Într-un articol anterior, am sugerat companiilor să ia în considerare utilizarea abordărilor „managementului de proiect” pentru a implementa inițiative strategice. Să presupunem că apelul este auzit și există o înțelegere a sensului acestuia. Care sunt cele mai frecvente provocări cu care se confruntă o companie în proiectele interne?

Voi enumera primele 7 probleme cheie, din punctul meu de vedere, ale proiectelor interne din cei peste 10 ani de practică în gestionarea proiectelor interne:

• Lipsa unui membru al personalului competent în managementul proiectelor;
• Combinarea rolului clientului și al managerului de proiect într-o singură persoană;
• Neînțelegerea de către client a proiectului a rolului său în proiect sau îndeplinirea inadecvată a acestui rol;
• Lipsa motivației angajaților companiei de a participa la proiecte interne;
• Alocarea timpului planificat unui proiect intern care nu este conform planului;
• Lipsa practicii de responsabilitate în rândul angajaților pentru implementarea sarcinilor proiectului;
• Absența regulilor pentru testele de acceptare în timpul livrării rezultatelor proiectului.

Să aruncăm o privire la problemele cu exemple și apoi vom vedea cum să le rezolvăm.

Să presupunem că o companie a decis asupra unui proiect de implementare a unui sistem CRM. Totodată, s-a hotărât ca finalizarea produsului software, dacă va fi necesar, să fie o companie de IT terță parte.

Se pune întrebarea: partea companiei are nevoie de un manager de proiect, pentru că acesta va fi într-o companie de IT? Să ne uităm la ce trebuie făcut pentru ca un proiect de implementare CRM să fie recunoscut ca fiind de succes. Acest lucru se va întâmpla dacă obiectivele proiectului sunt atinse la timp și în limita bugetului. Cine va fi responsabil pentru asta? Este posibil să transferați un proiect la cheie către o companie IT și să fiți sigur că va funcționa proiect de succes? Privind statisticile privind succesul proiectelor IT (vezi aici:), nu mi-aș face iluzii că transferul proiectului „la cheie” crește probabilitatea succesului acestuia. Cum putem influența un angajat al unei alte companii? Dacă proiectul nu este finalizat la timp, reziliați contractul și rămâneți cu un produs software neterminat cu o înțelegere totală greșită a ceea ce trebuie să faceți în continuare cu acest produs? Deci, răspunsul meu la întrebarea „am nevoie să am un manager de proiect din partea clientului” este evident. El, și nu șeful companiei IT, va fi responsabil pentru succesul proiectului. Managerul de proiect al clientului va fi implicat în planificarea și controlul proiectului, va monitoriza întârzierile programului și va lua decizii cu privire la modul în care planul de proiect poate fi modificat pentru a respecta termenul limită.

Ce va face clientul proiectului CRM? Responsabilitatea proprietarului proiectului este să articuleze clar obiectivele și rezultatele proiectului, să organizeze colectarea cerințelor pentru rezultatele proiectului și să le aprobe. Pe măsură ce se obțin rezultate intermediare, clientul trebuie să se familiarizeze cu acestea, să ofere feedback cu privire la implementarea corectă a cerințelor pentru rezultatele proiectului și, la finalizare, să organizeze teste de acceptare a rezultatelor proiectului și să le accepte. Clientul proiectului este mai bine să aleagă angajatul companiei care va folosi rezultatele proiectului (sau ai cărui angajați le vor folosi).

Acum imaginați-vă că șeful departamentului de vânzări a fost numit șeful proiectului de implementare CRM și a fost identificat și ca client al proiectului. Din cauza lipsei de experiență în managementul proiectelor, șeful departamentului de vânzări va face evident greșeli la planificarea proiectului, care va pune „bomba” sub proiect. Iar combinarea celor două roluri va duce la faptul că va începe să corecteze greșelile făcute la planificarea proiectului printr-un compromis cu el însuși în ceea ce privește cerințele pentru sistemul CRM. Compania IT nu are timp sa completeze functionalitatea produsului legata de primirea unui raport privind starea tranzactiilor? Să renunțăm... Și apoi în faza de lansare a sistemului, în caz de eșec, vom da vina pe companie de IT sau pe angajații neglijenți care nu știu să folosească programul. Convingerea mea este că ar trebui să existe un conflict de interese sănătos între managerul de proiect și client, și anume că managerul de proiect trebuie să livreze proiectul la timp și la buget, iar clientul proiectului trebuie să obțină rezultatul așteptat și să înceapă să folosească pentru a-i rezolva problemele. Prin urmare, sunt pentru a nu combina rolul de manager de proiect și de client într-o singură persoană în proiectele interne.

Care este rezultatul înțelegerii greșite a rolului clientului proiectului de către angajatul desemnat acestuia? Să luăm ca exemplu proiectul CRM. În primul rând, șeful de vânzări trebuie să înțeleagă că, în calitate de client al proiectului, trebuie să ia toate deciziile cu privire la cerințele pentru rezultatele proiectului. El trebuie să-și asume responsabilitatea pentru luarea unor astfel de decizii și să nu încerce să o transfere managerului de proiect sau sponsorului proiectului, altfel acest lucru va duce la o întârziere a calendarului întregului proiect. În al doilea rând, șeful de vânzări ar trebui să fie responsabil pentru a conveni asupra tuturor cerințelor privind rezultatele proiectului, nu doar pe cele necesare pentru a îmbunătăți performanța departamentului său. Și acest lucru poate fi dificil, pentru că. Cerințele altor departamente nu vor părea, cel mai probabil, atât de importante, iar proprietarul proiectului le poate neglija.

Lipsa de motivare a angajaților companiei de a implementa un sistem CRM va duce la sabotarea introducerii unui nou produs software. Este clar că, cu o astfel de atitudine, termenele de implementare a sarcinii vor fi încălcate și, eventual, proiectul va fi complet închis fără a obține rezultate.

Lipsa de practică a angajaților de a raporta cu privire la finalizarea sarcinilor proiectului este exprimată prin faptul că angajații nu doresc să completeze rapoarte de sarcină, drept urmare este dificil pentru managerul de proiect să înțeleagă dacă proiectul este în termen sau dacă există sunt deja întârzieri, iar acest lucru este plin de o pierdere a controlului proiectului.

Lipsa regulilor de testare a acceptării pentru livrarea rezultatelor proiectului va duce la faptul că, la sfârșitul proiectului, clientul nu va înțelege cum să verifice cât de adecvat sunt implementate cerințele pentru rezultatele proiectului, iar acest lucru va duce la o întârziere. la livrarea proiectului.

Într-o situație în care șeful departamentului de vânzări combină ambele roluri, va găsi o modalitate de a fi de acord cu el însuși și de a încheia proiectul, în timp ce calitatea implementării proiectului este puțin probabil să fie verificată, iar la utilizarea sistemului CRM, există o probabilitate mare ca angajații companiei să sufere din cauza afacerilor neterminate.produs software.

Am avut experiența în gestionarea unui proiect intern al companiei, în care nu exista o definiție a procedurii de acceptare-livrare a proiectului și îmi amintesc cât timp ne-am bătut capul cu clientul proiectului și prin câte opțiuni a trebuit să trec pentru a ajunge în sfârșit. să ajungă la un acord cu privire la recepția-prestarea lucrării. După acest proiect, am decis ca pentru orice proiect intern, la începutul proiectului, să fie prescrisă o procedură de acceptare și livrare a rezultatelor proiectului, iar acest document să fie semnat de clientul proiectului.

Deci, problemele proiectelor interne au fost rezolvate, să trecem la recomandări:

În concluzie, vreau să remarc că experiența mea nu acoperă pe toată lumea. posibile probleme proiecte interne și poate am omis ceva important. Dacă aveți și alte descrieri și soluții la problemele proiectelor interne, aștept cu nerăbdare sugestiile voastre în comentariile la articol. Gandeste-te la asta!

Continuare

Gestionarea oricăruia dintre cele existente management de proiect funcțiile dă naștere nevoii de a lua în considerare zeci de factori și parametri în timpul implementării proiectelor mari și sute de factori și parametrii la implementarea proiectelor mari. Sistemul de management al proiectelor vă permite să sistematizați toate procedurile și să le concentrați. Prin urmare, orice management de proiect este considerat un proces integrat cu un număr mare de relații.

Având în vedere toate informațiile care au fost date mai sus, este posibil să evidențiem problemele cheie care apar în cursul implementării activităților de management de proiect. Este necesar să înțelegem de ce unele proiecte cu implicarea specialiștilor calificați se termină cu eșec, iar unul mare depășește toate termenele acceptabile de implementare și volumul resurselor alocate inițial.

