În Rusia, o nouă direcție în managementul afacerilor continuă să se dezvolte în prezent - „abordarea de proiect”. Este format pe teoria managementului, marketingului, psihologiei și a unui număr de alte științe. Utilizarea acestei direcții ajută la dezvoltarea corectă decizie de management. Utilizarea corectă a instrumentelor management de proiect vă permite să formulați o metodologie cuprinzătoare pentru implementarea abordării proiectului, implementând treptat modalități și mijloace specifice prin care acesta poate fi rezolvat.

Unitatea de bază pe care se construiește abordarea proiectului este conceptul de proiect. Conține idei despre subiectul managementului de proiect și ocupă un loc central în aparatul categorial al managementului de proiect. În ciuda existenței destul de lungi a managementului de proiect ca domeniu independent de cunoaștere, interpretarea managerială a conceptului de proiect continuă să fie influențată de tendințele care apar în dezvoltarea teoriei și practicii managementului de proiect.

Tabelul 1 - Principalele abordări ale interpretării conceptului de „proiect”

	Esența conceptului de proiect
Proiect ca un set de caracteristici
DIN, Germania,	O întreprindere care se caracterizează în mare măsură prin unicitatea condițiilor în totalitatea lor
Proiect ca schimbare de sistem
I.I. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogge,	O sarcină care are date inițiale și necesită rezultate și obiective care determină metoda soluției sale
Yu.I. Popov,	O întreprindere cu obiective stabilite, a cărei realizare determină finalizarea proiectului
Proiect ca un set de documente de planificare
A.V. Antseev,	Un set de documente care conțin o decizie fundamentală sau finală, care oferă o imagine completă a obiectului, oferind date ulterioare pentru dezvoltarea documentației
Proiectul ca ansamblu de activități
E.A. Yakovlev,	Un sistem de obiective și programe interconectate pentru realizarea lor, reprezentând un complex de activități de cercetare, dezvoltare, producție, organizaționale, financiare, comerciale și de altă natură, organizate corespunzător.

Până în prezent, au apărut mai multe abordări fundamentale ale interpretării acest concept(Tabelul 1).

Una dintre ele, adoptată, în special, în publicațiile asociațiilor de management de proiect DIN, se bazează pe definirea unui proiect printr-un set de caracteristici esențiale, a căror prezență este o condiție necesară și suficientă pentru a considera obiectul de management corespunzător drept proiect. . Aceste proprietăți au în principal un sens restrictiv, adică servesc la separarea acelor tipuri de activități care sunt descrise de conceptul de proiect de cele cărora nu le pot fi atribuite.

O abordare diferită, care este urmată de majoritatea specialiştilor autohtoni, în special de I.I. Mazur, V.D. Shapiro, Yu.I. Popov, constă în interpretarea proiectului ca o schimbare în orice sistem prin direcționat munca organizata. În acest caz, se evidențiază și aspectul țintă, dar accentul nu se pune pe caracteristici, ci pe esența activității care este asociată conceptului de proiect. În definițiile propriu-zise, ​​formulate în conformitate cu această tradiție, deseori nu sunt evidențiate orice aspecte limitative (termene, buget etc.).

Următoarea interpretare este înțelegerea proiectului ca sistem, așa cum a afirmat E.A. în lucrările sale. Yakovlev. Sistemul constă din obiective, lucrări și programe interconectate, formalizate prin documentația de proiect corespunzătoare.

Abordarea susținută de A.V. Antseev, se bazează pe înțelegerea proiectului ca un set sau sistem de documente de planificare. Această interpretare a proiectului este acceptabilă în multe industrii, inclusiv utilizată pentru proiect din punct de vedere tehnic.

Prezența diferitelor abordări este asociată cu o gamă largă de domenii în care este utilizată abordarea de proiect. Caracteristica unificatoare pentru toate definițiile este un set de oportunități și limitări unice, dorința de a forma un sistem, cu ajutorul căruia se manifestă un accent pe rezultate.

Fiecare proiect este format din procese. Primul tip de procese este legat de produsul proiectului și include cicluri de viață, iar procesele de al doilea tip, la rândul lor, sunt axate pe managementul proiectelor și implică organizarea muncii.

Tabelul 2 - Principalele abordări ale conceptului de „management de proiect”

	Esența conceptului de management de proiect
O. Doynikova,	Un set de măsuri care vizează atingerea anumitor obiective care sunt legate de principalele funcții de management
I.I. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogg,	Procesul de gestionare a resurselor intangibile și tangibile de-a lungul întregului ciclu de implementare a proiectului prin aplicarea unor metode moderne de management
	Aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor pentru a lucra în proiect pentru a îndeplini cerințele
N.Yu.Tumbinskaya,	Arta de a conduce și coordona resursele umane, intangibile și tangibile în toate fazele de viață ale unui proiect prin utilizarea de noi tehnici de management pentru a obține rezultatele dorite.

Conceptul de management de proiect are, de asemenea, abordări diferite (Tabelul 2).

Prima abordare se bazează pe interpretarea acestui concept, în conformitate cu O. Doynikova, ca un set de măsuri care includ planificare, motivare și control, și care vizează obținerea rezultatelor dorite.

Următoarea interpretare, care este urmată de o echipă de autori condusă de V.D. Shapiro și I.I. Mazur, se bazează pe înțelegerea managementului de proiect ca proces de gestionare a resurselor proiectului și, așa cum se menționează în standardul PMBoK, acest proces este asociat cu aplicarea cunoștințelor, abilităților și instrumentelor.

A treia abordare, bazată pe lucrările lui N.Yu. Tyumbinskaya, în definiția ei, combină toate caracteristicile de mai sus cu categoria artei managementului, dar în același timp se bazează pe metode moderne, precum și nu numai atingerea obiectivelor stabilite, ci și evidențierea satisfacției participanților la proiect.

Părerile de mai sus ale diferiților autori, indiferent dacă definesc managementul de proiect ca un proces sau un set de măsuri, au caracteristici similare, în special, managementul de proiect are întotdeauna ca scop atingerea unui obiectiv specific, atins prin utilizarea instrumentelor tradiționale.

Există două situații legate de organizație activitati ale proiectului. Primul este atunci când proiectul este organizat în domenii tipice de activitate „de proiect”. În practică, munca în astfel de domenii se desfășoară mai des prin formarea de grupuri și echipe de proiect și folosind metode de management de proiect. Al doilea este utilizarea unei metode de management de proiect pentru a rezolva orice problemă economică importantă.

Astfel, un proiect la o întreprindere nu este întotdeauna un fel de „dat”, adică. un obiect de gestiune existent care ia naștere, de exemplu, în legătură cu primirea unei noi comenzi mari, dar este și o modalitate de organizare a activităților pe care întreprinderea o alege la propria discreție, cu anumite condiții. În acest sens, conceptul de abordare de proiect este de mare importanță (Tabelul 3)

Tabelul 3 - Principalele abordări ale conceptului de „abordare de proiect”

	Esența conceptului de abordare a proiectului
T. N. Jukova,	O abordare a managementului care presupune formarea de proiecte ca modalitate de rezolvare a celor mai semnificative probleme pentru întreprindere
E.V. Stroilova,	O metodologie de activitate bazată pe crearea sau transformarea unui obiect cu proprietăți noi, unice.
S.B. Fisenko,	O tehnică formală de management în care diferite proiecte sunt planificate și executate ca proces repetabil, consecvent și măsurabil.
A.V. Antseev,	Identificarea și managementul sistematic al proiectelor aplicate de întreprindere și interacțiunea acestor proiecte

Abordarea proiectului ca metodologie de management este considerată de E.V. Stroilova, S.B. Fisenko și A.V. Antseev, avantajul acestei interpretări constă în prezentarea abordării proiectului ca un sistem de organizare a muncii unei întreprinderi și de rezolvare a problemelor. Managementul proiectelor este, așadar, un proces continuu, repetabil, care include și interconectarea proiectelor.

Următorul pas este analizarea abordării conceptului de management de proiect ca parte a abordării proiectului (Tabelul 4).

Aceste abordări reflectă managementul de proiect ca activitate specifică de management, unul dintre tipurile de management, iar echipa de autori sub conducerea I.I. Mazura și V.D. notează Shapiro aspect important- metoda de organizare si conducere a productiei. Aceasta înseamnă că abordarea proiectului constă, în primul rând, în modul de organizare a proiectului.

Tabelul 4 - Principalele abordări ale conceptului de „management de proiect”

	Esența conceptului de management de proiect
T.V.Yuryeva,	Activități specifice de management concentrate pe obținerea rezultatelor planificate în funcție de anumiți parametri de resurse
I.I. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogg,	Tip de activitate de management, metoda organizatorica, managementul productiei, construit pe un sistem de management de proiect.
Yu.O.Baklanova,	Management bazat pe tehnologii de proiectare, strâns interconectate cu viziunea strategică a organizației, întreprinderii, industriei, regiunii, realizată prin implementarea unui set de proiecte selectate, ținând cont de interdependența, complementaritatea și sinergia acestora.

