Planificarea proiectelor este un plan clar de acțiune pentru întreaga companie și pentru fiecare angajat individual pentru o anumită perioadă, care are ca scop dezvoltarea și extinderea afacerii. Designul este o serie de activități și documentație însoțitoare care oferă definiții clare ale fiecărui segment de industrie luat în considerare: rezerve de timp, costuri materiale, eficiență și lichiditate a întregii zone de activitate.

Obiective, esență și definiție

Implementarea proiectului în toate etapele va necesita acțiuni clare, un plan coordonat și consecvent. Sistemul de planificare a managementului proiectelor în primele etape este dezvoltat (în sens conceptual) de către manager, proprietarul companiei/afacerii. În etapa de dezvoltare a conceptului de dezvoltare, managerul de proiect (sau departamentul de planuri de dezvoltare) ia în considerare conceptele și obiectivele de bază ale direcției:

• durata întregului plan de implementare a proiectului;
• lungimea fiecărui element;
• cantitatea de resurse necesare atingerii obiectivelor: oportunități financiare, rezerve de muncă, rezervă de timp;
• volumele de organizații de construcții sau proiectare implicate;
• termene de livrare pentru materiale, componente, echipamente;
• lichiditatea activităților în desfășurare.

Sarcina principală și obiectivul fundamental al proiectării procesului de planificare în management este de a compila un model pentru implementarea unei idei de afaceri în conceptul dorit.

Fiecare procedură din activitatea care se desfășoară are propria persoană responsabilă, care este responsabilă pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite în intervalul de timp necesar. În cele mai multe cazuri, standardele temporare și respectarea acestora joacă un rol fundamental în implementarea celor mai multe idei profitabile pe o anumită perioadă de timp. Prin urmare, rolul principal este acordat studierii intervalului de timp pentru implementarea și prognozarea lichidității industriei în viitor.

Principalele etape de implementare a planificării activității proiectului

Orice activitate de proiect este concepută pentru a fi implementată într-o anumită perioadă de timp. Astfel, cel mai important factor pentru implementarea planului este luarea în considerare a lichidității direcției în viitor, rentabilitatea acesteia și chiar neprofitabilitatea.

Scopurile și obiectivele de planificare trebuie să fie clare, deoarece numai în acest caz putem trece la următoarea etapă - formarea caracteristicilor proiectului.

Cu toate acestea, întregul proces de implementare a planului poate fi împărțit în mai multe etape pentru comoditate:

• construirea unui concept și a obiectivelor acestuia;
• se determină succesiunea lucrărilor;
• sunt determinate resursele care vor trebui utilizate;
• descrierea proiectului, componența acestuia;
• determinarea succesiunii de lucru;
• se întocmește baza bugetului proiectului (devizului);
• aranjarea tuturor rezultatelor într-un singur document (afacere/plan);
• implementarea, implementarea planului;
• calculul rentabilității pe baza rezultatelor planului implementat.

Rezultatele planificării sunt prezentate sub formă de grafice, analize comparative, care poartă o structură piramidală cu acțiuni clare în fiecare etapă a implementării sale.

7 principii pentru planificarea activităților proiectului

Pentru ca rezultatul să fie eficient, este important atunci când dezvoltați și planificați activitati ale proiectului luați în considerare 7 principii de bază.

Principiul #1: Concentrare

Baza pentru planificarea unui plan specific ar trebui să fie obiectivul principal: de ce este necesar să se implementeze fiecare dintre etapele de planificare, care este sarcina, esența și necesitatea acesteia.

Principiul nr. 2: Sistematicitatea

Codependența sistemică a fiecărui segment al etapei implementate. Deoarece planificarea este o colecție de etape individuale, este important să se definească nu numai sarcini pentru fiecare dintre ele, ci și să se asigure consecvența. interacțiune eficientă fiecare element. Este important să înțelegem că eșecul într-un element implică „probleme” în întreaga organizație de planificare.

Principiul #3: Exhaustivitate

Aplicație metode diferiteîn proiectare nu ar trebui să afecteze conexiunea fiecăruia dintre elemente. Când luați în considerare acest principiu, este important să luați în considerare caracteristici individuale fiecare direcție, introducându-l în perioada necesară de timp.

