Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal de stat instituție educaționalăînvățământ profesional superior „Universitatea de Stat Ryazan numită după S.A. Yesenin"

Facultatea de Istorie și Relații Internaționale

specializarea „Fundamentele managementului”

pe tema „Tehnologii moderne pentru motivarea activității de muncă într-o organizație”

Efectuat:

student anul 2

Departamente de corespondență și învățământ cu frecvență redusă

Ivanova T.N.

Ryazan 2013

1. Conceptul de motivare

Motivația, într-un context organizațional, este procesul prin care un manager încurajează alți oameni să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizaționale, satisfacându-și astfel dorințele și nevoile personale. Chiar dacă angajații par să lucreze doar pentru a atinge obiectivele generale ale organizației, ei totuși se comportă astfel, deoarece sunt încrezători că aceasta este cea mai bună modalitate de a-și atinge propriile obiective.

Motivația, ca una dintre metodele funcției de management al personalului, este o parte integrantă a procesului de management.

Teoriile moderne motivațiile bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice demonstrează că adevăratele motive care motivează o persoană să-și dedice toate puterile muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunile unei persoane sunt determinate de nevoile sale.

Cei care dețin cealaltă poziție presupun că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care motivează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros. Dar diferiți oameni acordă semnificații diferite conceptului de „valoare” și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată ar putea considera că câteva ore de relaxare cu familia sa sunt mai valoroase decât banii pe care i-ar primi pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru cineva care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și munca interesantă pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea sarcinilor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, experimentând un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicare, relații prietenoase cu colegii.

Recompensele „extrinsece” includ salariul, promovarea și simbolurile statutului și prestigiului postului.

Pentru a gestiona munca pe baza motivatiei, sunt necesare premise precum identificarea inclinatiilor si intereselor angajatului, luarea in considerare a capacitatilor sale personale si profesionale, identificarea oportunitatilor si alternativelor motivationale in echipa si pentru o anumita persoana. Este necesar să se folosească mai mult obiectivele personale ale participanților procesul munciiși obiectivele organizației.

Niciun scop stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, coincidența dintre obiectivele angajatului și întreprinderea este de mare importanță.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un ansamblu de metode și tehnici de influență asupra angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă în vederea atingerii scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

Astfel, sarcina managerului, care trebuie să motiveze lucrătorii, este să le ofere oportunitatea de a-și satisface nevoile personale în schimbul unei munci de calitate. Termenul „necesitate de satisfacție” reflectă sentimentele pozitive de ușurare și bunăstare pe care o persoană le simte atunci când dorința îi este îndeplinită.

Management practic se bazează pe anumite teorii ale motivaţiei, care pot fi împărţite în două grupe. Teoriile conținutului încearcă să afle motivele pentru acest sau acel comportament uman. Ele sunt adesea numite

„teoria nevoii”. Teoriile proceselor se concentrează pe întrebarea cum apare acest sau acel tip de comportament, ce îl ghidează, îl sprijină și îl oprește.

2. Procesul motivațional

Motivația, analizată ca proces, poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive.

Prima este apariția nevoilor. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social.

A doua etapă este căutarea modalităților de a furniza o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată.

A treia etapă este determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. Se stabilește exact ce trebuie făcut și prin ce mijloace, pentru a satisface nevoia. Aici se dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a obține ceea ce se dorește, în ce măsură este posibil să se realizeze ceea ce este necesar și ceea ce se poate obține efectiv poate elimina nevoia.

A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de muncă influențează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă.

A cincea etapă este primirea unei recompense pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceva pe care îl poate folosi pentru a elimina nevoia sau ceva pe care îl poate schimba cu ceea ce își dorește. Aici se dezvăluie în ce măsură implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, motivația pentru acțiune se schimbă.

A șasea etapă este eliminarea nevoii. O persoană fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Iată o diagramă a procesului motivațional:

Apariția nevoilor

Găsirea modalităților de a elimina nevoile

Stabilirea direcției de acțiune

Implementarea actiunii

Efectuarea acțiunii de primire

Recompense

Eliminarea Nevoilor

Diagrama 2.1 - proces motivaţional

Este foarte dificil de identificat care motive conduc în procesul motivațional al unei anumite persoane în condiții specifice. Cunoașterea logicii procesului de motivare nu oferă avantaje decisive în gestionarea acestui proces. Un factor important aici este că motivele nu sunt evidente.

Se poate ghici care motive predomină, dar este destul de dificil să le izolezi într-o formă specifică.

3. MOTIVAȚIA MUNCII CA ELEMENT AL PROCESULUI DE MANAGEMENT A PERSONALULUI

3.1 Strategia de management al resurselor umane a companiei

Una dintre sarcinile principale pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate este căutarea moduri eficiente managementul muncii, asigurând activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate /3, 4, 7, 14, 16, 18/. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei /24/. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiectelor lor cu științele numite și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să desfășoare activități care vizează atingerea scopurilor organizației, să efectueze o muncă productivă. deciziile luate sau munca planificată.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

Douglas McGregor /12/ a analizat activitățile executantului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile executantului:

Sarcinile pe care le primește un subordonat;

Calitatea performanței sarcinii;

Momentul de primire a sarcinii;

Timpul estimat de finalizare a sarcinii;

Mijloacele disponibile pentru îndeplinirea sarcinii;

Echipa în care lucrează subordonatul;

Instrucțiuni primite de un subordonat;

Convingerea subordonatului că sarcina este fezabilă;

Convingerea unui subordonat de recompense pentru munca de succes;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată;

Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și, în același timp, într-o măsură sau alta influențează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii acestuia. Douglas McGregor a ajuns la concluzia că, pe baza acestor factori, a fost posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria Y” corespunde unui stil de management democratic și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luarea în considerare a motivației adecvate a interpreților și nevoile lor psihologice și îmbogățirea conținutului muncii.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar, datorită polarității lor, în formă pură nu apar în practică. De regulă, în viața reală există o combinație de diferite stiluri de management.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală. Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor de management a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem tip deschis, și a luat în considerare și munca unei persoane într-o echipă. Acest lucru a condus la conceptul de abordare holistică a managementului, de ex. la necesitatea de a lua în considerare întreaga gamă de producţie şi probleme sociale.

Așa că William Ouchi și-a propus înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost în mare măsură facilitată de diferențele de management, respectiv, în economiile japoneză și, respectiv, americană.

Tabelul 2.1

Diferențele dintre conceptele teoriei managementului în SUA și Japonia

Factorul conceptual
"Capital uman"	Investiții mici în formare	Investiții mari în formare
	Antrenamentul de aptitudini specifice	Antrenament general
	Evaluarea formală	Evaluare informală
"Piața forței de muncă"	Factorii externi vin pe primul loc	Factorii interni vin pe primul loc
	Închiriere pe termen scurt	Închiriere pe termen lung
	Scara de promovare specializata	Scara de promovare nespecializata
„Dedicație pentru organizație”	Contracte directe de munca	Contracte de muncă implicite
	Stimulente externe	Stimulente interne
	Sarcini individuale	Orientare de grup

Ouchi observă accentul disproporționat pus pe inginerie și tehnologie în detrimentul factorului uman. Prin urmare, „Teoria Z” s-a bazat pe principiile încrederii, angajării pe tot parcursul vieții (ca atenție față de persoană) și metoda grupului de luare a deciziilor, care oferă, de asemenea, o legătură puternică între oameni și o poziție mai stabilă pentru aceștia.

În general, abordările japoneze și americane sunt direcționate diferit (Tabelul 2.1).

Cu toate acestea, se poate observa că managementul a evoluat în majoritatea cazurilor spre ideile concretizate în „Teoria Y”, un stil de management democratic.

Astfel, cu anumite presupuneri, „Teoria Z” poate fi numită „Teoria Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată, în primul rând, Japoniei. „Teoria A” este mai tipică pentru SUA. Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile „Teoriei Z”, inclusiv IBM Corporation.

3.2 Etapele procesului de motivare

Fiecare companie adaptează teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus la caracteristici specifice functionarea acestuia. Succesul rezolvării acestei probleme determină dacă subordonații se vor strădui să lucreze bine sau pur și simplu își vor servi orele de prezență.

Conform „Teoriei Y”, orice angajat, care vine la un nou loc de muncă, ar dori să se dovedească și este interesat de noua activitate. În plus, managementul este interesat ca angajații să fie creativi și entuziaști cu privire la responsabilitățile lor. Cu toate acestea, din cauza mai multor factori, un angajat poate deveni dezamăgit de munca sa.

Acest lucru este de obicei cauzat de următoarele motive:

Interferență excesivă din partea supervizorului imediat;

Lipsa suportului psihologic și organizațional;

Lipsa informațiilor necesare;

Uscăciunea excesivă și lipsa de atenție a managerului la solicitările subordonatului;

Lipsa de feedback, de ex. ignorarea angajatului cu privire la rezultatele muncii sale;

Gestionarea ineficientă a problemelor angajatului;

Evaluarea incorectă a angajatului de către manager.

Acești factori îl fac pe muncitorul mediu să se simtă inferior.

Sentimentul de mândrie, încrederea în sine, stabilitatea poziției oficiale și posibilitatea de avansare ulterioară sunt subminate.

Procesul de pierdere a interesului pentru muncă poate fi considerat ca fiind format din șase etape.

Când este confuz, sunt observate simptome de stres pe care noul angajat începe să le experimenteze. Angajatul încetează să mai înțeleagă ce trebuie să facă și de ce munca lui nu merge bine. El se întreabă dacă acest lucru are legătură cu el însuși, cu șeful sau cu munca lui.

Eforturile nervoase ale angajatului nu afectează încă productivitatea.

El comunică cu ușurință cu colegii de muncă și, uneori, chiar încearcă să facă față dificultăților lucrând mai intens, ceea ce, la rândul său, nu poate decât să crească stresul.

Instrucțiuni contradictorii de la manager și incertitudinea situației provoacă în curând iritare în angajat din cauza sentimentului propriei sale neputințe. Comportamentul angajatului capătă caracteristici demonstrative. El își subliniază nemulțumirea în combinație cu creșterea productivității. Aici el urmărește două obiective - să se dovedească din partea cea mai bună și, de asemenea, să evidențieze inactivitatea conducerii pe fundalul său.

În a treia etapă, subordonatul încetează să se îndoiască de cine este vinovat pentru dificultățile pe care le-a întâmpinat. Acum speră că șeful său va face o greșeală, după care va putea dovedi convingător corectitudinea punctului său de vedere. Acest lucru se exprimă în ascunderea informațiilor oficiale necesare pentru rezolvarea problemelor acestei unități. Subordonatul începe să evite șeful. Productivitatea și calitatea muncii rămân normale.

În stadiul de dezamăgire, este mult mai dificil să restabiliți interesul subminat pentru muncă. Productivitatea muncii este redusă la minimum acceptabil. Dar în acest stadiu muncitorul nu și-a pierdut încă ultima speranță.

Comportamentul lui amintește de un copil mic, el crede că dacă „se comportă rău”, șeful îi va acorda atenție. În această perioadă, sentimentele angajaților, cum ar fi încrederea în respect din partea subalternilor, conștientizarea autorității sale și obiceiul de a fi tratat bine din partea celorlalți angajați, suferă.

Un simptom al etapei de pierdere a dorinței de a coopera este sublinierea de către angajat a granițelor responsabilităților sale, îngustându-le la minimum. Unii încep să neglijeze sfidător munca, sau chiar să-și scoată proasta dispoziție asupra colegilor, găsind satisfacție în a-i umili pe alții. Esența acestei etape nu este lupta pentru menținerea interesului pentru muncă, ci încercarea de a menține respectul de sine.

După ce a devenit complet dezamăgit de munca sa (etapa 6), angajatul se va muta în alt loc sau va trata munca ca pe o muncă grea.

Un astfel de angajat poate juca rolul de catalizator într-un grup, ducând la o explozie de sentimente ascunse de nemulțumire în rândul întregii echipe.

Obținerea unui nou loc de muncă, precum și schimbarea condițiilor obișnuite de muncă, stimulează angajatul și îl face să-și dorească să-și arate cea mai bună latură. Fără posibilitatea de a se simți ca un muncitor necesar, independent, care este de încredere și respectat, el devine deziluzionat de munca sa.

Când răspundeți la această întrebare, „Care ar trebui să fie locul de muncă ideal pentru subalterni?”, nu trebuie să depuneți eforturi pentru o specificitate și originalitate excesive. Cu toate acestea, rareori este posibil să se ia în considerare diferențele de gust și opinii personale ale fiecăruia, așa că managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală. Dacă un manager ia în considerare factorii de mai jos, el are șansa să obțină confirmarea numărului maxim de subordonați.

Deci, locul de muncă ideal ar trebui:

Să aibă un scop, adică duce la un anumit rezultat;

Fii apreciat de colegi ca fiind important și demn de a fi realizat;

Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite);

Furnizați părere cu angajatul, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

Oferiți o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Munca concepută conform acestor principii oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța muncii de înaltă calitate și, de asemenea, conform legii nevoilor crescute, stimulează efectuarea unei lucrări mai complexe. Pe baza acestor principii, a fost elaborat modelul motivațional al caracteristicilor locului de muncă al lui Heckman și Oldham /27/.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste dimensiuni de bază ale locului de muncă și să stabilim ce înseamnă ele și cum afectează „starea psihologică” care determină modul în care oamenii se simt despre muncă.

Diversitate de abilități și abilități. Acest termen descrie măsura în care un loc de muncă necesită o varietate de activități pentru a-l îndeplini și implică utilizarea diferitelor abilități și talente ale personalului.

Dacă un lucrător simte că altcineva poate face treaba la fel de bine, atunci este puțin probabil ca locul de muncă să fie de valoare pentru el și este puțin probabil să simtă un sentiment de mândrie în îndeplinirea sarcinii. Un loc de muncă care nu folosește abilitățile valoroase ale unui lucrător nu generează nevoia de pregătire ulterioară.

Există, de asemenea, un nivel optim de varietate. Este individual pentru fiecare angajat. Astfel, aceeași lucrare poate fi considerată plictisitoare de unii, în timp ce pentru alții pare că are o natură instabilă și intermitentă și, prin urmare, este imposibil să se stabilească vreun mod specific de implementare a acesteia.

Integritatea muncii. Acest parametru se referă la finalizarea unei operațiuni de lucru ca întreg și o parte specifică a lucrării, de exemplu. efectuarea lucrărilor de la început până la sfârșit cu rezultate vizibile. Strâns legată de acest concept este certitudinea sarcinii din partea managerului.

Importanța muncii. Acest parametru se referă la gradul de influență a muncii efectuate asupra vieții sau muncii altor persoane din organizație sau din mediul extern. Lucrătorii care strâng piulițele la frânele avioanelor văd munca lor ca fiind foarte importantă, spre deosebire de muncitorii care umplu cutiile de hârtie cu agrafe. În același timp, nivelul de calificare este aproximativ același.

Conceptul de importanță este strâns legat de sistemul de valori al interpretului.

Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie făcută.

Autonomie. Autonomia descrie măsura în care un loc de muncă oferă angajatului libertate și independență în determinarea programului de lucru și a acțiunilor folosite pentru a obține rezultatul dorit. Dacă deciziile sunt luate de alți oameni, a face o treabă bună este mai puțin probabil să fie văzută ca o recompensă. Persoana va simți că calitatea muncii depinde de corectitudinea acestor decizii, și nu de propriile eforturi. Nu va exista niciun sentiment de „proprietate” asupra lucrării.

În absența (din anumite motive, de exemplu, utilizarea unui transportor) a integrității, autonomia este, de asemenea, imposibilă, deoarece Poate exista o încălcare a coordonării generale a acțiunilor individuale.

Gradul de autonomie variază de la persoană la persoană. Pentru orice angajat există un nivel optim de autonomie, care îi conferă un real sentiment de responsabilitate personală și nu duce la stres.

Părere. Feedback-ul asigură că angajații primesc informații despre calitatea muncii lor. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele „lucrării terminate” decât asupra unui fragment separat al acesteia.

Prin extinderea domeniului fiecărui loc de muncă, astfel încât angajatul să fie responsabil pentru mai multe activități interconectate, creștem autonomia. În același timp, crește integritatea lucrării, ceea ce înseamnă feedback rapid și eficient. În același timp, angajatul folosește în mod intensiv autotestarea, adică. feedback personal. Are ocazia să descopere el însuși neajunsurile, ceea ce este perceput mult mai ușor decât dacă altcineva i-ar fi semnalat această greșeală.

Importanța feedback-ului este evidentă. Oamenii trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Managerii sunt o sursă importantă de astfel de feedback. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când lucrătorii înșiși controlează calitatea Propria munca.

Primii trei factori discutați mai sus contribuie la evaluarea unui loc de muncă în ceea ce privește complexitatea, valoarea și necesitatea acestuia. Dacă un loc de muncă nu are acești parametri, acesta nu va fi motivat intrinsec. Buna calitate a implementării sale nu va crea un sentiment de realizare, nici un sentiment de noutate sau de achiziție a ceva util.

Munca care satisface toți factorii descriși motivează intern lucrătorii, asigură o bună calitate a sarcinii îndeplinite și aduce satisfacție. Creează un sentiment de contribuție personală la produsele sau serviciile furnizate și oferă angajaților un sentiment de proprietate. Numai o astfel de muncă oferă unei persoane oportunitatea de a se exprima de sine inerentă socialității sale.

Managerii trebuie să se gândească în mod constant la posibile modalități de a îmbunătăți performanța și motivația oamenilor care lucrează cu ei. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple de lucru care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților, provocând cooperare și entuziasm din partea acestora. Metodele de îmbunătățire a parametrilor de funcționare se bazează pe principiile prezentate mai sus.

Creșterea diversității deprinderilor și abilităților. Este important să ne amintim aici că diversitatea abilităților, și nu doar diversitatea în sine, este fundamentală. Dacă membrii echipei folosesc un număr limitat de abilități, atunci este necesar să se găsească o modalitate de a stimula nevoia de a le crește numărul.

Cu toate acestea, angajații nu vor primi întotdeauna o diversitate sporită cu entuziasm.

Astfel, munca monotonă permite lucrătorilor să vorbească în timp ce o fac, dar dacă introduceți un element de varietate, conversațiile vor deveni dificile și, în același timp, nu va exista nicio compensație din partea muncii în sine.

De asemenea, angajaților trebuie să li se ofere un sentiment de recunoaștere pentru abilitățile pe care le folosesc. Adică trebuie să vă străduiți să acordați atenție angajaților pentru a anunța public valoarea excepțională a acestei aptitudini la angajat.

Această abordare stimulează de obicei angajatul să-și îmbunătățească abilitățile și să-și extindă gama de abilități.

Integritate sporită în muncă. După cum sa menționat deja, angajații se confruntă cu o mai mare satisfacție de la munca care are un rezultat vizibil. Creșterea integrității unui loc de muncă poate fi obținută prin adăugarea de sarcini aferente acestuia. Acestea sunt, de regulă, un fel de operații pregătitoare sau finale care sunt efectuate de diferite persoane. Chiar și procesul de control al calității îmbunătățește foarte mult integritatea.

De asemenea, este important să rețineți că adăugarea de activități de muncă de nivel inferior care nu adaugă integritate la locul de muncă tinde să reducă motivația și să creeze resentimente din partea lucrătorilor.

Dacă apar dificultăți în asigurarea „conținutului” lucrării, este mai bine să automatizați această operațiune. Cu toate acestea, chiar și aici se pot face unele modificări. Astfel, lucrării de producere a pieselor identice i se poate conferi integritate dacă piesele sunt plasate într-o cutie, iar apoi cutia este dusă la destinație. Angajatul este responsabil pentru pregătirea materiilor prime.

Combinarea mai multor activități într-un singur loc de muncă complet va îmbunătăți mulți indicatori de performanță, de la temporar la stimulent. Cu toate acestea, este important să vă opriți la timp și să nu încredințați toată munca unui singur interpret.

Creșterea importanței muncii. Dacă un angajat știe exact cum vor fi utilizate rezultatele muncii sale, începe să simtă importanța propriei sale lucrări, ceea ce îl stimulează să finalizeze munca cât mai repede cu putință, cu bună calitate.

Un angajat dorește întotdeauna să știe de ce face cutare sau cutare muncă. Chiar dacă i se cere să colecteze date pentru un raport, el vrea să știe ce scop servește raportul. Prin urmare, atunci când se formulează absolut orice sarcină, este necesar să se menționeze obiectivele, ceea ce va depinde cu adevărat de viteza și calitatea executării acestei lucrări, modul în care această lucrare „contopește” în activitatea companiei în ansamblu. După finalizarea lucrării, executantul va aștepta rezultatul.

Autonomie crescută. Munca unui manager constă în rezolvarea unor probleme de diferite niveluri de importanță. Transferarea unor funcții de management de nivel inferior către subordonați are un dublu efect - concentrarea eforturilor managerului pe rezolvarea problemelor de nivel superior și, în același timp, având un impact pozitiv asupra motivației angajaților.