Obiectivul proiectului. De foarte multe ori există o situație în care conducerea companiei, demarând implementarea proiectului, fie nu înțelege pe deplin de ce este început proiectul și ce obiective urmărește, fie le lipsește complet această înțelegere. Natura umană, cuplată cu poziția care i-a fost dată, sugerează că sunt bine conștienți de scopul activităților pe care le desfășoară, dar în 90% din cazuri, managerii nu înțeleg scopul proiectelor. Foarte des se pune întrebarea „De ce este necesară implementarea proiectului?” managerii răspund incorect, de exemplu, „construiți un nou atelier”, dar nimeni nu spune de ce este nevoie de acest atelier.

Uneori, atunci când inițiatorii își stabilesc obiective specifice, ei nu le explică tuturor participanților la procesul de implementare. Nu este surprinzător că, în cursul lucrării, echipa de proiect se poate abate de la sarcina inițială, îndreptându-se într-o direcție diferită.

Bugetul proiectului. Una dintre problemele cheie în implementarea proiectului este lipsa de înțelegere a modului de evaluare a proiectului și a bugetului alocat acestuia. Foarte des liderii și managerii confundă conceptele de „evaluare” și „formare”. Evaluarea vă permite să luați în considerare un număr mare de factori subiectivi pentru a obține un rezultat.

Dacă o companie alocă un buget fără a-l evalua mai întâi, atunci în 90% din cazuri acest buget se poate dovedi a fi prea mic și va fi imposibil să se atingă obiectivele stabilite în cadrul său. Problema asociată formării bugetului este foarte acută și necesită o soluție competentă. Consecința unui buget inadecvat poate fi apariția unor probleme de altă natură. Un buget de volum redus duce la cheltuieli mari, deoarece există o presiune constantă asupra acestuia. Necesitatea de a folosi echipamente moderne în timpul implementării, tehnologia Informatiei, alte instrumente - toate acestea nu vor fi satisfăcute. Această abordare va afecta motivația angajaților, atitudinea psihologică generală a acestora, ceea ce va duce în cele din urmă la o scădere a eficienței muncii, iar în unele cazuri, la cheltuieli suplimentare.

Cronologie de implementare. Unul dintre fundamentele implementării cu succes a proiectului stă în respectarea strictă a termenelor stabilite. Efectuarea muncii în perioada de timp convenită poate deveni o scădere a tuturor tipurilor de fenomene negative în timpul implementării.

Adesea, în stadiul inițial, echipa crede că mai are mult timp, iar unele întârzieri, de scurtă durată, nu vor afecta în niciun fel rezultatul final și vor fi ușor remediate. Totuși, acest lucru se poate face doar spre etapa finală cu atragerea de fonduri bugetare suplimentare. În plus, proiectul poate depăși limitele de timp, ceea ce presupune noi costuri, nemulțumirea clienților, încercarea de a-l finaliza rapid și, ca urmare, calitatea proastă a produsului final.

Să notăm cele mai importante motive care afectează apariția acestui fenomen:

• Scopurile vagi și lipsa analizei fenomenelor de risc nu permit prezicerea exactă a bugetului necesar atingerii scopului;
• Ideea că mai este suficient timp, alimentată de credința că liderii sau managerul de proiect au situația sub control, duce la costuri suplimentare și prelungirea termenului;
• Unii manageri măsoară competența angajaților lor pe baza propriei performanțe, ceea ce duce la erori în planificarea calendarului de implementare, precum și la supraestimarea stimei de sine a subordonaților;
• Adesea, suprapunerea etapelor de lucru determină o scădere a eficienței muncii din cauza necesității constante de a face ajustări;
• Necesitatea de a efectua lucrări în termenele limită determină echipa de proiect să dorească să scape de proiect cât mai curând posibil. Acest lucru determină o trecere de la obținerea unui produs de calitate la un efect trecător pentru a convinge clientul că toate lucrările sunt efectuate în conformitate cu planul dezvoltat;
• Consumul excesiv de resurse disponibile, de exemplu, la încheierea de subcontracte, este motivul pentru creșterea costului produsului final și prelungirea termenelor;
• Motivația tuturor membrilor echipei este redusă în acele proiecte în care obiectivele stabilite sunt prea complexe și ambigue. Acest lucru duce la o scădere a performanței generale.

Resurse umane. În timpul utilizării resurselor de muncă Apar multe întrebări, principala fiind motivul pentru care unii participanți la proces sunt complet indiferenți față de obiectivele cu care se confruntă echipa de proiect, în timp ce managerii încearcă să rezolve sarcinile, fără efort și timp. Un angajat este o resursă cheie în orice activitati ale proiectului, deoarece angajații sunt cei care procesează toate celelalte tipuri de resurse. Dar utilizarea termenului „resursă” pentru angajați le oferă managerilor ideea că subordonații ar trebui, la cerere, să înceapă orice sarcină cu competența necesară pentru a o îndeplini. Foarte des apare o situație când managerul și interpretul vor să-l considere pe interpret doar o resursă; acest lucru elimină necesitatea de a aprofunda în complexitățile și problemele celorlalți participanți la proces. Pentru proiecte bazate pe utilizare resurse umane, și unde nu este luată în considerare caracteristici individuale fiecare membru al echipei, componente sociale, cultura comportamentului, există mari probleme care duc la colaps.

Structura organizationala. Orice proiect se află sub supravegherea unei companii a cărei structură organizatorică are un impact enorm atât asupra procesului de implementare, cât și asupra succesului întregului eveniment.

În prezent, organizațiile autohtone au o abordare orientată funcțional în implementarea proiectelor; uneori se numește abordare structurală. Baza acestei abordări constă în împărțirea funcțiilor în fragmente individuale, mici, precum și în specializare restrânsă participanții la proiect.

În abordarea structurală, principalele decizii au vizat doar repartizarea posturilor și puterilor între membrii echipei de proiect, adică această abordare era o structură orientată pe verticală care realizează interacțiuni administrativ-putere. ÎN lumea modernă o astfel de abordare, mai ales în partea care se ocupă de managementul proiectelor, este prea veche și limitată, întrucât însăși definiția puterii într-o companie trece acum printr-o transformare majoră. Acum, comportamentul unităților structurale este influențat nu doar de echipele de conducere, ci și de relațiile orizontale dintre departamente.

Orice proiect, care este un set de activități unice, este caracterizat de un obiectiv clar definit, incertitudine mare în viitor, resurse limitate, riscuri în cursul activității și termene de implementare. Atingerea obiectivelor stabilite necesită o coordonare competentă și eficientă din partea echipei.

Dar când se studiază corespondența structurii organizaționale cu sistemul de comunicare care s-a dezvoltat între participanții la proiect și cu cerințele mediului extern, arată că o abordare orientată funcțional a managementului de proiect este ineficientă.

În prezent, a devenit foarte populară o abordare orientată pe proces, care vizează construirea noua structura organizatii. Se bazează pe următoarea definiție a procesului de management: este un set de funcții repetabile care transformă materialul de intrare, adică informația, în produsul final (bun sau serviciu) pe baza regulilor care au fost stabilite înainte de începerea procesului de management. proiect. Abordarea procesului se bazează pe trecerea de la o structură de management verticală la una orizontală.

Întrucât activitatea oricărei întreprinderi este un proces integrat și interconectat, implementarea abordării procesului presupune managementul activităților, și nu structura care caracterizează abordarea funcțională, care a rămas multă vreme principala abordare în sfera afacerilor autohtone.

Abordarea procesuala permite:

• Este mult mai dificil să se adapteze rapid la orice schimbări (interne și externe), deoarece este mult mai dificil să se realizeze funcții între care nu există nicio legătură;
• Să direcționeze toți participanții la proiect să atingă obiectivele stabilite. In abordarea functionala, fiecare cauta sa satisfaca nevoile si dorintele managerului;
• Reduceți costurile pentru că abordarea procesuala evită efectiv orice dublare a funcțiilor și costuri suplimentare.

Să trecem la considerarea unora dintre rezultatele obținute în timpul implementării abordării procesului în companie:

• Perioada de implementare a proiectului este redusă în același timp cu îmbunătățirea calității produselor obținute datorită faptului că nu este nevoie de transfer vertical de informații de la o unitate la alta;
• Este posibil să se evalueze eficacitatea anumitor funcții în ceea ce privește eficacitatea procesului în ansamblu;
• Există un acord asupra rezultatului final în diferite etape între client și antreprenor;
• Costurile de dezvoltare și fabricație a produsului final sunt reduse semnificativ, ceea ce afectează pozitiv costul final al unui produs sau serviciu;
• Introducerea unei abordări procesuale vă permite să creați un sistem de motivare a personalului pe baza realizărilor sale: cu cât rezultatul este mai mare, cu atât remunerația este mai mare.

Abordarea procesului face ca sistemul de management să fie mai flexibil, care este axat pe optimizarea continuă a procesului și îmbunătățirea calității rezultatului final, reducerea costurilor și satisfacerea nevoilor și dorințelor clientului.

