Apeluri primite personal delegare. Principiile de bază ale delegării - experiența și sfaturile șefilor companiilor IT din Rusia

1. Managerul nu lucrează ore suplimentare pentru a termina lucrurile, ceea ce îi permite să petreacă mai mult timp pentru odihnă și recuperare.
2. Sarcinile sunt îndeplinite în mai puțin timp decât dacă ar lucra o singură persoană.
3. Creste nivelul de incredere intre sef si subordonati, coeziunea echipei.

În delegare, este important să stabiliți sarcini și termene clare. Pentru ca angajatul să înțeleagă exact ce trebuie să facă și până la ce dată. De asemenea, este necesar să se asigure angajatului puterile necesare pentru a îndeplini sarcinile (oameni, materiale, spațiu (alocați un birou, adunați o echipă pentru expoziție etc.)).

Ce este algoritmul de delegare?

1. Etapa pregătitoare

1.1. Selectarea funcțiilor pentru delegare.

1.2. Analiza gradului de pregătire a angajaților și a necesității dezvoltării lor preliminare.

1.3. Analiza care dintre angajați este cel mai util în ceea ce privește dezvoltarea și motivația lor de a delega această funcție.

1.4. Formalizarea unei funcții în termeni de:

proces;

interacțiuni;

puterile.

2. Etapa delegării

2.1. Coaching și motivare a angajaților.

2.2. Asistență directă în implementare pentru prima dată sau implementare comună.

2.3. Analiza primei experiențe.

2.4. Desemnarea de noi atribuții și competențe.

Delegație proces necesar pentru munca de succes companiilor. Dar amintiți-vă, acest lucru nu înseamnă că ar trebui să vă distribuiți toate sarcinile și sarcinile altor angajați și să muriți singur de plictiseală.

Exemplu: șeful (sau profesorul, sau mama) spune: „fă-o singur (curăță-l singur, cumpără-l singur), iar apoi voi verifica (uita-te).” Cu alte cuvinte, șeful își încredințează o parte din munca sa complet, limitând clar sarcina, termenele și rezultatele așteptate. În același timp, nu interferează cu procesul de lucru, lăsând loc creativității și se aprinde numai atunci când trebuie să verificați rezultatul muncii dvs.

Ce poate și ar trebui delegat:

muncă de rutină;

activitate de specialitate;

Întrebări private;

munca pregatitoare.

Ce nu poate fi delegat:

Funcțiile cheie ale liderului sunt stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor privind dezvoltarea politicii organizației (subdiviziune), monitorizarea rezultatelor;

Managementul angajaților, motivația acestora;

Sarcini cu risc ridicat;

Cazuri neobișnuite, excepționale;

Probleme actuale, urgente, fără a lăsa timp pentru explicații și reverificare;

Sarcini de natură strict confidențială.

Care sunt conceptele de delegare?

Câtă delegare este necesară? De ce să-ți delegi cuiva puterile, munca ta?

Delegație sarcini și algoritmi	Delegație responsabilitate și autoritate
Scopul acestei funcții, procesul de implementare și metodele de control sunt aduse subordonatului	Scopul acestei funcții este comunicat subordonatului, responsabilitatea este transferată și subordonatul este împuternicit
În mare parte sunt transferate funcții de rutină sau funcții care sunt concepute pentru a fi efectuate într-un mod de rutină	Transferul de funcții care necesită creativitate
Managerul însuși a stăpânit funcția înainte de a o transfera	Cap avea aceasta zona responsabilitate, care nu a fost pe deplin rezolvată de el
Angajatul este de așteptat, în primul rând, să urmeze clar algoritmul	Se așteaptă ca angajatul să ia inițiativa în găsirea unor metode de rezolvare a problemei.
Accentul în procesul de delegare este pus pe instruire și supraveghere.	Accentul în procesul de delegare este pus pe împuternicire și motivație
Rolul liderului- instructor, trainer și supraveghetor	Rolul liderului- inspirator, lider de gândire

Luați în considerare un exemplu simplu: o femeie foarte agitată a servit ca director într-o școală. Ea a participat la toate evenimentele școlii: întâlniri cu părinții, desfășurarea de lecții, discutarea cu cei care au rămas în urmă, pregătirea concertelor, teatru școlar, olimpiade în deplasare. Totodată, și-a îndeplinit și atribuțiile directe: lucrul cu subalternii și documentele.

Toată munca angajaților s-a rezumat la faptul că au apelat din ce în ce mai mult la ea pentru ajutor și sfaturi. „Du-mă la regizor”, „cheamă-l pe director”, „lăsați-l pe director să decidă”. În același timp, regizorul a „ars din punct de vedere psihologic” foarte repede și după 2 ani a renunțat și a plecat să lucreze ca o simplă profesoară.

Problema ei a fost că a încercat să urmeze totul și să participe la tot ce o înconjoară. În această situație, a trebuit să împartă munca între toți angajații echipei și să delege altora unele dintre puterile și responsabilitățile sale. Directorii pot urmări procesul de învățământ, secretarul poate face documente, profesorul-organizator poate organiza concerte.

Același lucru se poate spune despre munca șefului în afaceri. Dacă există oameni în supunere, capacitatea de a delega este o calitate necesară.

Desigur, nu trebuie să ai încredere în munca oricui. Ar trebui să alegi acei angajați în care poți fi sigur. Artiștii vor putea să deseneze, informaticienii se vor putea ocupa de tehnologie, un grup oameni creativi veniți rapid cu un slogan sau un text de prezentare. Nu ar trebui să vă delegeți autoritatea începătorilor care au puțină experiență, ei mai degrabă au nevoie de supraveghere și sprijin pe parcursul întregului proces de lucru.

Elena Lubovinkina, psiholog și consultant

Voi continua seria de articole despre leadership eficient, management și voi considera o componentă foarte importantă a acesteia - delegare a autorității. Cu toate acestea, vreau să vă atrag atenția imediat: este posibil și necesar să delegați autoritatea nu numai liderului: într-o anumită măsură, acest principiu trebuie aplicat absolut oricărei persoane și nu numai la locul de muncă, ci și în viața personală. , în treburile de zi cu zi. Astăzi voi scrie despre delegarea autorității în management, management, dar multe dintre principiile descrise pot fi ușor transferate în viața și treburile oricărei persoane.

Dacă o persoană va lua toată munca, toate treburile numai asupra sa - nu va putea niciodată să facă toate acestea eficient, de la volumul excesiv de muncă rezultatele și eficiența muncii sale vor fi foarte scăzute, nu va fi la timp pentru nimic și va avea întotdeauna o grămadă de cazuri nerezolvate care se vor acumula constant. Un astfel de principiu este o fundătură, nu va duce la nimic bun. O alternativă la aceasta este o delegare competentă de autoritate.

După ce ați citit acest articol, veți afla mai detaliat de ce este necesară delegarea autorității și a responsabilității în management și în viață, cum să delegați corect autoritatea, cum ar trebui să aibă loc acest proces, care sunt principiile de bază ale delegării autorității, ce greșeli se fac cel mai adesea și ce autoritate nu poate fi delegată în niciun caz. Cred că te vei interesa.

Delegarea de autoritate și responsabilitate.

Delegarea autoritatii in management- Acesta este procesul de transfer al șefului sarcinilor sale specifice unui subordonat, ținând cont de calificările, aptitudinile, abilitățile și experiența acestuia.

Scopul delegării de autoritate nu este acela de a-și transfera munca și responsabilitatea către alte persoane, ci de a o distribui corect între toți participanții la procesul de afaceri, în așa fel încât rezultat general performanța companiei sau a subdiviziunii acesteia a fost cât mai mare posibil. După cât de competent un manager deleagă autoritatea, se poate judeca eficiența lui ca lider.

Delegarea de autoritate este caracteristică importantă care distinge executantul de manager. Chiar dacă o persoană ia poziție înaltă Până când nu va învăța cum să delege corect autoritatea, va rămâne un interpret obișnuit, „pe deasupra capului cu munca” și numai cu o delegare pricepută va deveni manager.