Delegarea puterii de decizie la nivel scăzut subordonaților poate fi văzută ca un lucru bun, cu condiția ca aceștia să fie instruiți și să înțeleagă specificul postului, inclusiv de unde să obțină informațiile de care au nevoie și când să ia o decizie.

Cu condiția ca subordonații să cunoască toate cerințele și instrucțiunile în vigoare în organizație, managerul le poate oferi posibilitatea de a-și stabili în mod independent obiective pentru munca lor. Chiar dacă sunt parțial implicați în procesul de luare a deciziilor, este mult mai probabil să simtă stăpânirea locului de muncă și să experimenteze un sentiment de realizare atunci când acesta este finalizat cu succes.

Acest lucru este implementat printr-un sistem de interviuri calificate. În cadrul unor astfel de interviuri, este necesar să se prevină o situație în care un subordonat își stabilește obiective nerealiste care, evident, nu pot fi realizate din anumite motive, în funcție, printre altele, de starea actuală a companiei.

Uneltele, materialele și echipamentele și modul de utilizare al acestora formează un alt domeniu în care independența poate fi sporită. De foarte multe ori, lucrătorii nu au dreptul să refuze nici măcar materiale de calitate scăzută. Nu este greu de imaginat la ce ar putea duce acest lucru dacă controlul calității este asigurat mai departe de-a lungul procesului tehnologic.

La urma urmei, este de datoria inspectorilor să depună plângeri la cei ale căror componente nu îndeplinesc standardul.

În cazul în care un manager stabilește cum și ce echipamente să folosească de către angajați, el nu va putea ține cont de caracteristicile individuale ale fiecărui angajat. Întâmpinând chiar neplăceri minore și, în același timp, lipsiți de libertatea de alegere, lucrătorii își vor pierde în curând motivația de a-și face munca. În mod ideal, aceștia ar trebui să fie responsabili și pentru întreținerea și repararea echipamentelor pe care le folosesc.

Timpul este un factor extrem de important în toate tipurile de muncă. Dacă o persoană nu are suficient timp pentru a face bine o treabă, va crede că nu merită efortul. Alocarea muncii în avans oferă lucrătorilor o autonomie semnificativă în alegerea momentului de lucru. Are posibilitatea de a stabili priorități, de a planifica munca ținând cont de înclinațiile sale și, în consecință, de a primi o mai mare satisfacție.

Ritmul de lucru are, de asemenea, un impact semnificativ asupra motivației. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind lucrătorilor libertatea de a-și alege ritmul. Dacă acest lucru nu este posibil și ritmul este stabilit în întregime de mașină, este necesar să se introducă un sistem de stocare tampon.

Consolidarea feedback-ului. Feedback-ul poate fi intern - adică provenind din lucrarea în sine, și extern - în cazul în care consumatorul rezultatelor lucrării vorbește despre calitatea acestora, precum și în cazul laudelor publice.

Feedback-ul intern este mai fiabil deoarece acționează direct asupra angajatului în timpul îndeplinirii sarcinii. O modalitate sigură de a stimula această conexiune este de a stabili obiective clare și specifice, fără a specifica o cale pentru a le atinge. O altă modalitate este de a introduce controale de calitate în procesul de producție. Acest lucru va permite angajatului să corecteze imediat deficiențele și să ajusteze în consecință procesul de lucru, apropiindu-l de cel mai eficient. Aceasta înseamnă că astfel de eșecuri nu se vor mai repeta în viitor.

Foarte des există o situație de feedback exclusiv negativ, adică atunci când angajații învață doar despre deficiențele muncii lor. Astfel, ei sunt lipsiți de recompense pentru munca bună. Se știe că oamenii au o reacție redusă la feedback-ul critic. Un angajat nu va accepta evaluări negative pe mai mult de doi sau trei parametri. Cu toate acestea, dacă un manager alternează între criticile pozitive și negative, atunci informațiile despre eșecuri vor fi mai pe deplin acceptate.

Cealaltă extremă este atunci când șeful este incapabil să-și critice subalternii. În acest caz, eșecurile par să fie înregistrate, iar angajatul nu are ocazia să-și corecteze greșelile și, de multe ori, nici măcar nu știe dacă să facă acest lucru.

De multe ori oamenii se opun introducerii feedback-ului pentru că nu erau pregătiți pentru el și nu știu cum să-l ofere. Pentru ca feedbackul extern să fie eficient, acesta trebuie să fie veridic, precis, detaliat și furnizat imediat. Raportarea performanțelor slabe nu face decât să demotiveze angajatul. Dacă indicați ce anume a fost greșit, de ce sa întâmplat, cum să corectați situația și, în același timp, nu uitați să atingeți aspecte pozitive de lucru, eficacitatea unui astfel de feedback va crește fără îndoială. Poate fi chiar mai mare dacă angajatul își dă seama singur de aceste probleme.

Conform premiselor Teoriei X, oamenii lucrează în primul rând pentru a-și satisface nevoile economice.

Sarcina managerului, în cazul utilizării motivației economice, este de a dezvolta o schemă de bonusuri de plată pentru productivitate, un sistem de plată la bucată sau contracte de munca. Această sarcină nu este deloc ușoară, deoarece situația din fiecare companie este unică și, prin urmare, sistemul de bonusuri trebuie să fie unic pentru fiecare caz. Depinde si de specializarea personalului. Astfel, este complet ineficientă introducerea unui sistem de bonus la bucată pentru lucrătorii de producție din companiile cu o dinamică proces de producție, concentrat în principal pe lucru la comandă.

Nu toate metodele de stimulente economice pot avea un efect motivațional asupra angajaților, cu toate acestea, există câteva prevederi de bază privind bonusurile care nu afectează specificul companiei și sunt universale.

Ei ar trebui să ghideze managerul atunci când introduc metode de motivare economică:

Bonusurile nu ar trebui să fie prea generale și larg răspândite, deoarece in caz contrar vor fi percepuți ca pur și simplu parte din salariul normal în condiții normale;

Bonusul trebuie să fie legat de contribuția personală a salariatului la producție, fie ea individuală sau de grup;

Trebuie să fie unele metoda acceptabila măsurarea acestei creșteri a productivității;

Lucrătorii ar trebui să simtă că bonusurile se bazează mai degrabă pe eforturi suplimentare decât pe cele normative;

Eforturile suplimentare ale angajaților stimulați de bonus ar trebui să acopere costurile plății acestor bonusuri.

După cum sa menționat deja, metodele de stimulente economice ar trebui să depindă nu numai de specificul companiei în ansamblu, ci să varieze și în funcție de specializarea lucrătorilor (Tabelul 2.2).

Lista de mai sus nu este exhaustivă (din motivele menționate mai sus, este aproape imposibil să se întocmească o astfel de listă). Cu toate acestea, demonstrează o diferență fundamentală în abordarea dezvoltării sistemelor de stimulare economică pentru grupurile de personal. Acesta arată că, de exemplu, sistemul de remunerare a orelor suplimentare este mult mai universal decât schema de participare la capitalul propriu într-o afacere.

Tabelul 2.2

Metode de stimulente economice pentru diferite grupuri de personal

Personal	Recompense
Grup comercial	Comisioane individuale în funcție de volumele vânzărilor
	Bonus individual pentru contribuția la profitul total
	Comisioane de grup pe volume în creștere
	vânzări anul trecut
	Sistem de împărțire a profitului de grup
	Promovare în poziții mai prestigioase cu
	salariu mai mare
Productie	Sistem de salarizare la bucată de grup
	Bonusuri de finalizare anticipată
	Bonusuri suplimentare
Secretar
	Schema generală de împărțire a profitului
	Promovare la Office Manager
Administrator	Remunerația pentru munca suplimentară
producție	O parte din bonusul de producție de grup
	Schema generală de împărțire a profitului
	Propunere de participare la capital într-o afacere

Metode și mijloace de motivare eficientă a personalului (1)

UN GHID PENTRU CEI CARE DORESC SA GESTIONEAZA PERSONALUL

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

„Bani și cuvinte frumoase Poți obține mult mai mult de la un angajat decât doar un cuvânt bun.”

Atribuit lui G. Ford

Prefaţă

Evident, unul dintre cele mai presante subiecte în managementul modern astăzi este problema motivației muncii. Într-adevăr, atunci când o organizație încearcă să-și atingă scopurile și obiectivele, nu este suficient să creeze tehnologie modernă pentru producția de bunuri și servicii, să recruteze personal calificat și să dezvolte o structură eficientă pentru interacțiunea lor. Este necesar să organizați munca în așa fel încât fiecare angajat să depună toate eforturile pentru a îndeplini sarcinile atribuite, să lucreze eficient, cu interes și să fie complet dedicat activităților de muncă.

Pentru a rezolva probleme pe munca profesionala se creează unități de management al personalului și funcționează cu personal. In spate În ultima vreme Nevoia de specialiști în managementul resurselor umane a crescut semnificativ, cerințele pentru acestea nivel profesional, cunoștințe, aptitudini și competențe. Acum managerii de resurse umane trebuie să stăpânească tehnologiile și metodele de „ajustare” la care angajații organizației munca eficienta, adică să poată folosi întregul arsenal de motivare și stimulare a muncii.

Acest ghid, dedicat tematicii motivației muncii, este axat în principal pe aspecte metodologice și tehnologice din domeniul motivării și stimulării muncii personalului. Scurtă recenzie Fundamentele teoretice ale motivației reprezintă fundamentul pe care se construiesc metode specifice pentru crearea sistemelor de remunerare, beneficii și beneficii sociale, precum și utilizarea motivației non-monetare, morale și psihologice a angajaților.

Metodele și tehnologiile de motivare descrise în acest manual sunt o generalizare a experienței practice extinse a autorului în crearea și optimizarea sistemelor de stimulente materiale și nefinanciare la întreprinderi și organizații din diferite sectoare ale economiei. Descrierile metodelor sunt ilustrate cu cazuri - exemple din practica managementului personalului si rezolvarii problemelor asociate cu motivarea insuficienta a angajatilor.

Manualul este destinat specialiștilor și managerilor nu numai ai departamentelor de resurse umane, ci și managerilor de orice nivel interesați să-și motiveze angajații. Cu toate acestea, studenții și ascultătorii care studiază managementul personalului vor găsi, de asemenea, o mulțime de lucruri interesante și utile în această carte.

1. Motivația muncii ca element și funcție a managementului personalului

Cuvinte cheie ale secțiunii: funcții principale ale managementului personalului, motivarea și stimularea muncii eficiente ca sarcină strategică în practica managementului personalului, structura și elementele sistemului de motivare la întreprindere, pachet de compensare: remunerație bănească, beneficii, motivație nematerială personal.

1.1 Sarcini și funcții ale managementului personalului

O trăsătură caracteristică a managementului modern este recunoașterea rolului crescând al factorului uman și dezvoltarea de noi forme și metode de management al personalului.

Principalul potențial al unei întreprinderi (organizații) constă în angajații săi. Ce idei minunate Cele mai noi tehnologii, condițiile externe cele mai favorabile nu au existat niciodată; fără personal bine pregătit nu se poate obține o eficiență ridicată. Oamenii sunt cei care lucrează, vin cu idei și mențin afacerea.

Fără oameni nu poate exista organizație; fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului se referă la oameni și la relațiile acestora în cadrul unei organizații.

Implementarea atât a sarcinilor și obiectivelor strategice, cât și a planurilor pe termen scurt ale oricărei organizații implică efectuarea anumitor acțiuni de către personalul său, a căror totalitate poate fi numită comportament de producție. Sensul și scopul principal al managementului personalului unei întreprinderi (organizație) este de a asigura comportamentul fiecărui angajat necesar pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Utilizarea eficientă a resurselor umane într-o organizație depinde atât de capacitatea sau potențialul angajaților, cât și de dorința acestora de a munci, i.e. la nivelul motivaţiei muncii. (vezi Fig. 1.1.).

Atunci când lucrează cu resurse umane, fiecare organizație rezolvă următoarele sarcini principale în gestionarea personalului său:

1. Fiecare organizație atrage numărul necesar de angajați în funcție de anumite cerințe de calitate pentru ei. Metodele și metodele de căutare și selectare a personalului pot fi diferite, dar esența rămâne aceeași - încheierea unui acord între o organizație și un individ, conform căruia o persoană oferă organizației capacitățile fizice și intelectuale și abilitățile sale profesionale ( competențe) pentru o anumită perioadă de timp în schimbul diverselor tipuri de recompense din partea organizației.

2. Toate organizațiile realizează adaptarea, formarea și dezvoltarea angajaților lor, i.e. aliniază abilitățile și abilitățile angajaților cu scopurile și obiectivele organizației. Metodele și formele unei astfel de învățare pot fi diferite, dar sunt întotdeauna prezente.

3. Organizația evaluează comportamentul de producție al angajaților săi și contribuția acestora la atingerea scopurilor organizației. Formele de evaluare sunt variate - de la simple laude la sisteme complexe de certificare.

4. Fiecare organizație își recompensează angajații -- de ex. îi compensează pentru timpul, energia și inteligența petrecută de angajați pentru atingerea obiectivelor organizației, motivându-i să „corecteze” comportamentul de producție.

5. Fiecare organizație are propria sa cultură corporativă, pe care se străduiește să o dezvolte într-un fel sau altul, asigurându-se că angajații sunt interesați să lucreze în această organizație.

Astfel, motivația pentru activitatea de muncă este o funcție centrală, strategică în managementul personalului, iar orice manager al unei organizații știe din propria experiență că pentru succesul pe termen lung al oricărei întreprinderi, cel mai important lucru este dorința angajaților organizației de a lucrează productiv, cu dăruire deplină. Ce trebuie sa fac? Ce condiții de muncă ar trebui create, ce remunerație bănească ar trebui plătită angajaților? Cum să încurajăm și să stimulăm munca eficientă a personalului? De ce lucrează oamenii? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că angajații lucrează mai bine și mai eficient? Cum poți face munca atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? -- toate aceste întrebări se referă la sistemul de control motivarea muncii muncitorii.

1.2 Probleme asociate cu motivarea scăzută a personalului

Motivația personalului se află la răscrucea atât a problemelor, cât și a realizărilor organizației. Într-un fel, dezvoltarea motivației crește eficiența muncii nu mai puțin decât reechiparea tehnologică și management financiar. Mai mult decât atât, există exemple în istorie când un avantaj a fost obținut nu printr-o tehnologie avansată, ci tocmai în ciuda acesteia - pe baza unui sistem eficient de stimulente morale și materiale.

Pe de altă parte, problemele unei organizații asociate cu o motivație scăzută a personalului de a munci pot fi foarte diverse și se pot manifesta ca consecințe în alte domenii, aparent neînrudite, ale activităților organizației. Să o ducem departe lista plina dificultăţi şi probleme tipice legate de motivarea personalului.

Încălcarea eficienței muncii (calitate, volume, parametri de timp).

Scăderea productivității - stagnare sau scădere a volumelor de vânzări; nerespectarea planuri de producțieși standarde, reducerea volumelor de producție etc.

Scăderea calității muncii - defecte, reclamații ale clienților cu privire la calitatea serviciului; nerespectarea standardelor tehnologice.

Încălcări ale parametrilor de muncă temporară - încetinirea intenționată sau obișnuită a ritmului de muncă, prelungirea muncii; nerespectarea termenelor planificate; procent crescut de ore suplimentare și muncă neprogramată.

Încălcări ale normelor și regulilor organizaționale.

Disciplina muncii - absenteism, întârziere; performanta scazuta; conflicte între manageri și subordonați;

Lenea de „al doilea nivel” este îndeplinirea unor sarcini mai simple și plăcute din punct de vedere psihologic.

„Șamanismul” evită munca făcând-o mai dificilă. Model tipic de comunicare: autojustificare (explicarea de ce este dificil sau imposibil de făcut...), abuz de calificări.

Încălcarea normelor comunicare de afaceri cu clienții și colegii.

Furtul (de timp, bunuri materiale, resurse de echipamente etc.).

Turnover mare de personal;

Ce nu i se potrivește angajatului?

Munca de îmbunătățire a sistemului de motivare nu poate fi completă dacă nu sunt luate în considerare dispozițiile și dorințele, dacă nu ale tuturor angajaților, cel puțin specialiști-cheie, cei mai importanți reprezentanți ai echipei. lideri informali. Pe baza experienței noastre de lucru cu companii, putem identifica o listă tipică de probleme care îi preocupă pe angajați în diferite grade. Deci, de ce nu sunt mulțumiți cei mai mulți lucrători în domeniul motivației?

Suma recompensei bănești.

Salariu mic comparativ cu media pieței și companii afiliate.

Nedreptatea și iraționalitatea sistemului de salarizare.

Diferență nerezonabilă în nivelul de salarizare a angajaților de top, mediu și inferior; salariile crescute ale angajaților „mai ales apropiați”.

Egalizarea salariilor diverse niveluri performanța angajatului.

Lipsa de conexiune între sistemul de salarizare și performanța companiei și profitul pe care îl primește.

Revizuirea unilaterală a condițiilor de plată și de stimulare a muncii.

Lipsa criteriilor de evaluare a performanței angajaților, abordare subiectivă a remunerației.

Ignorând abilitățile și cunoștințele profesionale, complexitatea muncii prestate.

Lipsa de conștientizare, lipsa unor reguli clare și bine-cunoscute pentru recompensele bănești.

Primitivitatea sistemului de motivare.

Lipsa beneficiilor sociale (prestații), chiar garantate prin lege.

Lipsa de atenție la procesele de formare și dezvoltare profesională.

Management demotivant (umilirea subordonaților, grosolănie, lipsă de laudă și încurajare morală, stil de conducere strict autoritar).

Putem concluziona că aceste probleme apar atunci când ambele părți încalcă termenii „contractului psihologic” - angajatul nu realizează comportamentul de producție necesar (pentru a atinge obiectivele întreprinderii), angajatorul, la rândul său, nu oferă remunerația necesară (atât materială cât și psihologică) . Pur și simplu, „tu te prefaci că ne plătești, noi ne prefacem că muncim”.

1.3 Obiectivele principale ale sistemului de motivare

Să evidențiem principalele sarcini cu care se confruntă managerul de resurse umane în dezvoltarea și îmbunătățirea unui sistem de motivare și stimulare a comportamentului de producție eficient:

Atragerea personalului către organizație. Organizațiile concurează între ele pe piața muncii pentru a atrage resursele umane de care au nevoie pentru a atinge obiectivele strategice. În acest sens, sistemul de motivare trebuie să fie competitiv în raport cu categoria de muncitori cerută de organizație.

Mentinerea angajatilor in organizatie si asigurarea loialitatii acestora. Atunci când recompensele unei organizații nu sunt în conformitate cu ceea ce oferă piața, angajații pot începe să părăsească organizația. Pentru a evita pierderea angajaților, educatie profesionala iar dezvoltarea cărora organizaţia a cheltuit anumite fonduri şi care reprezintă o resursă valoroasă, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de motivare.

Stimularea comportamentului productiv. Remunerarea ar trebui să concentreze angajații asupra acelor acțiuni care sunt necesare organizației. Productivitatea, creativitatea, experiența și dedicarea față de filosofia organizației ar trebui să fie recompensate printr-un sistem de stimulente.

Controlul costurilor cu forța de muncă. Un sistem de stimulente bine gândit permite unei organizații să controleze și să gestioneze eficient costurile cu forța de muncă, asigurând în același timp disponibilitatea angajaților necesari.

Eficiență și simplitate administrativă. Sistemul de motivare trebuie să fie bine înțeles de fiecare angajat și simplu de administrat, adică să nu necesite materiale semnificative și resurselor de muncă pentru a-i asigura funcționarea neîntreruptă.

1.4 Elemente principale ale sistemului de motivare la întreprindere

Pachet compensatoriu. Pachetul de compensare sau sistemul de recompense materiale care sunt utilizate în organizație constă în remunerație în bani sau un sistem de salarizare și beneficii sociale (beneficii) - un set de beneficii suplimentare oferite de organizație, atât legislativ, cât și voluntar și având de obicei formă naturală(A se vedea Fig.1.2.)

Orez. 1.2. Structura pachetului de compensare al organizației

Salariul de bază este o compensație garantată unui angajat pentru munca sa într-o organizație sau pentru îndeplinirea sarcinilor într-o anumită funcție, într-un anumit loc de muncă. Salariu de baza ( parte permanentă remunerația bănească) constă din salariul de bază (plata pentru timpul lucrat) și indemnizații (plăți suplimentare).

Salariul oficial al unui angajat este de obicei determinat de rangul postului ocupat, valoarea sa internă, iar indemnizațiile (plăți suplimentare) sunt introduse pentru a ține cont de caracteristicile individuale ale angajatului. Salariul de bază rămâne constant pentru o anumită perioadă de timp destul de lungă și nu depinde direct de performanța curentă a angajatului. De fapt, aceasta este compensarea angajatului pentru îndeplinirea constantă a sarcinilor sale de serviciu.