Probleme de implementare a majorului proiecte de investitiiîn cadrul politicii industriale actuale

D.V. Vesnin,

masterand în anul II în cadrul programului „Economia inovației și antreprenoriatului industrial”, Universitatea de Stat din Nijni Novgorod. N.I. Lobaciovski (603950, Rusia, Nijni Novgorod, Bd. Gagarin, 23; e-mail: [email protected])

T.M. Kriukov,

cand. economie în știință, profesor asociat al Departamentului de Management al Inovării, Universitatea Tehnică de Stat Nijni Novgorod, numită după R.E. Alekseeva (603950, Rusia, Nijni Novgorod, str. Minina, 24; e-mail: [email protected])

A.V. Bogatyrev,

Doctor în economie în Economie, profesor asociat, Departamentul de Economie al firmei, Universitatea de Stat Nijni Novgorod. N.I. Lobachevsky (603950, Rusia, Nizhny Novgorod, Gagarin Ave., 23; e-mail: [email protected])

Adnotare. Sunt luate în considerare problemele de realizare a proiectelor mari de investiții. Sunt analizate riscurile proiectelor de prognoză și este relevat impactul acestora asupra politicii industriale. Modalități propuse de creștere a eficienței utilizării resurselor și de creștere a profitabilității întreprinderii, ca urmare a implementării și funcționării proiectului.

abstract. Problemele realizării proiectelor mari de investiţii. Au fost analizate riscurile de prognoză a proiectelor identificate și impactul acestora asupra politicii industriale. Modalități prepoziționale de îmbunătățire a eficienței resurselor și de creștere a profitabilității întreprinderii, ca urmare a implementării și funcționării proiectului.

Cuvinte cheie: proiecte de investiții, dezvoltare economică, politică industrială, riscuri, prognoză, proiecte de infrastructură, îmbunătățire a eficienței.

Cuvinte cheie: proiecte de investiții, dezvoltare economică, politică industrială, risc, prognoză, proiecte de infrastructură, îmbunătățirea eficienței.

Una dintre barierele în calea dezvoltării economiei țării sunt problemele de natură infrastructurală. Cu un sistem de transport și logistică slab dezvoltat, un nivel ridicat de depreciere morală și fizică a sistemelor structurii comunale și energetice, economia țării nu poate atinge cote mari de dezvoltare, reducând astfel nivelul activității investiționale. În cazul unor probleme de natură infrastructurală, investitorii sunt nevoiți fie să renunțe la investițiile în proiecte atractive, fie să crească investițiile în sectorul real al economiei.

În conformitate cu Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung, până în 2020 Federația Rusă ar trebui să intre în primele cinci țări din punct de vedere al PIB-ului, dar prezența unor bariere mari de infrastructură împiedică atingerea acestui obiectiv. Pentru a rezolva aceste probleme, sunt necesare eforturi atât ale statului, cât și ale afacerilor private.

Când avem în vedere conceptul de „infrastructură”, din punct de vedere al finanțării proiecte de infrastructură, accentul este pus pe fluxul de numerarși raportul risc-randament al acestor proiecte. În consecință, infrastructura, în cele mai multe cazuri, este foarte intensivă în capital, are active corporale scumpe care trebuie păstrate în stare bună, precum și gestionate cu competență. În plus, infrastructura generează fluxuri de numerar stabile, pe termen lung.

Implementarea proiectelor mari de infrastructură are o serie de dificultăți. Acest lucru se aplică atât problemelor interne ale proiectului, cât și celor externe.

Conform rezultatelor multor sondaje, majoritatea dintre respondenți afirmă că principalele probleme în implementarea proiectelor mari de infrastructură sunt erorile de prognoză a calendarului de implementare a proiectului și a mărimii finanțării.

Există o serie de motive care duc la o prognoză incorectă. Pentru a explica motivul discrepanței dintre costurile planificate pentru implementarea proiectelor mari de infrastructură, valoarea rentabilității funcționării instalațiilor implementate și indicatorii efectivi, specialistul Băncii Mondiale Remy Prudom identifică următoarele riscuri de prognoză: de fond, tehnic , economice și instituționale (politice). De asemenea, experți cunoscuți precum Chantal Cantarelli, Bent Flivberg, Eric Mo-lin și Bert Van Wee evidențiază și riscurile psihologice.

Riscurile substanțiale de prognoză sunt direct legate de proiectul de infrastructură în sine. Proiectul planificat inițial și proiectul finalizat pot fi proiecte complet diferite din cauza impactului diverși factori. Un exemplu este construcția unei centrale electrice. La planificarea acesteia, rata puterii alocate a fost de 1 GW, dar ca urmare a adoptării măsurilor restrictive de mediu la nivel legislativ, a devenit necesară utilizarea unor echipamente mai ecologice, ca urmare, pentru a menține profitabilitatea pozitivă, a fost necesară revizuirea proiectului de construire a unei centrale electrice cu o capacitate de 1,5 Gwt.

Jurnal de Economie și Antreprenoriat, Vol. 9, nr. 5-2

D.V. Vesnin, T.M. Kryukova, A.V. Bogatyrev Probleme ale politicii industriale moderne

Riscurile tehnice de prognoză sunt asociate cu implementarea proiectului. Prognoza unui proiect viitor este asociată cu o serie de dificultăți: utilizarea datelor incomplete de către analiști, modele și metode imperfecte de prognoză, modificări ale volumului și domeniului de prognoză. Problemele de planificare, de luare a deciziilor, lipsa unor specialiști de înaltă calificare în anumite domenii, imperfecțiunea structurii organizatorice etc. provoacă serioase dificultăți. În plus, proiectele mari de infrastructură sunt complexe din punct de vedere tehnic; tehnologii inovatoare care nu au mai fost folosite nicăieri. Merită luat în considerare faptul că construcția și proiectarea acestor proiecte durează un număr mare de ani. Toate incertitudinile de mai sus constituie riscuri tehnice semnificative în prognoza proiectelor mari de infrastructură.

Riscurile de prognoză economică sunt asociate cu schimbări în mediul economic în care sunt implementate proiectele de infrastructură. Acest lucru se aplică modificărilor ratei dobânzii, ratelor de schimb, ratelor de creștere a PIB-ului etc. Un exemplu este prognoza cererii de infrastructură, care se bazează pe veniturile agenților economici, care nu pot fi prezise cu exactitate din cauza schimbărilor constante din mediul economic. Modificările cursurilor de schimb implică o modificare a costului resurselor necesare implementării proiectelor de infrastructură, o modificare a rentabilității instalațiilor finite și altele asemenea. Analiștii, la rândul lor, nu se străduiesc să facă calcule precise, sarcina lor este să subestimeze costurile și să exagereze veniturile.

Riscurile politice (instituționale) ale prognozei sunt evaluate în literatura științifică ca fiind cele mai semnificative. Când mediul economic se schimbă sau caracteristici tehnice proiect, previziunile ar trebui să se schimbe atât pozitiv, cât și negativ, dar în practică, schimbările apar în majoritatea cazurilor într-o singură direcție. Pe parcursul derulării proiectelor de stat sunt interesate atât partea care a dezvoltat proiectul, cât și partea care decide să înceapă lucrările la acest proiect. Este benefic pentru toți participanții la implementarea proiectelor de infrastructură, atât sectorul privat, cât și reprezentanții statului, ca proiectul lor să fie acceptat, deoarece prestigiul, cariera, puterea și veniturile lor depind în cele din urmă de această decizie. La implementarea proiectelor private, aceste riscuri ar trebui excluse, deoarece în acest caz există stimulente economice directe, dar în cea mai mare parte proiecte complet private practic nu există. Statul intervine la o anumită etapă - la determinarea concesionarului și a perioadei de concesiune, la reglementarea tarifelor, la acordarea subvențiilor, garanțiilor de stat etc. Investitorii privați trebuie să fie siguri că în cazul în care previziunile nu justifică și o scădere semnificativă a veniturilor din proiect, ca urmare a instabilității politice, statul ar trebui să intervină și să prevină falimentul proiectului printr-o revizuire.

implementarea unor proiecte majore de investiţii în cadrul actualului

contracte, subvenții și alte evenimente.