Delegarea de autoritate către angajați este ceea ce distinge un manager de un executor.

Tipuri de delegare de autoritate.

Există două tipuri principale de delegare de autoritate:

1. Delegarea de autoritate fără transfer de responsabilitate- este transferul sarcinilor de serviciu către un alt angajat, responsabilitatea pentru care încă rămâne în sarcina managerului (angajatul face munca, raportează managerului său, iar el raportează unui manager superior);

2. Delegarea de autoritate și responsabilitate- este transferul către un alt angajat a sarcinilor și a responsabilității pentru implementarea acestora către conducerea superioară (angajatul face munca și raportează însuși managerului superior).

Scopurile și obiectivele delegării de autoritate.

Să luăm în considerare de ce este necesară delegarea de autoritate, ce obiective și sarcini rezolvă.

1. Concentrarea atenției capului asupra principalului lucru. Managerul nu trebuie să știe totul până la cel mai mic detaliu în activitatea unității sale. Pentru el, principalul lucru este îndeplinirea sarcinilor strategice. Dacă un manager „își bagă nasul” în toate lucrurile mărunte, pur și simplu nu va avea suficient timp pentru lucruri cu adevărat importante, iar compania/departamentul va funcționa ineficient. Dacă liderul încearcă să facă totul el însuși, atunci de ce are nevoie deloc de subordonați?

2. Crearea rezervei de personal. Delegarea de autoritate către angajați vă permite să selectați dintre aceștia pe cei mai responsabili și eficienți pentru a le oferi Carieră si promovare.

3. Crearea unui climat psihologic sănătos în echipă. Prin delegarea autorităţii, liderul trebuie să arate că are încredere subordonaţilor săi în îndeplinirea sarcinilor importante şi responsabile. Datorită acestui fapt, ei își vor simți importanța pentru companie, contribuția lor la cauza comună. Putem spune că delegarea competentă a autorității este una dintre metode.

4. Îmbunătățirea eficienței generale a muncii. Fiecare angajat al companiei are propriul său scop, și propria sa muncă, pe care o poate face mai bine decât alții (inclusiv mai bine decât liderul său). Prin delegarea competentă a autorității, transferarea sarcinilor de lucru acelor angajați care le vor face față mai rapid și mai bine decât alții, puteți obține eficiență maximă în companie.

Cum se delege autoritatea?

Așadar, am văzut deja cât de importantă și necesară este delegarea autorității, ce scopuri și obiective strategice rezolvă și acum să vorbim despre cum să delegați autoritatea corect, competent și cât mai eficient posibil.

Nu orice angajat poate efectua munca care i-a fost încredințată cu înaltă calitate, așa că sarcina managerului este să delege corect autoritatea, alegând acei angajați executivi care vor face treaba în cel mai bun mod.

Pentru asta, important regulile de delegare. Luați în considerare ce trebuie să luați în considerare atunci când alegeți un angajat pentru a delega o sarcină:

1. Nivelul de aptitudine. Angajatul trebuie să fie suficient de calificat pentru a îndeplini postul specific;

2. Experiență în îndeplinirea unor sarcini similare. Pe lângă calificări, este foarte de dorit ca angajatul să aibă deja experiență în efectuarea cu succes a unor activități similare;

3. Nivelul volumului de muncă. Dacă un angajat este deja „copășit” de muncă, nu trebuie să-i delegeți sarcini suplimentare, chiar dacă este cel mai potrivit pentru a le îndeplini. În caz de încărcare excesivă, în orice caz, pierderile de calitate a muncii sunt inevitabile.

4. performanță și toleranță la stres.Și, în sfârșit, este imperativ să se țină cont de calitățile psihologice personale ale angajatului: sarcina este cel mai bine îndeplinită de un angajat care dorește să o ducă la bun sfârșit, pe care îl motivează, care este pregătit din punct de vedere psihologic și dispus pozitiv la implementarea ei. Și, dimpotrivă, dacă delegarea sarcinii nu face decât să antreneze angajatul în stres, atunci acesta nu o va putea îndeplini calitativ, chiar fiind profesionist în acest domeniu.

Când este identificat un anumit executant de sarcini, puteți trece la procesul de delegare a autorității. Și aici trebuie respectate anumite principii.

Principiile delegării de competențe.

1. Indicație de rezultat final. Atribuirea unei sarcini unui subordonat ar trebui să înceapă cu o indicație a rezultatului final specific la care trebuie să ajungă, la care munca va fi considerată finalizată. În același timp, concentrați-vă pe importanța acestei lucrări pentru companie și în special pentru angajatul căruia îi delegeți (de exemplu, aceasta va însemna creștere profesională pentru el, o nouă experiența necesară etc.) – astfel angajatul va fi mai bine motivat.

2. Nivelul delegării de autoritate, termene, responsabilitate. Imediat, este necesar să se identifice în mod clar nivelurile de delegare a autorității, adică gradul de independență al angajatului în luarea deciziilor la îndeplinirea sarcinii. Există 5 niveluri în total:

Nivelul 1 . Respectarea strictă a instrucțiunilor.În acest caz, angajatul urmează în mod clar instrucțiunile șefului și le execută cu strictețe. Fără „pași la stânga și la dreapta”. Dacă întâlnește ceva ce managerul nu i-a indicat la stabilirea sarcinii, va trebui să-l întrebe ce să facă în această situație.

Nivelul 2 . Control strâns. Acest nivel de delegare a autorității implică puțină independență a angajatului în alegerea modalităților de finalizare a sarcinii, dar acesta trebuie să informeze managerul despre toate aceste metode și să le aplice numai după primirea aprobării.

Nivelul 3. Recomandări. Liderul oferă subordonatului consiliere cu privire la efectuarea muncii, care sunt de natură consultativă. Dacă dorește, un angajat poate depăși aceste recomandări dacă acest lucru îi va permite să finalizeze munca mai rapid și mai eficient, fără aprobarea prealabilă a șefului.

Nivelul 4. Libertate totală de acțiune și responsabilitate. Managerul oferă angajatului posibilitatea de a căuta în mod independent orice opțiune pentru rezolvarea problemei, libertate completă de alegere. Condiția principală este ca el să raporteze în mod regulat despre progresul sarcinii.

Nivelul 5. Libertate totală de acțiune. La cel mai înalt nivel, al cincilea nivel de delegare de autoritate, angajatului i se oferă posibilitatea de a-și dezvălui pe deplin potențialul creativ și de a acționa după cum crede de cuviință. În acest caz, este posibil să nu fie nici măcar limitat de sincronizarea sarcinii. Din partea capului, se efectuează doar controlul general planificat.

Este foarte important ca un manager să aleagă și să distribuie corect nivelurile de delegare de autoritate pentru fiecare sarcină și pentru fiecare angajat, deoarece în situatii diferite este recomandabil să alegeți diferite niveluri.

3. Discuție cu un angajat. Al treilea principiu al delegării de autoritate este că, pentru a crește eficiența fluxului de lucru, este recomandabil să discutați mai întâi sarcina cu angajatul, să aflați atitudinea acestuia față de aceasta, cum se vede el însuși ca executor, ce opțiuni de rezolvare. problema pe care este gata să o folosească. Delegarea de autoritate către angajați va fi cea mai eficientă dacă se bazează pe principiul parteneriatului și nu pe principiul conducerii și subordonării.

4. Repartizarea puterilor și responsabilităților. Următorul principiu delegarea de autoritate și responsabilitate este de a acorda angajatului exact atâta autoritate cât are nevoie pentru a îndeplini sarcina. A da prea mult poate duce la abuz poziție oficialăși prea puțin - nu va face posibilă efectuarea eficientă a lucrării. De asemenea, este important aici să nu „exagerați” cu accesul la informații confidențiale, precum și să definiți clar nivelul de responsabilitate al angajatului pentru sarcină.

