Fondatorul agenției de consultanță Startup Professionals, Martin Zwilling, spune că trebuie să vă amintiți despre delegarea sarcinilor subordonaților.

CPU a învățat de la manageri Companii IT din Rusia, cum să distribuiți corect sarcinile între angajați, care sunt avantajele și dezavantajele delegării și ce servicii sunt convenabile pentru urmărirea îndeplinirii sarcinilor.

Profesorul la London Business School, John Hunt, observă că doar 30% dintre manageri și directori cred că știu să delege. Dintre acești 30%, doar unul din trei angajați spune că distribuie foarte bine sarcinile.

Astfel, doar fiecare al zecelea manager are abilități de delegare.

Martin Zwilling observă că întreaga dificultate a delegării este de a determina ce sarcini pot fi atribuite angajaților și care trebuie să le acordați atenție.

Pentru a distribui corect sarcinile între subordonați, crede Zwilling, trebuie să urmați mai multe reguli:

1. Primul pas este să decizi ce sarcini pot fi delegate, și care nu sunt. Zwilling recomandă împărțirea între subordonați a acelor sarcini care nu sunt interesante pentru managerul însuși - sau nu are timp să se ocupe de ele. Potrivit lui Zwilling, ar trebui să lăsați doar sarcinile care sunt cu adevărat importante pentru afacerea dvs.
2. Atunci trebuie să afli cui să-i delege. Un șef care este în contact constant cu echipa sa înțelege mai bine decât alții cărora li se poate încredința o anumită sarcină - în primul rând, trebuie să te concentrezi pe volumul de muncă al angajaților, abilitățile și productivitatea acestora. În plus, managerul trebuie să aibă încredere în persoana care va îndeplini sarcina.
3. Sarcinile și instrucțiunile emise angajaților trebuie să fie plasat corectși să fie interpretat fără ambiguitate. Potrivit lui Zwilling, nu strică niciodată să te asiguri că subordonatul își înțelege corect șeful.
4. Important de instalat termenul limită specific pentru finalizarea sarciniiși mai multe puncte de control la care se va verifica progresul soluționării acestuia. Atunci șeful va putea controla procesul fără a crea presiune asupra angajatului.
5. Unul dintre cele mai dificile principii de delegare pentru majoritatea managerilor este acorda unui subordonat un anumit credit de încredereși să-i ofere libertate de acțiune. A simți încrederea îl va inspira pe lucrător și îl va ajuta să devină interesat de sarcină.
6. Trebuie să delegați nu numai sarcina, ci și responsabilitate pentru implementarea acestuia. Managerii care nu știu să atribuie responsabilitatea altora, după cum notează Zwilling, de multe ori constată că ajung să îndeplinească singuri sarcina, raportând în același timp și subordonaților.
7. Nu lăsați echipa să respingă sarcina către lider. Se întâmplă ca un angajat, simțind că nu îi place sarcina sau nu are suficientă competență pentru a o duce la bun sfârșit, să încerce să refuze. „Reluarea” unei sarcini, spune Zwilling, este posibilă doar într-un număr limitat de cazuri.

Lasă-l fie să studieze, fie să plece. În cele din urmă, în echipă nu ar trebui să rămână angajați care să nu vrea să învețe.

CPU a învățat de la șefii companiilor IT din Rusia și de la alți experți în domeniu cum distribuie sarcinile între subordonați și ce produse folosesc pentru a urmări finalizarea acestora.

Dmitri VoloshinDirector Departament Cercetare și Educație la Mail.Ru Group

Când oamenii vorbesc despre delegare, primul lucru pe care îl amintesc este importanța acesteia pentru „armonizarea” fluxului sarcinilor în cadrul echipei. Dar eu, ca persoană responsabilă de direcția educațională la Mail.Ru Group, privesc delegarea, în primul rând, ca pe o oportunitate de a crea condiții pentru ca angajații să poată dezvoltare ulterioară. A ajunge la un manager care poate delega bine este deosebit de important în fazele inițiale ale carierei tale, când ajungi la un stagiu sau la o poziție junior (și astfel de angajați în orice mare companie IT mult).

Personal, identific două dificultăți principale asociate cu delegarea:

1. Selectarea unui candidat pentru a finaliza sarcina. Pentru a face față cu succes, trebuie să ascultați cu mare atenție angajații dvs., să le analizați cuvintele și acțiunile și să notați singur rezultatele acestora. Un factor important este încrederea dintre cel care încredințează și cel căruia i se încredințează.

Pe de o parte, pentru a alege corect cui să delege, managerul trebuie să aibă încredere în rezultatele pe care angajatul le-a atins deja (și pentru aceasta ar fi bine să se formuleze criterii clare de evaluare a angajaților).

Pe de altă parte, angajatul trebuie să aibă încredere în expertiza managerului în rezolvarea sarcinii în cauză, înțelegând totodată că rezultatul dorit este realist și că managerul însuși a făcut ceva similar înainte.

2. Selectarea unei sarcini. Un lider înțelept, care se concentrează nu doar pe rezolvarea problemelor aici și acum, ci, mai ales, pe dezvoltarea echipei, va încerca să delege sarcini a căror complexitate este puțin mai mare decât complexitatea sarcinilor pe care acest angajat le-a îndeplinit deja cu succes anterior. Apropo, nu mi-ar fi teamă să deleg acele sarcini al căror nivel depășește semnificativ experiența angajatului. Principalul lucru aici este să setați cu înțelepciune puncte de control suplimentare sau, mai simplu spus, să vă întâlniți mai des și să discutați cum decurge munca.

În multe privințe, modul de control al procesului depinde de tipul de sarcină. eu prefer următoarea clasificare: proiecte (luni și ani), sarcini de grup (săptămâni) și sarcini tactice (ore și zile).

Cel mai convenabil mod de a urmări starea proiectelor (și de a comunica echipei) este în timpul întâlnirilor regulate. În acest caz, fie managerul de proiect, fie șeful departamentului rezumă ceea ce s-a făcut în perioada, spunând tuturor despre realizările și eșecurile.

Este convenabil să urmăriți sarcinile de grup în timpul întâlnirilor personale cu artiștii interpreți. Urmărirea sarcinilor tactice se întâmplă de obicei pur și simplu prin poștă.

În ceea ce privește sistemele de automatizare, există o mulțime. Personal, îmi place MS Project pentru descompunerea și planificarea proiectelor și urmăresc sarcinile tactice în Outlook.