Conceptul de abordare de proiect include un sistem de principii care oferă o înțelegere a acestei abordări și determină caracteristicile acesteia, Figura 1.

Figura 1 - Principiile abordării proiectului

Identificarea abordării proiectului constă în totalitatea caracteristicilor date, deoarece, atunci când sunt utilizate separat, acestea se referă la alte procese de management organizate. O trăsătură caracteristică este, de asemenea, combinația dintre caracteristicile de management de proiect cu caracteristicile clasice de management. Unele dintre principii se referă la organizarea condițiilor abordării proiectului și includ izolarea organizațională a proiectului, sporind responsabilitatea și comunicarea angajaților.

Un proiect, așadar, nu este doar o anumită formă de activitate, eveniment sau sarcină, ci și, din punct de vedere organizatoric, o structură organizatorică specifică care se încadrează într-un fel sau altul în structura întreprinderii care îl implementează.

În același timp, trebuie înțeles că utilizarea managementului de proiect este recomandabilă în anumite condiții (complexitate, complexitate, intensitate a forței de muncă, importanța sarcinii de bază a proiectului, costul destul de ridicat al implementării acestuia etc.) și rezultatul. utilizarea sa ar trebui să depășească costurile corespunzătoare . În plus, întrucât abordarea proiectului necesită adesea crearea de entități structurale suplimentare la nivelul întreprinderii sau utilizarea unor structuri de proiect și matrice mai complexe pentru a gestiona, creșterea complexității organizaționale a managementului trebuie justificată.

Factorii de eficacitate ai abordării proiectului la întreprindere:

1. Strategic.

Organizează activitățile curente pentru a îndeplini sarcinile atribuite, stabilind o legătură între managementul strategic și operațional.

2. Economic

Asigură o distribuție mai eficientă a resurselor concentrându-le pe cele mai importante sarcini ale întreprinderii (se previne dispersarea fondurilor, se dezvăluie rezervele interne, se întărește controlul asupra cheltuielilor).

3. Organizatoric

Oferă orientare către obiectivele corporative, reduce posibilitatea unor acțiuni necoordonate, reciproc contradictorii.

4. Motivant

Interesul echipelor și performanților pentru rezultatele finale crește; conștientizarea și dedicarea în îndeplinirea funcțiilor profesionale crește datorită ideilor mai clare despre propria contribuție la rezultatul planificat.

5. Consolidarea

Asigură validitatea deciziilor luate prin combinarea eforturilor specialiștilor, reduce probabilitatea subiectivității și abuzului în serviciu.

6. Comunicativ

Promovează apariția unor comunicații care depășesc granițele diviziunilor structurale, ca urmare colaborareîn proiect, care favorizează schimbul de experiență, îmbunătățirea microclimatului și creează premisele unității echipei.

7. Structura-formarea

Asociat cu construirea organizațională prin formarea de noi structuri și echipe de proiect; proiectul servește ca o reflectare formală a conexiunilor transversale (orizontale).

Mentine activitate economică pe baza abordării proiectului, contribuie la o definire mai clară a obiectivelor și criteriilor de realizare a acestora, optimizarea resurselor, identificarea și identificarea riscurilor, controlul mai detaliat al procesului de implementare a proiectului, care în general face posibilă creșterea eficacității proceselor de afaceri și oferă avantaje competitive în fața schimbărilor strategice. Străină şi experiență rusă arată că abordarea proiectului este instrument eficient, permițându-vă să rezolvați probleme strategiceîn contextul schimbărilor care apar constant, precum și să elimine unele dintre imperfecțiunile inerente unei economii de piață.

Ne vom concentra doar pe un singur subiect: „Abordarea proiectului în afaceri moderne”, din moment ce toată tematica managementului organizarea designului este prea extins pentru a fi acoperit într-un articol nu prea lung. O astfel de formulare face posibilă acordarea discuțiilor un accent practic și, în același timp, stimulează o abordare conceptuală a problemelor, a căror rezolvare afectează semnificativ dezvoltarea activităților proiectului.

Caracteristici ale managementului activității de proiect

Termenul „management de proiect” se referă la o gamă relativ restrânsă de subiecte tehnologice. Cu toate acestea, o astfel de interpretare restrânge semnificativ problema și nu permite rezolvarea unor probleme practice importante.

„Proiect business” este folosit ca termen generic pentru a se referi la activitățile de afaceri bazate pe o abordare orientată spre proiect. Aceasta include integrarea sistemului, filmare și filmare, dezvoltare software, activități de asigurare, organizare de expoziții etc.

Electronicizarea afacerilor și comerțului necesită o nouă privire asupra problemei managementului de proiect. Pe scurt, ideea este că este timpul să trecem de la managementul de proiect la susținerea activităților de proiect ca cea mai importantă componentă a afacerii.

“Proiectivizarea” afacerilor.În afacerile moderne există o serie de tendinte globale, permițându-ne să vorbim despre „proiectivizarea” acesteia, adică o creștere a ponderii și importanței activităților legate de implementarea proiectelor. Cele mai importante dintre ele sunt:

• trecerea de la reglementare și concentrare la coordonare și distribuție;
• reducere ciclu de viață produse și servicii, în special timpul de dezvoltare și lansare;
• personalizarea cererii și ofertei, produselor și serviciilor.

În general, putem vorbi despre o schimbare a paradigmei (modelului de bază) a afacerii: acesta începe să fie privit ca un set de proiecte interdependente. Această abordare ne permite să reflectăm în mod adecvat o altă trăsătură a afacerilor moderne, atunci când comportamentul flexibil într-un mediu extern în schimbare devine principalul avantaj competitiv strategic. În astfel de condiții, o abatere de la structurile organizaționale rigide și tehnologiile de management este inevitabilă.

Aceste tendințe sunt evidente în special în afacerile legate de internet. Mai mult, putem spune că această zonă anume va servi drept principal consumator de noi sisteme informatice pentru managementul proiectelor.

Concluzia principală este că în viitorul apropiat ar trebui să ne așteptăm la o schimbare în abordarea construirii sistemelor informaționale pentru afacerea de proiect, ținând cont de caracteristicile acestuia, bazate pe arhitectură de sistem modernă, foarte scalabilă și accesibilă.

Caracteristicile afacerii proiectului.În zilele noastre este obișnuit să vorbim despre criza sistemelor ERP tradiționale. Totuși, mai corect ar fi să se constate criza modelelor generale de organizare și management al afacerilor, pentru sprijinul cărora au fost create astfel de sisteme. În ceea ce privește activitatea de proiect, problema devine deosebit de acută datorită unora dintre caracteristicile sale:

• natura intensivă din punct de vedere intelectual a domeniului de studiu al majorității proiectelor;
• pondere mică în proiecte activitate economică asociat cu imobilizări corporale;
• dependența puternică a succesului proiectului de condițiile externe, în primul rând comportamentul clienților;
• riscuri crescute, inclusiv riscul încălcării termenelor și bugetului, rezilierea sau suspendarea proiectului, implementarea nereușită;
• cerințe de calitate sporite care sunt constructive, adică verificabile obiectiv;
• grad ridicat de individualizare „pentru a se potrivi clientului” și important organizarea de lucru „aproape” cu el;
• o probabilitate mare de apariție a unor lucrări noi, neîndeplinite anterior, pentru care metodologia, tehnologia și sistemul de management sunt create „din mers”;
• cerințe ridicate pentru calificarea managerilor și interpreților, costul ridicat al acestora;
• importanța critică a unui sistem de birou corporativ care sprijină comunicațiile și baza de cunoștințe;
• natura specială a bugetării, planificarii, controlului și contabilității;
• mare denivelare în primirea comenzilor, ceea ce face dificilă gestionarea resurselor umane;
• îndepărtarea geografică a clientului;
• prezenţa mai multor interpreţi şi distribuţia lor geografică.

De remarcat că problema resurselor umane (atât managerii, cât și specialiștii) sub toate aspectele ei este de o importanță capitală pentru afacerea de proiect.

Managementul activitatii proiectului. Sistemul de management al proiectului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de bază:

• concentrarea pe sprijinirea procesului decizional, în primul rând legat de utilizarea resurselor și dezvoltarea de noi produse și servicii;
• sistem eficient de management al resurselor umane;
• un sistem flexibil de planificare și contabilitate care permite restructurarea regulată a proiectelor în conformitate cu schimbările condițiilor și rezultatele obținute;
• sistem de birou dezvoltat (comunicații, baze de cunoștințe, back office);
• sprijin eficient pentru activități distribuite;
• monitorizarea si mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii.