5. Angajații de nivel inferior cunosc detaliile mai bine. Al cincilea principiu al delegării de autoritate spune că detaliile și subtilitățile unei anumite lucrări sunt întotdeauna mai bine înțelese de către executanții ei direcți. Prin urmare, dacă delegați sarcina asociată cu astfel de detalii unui angajat senior, chiar dacă este mai experimentat și profesionist, atunci îi va lua mai mult timp pentru finalizare, deoarece va petrece mai întâi timp obținând detaliile de la angajații de nivel inferior. Astfel, este mai bine să nu construiți un astfel de lanț, ci să delegeți imediat sarcina cuiva care o poate face mai bine și mai repede, indiferent de poziție.

6. Sprijin pentru artist. Managerul nu trebuie doar să delege autoritate și să uite, ci să ofere executantului sprijinul și asistența necesară în implementarea sarcinii, dacă are nevoie de ea: sfaturi, recomandări, laude etc. Deci sarcina va fi finalizată mai rapid și mai eficient.

7. Glasnost și publicitate. Toți angajații unui departament sau companie ar trebui să știe cui și ce competențe sunt delegate, astfel încât să nu existe neînțelegeri între ei. Desigur, dacă nu vorbim despre o muncă secretă. Prin urmare, cel mai bine este să anunțați public delegarea de autoritate către angajați, astfel încât toată lumea să o poată auzi.

8. Delegarea lucrărilor interesante și importante.În niciun caz un manager nu ar trebui să delege angajaților săi doar munca cea mai „murdară”, aspră, de rutină de care el însuși vrea să scape. O astfel de abordare nu va avea decât un efect extrem de negativ asupra climatului moral din echipă și, ca urmare, a celui general. Este necesar să le încredințați subordonaților sarcini importante, interesante, creative în care să-și dezvăluie pe deplin potențialul.

9. Prevenirea încercărilor de delegare în continuare și restituire a autorității. Imaginează-ți această imagine: șeful companiei deleagă sarcina adjunctului său, el o delegă directorului comercial, el - adjunctului său, el - șefului de departament, că - șefului de sector, că - la șeful de tură, adică la un anumit lucrător executiv. Este o pierdere de timp și este complet ineficient! Și, din păcate, de fapt, asta se întâmplă în multe companii. Prin urmare, cel mai bine este să atribuiți imediat sarcina executorului direct (folosind cel de-al 5-lea principiu al delegării de autoritate), iar dacă aveți încredere în cineva să facă munca, asigurați-vă că nu o delege altora. În plus, dacă unui angajat i s-au delegat puteri, nu ar trebui să le restituie fără motive obiective.

10. Motivația potrivită.Și, în sfârșit, ultima regulă de delegare a autorității este că angajații nu trebuie doar să fie încărcați cu muncă, ci și motivați competent pentru a face acest lucru. Rețineți că acestea nu sunt la fel! Motivația crește eficiența și loialitatea angajaților, iar stimularea excesivă, dimpotrivă, o reduce.

Puterile care nu pot fi delegate.

În concluzie, aș dori să identific acele tipuri de competențe care nu fac obiectul delegării și trebuie îndeplinite de unul singur.

1. Planificare strategica. Direcții strategice dezvoltarea companiei ar trebui să fie determinată numai de șeful. În același timp, el, desigur, se poate consulta cu angajații, poate fi interesat de ideile lor, de exemplu, folosind, dar pur și simplu nu poate delega autoritatea pentru a determina planurile de dezvoltare a întreprinderii.

2. Angajarea si concedierea personalului.ÎN firma mica Toate chestiuni de personal ar trebui să fie decis și de supervizorul imediat - același lucru este valabil și pentru muncă unitate structurală companie mare.

3. Multumesc personalului. Dacă doriți să exprimați recunoștința unui anumit angajat în numele companiei, aceasta trebuie făcută exclusiv personal și de preferință în fața întregii echipe.

4. Sarcini importante și riscante la nivel înalt. Nu este nevoie să se delege autoritatea pentru a efectua lucrări care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii companiei. Aceste sarcini ar trebui, de asemenea, să fie făcute singur.

Acum vedeți ce rol important joacă delegarea autorității în management, știți cum să delegați autoritatea, ce principii și reguli trebuie respectate.

În final, aș vrea să vă reamintesc despre prioritizarea muncii și. Având în vedere acest instrument eficient, este necesar să se delege autoritatea, în primul rând, pentru a efectua chestiuni neimportante, dar urgente. Așadar, utilizarea timpului de lucru va fi cât mai eficientă!

Vă doresc succes în implementarea practică a sfaturilor și recomandărilor primite. Delegați în mod corespunzător autoritatea și nu uitați să monitorizați îndeplinirea sarcinilor subordonate. Ne vedem la!

Munca eficientă a unui manager este imposibilă fără delegare competentă și este cea mai importantă funcție de management a oricărui lider, care plătește adesea pentru refuzul de a delega autoritatea nu numai prin faptul că problemele strategice sunt ignorate, afacerea nu primește o posibilă dezvoltare, oportunitatile profitabile sunt ratate, dar si de la sine timp liber. Fiind o competență cheie pentru un manager de top astăzi, delegarea este una dintre cele mai dificile competențe ale unui lider. Această complexitate se datorează faptului că procesul de delegare a sarcinilor este complex, adică este un întreg sistem de acțiuni.

Abilitatea de a delega nu este una dintre așa-numitele abilități înnăscute ale unui lider. Delegarea este o competență care decurge din cerințele practicii, se formează și se șlefuiește în procesul de activitate. Pentru a delega eficient, trebuie să fii capabil să iei decizii, să formulezi clar o sarcină, să intri în contact emoțional cu un subordonat, să-l motivezi să finalizeze munca și să controlezi progresul sarcinii. Potrivit psihologiei managementului, atunci când se evaluează calitățile unui lider, rolul principal este jucat nu de trăsăturile caracterului său și nici măcar de calificările profesionale, ci de modul în care lucrează subordonații săi. Dacă calitatea muncii angajaților obișnuiți se îmbunătățește constant și există un climat moral și psihologic pozitiv în echipă, atunci în fruntea echipei este un adevărat lider. bun sef nu cel care poate face totul, ci cel care se descurcă astfel încât fiecare subordonat să-și facă treaba în cel mai bun mod.

Clasificarea sarcinilor

Pentru început, CFO trebuie să stabilească sarcinile pe care le poate delega subordonaților. În primul rând, acestea depind în mare măsură de structura departamentului financiar și de sarcinile cu care se confruntă compania, de setul de funcții ale directorului financiar. Pentru a decide ce fel de sarcini este indicat să delegați subordonaților, este de preferat să faceți distincția între trei categorii principale: sarcini care trebuie delegate, pot fi delegate și nu pot fi delegate.

Trebuie să delegați: sarcini simple cu caracter tehnic, auxiliare, de rutina, simple si de acelasi tip de munca, munca pregatitoare, sarcini de expertiza de inalta specializare in care angajatul intelege mult mai bine, precum si orice sarcini neurgente pe care angajatul le poate indeplini calitativ el insusi.

CFO trebuie să fie delegat, de exemplu, următoarele sarcini:

colectarea datelor în sistem de operare. Pe baza acestora, va stabili directorul financiar actiunile urmatoare sau să ia anumite decizii;
intocmirea si distribuirea rapoartelor standard pentru alte departamente ale companiei. Totodată, subordonatul trebuie să trimită o copie a acestor rapoarte directorului financiar pentru ca acesta să verifice selectiv corectitudinea și caracterul complet al rapoartelor furnizate;
descrierea de către angajații individuali a algoritmilor pentru îndeplinirea principalelor sarcini care fac parte din responsabilitățile lor, pentru a asigura principiul interschimbabilității în caz de boală sau absență a unuia dintre angajații departamentului financiar. Acești algoritmi fac posibilă evitarea riscurilor de suspendare a lucrărilor în anumite zone din Departamentul de finanțe in lipsa unui angajat.