Bonusurile sau plățile de stimulente sunt de obicei asociate cu compensații suplimentare pentru performanța unui angajat. Acestea includ plăți de comisioane, bonusuri pentru îndeplinirea planului, împărțirea profitului etc. Tot ceea ce constituie partea variabilă a remunerației bănești pentru muncă și este utilizat pentru a contabiliza performanța angajaților, legând nivelul remunerației bănești de performanța generală a companiei, diviziei sau a angajatului însuși.

Raportul dintre părțile constante și variabile ale remunerației monetare poate fi diferit și este determinat de dependența rezultatului obținut de eforturile de muncă ale angajatului însuși. De exemplu, pentru managerii de vânzări partea variabilă (bonus) a remunerației monetare poate fi de 60, 70 sau 80 la sută din remunerația monetară totală, în timp ce pentru o secretară partea variabilă nu trebuie să depășească 10-15 la sută.

Beneficiile sau indemnizațiile sociale sunt considerate remunerații care nu sunt legate de cantitatea și calitatea muncii, remunerație pe care angajații le primesc pentru faptul că lucrează într-o anumită organizație sau la această întreprindere. Beneficiile includ asigurare medicală, concedii plătite, prânzuri gratuite, compensații pentru cheltuielile de transport și alte beneficii sociale definite de lege sau unice pentru organizație.

Sistemul de motivare non-financiară este o recompensă morală și psihologică care crește nivelul de satisfacție și loialitate al angajaților față de o anumită organizație, influențând și modelând o anumită cultură organizațională a întreprinderii.

Pentru un specialist în managementul personalului, dezvoltarea și utilizarea schemelor și modelelor motivaționale face posibilă rezolvarea problemei asigurării comportamentului de producție necesar al angajaților prin metode de construire a unui pachet de compensare, beneficii sociale și stimulente morale. Multe metode de motivare trebuie schimbate cultura organizationala, că există un proces complex și îndelungat care nu garantează succesul rapid, dar este adesea foarte eficient. Deci, ca exemplu, putem cita principiile pe care se bazează sistemul proprietar de remunerare și motivare adoptat de Corporația IBM:

„Sistemul de recompense oferă oamenilor un sentiment de încredere și siguranță. IBM dorește ca oamenii săi să se concentreze asupra sarcinilor la îndemână atunci când interacționează cu un client și acționează în numele acestuia. Nu ar trebui să fie distrași de probleme financiare presante: cum să-și hrănească și să-și îmbrace familia, să le ofere un acoperiș deasupra capului. Toate acestea ar trebui să fie asigurate de salariile lor, cu condiția, desigur, să-și rezolve problemele cu înțelepciune...

Sistemul de remunerare nu ar trebui să creeze doar un sentiment de încredere și securitate unei persoane, ci ar trebui să includă și mijloace eficiente de stimulare și motivare. IBM... acordă preferință acelor angajați care doresc mai mult decât un salariu fix... și care caută să-și crească veniturile atunci când au ocazia... IBM este întotdeauna gata să răsplătească succesul și excelența.

Pe lângă salarii și comisioane, IBM încearcă să îndulcească viața celor mai merituoși angajați ai săi cu premii și recompense... Acestea pot fi sub forma unei sume de bani, a unui cadou valoros sau a unui pachet de călătorie. Ele reprezintă o dovadă a recunoașterii de către companie a muncii deosebit de de înaltă calitate a angajatului sau a obținerii unor rezultate deosebit de importante. Indiferent dacă este planificată în prealabil sau spontan, acordarea unui premiu sau a unei recompense rămâne întotdeauna dublă în natură - obiectivă și subiectivă în același timp.”

Atunci când elaborează o politică motivațională, un specialist în managementul personalului nu ar trebui să urmeze mitul despre beneficiile forței de muncă ieftine. Așa-numita forță de muncă ieftină are un cost ridicat atât pentru întreprindere, cât și pentru societate. Este neproductiv, reproduce un muncitor nedezvoltat care este imun la oportunitatea de a câștiga mai mult prin creșterea productivității muncii, distruge inițiativa și menține un nivel scăzut de organizare și condiții de muncă. Un muncitor ieftin este periculos pentru alții. Munca ieftină, care provoacă un nivel de trai scăzut, îl duce pe muncitor la pierderea responsabilității nu numai față de întreprindere, societate, ci și față de sine. O astfel de persoană nu are nimic de pierdut.

...

Documente similare

Motivația muncii ca element și funcție a managementului personalului. Probleme asociate cu motivația scăzută a personalului. Organizarea și desfășurarea cercetărilor privind relația dintre motivația muncii și adaptarea socio-profesională a managerilor.

teză, adăugată 03.01.2012


Motivarea relațiilor de muncă. Teoriile moderne ale motivației. Strategia de management al resurselor umane a companiei. Modalitati de motivare. Pasivitatea angajatului. Factori motivatori, principii de influentare a motivatiei oamenilor. Metode de îmbunătățire a parametrilor de funcționare.

munca de curs, adăugat 25.11.2008


Motivația ca funcție a managementului personalului în organizații, conceptul de motivare și stimulare a personalului. Metode de diagnosticare a motivaţiei muncii în consultanţa de management. Îmbunătățirea motivației activității de muncă a managerilor.

teză, adăugată la 01.11.2012


Conceptul de motivație, esența și funcțiile sale. Forme de motivare a personalului organizaţiei. Teorii ale motivaţiei în sistemul de management al personalului. Conceptul de recompensă internă și externă. Modele ale activității salariaților. Modalități de îmbunătățire a motivației în muncă.

rezumat, adăugat 13.01.2011


Conceptul de motivație, rolul său în activitatea de muncă. Specificul managementului motivației muncii, sarcinile serviciilor de management al personalului în acest domeniu, formarea comportamentului subordonaților. Dezvoltarea acestor categorii la nivel personal, de grup și organizațional.

lucrare curs, adaugat 17.06.2015


Dezvoltarea abordărilor teoretice ale dezvoltării unui sistem de motivare a activității de muncă a personalului. Identificarea caracteristicilor sistemului de management al motivației în cadrul strategiei organizației. Analiza managementului personalului la întreprinderea „BaselCement-Pikalevo”.

teză, adăugată 29.10.2014


Abordări moderne la rezolvarea problemelor din domeniul managementului resurselor umane. Caracteristicile managementului resurselor umane în Rusia. Studiul problemei motivației în Parmalat MK SRL. Opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

lucrare curs, adăugată 11.02.2014


Legătura dintre managementul personalului și motivație, esența acesteia, modalitățile și metodele de implementare la întreprindere în conditii moderne economie de piata. Analiza motivației muncii a personalului din instituția PKU OIU OUKhD-4, evaluarea acesteia și direcțiile de creștere a eficienței.

teză, adăugată 04.11.2014


Esența și conceptul teoriilor procedurale ale motivației de J. Adams, V. Vroom. Motivarea relațiilor de muncă ca un set de stimulente care încurajează angajații să fie activi la locul de muncă. Teoriile proceselor ale motivației. Probleme de management al personalului.

lucrare curs, adăugată 07/01/2014


Metode de motivare a personalului în muncă. Analiza managementului motivației muncii a personalului la întreprinderea filialei Ulyanovsk - unitate structurală Kuibyshev Railway - o sucursală a JSC Russian Railways. Metode materiale și nemateriale de motivare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Capitolul 1. caracteristici generale motivaţia ca funcţie de management

1.1 Conceptul de motivare a personalului

1.2 Procesul motivațional

1.3 Sisteme moderne de motivare a angajaților

Capitolul 2. Metode de motivare a personalului și semnificația lor practică

2.1 Metode de motivare

2.2 Utilizarea motivației în practica managerială

2.3 Sfaturi practice pentru motivarea cu succes a personalului

Capitolul 3. Motivația în Rusia și în străinătate

3.1 Trăsături distinctive sisteme de motivare pentru întreprinderile rusești de la întreprinderile din alte țări

3.2 Motivația muncii la întreprinderile rusești

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Managementul resurselor umane include multe componente. Printre acestea: politica de personal, relațiile în echipă, aspectele socio-psihologice ale managementului. Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective.

Managerii au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor și de mobilizare a resurselor umane existente.

Scopul principal al procesului de motivare este obținerea unui profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce face posibilă creșterea eficienței și rentabilității generale a întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către o piață este rolul crescând al personalității angajatului. În consecință, raportul dintre motive și nevoi pe care se poate baza sistemul motivațional se schimbă. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi atât metode de recompensare financiară, cât și non-financiară. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă o imagine clară a relației dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților de astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora.

Problema motivației personalului este considerată destul de larg astăzi în literatura științifică și jurnalistică. Complexitate organizare practică sistemele de motivare a personalului sunt determinate de slaba cunoaștere a caracteristicilor de motivare a lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. O oarecare asistență în studierea structurii stimulentelor și a motivelor personalului poate fi oferită managerilor prin cercetarea sociologică continuă privind caracteristicile și tendințele în dezvoltarea sferei motivaționale a muncii astăzi.

Scopul muncii mele de curs este de a lua în considerare tehnologii moderne motivarea muncii, determinarea metodelor de motivare și implementarea lor în practica managementului personalului în Rusia și în străinătate.

Obiectivele cursului meu:

Studiul metodelor de motivare a personalului;

Luați în considerare caracteristicile motivației în diferite țări.

Relevanța problemei luate în considerare se datorează faptului că trecerea la o piață orientată social presupune necesitatea creării unui mecanism adecvat de motivare a muncii. Fără aceasta, este imposibil să se ia în considerare în practică premisele obiective pentru creșterea eficienței producției - baza creșterii veniturilor reale și a nivelului de viață al populației.

Capitolul 1. Caracteristici generale ale motivaţiei ca funcţie de management

1.1 Conceptul de motivare a personalului

Motivația personalului este una dintre categoriile centrale ale științei managementului. În literatura științifică există diverse definiții ale motivației personalului. Ca definiție de lucru a motivației, vom folosi următoarele: motivația este procesul de încurajare a unei persoane să acționeze pentru a atinge anumite obiective. Motivarea comportamentului personalului înseamnă a fi capabil să înțeleagă și să perceapă nevoile interne ale angajatului, ale sistemului și să încurajeze oamenii să facă o alegere conștientă, independentă a acțiunilor pentru a satisface nevoile și a atinge obiectivele personale și colective. Motivarea personalului înseamnă și capacitatea de a obține înțelegerea, percepția și stăpânirea obiectivelor organizației. În acest caz, acțiunile de personal necesare organizației vor fi foarte motivate, iar rezultatele muncii vor fi ridicate.

Într-un sens specific de conținut, motivația personalului este înțeleasă ca un fenomen psihologic, ca reacție biopsihică a unei persoane la influențele externe și nevoile interne, mediată de caracteristicile mediului și personalității și care duce la un anumit rezultat. În același timp, este fundamental de subliniat prezența în motivație a unei unități naturale de motive conștiente și inconștiente, raționale și emoționale, care reflectă natura umană, a cărei încălcare poate duce la distorsiuni și pierderi tangibile în practica managementului.

Astfel, motivația este un proces conștient (subconștient) de alegere de către o persoană, societate, a unuia sau altuia tip de comportament, determinat de influența nevoilor și așteptărilor de dezvoltare asociate cu satisfacția acestora. Procesul de motivare se bazează pe funcțiile și proprietățile (elementele) conștiinței și psihicului și include percepția și evaluarea situației, stabilirea scopurilor, luarea deciziilor, așteptarea rezultatelor acțiunilor și ajustarea lor conștientă.

Motivația personalului ocupă unul dintre locurile centrale în sistemul de management al oricărei unități socio-economice. Indiferent de natura obiectului de management, motivația personalului participă întotdeauna la gestionarea acestui obiect. Motivația personalului este una dintre funcțiile managementului alături de alte funcții precum planificarea, organizarea, controlul, luarea deciziilor etc.

Motivarea personalului este un element integrant al managementului organizare comercială, agenție guvernamentală, organizatie publica, biserica, precum și orice organizație informală.

Succesul administrării oricărei unități socio-economice depinde de cât de eficientă este motivația persoanelor care lucrează în cadrul acestei unități. Chiar dacă un sistem de planificare perfect, un sistem de control bine gândit, sistem echilibrat coordonarea acțiunilor, o structură organizatorică progresivă, dar, în același timp, sistemul de motivare a personalului nu este suficient de eficient, rezultat general funcționarea acestui obiect de control va fi destul de scăzută.

Motivația personalului este o stimulare a activității, un proces de motivare a muncii, care influențează comportamentul uman pentru atingerea scopurilor personale, colective și sociale. Motivația personalului este un ansamblu de forțe motrice externe și interne care încurajează personalul să desfășoare activități care vizează atingerea anumitor scopuri, cu cheltuirea unor eforturi, cu un anumit nivel de diligență, conștiinciozitate și perseverență.

Pentru management este foarte important să cunoaștem direcția acțiunilor personalului, dar la fel de important este să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni spre atingerea anumitor obiective.

Motivul joacă rolul unui motiv, o nevoie obiectivă de a face ceva, un stimulent pentru a acţiona. Motivele pentru muncă se formează înainte de începerea activității profesionale. O persoană învață valorile și normele moralității și eticii muncii, care pun bazele atitudinii sale față de muncă. Motivul de a fi „în interiorul” unei persoane are un caracter „personal”, depinde de mulți factori externi și interni persoanei, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu aceasta. Crearea, menținerea și crearea condițiilor pentru motivarea personalului este o sarcină destul de dificilă. Deoarece motivele se transformă în funcție de caracteristicile angajaților, sarcinile atribuite și timpul. Cu toate acestea, există principii generale formarea și menținerea motivației, iar managerul este chemat, dacă este posibil, să caute motivația personalului în atractivitatea muncii, natura ei creativă, în salarii mari și în creșterea carierei.

Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un motiv, ci de suma lor, în cadrul căreia se află într-o relație specifică unul cu celălalt în ceea ce privește nivelul de interacțiune per persoană. Prin urmare, structura motivațională a unui individ stă la baza implementării sale a anumitor acțiuni. Această structură se caracterizează printr-o anumită stabilitate, dar, în același timp, este capabilă să se schimbe, inclusiv în mod conștient, în funcție de educația, educația și alți factori a unei persoane. Este sarcina managerului să studieze această structură.

Să luăm în considerare tipurile de motive pentru muncă:

a) motivul socialității (nevoia de a fi într-o echipă). Acest motiv este caracteristic în special stilului estic (japonez) de management al personalului „moral de grup”. Necesitatea de a lucra într-o „echipă bună”, potrivit multor sociologi, este inclusă în grupul de conducere de orientare a personalului din Rusia;

b) motivul autoafirmării este caracteristic unui număr semnificativ de muncitori, în principal tineri și de vârstă mijlocie. Potrivit lui Herzberg, acesta este factorul de motivare real pentru angajații cu înaltă calificare;

c) motivul independenței este inerent angajaților cu motivație de „proprietar”, care sunt gata să sacrifice stabilitatea și uneori câștiguri mai mari în schimbul atitudinii de „a fi proprietar și a-ți conduce propria afacere”;

d) motivul fiabilității (stabilitatea) este prezent atunci când se preferă stabilitatea ființei și activității. Din diverse motive (istorice, etnice etc.), ponderea rușilor care se concentrează pe fiabilitate și stabilitate este semnificativ mai mare decât ponderea celor care preferă riscul și antreprenoriatul;

e) motivul dobândirii lucrurilor noi (cunoștințe, lucruri etc.) stă la baza multor elemente de influență. Este deosebit de important în rândul specialiștilor de înaltă calificare;

f) motivul justiţiei. Fiecare societate are propria înțelegere a justiției. Cu toate acestea, eșecul de a menține corectitudinea din perspectiva personalului duce la demotivare;

g) motivul concurenței ca bază pentru organizarea concurenței într-o întreprindere este unul dintre cele mai puternice motive care operează în orice moment. Un anumit grad de exprimare a competitivității este inerent genetic în fiecare persoană. La costuri reduse oferă un efect economic tangibil.

1.2 Procesul motivațional

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă acțiuni specifice prin inducerea anumitor motive în el. În funcție de obiectivele motivației personalului, se pot distinge două tipuri de motivație: externă și internă.

Motivarea externă a personalului este un fel de proces de influență administrativă sau de management: managerul încredințează executantului munca, iar acesta o execută. Cu acest tip de motivație, angajatorul trebuie să știe ce motive pot motiva un anumit angajat să finalizeze munca eficient și la timp. Aceasta poate fi fie o remunerație normală, fie un bonus, fie o simplă laudă sau un alt tip de încurajare morală.

Motivația internă a personalului este mai mare proces complexși presupune formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. În acest caz, trebuie să găsiți o modalitate psihologică de a îmbunătăți calitățile dezirabile ale personalității angajatului și de a slăbi factorii negativi, de exemplu, reducerea monotoniei muncii etc. Al doilea tip de motivare a personalului necesită mult mai mult efort, cunoștințe și abilități. de la managerul însuși.

Cel mai comun model de motivație are trei elemente:

1) nevoi, adică dorințe, dorințe pentru anumite rezultate. Oamenii simt nevoia de lucruri precum haine, o casă, o mașină personală etc., dar și de lucruri „intangibile” precum un sentiment de respect, oportunitatea de creștere profesională etc.

2) comportament orientat spre obiectiv - într-un efort de a-și satisface nevoile, oamenii își aleg propria linie de comportament orientat spre obiectiv. Lucrul într-o organizație este una dintre modalitățile de comportament intenționat. Încercarea de a avansa într-o poziție de conducere este un alt tip de comportament direcționat către un scop care vizează satisfacerea nevoilor de recunoaștere.

3) satisfacerea nevoilor - reflectă sentimentul pozitiv de ușurare și starea confortabilă pe care o simte o persoană atunci când dorința sa este realizată.

Motivaţia personalului, analizată ca proces, poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive (Fig. 1).

Figura 1 - Schema procesului motivațional

Etapa 1 - apariția nevoilor - o persoană simte că îi lipsește ceva, decide să ia ceva măsuri;

Etapa 2 - căutarea modalităților de eliminare a nevoilor, determinarea direcțiilor de acțiune, cum exact și prin ce mijloace poate fi satisfăcută nevoia;

Etapa 3 - determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune, determinarea exact ce și prin ce mijloace trebuie îndeplinită nevoia. Aici se dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a obține ceea ce se dorește, în ce măsură se poate realiza ceea ce este necesar și ceea ce se poate obține efectiv poate elimina nevoia;

Etapa 4 - implementarea acțiunii, i.e. cheltuiala efortului pentru realizarea unei acţiuni care permite satisfacerea unei nevoi. În acest caz, pot apărea ajustări ale obiectivelor, deoarece obiectivele și nevoile se pot schimba în timpul implementării acțiunilor;

Etapa 5 - primirea unei recompense pentru efectuarea unei acțiuni. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceva pe care îl poate folosi pentru a satisface o nevoie sau ceva pe care îl poate schimba cu ceea ce își dorește. Aici se dezvăluie în ce măsură implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există fie o slăbire, păstrare, fie o întărire a motivației pentru activitate.

Etapa 6 - eliminarea unei nevoi - o persoană fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Rețineți că nici măcar cunoașterea logicii procesului de motivare a personalului nu oferă avantaje decisive în gestionarea acestui proces.

Un factor semnificativ este că procesul motivațional este variabil, iar natura lui depinde de nevoile care îl inițiază. Cu toate acestea, nevoile în sine se află într-o interacțiune dinamică complexă între ele, adesea contrazicându-se sau, dimpotrivă, întărind acțiunile nevoilor individuale.

Un alt factor important care face ca procesul motivațional al fiecărei persoane unic este diferența dintre structurile motivaționale ale persoanelor individuale, diferitele grade de influență asupra acestora prin aceleași stimulente, diferitele grade de dependență a acțiunii unor motive față de altele. Pentru unii oameni, impulsul de a obține rezultate poate fi foarte puternic, în timp ce pentru alții poate fi relativ slab. Atunci acest motiv va avea un efect diferit asupra comportamentului oamenilor.

Una dintre sarcinile principale ale managementului este de a determina motivele pentru activitățile fiecărui angajat și de a coordona aceste motive cu scopurile întreprinderii.

Evaluările favorabile ale muncii depuse (întărirea pozitivă) măresc stima de sine, motivează activitatea de muncă și sporesc inițiativa creativă. Încurajarea insuflă unei persoane încredere în sine, în potențialul său, abilitățile sale, dă speranță pentru îndeplinirea cu succes a noilor sarcini, ceea ce întărește dorința de a lucra în cel mai bun mod posibil. Întărirea pozitivă creează o atitudine în care personalul se străduiește pentru o astfel de linie de comportament, pentru îndeplinirea unor astfel de sarcini, pentru o asemenea calitate a muncii, prin care așteptarea lor de o remunerație corectă este justificată. În același timp, cu siguranță evită astfel de acțiuni care ar putea duce la consecințe neplăcute.