Abordarea proiectului pentru a face afaceri

Să luăm în considerare abordări conceptuale, orientate practic, ale modului de a face afaceri prin proiect.

Provocarea timpului.„Proiectivizarea” afacerilor moderne ridică problema modernizării managementului de proiect tradițional.

Exemple

• Clasic planificare strategicași managementul de proiect clasic au multe în comun în metodologia, care este de natură „inventar” și constă într-un program detaliat de activități și lucru cu mulți ani în avans. Acum, planificarea strategică clasică se confruntă cu o criză gravă. Motivul principal Acest lucru se datorează luării în considerare insuficientă a factorului fundamental - variabilitatea Mediul extern. Planurile strategice au fost întotdeauna întocmite pe ipoteza unei naturi staționare a mediului extern, cu o tendință regulată. Singura întrebare a fost despre acuratețea abaterilor de prognoză. Cu toate acestea, acum prioritatea vine în sarcina creării unor mecanisme adaptative la nivel strategic, adică mecanisme pentru identificarea timpurie a oportunităților/amenințărilor și a utilizării/neutralizării acestora. În consecință, abordarea către analiza investitiilor– abandonarea treptată a modelelor netede în favoarea modelelor cu structură variabilă.
• Implementarea sistemelor ERP integrate este bun exemplu un proiect care nu se încadrează tocmai în cadrul tradițional al abordării proiectului. Într-adevăr, înainte de începerea lucrărilor, adesea nu se știe ce trebuie făcut în domeniul raționalizării procesele de afaceriȘi schimbări organizatorice. Prin urmare, planificarea detaliată se realizează doar pentru etapa următoare pe baza rezultatelor celei anterioare, ținând cont de realitățile în schimbare ale mediului extern și intern. Astfel, putem vorbi despre proiecte care sunt în mare măsură adaptative.
• Proiecte de dezvoltare e-business reprezintă exemple extreme de proiecte implementate în condiții de maximă incertitudine de mediu. Este de remarcat faptul că nici măcar tehnologiile de tranzacționare propuse nu pot fi evaluate cu acuratețe în ceea ce privește atractivitatea lor pentru potențiali clienți. Cu alte cuvinte, proiectele de creare a sistemelor de e-business sunt total adaptative, atunci când deciziile privind structura și componența proiectului trebuie revizuite de mai multe ori pe an. Pe deasupra tuturor, factorul cursă se adaugă aici în condiții de concurență acerbă și teamă de întârziere.

Proiectul ca instrument de creare a produselor. Acesta este cel mai comun tip de proiect. Un anumit produs alienabil este creat la comandă, pe care clientul îl folosește la propria discreție. Exemple de astfel de produse includ programe, soluții de proiectare, clădiri etc. În mod tradițional Atentie speciala a fost plătit pentru tehnologia de proiectare și, prin urmare, pentru sisteme precum CASE, CAD etc.

Exemple

• O companie de software care operează în Rusia și-a mărit personalul de la 50 la 250 de oameni în ultimul an, datorită creșterii numărului de dezvoltări personalizate. Pentru a îmbunătăți productivitatea, compania a achiziționat tehnologia integrată CASE de la Rational. Conform calculelor, acest lucru ar fi trebuit să reducă timpul de creare a software-ului la jumătate. De fapt, ciclul de onorare a comenzilor nu s-a schimbat semnificativ. Mai mult, a fost necesar să se angajeze și să formeze angajați suplimentari „manageri și analiști de afaceri, precum și atragerea organizații terțe. În același timp, costurile de suport au crescut semnificativ, iar datorită distribuției geografice a birourilor companiei, a echipelor de dezvoltare și a clienților au apărut probleme de comunicare.
• De-a lungul deceniilor, AvtoVAZ a investit milioane de dolari în automatizarea lucrărilor de proiectare și tehnologie.
• Un mare producător rus de rachete crede că, dacă i s-ar acorda 50 de milioane de dolari pentru achiziționarea unui sistem CAD/CAM integrat precum Boeing, ar deveni rapid lider mondial în segmentul său.

Proiectul ca produs de piață. Proiectul poate fi considerat ca un produs de piață independent, reprezentând un complex organizațional și tehnologic. De fapt, vorbim despre faptul că întreaga gamă de probleme legate de implementarea proiectului este dezvoltată pentru client.

Exemple

• O companie de telecomunicații din Boston (SUA) a primit o comandă de implementare a unui sistem regional integrat de transmisie de date în valoare de aproximativ 300 de milioane de dolari. Aceasta companie a apelat la o firmă de consultanță specializată pentru a dezvolta o structură organizatorică, tehnologie și proceduri de gestionare a muncii, resurselor și calității, contabilității, programarii lucrărilor etc. Mai mult, firma de consultanță și-a reflectat evoluțiile în unele sistem automatizat sprijinirea activităților proiectului, iar după lansarea proiectului și-a asumat sprijinul.
• Mare ministerul rus a decis să-și modernizeze infrastructura informaţională. A fost dezvoltată arhitectura tehnică, etapele proiectului au fost atent gândite, au fost alocați bani și au fost selectați interpreți. Dar curând a devenit clar că programul era incontrolabil. S-a dovedit că a fost aproape imposibil să se efectueze o schimbare coordonată a planurilor de lucru și a soluțiilor tehnice, precum și să se schimbe componența interpreților, într-un interval de timp rezonabil. Volum documentatia proiectului, intrând în organizația-mamă, a crescut exponențial. Cel mai rău lucru, însă, a fost că nimeni nu a putut estima cu exactitate cantitatea de muncă depusă și gradul de abordare a rezultatului dorit. În același timp, au fost primite în mod regulat rapoarte formale despre munca depusă.

Proiect ca instrument de afaceri. Dacă un proiect este înțeles ca o formă de desfășurare a afacerilor în comerț și servicii, atunci tranzacția este oficializată ca un proiect căruia i se aplică metode adecvate de management și contabilitate.

Exemple

• Compania multinațională cu creștere rapidă desfășoară următoarele activități:

1. dezvoltarea și implementarea programelor de promovare a produselor de marcă existente și noi;
2. ambalarea și livrarea a 300 de mii de articole de la peste 3.500 de producători;
3. dezvoltarea și producția de mărfuri conform specificațiilor personalizate.

Clienții au cerințe foarte stricte pentru respectarea termenelor planificate, motiv pentru care compania trebuie să fie capabilă să prezică și să monitorizeze în mod clar procesele de fabricație și livrare a mărfurilor în intervale de timp specificate. datele de control. În același timp, o problemă semnificativă este gestionarea costurilor, adică evaluarea eficienței economice a fiecărei comenzi individuale și controlul costurilor fiecărei tranzacții, inclusiv costurile de achiziție, producție, transport și transport.

Atunci când a ales un nou sistem ERP, conducerea a realizat că activitățile de bază ale companiei pot fi cel mai adecvat reprezentate ca un set de proiecte paralele, interconectate. Această alegere a fost influențată semnificativ de prezența în sistem a unui modul dezvoltat de management de proiect, care, în combinație cu modulele de finanțare, managementul producției și logistică, a făcut posibilă urmărirea costului și progresului fiecărei comenzi.

• Cea mai mare companie de asigurări folosește sistem modern managementul proiectelor pentru executarea acestora ca tranzacții separate (inclusiv tranzacții cu indivizii), precum și programe întregi de asigurare. Ca urmare, se realizează posibilitatea managementului integral al afacerii, inclusiv planificarea și controlul activităților specifice, evaluarea costurilor și veniturilor pe programe, produse, tranzacții, unități de afaceri, segmente țintă și agenți.
• O mare companie de distribuție rusă furnizează piața cu îmbrăcăminte și încălțăminte de clasă mondială. Colecția este actualizată în fiecare sezon. O comandă pentru fabricarea și furnizarea mărfurilor este pregătită și plasată cu un an înainte. Compania are o rețea extinsă de parteneri regionali implicați în formarea comenzilor. Compania acordă o mare atenție activităților de marketing. În procesul de implementare a unui nou sistem ERP, compania și-a stabilit sarcina de a identifica structura proiectului activităților sale utilizând astfel de caracteristici de descompunere precum grupul de produse, sezonalitatea și partenerii. De exemplu, pentru fiecare grupă de produse sunt identificate proiecte pentru pregătirea și executarea comenzilor consolidate, urmate de o defalcare pe sezon și partener.

Integrarea metodologiilor și standardizarea.În prezent, există multe metodologii specializate dezvoltate prin eforturile de consultanță de conducere și firme de calculatoare. Cu toate acestea, „proiectivizarea” și „electronizarea” afacerilor reprezintă o provocare urgentă de integrare a acestor metodologii.