Puteți delega: funcții reprezentative în unele situații, sarcini private care necesită calități unice (calificări, experiență) ale angajatului, sarcini de formare care necesită costuri rezonabile pentru instruirea și instruirea angajatului, precum și sarcini complexe care au un grad scăzut de risc. De exemplu:

bugetarea unei anumite părți din cheltuielile administrative (costuri pentru încălzire, electricitate etc.) din bugetul global al companiei;
dirijarea analiza comparativa elemente de cheltuieli individuale (costuri de reparații, personal, vânzări etc.) între sucursalele individuale ale companiei și prezentarea rezultatelor către directorul financiar;
colectarea de informatii in randul bancilor cu privire la posibilitatile de finantare a societatii. Sunt stabilite principalele criterii prin care se colectează informațiile și se ia o decizie ulterioară director financiar. Criteriile pot fi dobânda la împrumut, suma împrumutului, termenul împrumutului, costurile administrative ale obținerii unui împrumut.

Nu puteți delega: funcțiile strategice ale liderului în determinarea scopurilor, obiectivelor, strategiilor; pe scară largă întrebări financiare; decizii de managementîn funcție de rezultatele controlului (încurajarea și pedeapsa); întrebări mișcarea personaluluiși sarcini de importanță deosebită, urgență, risc ridicat.

Planificarea dezvoltarii principalilor indicatori ai activitatilor companiei (cifra de afaceri, costurile cu personalul, costurile de distributie, profiturile companiei) pe termen mediu si lung.
Definiţia main directions dezvoltare ulterioară departament financiar: definirea domeniilor activitati financiare care necesită un control special (de exemplu, lichiditate, reducerea creanțelor, optimizarea costurilor).
Dezvoltare program integrat(tașa de bord) motivarea personalului din departamentul financiar, în scopul îmbunătățirii eficienței muncii.

Procesul de delegare

După ce s-a determinat sfera sarcinilor pentru delegare, puteți trece direct la procesul de delegare. Acest proces poate fi împărțit în etape separate, a căror execuție corectă asigură eficacitatea acestuia. Executarea corectă a pașilor, la rândul său, depinde direct de gradul de dezvoltare a competențelor pe care managerul îl demonstrează în fiecare etapă a acestui proces. Conceptul de „competență” include un set de abilități, calități, abilități și cunoștințe ale unei persoane care vă permit să îndepliniți eficient o anumită sarcină.
Curând etapa pregătitoare(înainte de transferul sarcinii) managerul trebuie să analizeze obiectivele muncii, să facă alegerea potrivita executant și face o selecție preliminară a argumentelor pentru a motiva angajatul.
În etapa de formulare a obiectivului, criteriile SMART (obiectiv specific, măsurabil, agreat, în termen) funcționează bine. Formularea în conformitate cu astfel de criterii va facilita transferul sarcinii la următoarea etapă de delegare în contact direct cu subordonatul.
Atunci când alegeți un subordonat pentru a delega o sarcină, este foarte important să evaluați corect performanții pe baza anumitor criterii. Astfel de criterii pot fi competențe care determină în mod obiectiv gradul de pregătire a unui angajat pentru a-și asuma anumite sarcini, arată că le poate face față, adică are cunoștințele, abilitățile, abilitățile, experiența și motivația necesare pentru a îndeplini sarcina. . Managerii consideră adesea lipsa de pregătire și motivație a subordonaților drept un obstacol în calea delegării. Aici managerul trebuie să înțeleagă că subordonatul nu va învăța niciodată să facă treaba fără a avea ocazia să lucreze. Astfel, liderul va merge într-un cerc vicios și nu va avea întotdeauna cui să-i delege sarcina. Puteți introduce un astfel de criteriu precum conformitatea competenței subordonatului cu nivelul de complexitate al sarcinii. Dacă alegeți un subordonat al cărui nivel de competență este suficient, atunci va face totul rapid și cu rezultate ridicate. Acest lucru vă va menține timpul la minimum. Atunci când competența unui subordonat este sub nivelul de complexitate al sarcinii, atunci scopul tău poate fi nu atât viteza și eficacitatea execuției, cât și pregătirea angajatului, creșterea nivelului său profesional. Deși costul timpului pentru a gestiona un subordonat în procesul de rezolvare a unei probleme va fi mare, de fapt, acest cost este o investiție de timp în viitorul tău.
Atunci când alegeți un subordonat pentru a delega o sarcină, este important să evaluați nu numai nivel profesionalși motivația sa, dar și competențe precum învățarea, regăsirea informațiilor și orientarea spre realizare.

Negocieri cu subalternii

Selectarea prealabilă a argumentelor pentru motivarea unui subordonat aduce procesul de delegare mai aproape de motivarea angajaților. Pentru a finaliza cu succes acest aspect, liderul trebuie să cunoască bine factorii care îi motivează pe fiecare dintre ei. Orice sarcină poate fi prezentată în moduri diferite, concentrându-se de fiecare dată pe acele aspecte care contează pentru acest angajat. De exemplu, pentru angajații motivați de recompense bănești, este important de subliniat oportunități financiare, care poate apărea când lucrarea este finalizată cu succes. Alți factori de motivare pot fi o sarcină interesantă, atingerea unui rezultat, relațiile cu colegii etc. Pentru a determina factorii motivatori este necesar să se conducă conversații cu subalternii, putând fi folosite și tipuri speciale de teste.

Deci, pentru delegarea cu succes a unei sarcini, este foarte important să cunoașteți harta motivatorilor subordonaților (în special personal cheie) și au o idee bună despre caracteristicile enunțului problemei din punctul de vedere al diferiților motivatori.
Transferarea unei sarcini către un subordonat este o prezentare și o negociere în același timp. În această etapă, mai întâi trebuie să creați motivație intrinsecă în subordonat. Aici este important să se indice modul în care performanța este legată de rezultatele activităților departamentului și să se precizeze motivele pentru care sarcina îi este delegată. Argumentul motivant în acest caz va fi recunoașterea profesionalismului angajatului. Acest pas folosește informațiile despre factorii motivatori colectate în pasul anterior.
Atunci când stabilește o sarcină direct, este important ca managerul să transmită clar și clar subordonatului esența sarcinii, ceea ce va fi o garanție că înțelegerea dvs. a sarcinii și înțelegerea subordonatului vor coincide. În această etapă, atribuiți sarcina unui subordonat conform criteriilor SMART preformulate.
După transferul sarcinii, începe executarea ei directă. Scopul principal al managerului este de a oferi suport pentru execuție prin gândirea unui sistem de control care este potrivit pentru angajat și sarcină. Controlul execuției este una dintre cele mai importante funcții ale managerului și încheierea logică a procesului de delegare a sarcinilor.
Controlul performanței include monitorizarea și luarea de măsuri pe baza rezultatelor monitorizării. Monitorizarea este o modalitate de a obține informații despre progresul lucrărilor. La alegerea tipului de monitorizare, este necesar să se țină cont de experiența subordonatului, de calificările acestuia, de motivația intrinsecă, precum și de tipul sarcinii și complexitatea acesteia. În funcție de acești factori, puteți efectua o monitorizare continuă prin atribuirea de puncte de control în perioade egale de timp (convenient pentru munca bazată pe proces, de exemplu, pentru contabili) sau monitorizare continuă etapă, eficientă pentru munca bazată pe proiect (de exemplu, specialiști IT).
Pasul final în procesul de delegare a sarcinilor este de a lua măsuri cu privire la rezultatele monitorizării. Dacă liderul nu ia măsuri și nu asigură subordonatul părere Conform rezultatelor, nu îndeplinește pe deplin funcția de control. De regulă, după monitorizare, decideți să continuați munca fără modificări, să introduceți o modificare în progresul lucrării, să revizuiți sarcina sau să o transferați altui executant. Indiferent de soluția pe care o alegeți, trebuie să o transmiteți subordonatului în așa fel încât motivația acestuia să nu scadă. În același timp, este important să înțelegi că oamenii au nevoie de feedback-ul tău, chiar neutru, deoarece pentru mulți angajați ignoranța este cel mai puternic demotivator.
Feedback-ul pozitiv poate fi considerat unul dintre cele mai multe instrumente eficiente motivare. Încurajarea și aprobarea nu necesită costuri materiale, dar cresc semnificativ motivația internă și loialitatea angajaților. În ceea ce privește feedback-ul negativ sau conversația critică, este indicat să o construiți după metoda hamburgerului (pozitiv, remarcă critică, pozitivă).
În conversația critică, este important momentul stabilirii contactului, la care poți exprima încurajare, vorbind despre succes real angajat. Partea centrală în această etapă este ocupată de o evaluare critică a acțiunilor subordonatului. În orice caz, este necesar, dacă este posibil, să eliminați așa-numitul fundal emoțional și să folosiți numai afirmații clare și lipsite de ambiguitate.