În plus, la Mail.Ru Group folosim JIRA pentru a urmări fluxurile de sarcini. Comoditatea acestui instrument este că vă permite să distribuiți și să coordonați eficient sarcinile nu numai în cadrul departamentelor individuale, ci și la nivelul întregii companii. Apropo, conform suport tehnic JIRA, instalația noastră este cea mai complexă din lume.

Lyubov SimonovaExpert fond Almaz Capital

Dezvoltarea oricărei afaceri necesită diferite etape consolidarea diferitelor competențe. O singură persoană nu poate fi profesionist în toate domeniile. Trebuie să te împaci cu asta și să angajezi la un moment dat oameni cu competențele necesare în această etapă a afacerii și să le delegi acest domeniu.

Și aceeași umilință, atunci când trebuie să delegeți unele dintre sarcini, ar trebui să fie în cadrul liderului. Poți încerca să faci totul singur, dar fizic este imposibil.

Dacă înțelegi strategic unde trebuie să ajungă afacerea, atunci planifică și parametri cheie scopurile de atins pot fi enunţate sub formă de obiective. Când angajezi angajați competenți, nu trebuie să stai peste ei și să le spui cum să o facă - de aceea sunt profesioniști, pentru că știu cum, când și ce anume trebuie făcut pentru a finaliza sarcina.

Dacă doriți cu adevărat să controlați fiecare strănut, atunci trebuie să împărțiți o sarcină mare în subsarcini mici și să solicitați raportarea acestor subsarcini.

Serghei KharitonovCIO al retailerului Svyaznoy

Orice lider trebuie să fie capabil să delege sarcini. Cea mai mare greșeală pe care orice tânăr manager o „experiență” la un moment dat este că el crede că nimeni altcineva nu poate face față sarcinii mai bine și mai repede decât el. De fapt, delegarea corectă a sarcinilor și stabilirea de obiective este o competență serioasă a unui lider la orice nivel, fără de care nu se va dezvolta - fie și doar pentru că se va bloca în rutină și nu va avea timp să se gândească.

La delegare, trebuie îndeplinite mai multe condiții. În primul rând, trebuie să formulați foarte clar sarcina și să descrieți cum ar trebui să arate rezultatul așteptat. Comparați două imagini - rezultatul așa cum îl vedeți și viziunea angajatului dvs. Doar așa veți evita neînțelegerile după „terminarea” și demotivarea tuturor participanților la proces.

De asemenea, specificați termenele limită pentru finalizarea sarcinilor. Vă rugăm să rețineți că pentru a implementa sarcina, subordonații dvs. vor avea nevoie nu numai de resurse, ci și de autoritate - și toți colegii implicați în proces ar trebui să știe despre ei. Cum să o facă? De exemplu, scrie mail informativ tuturor participanților la proiect și informați-i că Ivan Vasiliev a fost numit lider în direcția X și poate aplica pentru date. Sau fă-o într-o întâlnire de proiect.

Meseria de manager este și mai dificilă atunci când sarcinile sunt îndeplinite de o echipă de angajați. Este necesar nu numai să delegați tuturor, ci și să distribuiți corect rolurile în echipă. Angajații care sunt mai experimentați și motivați vor putea face față unor sarcini de nivel superior și mai critice. Lăsați-i pe cei mai puțin experimentați să obțină sarcini mai simple și mai lineare. Rolurile tuturor din echipă ar trebui să fie cunoscute de toată lumea - o așa-numită întâlnire de lansare are loc pentru prezentarea lor. Controlul asupra progresului muncii ar trebui să treacă de la sarcini mai critice la cele mai puțin critice.

ÎN lucru in echipaÎntâlnirile regulate privind stadiul proiectului vor fi mai mult decât necesare, în care managerul poate primi feedback, nu numai cu privire la fiecare sarcină, ci și asupra sferei generale a activității efectuate.

Instrumentele de dezvoltare și monitorizare a grupului pot fi folosite pentru a înțelege și înregistra imaginea de ansamblu. Printre acestea există instrumente foarte diverse, de la planificare (MS Project) la instrumente de management al sarcinilor și resurselor (JIRA).

Un alt mijloc convenabil de dezvoltare a angajaților este retrospectivele periodice ale performanței în muncă și rezultate atinse. Angajații trebuie să-i conducă singuri, raportând asupra sarcinilor lor. Acest lucru îi ajută pe oameni să-și înțeleagă în mod independent „zonele de creștere” și să se motiveze cu rezultatele intermediare obținute.

Ivan Levcenkomanager de produs " Aplicatie mobila Superjob"

În mod ideal, trebuie să delegați însăși sarcina de a distribui sarcinile unui specialist special desemnat, care are următoarele calități: un jucător de echipă, autoritate în echipă, adânc cufundat în arhitectura serviciului, expert, cel mai experimentat angajat. Aceste calități îl vor ajuta pe acest specialist, cu un grad ridicat de eficiență, să analizeze mai întâi și apoi să distribuie sarcinile altor angajați.

În calitate de expert, această persoană va înțelege cum ar trebui să iasă sistemul sau funcția în mod ideal. Prin urmare, el va estima mai întâi cantitatea aproximativă de muncă, va descompune sarcinile mari în altele mai mici și va distribui sarcinile ca autoritate sau jucător de echipă.

Astfel de specialiști, de regulă, știu foarte bine cine, după cum se spune, este capabil de ce și pot înțelege cu ușurință dacă abilitățile unui anumit angajat sunt potrivite pentru îndeplinirea întregului grup de sarcini sau dacă trebuie să i se acorde un mic sarcină din lista de descompunere, să facă el însuși ceva și să distribuie restul unui număr mai mare de dezvoltatori. În general, întrebarea, după părerea mea, se află în planul competențelor profesionale.

Pentru a monitoriza procesele de finalizare a sarcinilor, există multe sisteme de management de proiect; în companiile mari, de regulă, JIRA joacă rolul unui astfel de tracker. În mod ideal, fiecare membru al echipei ar trebui să fie conștient de situația proiectului. În viață, de regulă, un specialist este ales pentru acest rol dintre „managerii” cărora le sunt delegate aceste funcții. El este cel care este responsabil pentru sincronizarea și progresul sarcinilor de către un anumit dezvoltator, el acceptă și rezultatul și ajustează termenele în funcție de situațiile care apar în timpul procesului de dezvoltare.