Riscurile psihologice ale prognozei sunt legate de conceptele de eroare de planificare și părtinire de optimism. Aceste riscuri sunt asociate cu părtinirea cognitivă în procesul de luare a deciziilor. Prejudecățile cognitive generează previziuni optimiste, ceea ce duce în continuare la costuri mai mari și randamente mai mici. Datorită unei atitudini neglijente față de risc, oamenii reprezintă un venit care maximizează rentabilitatea. Proiectul este acceptat doar dacă rentabilitatea este maximă. Probabilitatea de a lua o decizie de implementare a unui proiect crește dacă costurile proiectate sunt mici și profiturile sunt mari. Un număr mare de contracte de construcție a unor mari proiecte de infrastructură se încheie prin concurs (licitație). „Blestemul câștigătorului” este fenomenul de suprapreț sistematic al ofertei de către participantul la licitație peste prețul „real” al articolului vândut la licitație, ducând fie la pierderi de bani, fie la obținerea unui profit mai mic decât se aștepta participantul. . Acest fenomen este unul dintre motivele supraestimării randamentelor și subestimării costurilor pentru obținerea unui contract. Cu condiția ca toți participanții la licitație să aibă informații complete despre proiectul planificat, prețurile pe care le-au determinat trebuie să fie egale, dar întrucât nimeni nu are informații complete despre valoarea articolului, fiecare participant face o estimare a costului pe baza informațiilor. disponibil pentru el înainte de începerea licitației. Cu alte cuvinte, participanții prezic costurile viitoare de capital și cererea pentru o instalație finită, adică venitul viitor. În cazul în care denaturarea estimărilor lor tinde spre zero, atunci estimarea costurilor participanților ar trebui să fie apropiată de costul „real” al proiectului. Având în vedere experiența practică de achiziție a proiectelor mari de infrastructură, estimările participanților diferă adesea de costul „real” al proiectului. În timpul licitației, câștigătorul este participantul care are cel mai mare rating acest proiect, respectiv, aceasta duce adesea la o reevaluare a valorii „reale” a

1

După cum arată practica, în timpul implementării oricărui proiect apar anumite probleme. Unele dintre ele au o structură clară, un caracter pronunțat și posibilități variate de rezolvare a acestora; altele, dimpotrivă, nu au structură, natura lor nu poate fi determinată și, în consecință, nu au soluții. De fapt, în cursul managementului de proiect rareori există suficiente informații sau timp pentru a identifica în mod obiectiv, cu deplină încredere, esența problemelor emergente și, prin urmare, metoda aleasă de rezolvare a acestora se poate dovedi a fi ineficientă. În acest sens, primul pas în rezolvarea problemelor care apar în timpul managementului de proiect este identificarea acestora. Articolul propune o soluție la unele dintre cele mai presante probleme. În funcție de natura lor, aceste probleme pot duce la întreruperea proiectului prin depășiri de costuri, întârzieri în implementare sau un rezultat diferit și un colaps complet al proiectului.

calificări manageriale.

sistem de recompensare

software

Probleme

management de proiect

1. Vetluzhskikh E. Sistemul de remunerare: Cum se dezvoltă obiectivele și KPI-urile. - M. : Editura Alpina, 2013. - 217 p.

2. Gavrilov N.N., Kozlov A.S., Matveev A.A., Bogatov A.A. „Selecție naturală” a managerului de proiect. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

3. Deming E. Ieșirea din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. - M. : Alpina Business Books, 2007. - 418 p.

4. Pyatenko S.V. Cele mai multe metode de analiză probleme tipice management de proiect / Elitarium: Centrul de educație la distanță. - URL: www.elitarium.ru

5. Un ghid pentru corpul de cunoștințe de management al proiectului. Ghid PMBOK. a 5-a editie. - management de proiect Institutul, 2013. - 616 p.

Introducere

În prezent abordarea proiectului devine din ce în ce mai mare și se observă din ce în ce mai mult pătrunderea sa în practica de management. Destul de multe organizații încep să se privească prin prisma activității orientate spre proiecte. În același timp, există o creștere a nevoii de lideri profesionisti proiecte, deoarece toate părțile interesate se așteaptă la rezultate pozitive suficient de mari de la proiect.

În practica managementului de proiect, există multe exemple când în timpul implementării proiectelor s-au făcut depășiri de mai multe ori, iar punerea lor în funcțiune a fost amânată cu câțiva ani, după o perioadă scurtă de timp aceste proiecte au devenit simboluri naționale și au fost considerate cele mai de succes. Dar destul de des există proiecte care sunt finalizate peste buget, cu încălcarea termenelor limită, nemulțumirea clienților cu rezultatul. Unele dintre proiecte se opresc la jumătate și se termină cu eșec.

Orez. 1. Probleme și soluțiile lor în managementul proiectelor.

Soluția la aceste probleme este introducerea softwareşi pregătirea avansată a aparatului administrativ.

Software-ul (software) de management al proiectelor vă permite să reduceți rutina muncii și să facilitați și să grăbiți cât mai mult posibil procesarea datelor și rapoartelor în timpul lucrului la proiect. Calculatorul va ajuta la întocmirea planurilor, a diagramelor de rețea, la pregătirea rapoartelor și multe altele. Dar, în ciuda numeroaselor aspecte pozitive, principalul dezavantaj trebuie remarcat - software-ul nu va putea gestiona proiectul pentru dvs.

Un manager de proiect profesionist nu ar trebui să urmeze software-ul, „să-i urmeze exemplul”, sarcina lui este să facă software-ul să funcționeze în conformitate cu nevoile sale.

Majoritatea celor existente instrumente software oferă planificarea proiectelor după propriile metode, adesea necorespunzătoare standardului general acceptat (standardul) pentru managementul proiectelor - acest lucru dă naștere la multe probleme serioase, cum ar fi termene nerespectate, depășiri bugetare etc.

Chiar și utilizarea de software de la liderii segmentului - MS Project, Primavera, nu asigură împotriva posibilelor probleme, deoarece acestea sunt doar instrumente care funcționează eficient în mâinile unui profesionist, și nu inteligenţă artificială care îți rezolvă toate problemele.

Înțelegerea algoritmilor din spatele software-ului, sau cel puțin a unor tehnici de management de proiect, vă va ajuta să evitați o mulțime de probleme.

Următoarea modalitate de a rezolva problemele de mai sus este utilizarea activă a sistemului de recompense. Cel mai adesea în companiile rusești folosit sistem standard recompense: în proiectele pe termen scurt (de exemplu, până la șase luni), angajații sunt recompensați pentru finalizarea proiectului la timp, iar în proiectele pe termen mai lung, pentru finalizarea fiecărei etape și a întregului proiect la timp. Mai mult, pentru implementarea primei etape a proiectului, cuantumul remunerației este de obicei mai mic decât pentru finalizarea întregului proiect. De exemplu, dacă proiectul constă din trei etape, iar remunerația totală este de 100%, atunci se plătește 20% din remunerația totală pentru finalizarea primei etape, 30% - pentru a doua etapă și pentru finalizarea întregii etape. proiect - restul de 50%.

În acest caz, sunt utilizate două opțiuni pentru relația cu remunerația:

• opțiune grea (single-level): dacă etapa (proiectul) este finalizată la timp, managerul primește o recompensă, dacă nu, este pedepsit și rămâne fără bonus. Această opțiune este utilizată în proiectele care au termene limită strânse (de exemplu: Olimpiada nu poate fi reprogramată, toate proiectele de construcție trebuie finalizate la timp).
• o opțiune mai blândă: se elaborează un tabel cu o valoare de prag la care plata remunerației este deja posibilă.

Participanții la proiect sunt recompensați pentru atingerea obiectivelor stabilite de către întreaga echipă a proiectului, precum și pentru finalizarea operațiunilor la timp.

Avantajul unui astfel de sistem de recompense: echilibru, complexitate, transparență și înțelegere. Cu toate acestea, în ciuda tuturor avantajelor acestui sistem de recompense, este necesar să evidențiem problemele care apar la utilizarea acestui sistem de recompense.

Pentru a primi remunerație, fiecare manager de proiect, la estimarea duratei de lucru, pune la dispoziție o rezervă temporară suficientă (nu întotdeauna necesară) pentru circumstanțe neprevăzute, precum și o rezervă pentru buget. Mai mult, chiar dacă proiectul poate fi finalizat înainte de termen, managerii nu fac acest lucru, pentru că. nu fii platit pentru asta încurajare suplimentarăși teamă că data viitoare managementul este probabil să scurteze durata planificată a proiectului. Și chiar dacă un angajat (participant la proiect) și-a finalizat operațiunea înainte de termen, acest lucru nu este încurajat de manager în niciun fel, cu excepția cazului în care îl poate încărca muncă în plus. Prin urmare, nu are sens ca angajatul să-și încheie operațiunea înainte de termen. La fel și cu bugetul, nu există niciun motiv să-l economisim.

Dacă proiectul poate fi finalizat înainte de termen, atunci o resursă este salvată - ore de lucru plătite (în plus, specialiștii gratuiti pot fi deja ocupați de un alt proiect). Dar acest lucru nu este benefic pentru nimeni: există riscuri ca managementul următorului proiect similar să taie bugetul. Prin urmare, angajații pretind că lucrează sau lucrează în liniște pentru a îmbunătăți rezultatele obținute. Drept urmare, managerii îi învață pe subordonați să respecte termenele limită și nu îi recompensează pe angajații care termină munca înainte de termen. În plus, unii angajați „inteligenti” întârzie uneori în mod deliberat termenele limită de livrare a muncii pentru a primi plata orelor suplimentare.