Principiul #4: Securitate

Desigur, principiul fundamental pentru implementarea oricăror idei este disponibilitatea resurselor materiale necesare. Fără finanțare nu va fi posibilă implementarea niciunui proiect, chiar și cel mai modest. Prin urmare, înainte de a decide să implementați anumite planuri, merită inițial să calculați suportul material și, dacă este necesar, să atrageți un investitor.

Principiul #5: Prioritate

De regulă, un astfel de principiu este luat în considerare în cazul în care există posibilitatea implementării mai multor direcții specifice diferite. Astfel, obiectivele prioritare sunt determinate de cei mai mulți Puncte importante, corespunzătoare principiilor conceptului de dezvoltare a industriei sau a întregii afaceri.

Principiul #6: Siguranță

În primul rând, acest principiu se bazează pe securitatea materială, adică pe calculul riscurilor care nu vor face posibilă aducerea la viață a tuturor ideilor. Nu sunt luate în considerare doar studiile analitice financiare, ci și previziunile pieței și analiza eficienței departamentului de experți.

Principiul #7: Timpul

Implementarea unor idei specifice este cea mai profitabilă dacă există o cerere pentru ofertă. Pentru implementarea planului, merită să luați în considerare timpul aproximativ care poate fi necesar pentru implementarea principiilor de planificare.

Planificarea procesului de management: Structura

Structura pentru implementarea ideilor de planificare este un lanț ierarhic de discipline interschimbabile care permit rezolvarea diverselor probleme organizaționale. Scopul structurării proceselor de planificare a proiectelor este:

• formarea etapelor de lucru în curs de implementare (program);
• arata rezultatele etapelor implementate (eficient, ineficient);
• stabilirea punctelor de control pentru dezvoltarea și implementarea proiectului;
• oferirea tuturor angajaților și managementului de proiect cu o înțelegere obiectivă a ceea ce trebuie făcut chiar acum;
• repartizarea domeniilor de responsabilitate;
• elaborarea unei înțelegeri a tuturor resurselor utilizate: forță de muncă, materiale, financiare.

Structura de proiectare este determinată în mare măsură de scop. De exemplu, obiectivele pot avea cerințe complet diferite: o companie își stabilește obiectivul de a construi 10 case de 15 etaje fiecare, în timp ce o altă companie își stabilește obiectivul de a construi 10 case de 10 etaje fiecare în 5 ani. Obiectivele ambelor companii sunt diferite și, prin urmare, structura va fi diferită și semnificativ diferită una de cealaltă.

O altă schemă

Dicționar scurt concepte care caracterizează procesul de planificare a proiectului:

• SSO – schema structurală a organizației;
• SPP – structura de defalcare a muncii (distributie);
• WBS – structura de defalcare a muncii.

Structura în formatul standard al proiectului de lucru planificat:

• stabilirea obiectivelor;
• planificare;
• Creare;
• controlul și eventuala corectare a acțiunii în diferite etape;
• prezentare;
• reflecţie.

Rezultatul planificat al activității proiectului poate fi de natură personală, de reglementare, cognitivă, comunicativă sau materială.

Tipuri de planificare a activităților proiectului

Activitatea de proiect, tehnologia de planificare și structurarea acesteia sunt, de asemenea, determinate de tipul de activitate. Deci, după scară, ei disting:

• microproiecte (o formă restrânsă de implementare a unui proiect de inițiativă individuală, al cărui domeniu de aplicare poate varia);
• proiecte mici (instrumente de implementare cu forță de muncă și resurse financiare reduse, nu necesită finanțare mare);
• megaproiecte ( programe vizate, care sunt fundamental interconectate cu mai multe proiecte mici sau mijlocii).

Tipuri de activități ale proiectului în funcție de timpul de implementare:

• Pe termen scurt;
• pe termen mediu;
• termen lung.

Durata in timp proiect pe termen scurt poate fi de la șase luni la doi ani, în timp ce planurile pe termen lung sunt implementate până la 15 ani. Un proiect care și-a atins scopul este considerat implementat; până în acest moment, planul proiectului poate fi ajustat și conceptul de implementare revizuit.