Ivan LukovnikovVicepreședinte al Acronis Cloud Development

O poveste detaliată despre delegarea autorității este un subiect pentru o carte mare și groasă. Prin urmare, va fi util să vorbesc despre un model pe care îl întâlnesc în mod regulat în munca mea.

Deci, angajezi o persoană care să conducă o zonă foarte mare. Despre un om feedback bun Cu locul anterior munca, a avut rezultate bune la interviuri, a lucrat într-o companie de renume în poziții de conducere și a fost destul de motivat. Din punctul de vedere al managementului situațional clasic - un „expert motivat” cu modelul de „delegare” recomandat.

Îi setezi KPI-uri și îl lași să lucreze. După ceva timp se dovedește că nu există rezultate. Timpul este pierdut, sarcinile nu sunt finalizate, termenele sunt încălcate. Cum să evitați acest lucru?

În primul rând, este foarte important să înțelegem că un angajat care lucrează cu succes în companii mari (Microsoft, Symantec, Dell etc.) nu va avea neapărat succes într-o companie mai mică. Motivele pentru aceasta pot fi diferite: companie mare Cu procese de lungă durată, este destul de dificil să urmăriți contribuția unui angajat. Oamenii se obișnuiesc să lucreze în astfel de condiții fără a avea o înțelegere profundă a modului în care funcționează de fapt aceste procese.

Un angajat care se află într-o structură mai puțin dezvoltată, unde unii procese de bază este necesar să reconstruiți aproape de la zero, ca urmare este „pierdut”. Această abilitate cheie îi lipsește. Nu poate fi exclus ca succesul lui multă vreme să fie asigurat de prezența managerului potrivit și a echipei potrivite, cu care a știut să lucreze eficient și care a știut și să lucreze cu el.

Într-un mediu nou, datorită, de exemplu, diferențelor în cultură corporatistă, un astfel de angajat nu poate lucra întotdeauna eficient. Pentru a evita astfel de probleme, am dezvoltat cu mult timp în urmă un principiu foarte simplu pentru mine: „nu lăsa o persoană să iasă în libertate până când nu își dovedește capacitatea de a garanta rezultate bune într-un mediu nou”.

Acest lucru nu înseamnă că trebuie să vă angajați într-un micro-management permanent paranoic. Deloc, altfel va fi nevoie de mult efort și timp și va împiedica dezvoltarea angajatului. Este mai mult despre lucrul constant cu un nou angajat, înțelegerea punctelor cheie: în ce stadiu se află, ce probleme are, ce fel de ajutor are nevoie, care sunt planurile și obiectivele sale pe termen scurt.

Odată ce ești convins că nu ai greșit și angajatul produce rezultatul așteptat, atenția la detaliile enumerate poate fi redusă treptat. Permiteți-mi să subliniez că vorbim despre angajații cheie orice nivel.

Ilya Osipovfondator al serviciului educațional i2istudy

Cui și cât să delege? Aceasta este probabil problema cheie a managementului echipei.

Adunarea unei echipe care poate fi delegată pentru a rezolva o problemă este cheia unui proiect de succes.

Dacă ai tendința de a delega totul sau aproape totul, ești investitor. Dacă delegi modalități și mijloace de rezolvare a problemelor, lăsând în urmă stabilirea obiectivelor, ești director general. Dacă tu însuți descompuneți o sarcină în subsarcini și controlați implementarea lor, sunteți șeful unui departament. Dacă faci singur lucrurile cheie, iar subordonații tăi te ajută, ești inginer sau dentist cu asistenți. Apropo, este interesant că cei mai buni și mai talentați interpreți, adevărații maeștri ai oricăror profil îngust, nu știu deloc să delege.

Astfel, răspunsul la întrebarea cât să delegi depinde de poziția managerului în organizație.

Ruslan FazlevCEO al Ecwid

Deleg sarcini folosind principiul „scării de delegare”. Din punctul de vedere al pregătirii pentru un anumit tip de sarcină, relațiile cu un angajat sunt la unul dintre nivelurile pasului:

1. uite cum fac eu;
2. întreb cum să o fac și fă-o sub controlul meu;
3. sugerează cum să o faci și fă-o sub controlul meu;
4. propune un plan, fă-l, raportează;
5. fă-o, raportează.

Începeți pe una dintre treptele de jos și mergeți în sus. Orice altcineva poate face cel puțin 80% la fel de bine ca tine trebuie să fie delegat. În caz contrar, dacă ai pe limbă „dacă vrei să se facă ceva - fă-o singur”, atunci nu te descurci cu munca ta de lider.

Nat GadzhibalaevDirector general al companiei de analiză „Amplifer”

Întreaga noastră echipă lucrează în iterații - două iterații de trei zile pe săptămână (ei bine, credeai că startuperii au două zile libere?). Când stabiliți sarcini pentru trei zile și le verificați o zi mai târziu, puteți vedea imediat ce funcționează și ce nu merge bine.

Cel mai greu lucru de delegat este vânzările și comunicarea cu clienții. Avem un suport excelent, clienții noștri îl iubesc foarte mult. Era înfricoșător să ai încredere în băieți pentru a lucra cu clienții și a vinde clienților noi.

În plus, este greu de înțeles dinainte că unei anumite persoane i se poate încredința o sarcină, dar aceasta nu poate. Fiecare lucrează cu viteza lui, iar în mai multe iterații, în final, poți vedea ritmul și rezultatele fiecărei persoane, limitele capacităților sale.

Este deosebit de grozav să vezi cum în urmă cu o lună o persoană lucra X cantitate de muncă, iar acum - două X cantități de muncă în aceleași trei zile. Acest lucru este foarte motivant și pentru băieți.

Dmitri Kalaevdirector al acceleratorului IIDF

De obicei, există două probleme cu delegarea în companiile IT:

1. „Voi face asta mai bine decât angajații mei – vor strica totul.”
2. „Nu știu cum să fac asta, așa că voi încredința sarcina altcuiva.”

Este deosebit de dificil pentru un manager începător să treacă peste el însuși și să predea o sarcină atunci când crede că o poate face singur mai bine. La început, o astfel de delegare se obține prin forță, iar principalul lucru aici nu este să abordați soluția problemei din poziția „Voi face mai bine”, ci să vă puneți întrebarea „Va putea angajatul meu să facă acest lucru. destul de bine?" Dacă poate, atunci delegați.