Așa-numitul sindrom al studentului are și efectul său negativ: majoritatea oamenilor tind să amâne finalizarea unei sarcini până în ultimul minut. Studiile au arătat că mai puțin de o treime dintr-o sarcină este de obicei finalizată în primele două treimi din timpul alocat acesteia și două treimi în ultima treime din timp. În plus, angajații sunt în mod constant distrași de noile sarcini, iar multitasking-ul este cunoscut pentru a crește durata proiectului. Pentru a fi bun în ochii managerului, angajatul este pur și simplu obligat să preia și să îndeplinească noi sarcini, ca urmare, este supraîncărcat, ceea ce duce adesea la stres și, în cele din urmă, la o creștere și mai mare a duratei proiect. Prin urmare, proiectele sunt rareori finalizate înainte de termen. Dacă unele etape ale proiectului au fost finalizate de către angajați înainte de termen, atunci marja de timp rezultată ar putea fi utilizată pentru circumstanțe neprevăzute care pot apărea întotdeauna în etapele finale ale proiectului.

Și astfel se dovedește că există un conflict constant între obiectivele companiei: îndeplinirea cerințelor clientului și ale managementului, obținerea de rezultate mai mari în cel mai scurt timp și bani, și obiectivele personale ale fiecărui membru al echipei - succesul personal (și pentru aceasta trebuie să stabiliți o marjă de timp, să nu predați munca înainte de program, să vă adaptați bugetului, dar în niciun caz să economisiți, să vă ocupați de noi sarcini pentru a fi bun în ochii managerului etc.). Se formează un anumit stereotip de comportament care este benefic pentru angajat. Se pare că totul pare să funcționeze bine în ceea ce privește rezultatele individuale, dar nu există rezultate necesare pentru afaceri.

În prezent, calificările personalului de conducere la întreprinderile industriale nu îndeplinesc cerințele internaționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor. În acest sens, este necesară formarea angajaților întreprinderilor management de proiect. Ținând cont de intrarea Rusiei în lume organizare comercială, trecerea întreprinderilor rusești la sistemul internațional raportare financiară este din ce în ce mai necesară crearea unui departament de management de proiect la fiecare întreprindere, responsabil cu analiza și monitorizarea proiectelor de dezvoltare a investițiilor.

Unicitatea proiectului dictează necesitatea de a poseda cunoștințe și abilități interdisciplinare, în contrast cu managerul organizare functionala care nu poate fi profesionist decât într-un domeniu.

Pentru a ilustra această situație, să introducem indicatorii calitativi „cerințele proiectului” și „calificarea managerului de proiect”. Sub conceptul de „cerințe ale proiectului” vom înțelege nivelul total de cunoștințe și abilități necesare pentru implementarea cu succes a proiectului. Sub conceptul de „calificare a managerului de proiect” ne referim la nivelul total de cunoștințe și abilități pe care managerul de proiect le are la un anumit moment în timp. Cerințele proiectului și calificările managerului de proiect sunt caracteristici dinamice.

O ilustrare grafică a conceptelor de „cerințe de proiect” și „calificare a managerului de proiect” este prezentată în Figura 2.

Orez. 2. Corelații calitative între dinamica cerințelor proiectului și calificările managerului de proiect.

Introducem ipoteza că, pe măsură ce proiectul progresează, cerințele acestuia cresc mai întâi datorită rafinării și specificării constante a cerințelor pentru produs, serviciu și obiectivul proiectului. Apoi, atingând nivelul maxim, compoziția și nivelul cerințelor se stabilizează și pot rămâne neschimbate pentru o perioadă de timp, determinate de cerințele de calitate ale proiectului. În plus, la sfârșitul proiectului, cerințele acestuia sunt reduse în mod natural (în principiu, la zero până la sfârșitul proiectului). În același timp, odată cu dezvoltarea tehnologiei, cerințele fiecărui proiect ulterior sunt mai mari decât cele ale proiectelor similare anterioare din aceeași zonă aplicată. Ipoteza introdusă nu este adevărată pentru toate proiectele - cerințele pentru proiect pot scădea sau rămân constante.

Calificarea managerului de proiect este determinată în mare măsură de caracteristicile personale. În fiecare moment specific al vieții sale, managerul de proiect trebuie să ia o decizie: fie să-și îmbunătățească calificările, fie să rămână la același nivel. În principiu, poate exista o a treia opțiune - degradarea, dar nu vom lua în considerare astfel de situații. Totuși, este important să ținem cont că în ritmul actual de dezvoltare tehnologică, rămânând la același nivel de dezvoltare, o persoană se degradează într-un anumit sens în dezvoltarea sa profesională.

La „intrarea” în proiect, calificarea managerului de proiect nu trebuie să fie mai mică decât cerințele proiectului la momentul intrării. În timpul implementării proiectului, calificările managerului de proiect trebuie să îndeplinească în orice moment cerințele proiectului. Dacă dintr-un motiv oarecare, la un anumit interval de timp, cerințele proiectului depășesc calificările managerului de proiect, atunci se poate argumenta că acest proiect cu acest manager fie nu va fi realizat eficient și va fi necesară înlocuirea proiectului. manager, sau proiectul va eșua în general. Pentru a continua o carieră ca manager de proiect, la finalizarea următorului proiect, calificările managerului acestuia trebuie să îndeplinească cerințele următorului proiect.

Pe baza celor de mai sus, putem spune că conceptele de „cerințe de proiect” și „calificare a managerului de proiect” sunt în mod natural interconectate. Pentru a fi manager de proiect, trebuie să ai calificările corespunzătoare și să le îmbunătățești constant. Pe de altă parte, managementul unui anumit proiect necesită un profesionist cu calificările corespunzătoare.

Este normal ca orice probleme să apară în timpul unui proiect. Există multe metode diferite de structurare și rezoluție a acestora. Alegerea celor mai multe metoda eficienta depinde de multe circumstanțe diferite. Principalul lucru este să lucrați la rezolvarea problemelor într-o manieră sistematică și organizată. Experiența acumulată ne permite să identificăm greșelile comune în rezolvarea problemelor:

• ignoranță cu privire la problemă;
• „diagnostic” greșit;
• soluția nu este „vândută” conducerii de vârf;
• luarea deciziilor fără acțiuni planificate;
• acțiuni în absența unui cadru decizional;
• incapacitatea de a acționa atunci când este necesar;
• acțiuni care sunt inconsecvente decizii.

Astfel, în acest articol am luat în considerare soluția unor probleme care apar în cursul managementului de proiect. Aspectul lor nu poate fi considerat ceva neobișnuit sau nenatural - nici un singur proiect nu se poate descurca fără ele, cu toate acestea, capacitatea de a identifica problema la timp, de a identifica cauzele apariției acesteia și de a le elimina este principalul avantaj al managerului de proiect.

Recenzători:

Demchenko A.F., Doctor în Economie, Profesor al Departamentului de Economie, Finanțe și Management al Filialei Voronezh a Academiei Ruse de Economie Națională și serviciu public sub președinte Federația Rusă, Voronej.

Treshchevsky Yu.I., doctor în economie, profesor, șef al departamentului de economie și management al organizațiilor din Voronezh universitate de stat, Voronej.

Link bibliografic

Usova Yu.P., Chinareva O.I. PROBLEME ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECTE ȘI MODALITĂȚI DE SOLUȚIONARE A LOR // Probleme contemporaneștiință și educație. - 2013. - Nr. 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11844 (data accesului: 20/03/2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Analiza problemelor de implementare a proiectelor de investiții strategice miniere în condițiile rusești moderne

Analiza problemelor implementării proiectelor strategice de investiții miniere în condițiile rusești moderne

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Rusia, Sankt-Petersburg

Şef adjunct al Departamentului O&M

Profesor, doctor în economie, conferențiar

E-mail: [email protected]

Han-Tsai Ekaterina Alexandrovna

Han-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

FGBOU VO „Universitatea de minerit din Saint-Petersburg”

Rusia, Sankt-Petersburg

Absolvent

E-mail: [email protected]

Adnotare:Creșterea și dezvoltarea sectorului mineralRusia este asociată cu dezvoltarea de noi active minerale și implementarea proiectelor strategice de investiții de către companiile miniere. A fost efectuată analiza implementării proiectelor miniere mari și au fost identificate principalele probleme ale acestora. S-a dovedit că justificarea și dezvoltarea proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale ar trebui să țină cont de impactul unui complex de condiții și factori specifici, inclusiv factori geografici nefavorabili, infrastructură și logistică subdezvoltate, o organizare complexă, un impact semnificativ. privind mediul și mediul social, necesitatea de a atrage personal înalt calificat, interconectarea proiectelor.