Exemple

• Dezvoltarea rapidă a e-business-ului ne obligă să aruncăm o privire nouă asupra problemelor metodologice din următoarele circumstanțe:

• modificarea esenței sarcinilor luate în considerare;
• necesitatea de a integra metodologii speciale din cauza naturii complexe a problemelor;
• necesitatea creării unei „competențe noi” prin contopirea competențelor eterogene concretizate în metodologiile „calculator” și „consultanță”.

Există metodologii care gravitează în mod natural unele către altele. De exemplu, metodologia CALS este baza pentru construirea unui model de ciclu de viață al produsului. În același timp, oferă o platformă pentru construirea unui sistem total de calitate TQM. Strâns legate de aceste metodologii sunt modelele fluxului de lucru al fluxului de lucru, mijloacele formale de modelare a proceselor de afaceri și metodele de construire a depozitelor de date corporative. În cadrul acestor metodologii, sunt dezvoltate diferite tipuri de standarde. Și toate acestea sunt direct legate de activitățile proiectului.

Proiectul ca unitate conceptuală de cunoaștere. Managementul cunoștințelor este de o importanță fundamentală pentru activitățile orientate spre proiect, deoarece capitalul principal al unor astfel de organizații este experiența corporativă în rezolvarea problemelor unei anumite clase. Proiectul pare a fi o unitate convenabilă de organizare a cunoașterii, în care componentele esențiale ale cunoașterii sunt prezente într-o formă coerentă: enunțul problemei, rezultatul, metodele de realizare.

Exemple

• Marea majoritate a întreprinderilor rusești de construcție de mașini nu au nicio descriere coerentă și detaliată a procesului de selectare, creare și punere în producție a unui produs nou. Aceasta este o boală comună atât în ​​industria civilă, cât și în cea militară.
• În ultimii zece ani, AvtoVAZ a pierdut sute de specialiști de top - manageri de mijloc. În esență, putem vorbi despre pierderea potențialului de a crea noi modele de mașini. O situație similară a apărut și în altele mari intreprinderi inginerie mecanică, unde, de fapt, rămân doar „vârfurile” și „rădăcinile” conectate slab: vârfurile se usucă și rădăcinile putrezesc, iar toate acestea duc la un colaps general.
• În orice organizație mare există mai multe tipuri diferite de proiecte. De exemplu, într-o companie de software pot coexista proiecte de dezvoltare personalizată, adaptare a unui program de suport existent etc.. La orice întreprindere de construcție de mașini, proiecte de dezvoltare și modernizare a produselor, stăpânire tehnologie nouă, reconstrucția clădirilor și a infrastructurii etc.

Abordare programatică.În mod formal, un program este definit ca un set de proiecte interdependente. Cu toate acestea pentru aplicație practică Această definiție se dovedește a fi nu foarte constructivă.

Exemple

• La sfârșitul anilor 60, guvernul SUA a lansat un program de creare a circuitelor integrate la scară foarte mare (VLSI), care a dat o accelerare puternică dezvoltării microelectronicii. Experiența de succes a implementării sale a fost folosită în alte programe federale din SUA, așa-numitele inițiative strategice din diverse industrii. În Rusia, problema restructurării în sensul larg al cuvântului: administrație publică, industrii, întreprinderi este extrem de acută.

Proiectul ca instrument de asigurare a calității.În cadrul abordării proiectului, calitatea poate fi definită ca obținerea rezultatului solicitat sub anumite restricții privind resursele și termenele limită.

Exemple

• Există numeroase exemple de așa-numita „implementare” a sistemelor ERP, atunci când sistemul a fost instalat, dar nu este utilizat sau nu produce rezultatul cerut. În Statele Unite au existat cazuri de procese împotriva companiilor de consultanță care au implementat sisteme ERP în companii destinatare, după care acestea din urmă au dat faliment.
• Pentru fiecare proiect specific, este relativ ușor să se dezvolte un set de măsuri de asigurare a calității. Utilizarea întregului complex de măsuri și proceduri de management al calității duce de obicei la o creștere a costului proiectului cu 15-30%. În același timp, eșecul de a gestiona calitatea în totalitate poate duce la eșecul proiectului.
• Compania 1C a declarat asigurarea calității proiectelor de implementare ca un obiectiv strategic al lucrului cu partenerii, permițându-i să mențină o poziție competitivă puternică.

Organizarea proiectului și structura administrativă. Indiferent cât de mult vorbim despre scheme de construcție divizionare, matrice și alte structura organizationala, Rusia este încă dominată de structura funcțională cu toate grimasele ei față de managementul orientat pe proiecte al companiilor.

Exemple

• O firmă de consultanță rusă a adoptat un program de dezvoltare a afacerii legat de implementarea unui sistem ERP integrat complet funcțional. Este planificat să lanseze două într-un an proiecte majore(perioada de implementare este de până la un an și jumătate), precum și mai multe proiecte mici și mijlocii (cu o perioadă de implementare de 3-6 luni). La implementarea programului, se așteaptă menținerea celui existent structură funcțională orientate spre rezolvarea unor probleme specifice domeniului consultanță in management, dezvoltare software, integrare de sistem. Managementul fiecărui proiect de implementare specific și implementarea acestuia este de așteptat să fie realizat prin șefii departamentelor funcționale. Din acest motiv, echipa implicată în orice proiect este formată dintr-un manager de proiect.” director generalşi şefii executorii unități funcționale. Rezultatul este o plăcere foarte costisitoare: CEO-ul încetează să se implice în strategie și în companie în ansamblu, iar șefii de departament joacă rolul unor simpli comutatori de sarcini, care introduc și distorsiuni.
• O companie rusă multi-industrială a creat un sistem care funcționează cu succes de contabilitate a costurilor interne și de remunerare bazat pe rezultatele economice reale ale activităților unităților de afaceri. În conformitate cu tendințele moderne, compania ia în considerare posibilitatea introducerii unei abordări de proiect. Managerii văd principala problemă în schimbarea structurii și principiilor financiare și contabile contabilitate de gestiune: Unitățile de afaceri ar trebui înlocuite cu proiecte, cu planuri, bugete și rezultate legate de acestea în noua structură.

Un nou nivel de relații între participanți.În mod tradițional, proiectele sunt considerate în contextul relației „client-executor”. ÎN conditii moderne multe (zeci de) organizații partenere sunt implicate în implementarea lor.

Exemple

• Editura cu mare resurse informaționale, are în vedere posibilitatea creării unei platforme de tranzacționare pentru un grup de piețe verticale. Deja în stadiul de elaborare a unui plan de afaceri, a devenit brusc clar că era necesar să se implice un număr mare de participanți la lucru (a se vedea tabelul). Mai mult, fiecare companie dorește să participe la proiect nu doar ca antreprenor (subcontractant), ci și ca investitor, bazând pe atractivitatea investițiilor proiect. Astfel, proiectul identifică un grup de parteneri care pretind o anumită participare la managementul proiectului. Această situație reflectă tendința generală spre stabilirea de parteneriate pe termen lung legate de implementarea proiectelor.
• Analiza experienței dezvoltare cu succes companiile care organizează platforme de tranzacționare electronică arată că unul dintre principalii factori de succes este selecția atentă a partenerilor care pot lucra fără conflicte de interese. În același timp, există tendința de a absorbi parteneri pe măsură ce afacerea se dezvoltă.

Compoziția aproximativă a participanților la crearea unei platforme de tranzacționare online

Gen de activitate	Funcții în proiect
Firmă de consultanță	Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a e-business
Agentie de informare si marketing	Dezvoltarea unui program de marketing
Firmă de consultanță	Dezvoltarea tehnologiilor comerciale
Companie de software	Selecția/dezvoltarea software-ului
Furnizor de servicii de internet	Gazduire site
Agentie de recrutare	Selectarea echipei de conducere
Integrator de sistem	Dezvoltarea arhitecturii tehnice, furnizarea si implementarea echipamentelor
Centrul educațional	Instruirea utilizatorilor (brokerilor) si implementarea de software pentru accesul la sistemul de tranzactionare
Banca Comerciala	Mentinerea conturilor participantilor la comert si creditarea tranzactiilor
Centru de procesare	Efectuarea decontărilor pentru tranzacții
Companie de asigurari	Asigurare de risc comercial
Firma de expeditie marfa	Vânzări de bunuri în cadrul tranzacțiilor încheiate
Societate de brokeraj de investitii	Intocmirea prospectului si efectuarea emisiunii de actiuni ale societatii de administrare

Manager de proiect. Se creează iluzia că, odată cu introducerea noilor tehnologii de management al afacerilor, severitatea problema de personal. Acest lucru se aplică pe deplin activităților de proiect, atunci când anumiți oameni – manageri și performeri – nu mai sunt văzuți în spatele planurilor, metodologiilor și procedurilor.