Ar trebui să delegați numai acele sarcini pentru care totul este clar. Dacă sarcina este în categoria „du-te acolo, nu știu unde, fă asta, nu știu ce”, atunci trebuie să o faci singur până când devine clar cum funcționează.

Când delegați, nu este suficient să delegați pur și simplu o sarcină; de asemenea, trebuie să vă asigurați că aceasta este primită corect. Metoda mea preferată este să-i cer interpretului să scrie o scrisoare în care să descrie sarcina, despre care am discutat procesul, iar angajatul a preluat-o în munca sa.

Nu am încercat niciun sistem de management de proiect în viața mea. Și, de fapt, în management încă folosesc autocolante pe perete în stilul unei plăci Kanban, prin e-mail si calendar. Pentru proiecte „lungi”, încă folosesc ceva cu diagrame Gantt.

Dacă vorbim despre instrumente, nu există niciunul care să-mi placă. Sunt cei care au fost acceptați în companie din anumite motive: MS Project, Merlin, BaseCamp. În general, nu sunt legat religios de instrumente. Sarcina este primară, iar instrumentul este secundar.

Maria SorokinaSef departament PR al grupului de companii Neolant

Este necesar să se delege unor angajați mai puțin calificați și mai ieftini pentru companie - acele sarcini care pot fi automatizate și descrise. Adică, de exemplu, procese care se repetă din când în când.

Pentru a face acest lucru, este necesar ca un angajat mai scump și mai calificat să petreacă o dată timp și să descrie procesul într-o manieră de rutină (adică să emită instrucțiuni conform cărora ceilalți vor acționa).

Pavel Katspartener de conducere al agenției de vânzări online 5 o"click

Merită să identificați abilitățile de bază ale persoanei. Unii sunt tehnicieni murdari, alții sunt maeștri ai rutinei, iar unii se simt într-un ritm activ și multitasking, ca un pește în apă.

Dacă trebuie să delegam sarcini unor oameni noi, le oferim mici sarcini de testare de diferite tipuri și evaluăm gradul de îndeplinire a acestora. În acest scop, agenția noastră are un tabel secret în care se scrie totul despre toată lumea. Evaluăm un angajat în funcție de mai mulți indicatori, unde îi acordăm puncte de la unu la cinci și un scor general de adecvare.

Indicatorii pot varia în funcție de zonă. Universal - viteza de lucru, acuratețe sau precizie, respectarea termenelor limită, nivelul de independență (un indicator foarte important. Cât de mult poate o persoană să înțeleagă în mod independent o sarcină și să nu ia timp de aur de la alți specialiști), cost și altele.

De asemenea, păstrăm un jurnal pentru angajați, care conține link-uri către profilurile persoanei, scorurile de evaluare și comentariile managerului - cu privire la sarcinile care îndeplinește cel mai bine angajatul. Această abordare este ca într-o bibliotecă. Tot ce rămâne este să selectați oamenii potriviți pentru proiect.

Dmitri GoncharenkoDirector de dezvoltare al serviciului de planificare a sarcinilor PlanFix

Dacă compania este mică (relativ, un startup), atunci, în loc de delegare, este rezonabil să împărțim pur și simplu zonele de responsabilitate între ele o dată, astfel încât apoi, fără ezitare, să atribuiți sarcini din zona sa fiecărui participant.

Dar atunci când o companie crește, problemele încep de obicei. Au aceeași rădăcină - psihologia „părinților fondatori”, care a) prin definiție sunt bolnavi de perfecționism, pentru că sunt foarte îngrijorați de „copilul” lor și fiecare lucru mic li se pare extrem de important și b) pot performa fiecare sarcină specifică mai bine decât orice executant angajat și experimentează durere fizică atunci când rezultatul muncii sale diferă de ideile lor despre ideal.

De aici supraîncărcarea cronică de muncă, dependența de muncă în a treia etapă și poveștile corporative despre un șef tiran pentru care totul este greșit. Ei bine, munca are de suferit, desigur - ca să nu mai vorbim de ce se întâmplă în afara ei.

Așadar, singura modalitate de a învăța să delegați sarcini este să deveniți conștienți de aceste probleme în voi și să vă împăcați cu faptul că unele dintre sarcini vor fi îndeplinite mai rău decât ați fi făcut-o singur.

Oricare dintre tehnicile de gestionare a timpului vă poate ajuta să începeți acest proces. Dar, din moment ce nu ai timp să le stăpânești (un lucru, da), încearcă să folosești cel mai simplu dintre ele - matricea Eisenhower.

Principiul este simplu - împărțim sarcinile în patru grupuri și le tratăm astfel:

Urgent și important- o facem noi și în primul rând.
Urgent, dar nu atât de important- delegam angajatilor pe care ii consideram cel putin potriviti pentru ceva.
Nu urgent, dar important- o facem singuri într-o atmosferă calmă, bucurându-ne de proces.
Nu este urgent sau important- încercăm să delegăm noii veniți în care nu suntem încă siguri - în timp, cei mai buni dintre ei vor trece în categoria „cel puțin bun pentru ceva”.

Disclaimer: dacă în matricea Eisenhower toate sarcinile dumneavoastră sunt urgente și importante, ar trebui să consultați un alt medic.

Treptat, vă veți obișnui să atribuiți automat fiecare sarcină nouă la intrare unuia dintre aceste patru grupuri și să delegați unele dintre ele subordonaților. Și apoi, într-un moment minunat, vei simți fiorul mecanismului companiei care funcționează ca un ceas. Amintește-ți acest sentiment - înseamnă că începi să te angajezi nu numai în creativitate, ci și în afaceri.

Pentru mine, întrebarea cum să monitorizăm execuția sarcinilor, din motive evidente, nu merită - desigur, folosim PlanFix în munca noastră și gestionăm toate sarcinile din acesta.

Salutari! Cu siguranță ai auzit proverbul: „Dacă vrei să faci ceva bine, fă-o singur”. De experienta personala Voi spune că acesta este cel mai prost sfat pentru un antreprenor, manager, freelancer și chiar și o tânără mamă cu doi copii. Mai mult, până de curând eu însumi credeam că nu este așa.