Cuvinte cheie:proiect strategic, investiții, infrastructură, active minerale, companii miniere, parteneriat public-privat.

abstract:Creșterea și dezvoltarea sectorului resurselor minerale din Rusia este asociată cu noi active de resurse minerale și implementarea proiectelor strategice de investiții de către companiile miniere.Se efectuează analiza realizării proiectelor miniere majore, fiind relevate principalele probleme ale acestora. Se dovedește că în cazul justificării și proiectării proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale trebuie luată în considerare influența condițiilor și factorilor specifici, inclusiv factorii geografici nefavorabili, infrastructura și logistica nedezvoltate, organizarea complexă, un nivel semnificativ. impactul asupra mediului și mediului social, necesitatea de a atrage personal de înaltă calificare, interrelaționarea proiectelor.

Cuvinte cheie:proiect strategic, investiții, infrastructură, active din resurse minerale, companii miniere, parteneriat public-privat,

Producția sectorului resurselor minerale din Rusia este asociată în principal cu companii miniere mari, foarte eficiente. În același timp, modern situatie competitivaîn Rusia și în lume, nevoia dezvoltare ulterioară iar creșterea companiilor le încurajează să implementeze proiecte strategice de amploare legate de dezvoltarea de noi active minerale. Prin urmare, studiul problemelor asociate implementării proiectelor de dezvoltare pe teren în regiunile subdezvoltate este relevant.

Scopul lucrării este de a sistematiza și analiza problemele care apar în implementarea proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale.

Sarcini: 1) Identificarea semnelor unui proiect de investiții strategice; 2) analiza implementării proiectelor de investiții de anvergură pentru dezvoltarea activelor minerale; 3) sistematizarea problemelor asociate implementării proiectelor miniere de anvergură.

Analiza literaturii științifice privind problema investițiilor strategice a arătat că nu există o definiție a unui proiect strategic, în timp ce caracteristicile acestuia pot include: concentrarea asupra realizării strategice. avantaj competitiv, o abordare sistematică a dezvoltării și implementării, natură pe termen lung.

În legislația regională, în Legea Sankt-Petersburg din 03.12.2008 Nr. 742-136 „Cu privire la proiectele de investiții strategice, investitorii strategici și partenerii strategici ai Sankt-Petersburgului”, un proiect strategic este înțeles ca un proiect care îndeplinește următoarele criterii: îmbunătățirea condițiilor socio-economice și culturale de viață locuitorilor din Sankt Petersburg; creșterea atractivității investiționale și dezvoltarea în Sankt Petersburg a unuia dintre cele mai importante sectoare ale economiei naționale; eficiența economică a proiectului, luând în considerare perioada de rambursare și rentabilitatea acestuia; asigurarea volumului total al investițiilor în dezvoltarea industriei, a complexului de transport și logistică de cel puțin 3 miliarde de ruble, iar în alte proiecte de investiții - cel puțin 15 miliarde de ruble; utilizarea de tehnologii intensive în știință, de economisire a energiei, de economisire a resurselor, precum și a altor tehnologii extrem de economice.

În „Albumul proiectelor strategice de investiții”, elaborat de grupul de investiții al Institutului de Demografie, Migrație și Dezvoltare Regională, proiectele de investiții strategice sunt definite ca proiecte concepute pe 7-12 ani; returnarea investițiilor investite în acestea; având obiective autonome și realizabile care pot fi realizate în condițiile economice și politice actuale; care vizează transformarea structurii de activităţi existente.

Astfel, principalele criterii de recunoaștere a unui proiect ca fiind strategic sunt valoarea investiției și perioada de implementare, precum și crearea de noi sau modificări în formele de activitate existente.De regulă, proiectele strategice în MSC-uri au efecte economice, sociale, politice semnificative și afectează o mare varietate de categorii de populație și de subiecți. activitate antreprenorială, dezvoltarea industriei, regiunii și țării în ansamblu.

Proiectele de investiții la scară largă în CSM includ megaproiectul Yamal, proiectul de dezvoltare a zăcământului de minereu de cupru Udokan, zăcământul de minereu de aur-fier-cupru Bystrinsky, zăcământul de cărbune Elga etc. (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Caracteristicile proiectelor de investiții de anvergură în complexul de resurse minerale

De regulă, proiectele miniere mari din Rusia sunt implementate în condiții organizatorice, tehnice și economice foarte dificile și sunt însoțite de probleme precum infrastructura subdezvoltată, condiții naturale, climatice și geografice nefavorabile, lipsa personalului calificat, nevoia de a atrage pe scară largă. finanțare și un impact negativ asupra mediu inconjurator.

Subdezvoltarea infrastructurii este o problemă cheie în implementarea proiectelor strategice de investiții pentru dezvoltarea de noi active minerale, as majoritatea zăcămintelor sunt situate în Siberia de Est sau în regiunile din nordul îndepărtat.Infrastructura este un ansamblu de sisteme de susținere a vieții pentru complexele de producție, economice și sociale ale regiunii. Dificultăți deosebite sunt asociate, de asemenea, cu teritoriile nedezvoltate, îndepărtarea față de comunicațiile energetice și de transport, precum și de întreprinderile din industria construcțiilor. Drept urmare, infrastructura de transport subdezvoltată, ineficientă logistica transportului, lipsa resurselor energetice exclud sau complică dezvoltarea domeniului.

Un loc aparte în sfera infrastructurii regiunii îl reprezintă infrastructura de transport, care formează cadrul întregului sistem economicși reprezentând „sistemul circulator” al economiei regiunii.Lipsa comunicațiilor eficiente de transport duce la creșterea costurilor materiale, încetinește dezvoltare sociala regiune, care determină rolul determinant al infrastructurii de transport în implementarea proiectelor.

Un exemplu izbitor este proiectul strategic al Mechel PJSC pentru dezvoltarea zăcământului Elga din Republica Sakha (Yakutia), care include construcția calea ferata Ulak - Zăcământ de cărbune Elga, 321 km lungime. În total, Mechel a investit 2,5 miliarde de dolari în proiectul de dezvoltare a câmpului Elginskoye, inclusiv 2 miliarde de dolari în construcția căii ferate, drept urmare compania s-a confruntat cu dificultăți în îndeplinirea obligațiilor de împrumut, ceea ce a dus la o creștere a timpului de finalizare a proiectului. . Ca urmare, data de finalizare a construcției primei etape a complexului de procesare a cărbunelui de 9 milioane de tone a fost amânată din 2013 până în 2017. În consecință, se preconizează a doua etapă a complexului cu o producție medie anuală de 18 milioane de tone de cărbune. pentru a-și atinge capacitatea de proiectare până la sfârșitul anului 2021, în loc de cea planificată pentru iulie 2018.

Alături de infrastructura de transport nedezvoltată, la implementarea proiectelor de investiții pentru dezvoltarea zăcămintelor, companiile miniere se confruntă cu problema penuriei de energie GOK, care furnizează FGC UES.

1. Există o problemă acută în proiectul de dezvoltare a zăcământului de aur Natalka, a cărui punere în aplicare depinde de punerea în funcțiune a hidrocentralei Ust-Srednekanskaya, de construcția liniilor de transport electric.

Problemele de infrastructură pun proiectele miniere de investiții deja costisitoare în categoria celor dificil de implementat din cauza intensității mari a capitalului, drept urmare implementarea proiectelor poate fi „înghețată” sau poate duce la o creștere a obligațiilor de datorie ale investitorilor.

Condiții naturale și climatice nefavorabile la dezvoltarea zăcămintelor, acestea includ caracteristici de relief și specificul climatic, condițiile miniere și geologice pentru minerit, factori naturali negativi și posibile dezastre, proprietățile solului și acoperirea vegetației, natura apariției apelor subterane și a apelor subterane.

Un exemplu de obiect cel mai dificil de dezvoltare industrială din punct de vedere al condițiilor naturale și climatice este zăcământul de minereu de cupru Udokan, care se caracterizează prin relief înalt-montană (situat în partea centrală a crestei Udokan), temperaturi scăzute (medie). temperatura anuală a aerului este de -4 ° C, iarna -50 ° C ), un strat gros înghețat (800 m, temperatura rocii -8 ° С). O caracteristică importantă este mobilitatea ridicată a scoarței terestre: unele părți din lanțurile Kodar și Udokan aparțin unor zone cu o posibilă magnitudine de cutremure de 9-10 puncte sau mai mult și, prin urmare, pericolele de avalanșă și de curgere de noroi ar trebui atribuite unor factori naturali negativi. Datorită temperaturilor scăzute cu semne variabile ale rocilor și ale aerului exterior, implementarea proiectului este însoțită de: modificări ale proprietăților fizice și mecanice ale rocilor înghețate la temperaturi scăzute; respins de îngheț masa de stâncă; o creștere a capacității de formare a prafului a rocilor înghețate distructibile și imposibilitatea utilizării mijloacelor tradiționale de suprimare a prafului folosind apă; o scădere a eficienței schimbului natural de aer în atmosfera unei cariere; deteriorarea fiabilității echipamentelor miniere.