Exemple

• Multe companii occidentale au următoarea regulă: proiect nou este considerată cu condiția existenței unei posibilități reale de selectare a unui manager de proiect adecvat. Adesea, condițiile sunt și mai stricte: proiectul este luat în considerare doar dacă există o persoană potrivită care poate acționa ca lider al acestuia. Explicația firească este aceasta: fiecare afacere trebuie să aibă un „motor”.
• In majoritate companiile rusești Managerul de proiect este o figură nominală, numită după principiul: „Este imposibil fără un manager de proiect”. În același timp, managerul de proiect nu are libertate de acțiune, întrucât trebuie să-și coordoneze toate intențiile cu directorul general al companiei (adevăratul manager al bugetului) și șefii de departamente funcționale (adevărații manageri de resurse umane). ). Deoarece bugetarea de multe ori nu funcționează ca un instrument real de management într-o companie, bugetul proiectului este întocmit mai degrabă formal. În astfel de condiții, pur și simplu nu este nevoie să vorbim despre delegarea de autoritate și responsabilitate către managerul de proiect.

CIS orientat spre proiect. Termenul „management de proiect” este asociat în mod tradițional cu diagrame de rețeași aplicații desktop, cum ar fi MS Project. Folosind astfel de instrumente, puteți descrie anumite aspecte individuale. Cu toate acestea, în condiții moderne, este relevant să se dezvolte modele cuprinzătoare ale activității proiectului și metode de descriere a acestuia.
Ținând cont de tendința de „proiectivizare” a afacerilor, se poate presupune că sprijinul pentru activitățile de proiect ar trebui să devină un element central al companiei. Sistem informatic. Aceasta marchează o îndepărtare de la „centrismul ERP” care a predominat până acum.

Exemple

• Sistemele ERP integrate, precum Axapta, au un modul de management al proiectelor mai mult sau mai puțin dezvoltat, de obicei axat pe rezolvarea problemelor de contabilitate și control al proiectelor. De regulă, capacitatea de a utiliza sisteme populare de gestionare a proiectelor desktop este acceptată la nivel de export-import.
• Pe piață apar sisteme puternice pentru susținerea activităților de proiect, implementate în arhitectura web modernă, de exemplu, Maconomy. Acestea conțin capacități de management al cunoștințelor, dezvoltarea detaliată a rolurilor și multe alte funcții utile care lipsesc din modulele de proiectare ale sistemelor ERP.

Astfel, electronicizarea afacerilor și comerțului necesită o nouă privire asupra problemei managementului de proiect. Vorbim despre necesitatea trecerii de la managementul de proiect la sustinerea activitatilor de proiect ca cea mai importanta componenta a afacerii.

Director și consultant principal al companiei RiK

Conceptul de management al proiectului diferă semnificativ de conceptul de proces. Acest articol va discuta despre procesul și abordarea de proiect a managementului, precum și despre utilizarea managementului de proiect în sistemul de management strategic.

Una dintre definițiile clasice ale unui proiect este: proiect - Acest unic întreprindere care implică coordonat performanţă acțiuni interdependente , pentru a realiza anumite obiective in conditii de resursa restricții .

Astfel, printre principalele caracteristici ale proiectului se numără următoarele:

unicitate și originalitate;

implementarea coordonată a acțiunilor interconectate;

concentrarea pe atingerea unor obiective specifice;

resurse limitate, inclusiv după timp (prezența începutului și a sfârșitului).

De fapt, în ceea ce privește prima poziție, acest lucru nu este în întregime adevărat. La implementarea unui sistem de management de proiect într-o anumită companie, este posibilă standardizarea unor proiecte într-un anumit mod. Acestea. O companie poate avea și proiecte standard (mai multe informații despre clasificarea proiectelor pot fi citite în articolul „Ce este un proiect și clasificarea proiectelor”).

O definiție a unui proces de afaceri este: procesul de afaceri – set stabil recurente periodic acțiunile efectuate pentru a obține un anumit rezultat.

Acestea. un proces de afaceri, spre deosebire de un proiect, este o bandă transportoare nesfârșită (ideal, desigur) pentru îndeplinirea anumitor funcții.

În unele privințe, proiectele și procesele de afaceri sunt similare între ele:

prezența anumitor obiective;

constau din lucrari;

realizat de oameni;

sunt necesare resurse, a căror cantitate este de obicei limitată;

este nevoie de management.

Dar au și diferențe semnificative. Principalele diferențe dintre procese și proiecte sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Diferențele dintre procese și proiecte

Notă: Trebuie remarcat faptul că, în unele cazuri, caracteristicile (elementele) proceselor și proiectelor sunt similare (vezi Masa 1), deoarece procesele de afaceri si proiectele curente au aceleasi scopuri – obtinerea rezultat financiar prin utilizarea activelor (resurselor) existente.

Abordări prin proces și proiect ale managementului

Logica generală a managementului proceselor și proiectelor este prezentată schematic în figura 1. În primul rând, trebuie să acordați atenție faptului că procesele și proiectele pot avea structuri ciclului de viață semnificativ diferite.

Orez. 1. Schema generală a managementului proceselor și proiectelor

De obicei, procesele își petrec cea mai mare parte a timpului în faza de implementare. Proiectele nu au întotdeauna aceeași structură a ciclului de viață ca și procesele. Există proiecte în care faza de planificare și finalizare poate dura aproximativ același timp ca implementarea și, uneori, mai mult.

Astfel, managementul proceselor este axat în principal pe faza de implementare, iar managementul proiectelor pe toate fazele ciclului de viață.

Abordarea prin proces a managementului este utilizată în companiile de tip proces, de exemplu. la cei ale căror activităţi curente sunt structurate ca un lanţ de procese de afaceri. Particularitatea unor astfel de companii este că rezultatul final are loc numai la nivelul companiei în ansamblu, adică. la nivel de CEO. Se pare că fiecare manager de nivel mediu este responsabil pentru propriul său proces de afaceri. Desigur, în acest fel influențează cu siguranță rezultatele activităților companiei în ansamblu, dar, cu toate acestea, aria sa de responsabilitate se termină acolo unde se termină procesul său de afaceri.

În același timp, trebuie să înțelegeți că activitățile unui departament pot influența activitățile altuia. Prin urmare, motivul eșecurilor în activitatea unei divizii poate sta în activitățile ineficiente ale unei divizii adiacente.

Apropo, este de remarcat faptul că, deseori, utilizarea unei abordări atât de simple a distribuirii responsabilității pentru execuția proceselor de afaceri, atunci când o singură persoană este responsabilă pentru rezultatele unui anumit proces de afaceri, poate duce la probleme (în timpul debriefing-ului, cei responsabili vor „juca comutatorii”) . Pentru a minimiza astfel de fenomene la construirea unui sistem de responsabilitate și motivație, puteți folosi principiile bugetării flexibile.

Cu o abordare de proiect a managementului, responsabilitatea pentru rezultatul final apare nu numai pentru companie în ansamblu, ci și pentru fiecare proiect. Acum nu contează despre ce fel de proiect vorbim: un proiect în derulare sau un proiect de dezvoltare. În orice caz, fiecare proiect are un manager de proiect (lider) și acesta trebuie să fie responsabil de rezultatele proiectului.

În același timp, la proiect pot lua parte angajații din diferite departamente, dar, cu toate acestea, managerul de proiect trebuie să-i coordoneze pe toți și, în ultimă instanță, trebuie să fie responsabil de rezultate față de directorul general.

Utilizarea managementului de proiect în sistemul de management strategic

Implementarea strategiei trebuie organizată prin identificarea și rezolvarea sarcinilor strategice specifice (proiecte de dezvoltare) astfel încât acestea să poată fi concentrate și separate de activitățile curente. Acest lucru se explică prin faptul că sistemul de management al activităților curente și dezvoltării este construit după diferite scheme (vezi. Orez. 2).

Orez. 2.Combinarea sistemelor de management operațional și strategic

Sistemul de management al activităților curente se construiește în funcție de modul în care este organizat. După cum sa menționat deja, activitățile curente pot fi organizate sub formă de procese de afaceri, adică operațiuni ciclice efectuate în mod regulat. Exemple de astfel de companii ar putea fi producția sau întreprinderi comerciale, ale căror activități curente pot fi împărțite într-un număr de procese standard de afaceri (vânzări, producție, aprovizionare etc.).

O altă opțiune este atunci când activitățile curente sunt organizate sub formă de proiecte în derulare. Exemple firme de proiectare poate fi organizatii de constructii, institute de cercetare, firme de consultanta etc. În ambele cazuri, compania realizează profit din activitățile sale curente. În același timp, companiile de ambele tipuri își pot dezvolta afacerea și sistemul de management. Este mult mai eficient să implementezi această muncă sub formă de proiecte de dezvoltare.