Tipuri de planificare a proiectelor în funcție de tipul de finanțare (bază bugetată):

• sponsorizare;
• credit sau investiție;
• bugetar;
• caritabil.

concluzii

Planificarea și controlul managementului de proiect în oricare dintre aceste tipuri este realizat de oficiali responsabili. În înțelegerea sa generală, planificarea activităților de proiect este o componentă obligatorie atât a unei companii în curs de dezvoltare, cât și a unei afaceri de la zero. Fără acest pachet de documentație, nu este posibilă implementarea afacerii la nivelul corespunzător.

Avem întotdeauna un număr mare de posturi vacante actuale pe site-ul nostru. Utilizați filtre pentru a căuta rapid după parametri.

Pentru o angajare de succes, este de dorit să aveți o educație specializată, precum și să posedeți calitati necesareși abilități de lucru. În primul rând, trebuie să studiați cu atenție cerințele angajatorilor din specialitatea aleasă, apoi să începeți să scrieți un CV.

Nu ar trebui să trimiteți CV-ul tuturor companiilor în același timp. Alegeți posturile vacante potrivite în funcție de calificările și experiența dvs. de lucru. Enumerăm cele mai importante abilități pentru angajatori cu care aveți nevoie pentru a lucra cu succes ca specialist în lucru organizații de proiectare in Moscova:

Top 7 abilități cheie pe care trebuie să le ai pentru a fi angajat

De asemenea, destul de des în posturile vacante există următoarele cerințe: încheierea de contracte, Vânzări B2B și dezvoltarea vânzărilor.

În timp ce vă pregătiți pentru interviu, utilizați aceste informații ca o listă de verificare. Acest lucru vă va ajuta nu numai să mulțumiți recrutorului, ci și să obțineți jobul pe care îl doriți!

Analiza posturilor vacante la Moscova

Pe baza rezultatelor unei analize a posturilor vacante publicate pe site-ul nostru, salariul de pornire indicat, in medie, este de 63.511. Nivelul mediu de venit maxim (indicat „salariu până la”) este de 93.186. Trebuie avut în vedere faptul că cifrele date sunt statistice. Salariul real în timpul angajării poate varia foarte mult în funcție de mulți factori:

• Experiența ta anterioară de muncă, educație
• Tip de angajare, program de lucru
• Dimensiunea companiei, industria, marca etc.

Nivelul salariului în funcție de experiența de lucru a solicitantului

Competitivitatea și eficiența organizației de proiectare - ideile multor articole publicate în acest jurnal și publicații conexe pe această temă sunt subordonate acestei super-sarcini. Acest articol nu face excepție în acest sens. Să facem doar o remarcă introductivă: toată lumea înțelege că succesul este obținut de organizația în care sistemul de management funcționează eficient.

De această dată, experiența utilizării tehnologiei este examinată folosind exemplul unui institut de design industrial, ale cărui produse principale sunt proiecte industriale complexe. instalatii tehnologiceși infrastructura aferentă. Subiectul de luat în considerare îl reprezintă instrumentele de management de proiect.

Printre sistemele informatice pentru diverse scopuri, fără de care este imposibil să ne imaginăm munca unui institut de design modern, sistemul de management al proiectelor joacă un rol principal. Credem că doar o organizație de proiectare care oferă oportunități maxime clientului funcționează eficient. Iar clientul, după cum se știe, evaluează munca proiectantului în contextul proiectelor sale de investiții.

Proiect de investiții și implementarea acestuia

Sub proiect de investitiiînțelegem o acțiune întreprinsă, inițiată de client-investitor și care vizează obținerea unui anumit efect economic prin modernizare, extindere sau construcție nouă de unități de producție. Proiectul de investiții este implementat în condiții de restricții de timp și bugete care decurg din studiul de fezabilitate care stă la baza acestuia. Fiecare proiect de investiții este un set de activități coordonate desfășurate atât de antreprenori, cât și de clientul însuși în mai multe domenii de activitate, și anume:

• suport administrativ și juridic al proiectului;
• pregătirea proiectării tehnice și documentatie economica;
• organizarea aprovizionării cu echipamente și componente;
• executie constructii, montaj si lucrări de punere în funcțiune;
• activitati de receptie si livrare, punere in functiune, instalare mijloace fixe.