1.3 Sisteme moderne de motivare a angajaților

Conform legii, o persoană trebuie să lucreze cel puțin 40 de ore pe săptămână. Sistemul, numit „săptămâna de lucru comprimată”, vă permite să lucrați 10 ore, 4 zile pe săptămână. Acest sistem reduce semnificativ problema absenteismului, crește satisfacția angajaților și în același timp crește productivitatea muncii.

O altă opțiune pentru o săptămână de lucru comprimată este așa-numitul program „9-80”. Esența sa este că angajații lucrează 9 ore de luni până joi și 8 ore o dată la două vineri. Această metodă asigură angajaților timp liber. Dar există dezavantaje aici: în primul rând, productivitatea lucrătorilor scade până la sfârșitul unei săptămâni mai lungi, în al doilea rând, calitatea serviciilor oferite clienților și consumatorilor se deteriorează, în al treilea rând, acest program de lucru poate să nu se potrivească angajaților individuali, în al patrulea rând, acest sistem duce la la utilizarea neproductivă a echipamentelor de producție și de birou.

Următoarea metodă, cea mai comună de motivare, este un sistem de program de lucru flexibil, altfel program flexibil. Această metodă este un sistem de planificare a timpului de lucru în care angajații trebuie să lucreze un anumit număr de ore pe săptămână și își pot distribui în mod independent timp de lucru. Folosind program flexibil conducerea atribuie o anumită oră principală la care angajații trebuie să fie prezenți la locul de muncă și ora de plecare, sosire și pauza de masa determinată independent.

Sistemul de mai sus ajută la reducerea absenteismului, îmbunătățește microclimatul în organizație și crește intensitatea muncii. Cu toate că aceasta metoda servește ca mijloc de motivare, are o serie de dezavantaje. Când folosiți această metodă de motivare, devine mai dificil să gestionați subordonații în afara timpului general general. Specialistul potrivit poate să nu fie disponibil la locul de muncă la momentul potrivit. Sistemul complică procesul de planificare și gestionare a timpului de lucru. În plus, această metodă nu este potrivită pentru anumite tipuri de activități din cauza interdependenței mari a sarcinilor. Adică atunci când munca unui angajat individual depinde în mare măsură de alți oameni atât din interiorul cât și din afara organizației. Programul flexibil declarat nu este potrivit pentru, de exemplu, medici, profesori etc.

O altă modalitate de motivare în condiții moderne este împărțirea sarcinilor de muncă. Adică munca care acoperă 40 de ore pe săptămână este împărțită între doi sau mai mulți angajați. Un astfel de sistem oferă un avantaj atât pentru angajații individuali, cât și pentru organizație în ansamblu, deoarece, datorită acestei metode, nu poate fi folosită experiența unuia, ci a mai multor angajați. În plus, acest sistem permite organizației să angajeze angajați calificați care nu doresc sau nu pot lucra cu normă întreagă.

Ultima metodă de motivare este prezența de la distanță la locul de muncă folosind un computer personal. Acest sistem presupune unirea oamenilor care lucrează acasă prin rețelele locale și internetul cu managerii și colegii care lucrează la birou. Acest sistem are și dezavantajele și avantajele sale. Datorită acestui sistem, timpul și efortul de călătorie sunt reduse, iar timpul pentru rezolvarea problemelor personale este crescut. Dezavantajul este absența de la evenimente sociale și culturale și petreceri corporative. De asemenea, acest sistem reduce semnificativ șansele de a crește salariile și de a urca pe scara carierei.

Capitolul 2. Metode de motivare a personalului și semnificația lor practică

2.1 Metode de motivare

Metodele de motivare a personalului pot fi foarte diverse si depind de elaborarea sistemului de motivare la intreprindere, de sistemul general de management si de caracteristicile activitatii intreprinderii in sine.

Există următoarele metode de motivare a unui comportament eficient în muncă:

Stimulente financiare;

Metode organizatorice;

Moral și psihologic.

Cea mai comună formă (metodă) de motivație materială este un bonus individual. Este indicat să-l plătiți o dată pe an, altfel se va transforma în salariu și își va pierde rolul de motivare. Este recomandabil să determinați în avans procentul de bonus la sfârșitul anului și să îl ajustați în funcție de realizările angajatului. Mărimea bonusului ar trebui, de regulă, să fie de cel puțin 30% din salariul de bază, în timp ce la cel mai scăzut nivel de conducere bonusul ar trebui să fie de 10-30%, în medie 10-40%, la cel mai înalt nivel 15. -50%.

Eficacitatea bonusurilor este determinată în mare măsură de alegerea corectă a indicatorilor, diferențierea acestora în funcție de rolul și natura departamentelor, de nivelul posturilor, de concentrarea pe contribuția reală și de rezultatele finale, precum și de flexibilitatea criteriilor de evaluare a realizărilor angajaților.

Satisfacția cu remunerația materială și nivelul echitabil al acesteia motivează inițiativa oamenilor, formează angajamentul acestora față de organizație și atrage noi angajați la aceasta. Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru starea psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot deveni dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia de nivelul următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul unei persoane.

Desigur, niciun sistem de remunerare materială nu poate ține pe deplin în considerare natura și complexitatea muncii, contribuția personală a angajatului și întregul volum de muncă, deoarece multe funcții ale muncii nu sunt înregistrate deloc în regulamente și fișe de post.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor.

Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

După cum s-a notat, pe lângă metodele economice (materiale) de motivare, există și cele non-economice și anume: organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizaționale de motivare (motivație) includ:

Participarea la treburile organizației (de obicei sociale);

Perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități;

Îmbogățirea conținutului muncii (oferirea unei lucrări mai interesante, cu perspective de creștere profesională și de angajare).

Metodele morale și psihologice de motivare includ:

Crearea de condiții care să favorizeze formarea mândriei profesionale, responsabilitatea personală pentru muncă (prezența unui anumit risc, oportunitatea de a obține succes);

Prezența unei provocări, oferind oportunități de exprimare în muncă;

Recunoaștere (personală și publică, precum și cadouri valoroase, certificate de onoare, tabla de onoare etc.). Pentru merite deosebite - acordarea de ordine și medalii, insigne, conferirea de titluri onorifice etc.;

Obiective înalte care inspiră oamenii să lucreze eficient (orice sarcină ar trebui să conțină un element de provocare);

O atmosferă de respect reciproc și încredere.

O metodă cuprinzătoare unică de motivare este promovarea. Cu toate acestea, această metodă este limitată intern, deoarece, în primul rând, numărul de funcții de rang înalt în organizație este limitat; în al doilea rând, avansarea în carieră necesită costuri crescute de recalificare.

În practica de management, de regulă, acestea folosesc simultan diverse metodeși combinațiile lor. Pentru management eficient motivație, este necesară utilizarea tuturor celor trei grupe de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să folosiți motivația spirituală.

Remarcat de un număr de autori, rolul tot mai mare al metodelor de management economic în Rusia este asociat, în primul rând, cu formarea și îmbunătățirea unui sistem economic de piață. În condițiile pieței, metodele de management economic vor primi inevitabil dezvoltare ulterioară, va crește eficacitatea și eficiența motivelor economice, ceea ce va permite fiecărui angajat și echipă să fie plasat în condiții economice în care să se poată îmbina cât mai deplin interesele personale cu obiectivele de muncă.

Cu toate acestea, concentrându-se pe metode economice motivaţia, duce adesea la scăderea atenţiei la aspectele socio-psihologice ale motivaţiei care determină motivaţia internă a personalului.

Schema de clasificare de mai sus a metodelor de motivare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de motivare. Toate metodele de motivare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1. Motive economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de măsura în care echipa înțelege principiile sistemului, le recunoaște drept echitabile, măsura în care este observată inevitabilitatea recompensei (pedepsei) și a rezultatelor muncii și legătura lor strânsă în timp. .

2. Managementul pe obiective. Acest sistem este utilizat pe scară largă în SUA și prevede stabilirea unui lanț de obiective pentru un individ sau un grup care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (atingerea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea calificărilor personalului etc.) . Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de recompensă.

3. Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem se referă în mare măsură la metode și mijloace non-economice care oferă oamenilor o muncă mai semnificativă, promițătoare, o independență semnificativă în determinarea programului de lucru și utilizarea resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă o creștere a salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

4. Sistem de participare – există în prezent sub o varietate de forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor cu privire la cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții preferențiale ( SUA, Anglia).

În cadrul acestor grupuri de metode se dezvoltă astăzi metode și sisteme individuale de motivare a personalului.

ÎN societate modernă motivaţia se bazează pe cunoştinţe şi mecanisme ale psihologiei.

2.2 Utilizarea motivației în practica managerială

Vorbind despre motivație, trebuie spus că nu există o cale „cea mai bună”. Oamenii au multe nevoi și scopuri diferite. Oamenii se comportă diferit pentru a-și atinge obiectivele. Ceea ce este acceptabil pentru o persoană poate să nu fie potrivit pentru altul. Acest lucru confirmă încă o dată faptul că, în practică, implementarea acestui lucru este cel mai important functie manageriala foarte dificil. Activitatea managerului în cadrul acestei funcții se desfășoară în următoarele domenii:

* munca pentru îmbunătățirea remunerației materiale pentru angajați (stimulente materiale);

* dezvoltarea și implementarea sistemelor și măsurilor de stimulare morală a muncii;

* crearea condițiilor pentru atractivitate, muncă interesantă, estetică a locului de muncă și operațiuni de muncă:

* garantarea angajării, carierei în afaceri, oportunități de pregătire avansată etc. Managerul, în plus, trebuie să evalueze gradul de participare la muncă a fiecărui angajat sau grup.

Există mai multe moduri de a recompensa oamenii pentru munca lor:

1. Recompensa materială pentru munca mai intensă și calitatea ei mai bună, indiferent de vechimea în muncă a angajatului, sub diferite forme.

2. Recompensă monetară unică pentru efectuarea lucrărilor științifice și de inginerie atunci când sunt introduse în producție (bonusuri).

3. Promovare în funcție, grad, care corespunde cel mai bine capacităților angajatului.

4. Încurajare timp liber sau oferind angajatului oportunitatea de a-și planifica în mod independent ziua de lucru, ceea ce duce la creșterea productivității.

5. Recunoașterea publică și personală a meritelor angajatului prin premii, mulțumiri, certificate, presă, radio, televiziune, laude în forma corespunzătoare, încredere, acordarea de beneficii și privilegii pentru cea mai bună muncă.

„Întregul „setul” acestor stimulente pentru muncă ar trebui să fie public, cunoscut tuturor angajaților și cu adevărat meritat.

Este important să înțelegeți întrebarea cine poate fi încurajat și cu ce și cum să o faceți. Cu toate acestea, în orice echipă îi puteți vedea nu numai pe cei care se străduiesc constant pentru rezultate mai bune în munca lor. În acest sens, se pune problema pedepsirii angajaților care au greșit în muncă, abuzuri, furturi și falsuri care au cauzat prejudicii materiale și morale companiei.

Vorbind despre o astfel de metodă de recompensă precum banii, nu este nevoie să convingi cât de important este. În afaceri, banii sunt un simbol al succesului. Formele de stimulente monetare pot fi diferite: creșteri salariale, bonusuri, participare la profiturile companiei.

Se acordă o mare importanță organizării salariilor la întreprindere. Organizarea salariilor se realizează folosind standarde, un sistem tarifar, forme și sisteme de salarizare etc.

Sistemul tarifar este un set de standarde care determină diferențierea salariilor în funcție de complexitatea și condițiile de muncă, formele de salarizare și specificul industriei.

Forme și sisteme de salarizare - procedura de calcul a acestora în funcție de conditii organizatorice producția și rezultatele muncii.

Exista doua forme de salariu: munca la bucata, in care salariile se acumuleaza pentru fiecare unitate de productie sau volum de munca realizata, si bazate pe timp, in care salariile sunt acumulate la rata tarifara sau salariul pentru timpul efectiv lucrat.

Există o mulțime de sisteme de remunerare, în special pentru salariile la bucată. Să numim doi:

1. Sistem regresiv de piese sau „sistem de partajare a bonusurilor”. În acest sistem, câștigurile cresc mai lent decât producția.

2. Sistemul zilnic de raționalizare a producției. Se plătesc tarife diferite în funcție de nivelul producției.

În cazul funcționării cu succes a întreprinderii și al economiilor la salarii, se formează un fond de bonus. 25% din aceste economii intră în fondul de rezervă, iar restul este distribuit între angajați.

O variație a acestui sistem este așa-numita „formula coeficientului general”, bazată pe ponderea costurilor forței de muncă în volumul produselor vândute. De obicei, acest raport este relativ stabil în întreprinderi. Folosind acest coeficient, se găsesc costurile salariale admisibile. Dacă costurile salariale efective sunt mai mici, economiile rezultate sunt plătite sub formă de bonusuri.

Formele de bonusuri colective sunt utilizate pe scară largă. În prezent sunt considerați cei mai buni. Există și o mulțime de ele, dar pot fi reduse la trei soiuri principale:

1. Sistemul de participare la distribuirea profitului (ponderea profitului care se adresează bonusurilor este stabilită în prealabil).

2. Sistemul de participare la rezultatele întreprinderii.

3. Sistemul de dividende (impartirea profitului).

O altă modalitate de recompensă este recunoașterea. Oricât de puternice sunt stimulentele materiale, cele morale pot fi și mai puternice. Recunoașterea publică oferă unei persoane o plăcere deosebită atunci când munca sa este celebrată în prezența altor membri ai echipei. Aceasta este, de asemenea, o promovare în funcție sau grad.

Următoarea cale este libertatea. Pentru unii oameni, controlul constant și tutela este doar o piedică în munca lor. Dacă o astfel de persoană se descurcă cu locul de muncă, i se poate oferi mai multă libertate, de exemplu, având voie să facă o parte din muncă acasă.

Sub acest aspect, diferite tipuri noi de programe de lucru (programe flexibile) introduse în întreprinderi prezintă un mare interes pentru lucrători. De exemplu, un program flexibil, în care ai voie să schimbi orele de începere și de sfârșit a muncii, dar trebuie să lucrezi cu normă întreagă. O zi variabilă este un program care vă permite să modificați durata zilei de lucru. Amplasarea flexibilă vă permite să vă schimbați nu numai orele, ci și locul de muncă - puteți lucra acasă, în sucursale etc.

Desigur, nu toate tipurile și organizarea muncii permit utilizarea unui orar flexibil, dar această formă de motivație și-a găsit o largă aplicare în practica întreprinderilor străine și interne. Potrivit unor date, astăzi aproximativ 15% din forța de muncă este angajată la telemuncă (lucrând acasă la computer).

Un alt mod de a fi recompensat este prin perspectivă. Multe companii își pierd cei mai buni muncitori, pentru că nu li se oferă posibilitatea de a „crește”. Dacă un manager dorește să păstreze astfel de oameni, trebuie să le deschidă perspectiva de creștere profesională. Acest lucru nu înseamnă că toți lucrătorii buni trebuie mutați în mod constant la mai mult poziții înalte. Puteți recompensa într-un mod diferit, de exemplu, atribuind un loc de muncă nou, mai complex și responsabil, cu o plată adecvată.

Încheind această întrebare, ar trebui spus despre problema acută de astăzi - îmbunătățirea condițiilor de muncă.

În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Conditiile de munca, fiind nu doar o nevoie, ci si un motiv care incurajeaza munca cu un anumit randament, pot fi atat un factor cat si o consecinta a productivitatii muncii si eficacitatii acesteia. Încă un aspect al acestei probleme ar trebui să fie distins - cultura de lucru scăzută a lucrătorilor înșiși. De mult timp, lucrând în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să-și organizeze corect la locul de muncă. Recent, metodele japoneze de management al performanței au început să fie introduse ca experiment la întreprinderile noastre lider, una dintre acestea fiind îmbunătățirea culturii de producție. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralității muncii:

1) eliminați obiectele inutile la locul de muncă;

2) aranjați și depozitați corect articolele necesare;

3) menține constant curățenia și ordinea la locul de muncă;

4) pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă;

5) să învețe disciplina și să adere la principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic prin verificarea dacă conținutul acestuia respectă regulile specificate. Lucrătorii sunt direct interesați să-și mențină în permanență locul de muncă în bune condiții, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem ne permite să creștem nivelul culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Deci, este important ca un manager angajat în dezvoltarea motivației în muncă să cunoască interesele personale și sociale ale angajaților, structura motivațională a comportamentului uman; cunoaște consecințele măsurilor pe care le introduce. Este important ca orice decizie în domeniul motivației de a munci să fie transparentă, cunoscută direct, înțeleasă și corectă, chiar dacă la început această decizie încalcă interesele cuiva.

2.3 Sfaturi practicemotivarea personalului pe jos

Pentru a motiva cu succes personalul, pot fi oferite următoarele sfaturi practice:

1. Tine cont de sfaturile predecesorilor. Este necesar să vă familiarizați cu teoria igienei a lui Herzberg, teoriile X și Y ale lui Mk Gregor și ierarhia nevoilor lui Maslov. Deși aceste teorii sunt destul de vechi, ele sunt încă valabile. Consultați manualul pentru a obține o înțelegere de bază a principiilor lor principale; acest lucru va fi de neprețuit în crearea unui climat de onestitate, deschidere și încredere.

2. Este necesar să stabiliți ce vă motivează personal. Ce factori sunt importanți în muncă și cum interacționează. Recunoașteți diferența dintre motivația reală pe termen lung și impulsurile trecătoare.

3. Află ce își doresc oamenii de la serviciu. Oamenii pot dori stare mai bună, Mai mult salariu mare, condiții de muncă mai bune și diverse beneficii. Dar trebuie să afli ce anume motivează cu adevărat subalternii tăi (efectuează sondaje sau chestionare anonime, vorbește cu oamenii despre ceea ce le-ar dori cel mai mult).

De exemplu, doresc:

Lucru mai interesant?

Conducere mai calificată?

Mai multe oportunități de a vedea rezultatul final al activităților tale?

Mai multă participare?

Mai multă recunoaștere?

Mai multă concurență?

Mai multe oportunități de dezvoltare?

4. Arătarea interesului pentru job. Recompensează angajații pentru munca bine făcută. Arătați interes real fără a trece peste bord sau a sta la spatele nimănui.

5. Eliminarea factorilor de interferență. Determinați ce interferează cu motivația de succes - acestea pot fi motive fizice (loc, echipament) sau motive psihologice (plictiseală, nedreptate, obstacole în calea progresului, lipsa de respect și recunoaștere). Unele dintre ele pot fi reparate cu ușurință; altele vor necesita mai multă planificare și timp.

6. Arată îngrijorare. Dacă cultura muncii este tolerantă la erori și toleranță față de pașii greșiți ale personalului, angajații trebuie să înțeleagă la ce fel de sprijin se pot aștepta. Adesea, practicile motivaționale și de construire a relațiilor eșuează pur și simplu pentru că personalul nu simte că poate primi sprijin adecvat.

7. Fii atent la stimulentele monetare. Mulți oameni spun că lucrează pentru bani și cer încurajare în conversație. Dar dacă îi recompensați cu bani, atunci după o scurtă perioadă de recuperare, acest lucru va trebui repetat din nou și din nou. Plățile suplimentare pot fi eficiente în atragerea de noi angajați, dar este puțin probabil să îi motiveze pe angajații cu vechime în muncă să muncească mai mult. utilizare eficientă abilitățile tale.

8. Luarea deciziilor. După ascultarea angajaților, trebuie să se facă pași pentru a schimba politicile și pozițiile organizației. Lăsați noua politică să fie flexibilă și să țină cont de dorințele statului.

9. Managementul schimbării. Adoptarea unei politici este una, dar implementarea ei este alta. Dacă lipsa motivației a luat deja loc, întregul stil de management din organizație va trebui reconsiderat. Unul dintre cele mai naturale instincte umane este de a rezista schimbării, chiar dacă aceasta poate duce la îmbunătățiri. Deci modul în care sunt implementate schimbările va determina în mare măsură succesul sau eșecul lor.

10. Înțelegeți preferințele de învățare. Schimbarea este de neconceput fără învățare. Peter Honey și Alan Mumford, în Ghidul lor de stiluri de învățare, au identificat patru stiluri principale de învățare:

Activiști: le place să ia parte la tot ce este nou. Nu le place să privească înapoi, să observe și să fie imparțiali;

Teoreticieni: le place să gândească teoretic. Nu le place să facă ceva fără scopuri și motive clare;

Gânditori: Le place să stea și să gândească bine lucrurile. Nu le place să fie presați să ia decizii;

Pragmațiști: trebuie să vadă legătura dintre subiect și munca depusă. Ei învață cel mai bine ceea ce pot experimenta în practică.