Astfel, acum va fi necesar să ne gândim la mecanismul organizațional de implementare a funcțiilor de dezvoltare ale companiei. Deși acest lucru poate necesita o schimbare a tehnologiei de gestionare a activităților curente ale companiei. Adesea, proiectele de elaborare a unui plan strategic și implementare a unui mecanism de dezvoltare duc la necesitatea restructurării întregii activități a companiei. Prin urmare, este necesar să se reconstruiască procesele de afaceri ale activităților curente și să se introducă un mecanism de management de proiect al activităților strategice ale companiei.

În consecință, sistemul de control pentru activitățile curente și strategice este, de asemenea, diferit (vezi. Orez. 3). Pentru a gestiona activitățile curente, se utilizează un sistem de planificare și control pentru procesele de afaceri (sau proiectele curente), iar un sistem de planificare și control este utilizat pentru a gestiona dezvoltarea

Esența și caracteristicile abordării proiectului a managementului inovației

Mecanism de selectare a proiectelor inovatoare

Sistem de planificare a proiectelor

Organizarea implementarii proiectelor inovatoare

Managementul implementarii proiectelor inovatoare

Întrebarea 1. Esența și trăsăturile abordării prin proiect a managementului inovației

Managementul activităților inovatoare ale întreprinderilor la nivel tactic este în majoritatea cazurilor implementat pe baza unui sistem de management al proiectelor. Managementul proiectelor de inovare asigură precizarea strategiilor de inovare selectate și implementarea lor directă în activitățile de producție și economice ale întreprinderii. În miezul ei management de proiect reprezintă un proces sistemic țintit de elaborare și implementare a deciziilor de management, care acoperă toate etapele unei dezvoltări specifice și care vizează implementarea cu succes a acesteia în limitele de timp, buget și resurse stabilite.

Elementele cheie ale sistemului de management al proiectelor pentru activitățile inovatoare ale unei întreprinderi sunt proiectele inovatoare individuale. Proiect de inovare reprezintă un set nerepetabil de activități (științifice, tehnologice, de producție, organizaționale, financiare și comerciale), desfășurate într-o succesiune stabilită, legate reciproc între ele în ceea ce privește resursele, calendarul și performanții, și care vizează atingerea unui singur scop final - crearea unei inovaţii specifice.

Ca obiect de management, orice proiect inovator are următoarea caracteristică semne:

Orientare specifică țintă. Acest semn înseamnă că orice proiect inovator este organizat și realizat nu pentru a testa idei științifice abstracte, ci este axat pe crearea unui produs prestabilit destinat transferului către un anumit client, introducerii în anumite segmente de piață sau implementării într-o anumită secțiune a procesul de producție în cadrul întreprinderii în sine.

Timp limitat de implementare. În conformitate cu acest criteriu, orice proiect este un eveniment urgent cu un interval de timp strict stabilit. Dacă termenele specificate pentru implementarea sa sunt depășite, proiectul își pierde atractivitatea pentru investitori și poate intra în conflict atât cu dinamica cerințelor pieței, cât și cu dinamica direcțiilor strategice proprii de dezvoltare ale dezvoltatorului.

Cantitate limitată de forță de muncă și resurse materiale atrase. Acest semn înseamnă că orice modificare în derularea proiectului poate fi efectuată numai în limitele resurselor alocate. În cazurile în care un proiect nu se încadrează în astfel de limite, fie este închis, fie obiectivele inițiale ale implementării sale sunt revizuite. Limitările de resurse ale proiectelor sunt premisa inițială pentru formarea și implementarea portofoliilor lor diversificate, precum și pentru rezervarea resurselor ca mijloc de compensare a riscurilor inovației.

Disponibilitatea unui buget individual clar stabilit. În conformitate cu această caracteristică, orice proiect inovator este planificat și implementat ca o afacere separată, care are o structură proprie de venituri și cheltuieli, formalizată sub forma unui buget corespunzător. Prezența bugetelor separate de proiect oferă oportunitatea pentru planificarea afacerilor proiectelor și creează condiții pentru controlul și coordonarea continuă a parametrilor lor de cost.

Unicitate și noutate pentru întreprinderea de dezvoltare. Acest semn înseamnă că orice proiect nu este un element al activității de rutină divizii ale întreprinderii, conține o anumită noutate și se realizează o singură dată. Ca urmare, implementarea fiecărui proiect necesită dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi specifice de către personal, atragerea de noi specialişti şi stabilirea de noi relaţii cu organizaţiile contractante.

Izolarea organizațională. În conformitate cu acest criteriu, orice proiect este un eveniment, a cărui implementare necesită formarea unei echipe specializate de specialiști, ale cărei activități sunt concentrate doar pe implementarea acestei dezvoltări și căreia, în unele cazuri, i se poate atribui statutul de o unitate structurală separată a întreprinderii.

Izolarea și interconectarea simultană cu alte proiecte de întreprindere. Izolarea proiectelor este o consecință a noutății interne și a limitărilor de resurse ale acestora. O expresie a izolării proiectelor unele de altele este specializarea echipelor de proiect, precum și eventuala competiție între proiecte pentru resursele puse la dispoziție. Izolarea proiectelor oferă oportunitatea diversificării acestora, dar și creează condiții pentru o distribuție clară și utilizare eficientă resursele întreprinderii. Totodată, proiectele inovatoare implementate de întreprindere trebuie să fie interconectate logic, asigurându-se astfel efecte sinergice și continuitatea potențialului intelectual al membrilor echipei de proiect.

Orice proiect are propriul ciclu de viață, constând din patru etape de bază: etapa de formulare și selecție a proiectului, etapa de dezvoltare a acestuia, etapa de implementare și etapa de finalizare (vezi Fig. 4.1.1).

În prima etapă a ciclului de viață, se realizează specificarea ideii de proiect, se determină structura obiectivelor acesteia, o evaluare preliminară a volumelor de resurse necesare pentru implementarea proiectului și efectul așteptat din implementarea acestuia este efectuate. Pe baza rezultatelor evaluării, se elaborează un studiu de fezabilitate sau un plan de afaceri pentru proiect, în baza căruia proiectul este supus unei proceduri de selecție competitivă, în cadrul căreia acesta,

Orez. 4.1.1. Structura ciclului de viață a unui proiect de inovare

împreună cu opțiunile alternative de proiect, sunt supuse examinării conform unui set de criterii de evaluare variate. Dacă rezultatul selecției este pozitiv, se ia decizia de a include proiectul în portofoliul corespunzător și începe căutarea posibililor investitori (dacă proiectul este realizat inițial la comanda unui anume client).

În a doua etapă a ciclului de viață, formarea unui set interconectat de sarcini și activități pentru atingerea scopului proiectului se realizează în termeni de timp, resurse și performeri. În această etapă se elaborează un plan detaliat de implementare a proiectului, se selectează forma structurală optimă pentru implementarea acestuia, se selectează membrii echipei de proiect și contractorii externi și se întocmește documentația contractuală necesară.

În etapa de implementare a proiectului, produsul său principal este creat direct, implementarea planurilor de grafică stabilite și a limitelor de resurse alocate este monitorizată, orice abateri care apar sunt corectate și progresul dezvoltării este reglementat cu promptitudine.

În etapa de finalizare a proiectului, produsul creat este livrat clientului (sau introdus pe piețele țintă), contractele sunt închise și resursele proiectului sunt redistribuite, timp în care echipamentele și personalul eliberat sunt transferate către alte proiecte ale întreprinderii.

Managementul de proiect acoperă toate etapele ciclului său de viață și este implementat prin eforturile comune ale managerilor de proiect și managerilor la nivel organizațional. Distribuția specifică a funcțiilor între aceste două niveluri de management în fiecare organizație are o natură situațională individuală și este determinată de influența complexă a următorilor factori principali:

tipul structurii de management organizațional care funcționează la întreprindere;

nivelul de noutate al proiectului și incertitudinea parametrilor principali ai acestuia;

gradul de prioritate al proiectului ca element de portofoliu pentru sectorul agricol corespunzător.

În general, repartizarea funcțiilor de management între nivelurile de management al proiectului și organizaționale generale se realizează conform următoarei scheme. La nivel organizatoric se selectează proiecte, se stabilesc termene de finalizare a dezvoltării și implementării acestora, se aprobă planuri de repartizare a resurselor între etapele de implementare a proiectului și se monitorizează implementarea fiecăreia dintre etapele lărgite. La nivelul managementului proiectului, planurile de proiect sunt pregătite pentru transferul lor ulterior la nivelul organizațional general, se efectuează monitorizarea continuă a implementării proiectului, coordonarea acțiunilor membrilor echipei de proiect și compensarea abaterilor emergente de la planurile stabilite.