Este posibil să se implementeze un proiect de investiții într-un interval de timp dat (de obicei destul de scurt) numai dacă procesele de mai sus sunt efectuate în paralel. Pentru un institut de proiectare, această situație înseamnă următoarele:

• datele inițiale vor fi furnizate de client nu imediat și nu integral, ci parțial, deja pe fundalul lucrărilor de proiectare;
• clientul, fără a aștepta finalizarea completă a lucrărilor de proiectare, va solicita livrarea anumitor piese documentatia proiectului.

O situație și mai complexă apare atunci când mai multe institute sunt implicate în lucrările de proiectare și, în consecință, este necesar să se organizeze schimbul de informații nu numai cu clientul, ci și cu partenerii afiliați. Proiectul de investiții este implementat în termenele specificate, sub rezerva unei coordonări clare a acțiunilor tuturor participanților, pe baza planului general al calendarului de implementare a lucrărilor și a planurilor calendaristice private ale fiecăruia dintre parteneri.

Interesat de implementarea cu succes a proiectelor lor, clientul ajunge mai devreme sau mai târziu la înțelegerea că are nevoie de informații inițiale pentru propriile sisteme informatice pentru planificarea financiară și bugetare, logistică. Ca urmare, clientul pune cerințe specifice asupra documentației de proiectare: estimările și specificațiile echipamentelor trebuie să fie emise de proiectant nu doar în format electronic, ci în format relațional, adică imediat ca bază de date.

Design ca parte a unui proiect de investiții

Este clar că tehnologia de informație- DBMS, CAD, EDMS (management electronic de documente) - măresc eficiența operațiunilor individuale, dar progresul dezvoltării proiectelor în ansamblu depinde de disponibilitatea instrumentelor de automatizare mult mai puțin decât de interacțiunea cu clientul și organizațiile aferente.

Un institut de design industrial, ale cărui produse sunt documentație tehnică pentru noi instalații industriale, funcționează întotdeauna în contextul unui proiect de investiții externe. Prin urmare, proiectantul trebuie să-și pregătească propriul plan intern de activități coordonate care vizează satisfacerea solicitărilor proiectului de investiții externe în condițiile finanțării date și a termenelor stabilite pentru emiterea părților din documentația proiectului.

Din punctul de vedere al organizării proiectului, sunt relevante următoarele sarcini de management de proiect:

• planificarea evenimentelor de schimb de informații externe;
• planificarea evenimentelor interne de schimb de informații;
• planificarea lucrărilor de proiectare;
• planificarea volumului de muncă al personalului de inginerie;
• planificarea dezvoltării fizice a documentației proiectului;
• înregistrarea periodică a evoluției efective a lucrărilor de proiectare, atât în ​​ceea ce privește documentația, cât și schimbul de informații, cu replanificarea ulterioară a părții rămase până la finalizare.

Programarea lucrărilor de proiect și a evenimentelor

Aici și mai jos, sunt prezentate soluții practice aplicate de autorii de la Institutul Lengiproneftekhim pentru lucrările la complexul de rafinare a petrolului în adâncime pentru Asociația de producție Kirishinefteorgsintez. Sistem de management al proiectelor - Open Plan.

Să luăm în considerare procedura de planificare. Defalcarea muncii (diagrama simplificată):

1. Evenimente externe ale proiectului.

1.1. Informații primite de la client și subcontractanți.

1.1.1. Secțiuni de proiect.

1.2. Informații de ieșire.

1.2.1. Secțiuni de proiect.

2. Divizii ale institutului.

2.1. Secțiuni de proiect.

2.1.1. Evenimente de schimb intern de informații primite.

2.1.2. Lucrări de proiectare.

2.1.3. Evenimente de ieșire ale schimbului intern de informații.

Evenimentele externe ale proiectului sunt incluse în planul calendaristic conform documentelor bilaterale și corespondenței oficiale, unde sunt atribuite datele acestor evenimente. Această secțiune ar trebui să includă toate evenimentele care implică atât primirea de către institut a datelor inițiale, cât și eliberarea rezultatelor intermediare și finale ale lucrărilor.

Schimbul de informații intern este planificat inițial pe baza reglementărilor actuale pentru lucrările de proiectare, iar apoi specificat în conformitate cu caracteristicile fiecărei unități proiectate.