Extrem conditii naturale punerea în aplicare este, de asemenea, megaproiect diferit "Yamal". Ubicuitatea permafrostului, solurilor saline și agitate, termocarstul și procesele de eroziune termică, un număr mare de râuri și lacuri cu regim hidrologic complex, viituri active de primăvară cu inundații a aproape 80% din teritoriu exacerba problema dezvoltării eficiente a regiunii. resurse.

Condițiile climatice severe sunt tipice pentru zăcămintele din Yakutia (zăcământul Tomtor de metale rare, zăcământul de cărbune Elga), inclusiv un lung perioada de iarna(până la 7 luni) cu presiune atmosferică ridicată (910-915 mmHg), temperatura medie anuală a aerului -11°С, cu fluctuații de la -61°С (decembrie-ianuarie) la +36°С (iulie), permafrost.

Probleme de personal în implementarea majorității proiectelor majore de investiții în complexul de resurse minerale, acestea sunt asociate cu o lipsă acută de personal calificat, organizare irațională a muncii, condiții dificile de muncă și fluctuație mare a personalului.

Proiectele miniere moderne necesită personal inginer calificat, precum și muncitori cu înaltă calificare capabili să opereze echipamente avansate de înaltă performanță, să utilizeze echipamente informatice, să rezolve sarcini organizatorice și tehnice nestandardizate și să lucreze în condiții miniere, geologice și climatice dificile, inclusiv sub îndrumări. a specialiştilor străini. În același timp, este dificil să găsești nu doar un specialist calificat, ci și un simplu muncitor în teritorii nedezvoltate și îndepărtate, ceea ce este asociat cu o densitate extrem de scăzută a populației și, în principal, cu specializarea agricolă a regiunii.

Multe companii miniere, atunci când implementează proiecte de investiții, se confruntă cu problema lipsei resurselor de muncă asociată cu subdezvoltarea regiunii, cu densitatea scăzută a populației: una dintre cele mai bogate regiuni ale țării în resurse minerale (gaze naturale, petrol, cărbune, diamante, aur). , uraniu, plumb) este Republica Sakha ( Yakutia) are o densitate a populației (oameni / km pătrați) - 0,31, Okrug autonom Yamalo-Nenets cu rezerve uriașe de gaze naturale - 0,69, Republica Tyva (cărbune și aur) depozite) - 1,87. Deci, de exemplu, pentru a implementa un proiect strategic pentru dezvoltarea zăcământului de cupru Udokan, vor fi necesari aproximativ 4 mii de oameni pentru construcție și aproximativ același număr de personal calificat va fi necesar pentru funcționarea întreprinderii. Cu toate acestea, pe teritoriul întregului district Kalarsky, în care se află depozitul, aproximativ 8,4 mii de locuitori (0,16 persoane / km pătrați) locuiau în nouă așezări.

Exploatarea pe bază de rotație duce la o creștere a costurilor inițiale de capital și, în consecință, la o creștere a perioadei de rambursare a instalațiilor și la o scădere a atractivității investiționale a proiectelor.

Problema fluctuației mari a personalului este tipică pentru proiectul Elga din cauza condițiilor dificile de muncă și a utilizării unui regim de rotație (mai mult de o mie și jumătate de oameni din diferite regiuni ale Rusiei, din regiunea Rostov până în Primorye, lucrează direct la câmp și pe calea ferată). Cu toate acestea, Mechel, împreună cu agențiile guvernamentale, intenționează să rezolve această problemă prin abandon metoda schimbului producție, creare conditiile necesare pentru strămutarea muncitorilor şi a familiilor acestora prin construirea unei noi aşezări urbane. Proiectul propriu-zis în următorii zece ani va necesita peste 7 mii de oameni din industrie și personal de producție, 1,5 mii de lucrători feroviari, lucrători din sectorul neprelucrător. Toate acestea pot necesita o decontare de 30-50 de miimi.

Probleme de finanțare. Majoritatea companiilor, din cauza costurilor financiare uriașe, nu riscă să dezvolte singure domeniul, ținând cont de crearea unei infrastructuri suplimentare, și să atragă surse suplimentare de finanțare pe principiile parteneriatului public-privat (PPP). Ca urmare, construirea unei rețele de transport sau energie are loc în detrimentul fondurilor bugetare. Prin natura și specificul lor, condițiile PPP permit soluționarea problemelor de deficit de energie, rețea de transport nedezvoltată, construirea de facilități semnificative din punct de vedere social. În același timp, încă nu există un mecanism eficient de implementare a proiectelor PPP, inclusiv un mecanism de finanțare.

De exemplu, Tuva Energy Industrial Corporation (TEPC) a planificat să dezvolte zăcământul de cărbune Elegestskoye ca parte a unui proiect de infrastructură la scară largă „Construirea căii ferate Elegest-Kyzyl-Kuragino și a unui terminal portuar de cărbune în Orientul Îndepărtat, împreună cu dezvoltarea bazei de resurse minerale a Republicii Tuva” în cadrul căreia finanțarea construcției de ramuri feroviare, a unui terminal portuar, precum și a construcției unei centrale termice urma să fie finanțate din fondurile Fondului Național de Asistență Socială din Rusia (40 % din investiția totală - 86,86 miliarde ruble).Totuși, din cauza lipsei de finanțare, construcția căii ferate nu a fost încă începută la începutul anului 2016 .Construirea unui terminal specializat pentru transbordarea mărfurilor de cărbune în port maritim Vanino ( regiunea Khabarovsk), un acord privind construcția căruia pe principiile PPP a fost semnat la sfârșitul anului 2013 între FSUE „Rosmorport” și SRL „Far East Vanino Port”.

În prezent, CJSC TEPC, evaluând realist posibilitățile limitate sprijinul statului proiecte de infrastructură din fondurile Fondului Național de Asistență Socială, intenționează să concentreze modelul financiar al proiectului pe investiții prin strângerea de fonduri de la cele mai mari bănci rusești.

Impactul negativ al creditării bancare pentru proiecte de anvergură este asociat cu pierderea unei părți din profit din cauza necesității de a plăti dobânzi la împrumut; necesitatea de a oferi garanții sau garanții; risc crescut de insolvență din cauza ratelor ridicate ale dobânzilor.

Întâmpinați o problemă cu creditul firma PAO Mechel este în proces de implementare a unui proiect de dezvoltare a zăcământului Elga. În 2014, datoria totală a Mechel a fost de peste 9 miliarde USD, în urma rezultatelor celor nouă luni din 2015, aceasta a scăzut la 6,45 miliarde USD. Aceasta este o datorie către Sberbank (1,267 miliarde USD), Gazprombank (1,793 miliarde USD), VTB (1,07 miliarde USD). ) , un sindicat al băncilor internaționale (1,004 miliarde dolari), „mici creditori” (EDB, Raiffeisenbank, Uralsib și alții - 1,3 miliarde dolari, precum și împrumuturi de la agenții de export și obligațiuni rusești.

Prin urmare, pentru a atinge obiectivele proiectelor strategice în practica străină să aplice mecanismul de finanțare a proiectelor, care ar trebui să fie utilizat în mod activ în Rusia.

La finanțarea proiectelor strategice, trebuie luați în considerare factori specifici:

1. Absența mecanism eficient parteneriat public-privat;
2. Înalt ratele dobânzilor privind împrumuturile duc la obligații uriașe de datorie, risc crescut de insolvență și faliment;
3. Creșterea prețurilor materiilor prime și a tarifelor la energie electrică.

Având în vedere problema impactul negativ al implementării unor proiecte mari asupra mediului, Trebuie remarcat faptul că mineritul este un complex complex, incluzând extracția (extracția din subsol) a unui mineral și prelucrarea primară a acestuia, care se caracterizează prin intensitatea și varietatea impacturilor negative asupra tuturor componentelor ecosistemelor din zona de dezvoltare a zăcămintelor. .

Influența dezvoltării și exploatării unui zăcământ asupra litosferei se poate manifesta prin crearea unei forme de relief tehnogene: cariere, halde etc.; activarea geochimice, chimice, fizice; perturbarea solului și poluarea. Impactul dezvoltării câmpului asupra hidrosferei se manifestă prin epuizarea acviferelor și prin scăderea calității apelor subterane și de suprafață, și drenarea mlaștinilor. De asemenea, în timpul implementării proiectelor miniere, poluarea aerului are loc cu emisii de diverși compuși chimici din lucrările miniere, praful atmosferei crește ca urmare a arderii haldelor și haldelor de deșeuri, în timpul exploziilor în cariere, ceea ce afectează cantitatea de radiație solară. și temperatura și volumul precipitațiilor. În ecosistemele bogate, mineritul poate reduce biodiversitatea. Astfel, implementarea oricăror proiecte miniere, într-o măsură sau alta, duce la o deteriorare situația de mediu, care impune aplicarea unor măsuri de reducere a riscurilor de mediu, precum și a costurilor suplimentare. În același timp, această problemă poate fi agravată de reacția negativă a organizațiilor de mediu, a populației și a autorităților locale.