Pe măsură ce toată lumea învață stiluri și abordări diferite, oamenii vor deveni din ce în ce mai receptivi la motive și sugestii pentru atingerea unui obiectiv comun.

11. Furnizarea de feedback. Feedback-ul este unul dintre cele mai importante elemente din ciclul motivației. Nu este nevoie să-i faceți pe oameni să aștepte vești despre cât de reușite sunt propunerile și evoluțiile lor. Comentează cu atenție și tact evenimentele, fără a uita ce următori pași pentru a-ți atinge obiectivele vor trebui luați.

Capitolul 3. Motivația în Rusia și în străinătate

3.1 Caracteristici distinctive ale sistemelor de motivare pentru întreprinderile rusești de la întreprinderile din alte țări

Caracteristicile distinctive ale sistemelor de motivare ale întreprinderilor rusești față de sistemele de motivare ale întreprinderilor din alte țări sunt foarte semnificative în multe privințe. Dar in primul rand:

Prima trăsătură distinctivă a dezvoltării sistemelor de motivare este faptul că în producția și activitățile economice ale întreprinderilor statului rus perioadă lungă de timpÎn mare parte unul, singurul model motivațional de „morcov și băț” a fost utilizat pe scară largă în activitățile practice, care nu și-a pierdut utilizarea astăzi.

A doua trăsătură distinctivă a sistemelor de motivare este că modelele de motivație ale țării noastre au fost și rămân standardizate și de neclintit; orice abatere de la aceste standarde este considerată o încălcare a reglementărilor existente și locale. documente de reglementare care se întemeiază și funcționează pe baza unor acte legislative. Prin urmare, managerii de la cel mai înalt nivel de management au respectat cu strictețe aceste principii (sisteme de plată bazate pe timp, la bucată și bonusuri și varietățile acestora, sisteme de bonusuri).

A treia trăsătură distinctivă a fost că sistemele motivaționale au contribuit nu numai la egalizarea în sistemele de remunerare și sporuri pentru această categorie de lucrători, dar au menținut și tendința de a stimula pe cei mai buni și pe cei mai rău în sume egale, întrucât mărimea salariului oficial de managerii unuia categoria de calificare plătit la fel, indiferent de contribuția de muncă. Bonusurile au fost acordate folosind aceeași metodă. Plata bonusurilor indiferent de rezultatele muncii și chiar o mică diferență între bonus și rezultate atinse le deformează esența și le transformă într-un adaos mecanic la salariul de bază.

A patra trăsătură distinctivă a utilizării sistemelor motivaționale este că contribuția muncii a fost evaluată într-un mod părtinitor, formal, ceea ce a condus la indiferență și dezinteres față de rezultatele muncii atât individuale, cât și colective, reducând activitatea socială și creativă.

Ineficacitatea funcționării sistemelor de evaluare existente poate fi susținută de rezultatele unui studiu efectuat anterior la întreprinderile rusești. Este suficient să spunem că doar 38,4% dintre respondenți au răspuns că criteriile actuale de evaluare țin cont de rezultatele muncii, 50,3% - iau în calcul parțial, 11,3% - nu țin cont.

A cincea trăsătură distinctivă a fost că modelele motivaționale care funcționează în Rusia exclueau complet posibilitatea lucrătorilor de inginerie și management în domeniul dezvoltării unei cariere nespecializate și dezvoltării unei combinații de poziții. Doar pentru anul trecut a început să fie recunoscută nevoia de a dezvolta cariere nespecializate și de a combina posturi.

A șasea trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale din Rusia a fost aceea că stimularea socială a activității de muncă a acestor categorii de lucrători a fost realizată în principal fără a ține cont de rezultatele muncii individuale, deoarece beneficiile sociale ale muncii colective se bucurau atât de lucrătorii care au obținut un nivel ridicat. indicatori de performanță și lucrători care nu au manifestat prea mult interes pentru muncă. De exemplu, întreprinderea a creat o bază socială și de bunăstare excelentă (o rețea de școli preșcolare, instituții medicale, dispensare și centre de recreere, facilități sportive etc.). Beneficiile sociale create de munca colectivă au fost asigurate în primul rând muncitorilor și abia apoi personalului de inginerie și de conducere, deoarece principala forță productivă era considerată a fi muncitorul, și nu lucrătorii intelectuali, ale căror idei creative le întruchipau muncitorii în viata reala. Mai mult, dacă un muncitor a lucrat neproductiv, a încălcat regulamentele interne, dar avea o sănătate precară, i se asigurau în primul rând beneficii sociale.

A șaptea trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale a fost că niciunul dintre modelele motivaționale ale întreprinderilor din țările capitaliste nu prevedea și nu prevede astăzi un bloc de stimulente morale, deoarece acestea reflectă în principal stimulente materiale, socio-materiale, naturale și sociale ale carierei. În acest sens, experiența acumulată în Rusia în ceea ce privește încurajarea morală a celor mai buni angajați merită nu numai aprobare, ci și o largă diseminare la întreprinderile din alte țări. În plus, corpul rus de inginerie și conducere atribuie încurajării morale locul doi după încurajarea materială.

A opta caracteristică a dezvoltării motivației este că stimularea a fost privită, de regulă, prin prisma competiției socialiste. Iar concurența, dacă renunțăm la dogmele ideologice, nu numai că nu și-a depășit utilitatea, dar ar trebui să fie totuși unul dintre motivele motrice ale creșterii activității sociale și creative a lucrătorilor în accelerarea ritmului progresului științific și tehnologic. Necesitatea sa a fost dovedită în multe teze de doctorat susținute și de candidați, dar schimbările în situația politică și economică din Rusia au anulat dezvoltarea acesteia și uz practic, care a fost unul dintre motivele pentru ceea ce are Rusia astăzi. Spre deosebire de Rusia, concurența ca atare este utilizată pe scară largă în firmele din Germania, SUA, Japonia și alte țări.

Mecanismul de implementare a fiecăruia dintre blocurile modelului de motivare depinde în primul rând de dorința sau reticența unei anumite întreprinderi rusești, precum și de condițiile specifice care sunt caracteristice echipelor de ingineri în care va fi testat acest model motivațional. Mai mult, tendințele generale de utilizare a modelelor motivaționale la întreprinderile din țările dezvoltate indică faptul că niciunul dintre modelele motivaționale nu este capabil să elimine complet contradicțiile în stimularea muncii angajaților, inclusiv pe cele de inginerie și manageriale.

3.2 Motivația muncii la întreprinderile rusești

Remunerarea este un factor motivant doar dacă are legătură directă cu rezultatele muncii. Angajații trebuie să fie convinși de existența unei legături stabile între recompensele materiale primite și productivitatea muncii. Salariul trebuie sa includa o componenta in functie de rezultatele obtinute. Mentalitatea rusă se caracterizează printr-o dorință de muncă colectivă, recunoaștere și respect din partea colegilor și așa mai departe. Astăzi, când din cauza situației economice dificile este dificil să organizezi salarii mari, Atentie speciala ar trebui acordate stimulente nemateriale, creând un sistem flexibil de beneficii pentru angajați, umanizând munca, inclusiv:

1. să recunoască valoarea angajatului pentru organizație, să îi ofere libertate de creație,

2. să aplice programe de îmbogățire a locurilor de muncă și de rotație a personalului;

3. utilizați un program alunecos, incomplet saptamana de lucru, posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă;

4. să ofere angajaților reduceri la produsele fabricate de compania la care lucrează;

5. asigură fonduri pentru recreere și agrement, oferă vouchere de călătorie gratuite, eliberează împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe, terenuri de grădină, mașini și așa mai departe.

Mai jos vom formula factorii motivatori ai organizării muncii care conduc la satisfacerea nevoilor niveluri superioare. La locul său de muncă, fiecare vrea să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, de aceea este necesar să recunoască rezultatele activităților unui anumit angajat, să ofere posibilitatea de a lua decizii cu privire la problemele de competența sa și să sfătuiască alți angajați. .

La locul de muncă, ar trebui formulată viziunea asupra unei singure echipe: grupurile informale emergente nu pot fi distruse decât dacă provoacă daune reale obiectivelor organizației.

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul interesat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și realiza planurile.

Prin urmare, sub ce formă, cu ce viteză și în ce mod angajații primesc informații, aceștia își evaluează importanța reală în ochii conducerii, prin urmare este imposibil să se ia decizii cu privire la schimbările în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă modificările sunt pozitive și, de asemenea, îngreunează accesul la informațiile necesare. Informațiile despre calitatea muncii unui angajat trebuie să fie prompte, la scară largă și la timp. Angajatului ar trebui să i se acorde cel mai mare grad posibil de autocontrol.

Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă. Prin urmare, este atât de important să le oferim subordonaților posibilitatea de a învăța, de a încuraja și de a-și dezvolta abilitățile creative.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire și ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă subordonaților care au obținut succes le sunt delegate drepturi și puteri suplimentare și promovați pe scara carierei.

Concluzie

Eficacitatea unuia sau altui sistem motivațional în activități practice depinde în mare măsură de organele de conducere, deși în ultimii ani s-au făcut anumite măsuri pentru creșterea rolului întreprinderilor înseși și pentru dezvoltarea propriilor sisteme de motivare, care, la o anumită perioadă de timp, fac posibilă implementarea scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă întreprinderile în condițiile relațiilor de piață.

În zilele noastre, nu mai este nevoie să convingem pe cineva că motivația este un factor fundamental în încurajarea angajaților să efectueze o muncă extrem de productivă. La rândul său, funcționarea sistemelor de motivare și dezvoltarea lor depind în primul rând de angajații aparatului de management, de calificările acestora, calitati de afaceriși alte caracteristici de calitate.

În același timp, atât în ​​perioada de dinaintea tranziției Rusiei la relațiile de piață, cât și în prezent, problema motivației rămâne cea mai presantă și, din păcate, cea mai nerezolvată problemă din punct de vedere practic.

Soluția la această problemă depinde în principal de noi înșine. Noi înșine suntem responsabili pentru viața și motivația noastră de a munci. Cu cât acceptăm mai devreme acest punct de vedere, cu atât mai devreme vom începe să implementăm măsurile potrivite. Cu toate acestea, se pare că mulți dintre noi petrec prea mult timp înainte de a îndrăzni să ne asumăm responsabilitatea principală pentru conținutul vieții noastre și dorința de a munci.

Suntem obișnuiți să căutăm motivele problemelor noastre de viață și de muncă mai întâi în afara noastră. Motivele se găsesc rapid: aceștia sunt cei mai apropiați colegi de muncă, șefi, subalterni, diviziunea muncii, atmosfera, metoda de conducere și în afara întreprinderii - condiții economice, politici guvernamentale nerezonabile și mulți alți factori care se află chiar și dincolo de granițele țării noastre. . Mulți dintre noi petrec atât de mult timp explicând eficacitatea muncii noastre sau nedorința de a lucra, încât în ​​acest timp, dacă a fost folosit corect, am putea obține o motivație semnificativ mai mare, atât pentru noi înșine, cât și pentru cei mai apropiați.

Bibliografie

1. Avchirenko L.K. Managementul personalului organizațional. - M.: INFRA-M, 2001.

Documente similare

Conceptul de motivație. Teorii ale motivației. Avantajele și dezavantajele modelelor motivaționale actuale în management. Modalitati de motivare. Caracteristici distinctive ale sistemelor de motivare pentru întreprinderile rusești de la întreprinderile din alte țări.

lucrare de curs, adăugată 06.08.2003


Motivarea personalului: concept; proces motivațional; metodele de motivare a personalului și semnificația lor practică. Metode de motivare: sfaturi practice pentru motivarea cu succes a personalului. Caracteristici ale motivației și metode de motivare în Rusia.

lucrare de curs, adăugată 02.10.2008


Caracteristicile motivaţiei ca obiect de cercetare. Istoria dezvoltării teoriilor motivației. Abordarea sistematică a motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a muncii al Magistral SRL. Elaborarea de recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 30.04.2011


Problema motivației este una dintre cele centrale în managementul personalului în Rusia. Teoriile de bază ale motivației și aplicarea lor în practică. Abordări moderne ale organizării personalului. Principalele direcții de dezvoltare a motivației personalului la întreprindere.

lucrare de curs, adăugată 02.07.2015


Conceptul de motivare a muncii și caracteristicile metodelor de motivare a personalului. Esența teoriilor de fond și procedurale ale motivației. Politica de personalîntreprinderi şi organizarea remuneraţiei. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea motivației muncii.

teză, adăugată 25.05.2012


Aspecte teoretice motivarea activităţilor personalului la întreprindere. Scurte caracteristici organizatorice și economice și evaluarea sistemului actual de motivare a muncii la Firma DIKO LLC. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului la întreprindere.

teză, adăugată 28.10.2010


lucrare de curs, adăugată 20.05.2011


Evoluția conceptului de motivație. Teorii inițiale, de conținut, de proces ale motivației. Sisteme moderne de motivare a angajaților. Motivația pentru activitatea de muncă în practica casnică. Metode şi direcţii de transformare a mecanismului motivaţiei muncii.

lucrare de curs, adăugată 11.08.2008


Esența și importanța motivației în activitățile de management. Probleme contemporane motivarea angajatului. Concepte științifice ale motivației: teorii de conținut și proces. Motivația în societate răspundere limitată„Sisteme moderne de comunicații”.

lucrare curs, adaugat 24.06.2011


Aspecte teoretice ale motivaţiei personalului în guvern şi administrația municipală. Tehnologii standard, metode de motivare a funcționarilor publici. Studiul procesului de motivare a funcționarilor publici folosind exemplul Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii „Nadezhda”.

Introducere

Cu mii de ani înainte ca cuvântul „motivație” să intre în vocabularul liderilor, era bine cunoscut faptul că oamenii puteau fi influențați în mod intenționat pentru a îndeplini cu succes obiectivele organizaționale. Prima tehnică folosită a fost „metoda morcovului și stickului”. În Biblie, legende antice și chiar mituri antice, poți găsi multe povești în care regii țin o recompensă în fața ochilor presupusului erou sau ridică o sabie deasupra capului său. Cu toate acestea, fiicele și comorile regelui au fost oferite doar câtorva aleși. „Morcovii” oferiti drept recompensă pentru majoritatea faptelor erau cu greu comestibili. Pur și simplu a fost considerat de la sine înțeles că oamenii ar fi recunoscători pentru orice le-ar permite lor și familiei lor să supraviețuiască.

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni fac o muncă ușoară și rămân nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă dificilă și sunt mulțumiți? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că oamenii lucrează mai bine și mai productiv? Cum îți poți face munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri.

Conducerea unei organizații poate elabora planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala cele mai moderne echipamente în organizație și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corespunzător, dacă nu fac față bine responsabilităților lor și nu se străduiesc să contribuie la realizarea obiectivelor corporative și a misiunii organizației prin munca lor. Disponibilitatea unei persoane de a-și face treaba este unul dintre factorii cheie pentru succesul oricărei organizații.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Motivația ocupă un loc de frunte în structura personalității și este unul dintre principalele concepte care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului. Numai știind ce motivează o persoană, o încurajează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode pentru a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că, după ce au înțeles mecanismul de formare a sferei motivaționale a unei persoane, managerii vor fi capabili să gestioneze eficient personalul, crescând productivitatea întreprinderii prin motivarea angajaților lor; și după ce ne-am făcut o idee despre ce este motivația și care sunt adevăratele noastre motive, care este mecanismul real al motivației, vom fi capabili să ne gestionăm propria viață mai eficient, să percepem în mod adecvat nu numai oamenii din jurul nostru, ci și întreaga situație de interacțiune, bucurați-vă de prezent, ascultându-ne nevoile și dorințele, faceți planuri pentru viitor, pe baza adevăratelor voastre motive.

Productivitatea muncii depinde direct de nivelul de motivare a lucrătorilor de a munci și de tipul acestei motivații.

Astfel, identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților devin o prioritate în practica managementului rusesc, iar relevanța temei alese este fără îndoială.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective (organizaționale).

Teoriile moderne ale motivației personalului și utilizarea lor în practică demonstrează că stimulentele materiale nu încurajează întotdeauna o persoană să muncească mai mult. Adevăratele motivații care te obligă să dai maxim efort muncii sunt extrem de greu de determinat. După ce stăpânește tehnologiile moderne de activitate motivațională, un manager este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea relevanței în orice domeniu al afacerii.

Cu toată lărgimea metodelor cu care poți motiva angajații, managerul trebuie să aleagă cum să stimuleze fiecare angajat să îndeplinească sarcina principală - supraviețuirea companiei în concurență acerbă. Dacă această alegere este făcută cu succes, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza în comun capacitățile potențiale ale unui grup de oameni, ale unei echipe în beneficiul prosperității organizației și a societății în ansamblu.

Scopul acestui curs este de a analiza caracteristicile sistemelor de stimulare și motivare pentru personalul în condiții moderne și de a lua în considerare sistemele de motivare și stimulare folosind exemplul unei organizații specifice.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost dezvoltate următoarele sarcini:

1. Oferiți justificări teoretice pentru motivarea personalului;

2. Trecerea în revistă a principalelor abordări științifice ale motivației și stimulării activității de muncă.

3. Studierea metodologiei și practicii de construire a sistemelor de stimulare a personalului la întreprinderile autohtone.

4. Analizați sistemul de stimulente și motivație pentru munca la o anumită întreprindere. Trageți concluzii și sugestii scurte pe baza rezultatelor cercetării.

Obiectul de studiu: sisteme moderne de stimulare și motivare.

Subiect de studiu:

Semnificația practică a acestui studiu este că, prin studierea tehnologiilor moderne de activitate motivațională, un manager este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente

1.1. Concepte de nevoie, motiv și stimulent

Când începem să analizăm o astfel de problemă precum motivația și stimularea personalului dintr-o organizație, nu se poate face fără definirea unor concepte cheie precum „nevoie”, „motiv” și „stimul”, deoarece aceste trei categorii sunt direct legate de aspectele luate în considerare în munca noastra.

Există opinii diferite cu privire la esența conceptului de motivație a muncii, deoarece psihologii, economiștii și sociologii se ocupă de problemele motivației, concentrându-și atenția asupra diferitelor aspecte ale acestei probleme.

Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului al XX-lea.

Volgina O.N. în cartea sa „Motivația muncii a personalului instituțiilor financiare și de credit” scrie că conceptul de motivație în industrie și dicționarele enciclopedice este interpretat astfel.

Motivația este:

Un set de argumente, motive în favoarea a ceva;

Motivația este o stare de predispoziție sau de pregătire, o tendință de a acționa (a acționa) într-un anumit mod. În centrul comportamentului uman, un loc semnificativ îl ocupă orientările de personalitate, care în sociologie sunt înțelese ca atitudini stabile față de anumite valori sociale;

Utilizarea motivelor comportamentului uman în practica gestionării activităților sale, încurajând o persoană să fie activă și productivă; include formarea motivelor în procesul activității umane și consolidarea lor ca dominant permanent;

Încurajarea unei persoane sau a unui grup social să fie activ; indică cauzele și mecanismele acțiunilor sociale și comportamentului uman care vizează atingerea scopurilor. Forțele motrice ale unei persoane sunt nevoile, interesele, instinctele sale;

Procesul de motivare pe sine sau pe alții pentru a atinge obiectivele organizaționale individuale sau generale;

Un set de motive pentru comportament și activitate; procesul de stimulare a unei persoane (angajat) a sa și a altora la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației

Acțiunea oricăror stimuli, atât externi cât și interni, capabili să provoace sau să activeze un comportament. Motivele pot fi nevoi și interese, impulsuri și emoții, atitudini și idealuri.

1) un set de motive stabile, concretizate în mod specific în experiența anterioară de viață a unei persoane cu privire la nevoile sale specifice; 2) procesul de actualizare a unui motiv și funcționarea acestuia - proces psihologic intern care provoacă direct activarea și orientarea acestuia;

3) un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune, starea activă a unei persoane (structurile creierului său), care o determină să efectueze acțiuni ereditare sau dobândite care vizează satisfacerea individului (de exemplu, sete, foame etc.) sau grup ( îngrijirea copiilor etc.) nevoi;

4) un stimulent pentru activitatea și activitatea unui subiect (individ, grup, comunitate de oameni), asociat cu dorința de a satisface anumite nevoi;

5) motivarea externă sau internă a unei entități economice la activitate în numele realizării oricăror scopuri, prezența interesului pentru o astfel de activitate și modalitățile de inițiere a acesteia;

Putem evidenția punctele cheie ale fiecărei interpretări a acestui concept.

Motivația este:

utilizarea motivelor comportamentale;

încurajarea de a fi activ;

proces de stimulare; efectul oricăror stimulente;

stare de predispoziție și pregătire;

un set de motive stabile;

un set de stimuli interni.