Toate evenimentele de schimb de informații (atât externe, cât și interne) sunt tratate ca repere ale proiectului, nu au durată și nu le sunt atașate resurse.

Sfera lucrărilor de proiectare este determinată individual pentru fiecare secțiune a proiectului, astfel încât să îndeplinească următoarele cerințe:

• cantitatea de muncă ar trebui să fie minimă, dar în același timp să reflecte diferitele etape tehnologice, dacă există (calcule, modelare, selectarea echipamentelor, dezvoltarea circuitelor etc.);
• titlurile lucrărilor ar trebui, dacă este posibil, să reflecte conținutul documentelor de proiect care vor fi ulterior legate de acestea;
• munca trebuie să aibă predecesori printre evenimentele de intrare și succesori printre evenimentele de ieșire.

Este recomandabil să se evite specificarea legăturilor directe între lucrările dintr-un tronson, respectând următoarea schemă: eveniment de intrare a tronsonului și lucrare de proiect și eveniment de ieșire a tronsonului.

Dacă două lucrări de proiect din planul calendaristic au o relație de la capăt la început și nu există evenimente de ieșire între ele, atunci structura de la acest nod este nerezonabil de complicată și o astfel de pereche de lucrări ar trebui combinată.

Durata lucrărilor individuale de proiectare este determinată de două abordări independente:

• resursă - în ceea ce privește numărul și calificările interpreților;
• calendar - când se poate aloca o perioadă de timp pentru muncă, determinată de evenimentele precedente și ulterioare.

Resurse pentru proiect

Există două tipuri de resurse, a căror mișcare poate fi luată în considerare de planul calendaristic: „resursa implicată în efectuarea lucrărilor este personalul inginer”; „resursa produsă este costul.” Spunem „poate fi luate în considerare” pentru că lucrul cu resurse complică sarcinile cu un ordin de mărime planificarea munciiși reflectând progresul real. Pentru o organizație de proiectare care începe să implementeze instrumente de management de proiect, este logic să ajustați inițial munca cu planurile calendaristice reale.

Înainte de a desemna executori la munca de proiectare, ar trebui pregătită o structură de resurse care să reflecte structura organizationala institutul propriu-zis, și anume: componența departamentelor și a grupurilor de specialitate, numărul specialiștilor pe nivel de calificare (șef, conducător, senior, ordinar). Compoziția de calificare a interpreților pentru fiecare lucrare este determinată simultan cu domeniul de activitate. Ca urmare, ar trebui generate informații despre nevoia proiectului de specialiști repartizați în timp, despre intensitatea de muncă distribuită și totală a proiectului. Dacă institutul de proiectare stabileşte practică programare din toate lucrările de proiectare, ținând cont de nevoia de resurse, atunci o astfel de organizație va primi Unealtă puternică management bazat pe planificarea resurselor.

O sarcină și mai dificilă este reflectarea dinamicii dezvoltării documentației proiectului în planul calendaristic. Alocarea unei resurse de cost sau a unei rezultate pentru munca de proiectare reflectă faptul că clientul așteaptă de la proiectant, în primul rând, documentația de proiectare. Costul proiectului poate fi exprimat în unități abstracte (de exemplu, în intensitatea muncii absorbită), dacă investitorul și conducerea institutului sunt interesați doar de indicatori relativi, dar este posibilă și planificarea dezvoltării costului real. a proiectului, care oferă organizației proiectului posibilitatea de a efectua o analiză economică a activităților sale.

În practică, o astfel de stare de fapt poate apărea și atunci când, în termenii contractului, clientul, ca mijloc de monitorizare a progresului dezvoltării proiectului, prevede furnizarea lunară de către institut de rapoarte privind derularea efectivă a proiectului. documentație în comparație cu cea planificată (precum și furnizarea de date privind costurile efective de muncă pentru proiect în comparație cu cele planificate).

• structura institutului;
• structura secțiunilor de proiect emise de institut;
• o listă de documente incluse în fiecare secțiune, indicând ponderea costului fiecărui document în costul secțiunii;
• o listă cu etapele pregătirii documentului (gata conceptual, gata de vizualizare, eliberată de antreprenor, eliberată de departament, aprobată de GIP, gata pentru a fi trimisă clientului);
• compararea procentului de pregătire a fiecărui tip de document cu etapele specificate;
• alcătuirea documentației pentru un anumit proiect, repartizarea costurilor între documente;
• tabel de legături între documente și programul de lucru.