De exemplu, CJSC Russian Copper Company (RMK), chiar înainte de începerea etapei active a proiectului de dezvoltare a zăcământului Tominsky, s-a confruntat cu proteste din partea publicului și organizatii politice despre situația de mediu din regiune și impactul potențial al „Tominsk GOK” asupra mediului. Această problemă a dus la o schimbare a calendarului de implementare a proiectului și la costuri suplimentare (au fost efectuate activități suplimentare de expertiză EIM). Astfel, alături de impactul evident asupra mediului natural, este necesară luarea în considerare și dezvoltarea unor metode de influențare a mediului social.

La implementarea proiectelor mari, consecințele catastrofale pot fi cauzate de probleme de natură internă. Ele pot fi atribuite insuficientei nivel inalt competența profesională a managerilor de proiect (de exemplu, lipsa experienței practice în implementarea unor astfel de proiecte), luarea deciziilor șablon, relații nerezolvate cu contrapărți (cu contractori, furnizori, parteneri financiari, organizații de asigurări, acționari etc.).

Astfel, conducerea companiilor „TEPK” și „Norilsk Nickel” s-a confruntat cu problema neîndeplinirii obligațiilor de către antreprenori asociate falimentului acestora din urmă. MCC EuroChem a suferit pierderi în valoare de 168 milioane USD în timpul implementării proiectului de potasiu la zăcământul Gremyachinskoye din cauza alegerii nefericite a unui antreprenor pentru scufundarea puțului de mine.

Separat, se pot evidenția probleme legate de particularitățile situației politice și economice din țară și din lume în ansamblu (criză economică, sancțiuni, curs valutar etc.), care afectează relațiile cu partenerii străini și co- investitorilor și, de asemenea, determină mediul extern al prețurilor. Practic, aceste proiecte privesc companii din complexul de combustibil si energie.

Astfel, sancțiuni împotriva companiilor rusești de petrol și gaze și a filialelor acestora, precum și a companiilor de servicii petroliere din industrie, interzicerea exportului de tehnologii de producție și rafinare a petrolului în Rusia, refuzul proiectelor comune în sectoarele de petrol și gaze și investiții. în proiecte promițătoare a dus la suspendarea unor proiecte.

De exemplu, Shell, din cauza sancțiunilor, a refuzat să participe la dezvoltarea câmpului offshore Sakhalin-3, cel mai promițător proiect pentru Gazprom, iar ExxonMobil a încetat lucrările la nouă proiecte în 2014, ca parte a unui acord de cooperare strategică cu Rosneft, cu excepția pentru proiectul din Marea Kara.

Sancțiunile limitează, de asemenea, creditarea de către instituții externe, ceea ce va crește costul resurselor și va crea un anumit decalaj de finanțare. De exemplu, PJSC Polyus Gold amână punerea în funcțiune a Uzinei de Mine și Procesare Natalka pentru o perioadă nedeterminată. Motivul a fost reevaluarea rezervelor de teren, compania intenționează să revizuiască opțiunile de dezvoltare a proiectului, este posibil să se caute potențiali parteneri pentru implementarea acestuia.

Un alt factor negativ este o posibilă întrerupere a aprovizionării cu echipamente miniere (de exemplu, pe teritoriul fostului stat al Ucrainei, RPD și LPR, capacitățile unui număr de producători de echipamente miniere, pe care Rusia s-a concentrat anterior, sunt concentrat: și uzina Krivorozhsky de echipamente miniere, uzina electromecanică Donețk, Krivorozhrudmash, uzina Yasinovatsky etc.)

Astfel, după analizarea proiectelor mari, este posibilă identificarea gamei de probleme principale care apar în implementarea proiectelor de dezvoltare a bazei de resurse minerale și separarea acestora în blocuri separate:

1. Subdezvoltarea infrastructurii;
2. Condiții naturale și climatice nefavorabile;
3. probleme de personal;
4. Probleme de finanțare;
5. Impact negativ asupra mediului;
6. Interacțiunea cu părțile interesate;
7. Caracteristici ale situației politice, incl. sancțiuni economice.

În acest sens, la fundamentarea și dezvoltarea proiectelor strategice de investiții pentru dezvoltarea de noi active minerale, companiile miniere trebuie să țină cont de un set de condiții și factori specifici care influențează implementarea proiectului, luând în considerare și evaluându-i în studiul de fezabilitate. , EIM, ESIA, în întocmirea justificărilor pentru investitorii străini.

Lista surselor utilizate

1. Cu privire la proiectele de investiții strategice, investitorii strategici și partenerii strategici din Sankt Petersburg [Legea din Sankt Petersburg: adoptată de Adunarea Legislativă din Sankt Petersburg la 19 noiembrie 2008: din 18 februarie. 2016]. - Sankt Petersburg: IPS „Kodeks”, 2016.
2. Album de proiecte de investiții strategice. Materiale ale mesei rotunde internaționale dedicate „rolului Tadjikistanului în dezvoltarea eurasiatică”. Dușanbe, 2013. [ Resursa electronica]. URL : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (data accesului: 18.05.2016).
3. Baysarov R.S. Probleme și perspective de implementare a proiectelor prioritare pentru dezvoltarea zăcămintelor de cărbune în Siberia de Est și Orientul Îndepărtat // Industria minieră. –– Nr 2 (126), p. 20– 23. [Resursa electronică]. URL: http://www. minerit-media. ru / ru / articol / ekonomic / 10355– problemy – i – perspektivy – realizasii prioritetnykh – proektov – osvoeniya – ugolnykh – mestorozhdenij – vostochnoj – sibiri – i – dalnego – vostoka
4. Vyshegorodsky D.V. Perspective pentru dezvoltarea zăcământului Udokan medt// Piața de metale din Ural. - 2005. - Nr. 4. [Resursă electronică]. URL : http://www.urm.ru/ru/75-journal112-article1392(accesat 26.05.2016).
5. Golubenko A. Integrarea potențialului de resurse energetice al Republicii Sakha (Yakutia) în complexul de combustibil și energie al Orientului Îndepărtat rus. Preprintare a raportului la Forumul Economic Internațional Orientul Îndepărtat. Khabarovsk, octombrie 2006.
6. Zhalsaraeva E.A. Probleme de implementare a parteneriatului public-privat în regiune (pe exemplul Republicii Buriația) / E.A. Zhalsaraeva, V.B. Bulatova // Proceedings of IGEA. - 2015. - Nr. 1 - P. 21–29.
7. Ivanov V.V. Caracteristicile geoecologice ale dezvoltării unui zăcământ mineral în Yakutia // International Journal of Applied and cercetare fundamentală. - 2013. - Nr. 8 (partea - S. 59-62.
8. Putivlskaya (Belitskaya) N.A. Mecanismul de finanțare a proiectelor de investiții strategice ale corporațiilor miniere / T.V. Ponomarenko, N.A. Putivlskaya (Belitskaya) // Note ale Institutului Minier, 2015. - V. nr. 215. - p. 115–125.
9. Riscuri pentru întreprinderile miniere în contextul sancțiunilor împotriva Rusiei. [Resursă electronică]. URL: http://www.sogra.ru/news/riski–dlya (data accesului: 28.05.2016).
10. Romanov S. M., Alekseev G. F. O abordare integrată a dezvoltării bazei de resurse minerale din regiune//GIAB. -- Nr. 12. [Resursa electronica] . http://cyberleninka.ru/"> URL: http://cyberleninka.ru/ article/n/kompleksnyy-podhod-k-razvitiyu-mineralno-syrievoy-bazy-regiona (accesat 30.05.2016).
11. Semikobyla Ya.G. Aspecte ecologice ale dezvoltării zăcământului de cărbune Elegest / Ya.G. Semikobyl, V.G. Stratov, O.B. Babaenko // Revista de minerit. – M., 2012. – Nr. 4. – P. 68–
12. Tverdov A.A. Probleme și perspective de substituire a importurilor în industria minieră / A.A. Tverdov, V.N. Zaharov, S.B. Nikishichev // Industria minieră. - 2015. - Nr. 5. –– P. 54– 58. [Resursă electronică]. URL: http://www. minerit-media. ru / ru / article / ekonomic /9348– problemy – i – perspektivy – importozameshcheniya – v – gornoj – otrasli(data accesului: 22.05.2016).
13. Torosov I.E. Avantajele finanțării proiectelor față de alte forme de împrumut // Antreprenoriatul rusesc. - 2008. - Nr. 3. - str. 96–
14. Tulsky S. A. Probleme și perspective pentru dezvoltarea finanțării proiectelor în Rusia modernă // Tânăr om de știință. - 2014. - Nr. 1. - S. 442-446.