În general, abordarea prin proiect pentru gestionarea activităților inovatoare ale unei întreprinderi are următoarele principale avantaje:

caracterul țintit al dezvoltărilor inovatoare, asigurat prin legarea simultană a fiecăruia dintre proiectele aflate în derulare cu strategia de inovare a întreprinderii într-un anumit sector agricol și cu toate celelalte proiecte din portofoliul corespunzător;

coordonarea clară a fluxurilor investiționale care vizează asigurarea activităților inovatoare ale întreprinderii prin elaborarea și controlul implementării bugetelor individuale pentru fiecare proiect;

activarea control operationalși reglementarea progresului fiecărui proiect prin dezvoltarea planurilor individuale detaliate de timp și resurse;

crearea condițiilor pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor întreprinderii prin utilizarea unor scheme competitive de selectare a proiectelor și delegarea de competențe și responsabilități semnificative către managerii de proiect;

asigurarea condițiilor pentru lichidarea rapidă a proiectelor, a căror implementare se abate semnificativ de la planurile de timp și buget întocmite.

Principal restricții aplicarea abordării proiectului constă în prezența unui număr suficient de manageri proactivi ai nivelurilor medii și inferioare ale ierarhiei (directori generali), un nivel ridicat de calificare și mobilitate a personalului întreprinderii, precum și prezența unui cultura organizationala care ofera suport pentru schimbari constante in tipurile de activitati si structura intreprinderii.

Funcționarea și dezvoltarea sistemică a unei întreprinderi sau organizații trebuie să se bazeze pe realizările de ultimă oră ale gândirii științifice, tehnice și manageriale care corespund timpurilor actuale. În această etapă, nu este suficient să producem pur și simplu orice produs sau să oferiți un serviciu; este necesar să introduceți în mod regulat inovații, să dezvoltați noi produse sau tipuri de servicii. Acest lucru necesită atragerea de investiții și realizarea unui număr de procese care nu au legătură cu activitățile normale ale companiei, de exemplu. este nevoie de un plan special, pe care managementul de proiect îl va ajuta la implementarea eficientă.

Esența managementului de proiect și obiectivele sale principale

Managementul de proiect se referă la o tehnică de gestionare a sarcinilor importante și la scară largă care au un scop specific, termenele limităși limitată furnizarea de resurse. Această abordare ne permite să combinăm procesele constante (liniare) care au loc în companie și inițiativele vizate (o singură dată) într-un singur întreg.

Progresul științific și tehnologic, complexitatea tot mai mare a planurilor implementate, concurența crescută în toate industriile, integrarea și interacțiunea sporită între producție și știință fac managementul de proiect relevant în lumea modernă. Acest tip de management face posibilă:

• realizarea indicatorilor planificați prin implementarea unor astfel de inițiative care vor fi cele mai benefice pentru companie pe termen scurt sau lung;
• asigura dezvoltarea unui produs cu indicatori de calitate prestabiliti;
• respectă termenele limită pentru obținerea rezultatelor, sincronizându-le cu alte activități ale companiei;
• gestionează eficient resursele de muncă, financiare, materiale și tehnice.

Principalele obiective ale managementului de proiect includ:

• dezvoltarea si introducerea de noi tipuri de produse bazate pe tehnologii avansate care va oferi companiei un avantaj competitiv pe piață;
• introducerea în companie a tehnologiilor moderne de management care pot crește eficiența activităților la toate nivelurile de management (operațional, tactic și strategic);
• reducerea costurilor pentru aparatul administrativ prin creșterea eficienței muncii acestuia și reducerea numărului de angajați;
• motivarea materială a angajaților pentru o muncă de înaltă calitate, orientată spre rezultate;
• atragerea de investiții externe prin introducerea de inițiative promițătoare;
• concentrarea resurselor umane, științifice, tehnice și de producție, organizarea rațională a muncii, ca urmare, reducerea timpului alocat dezvoltării și producției de produse și reducerea costului acestuia.

Astăzi, managementul de proiect este inovator deoarece concentrează știința managementului pe rezolvarea problemelor aplicate.

Diferențele dintre managementul tradițional și cel de proiect

De mult timp, organizațiile și întreprinderile au folosit metode tradiționale de management. Abordarea de proiectare a început să fie utilizată abia în anii 50-60 ai secolului al XX-lea, deși oamenii au implementat planuri la scară largă de mult timp; amintiți-vă doar construcția Piramidele egiptene, călătoriile lui Columb și Magellan, explorarea Occidentului american.

Însăși esența proiectului oferă o serie de caracteristici distinctive față de activitățile tradiționale de producție:

• unicitatea fiecărei idei, concentrată pe crearea unui produs cu caracteristici inovatoare;
• concentrarea pe atingerea unui obiectiv specific, predeterminat;
• prezența limitărilor de timp, resurse și financiare;
• interconexiunea unui număr mare de procese de diferite niveluri și viteze.

Managementul proiectelor este adesea comparat cu managementul tradițional, ceea ce oferă o idee clară a diferențelor lor. Cea tradițională are următoarele caracteristici:

• orientarea către cursul evenimentelor și organizarea proceselor;
• lipsa unor termene clar limitate pentru finalizarea lucrărilor;
• toate posturile sunt planificate și resursele sunt alocate pentru acestea;
• concentrarea pe fluxul de lucru executabil și pe norma de lucru;
• caracterizat prin fiabilitate relativă, transformându-se adesea în monotonie;
• Se angajează personal permanent pentru îndeplinirea sarcinilor.

Cu o abordare de proiect, accentul se pune pe sarcini care sunt semnificativ diferite de managementul tradițional:

• orientare spre atingerea unui obiectiv prestabilit;
• principalul lucru nu este organizarea muncii, ci rezultatul obținut;
• toate acțiunile sunt strict limitate capabilități financiareși intervale de timp;
• se realizează planificarea detaliată a resurselor necesare, la care procesele sunt adaptate;
• obiectivele realizabile sunt determinate în fiecare etapă, procesul este important doar în cadrul realizării scopului stabilit;

• rezultatul este acceptarea finală a tuturor lucrărilor, fiecare sarcină individuală este luată în considerare numai din punctul de vedere al succesului general;
• fiabilitatea tuturor acțiunilor este previzibilă în legătură cu obținerea rezultatului dorit;
• funcțiile îndeplinite sunt adesea nestandardizate, variate și necesită o abordare non-standard;
• Pentru fiecare inițiativă este selectată o echipă cu specializări și competențe, în funcție de focalizarea proiectului.

Majoritatea organizațiilor din Rusia folosesc principiile managementului tradițional, în ciuda faptului că întâmpină dificultăți în a recruta angajați cu înaltă calificare pentru a îndeplini sarcinile recurente în mod constant. În același timp, dezvoltarea companiei poate fi impulsionată prin venirea unei idei de afaceri inovatoare și atragerea de manageri externi și executanți de sarcini. În același timp, trebuie să fii pregătit pentru costuri suplimentare pentru formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestuia. În plus, este posibil ca unii angajați să nu fie pregătiți să treacă la noi condiții de muncă.

Opțiuni de organizare a managementului de proiect într-o companie

Pentru a implementa principiile managementului de proiect într-o organizație, merită să ne gândim la modul în care interorganizațional, intergrup și conflicte interpersonale legate de organizarea sistemelor de interacţiune orizontală şi verticală. Atunci când apare necesitatea implementării unui plan complex, care, pe de o parte, acoperă activitățile unităților liniare existente și funcționale și, pe de altă parte, de a rezolva o serie întreagă de probleme noi de natură economică, socială și tehnică, atunci este necesar să se caute cea mai potrivită formă organizatorică.

Puteți lua în considerare și analiza cele mai comune trei opțiuni pentru rezolvarea problemei:

• Se creează un grup de lucru sau un departament special deoarece structura existentă nu este pregătită să facă față noii provocări. în care noua structura nu este capabil să implementeze toate procesele în sine fără implicarea unităților liniare standard. Puterea este distribuită între interpreți, dar nu este nimeni responsabil pentru rezultat.

• Unul dintre șefii departamentelor standard primește responsabilitatea și autoritatea de a rezolva noi probleme împreună cu ale sale responsabilități funcționale. Dar toate problemele emergente și situațiile conflictuale sunt forțate să fie rezolvate mai mult de către manager nivel inalt. Difuzarea responsabilității și intervenția regulată a managerilor superiori au un efect distructiv asupra implementării inițiativei.
• Un lider este numit pentru a implementa o nouă inițiativă și i se acordă puterea deplină pentru a rezolva problemele emergente. El este responsabil pentru Managementul operational, planificare, resurse și finanțare de proiecte. Nu este legat de procese liniare și lucrează pentru atingerea unui obiectiv specific în conformitate cu cerințele stabilite (costuri și timp).

A treia opțiune este cea mai aplicabilă în proiecte complexe asociat cu un număr mare de etape intermediare și complexe specificatii tehnice(industria aerospațială, electronică, dezvoltarea de noi tehnologii).