Documentele sunt asociate cu programul de lucru într-o relație multi-la-mulți, indicând gradul de pregătire pe care îl atinge orice document la finalizarea lucrării proiectului. Astfel, determinăm creșterea costului proiectului pentru fiecare loc de muncă și, atribuind această valoare lucrării ca resursă de cost, obținem dinamica creșterii costului documentației elaborate.

Această abordare se bazează pe capacitatea oferită de sistemul Open Plan de a salva toate datele proiectului în tabele ale unui SGBD selectat de utilizator cu o structură de date deschisă și bine documentată.

Contabilitatea derulării efective a documentației de proiect este un caz special al unei probleme în care este necesar să se obțină distribuția planificată și efectivă în timp a indicatorilor care nu au legătură proprie cu axa timpului. Această problemă apare în orice domeniu la intersecția dintre planificarea tehnologică și economia. De asemenea, folosim o abordare similară pentru a determina indicatorii de dezvoltare planificați și costurile în construcția capitalului atunci când planificăm aceleași proiecte de investiții.

Contabilitatea progresului real al lucrărilor de proiectare

Managementul proiectelor este abia la început cu dezvoltarea calendarului și a planurilor de resurse. Pe toată perioada de implementare a lucrărilor de proiectare, institutul trebuie să efectueze o procedură lunară de colectare și prelucrare a datelor privind progresul real al lucrărilor de proiectare. Valoarea acestuia este determinată de progresul documentelor aferente, care, la rândul său, este determinată prin completarea formularelor speciale de anchetă de către șefii departamentelor de proiectare. Datele privind progresul documentelor sunt lipsite de subiectivitate, deoarece evaluarea este posibilă numai în mai multe etape fixe.

Experiența a arătat că evenimentele de comunicații programate progresează (sau nu progresează) destul de independent de munca de proiectare și că datele privind starea reală a evenimentelor programate ar trebui actualizate. La realizarea acțiunilor de mai sus, imaginea stării proiectului se va dezvolta destul de obiectiv, atât în ​​ceea ce privește producția efectivă, cât și în ceea ce privește timpul rămas de lucru.

Integrarea instrumentelor de management de proiect în infrastructura informațională a institutului de proiectare

Sistemul de management al proiectului trebuie să interacționeze cu alte sisteme informaționale care funcționează în organizația proiectului, în primul rând cu sistemul de flux de documente.

Din punctul de vedere al managementului electronic al documentelor (numit uneori managementul datelor de proiect), un document de proiect se caracterizează printr-o rută și un ciclu de viață. Traseul reflectă deplasarea documentului prin departamentele institutului și ciclu de viață- modificarea stării documentului. Acum devine clar cât de mult au în comun sarcinile fluxului de documente și managementul proiectelor și cât de semnificativ se îmbogățesc aceste sisteme reciproc:

• traseul este deplasarea unui document prin lucrările și evenimentele planului calendaristic;
• ciclul de viață - o reflectare a etapelor pregătirii documentului.

Sistemul de management al proiectului oferă sistemului de flux de documente date despre momentul planificat pentru mutarea unui document sau modificarea stării acestuia, iar fluxul de documente, la rândul său, raportează datele reale care se reflectă în calculul indicatorilor de progres. Dacă o astfel de interacțiune se bazează pe un SGBD comun, atunci activitatea institutului la proiect poate fi analizată pe baza relației dintre starea de fapt planificată și cea reală.

Pregătirea institutului pentru a participa la licitația pentru dezvoltarea următorului proiect

Un moment deosebit de important pentru o organizație de design este atunci când decide să participe la un proiect sau primește o comandă pentru a dezvolta un nou proiect.

Dacă institutul a introdus practica calendarului și planificarea resurselor de lucru, atunci devine posibil să se analizeze un nou proiect din punctul de vedere al fezabilității sale în ceea ce privește termenele limită și performanții. Pentru ca această analiză să fie efectuată rapid și fără distragerea atenției de la munca specialiștilor din departamente, este recomandabil să aveți șabloane pre-dezvoltate pentru planuri calendaristice pentru proiectarea obiectelor standard. Desigur, lucrările de proiectare a unui astfel de șablon trebuie să conțină date despre nevoia de resurse tehnice și tehnice - apoi combinarea unui nou proiect cu cele aflate în derulare va arăta ce tip de resurse și în ce perioadă calendaristică este posibilă supraîncărcarea.