Olga Shtil

Voi da un exemplu din propria mea experiență, deoarece am fost nevoit să învăț ce este delegarea. Ideea este că am specialitatea tehnică, care nu are nicio legătură cu managementul, iar din voia sorții am fost pus imediat pe o poziție de conducere.

Când am venit prima oară în producție, am făcut totul singur, dintr-un motiv oarecare mi se părea că nimeni nu se va descurca mai bine decât mine. Am avut o lipsă catastrofală de timp, am întârziat constant la serviciu și mă întorceam în weekend. În același timp, subalternii mei „au urmărit ceaiul” sau s-au angajat timp de lucru afaceri personale.

Aveam 23 de ani, dar din anumite motive nu știam ce delegație este. Cumva mi s-a întâmplat un precedent, eram atât de ocupat încât nu aveam unde să merg și a trebuit să-l instruiesc pe șofer să meargă la furnizor, să ia materiale de construcție și să plantez obiecte. Am descris aproximativ ce trebuie să facă și mi-am amintit despre asta abia seara.

Care a fost surpriza mea că a făcut totul el însuși, a primit o împuternicire în departamentul de contabilitate, a primit bunurile, a livrat totul la facilități, a executat corect documentele, a strâns semnăturile necesare, numărul și numele se potriveau și, în mod ciudat, acolo Nu a fost o singură plângere de la niciun furnizor, nici de la maiștri.

Pentru mine a fost un șoc. Cum așa? Ma poate inlocui cineva? Acum sună naiv, dar atunci a fost o perspectivă că toată munca ta poate fi încredințată subordonaților - aceasta se numește delegare.

Înțelegerea a fost că nu eram cel mai deștept. S-a dovedit că încărcătorul știe mai bine să așeze materialul în depozit, astfel încât ulterior să fie mai ușor să îl încărcați. Sudorul știe mai bine ce dimensiune să taie bara de armare pentru transport, astfel încât să existe mai puține deșeuri la fabricarea structurilor metalice. Șoferul știe mai bine în ce ordine să ocolească furnizorii și șantierele pentru a-l obține mai repede.

În general, s-a dovedit că angajații pot avea încredere și pot învăța de la ei. Li se pot delega responsabilitatea și autoritatea, de exemplu, folosind o procură.

Apoi, totuși, m-am relaxat puțin și am simplificat pe cât posibil procesul de delegare, tocmai am început să împart bucăți de hârtie cu sarcini pentru ziua de dimineață. Am stabilit sarcini pentru sudori, șoferi și chiar un portar, în timp ce eu însumi mergeam acasă.

Totul s-a încheiat cu faptul că am găsit un al doilea loc de muncă și nimeni nu a observat acest lucru, deoarece toate șantierele au fost aprovizionate cu materiale la timp, toate problemele au fost rezolvate prin telefon și nu au fost niciodată plângeri împotriva mea. Aceasta este o resursă atât de uriașă pe care mi-a oferit-o delegația, sub forma unui al doilea salariu.

Pentru a fi corect, trebuie să spun că eu însumi mi s-au delegat puteri enorme. Eram șeful bazei companie de constructii, la început am fost supravegheat de directorul executiv, dar când și-a dat seama că totul merge bine, a uitat complet de mine.

Un alt punct, cum am controlat execuția sarcinilor? Totul este foarte simplu, am avut puncte de control, sau mai bine zis un punct - este absența reclamațiilor de la maiștri. Adică, dacă nu sunt apeluri de la șantiere, atunci subalternii mei au făcut totul bine. Am adus materialul potrivit calitatea potrivită, cantitatea potrivită și la momentul potrivit. Așa se rezolvă cu ușurință problema lipsei de timp pentru manager cu ajutorul delegării.

Nu am avut întrebări despre calificările subordonaților mei, deoarece toți aveau peste 40 de ani, iar experiența de lucru în acest loc a fost de peste 5 ani. În acest sens, am avut noroc. Mai târziu, am rezolvat problema cu personal nou, pur și simplu i-am asociat cu un angajat mai experimentat și, treptat, el și-a crescut și nivelul de calificare la un nivel acceptabil.

Astfel, am delegat și pregătirea de personal nou, urmând principiul de management: „Delegați tot ce poate fi delegat!”

De exemplu, dacă a venit un nou sudor, l-am pus într-o pereche cu unul mai experimentat, iar el, la rândul său, l-a învățat să înțeleagă desenele structurilor metalice și metodele de lucru. Punctul de control a fost și absența plângerilor din partea maiștrilor.

Așa că, în mod forțat, am înțeles ce este delegarea.

Ce greșeli am făcut la începutul carierei mele:

Am făcut totul singur;
Nu avea încredere în angajați, îi era frică să delege;
Îi considera mai proști decât el;
Doar că nu știam ce delegație este;
Nu am stiut sa deleg corect, desi m-am gandit sa dau fiecarui angajat cate o bucata de hartie cu sarcini pentru ziua de dimineata.

2. Ce este delegarea în management

5. Ce nu poate fi delegat?

Subordonații nu pot fi delegați să stabilească obiective strategice pe termen lung;
asupra rezultatului muncii echipei;
Probleme în care este necesară o soluție urgentă, cu un grad ridicat de risc și răspundere;
Sarcini confidențiale;
Încurajarea angajaților.

6. De ce este necesară delegarea de autoritate și responsabilitate

Autoritatea este dreptul și datoria de a lua anumite decizii de către un angajat. Atunci când delegați autoritatea, angajatul căruia îi acordați autoritate trebuie prezentat echipei.

De exemplu, directorul care m-a numit în funcție a venit la bază cu mine când toată lumea era la locul lor și a spus că eu sef nou. Astfel, mi-a fost deja mai ușor să dau ordine subordonaților, iar ei mi-au ascultat.

De ce se realizează delegarea de autoritate și responsabilitate:

Motivul principal pentru care ar trebui să delegeți unele dintre puterile dvs. altora este oportunitatea de a vă elibera timp pentru probleme mai importante. Un manager care scrie scrisori și întocmește el însuși liste de prețuri este păcat. Când va dezvolta afacerea?
Delegând autoritatea și responsabilitatea subordonaților, le creșteți calificările și încrederea în sine. Într-un mod atât de simplu, vă puteți „crește” un asistent excelent care vă va înțelege perfect.
Delegarea de autoritate asigură creșterea companiei, scalabilitatea afacerii, deschiderea de noi sucursale.
Delegarea de autoritate și responsabilitate va asigura creșterea în carieră a angajaților individuali, ceea ce va afecta cu siguranță motivația acestora. Și aceasta nu este toată lista de aspecte pozitive.

7. Motive pentru refuzul liderului de a delega autoritatea

Fiecare lider știe ce să delege, dar nu o face. De ce?