Asemănări și diferențe între managementul proiectului și al procesului

Adesea se pune întrebarea cum să gestionezi o companie dacă noi inițiative, după implementarea lor, devin procese standard. La urma urmei, managementul proceselor și al proiectelor sunt efectuate folosind diferite metode.

Procesele și proiectele au diferențele lor, care sunt după cum urmează:

• Proiectul creează un rezultat final unic; este o listă unică de activități desfășurate într-o anumită perioadă de timp.
• Un proces de afaceri este un set de activități care se repetă în mod regulat, consumă resursele necesare și creează un produs care este necesar consumatorului, dar nu unul unic.

Diviziunea dintre proces și proiect are loc în ceea ce privește unicitatea/non-unicitatea rezultatului și repetabilitatea/utilizarea unică a acțiunilor.

Pe de o parte, totul pare a fi clar, dar există nuanțe. Să luăm exemplul unei companii producătoare de mașini. Producția de mașini pe benzi transportoare este, fără îndoială, un proces. Dezvoltarea unui nou model de mașină este un proiect, deoarece... necesită planificare suplimentară, noi soluții de inginerie și proiectare și echipamente speciale. Această afirmație este potrivită pentru o companie care creează noi modele o dată la 5-10 ani. Cu toate acestea, dacă biroul de proiectare al unui producător auto produce un model nou în fiecare an, atunci o astfel de idee capătă caracteristicile unui proces datorită stabilirii unei secvențe standard de acțiuni.

Pe de altă parte, crearea unui nou proces de afaceri poate dobândi caracteristici bazate pe proiect dacă este atipic pentru un anumit producător. Deci, începutul lansării model vechi o mașină alimentată de un motor electric în loc de un motor cu ardere internă și introducerea în sine a producției de motoare electrice va fi un proiect, în ciuda faptului că majoritatea etapelor vor fi de natură tipică.

Prin urmare, putem concluziona că implementarea procesului de afaceri și implementarea noua idee de afaceriîn unele condiții se pot înlocui unul pe celălalt: un proiect standard este mai aproape în ceea ce privește indicatorii de un proces, iar un nou proces este similar în caracteristicile sale cu o inițiativă unică. Îmbunătățirea continuă a unui produs sau serviciu nu este un proiect, deoarece nu include conceptul de unicitate.

Acest lucru trebuie înțeles și luat în considerare în munca dumneavoastră, deoarece principiile managementului în ambele cazuri sunt diferite. O companie care este capabilă să definească clar ce tip de activitate îi aparține va putea evita pierderile de resurse și timp atunci când își gestionează activitățile.

Mulți experți consideră că a se baza doar pe managementul proiectelor este cel puțin miop, deoarece cu această formă de management este dificil să se răspundă rapid la condițiile de piață în schimbare rapidă. Acest lucru este valabil mai ales pentru producția industrială, unde sarcina principală este producția constantă de produse de o anumită calitate, cu îmbunătățiri minore, în funcție de dorințele clientului, în limita capacităților echipamentelor disponibile. Aici avem nevoie de managementul proceselor, dar dacă este nevoie să dezvoltăm și să implementăm un fel de inovație tehnologică unică, atunci este mai rațional să invităm un manager extern și echipa sa pentru acest plan.

Managementul proiectelor este bun pentru organizațiile axate inițial pe generare idei non-standardși evoluții. În același timp, companii complet diferite cu metode standard de management le pot introduce în producție.

Metodologii de management de proiect

În ciuda unicității planurilor în curs de implementare, procesele derulate pe parcurs se pretează la sistematizare și standardizare. Documentele formale elaborate pe baza acestor standarde se numesc metodologie de management. Unele dintre aceste metodologii sunt de natură universală și pot fi aplicate tuturor tipurilor de întreprinderi în curs de implementare, altele sunt eficiente doar în anumite domenii. Să ne uităm la cele mai populare tehnici de conducere.

Cascada (cascada)– metodologie tradițională, potrivită pentru toate industriile, populară în construcții. Există șapte etape în ea, una după alta:

• dezvoltarea cerințelor;
• proiectare și planificare;
• vânzări (producție, construcții);
• finalizarea și implementarea;
• testare, configurare și depanare;
• instalarea și punerea în funcțiune;
• funcționarea și suportul tehnic ulterior.

Trecerea de la o fază la alta are loc numai după finalizarea etapei anterioare și aprobarea acesteia de către client. Dacă scopul final este un produs material produs printr-o secvență clară de acțiuni, atunci metoda în cascadă este cea mai eficientă. Cu toate acestea, flexibilitatea sa este scăzută, de la compilare specificatii tehnice rezultatul așteptat și planificarea necesită mult timp și necesită investiții semnificative. Acest lucru îl face să nu fie suficient de potrivit pentru idei cu un rezultat final prost definit.

Metodologie este un sistem structurat aplicabil atât în ​​afaceri, cât și în autoritățile de stat și municipale. Se concentrează pe procesele de nivel superior (organizare, management, control), lăsând deoparte evenimentele de nivel inferior (programarea, programarea tuturor lucrărilor).

Principiile principale ale metodei sunt:

• evaluarea periodică a fezabilității economice a întreprinderii - dacă produsul planificat va fi profitabil după parcurgerea tuturor ciclurilor de dezvoltare;
• formarea membrilor echipei pe baza inițiativelor anterioare;
• distribuirea modelelor de urmat – crearea unei ierarhii și structuri organizaționale clare, care să permită atragerea specialiștilor necesari specific fiecărei sarcini;
• management pas cu pas – monitorizarea și controlul se realizează la fiecare dintre fazele planificate;
• determinarea și stabilirea valorilor maxime de abatere în timpul implementării planului este direct legată de responsabilitatea executanților;
• concentrarea pe calitatea produsului final;
• adaptarea tuturor instrumentelor și proceselor la scara, complexitatea și importanța muncii, riscuri și cerințe de calificare.

În plus, ciclul de viață al unei sarcini de afaceri este împărțit în 7 procese de management:

• lansarea unei inițiative;
• managementul acestuia;
• iniţiere;
• monitorizarea implementării etapelor intermediare;
• managementul creării produselor;
• gestionarea limitelor și abaterilor;
• închiderea inițiativei.

PRINCE2 ajută la standardizarea și coordonarea tuturor activităților. Facilitează planificarea și monitorizarea planului, precum și ajustarea acestuia. Cu toate acestea, pentru inițiative mici cu posibile modificări ale cerințelor și volumelor produsului.

Agil este un exemplu de metodologie iterativă și incrementală. Este utilizat în proiecte în care, la începutul implementării, nu există o claritate completă cu privire la ciclul de viață al întreprinderii și la rezultatul final. Mai mult, toate activitățile sunt împărțite în „sprinturi” - faze iterative constând dintr-un număr mare de sarcini cu propriul rezultat final și produs. Esența Agile se rezumă la asigurarea faptului că managementul are o constantă părereși ar putea îmbunătăți în mod constant (după fiecare „sprint”) produsul.

Responsabilitatea este împărțită între trei tipuri de participanți:

• Un proprietar de produs care definește obiectivele și pregătește un program de lucru în parametrii necesari. Ajustează procesele la condițiile în schimbare și acordă prioritate caracteristicilor produsului solicitat.
• Un Scrum Master care stabilește priorități pentru membrii echipei pentru a rezolva probleme specifice și rezolvă orice dificultăți care apar.
• Membrii echipei care îndeplinesc sarcini curente, efectuează management continuu, întocmesc rapoarte și controlează calitatea produsului.

Metoda Agile este flexibilă și rapidă schimbabilă, potrivită pentru domeniul IT (design grafic sau dezvoltare de noi software). În același timp, în proiecte cu parametri clar definiți, nu își va arăta cele mai bune părți.

RAD(dezvoltare accelerată a aplicațiilor) este de obicei folosită atunci când se dezvoltă software nou care vizează crearea de aplicații. Este foarte dinamic și distinge 4 faze ale planului:

• Pre-planificare;
• design centrat pe utilizator;
• proiectare accelerată;
• trecerea la un alt domeniu de lucru.

Această metodă de management funcționează bine în dezvoltările software de dimensiuni mici și mijlocii; face posibilă îmbunătățirea managementului riscului și creșterea indicatorilor de performanță. În același timp, nu este potrivit pentru dezvoltări IT pe mai multe componente la scară largă din cauza calității insuficient de ridicate a codului programului și a necesității de a implica constant clientul în muncă.

Rezumând tot ceea ce s-a spus, putem concluziona că managementul de proiect are, fără îndoială, o serie de avantaje serioase față de metodele tradiționale de organizare. În același timp, este imposibil să spunem că această metodă este singura corectă, deoarece în funcție de structura companiei și de sarcinile pe care le îndeplinește, cea mai bună opțiune se poate dovedi a fi o metodă clasică de conducere.