , prezice mai exact posibilitatea realizării reformelor necesare.

Rezultatele diagnosticelor sunt ipoteze bine întemeiate, confirmate de experiența consultantului și de fapte individuale relevate despre posibilele modalități de atingere a obiectivelor stabilite și metode de rezolvare a problemelor. Concluziile sunt întocmite într-un raport analitic, care este eliberat clientului pentru revizuire, iar apoi prezentat (protejat).

După ce clientul acceptă raportul, se realizează etapa principală. Aceasta este o dezvoltare detaliată și implementare a unor scheme, proceduri, planuri, tehnologii specifice. Munca la proiect este împărțită între consultant și personalul clientului.

Agențiile de consultanță preiau de obicei cea mai mare parte a muncii, câștigând în viteză de dezvoltare, dar pierzând în calitatea implementării. Chiar și tehnologiile adoptate de personal sunt greu de adaptat la schimbările de situație dacă sunt primite gata făcute.

Consultanții individuali preferă să atragă cât mai mult posibil resursele întreprinderii. Sarcinile lor sunt distribuirea lucrărilor la proiect între susținătorii reformelor, asistența metodologică și de specialitate a managerilor în probleme care sunt noi pentru ei și controlul calității dezvoltărilor. Această abordare oferă un câștig în calitatea implementării și costul proiectului, dar o pierdere în viteză.

Rezultatul acestei etape nu este atât raportul consultantului, cât schemele, procedurile, tehnologiile adoptate de personal și puse în practică. Restricționarea „ieșirii” raportului în scopul implementării ulterioare este de obicei inadecvată (implementarea pur și simplu poate să nu aibă loc). Acest pas finalizează proiectul. În viitor, se poate realiza consultanță pentru evoluții pe termen lung.

În unele cazuri, metoda de consultare a proiectului poate presupune invitarea unui consultant la personalul întreprinderii. De exemplu, crearea unei structuri organizaționale de marketing de la zero necesită un loc de muncă permanent al unui manager de marketing calificat la întreprindere. In aceasta calitate poate actiona un consultant, ocupand temporar postul vacant de director de marketing. Aici este necesar să planificați o perioadă semnificativă de performanță a funcției pentru a obține un rezultat sustenabil.

Deși metoda proiectului prevede coordonarea întregului proiect de către un consultant, autoexcluderea clientului de la participarea la proiect este imposibilă. În cazuri rare, el se poate limita la facilitarea consultantului în obținerea de informații de la personalul întreprinderii. Practic, el trebuie să aleagă dintre multe alternative în procesul de cercetare, să folosească puterea pentru a coordona munca dacă consultantul folosește personalul întreprinderii.Cea mai eficientă gestionare directă a proiectului clientului.

Metoda proiectului este caracterizată de încă o caracteristică: clientul nu poate efectua acțiunile respinse de consultant printr-o singură decizie. LA in caz contrar acest lucru poate însemna încetarea anticipată a proiectului (când angajați un profesionist, trebuie fie să urmați recomandările acestuia, fie să-l concediați). Soluțiile trebuie alese dintre alternativele convenite. Pentru liderii de tip autoritar, acesta poate fi un factor limitativ în utilizarea consilierii bazate pe proiecte.

În general, metoda proiectului dă cel mai bun rezultat, deoarece oferă o abordare sistematică a soluționării problemelor întreprinderii. Dezavantajul său este costul relativ ridicat. Cu toate acestea, metoda este utilizată atât de întreprinderile mari cu resurse semnificative, cât și de cele mici.

Aceștia din urmă folosesc în principal consultanță pentru examinarea proiectelor de afaceri și căutarea oportunităților de piață.

Acest tip de consiliere este foarte vizat. Este crearea unor proiecte specifice într-o anumită zonă intra-societală, de exemplu, un proiect de marketing pentru ca o companie să intre pe piață cu crearea unui lanț de magazine sau un proiect de reechipare tehnică a unei întreprinderi.

Consultanța de proiect vă permite să acumulați resurse într-o singură direcție, să efectuați consultanță țintită, să planificați rezultatele și să asigurați realizarea lor în măsura maximă.

Consultanța de proiect include în primul rând munca de proiectare, iar apoi - consilierea clientului în etapa de dezvoltare a proiectului și implementarea acestuia.

Utilizarea consultanței de proiect este recomandabilă în următoarele cazuri: când se stabilește pentru implementare o sarcină care, din punct de vedere al obiectivelor, cantitatea de resurse necesare, complexitatea, durata de execuție, este un proiect - investiție, inovare, marketing, producție , etc., sau atunci când firma nu are experiență în implementarea unui astfel de proiect, nu are nevoie de specialiști, suport informațional etc.

Trebuie avut în vedere că consultanța de proiect va fi denumită managerială numai dacă conține o componentă managerială.

ca noi direcţii consultanță in management distinge între reflexiv și critic.