Resursa valoroasă „timpul”, din păcate, nu este cauciucul. Când lucrați la propriul proiect, vă petreceți 80% din timp pe fleacuri și rutină. Și nu mai rămâne nimic pentru ceva cu adevărat de amploare și grandios. Drept urmare, obosești teribil și marchezi timpul.

Nu mi-a luat mult să realizez cât de important este să înveți să deleg! Dar viața m-a forțat. În mod ideal, delegarea sarcinilor înseamnă a transfera tot ce este posibil către alții. Și eliberează timp pentru lucruri cu adevărat importante și promițătoare.

Să înțelegem conceptul de delegare. Și să vedem ce poate și ce nu poate fi delegat.

Dacă o afacere se bazează pe eforturile unei singure persoane, nu este o afacere. Lucrând „pentru toată lumea”, un antreprenor se confruntă inevitabil cu constrângeri de timp. În fiecare zi petrece minute și ore prețioase rutinei și se blochează în detalii. În timp ce sarcina lui principală este să vadă imaginea de ansamblu și să lucreze la perspectivă.

Ce înseamnă a delega? Transferați sau încredințați executarea sarcinii dvs. unei terțe părți.

Delegarea „bună” este atunci când nu partea de planificare sau strategică este transferată „în afară”, ci doar execuția.

Un stil de conducere de delegare vă permite să:

• Eliberați timp și energie pentru a rezolva alte sarcini mai importante
• Formați angajații în abilități importante
• Evaluează-le abilitățile în domeniu
• Creșteți semnificativ eficiența muncii datorită faptului că sarcina este delegată unor profesioniști

Să vedem cum să împărțim corect sarcinile delegate în „posibile” și „imposibile”.

Ce sarcini pot și ar trebui delegate?

Colectarea de informații

Este mai bine să încredințați subordonaților informații despre concurenți, condițiile de împrumut sau statisticile vânzărilor timp de câteva luni. Sarcina ta: analizați datele și trageți concluzii.

rutină

20% din rezultate asigură 80% din muncă. Și este indicat să delegați altcuiva aceste 80% din operațiunile de rutină. Tot ce trebuie să faceți este să formulați o specificație tehnică clară și să monitorizați îndeplinirea acestor responsabilități.

În plus, sarcinile repetitive pot și ar trebui să fie delegate. De exemplu, răspunsul la apelurile curente, sortarea e-mailurilor, trimiterea de scrisori de memento.

Rolul de adjunct sau reprezentant

Întâlnirile personale cu clienții, întâlnirile sau conferințele ocupă mult timp. Și uneori altcineva poate lua parte la astfel de evenimente în locul dvs.

Ce sarcini nu pot fi delegate?

Lucruri personale

În străinătate, chestiunile personale sunt de obicei clar separate de problemele de muncă. La noi, din păcate, aceste concepte sunt adesea confundate. Este corect să „încărcați” subordonații și angajații doar cu sarcini de lucru! ÎN in caz contrar Cel puțin, subordonarea este ruptă.

Chestiuni urgente

Ei bine, totul este clar aici. („ieri”), atunci pur și simplu nu există timp pentru a delega o astfel de sarcină.

Cazuri de importanță deosebită

Criteriu de importanță: sarcinile „speciale” duc la ajustări ale activității sau afacerii. De exemplu, intrarea pe noi piețe sau semnarea unui contract major.

Obiective pe termen lung

Responsabilități precum elaborarea unui plan nu pot fi delegate dezvoltare strategică afaceri sau stabilirea obiectivelor.

Motivare și încurajare

Răsplată și laudă pentru Buna treabaÎntotdeauna depinde de tine personal.

Trei reguli „de aur” de delegare

Regula #1. Stabiliți clar sarcina

Glumă de birou: „O misiune care poate fi înțeleasă greșit este întotdeauna înțeleasă greșit.” De aici concluzia: formulați clar specificațiile tehnice și clarificați toate detaliile sarcinii.

Ce trebuie să fie în specificația tehnică:

1. Criterii de evaluare a rezultatelor (calitative și cantitative)
2. Termenele de executie
3. Format de raportare
4. Defalcarea etapelor și a datelor controlului intermediar

Asigurați-vă că angajatul înțelege corect sarcina care i-a fost atribuită!

Regula #2. Oferă-le subordonaților posibilitatea de a învăța din propriile greșeli

Cu cuvinte simple, scutiți angajații de supraprotecție. Apropo, tinerii părinți fac adesea aceeași greșeală. Ele rezolvă toate problemele copiilor „proactiv”, împiedicând copiii să facă propriile greșeli și să câștige experiență.

Delegarea de succes este atunci când angajaților li se permite să facă greșeli și să le corecteze singuri. Accent pe cuvântul „pe cont propriu”. Merită să intervenim direct doar în situații critice.

Regula #3. Mai multă libertate

Trebuie să te antrenezi să nu interferezi cu sarcina până la controlul intermediar!

Faptul este că aproape orice problemă poate fi rezolvată în mai multe moduri. Și nu este un fapt că opțiunea ta este cea mai bună! Adesea, subordonații oferă mai mult moduri eficiente. Fără să înțeleagă acest lucru, managerii insistă pe cont propriu și acuză angajații de incompetență.

Această abordare descurajează orice dorință de a lua inițiativă. La urma urmei, este mai ușor să urmezi orbește toate instrucțiunile de la conducere în detrimentul rezultatului final. Principiul „inițiativa se pedepsește” anulează toate avantajele delegării.

Știți cum să delegeți autoritatea?

În viața fiecărui antreprenor sau freelancer profesionist, mai devreme sau mai târziu vine un moment în care devine imposibil să gestionezi totul pe cont propriu. Și dacă este posibil, atunci acest lucru necesită uitarea de tot și devotamentul complet muncii. Dacă te-ai săturat să muncești toată ziua și să nu vezi lumina zilei, atunci este timpul să-ți dai seama ce poate și ce nu poate fi delegat în munca ta și cum să faci din acest proces cel mai puțin stresant și cel mai eficient.

Întotdeauna credem că nimeni nu o poate face mai bine decât noi. Poate că acest lucru este adevărat, și poate că nu. Sunt oameni care sunt predispuși la munca de rutină și sunt cei cărora le este ușor să rezolve probleme creative sau organizaționale. Indiferent de categorie din care ai aparține, ai un atu în mână: pentru fiecare sarcină poți găsi o persoană care o va face bine sau chiar foarte bine.