Prima etapă și forță motrice a procesului de motivare a muncii este formarea nevoilor. Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului XX.Nevoile sunt sursa activității umane. Ele pot fi foarte diverse: nevoia de hrană; recompensă materială; au un statut social, un loc, un rol în societate; nevoia de a-și realiza abilitățile; nevoia de securitate; nevoie de cunoștințe; necesitatea de a obține aprobarea și recunoașterea muncii prestate; nevoia de a lucra și așa mai departe.

Nevoile sunt la fel de diverse ca și oamenii înșiși. Ceea ce are nevoie o persoană depinde de nivelul său de dezvoltare. Nevoile tind să evolueze. Nevoile pot fi înnăscute sau dobândite ca urmare a creșterii.

După origine, nevoile sunt naturale (pentru hrană, apă etc.) și sociale (pentru recunoaștere, faimă), și bazate pe conținut -

material si nu.

Există trei niveluri de satisfacție a nevoilor:

Minimal - asigură supraviețuirea;

Normal menține capacitatea angajatului cu dăruirea cuvenită

munca (reflectată într-un buget rațional de consum);

Nivelul de lux atunci când satisface nevoile devine un scop în sine

sau un mijloc de a demonstra un statut social ridicat. Nevoia de obiecte de consum vizibil, al căror cost devine în sine o nevoie, se numește artificială.

Forma de realizare a nevoii este dobânda, adică forma specifică în care se poate exprima nevoia (bani, titlu, aprobare, funcție nouă etc.). Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. Dobânda poate fi materială (sub formă de salarii, prime, deplasări la un sanatoriu etc.) sau morală (sub formă de recunoștință înscrisă în cartea de munca, fotografii pe tabla de onoare, mulțumiri verbale). Interesul poate combina elemente de proprietăți materiale și morale.

Următoarea etapă cea mai dificilă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate.

Comportamentul uman este, de obicei, determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni. Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Se disting următoarele tipuri principale de motive:

1) motiv ca nevoi (interese) realizate intern care motivează

acțiuni (simțul datoriei) asociate cu satisfacția acestora;

2) motivul ca nevoie (dorință) inconștientă;

3) motivul ca instrument de satisfacere a nevoilor. De exemplu, motivul

poate deveni un scop dacă capătă o semnificație specială pentru o persoană;

4) motivul ca intenție care motivează comportamentul;

5) motivul ca complex al factorilor enumerați.

Relația dintre diversele motive care influențează comportamentul oamenilor formează structura sa motivațională. Este diferit pentru fiecare persoană și

determinat de mulți factori: sex, vârstă, educație,

educație, nivel de bunăstare, statut social, poziție, valori personale, atitudine față de muncă, performanță etc.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Eficacitatea managementului depinde în foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Se disting următoarele tipuri de motivații:

1) munca (orientarea catre castig);

2) profesional (interes pentru munca semnificativă, stăpânirea abilităților sale, auto-exprimare);

2) imperios (dobândirea unei poziții înalte);

3) ideologic (dorința de a lucra pentru binele comun);

4) master (dorința de independență, posibilitatea de creștere

bogatie);

5) creativ (căutare ceva nou);

6) colectivist, punând accent pe munca în echipă

(caracteristic culturilor orientale);

7) lumpenized (accent pe egalizare).

Structura motivațională a individului este destul de stabilă, dar poate fi

formarea și schimbarea, de exemplu în procesul de educație,

ceea ce duce și la schimbări de comportament.

Pentru a gestiona cu succes subordonații, este necesar să se cunoască, cel puțin în termeni generali, principalele motive ale comportamentului lor și modalitățile de influențare a acestora și posibilele rezultate ale unor astfel de eforturi.

Mecanismul motivațional

Mecanismul prin care se formează condițiile care îi determină pe oameni să

activitatea se numește motivațională. Este format din două

elemente: un mecanism de influență externă intenționată, stimulatoare (motivare și constrângere) și un mecanism pentru implementarea predispoziției psihologice interne la o anumită activitate.

Principiile pentru construirea unui mecanism motivațional sunt:

Legătura cu structura și gradul de semnificație a obiectivelor activității;

Simplitate, claritate, corectitudine;

Disponibilitatea condițiilor necesare implementării;

Posibilitate de ajustare;

Concentrați-vă atât pe sprijinirea creării a ceva nou, cât și pe adoptarea acestuia;

Raționalitatea, interconectarea elementelor atunci când sunt izolate

(elementele mecanismului motivațional trebuie să aibă durate diferite

ciclul de viață, până la etern).

Pe lângă nevoi și motive, mecanismul motivațional include:

1) aspirație - nivelul dorit de satisfacere a nevoilor,

determinarea comportamentului. El este influențat de situație, succese și eșecuri. Dacă se realizează, atunci, cel mai probabil, nevoile nu se transformă în motive;

2) așteptări - evaluarea unei persoane cu privire la probabilitatea de apariție

un eveniment care specifică pretenții în raport cu situația;

presupunerea că rezultatul unei activități va avea anumite

consecințe. Așteptările și cerințele trebuie luate în considerare cu atenție, astfel încât să nu fie

a devenit un factor demotivant;

3) atitudini - predispoziție psihologică, pregătire umană

la anumite acțiuni într-o situație specifică;

4) evaluări – caracteristici ale gradului de realizare posibilă

rezultatul sau satisfacerea nevoilor;

4) stimulente - beneficii, oportunități etc., situate în exterior

subiect, cu ajutorul căruia își poate satisface nevoile, dacă aceasta nu necesită acțiuni imposibile.

Mecanismul de motivare arată cam așa:

1) apariția nevoilor;

2) perceperea impulsurilor care vin din ele;

3) analiza situației ținând cont de așteptări, pretenții, stimulente (cele din urmă

poate fi respins sau acceptat;

4) actualizarea (includerea) motivelor;

Acest proces poate avea loc fie automat, pe baza unei atitudini, fie prin evaluarea rationala (analiza constienta a ceea ce este continut de stimul)

Ca urmare, unele motive sunt selectate și actualizate, iar restul

sunt păstrate sau respinse.

5) formarea unei anumite stări de personalitate (motivație),

determinând intensitatea necesară a acţiunilor sale

(gradul de motivație) este determinat de relevanța unei anumite nevoi, de posibilitatea implementării acesteia, de sprijinul emoțional și de puterea motivului);

6) identificarea și implementarea acțiunilor specifice.

Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio oportunitate de a-l realiza. Stimulul joacă un rol important și uneori chiar cheie în procesul de motivare. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept după cum urmează:

„Stimulul (latitudinea stimulului) este un stimulent la acțiune, un motiv motivant.” Astfel, un stimulent este un motiv extern motivant pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de lucru încât stimulentul să vizeze apariția unui motiv, de exemplu. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii.

Din punct de vedere psihologic, motivul, și nu stimulul în sine, motivează și dirijează activitatea umană. Stimulul, stimularea, stimularea este ceva extern unei persoane. Un stimulent poate deveni sau nu un motiv. Va deveni un motiv atunci când va întâlni o nevoie „internă”, un sistem de nevoi sau un sistem deja stabilit de motive.

Un motiv este produsul unei întâlniri între „extern” (stimul) și „intern” (un sistem de nevoi sau motive care s-au dezvoltat în trecut) sau, așa cum spun psihologii, un motiv este o nevoie obiectivată. În acest sens, orice motivație este imaterială, chiar dacă s-a născut dintr-o întâlnire cu un stimulent material foarte semnificativ. Acest lucru poate fi exprimat într-o formulă simplă:

stimulent + nevoie = motiv.

Despre stimul putem spune și că sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor persoane, purtătoare de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. O persoană reacționează inconștient la mulți stimuli. În unele cazuri, reacția lui poate să nu fie sub control conștient.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor. Folosind mai multe stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care are cel mai mult diverse forme. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale și să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

Acum, având o idee despre nevoie, motiv și stimulent, putem lua în considerare principalele prevederi ale celor mai cunoscute teorii ale motivației și caracteristicile stimulării activității de muncă.

1.2. Teoriile de bază ale motivației

Diferite țări au modele diferite de motivație și stimulente pentru muncă. De exemplu, în Japonia, se bazează pe o ierarhie a rangurilor. În SUA, sistemul de stimulente pentru activitatea de muncă presupune justificarea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, stabilirea pe această bază a obiectivelor unității și ale fiecărui angajat, alegerea mijloacelor pentru atingerea scopurilor, și convenirea asupra obiectivelor generale, specifice și obiective individuale.

Modelele comportamentale ale lui Maslow, Alderfer și McGregor sunt cel mai adesea folosite ca bază, care sunt concepute pentru a explica unele dintre „ciudățenia” existente în comportamentul oamenilor. De ce concetățenii înfometați și practic fără adăpost nu vor lucra eficient pentru binele societății - aceasta este teoria lui Maslow și Alderfer. De ce lucrătorii sparg uneori mașini „inteligente” în loc să lucreze din greu la ele poate fi explicat de teoria lui McGregor.

Dar dacă este necesar să trecem de la o simplă înțelegere a esenței a ceea ce se întâmplă la acțiuni de management specifice și eficiente, iar acestea sunt problemele cu care se confruntă majoritatea managerilor autohtoni, atunci este pur și simplu imposibil să se facă fără aplicarea teoriei. de motivare.

Teoria motivației este împărțită în două categorii: de fond și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care obligă oamenii să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrările lui A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg sunt consacrate acestui lucru.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cogniția lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și W. Vroom.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul fiecăreia dintre teorii.

Teoria lui Maslow se bazează pe nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară pentru așteptare. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ stima de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoile de a-și realiza potențialul și de a crește ca individ.

Orez. 1.2. Piramida nevoilor lui Maslow

Potrivit lui Maslow, printre nevoile fiziologice, nevoia de siguranță iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul amenințător al oamenilor. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească o companie și să-și determine locul în grup. Satisfacția acestor nevoi aduce în față nevoile de stima și stima de sine. Adesea, acestea sunt nevoile care sunt importante pentru o persoană; el are nevoie să-și simtă propria importanță, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a transpune în activitate rezerva propriilor forțe și abilități și de a-și îndeplini destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac o nevoie dominantă sunt motivante. De exemplu, este o părere foarte comună că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.

McClelland se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare.El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Având nevoie de putere în forma sa pură, oamenii, conform acestei teorii, nu au nicio înclinație spre aventurism sau tiranie; principala este nevoia de a-și demonstra influența.

Nevoia de succes este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de finalizare cu succes a lucrării. Oamenii cu o mare nevoie de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc să fie recompensați în mod special pentru rezultatele pe care le obțin.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor pentru compania cunoștințelor, stabilirea de relații de prietenie și ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjurator, în care se desfășoară lucrarea. Absența sau insuficiența factorilor de igienă provoacă nemulțumiri la locul de muncă la o persoană. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politicile administrative, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorii și subordonații.

Motivația este legată de însăși natura și esența muncii. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să-și îmbunătățească performanța.

Motivația poate include succesul, avansarea în carieră, recunoașterea rezultatelor muncii, oportunitatea de creștere creativă și responsabilitate ridicată.

Teoria așteptărilor este asociată cu lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care îl alege va duce la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește.

Așteptarea este evaluarea de către o persoană a probabilității unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: inputuri de muncă - rezultate - recompense - satisfacție cu recompense.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria echității presupune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl compară cu recompensele altor persoane care efectuează o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de corectitudine schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei echității poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem de recompensare corect și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa și satisfacția. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său.

Una dintre cele mai importante concluzii ale lui Porter și Lawler este că munca productivă duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța. Cercetările susțin opinia lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia.

Dacă nivelul salariilor scade în comparație cu nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Acest lucru duce la locuri de muncă neocupate din cauza lipsei de muncitori dispuși să accepte salarii mai mici.

Atât în ​​primul cât și în cel de-al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață atinge o stare de ocupare deplină. Însă mărimea salariilor depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea muncii, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Diferite tipuri de muncă pot fi atractive pentru o persoană în diferite grade și necesită costuri diferite. educatie profesionala Prin urmare, salariile ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. O astfel de diferențiere a salariilor se numește „diferențe de egalizare”. ».

Concluzia modelului Porter-Lawler este că munca productivă duce la satisfacerea nevoilor.

Fiecare dintre teorii are ceva special, distinctiv, care i-a oferit posibilitatea de a obține o recunoaștere pe scară largă în rândul teoreticienilor și practicienilor și să aducă o contribuție semnificativă la dezvoltarea cunoștințelor despre motivație. În ciuda diferențelor fundamentale, toate teoriile au ceva în comun care ne permite să stabilim anumite paralele între ele.

O trăsătură caracteristică tuturor teoriilor este că ele studiază nevoile și oferă clasificarea acestora, ceea ce permite să tragem concluzii despre mecanismul motivației umane. Comparând clasificările tuturor teoriilor, se poate observa că grupurile de nevoi și mecanisme identificate în diferite lucrări se completează într-o anumită măsură.

Toate teoriile motivaționale de mai sus evidențiază cele mai importante aspecte ale atitudinii unei persoane față de muncă, dar niciuna dintre ele nu este capabilă să ofere o explicație convingătoare pentru prezența sau absența motivației, ceea ce ar fi valabil pentru toate cazurile de viață fără excepție. Teoriile motivaționale indică managerilor de resurse umane în ce direcție să implementeze politicile motivaționale, dar nu oferă rețete clare pentru acțiuni specifice.

1.2. Esența stimulentelor pentru muncă

Stimularea (influența stimulatoare) este procesul de aplicare a stimulentelor care sunt concepute pentru a asigura fie ascultarea unei persoane în general, fie scopul comportamentului său. Acest lucru se realizează prin limitarea sau, dimpotrivă, îmbunătățirea posibilităților de satisfacere a nevoilor acestuia.

Stimularea îndeplinește următoarele funcții principale:

Economic - ajută la creșterea eficienței producției;

Morala – creează climatul moral și psihologic necesar;

Social - formează veniturile și cheltuielile angajaților.

Principiile de stimulare sunt:

Complexitate, sugerând o combinație optimă a tuturor tipurilor sale;

Abordare individuală;

Intelegere;

tangibilitate;

Căutare constantă de noi metode;

Folosind, alături de stimulente, anti-stimulente care reduc interesul pentru obținerea de rezultate.

Stimulentele pot fi relevante (actuale), care se realizează prin salarii și pe termen lung (prin condiții pentru o carieră, participarea la proprietate). Acesta din urmă este mai eficient atunci când persoana are obiective mari, o probabilitate mare de a le atinge și are răbdare și determinare.

Există două opțiuni de stimulare - moale și tare.

Stimulentele dure implică forțarea oamenilor să întreprindă anumite acțiuni și se bazează pe o anumită valoare minimă (frica).

Este exemplificată prin salariile la bucată sau plata pentru rezultatul final (s-ar putea să nu o primiți) și lipsa protecției sociale (prezența acesteia slăbește stimulentul și mecanismul).

Stimularea soft se bazează pe motivația de a se angaja în activități

respectarea valorii maxime. Instrumentul său este, de exemplu, un pachet social (beneficii, garanții).

Atunci când se creează un mecanism motivațional, este necesar să se țină cont de tipul de persoană (primitiv, economic, social, spiritual).

Versiunea ideală a mecanismului motivațional presupune că intern

motivele (dorintele) trebuie sa aiba prioritate fata de motivele externe pozitive (motivatia), iar acestea, la randul lor, au prioritate fata de motivele externe negative (coercitia).

Stimularea poate avea un efect diferențiat (un stimul influențează multe aspecte ale activității, dar în moduri diferite) și nediferențiat (deoarece scopul necesită o stimulare specială).

Oamenii devin mai motivați dacă au o înțelegere clară a sarcinii, îndeplinesc cerințele postului, primesc sprijin în echipă, oportunități de formare, managerul le oferă asistență, manifestă interes și respect pentru personalitatea lor, le oferă dreptul de a acționa independent. , succesul este recunoscut în mod corespunzător și se aplică diverse stimulente. , pentru că aceleași devin plictisitoare.

Procesul de utilizare a stimulentelor diferite etape Organizarea și managementul producției ar trebui, de asemenea, să fie diferite. Stimulentele sunt cele mai răspândite în unitățile de producție implicate în fabricarea mărfurilor și livrarea acestora pe piață. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării angajaților asupra unor caracteristici atât de importante ale activității lor de muncă precum calitatea muncii, eficacitatea, diligența, sârguința, perseverența, conștiinciozitatea etc.

Un loc de muncă ideal ar trebui:

au un scop, adică duce la un anumit rezultat;

să fie apreciat de colegi ca fiind important și demn de a fi realizat;

permite angajatului să ia deciziile necesare pentru implementarea acesteia, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite);

să ofere feedback angajatului și să fie evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

aduce o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Munca concepută conform acestor principii oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța muncii de înaltă calitate și, de asemenea, conform legii nevoilor crescute, stimulează efectuarea unei lucrări mai complexe.

Stimularea ca metodă de influențare a comportamentului în muncă este mediată prin motivarea acesteia. În cazul stimulentelor, stimulentele pentru muncă apar sub formă de compensare pentru eforturile de muncă. Influența prin stimulente este de obicei mai puternică decât influența directă, dar în organizarea sa este mai complexă decât cea din urmă. Împărțirea stimulentelor în „materiale” și „morale” este arbitrară, deoarece acestea sunt interdependente. De exemplu, un bonus acționează și ca un act de recunoaștere față de un angajat, ca o evaluare a meritelor sale, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori, orientarea angajaților către comunicare, apartenența la o anumită comunitate și prestigiul sunt mai puternice decât orientarea către recompensă bănească.

1.4 Metode de motivare și stimulare

Există diferite metode de motivare. Se pot distinge trei principale: economice, socio-psihologice, organizatorice și administrative.

1.4.1. Metode economice

Să luăm în considerare cele mai populare metode economice de motivare.

Pe lângă salarii, ar trebui să existe plăți în numerar (bonusuri) bazate pe rezultatele muncii sau recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui anumit angajat”, notează Tatyana Kostyaeva, șeful departamentului de resurse umane al Grupului de companii Planet Fitness.

Angajatorul are dreptul de a stabili diverse tipuri de prime, indemnizații și plăți de stimulente. Această procedură trebuie să țină cont de opinia forței de muncă. În plus, angajatorul poate defini sisteme de stimulente financiare în contractul de muncă.

Reglementările bonusurilor sunt baza întregului sistem de bonusuri. Administrația îl întocmește fie ca document separat, fie îl face parte integrantă contract de muncă. Compania îl dezvoltă independent. Conducerea indică în Regulament categoriile de angajați cărora li se pot acorda bonusuri, tipurile de plăți (anuale, trimestriale, lunare, pentru concedii), condițiile, sursele, obiectivele și alte criterii pentru determinarea cuantumului stimulentelor. Conducerea societatii indica in acest document persoana responsabila cu plata bonusurilor si documentele in baza carora acestea sunt platite. Fiecare criteriu trebuie precizat clar.

Legiuitorii au stabilit că bonusul poate fi un bonus unic, adică nu trebuie să fie inclus în sistemul de remunerare al companiei. Conducerea o plătește de obicei unui număr limitat de angajați pentru realizările în muncă: propuneri de raționalizare, invenții, vechime, munca de succes a departamentului și altele. Un astfel de bonus se eliberează numai prin decizie a angajatorului. Salariatul nu poate cere plata acesteia, spre deosebire de ceea ce este prevăzut în contractul colectiv. Nu există dispute cu privire la bonusurile unice, din moment ce personalul știe că acestea sunt acordate pentru merite deosebite. Cu toate acestea, trebuie amintit că motivația monetară prin natura sa este „nesatisabilă”, iar o persoană se obișnuiește rapid cu un nivel de plată nou, mai ridicat. Nivelul de plată care chiar ieri l-a motivat pentru o productivitate ridicată devine foarte curând obișnuit și își pierde puterea de motivare. Prin urmare, este important să folosiți alte metode de motivare.

Cadourile ocupă un loc special în sistemul de motivare a personalului. „Dacă le oferim angajaților noștri aceleași lucruri pe care le oferim clienților noștri, cel mai probabil nu va exista nicio recunoștință din partea lor”, spune Elena Zhulanova, șeful departamentului de resurse umane la TNT Express din Rusia. „Ma degrabă, va exista sentimentul că rămășițele nerevendicate sunt vândute.” Potrivit acesteia, valoarea cadoului ar trebui să fie proporțională cu semnificația realizărilor, deși unele companii stabilesc standarde valorice proporțional cu salariul. Dar nu are întotdeauna sens să te concentrezi pe cost: cel mai bun cadou este cel care atrage atenția asupra personalității unei persoane: un colaj foto, ceva legat de hobby-ul său etc.

Plată suplimentară pentru experiență și bonusuri.

Se obișnuiește să vorbim despre fluctuația personalului ca pe un fenomen negativ. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Se întâmplă ca politica de personal a unei întreprinderi constă tocmai în stimularea cifrei de afaceri mari, asigurând reținerea celor mai buni lucrători și plecarea lucrătorilor nereușiți. În unele cazuri, această abordare este justificată din punct de vedere economic.