Concluzie

Pentru a rezuma, remarcăm beneficiile primite de un institut de proiectare care a implementat metodologie și instrumente de management de proiect:

• înțelegere reciprocă cu clientul, capacitatea de a-i oferi calitate serviciu nou- nu doar documentație tehnică, ci o bază de informare pentru gestionarea unui proiect de investiții;
• o abordare a participării la o licitație pentru implementarea unui proiect bazată pe evaluări fiabile ale propriilor capacități;
• disponibilitatea de a oferi servicii de inginerie pentru orice client, chiar și în cazurile în care disponibilitatea proiectantului de tehnologii de management de proiect este o condiție esențială.

„CAD și grafică” 11”2002

Alexey, salut.

Deci, cum arată lucrul cu organizațiile de design? La prima vedere, totul este simplu. Cautam institute de design, departamente ale institutelor de design care sunt interesate de produsele dumneavoastra. Sunăm, ne cunoaștem, facem o programare, transmitem informații. Merită remarcat imediat că nu există niciodată suficiente informații pentru designeri. Adesea, mai mult de o persoană lucrează la un proiect. Prin urmare, sarcina este de a transmite tuturor oamenilor cele mai complete informații despre produsul dvs. Este recomandabil să transmiteți informații despre produs sub formă de cataloage pe hârtie. În general, băieții lucrează, estimatorii numără, clientul vă contactează :). Ți-am spus despre un cal sferic în vid.

În practică, lucrurile stau altfel. Aici puteți întâlni adesea multe care provin direct de la lucrătorii instituției. Poate exista o anumită părtinire aici și o reticență de a schimba furnizorul actual din cauza faptului că va fi necesar să se utilizeze resurse umane(designeri, tehnologi; beneficiile pot părea mitice) și așa mai departe.

În orice caz, dacă informațiile dvs. se află în multe institute de design, atunci evident că nu se va înrăutăți.

În ceea ce privește găsirea clienților, cred că aceasta nu este o problemă și știi unde să-i cauți. De asemenea, IMHO, merită să acordați atenție acelor companii care au propriile birouri de proiectare. Nu știu cât de relevant este acest lucru pentru produsul dvs., dar funcționează pentru mine. În special, așa am întâlnit RVS-ul Moscova (sau mai degrabă acesta unitate structurală RM-Energos...s).

Dacă o companie participă la expoziții specializate, atunci este obligatoriu să invitați angajații institutelor. De asemenea, este necesar să se intensifice lucrul cu instituţiile înainte de noul an.

Printre altele, institutele de design (cu condiția să fiți în relații bune cu artiștii) pot înțelegeți ce tendințe sunt pe piață, aflați despre câțiva clienți noi.

Și acum puțin din experiența mea practică de muncă (cu amendamentul că sunt în altă țară :)). După cum am scris deja mai sus, deseori întâlniți interesul designerilor. Mulți oameni doresc să lucreze în baza unui contract de marketing.

De asemenea, dacă produsul dvs. este necunoscut pentru o gamă largă de consumatori finali, atunci pot apărea și probleme. Cuvinte tipice ale designerilor: clienții noștri doresc să vadă echipamente de la SchE, ABB, Moeller, Siemens etc. Nu știm ce oferiți și nici clienții noștri. Și nici măcar nu vorbim despre costul soluției mele.

Obstacole create de proprietar în trimiterea fizică a cataloagelor. Broasca tocmai îl sugrumă. De exemplu, trimiterea a 2 cataloage (~ 250 de pagini fiecare) la Almaty costă aproximativ 35 USD. În general, el numără banii și vrea ca exporturile să crească treptat (lol). În general, este mai ușor pentru un designer să lucreze cu companii locale decât cu noi (aici și numai versiune electronica de la noi, și lipsa contactului personal, și un produs cu marketing slab într-o anumită zonă a țării).

Deci asta este pe scurt. Dacă aveți întrebări, îl putem discuta mai detaliat/specific.