Nimeni nu este imun la greșeli. Nu trebuie să vă așteptați ca muncitorii angajați să încerce la fel ca și dumneavoastră. Dar formula de aur a delegării prevede că este necesar să se determine nivelul minim acceptabil de calitate, sub care este imposibil să scadă. Decide unde crezi că este și apoi notează-l pentru a putea discuta în timpul interviurilor.

Mulți antreprenori se tem că viitorii lor angajați vor avea rezultate slabe, încât amână să găsească ajutor luni sau chiar ani. În această situație, este important să înțelegeți că a face totul singur este o fundătură.

Ceea ce nu poate fi delegat în procesul de management este luarea deciziilor strategice. Trebuie să înțelegeți cum funcționează afacerea dvs. în ansamblu și să căutați interpreți pentru anumite domenii. Sarcinile care pot fi delegate depind de dimensiunea afacerii. Uneori, chiar și un specialist independent ar trebui să angajeze un asistent personal pentru a-și elibera timpul pentru a rezolva probleme cu adevărat importante. Pentru mai mult afaceri mari delegarea vanzarilor, munca de promovare in în rețelele sociale, SEO, probleme tehnice și așa mai departe.

Decizia de a delega este doar jumătate din bătălie. A doua jumătate a succesului constă într-o abordare competentă a acestui proces. Să ne uităm la detaliile transferului competent unei părți din munca ta către alte persoane.

Cum să delegați corect responsabilitățile:

1. Stabiliți exact ce sarcini sunteți gata să delegeți altcuiva. Lista sarcinilor și cerințelor pentru executant va depinde de aceasta.

2. Alege-ți angajatul cu grijă, apoi ai încredere în el. Ar trebui să delegeți autoritatea cuiva care își cunoaște bine meseria, este capabil să ia decizii în mod independent asupra problemelor mici și nu vă va deranja de douăzeci de ori pe zi. Încercați să verificați această calitate în etapa interviului și începeți să lucrați numai cu acei oameni care „au capul pe umeri”. Dar rețineți că performanții buni nu trebuie să fie verificați în fiecare secundă. Acceptați punctele de control și mergeți cu calm la treburile dvs.

3. Scrieți instrucțiuni. O reglementare clară a acțiunilor solicitate de la interpret simplifică foarte mult viața ambelor părți. Angajatul înțelege ce este necesar de la el și cum să o facă, iar tu ai încredere că sarcina este formulată corect. Da, crearea instrucțiunilor necesită timp, dar delegarea competentă a autorității necesită întotdeauna o abordare sistematică. Odată ce faci o instrucțiune, o poți folosi ani de zile, făcând ajustări doar atunci când este necesar.

4. Introduceți un sistem de raportare. Deja în faza de discutare a postului vacant, angajatul trebuie să înțeleagă cum va trebui să raporteze despre munca depusă. Vino cu format convenabilîn Word, Excel, Evernote sau alt program, setați frecvența și solicitați executarea strictă a acestui articol.

5. Împărțiți competențele între angajați și oferiți-le acces distribuit la informații. Acest lucru vă va oferi încredere că un subordonat viclean nu vă va putea „fura” afacerea. Crearea unui brand personal puternic va ajuta, de asemenea, la rezolvarea acestei probleme. Clienții vor ști că ești fața companiei și nu vor fi de acord să lucreze cu un impostor.

Ce înseamnă să delegi în lume? viteze mari? Asta înseamnă să fii cu un pas înainte, pentru că a face multe și a face lucruri importante nu sunt același lucru. Odată ce îți dai seama de acest lucru, totul va cădea în mod natural la locul lor. În acest articol, am încercat să vă spunem cum să delegați cu maxim de beneficii și siguranță. Puteți închide fila și lăsa totul așa cum a fost sau puteți lua un instrument de lucru și vă puteți face viața și munca mai interesante și mai variate. Alegerea este a ta!

Dacă ești interesat de antreprenoriat, încercați-vă mâna la jocul de afaceri de 10 zile „Your Start”, in care vei incepe sa faci bani din afacerea ta, folosindu-ti talentele si punctele forte!

Management de proiect pentru manechine Portney Stanley I.

Ce poate și ce nu poate fi delegat

Regula de baza: Puteți transfera autoritatea, dar responsabilitatea nu. Poate fi doar divizat.

Responsabilitatea pentru rezolvarea sarcinilor pentru care ai delegat autoritate altora revine ta.

Să presupunem că sunteți autorizat să mențineți costurile de finalizare a lucrărilor proiectului. Și așa îi cereți lui Matt să cumpere zece role de hârtie simplă care nu costă mai mult de 5.000 de dolari, dându-i autoritatea corespunzătoare. Dacă cumpără din greșeală cinci role de hârtie specială pentru 3 mii, atunci vei fi principalul responsabil.

Puteți revoca autoritatea cuiva, dar nu-l învinovăți pentru consecințele utilizării acesteia.

Având autoritate delegată, nu ar trebui să îi patronați în mod nejustificat pe cei autorizați de dvs. Să presupunem că ai gestionat un proiect de două luni, iar Mary este asistenta ta cu următoarele responsabilități.

Primiți un vizitator care are probleme tehnice și discutați-le.

Analizați și schițați soluțiile.

Vă vorbesc despre problemă și soluțiile propuse.

Dacă sunteți de acord, continuați cu eliminarea.

În caz contrar, vom dezvolta împreună cu dumneavoastră o opțiune acceptabilă.

Și de ieri, ați autorizat-o să rezolve în mod independent aceste probleme și ați raportat acest lucru echipei.

Și în această dimineață, Joe sună și îți cere acordul cu privire la ordinul foarte ciudat al lui Mary în legătură cu problema lui.

Întrebarea dificilă este dacă să intervenim în interesul cauzei, dar în detrimentul autorității și puterilor Mariei?

Deoarece i-ai dat Mariei autoritatea corespunzătoare, trebuie să-i răspunzi lui Joe: „Urmează instrucțiunile Mariei”.

Nu ar trebui să dați răspunsuri evazive precum „Cred că această decizie este corectă”. Acest lucru subminează autoritatea Mariei și pune sub semnul întrebării autoritatea pe care ați delegat-o. Chiar și exprimarea aprobării acțiunilor ei sau a încrederii în competența ei te pune din nou în postura de a aproba deciziile Mariei. În general, recomandările pentru această situație sunt următoarele.