Cu toate acestea, dacă o companie este interesată să păstreze angajații în locurile lor de muncă, merită să se prevadă mecanisme adecvate în planul de compensare. Vorbim de plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, precum și de bonusuri.

Unul dintre principalii motivatori care stimulează munca eficientă și atașamentul față de locul de muncă, așa cum sa menționat deja, îl reprezintă oportunitățile oferite de angajator pentru o carieră, creștere personală și profesională. Modern persoană ambițioasă(indiferent dacă este bărbat sau femeie), la fiecare trei-cinci ani simte nevoia să treacă în sus. Din păcate, afacerile moderne din Rusia sunt structurate în așa fel încât nu orice întreprindere este capabilă să construiască o scară de carieră atractivă pentru angajații săi. Ca urmare, vedem din ce în ce mai multe schimbări de locuri de muncă pe piața muncii din cauza lipsei de perspective pe locul anterior.

Plata suplimentară pentru vechimea în serviciu în companie poate rezolva parțial această problemă. Mai ales dacă este însoțită de o schimbare a titlului postului, de exemplu „manager”, „senior manager”, „lead manager”, etc. Dacă o persoană știe că atunci când munca de succes Dacă primește o astfel de promovare o dată la doi-trei ani, atunci dorința de a schimba locurile scade.

În ceea ce privește bonusurile, acestea servesc ca un „semnal” foarte plăcut, de mult amintit de la angajator, care arată cât de mult își prețuiește angajații. În mod ciudat, este posibil ca sistemul de bonusuri să nu conducă la o creștere semnificativă a costurilor cu personalul. Am efectuat următorul experiment în diferite audiențe: le-am oferit participanților o alegere între două planuri de compensare. Primul și-a asumat un salariu lunar stabil, puțin peste media pieței. Al doilea conținea aceeași plată stabilă, dar cu 15 la sută mai mică decât prima, dar o dată pe an angajatul primea un bonus în cuantumul întregii sume „subplătite” față de primul plan. Este clar că salariile totale pe an sunt aceleași în ambele cazuri. Doar în cea de-a doua opțiune, o parte a fost plătită nu pe luni, ci într-o sumă forfetară. Este ușor de calculat că un astfel de bonus se ridica la aproape dublul salariului lunar. De regulă, peste jumătate dintre participanții la sondaj preferă a doua opțiune, explicând-o astfel: „Mie personal îmi este greu să economisesc bani, dar aici compania o face pentru mine”. În același timp, femeile sunt de obicei înclinate către al doilea model, iar bărbații - spre primul.

Primele mari acționează ca doi factori motivatori în același timp: îl „leagă” pe angajat de companie pentru cel puțin un an și îl inspiră mult timp cu amintiri ale unei sume mari primite, cheltuite pentru o achiziție scumpă sau, de exemplu , o excursie.

Prânzuri gratuite.

Prânzurile gratuite pot fi o modalitate excelentă de a menține loialitatea angajaților și de a exprima recunoștința pentru munca lor bună, scrie HR Magazine. Tom Brocks, vicepreședinte de resurse umane pentru o divizie a Central Hudson Gas and Electric din New York, a găsit o modalitate excelentă de a arăta aprecierea angajaților. Nici nu trebuia să meargă departe: unul dintre restaurantele din lanțul Culinary Institute of America (CIA) era chiar alături, pe aceeași stradă cu biroul lui Brox. „Angajații noștri primesc Certificate cadou CIA este destul de comună. Ei sunt obișnuiți cu asta și percep prânzurile gratuite pur și simplu ca recunoştinţă. Nu considerăm că această practică este ceva ieșit din comun”, explică Brox. - Inițial, certificatele cadou au fost văzute ca o recompensă pentru idei noi, ca parte a unui program de îmbunătățire a eficienței muncii. Am decis apoi să le oferim ca un beneficiu suplimentar înainte de vacanță și ca o recompensă pentru diferite realizări de-a lungul anului.” Mulți angajatori sunt de acord cu înțelepciunea populară că drumul către inimă este prin stomac. Managerii folosesc realizările culinare nu numai pentru a mulțumi personalului, ci și pentru a întări spiritul de echipă și loialitatea angajaților.

Ginny Fitzgerald este supervizorul asistent al inspecției pentru Yarde Metals, un comerciant cu amănuntul de oțel inoxidabil și aluminiu. Ea vorbește despre modul în care compania ei a folosit invitațiile la prânz ca instrument de recompensare a angajaților.

1.4.2. Metode social-psihologice

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă. Sarcina nu este atât de simplă pe cât ar părea și, de multe ori, pentru a o rezolva, apelează la serviciile unor profesioniști - psihologi și specialiști consultanți. Dacă dimensiunea echipei permite, managerul ar trebui să încerce uneori să discute cu subalternii pe subiecte care nu sunt de lucru.

Împărtășirea succesului.

Împărtășirea succesului companiei cu angajații este ceva mai mult. Decât expresii de apreciere sau chiar premii bănești. Când oamenii simt că fac o diferență pentru companie, ei rămân loiali companiei mai mult timp și sunt mai responsabili pentru munca lor.

Participarea la inovare.

Participarea la inovare este ca o stradă cu două sensuri. Angajații se simt de încredere și apreciați, mai ales atunci când ideile sunt acceptate sau, mai bine, implementate.

Călătoria de afaceri ca recompensă. Pentru cei care călătoresc adesea pentru afaceri, o călătorie de afaceri nu este deloc o recompensă. Dar un angajat care stă tot timpul la birou se poate bucura de călătorie ca și cum ar câștiga la loterie.

La locul de muncă.

Productivitatea și eficiența lucrătorilor sunt strâns legate de condițiile lor de muncă. Totul contează: spațiul de lucru, echipamentele, prezența sau absența aerului condiționat, chiar și gradul de confort al mobilierului.

Muzica la serviciu.

Muzica la locul de muncă este o problemă complexă. Unii oameni consideră că muzica distrag atenția, în timp ce alții, dimpotrivă, îi ajută să lucreze mai bine. Dacă permiteți angajaților să asculte muzică la serviciu, întrebați dacă toată lumea este de acord cu acest lucru. În caz contrar, ar trebui să negociezi cu iubitorii de muzică un volum care să nu deranjeze vecinii.

Parte

Petrecerile la locul de muncă sunt la fel de inevitabile ca schimbarea anotimpurilor. Dacă sunt distractive, pot fi un instrument motivațional grozav, oferind oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a se distra puțin.

Dacă acest lucru satisface nevoile emoționale este discutabil, dar pentru mulți oameni din zilele noastre, locul de muncă este locul de unde provine cea mai mare parte a comunicării. Pentru cei cărora le place să socializeze, petrecerile vor fi întotdeauna distractive și vă vor ajuta să vă apreciați mai mult munca.

Metodele sociale și psihologice de motivare și stimulare includ următoarele elemente principale.

În primul rând, crearea condițiilor în care oamenii ar experimenta

mândrie profesională în implicarea în munca atribuită, personal

responsabilitatea pentru rezultatele sale.

În al doilea rând, prezența unei provocări, oferind tuturor la locul de muncă posibilitatea de a-și arăta abilitățile, de a face față mai bine sarcinii și de a simți propria importanță. Pentru a face acest lucru, sarcina trebuie să conțină un anumit risc, dar și o șansă de a reuși.

angajaților li se poate acorda dreptul de a semna documentele la care au participat.

În al patrulea rând, mare laudă, care poate fi personală și publică.

Esența evaluării personale este că angajații deosebit de distinși

au fost menționate în rapoarte speciale către conducerea organizației, îi sunt prezentate și sunt felicitate personal de către administrație cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor de familie. La noi, această practică nu s-a răspândit încă.

Evaluarea publică presupune posibilitatea de a declara recunoștință,

acordarea de cadouri valoroase, certificate de onoare, insigne, includere în Cartea de Onoare și Tabloul de Onoare, conferirea de titluri onorifice, titluri de cei mai buni din profesie etc.

În al cincilea rând, metodele socio-psihologice includ obiective mai înalte care îi inspiră pe oameni la muncă eficientă și uneori dezinteresată. Satisfacția care apare atunci când sunt atinse influențează comportamentul în situații similare în viitor.

În al șaselea rând, momente psihologice precum

crearea unei atmosfere de respect reciproc, încredere, grija pentru interesele personale,

încurajarea riscului rezonabil, toleranță la greșeli și eșecuri etc.

În al șaptelea, oferirea tuturor șanse egale, indiferent de funcție, contribuție, merit personal, eliminând zonele interzise pentru critică.

Una dintre formele de stimulente, combinând în esență cele discutate mai sus. Vorbim de promovarea într-o poziție, care oferă atât salarii mai mari (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional), și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritelor și autorității individului prin intrarea într-un grup de statut superior (stimulent moral). ).

Cu toate acestea, această metodă de motivare este limitată intern: nu există multe funcții de rang înalt în organizație, în special cele libere; nu toți oamenii sunt capabili să conducă și nu toată lumea se străduiește pentru acest lucru și, printre altele, avansarea în carieră necesită costuri crescute pentru recalificare. În același timp, când sunt puține locuri de muncă vacante, teama de a pierde un loc de muncă servește ca un stimulent suficient, deși nu ideal, pentru a asigura productivitatea dorită. Trebuie avut în vedere că factorii organizatorici și moral-psihologici enumerați motivează diferit în funcție de perioada în funcție, dar după

Timp de 5 ani, niciunul nu oferă suficientă motivație, așa că satisfacția la locul de muncă scade.

1.4.3. Metode organizatorice si administrative

Creșterea carierei.

Oamenilor le place să creadă că cariera lor progresează. Chiar și o mică creștere a responsabilității dă un impuls pozitiv. Cariera este o mare motivație. Cu cât treptele treptei carierei sunt mai dese, cu cât titlurile sunt mai diverse, cu atât sunt mai mari oportunitățile de creștere continuă. Iar creșterea continuă, la rândul ei, ajută la reținerea personalului cu experiență în companie și creează oportunitatea de a recompensa pe toată lumea în funcție de meritele lor. Această schemă funcționează foarte bine.

Creștere profesională.

Toate teoriile existente ale motivației vorbesc despre avansarea în carieră și creșterea profesională ca două concepte diferite, deoarece primul dintre factori operează în cadrul unei organizații specifice, iar al doilea contribuie la schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, factorul de creștere profesională poate fi folosit perfect în cadrul unei companii mari, unde există posibilitatea de a trece dintr-un domeniu de activitate în altul.

Program de lucru flexibil.

În ultimii ani, s-a răspândit o tendință în jurul dorinței de a ușura orele de vârf, care se numește program flexibil de lucru.

Programul de lucru flexibil este un regim care presupune prezența obligatorie la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp și lucrul unui număr stabilit de ore pe săptămână. Cu toate acestea, angajații înșiși pot reglementa orele de început și de sfârșit ale zilei de lucru.

Programele de lucru flexibile sunt un mijloc eficient de motivare a angajaților, deoarece oferă următoarele avantaje:

1) Face posibilă munca exact când oamenii sunt cei mai productivi („bufnițele de noapte” nu ar trebui să sosească la ora 8:00, iar „lacurile” își pot începe ziua de lucru mai devreme);

2) Oferă angajaților posibilitatea de a-și distribui singuri timpul de lucru.

Crearea unei echipe.

Una dintre cele mai populare strategii de motivare astăzi este team building. Lucrul în echipă sub îndrumarea unui lider este principiul corect. La crearea unei echipe se urmăresc următoarele obiective:

Faceți angajaților să simtă că contribuțiile lor sunt apreciate;

Recunoașteți că niciun obiectiv nu poate fi atins fără participarea tuturor celor care lucrează în acest sens, indiferent de poziția lor în ierarhie;

Creați o atmosferă de respect și încredere între membrii echipei;

Asigurați o comunicare mai eficientă între angajați.

Echipele sunt grupuri de oameni unite printr-un scop comun, folosind abilitățile fiecărui membru al echipei și capacitățile grupului unit pentru a-l atinge.

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă se întorc la începuturile teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele materiale și economice duc în mod necesar la o motivație sporită.

Alegerea formelor și sistemelor raționale de remunerare a personalului este de cea mai mare importanță socio-economică pentru fiecare întreprindere în condițiile relațiilor de piață. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor creează la toate nivelurile de conducere baza materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și managementul eficient al personalului de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile lor joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă către întreprinderi, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari într-o organizație sau firmă.

Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate determina lucrătorii să devină nemulțumiți atât de dimensiunea, cât și de metodele de determinare și distribuire a venitului, ceea ce poate duce în cele din urmă la scăderea productivității muncii, a calității produselor și la încălcarea disciplina munciiși așa mai departe. In liber relaţiile de piaţă lucrătorii nemulțumiți de sistemul de salarizare existent pot pur și simplu să intre în conflict deschis cu conducerea companiei, să înceteze să lucreze sau să organizeze o grevă, ceea ce a fost confirmat recent de practica efectivă a întreprinderilor autohtone.

Legătura dintre remunerarea angajaților și rezultatele efective ale activităților de producție ale anumitor organizații se realizează folosind formele și sistemele de salarizare pe care le folosesc. Ele determină mecanismul de dependență a remunerației fiecărui angajat de prestarea muncii. În orice organizație, forța de muncă cheltuită de un anumit executant poate fi exprimată prin cantitatea de timp de lucru lucrat sau volumul de produse produse, munca prestată sau serviciile prestate. În funcție de indicatorii economici în care sunt măsurate costurile sau rezultatele forței de muncă, se obișnuiește să se facă distincția între formele de remunerare bazate pe timp și la bucată pentru personal. În cazul plății bazate pe timp, remunerația angajatului depinde de timpul efectiv de lucru lucrat, iar în cazul plății la bucată, cantitatea de muncă și serviciile prestate

În practica modernă, sistemele de salarizare mixte sunt adesea folosite - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de obicei variabile), iar cealaltă de caracteristicile individuale (salariu fix, oficial).

Sistemul de salarizare fără tarife face ca veniturile lucrătorului să fie complet dependente de indicatorii finali de performanță ai întregii forțe de muncă. Prin urmare, acest sistem poate fi utilizat numai acolo unde aceste rezultate pot fi clarificate cu precizie și există un interes general și responsabilitate pentru rezultatele finale ale muncii. Muncitorilor li se atribuie un anumit nivel de calificare, dar nu se stabilește un tarif tarifar corespunzător.

Sistemul de remunerare cu comisioane este utilizat pentru angajații care lucrează în baza unor acorduri și contracte. În acest caz, plata se stabilește sub forma unei cote fixe din venitul primit de întreprindere din vânzarea produselor (serviciilor) produse de angajat.

Sistemul de remunerare, bazat pe salarii flotante, presupune că pe baza rezultatelor unei luni date se formează noi salarii oficiale pentru specialiști în luna următoare.

Sistemele de remunerare în întreprinderile mici a căror activitate este furnizarea de servicii, consultanță, inginerie, este posibil să se utilizeze așa-numita rată de remunerare a muncii.

Oamenii tind să se compare cu ceilalți. Ei compară mărimea salariului lor cu ceea ce au cei din jur. Sentimentul că există nedreptate în recompensele pentru munca depusă poate afecta serios motivația. Politica de remunerare corectă are o bază destul de solidă. În prezent, unul dintre cele mai puternice stimulente în muncă este conștientizarea faptului că munca ta, spre deosebire de eforturile colegilor tăi, este evaluată în mod corect.

Este necesar să înțelegeți că încurajarea unui angajat îi oferă acestuia posibilitatea de a-și simți importanța.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă.

Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru lucrători în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă și măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii multi-mașini, ajustatori și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor (funcțiilor).

Alocații.

Pot avea loc creșteri de productivitate peste norma sub formă de muncă la bucată dacă motivul depășirii normei a fost capacitatea salariatului de a depăși nivelul mediu de muncă. Se stabilesc bonusuri pentru contribuția personală la creșterea eficienței: 1) autorilor propunerilor de raționalizare pentru îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiei; 2) autori de propuneri de îmbunătățire a organizării muncii, producției și managementului; 3) specialiști și manageri care lucrează direct implicați în implementarea inovațiilor tehnice și organizatorice.

Pe lângă salariu, există un alt mijloc de motivare -

beneficii interne:

1) plata de către companie a serviciilor medicale; 2) asigurare în caz de invaliditate de lungă durată; 3) plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale salariatului la și de la locul de muncă; 4) acordarea angajaților săi de împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă; 5) acordarea dreptului de utilizare a mijloacelor de transport ale companiei; 6) concediu; 7) apartenența la cluburi;

8) consultanta in probleme juridice, financiare si de alta natura; 9) hrana in timpul muncii; 10) alte cheltuieli.

1.6 Metodologia și practica sistemelor de construcție

stimularea si dezvoltarea motivatiei personalului

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de dezvoltare a motivației personalului. La ce ai vrea sa fii atent in primul rand? În primul rând, că liderii rușiîncearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, bazate pe condiții specifice de funcționare. Să dăm un exemplu.

În grupul de companii Coroana Rusă, personalul de nivel inferior este supus procedurilor de certificare lunar. O organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și deservirea clienților și vânzarea de servicii pur și simplu nu își poate permite să evalueze un astfel de personal o dată la șase luni sau pe an, altfel controlul asupra muncii lor se va pierde.

Cele mai generale criterii de evaluare a personalului junior sunt următorii indicatori ai comportamentului salariatului în muncă:

Îndeplinirea obligațiilor asumate,

Calitate de muncă,

Independenta la locul de munca

Competență,

Fiabilitate,

Atitudine față de muncă

Atitudine față de profesie

Disciplina,

Dorința de a îmbunătăți calificările,

Relatiile cu colegii,

Relațiile cu clienții.

În conformitate cu legislația în vigoare, un funcționar public nu poate fi atestat mai mult de o dată la 2 ani și mai puțin de o dată la 4 ani. În acest caz, nu este necesar să vorbim despre funcțiile educaționale și motivaționale ale certificării. Ele sunt reduse la zero prin momentul și forma implementării sale. Cu toate acestea, în serviciul public, certificarea joacă încă un anumit rol, dar acesta este un subiect pentru un alt studiu.

Dar cel mai interesant lucru este că, dacă certificarea nu este obligatorie în conformitate cu legea federală sau cu alt act juridic de reglementare, dar implementarea sa este prevăzută de un act de reglementare local al organizației, atunci ar trebui să fie efectuată conform regulilor generale care au fost stabilite prin acte fosta URSS(de exemplu, Regulamentul privind procedura de certificare a managerilor, lucrătorilor ingineri și tehnici și a altor specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor din industrie, construcții, agricultură, transport și comunicații, aprobat prin rezoluția Comitetului de stat pentru știință și tehnologie al URSS şi Comitetul de Stat pentru Muncă al URSS din 5 octombrie 1973 Nr. 470/267). Și aceasta înseamnă că organizațiile comerciale, atunci când își stabilesc în mod normativ procedura de certificare, trebuie să aibă grijă de respectarea acesteia cu „principiile socialismului dezvoltat”. Cred că alte comentarii aici ar fi nepotrivite. Este evident că sistemul de funcționare publică are nevoie de îmbunătățiri serioase, inclusiv din punctul de vedere al creării unui nou model de evaluare a funcționarilor publici.

Compania Russian Crown certifică agenți de asigurări de toate categoriile (cu excepția specialiștilor șefi), manageri pentru atragerea clienților pentru servicii și manageri de servicii pentru clienți. Această categorie de angajați este evaluată o dată pe lună. Pentru o organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și servirea clienților și vânzarea de servicii, o astfel de evaluare ciclică este probabil optimă.

La comisia de certificare este invitat un grup de angajați dintr-un domeniu de activitate, condus de supervizorul lor imediat. Iar marele juriu, pe baza datelor furnizate, evaluează rezultatele fiecăruia dintre angajații săi în prezența întregului grup. Ei încearcă să se asigure că fiecare manager de top participă la cel puțin o certificare pe lună, ca „președinte de onoare”, mai ales dacă știu că direcția pe care o supraveghează a suferit un eșec în luna de raportare. Și, practic, comisia include manageri de la șeful de departament și mai sus, precum și cei mai vechi angajați ai companiei; doar angajați respectați, angajați stagiari care fac parte din rezerva de personal; Secretarul comisiei este un angajat al departamentului de personal care supraveghează zona certificată. Comisia nu este permanentă, membrii ei se schimbă trimestrial, pentru că Comisia lucrează o dată pe săptămână, de fapt o zi întreagă de lucru. Numărul membrilor comisiei este de 3-5 persoane. Numărul de angajați din departament nu depășește 20 de persoane; nu mai mult de 200 de persoane sunt certificate pe lună - acesta este numărul maxim de personal de nivel scăzut din această categorie.