Lipsa de experienta;
Nu consideră delegarea o prioritate;
Sentimentul de importanță că totul se învârte în jurul lui, astfel că liderul evită inconștient delegarea, ceea ce îl pune într-o poziție de lipsă de timp, iar când nu mai are timp să regândească situația, aceasta îi blochează evoluția către pasul următor, un fel. a cercului vicios;
Liderului îi este frică să-și forțeze subalternii, simțindu-se vinovat, uitând în același timp că este plătit cu bani pentru conducere, iar delegarea este funcția tastei management;
Managerul nu deleagă pentru că îi este frică de rezistență;
frică de a strica relațiile cu subalternii;
frică de a greși;
Se teme de calificările scăzute ale subordonaților. Pentru a avea pe cineva pe care să-l delege, trebuie să faci constant o mică schimbare de personal, astfel încât „veriga slabă să plece”.

8. Cum să înveți să delegi

Cum să înveți cum să delegi în mod competent sarcini și competențe, ce principii ar trebui urmate pentru ca procesul de delegare să fie simplu și ușor de înțeles? Principiul ar trebui să fie: „Delega tot ce poate fi delegat”.

8.1 Algoritm de delegare

Faceți o descompunere, identificați procesele de afaceri recurente. Un exemplu de proces de afaceri recurent: în fiecare zi trebuie să analizați soldul mărfurilor din depozit și să îl reordonați dacă soldul nu este suficient. Aceasta sau o sarcină similară poate fi delegată unuia dintre subordonați;
Pentru început, evaluează munca întregii echipe și evidențiază acei oameni în care ai încredere și sunt gata să-și delege puterile;
Delegați munca repetitivă acestor angajați, având în vedere volumul lor de muncă. Dacă pui totul pe o singură persoană, riști să-i pierzi entuziasmul și motivația;
Următorul este să pregătiți angajatul, să formulați clar sarcina și să creați. Este necesar să arăți cum să faci această lucrare, să dam un exemplu;
Pentru a delega corect o sarcină, evidențiați timp special pe diagrama ta. Nu merită să economisiți timp pentru delegare, deoarece poate fi mai costisitoare;
Apoi, subordonatul îndeplinește sarcina independent, dar sub controlul tău;
Ei bine, în viitor, puteți lăsa în urmă doar partea de control și puteți încredința complet execuția delegatului.

Ce trebuie luat în considerare atunci când delegați sarcini și autorități:

Calificările subordonatului, țin cont de experiența anterioară cu această persoană, cu cât este mai experimentat angajatul, cu atât trebuie date instrucțiuni mai puțin detaliate, iar sarcina mai importantă îi poate fi delegată;
motivația subordonată. Vă sfătuiesc să nu creați de fiecare dată motivație materială, ci să creați un anumit câmp de tensiune, adică pe de o parte, un salariu, iar pe de altă parte, ar trebui să existe o pedeapsă pentru neîndeplinire. Descrierea postului, sau ordinele supervizorului imediat. Mai mult, dacă au existat precedente, până la concediere, atunci nu este deloc nevoie să vă faceți griji în privința motivației, iar procesul de delegare va fi ușor și simplu;
Înainte de a delega, corelați motivația și calificările angajatului, dacă subordonatul este foarte motivat și deloc calificat, poate „spărge lemne”;
Criticitatea calității performanței, de exemplu, dacă tu medic sef, și delegeți neurochirurgul să efectueze intervenția chirurgicală pe creier procurorului regional, atunci înșivă înțelegeți că nu există dreptul de a greși, va fi imposibil să remediați ceva mai târziu;
În procesul de delegare, subordonatul trebuie să noteze esența și algoritmul pentru îndeplinirea sarcinii;
La finalizarea procesului de delegare, managerul trebuie să se asigure că subordonatul a înțeles totul corect, punându-i întrebări despre înțelegerea scopului sarcinii, a suficienței resurselor. O sarcină mestecată corect este greu de realizat;
Când delegați o sarcină, trebuie să desemnați prioritatea acestei sarcini în raport cu celelalte;
Angajatul este obligat să noteze toate instrucțiunile, iar managerul este obligat să noteze și să monitorizeze implementarea acestora;
În ultima etapă a delegării, subordonatul trebuie să confirme termenele convenite pentru îndeplinirea sarcinii.

8.3. Pregătirea înainte de delegarea sarcinilor

Înainte de delegare, liderul trebuie:

Decizia cât de „mestecată” ar trebui să fie sarcina depinde de calificările și experiența subordonatului, precum și de complexitatea sarcinii;
Stabiliți termene limită;
Desemnați criteriile pentru îndeplinirea sarcinii;
Pregătește o justificare, scopul lucrării, de ce, pentru ce și de ce exact. Angajatului îi va fi mai ușor să finalizeze sarcina atunci când va vedea imaginea de ansamblu a proiectului. Mai mult, oferă cea mai buna calitate, completând sarcina.

8.4 Cum se verifică dacă subordonatul a înțeles sarcina?

Pot să-i rog să comenteze cum va îndeplini sarcina? În ce ordine? Acesta va fi un fel de test. Desigur, acest lucru se aplică numai sarcinilor noi. Punând astfel de întrebări, creșteți eficiența delegării.

8.5. Tehnica delegarii

Pentru a stăpâni tehnica delegării, luați această listă, faceți o listă de verificare și completați-o pas cu pas. În timp, se va dezvolta abilitatea de a delega corect. În acest fel, vei evita greșelile și vei economisi timp în dezvoltarea ta ca lider. Stăpânești rapid funcția de delegare și treci la stăpânirea alta.

În cazul meu, toată desfășurarea a fost blocată din lipsă de timp, de vreme ce eu însumi am mers la furnizori, am procesat documente, am predat materiale maiștrilor, am supravegheat încărcarea și descărcarea etc.

Abia în etapa inițială a delegării se pare că nimeni nu este capabil să facă o treabă mai bună decât tine. Dar, de exemplu, comanda și completarea sortimentului unui magazin de îmbrăcăminte poate fi încredințată unui vânzător senior. A explicat preliminar și a arătat toate nuanțele.

În acest caz, delegând mai multă autoritate, vei putea crește cifrele de vânzări. La urma urmei, managerul se bazează doar pe rapoartele de vânzări, iar persoana care este direct implicată în procesul de vânzări are mai multe informații. El aude întrebările cumpărătorilor înșiși, dorințele lor și va putea ține cont corect de toate acestea în aplicație.

9. Cum să delegi corect - un exemplu

Pentru a delega corespunzator, raspundeti la o serie de intrebari, iar apoi efectuati repartizarea atributiilor intre angajati, urmand acest plan. Luați în considerare exemplu concret job de manager de magazin.

Ce? Spuneți ce doriți să delegeți. Doriți să transferați comenzi de vânzare săptămânale? Ce trebuie făcut mai exact pentru asta? În ce formă ar trebui să fie dat acest lucru furnizorului? Există un domeniu clar pentru această sarcină și sunt posibile ajustări?
OMS? Cui ar trebui să fie delegată această sarcină? Cine este responsabil pentru aceasta, pe baza fișelor postului? În ce măsură sunteți responsabili tu și interpretul? În ce etape și cine controlează această problemă?
Pentru ce? De ce merită să completați sortimentul de mărfuri în fiecare săptămână și ce se poate întâmpla dacă acest lucru nu se face? Este necesar să se transmită clar angajatului importanța sarcinii - aceasta va crea motivația necesară;
Cum? În timpul delegării, ar trebui nu numai să explicați cum are loc procesul în sine, ci și să țineți cont de toate nuanțele. Pe cine sa informezi in caz de intarziere la livrare? Cum pot schimba o comandă și în ce etape se mai poate face?
Cu ce foloseste? Povestește totul. Cum poti sa vezi vanzari in program pe diferite perioade, sa vezi soldurile stocurilor, sa dai toate contactele care pot fi utile antreprenorului, pana la serviciul de suport si securitate;
Când? Stabiliți clar un interval de timp pentru când un angajat trebuie să înceapă lucrul și să-l predea. Dacă este necesar, stabiliți date intermediare când trebuie să verificați etapele de lucru.