Dacă nu ești complet de acord cu decizia lui Mary, deoarece ar avea consecințe negative grave, ar trebui anulat sau suspendat. Interesele proiectului și ale organizației sunt mai mari în acest caz.

În toate celelalte cazuri, trebuie să vă confirmați autoritatea pe baza următoarelor considerații:

Ea cunoaște situația mai bine decât tine din povestea lui Joe;

Poate tu ești cel care greșește;

Lasă-o să vadă singură în practică că există opțiuni mai bune;

Sentimentul de tutelă constantă nu contribuie la dezvoltarea responsabilității pentru deciziile cuiva.

Puteți discuta oricând cu Mary într-o conversație privată diverse metode muncă.

Apelul lui Joe semnalează probleme în relațiile de muncă.

Poate că nu ați explicat suficient de clar schimbările de rutină echipei. Măcar fă-o pentru Joe.

Dacă a considerat această decizie ca fiind eronată și a început să acționeze direct, subliniază-i încălcarea subordonării și confirmă autoritatea Mariei.

Poate că Mary nu s-a exprimat suficient de clar când a dat ordinul. Subliniază-i acest lucru și necesitatea de a te asigura că este înțeleasă corect.

Probleme în relația personală dintre Joe și Mary sunt posibile. Ar trebui să discutați cu ambii, să ajuți să înțelegeți motivele și să le eliminați.

Managementul prin delegare este o tehnică specială de management în care competențele și responsabilitățile sunt transferate, pe cât posibil, către angajații care iau și pun în aplicare deciziile în mod independent.

Managerul exercită direcția și controlul și se ocupă de probleme strategice, iar problemele mai puțin semnificative sunt responsabilitatea angajaților cu cunoștințe relevante, experiență practică și motivație ridicată. Delegarea este procesul de distribuire în jos a autorității într-o organizație. Acesta este transferul dreptului de a lua o decizie fără a cere mai mult aprobarea acesteia management înaltși determină-i pe alții să o implementeze. Sfera atribuțiilor pe care le poate conferi fiecărui angajat în funcție de funcția pe care o deține este determinată de manager.

sarcina principală manager - nu să facă singur munca, ci să asigure organizarea procesul muncii de către echipă, asumați-vă responsabilitatea și folosiți puterea pentru a atinge obiectivul

Procesul de delegare începe cu clasificarea problemelor cu care se confruntă organizația, întocmirea unei liste de puteri care pot fi delegate în mod realist, clarificarea beneficiilor și riscurilor, precum și a capacităților și calități morale subordonatii. Sarcina principală a unui manager nu este să facă singur munca, ci să se asigure că procesul de lucru este organizat de echipă, să își asume responsabilitatea și să folosească puterea pentru a atinge obiectivul. Delegarea permite unui angajat să folosească cât mai productiv cunoștințele și experiența practică și să demonstreze managerului capacitățile și abilitățile sale. Eficacitatea procesului este determinată în mare măsură de capacitatea managerului de a delega autoritatea - acest lucru necesită abilități adecvate și pregătire psihologicăîncredințează unui subordonat rezolvarea unei probleme.

Desigur, delegarea are mai multe avantaje:

• permite managerului să se angajeze în sarcini de nivel superior;
• identifică potențialul angajaților, dezvăluie abilitățile și calificările acestora;
• ajută la crearea sinergiei și a motivației suplimentare;
• reține personalul din companie;
• Subordonații sunt capabili să facă anumite locuri de muncă mai bine decât superiorii lor.

Cu toate acestea, nu toate problemele pot fi ușor transferate angajaților. Există sarcini specifice pe care doar un manager calificat le poate și ar trebui să le îndeplinească (Tabelul 1).

tabelul 1

Probleme și sarcini delegate subordonaților pentru rezolvare independentă

Matricea Eisenhower

Folosirea matricei Eisenhower (vezi figura) vă permite să planificați în mod eficient timpul și să identificați acele sarcini care pot fi delegate cu succes. Încercați să exersați chiar acum: distribuiți toate sarcinile de lucru pentru săptămâna următoare în patru celule pătrate (puteți folosi autocolante de diferite culori ca pătrate). Pătratul „urgent/neimportant” va fi umplut cu sarcini care ar trebui delegate subordonaților.

Matricea Eisenhower

Dar înainte de a delega o sarcină unui subordonat, folosește aceste șase întrebări utile:

1. Ce ar trebui făcut?
2. Cine ar trebui să facă asta?
3. De ce ar trebui să facă asta?
4. Cum ar trebui să facă asta?
5. Cum ar trebui să facă asta?
6. Când ar trebui să facă asta?

Pentru a delega, aveți nevoie de o formulare clară care să vă permită să setați sarcina corect, iar subordonatului să vă înțeleagă corect

Pentru ca procesul de delegare să fie cât mai eficient posibil, ar trebui să respectați următoarea secvență de acțiuni:

1. stabilirea obiectivelor și definirea obiectivelor;
2. numirea unui executor;
3. motivarea interpretului;
4. stabilirea unei sarcini SMART pentru executant;
5. chitanță de la interpret părere: este necesar să se asigure că el înțelege sarcina în sine și gradul de importanță a acesteia;
6. acord cu contractantul privind resursele și termenele limită pentru finalizarea sarcinii;
7. alocarea resurselor și delegarea de autoritate;
8. monitorizarea rezultatelor intermediare;
9. dacă este necesar – pregătirea interpretului, coaching;
10. evaluarea rezultatelor;
11. oferirea interpretului cu feedback cu privire la rezultatele rezolvării problemei;
12. recompensarea executantului pentru atingerea rezultatului scontat.

Delegarea necesită o formulare clară care să vă permită să setați sarcina corect, iar subordonatului să vă înțeleagă corect. Ar trebui să includă o descriere a problemei și a rezultatelor soluționării acesteia, termenele limită pentru finalizarea lucrării și criteriile de evaluare a acesteia.