10. Greșelile de delegare și cum să le evitați

Dar, chiar și respectând cu strictețe toate principiile și regulile de delegare, puteți întâlni probleme. Care sunt principalele greșeli pe care le pot face liderii? Trebuie să le cunoști pentru a evita problemele.

O greșeală comună a liderilor slabi este să plătească suplimentar unui subordonat pentru munca delegată. În mod ideal, ar trebui să existe motivație „de la”. Adică angajatul trebuie să se teamă să nu-și piardă locul de muncă, dacă nu îl desfășoară la nivelul corespunzător;
O altă greșeală pe care liderii o fac este delegarea din mers. De exemplu, un lider a întâlnit accidental un subordonat pe coridor și i-a atribuit o sarcină din mers. Acest lucru se întâmplă cel mai adesea atunci când liderul, inconștient se teme de subordonați și încearcă să iasă rapid din contact.
Consecințe:
- Uitare, atât subordonatul, cât și liderul, deoarece nici unul, nici celălalt nu a notat sarcina în jurnal.
- Prioritatea sarcinilor este încălcată, adică se poate dovedi că sarcinile importante pot fi amânate pentru mai târziu.
- Subordonatul nu se adâncește în esența sarcinii, reducând astfel eficiența delegării.
Atribuirea slabă a sarcinilor angajaților. Ai putea să ratezi și să nu explici gradul de semnificație al problemei. Într-adevăr, pentru un angajat poate să nu fie clar că o scrisoare banală cu o invitație la deschiderea magazinului Cea pe care a uitat să o trimită este strategia ta pentru a atrage un potențial client angro.
Este o greșeală să nu alocați timp pentru delegare atunci când vă așteptați ca angajatul să ghicească și să facă munca pe care o așteptați. Un briefing despre responsabilitățile postului ar trebui să aibă loc de îndată ce v-ați asumat responsabilitățile de conducere. Și o înțelegere clară de către o persoană a ceea ce ar trebui să facă și pentru ce ar trebui să fie responsabilă va ajuta la evitarea multor probleme și conflicte.
Alegerea incorectă a delegatului. Nimeni nu este imun de această greșeală. Ai putea gresi, angajatul s-ar putea supraestima. Principalul lucru aici este să rezolvi problema la timp. În acest caz, este important să nu ratați procesul de control și să schimbați candidatul la timp.
Eficacitatea delegării este redusă de situația în care liderul are relații de prietenie cu echipa, subordonații refuză să ia sarcinile în serios și nu le apreciază importanța. Îți subminează credibilitatea. Șeful trebuie să poată fi și abia atunci un prieten. Fii un mentor care nu cere să fie îndeplinit, dar dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru execuție.
Liderului îi este frică să delege și își face singur munca responsabilă. Ieșire: în stadiul inițial, control mai strict.

11. Probleme de delegare

Din păcate, nu toți angajații sunt fericiți să își asume sarcini. Să ne uităm la câteva probleme de delegare.

11.1. Rezistenta la delegare

Tipuri de rezistență a angajaților la delegarea sarcinilor:

Refuză deschis - rezistență activă;
Sabotajul, căutând scuze și motive pentru care acest lucru nu se poate face, în general, scoate creierul liderului;
Lucrează foarte încet, nu se încordează deloc, face aspectul de lucru. Și liderul este clar că sarcina nu va fi finalizată la timp.

11.2. Motivele rezistenței la delegare

Angajatul nu înțelege de ce îi este încredințată sarcina;
Nu este clar de ce să faci asta, adică logica luării unei decizii nu este clară;
Lipsa de autoritate adecvată a liderului;
Lipsa de experiență și de înțelegere a sarcinii;
Lipsa suportului pentru îndeplinirea sarcinilor;
Supraîncărcat cu alte sarcini;
Plata nedreaptă. De exemplu, când un angajat mai puțin încărcat primește mult mai mult decât unul mai încărcat. Există angajați deosebit de aroganți care știu să se târguiască cu capul și scot un salariu mai mare pentru aceeași muncă sau mai puțină. În consecință, angajații mai modesti care sunt jenați să ceară salarii mai mari își pierd motivația și încep să saboteze în liniște sarcinile.

11.3. Greșelile managerului când se confruntă cu rezistența personalului:

Managerul pornește „reversul”, adică rămâne în urmă angajatului, îl execută el însuși sau instruiește un alt angajat. Se dovedește că subordonatul l-a „învins” pe șeful. Sub nicio formă nu trebuie permis acest lucru. În caz contrar, întregul sistem de management din echipa ta se va prăbuși;
„Încarcă de două ori calul care îl poartă” - adică îi încarcă pe subalternii mai docili cu muncă și nu îi atinge pe cei mai aroganți. Această situație reduce și motivația și, cel mai important, reduce autoritatea liderului, ia, ca să spunem așa, o parte din puterea acestuia;
El nu înțelege cauzele rezistenței, nu convinge angajatul la un nivel profund, esențial, de necesitatea îndeplinirii acestei sarcini, ci îl încurcă pe subordonat într-o manieră ordonată, neatingând astfel rezultatul dorit, transferând rezistența activă într-un faza pasiva.

11.4. Cum să reduceți rezistența personalului la delegare - condiții

Obligația este specificată în fișa postului și, așa cum este bine cunoscut pentru nerespectarea acesteia atributii oficiale Un angajat poate fi concediat foarte ușor. Recomand inițial prescrierea în fișa postului a obligației de a respecta ordinele supraveghetorului imediat. Astfel, te vei proteja dacă ai uitat să înregistrezi ceva. Sau dacă trebuie să forțezi un angajat să renunțe, atunci îi poți încredința un loc de muncă neinteresant, de prestigiu redus;
Înțelegerea de către angajat de ce este îndeplinită această sarcină și importanța acesteia;
O explicație detaliată a algoritmului pentru finalizarea sarcinii, ascultarea și neutralizarea îndoielilor angajatului.

12. Delegarea inversă

Delegarea inversă este atunci când un subordonat își „împinge” munca șefului său.

A existat un caz în practica mea când eram puțin „periliberal” cu subalternii mei, iar unul dintre ei a încercat să „împingă” asupra mea un raport privind cheltuirea materialelor timp de o lună. Iată cum a fost. I-am reamintit încă o dată că termenul limită pentru raport a trecut de mult, iar el a răspuns: „ Fă-o singur, oricum nu faci nimic!”

Dintr-o asemenea obrăznicie, am căzut într-un fel de stupoare. Am început să înțeleg motivul unei astfel de atitudini față de mine. Și asta mi-a venit în minte. Pur și simplu i-am tratat pe toată lumea foarte blând, iar acum unul dintre ei a început să se considere mai puternic din punct de vedere psihologic decât mine. Și acest lucru este exprimat în propoziția de mai sus.

Mi-am dat seama că eu însumi am blocat situația. Iar faptul că subordonatul inconștient mă simte „slab” este doar vina mea. Această atitudine trebuia schimbată urgent. Cum am făcut. Am hotărât să „biciuiesc” în mod demonstrativ acest angajat, și anume, concediază, concediază conform articolului.

Dar pentru ce? La urma urmei, pentru departamentul de personal ar trebui să existe o justificare clară care să respecte codul muncii. ÎN Codul Muncii Am găsit articole în care exista posibilitatea de demitere legală. Acest articol din Codul Muncii al Federației Ruse nr. 192 - „ Sancțiuni disciplinare concediere pentru motive adecvate. Iar articolul 81 - „Încetarea contract de muncă la inițiativa angajatorului” paragraful 5, „Neîndeplinirea repetată de către salariat, fără motiv întemeiat, sarcinile de serviciu dacă are sancţiune disciplinară”.