Niveluri de delegare

Pe una dintre întreprinderile industriale Kaluga, a fost efectuat un studiu privind caracteristicile activităților de management ale managerilor de nivel primar. Printre alte sarcini, grupului i s-a cerut să efectueze diagnostice sub forma exercițiului „Cadou” (autorul metodei este antrenorul de afaceri V.A. Romanenko). Scopul său este de a identifica caracteristicile individuale de stil ale unui lider în delegarea autorităţii unui subordonat. La acesta erau atașate instrucțiuni cu următorul conținut: „Imaginați-vă: aflați brusc că mâine trebuie să plecați într-o călătorie urgentă de afaceri. Astăzi este joi. Luni vei merge la serviciu. Unul dintre subalternii tăi are o aniversare vineri. Banii pentru cadou sunt în seiful tău. Nu ai timp să-l cumperi singur, deși ai câteva idei. De exemplu, crezi că ai putea cumpăra o mașină de spălat vase. Duminica trecută ai fost la magazinul Home and Comfort și, după ce ai studiat prețurile, ai realizat că ai destui bani pentru un astfel de cadou. Inviți un subordonat la biroul tău și îi încredințezi achiziționarea unui cadou. Scrie sub forma unui discurs direct tot ce-i spui.” În urma studiului, au fost identificate trei niveluri de delegare de autoritate către subordonați.

Nivel inalt delegarea („ce să facă”) este tipică pentru managerii care sunt capabili să motiveze angajații, să-i informeze despre scopul sarcinii și să le ofere subordonaților lor posibilitatea de a lua decizii independente (ce cadou să aleagă, de unde să-l cumpere și cum să-l cumpere). să-l livreze). Nu se amestecă în activitățile subordonaților atunci când îndeplinesc o sarcină, le oferă angajaților posibilitatea de a-și asuma responsabilitatea și nu exclud soluțiile alternative. Angajații pot da dovadă de inițiativă și creativitate. La acest nivel, puterile nu sunt delegate tuturor subordonaților, ci cel mai adesea celor care au semnificative experienta profesionala, foarte motivați, înclinați să ia decizii în mod independent și să determine strategii pentru atingerea obiectivelor. Stilul de management aici este delegarea.

Să dăm un exemplu de răspuns: „Ivan Ivanovici, circumstanțele nu îmi permit să fac un lucru plăcut - să cumpăr un cadou pentru aniversarea colegului nostru. Știind că îți place să oferi cadouri, cunoscând asistența ta reciprocă, te voi ruga să mergi la magazin și să cumperi un cadou în valoare de 4.500 de ruble. Sărbătoarea va avea loc luni. Dacă dintr-un motiv oarecare nu puteți face o achiziție în acest magazin, asigurați-vă că alegeți ceva potrivit - poate chiar într-un alt magazin. Îți cunosc gustul și am încredere în tine.”

La nivelul mediu de delegare este indicat un rezultat specific („ce să cumpere”), dar se acordă dreptul de a alege metoda de soluționare (locul achiziției și modalitatea de livrare). Există o tendință aici de a nu informa pe deplin subordonatul despre sarcină. Acest nivel se corelează cu un stil de management de sprijin și este potrivit pentru a interacționa cu acei subordonați pe care îi „creșteți” și îi dezvoltați. Este important ca angajații înșiși doresc și își pot asuma responsabilitatea pentru alegerea unei opțiuni de rezolvare a problemei.

Răspunsul tipic a fost: „Valentina Sergeevna! Plec într-o călătorie de afaceri și aș dori să vă rog să utilizați suma colectată pentru a cumpăra un cadou pentru eroul zilei. Sugestia mea este sa cumperi aparate electrocasniceși flori.”

„Creșteți-vă” subordonații până la nivelul la care pot delega autoritatea

Un nivel scăzut de delegare („cum se face”) presupune că scopul este stabilit foarte precis - până la cel mai mic detaliu, iar managerul controlează constant subordonatul și se amestecă în procesul său de luare a deciziilor. În acest caz, angajatul acționează doar ca interpret și nu ca inițiator. El este obligat să informeze managerul despre fiecare opțiune de dezvoltare a situației și orice dificultăți care apar. Acest nivel este caracterizat de tendința de a algoritmiza sarcina. Liderul deleagă metoda de realizare, nu scopul. Subordonatul poate să nu înțeleagă semnificația scopului. Considerăm că este inadecvat să se aplice acest nivel de delegare de autoritate angajaților cu înaltă calificare și experiență, deoarece În esență, aceasta nu este delegare, ci instruire. Poate duce la demotivarea profesioniștilor. Acest nivel este aplicabil subordonaților fără experiență de muncă, care nu cunosc toți algoritmii sarcinilor și se corelează cu stilurile de management direct și de mentorat.

Un exemplu de răspuns ar putea fi: „Nu uita! Adresa – Piața Teatralnaya, 8, magazin „Acasă și Confort”, intrare din stânga. Deschide ușa de la tine. Numele vânzătorului este Volodya. Dacă spui că ești de la mine, el va face totul. Luni, nu uita să vii la muncă și să aduci achiziția cu tine. Asigurați-vă că raportați rezultatele!”

Sarcina „Cadou” a făcut posibil să se constate că majoritatea respondenților erau pregătiți să folosească niveluri scăzute și medii de delegare a autorității subordonaților. Semnificația practică a acestui studiu a fost că au fost elaborate recomandări pentru optimizarea activităților managerilor primari de management. Una dintre metode a fost formarea în cadrul companiei, care vizează dezvoltarea capacității de a delega autoritatea și capacitatea de a acționa flexibil în condiții de instabilitate. proces de producție.

masa 2

Stiluri de management

Principiile delegării eficiente

Oricât de atractivă ar fi această metodologie de leadership, ea ar trebui implementată selectiv. În același timp, ar fi rezonabil să se utilizeze forme colective de organizare a muncii care întăresc cooperarea și integrarea orizontală. Delegarea nu ar trebui aplicată fiecărui angajat și la toate nivelurile de conducere.

Uneori, puteți întâlni o situație în care un manager folosește această tehnică, dar nu obține niciun efect. Ideea este că mai întâi ar trebui să evaluați corect nivelul de pregătire al subordonaților de a le delega sarcini și să determinați ce stil de conducere va fi cel mai eficient pentru gestionarea unui anumit angajat (Tabelul 2). Și fiecărui nivel de delegare îi corespunde un anumit tip de angajat (Tabelul 3). Concluzia este evidentă: „crește-ți” subordonații la un nivel în care pot delega autoritate.

Pentru desfășurarea eficientă a activităților de management este necesară coordonarea stilului de conducere, a nivelului de delegare a autorității, precum și a nivelului de profesionalism și motivare a subordonatului. Doar găsind un echilibru între toate aceste componente un manager poate obține rezultate maxime.