În conformitate cu aceste articole, trebuia să constat o încălcare a obligațiilor lor de muncă de către acest angajat. În fișa postului lui am găsit un paragraf, completarea corectă a documentației. Am decis să-i verific documentele pentru ultima lună.

Nu am delegat, ci am început să mă verific, deoarece în acel moment eram motivat emoțional pentru rezultat. am fost atat de jignit de aroganța lui că și-a petrecut două zile libere, adică a lucrat gratis. Dar rezultatul a fost. Încălcările au fost suficiente pentru concediere. Singurul lucru era păstrarea ordinii, în conformitate cu codurile muncii.

Ce am facut? Am început să raportez încălcările la vârf nu imediat, ci treptat. După primul memoriu, a fost mustrat. A devenit puțin nervos, a adus o explicație, dar încă se simțea încrezător, chiar m-a amenințat, ceea ce în cele din urmă m-a enervat.

După a doua explicație și mustrări, s-a „defectat” complet, m-a chemat la o conversație și a încercat să negocieze, să pună presiune pe milă, se pare că s-a uitat pe internet și a văzut că în spatele mustrării va exista o demitere.

Comportamentul lui s-a schimbat drastic de la fostă obrăznicieși nu era nici o urmă de mers cântărit, cu ochii în podea, vocea lui abia se auzea, a îndeplinit toate instrucțiunile fără îndoială. Nu l-am concediat, circumstanțele au fost de așa natură încât mai mulți angajați au demisionat deodată și pur și simplu nu a fost nimeni care să-l înlocuiască. Dar nu am regretat că nu l-am concediat, el a devenit unul dintre cei mai buni angajatiși am lucrat cu el mai bine de 6 ani.

Această situație a afectat restul echipei, manevrabilitate a crescut de multe ori, nimeni altcineva nu a îndrăznit, nu a întrebat marire de salariu, Nu-mi amintesc niciun caz în care cineva nu ar fi îndeplinit sarcina.

Concluzia pe care am făcut-o pentru mine este că nu se poate părea slab, pentru că o persoană nu este departe de un animal, ci în natură, după cum știți. cei slabi sunt devorati. Despre modul în care oamenii tratează pe cineva care arată slab, recomand să vizionați filmul „Dogville” cu Nicole Kidman în rolul principal.

Iar dacă vrei ca instrucțiunile tale să nu fie sabotate atunci când delegați, vă recomand să vă pompați punctele slabe. Puteți începe cu . L-am trecut, rezultatul este uimitor!

După cum puteți vedea, a fi lider este mult mai dificil decât ar părea. Aceasta nu este doar prestigioasă, bine plătită și interesantă, este o muncă uriașă care necesită cunoștințe, nu numai vânzări sau producție, ci și psihologie.

Este necesar să simțim întreaga echipă la nivel intern, și fiecare persoană în mod individual, pentru a putea delega cu competență sarcini și a le controla.

Principalul lucru este să vă îmbunătățiți abilitățile, să căutați soluții și să nu stați pe loc. Delegarea vă va elibera timp pentru auto-dezvoltare.

Și pentru a vă pompa rapid abilitățile de conducere, vă recomand să vă familiarizați cu următoarele materiale:

13. Delegare - video

1. Delegarea este o modalitate de a motiva angajații.

2. Delegarea oferă managerului posibilitatea de a afla abilitățile angajaților, nivelul lor de calificare și de a le determina potențialul.

3. Delegarea vă permite să găsiți timp pentru a rezolva sarcinile strategice și sarcinile grupului A, fără a pierde din vedere restul.

Puteți delega:

muncă de rutină;

Activități specializate (adică cea pe care angajații tăi o pot realiza mai bine decât tine);

Rezolvarea problemelor private;

Lucrări pregătitoare (proiecte etc.).

Nu puteți delega:

Funcții manageriale precum stabilirea obiectivelor, decizia finală asupra problemelor strategice; controlul rezultatelor.

Motivația angajaților.

Sarcini de importanță deosebită (sarcini din grupa A).

Sarcini cu risc ridicat.

Cazuri neobișnuite, excepționale.

Chestiuni reale, urgente, fără a lăsa timp pentru explicații sau verificări.

Sarcini confidențiale.

Condiții pentru delegarea efectivă - managerul are nevoie de:

a) cunoaște ce sarcini fac obiectul și care nu fac obiectul delegării;

b) să poată selecta cel mai bine o persoană pentru a-i delega sarcinile necesare;

c) cunoaște regulile de delegare;

d) nu lasa greșeli comune, iar dacă se întâmplă, remediați-le la timp.

Delegarea este inevitabilă în următoarele circumstanțe: când situația de lucru s-a schimbat semnificativ și a devenit necesară redistribuirea funcțiilor și puterilor. S-a întâmplat:

a) la modificarea structurii personalului (nouă numire, promovare, concediere);

b) la reorganizarea sau restructurarea unui departament (firmă, divizie);

c) în situaţii de criză;

d) în cazul apariţiei unor noi domenii de activitate sau al unei schimbări de competenţă.

Erori de delegare:

1. Neinstruire. Instructiuni:

a) arată semnificația, importanța și responsabilitatea cazului atribuit și astfel pregătește salariatul pentru o soluție de calitate, pentru o atitudine serioasă față de caz;

b) evită tentația de a explica eșecul spunând că „am fost prost instruit”.

2. Delegarea fictivă: sunt delegate acele sarcini, funcții și competențe pe care subordonații le au în virtutea atribuțiilor lor oficiale.

3. Eroare la alegerea unui delegat. Nimeni nu este imun de această greșeală, însă, respectarea regulilor de delegare va reduce la minimum posibilitatea și consecințele acestei greșeli.

4. Concentrați-vă nu pe afaceri, ci pe individ.

5. Morocănia, necumpătarea, emoționalitatea excesivă într-o chestiune atât de delicată precum delegarea sunt inacceptabile. Iar calmul și relațiile egale cu subalternii sunt necesare.

6. Delegarea de funcții și competențe către un grup de angajați fără a defini responsabilitatea individuală.

8. Cea mai periculoasă greșeală în delegare este aceea de a încredința subordonaților funcția de conducere unificatoare. Liderul este coordonatorul principal al activităților subordonaților.

Control - este o comparație a ceea ce este cu ceea ce ar trebui să fie.

Motive pentru necesitatea controlului:

1. Incertitudinea dispare (este imposibil să iei în calcul totul, corectând soluția problemei, poți elimina sau reduce incertitudinea).

2. Devine posibil să anticipați situațiile de criză (vă permite să remediați și să corectați greșelile înainte ca consecințele acestora să ducă la o criză).

3. Nu numai și nu atât de multe greșeli sunt dezvăluite ca și succese. Vă permite să determinați care domenii de activitate sunt cele mai promițătoare.

Rezultate scăpate de sub control: generează adesea apatie, plângeri și nemulțumiri din partea subordonaților. Dacă nu sunt controlat, atunci:

munca mea este neimportantă, secundară;

nu există criterii după care aș putea evalua munca;

Nu știu dacă fac ceea ce trebuie

dacă nu sunt controlat în mod constant, atunci ei mă vor controla pe neașteptate și nimeni nu știe când.

Controlul nu este doar o verificare, ci și ajutor, corectare și sfat. Dacă este organizat corespunzător, este un mijloc de exprimare a încrederii liderului față de subordonat;

Rezultatele controlului total: 1) pierdere nesimțită de timp de către manager,

2) generează astfel de fenomene precum frică constantă, vinovăție și iritare.

Aduce rezultate daca manager:

a) cunoaște și este capabil să utilizeze principalele sale tipuri în funcție de situație și tipul sarcinilor;

b) cunoaște regulile de organizare a controlului și le folosește;

c) nu face greșeli tipice în timpul controlului sau le corectează la timp;

d) folosește oportunitățile care îi stau la dispoziție pentru a organiza autocontrolul.