Există o evaluare detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe, a gradului de realizare a potențialului fiecărui angajat și a rezultatelor specifice ale activităților sale. Este identificat cel mai bun angajat din departament, căruia i se acordă imediat un bonus, și cel mai rău angajat, care va trebui să lucreze toată luna următoare sub supravegherea unui curator personal (el va prezenta propunerile sale pentru utilizarea ulterioară a acestui angajat pentru următoarea certificare).

Comisia de certificare identifică, de asemenea, grupuri de angajați care lucrează în mod consecvent cu rezultate, care lucrează în mod consecvent și cu grade diferite de succes. Cei care lucrează „cu rezultate stabile” includ nu numai angajații care depășesc planul, ci și cei care au o abordare creativă a implementării acestuia. În funcție de apartenența la unul dintre grupuri, angajatul primește un venit lunar clasat și se bucură de privilegiile corespunzătoare.

Rezultatele evaluării postului și dorințele comisiei de certificare pentru fiecare angajat sunt publicate prin intermediul comunicării interne și sunt disponibile oricărui angajat al organizației. Astfel, certificarea în acest caz acționează nu doar ca unul dintre elementele de evaluare a performanței personalului, ci și ca unul dintre elementele de motivare și stimulare a muncii. În această versiune, nu este de natură formală. La începutul procedurii, fiecare angajat din categoria specificată de personal raportează pentru implementarea planului lunar de lucru, raportul său este completat cu comentarii din partea șeful de linie. Persoanei care este certificată i se oferă posibilitatea nu numai să asculte verdictul categoric al juriului, ci și să afle o evaluare profesională a muncii sale de către oameni autorizați ai organizației incluse în comisia de certificare, să participe la propria sa evaluare și să apeleze la conducerea de vârf a organizației dacă nu este de acord cu concluziile finale.

Prezența colegilor la certificare și disponibilitatea informațiilor despre rezultatele certificării acționează ca factori puternici de motivare pentru munca productivă. Desigur, cu o asemenea deschidere trebuie respectate principiile obiectivității și corectitudinii. De exemplu, un angajat care nu a îndeplinit planul din lipsă de experiență și un angajat care a folosit timpul de lucru pentru interese personale nu pot fi mustrat la fel de sever. Identificarea celui mai rău angajat nu ar trebui să fie finalul în sine al acestui proces. Dar dacă încă mai există, atunci trebuie să-l ajutăm. Și aici un supervizor personal joacă un rol semnificativ, care nu numai că monitorizează munca acestui angajat pentru luna următoare, ci și ajută la construirea ei într-un mod optim pentru a îndeplini planul individual. Pentru volumul de muncă suplimentar, un curator personal primește un bonus individual la venitul său lunar. Acest bonus are limite inferioare și superioare și se stabilește pe baza rezultatelor muncii lunare a angajatului supravegheat.

Evaluarea personalului ar trebui să fie publică.

Pentru că în acest caz beneficiază nu doar angajații conștiincioși, ci și întreaga echipă a organizației, care poate vedea succesele și neajunsurile în munca lor, dinamica dezvoltării organizației, abordarea informală a afacerilor și interesul managerilor la toate nivelurile. Iar determinarea publică a remunerației lunare arată angajaților interesul conducerii organizației de a respecta principiul „fiecărui în funcție de munca lui” și elimină bârfele despre „favoriți” și „privați”, care sunt atât de comune în orice structură.

la întreprindere

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Grupul de firme Kakadu a fost creat în 2003 și astăzi este o companie de catering cu o rețea extinsă de cafenele. Compania operează în format de fast-food și pizzerie.

Sarcina principală a Grupului de companii Kakadu este de a oferi rezidenților produse fast-food.

O condiție necesară pentru munca de succes în condițiile pieței a fost dezvoltarea tehnologiilor moderne de marketing, implementarea măsurilor structurale, organizaționale și de personal.

Rezultatele prezentate sub aspectul condițiilor subiective pentru asigurarea activităților au fost realizate printr-un set de măsuri stricte împotriva managerilor, specialiștilor și personalului. În prezent, întreprinderea este un mecanism economic destul de puternic, care funcționează autonom, o echipă bine coordonată, capabilă să rezolve problemele cu care se confruntă.

Conducerea companiei acordă atenție nu numai calității produselor sale, ci și culturii serviciului clienți, caracterului extern și moral al angajaților companiei, nivelului lor de educație și profesionalism. La întreprindere și la diviziile sale individuale se impun cerințe mari privind curățenia și ordinea în general.

În fiecare lună, tehnologul companiei organizează o „Ziua Calității”, la care problemele de îmbunătățire a calității produselor și a forței de muncă sunt rezolvate rapid, în care angajații obișnuiți ai întreprinderii sunt prezenți și participă la discuție. Alături de aceasta, se acordă o atenție deosebită instruirii personalului întreprinderii în metodele de lucru, cu accent pe îmbunătățirea calității produselor și reducerea prețurilor acestora, instruirea personalului care este competent în metodele moderne de management al calității.

2.2.Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului

la întreprindere

Compania are peste 150 de angajați. Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea şi dezvoltarea abilităţilor şi calificărilor angajaţilor.

Sarcina principală a serviciului de personal la întreprindere este:

realizarea unei politici active de personal

asigurarea condițiilor de inițiativă și activitate creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora

dezvoltarea, împreună cu serviciul financiar și economic, a stimulentelor materiale și sociale în materie organizatorică Catering, protectie sociala categorii individuale lucru.

Pentru organizarea acestei lucrări, întreprinderea are funcția de director adjunct pentru personal. Recent, compania a format pe deplin un nucleu de manageri cu o bogată experiență profesională și practică. La întâlniri și sesiuni de planificare, managerii evaluează activitatea diferitelor departamente. Dacă rezultatele sunt pozitive, recunoștința este exprimată atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru grupuri.

Sistemul de stimulente pentru angajații întreprinderii include recompense morale și materiale.

Politica demografică a întreprinderii vizează „întinerirea” echipei și mai ales a personalului de manageri și specialiști.

Întreprinderea desfășoară o muncă sistematică cu personalul, cu o rezervă de nominalizare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru nominalizare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii în posturi relevante. Ponderea tinerilor lucrători în posturi de muncă este mai mare de 80%.

Compania a dezvoltat un sistem de remunerare care nu este limitat de sume minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Clasele de calitate sunt stabilite pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Angajații sunt remunerați în deplină concordanță cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor. Remunerarea nu se limitează la ceea ce câștigă echipa.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoile de producție, se efectuează certificări de personal și remanieri.

Pentru a îmbunătăți constant abilitățile lucrătorilor, pentru a obține cunoștințele tehnice necesare pentru a stăpâni tehnologia avansată, metode performante de efectuare a muncii complexe și responsabile, însărcinate la nivelurile superioare ale acestei specialități, se organizează următoarele:

* cursuri de productie si tehnice;

* cursuri vizate;

* formarea lucrătorilor în profesii secundare și conexe;

* pregătire economică.

Beneficiul unic se plătește:

* femeile la nașterea unui copil;

* în caz de deces ca urmare a unui accident de muncă;

* familii cu venituri mici și numeroase etc.

Satisfacția personalului este sporită și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă echipate tehnic și participarea la gestionarea schimbărilor în activitățile organizației.

Un exemplu de satisfacție ridicată față de condițiile de muncă este nivelul minim de accidentări și îmbolnăviri în întreprindere, absența virtuală a reclamațiilor industriale, fluctuația foarte scăzută a personalului și prezența unei game largi de facilități și servicii oferite de organizație angajaților săi. . Se implementează un program pentru a adapta noi membri ai echipei și a-i reuni.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, compania operează cu succes și obține rezultate bune de productivitate a muncii.

2.3.Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulare și

motivarea personalului întreprinderii.

Rezumând raționamentul nostru și analiza practică a sistemului de stimulente și motivație pentru personalul întreprinderii, putem trage următoarele concluzii conceptuale.

1. Stimulii sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor persoane, purtătoare de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni.

2. Reacția la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

3. Folosirea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale și să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

4. Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

5. Motivația are un impact mare asupra performanței unei persoane în ceea ce privește munca sa și responsabilitățile sale de producție. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană concentrată pe performanța de înaltă calitate a muncii care i-a fost atribuită are rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar slab motivată. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acestea din urmă sunt influențate de mulți alți factori, în special, calificările și abilitățile angajatului, înțelegerea corectă a sarcinii pe care o îndeplinește, impactul asupra procesului de muncă din mediu etc.

6. Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă serioasă de management: cum să evaluăm performanța fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar pe baza rezultatelor muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a încercat și a depus mult efort. Dacă stimulezi un angajat direct proporțional cu motivația, fără a ține cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci rezultatele muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi vor scădea efectiv. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că această problemă poate exista în echipa pe care o conduce și soluția ei nu este deloc evidentă.

În ciuda experienței în general pozitive de construire a unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există nicio cercetare privind structura motivațională a angajaților. În opinia mea, în condițiile moderne, ignorarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua. În acest sens, considerăm oportun să oferim serviciului de personal al companiei o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților sub forma unui Chestionar. (Aplicație). Analiza rezultatelor obținute în cadrul sondajului ne va permite să ajustăm sistemul de stimulare și motivație la nivelul întreprinderii, făcându-l mai viabil și mai adecvat așteptărilor motivaționale ale personalului.

În plus, aș dori să atrag atenția asupra faptului că construirea unui sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui construită pe anumite principii. Să enumerăm aceste principii:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea presupune că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor si formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și responsabilităților unui angajat în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici implică asigurarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și cele organizaționale, aceste aspecte sunt fundamentale pentru activitatea unei întreprinderi.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la managementul echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selectarea și plasarea corectă a personalului, precum și diverse forme de stimulente morale.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important în creșterea eficienței și calității muncii prestate decât alții.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Acesta este momentul în care îmbunătățirile semnificative ale eficienței și calității muncii vor deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va da un efect semnificativ mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul consecvenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență ar fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați, bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui anumit angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a care sunt responsabilitățile sale și ce rezultate sunt așteptate. de el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică trebuie stabilite clar criteriile după care va fi evaluată munca finală a salariatului. O astfel de reglementare, totuși, nu ar trebui să excludă o abordare creativă, care, la rândul său, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerația ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

1) determinarea lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite lucrătorilor;

2) furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite;

3) repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității;

4) stabilirea responsabilităţilor specifice ale locului de muncă pentru fiecare salariat în conformitate cu calificările şi nivelul său de studii.

Reglarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate. Din punctul de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Acesta include: determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și ale fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii; determinarea evaluării cantitative pentru fiecare dintre indicatori; crearea unui sistem general de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor unei întreprinderi și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio reducere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulare la întreprindere ar trebui să încurajeze angajații să demonstreze o abordare creativă. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării producției și managementului.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, a unei unități structurale și a fiecărui angajat individual, sunt furnizate măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de el îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare are dorința de a gândi creativ. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile de plată dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă plata salariatului să depindă de indicatorii de performanță personali și de rezultatele intreprinderii in ansamblu...

Remunerarea corectă a managerilor, specialiștilor și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași principii, dar folosind indicatori specifici acestor categorii de lucrători, ținând cont de complexitatea sarcinilor care se rezolvă, de nivelul de responsabilitate, de numărul de subordonați etc.

Atitudinea negativă este prin utilizarea sistemelor flexibile de remunerare, cu utilizarea unei evaluări rezonabile a locului de muncă și a responsabilităților locului de muncă și participarea ulterioară a lucrătorilor la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție. a personalului organizaţiei faţă de sistemul existent de remunerare a muncii lor poate fi depăşită şi cuantumul acestei plăţi.

Concluzie

Analiza teoretică și practică a problemei motivării personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, insesizabil pentru ochiul neexperimentat, și pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipa, etc. Managerul descoperă brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei sarcini îndeplinite de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Eficacitatea globală a organizației scade.

În primul capitol al lucrării noastre, au fost luate în considerare diferite abordări ale definirii unor concepte atât de importante precum „motiv”, „stimul”, „nevoie”. Punctele principale ale fiecărui concept sunt evidențiate.

În această lucrare, am identificat următoarele stimulente și criterii de motivare cele mai importante în activitățile profesionale:

Orice acțiuni stimulatoare trebuie proiectate cu atenție și, în primul rând, de către cei care necesită acțiune din partea altora;

Este important ca oamenii să experimenteze bucuria de la locul de muncă, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie deosebit de importante pentru cineva;

Fiecare la locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil;

Orice persoană se străduiește să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele acesteia, să primească dovezi reale că este capabilă să facă ceva util, care ar trebui să fie asociat cu numele creatorului său;

Este important să ne întrebăm despre atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Fiecare angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea unui scop pe care angajatul l-a determinat pentru el însuși sau la formularea căreia a luat parte, el va da dovadă de mult mai multă energie;

Lucrătorii buni au tot dreptul la recunoaștere materială și morală;

Angajații trebuie să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare;

Orice decizii majore cu privire la schimbările în munca angajaților trebuie luate cu participarea lor directă, pe baza cunoștințelor și experienței lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească acțiunile oricărui angajat;

Angajaților ar trebui să li se ofere oportunitatea de a dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități în procesul de muncă;

Inițiativa ar trebui întotdeauna încurajată, mai degrabă decât încercarea de a extrage tot ce este mai bun din angajați;

Este important ca angajații să primească în mod constant informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Fiecare angajat ar trebui, dacă este posibil, să fie propriul său șef.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produsele produse. Omul este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență poate provoca în el o profundă satisfacție psihologică; de asemenea, îi permite să se realizeze ca individ.

Analiza a mai arătat că fiecare întreprindere trebuie să dezvolte în mod independent un sistem de stimulente și motivare pentru personal care să-și atingă scopurile și obiectivele. În ciuda abundenței diferitelor teorii, încă nu există nicio speranță pentru apariția unor metode absolut obiective de evaluare a performanței unui obiect atât de complex ca persoană.

Această lucrare analizează experiența organizării unui sistem de stimulente și motivare a personalului din grupul de companii Kakadu. Compania se dezvoltă cu succes, bazându-se pe un management eficient al personalului. Motivarea muncii se realizează pe întregul spectru al nevoilor angajaților.

Concentrarea pe factorul uman produce și rezultate convingătoare într-o economie în tranziție.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că, în orice caz sistem eficient personalul de stimulare a întreprinderii trebuie să respecte următoarele principii:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Aderând la aceste principii, managementul aproape oricărei întreprinderi este capabil să creeze un sistem eficient de stimulare a muncii angajaților săi.

Lista literaturii folosite:

1. Acte juridice de reglementare și documente normative

Codul Muncii al Federației Ruse. - M.: VITREM SRL, 2002. - 192 p.

Marele Dicţionar Economic / Ed. UN. Azrilyan. - M.: Institutul de Nouă Economie, 1997. - P.344

Dicționar comercial mare / ed. T.F.Ryabova. - M.: Război și pace, 1996.

Dicționar al limbii literare ruse moderne. T. 6 L-M, Moscova-Leningrad: Editura Academiei de Științe a URSS, 1957. - P. 1295

Dicționar-carte de referință pentru manageri. - M.: INFRA-M, 1996. - P.270

Management social: Dicţionar / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkova. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1994.

Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind certificarea funcționarilor publici federali” din 9 martie 1996 nr. 353

2. Monografii, culegeri, manuale și materiale didactice

Ashirov D.A. Managementul personalului: studii, manual. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului: un manual pentru studenți. medie prof. manual stabilimente / T.Yu. Bazarov. - Ed. a IV-a, M.: Centrul de Editură „Academia”, 2006. - 224 p.

Barkov S. A. Managementul personalului.- M.: Yurist, 2001, - 451 p.

Belyatsky N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Managementul personalului - Mn.: Interpressservice, Ecoperspectiva, 2002. - 352 p.

Belyatsky N.P., Roysh P., Susha N.V. Tehnicile muncii unui manager - Mn.: Book House, 2002. - 255 p.

Biryuk A.N. Cum să motivați personalul să efectueze o muncă productivă în mod regulat // Afaceri fara probleme - Personal.-2002.-Nr.5.

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului (manual despre munca personalului). - M.: „Avocat”, 2004. - 230 p.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Scurtă enciclopedie economică. - Sankt Petersburg: TK Petropolis LLP, 1998. - P.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

Volkov I.P. Managerului despre factorul uman. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2002. - 211 p.

Vorozheynik I. E. Management dezvoltare sociala organizatii. - M.: UNITATEA, 2001. - 472 p.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faibushevich S. I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 2004. - 213 p.

Grachev M.V. Supercadre. Managementul resurselor umane într-o corporație internațională. - M.: Delo, 2003. - 218 p.

Gercikova I.N. Management: Manual pentru universități. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2005. - 511 p.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: un manual pentru studenții universităților și facultăților economice. - M.: Editura PRIOR, 2003. - 415 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. - a 4-a ed. corr. - N.Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Zharikov E. S. Psihologia managementului. - M.: Prospekt, 2002. - 298 p.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fundamentele managementului: Manual academic pentru universități / Științific. Editor A. A. Radugin. - M.: centru, 2005. - 432 p.

Zolotarev V.G. Dicţionar enciclopedic de economie. - Minsk: Polymya, 1997. – 242 p.

Ivanov V.N., Poyrushev V.I., Gladyshev A.G. Fundamentele managementului social. - M.: Yurist, 2001. - 317 p.

Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Resurse umane management. - M.: Gardarike, 2004. - 318 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. manual / N. I. Kabushkin - ed. a IV-a. - Mn.: Ediție nouă, 2001. - 336 p.

Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Formarea unui sistem de management al personalului la o întreprindere. - M.: Delo, 2004. - 412 p.

Kibanov A. Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2005. - 320 p.

Knorring A.I. Teoria, practica și arta managementului. - M.: Delo, 2004. - 199 p.

Kondarkov N.P. Accounting A.N., Un manual pentru manageri. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2002. - 296 p.

Kochetkova A. I. Fundamentele psihologice ale managementului personalului. - M.: Oglindă, 2004. - 303 p.

Kravchenko A.I. Organizațiile muncii: structura organizării comportamentului. - M.: Yurist, 2001. - 114 p.

Krasovsky Yu.D. Comportament organizatoric: Proc. manual pentru universități. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 511 p.

Krichevsky R.A. Dacă ești lider. - M.: Prospekt, 2001. - 301 p.

Lifinets A. S. Fundamentele managementului personalului. - Ivanovo: Casa cărților, 2006. - 256 p.

Magura M.I. Cautare si selectie de personal. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2001. - 368 p.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Tehnologii moderne de personal. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2001. - 376 p.

Mayburd E. M. Introducere în istoria gândirii economice. De la profeți la profesori. M.: UNITATEA, 2006. - 411 p.

Makarov S.F. Manager la serviciu. - M.: Yurist, 2003. - 291 p.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii, Infra-M, Moscova-Novosibirsk, 2006 - 432 p.

Management: Manual pentru universități / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov și alții; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse, Unitate, 2001. - 343 p.

Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tihomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

Mercer D. Management în cea mai de succes corporație din lume. - M.: Liceu. 2002. - 501 p.

Mercer D. IBM: Management în cea mai de succes corporație din lume.: Trad. din engleză - M.: Progress, 2002. - 512 p.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2002. - 800 p.

Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 304 p.

42. Nu repeta greșelile: (Sfaturi practice pentru un manager).// Comp. I. V. Lipsits. - M.: Economie, 2006. - 312 p.

Negashev E.V. Analiza unei întreprinderi în condițiile pieței.: Manual. indemnizatie. - M.: Mai sus. Shk, 2007. - 343 p.

Ouchi U. G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M.: Economie, 2005. - 311 p.

Management personal: Manual / S.D. Reznik şi colab.; -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2005. - 622 p.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. „Managementul personalului în Japonia.” - M.: Economie, 2003.

Pugachev V.P. Managementul personalului organizației. - M.: UNITATEA, 2002. - 205 p.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. dicţionar economic modern. - M.: INFRA-M, 1996.- 413 p.

Spivak V. A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg, 2001.

Travin V.V. Fundamentele managementului personalului. - M.: Şcoala superioară, 2005. - 362 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. a 2-a ed. - M.: Finpress, 2005. - 203 p.

Gerchikov D.V. Misiunea organizării și caracteristicilor politicii de management al personalului // Managementul personalului, 2004. - Nr. 12. - 6 - 8 p.

Mausov N. Managementul personalului este o verigă cheie în managementul intra-firma // Probleme de teorie și practică a managementului, 2006. - Nr. 5.- 8 - 12 p.

Heckhausen H. Motivație și activitate. M., 1986.

Aplicație.

Chestionar

Vă rugăm să răspundeți la o serie de întrebări referitoare la munca dvs. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor angajați vă va permite să trageți concluziile corecte despre organizarea muncii dumneavoastră și plata acesteia. Dar acest lucru, desigur, depinde de sinceritatea, acuratețea și completitudinea răspunsurilor dumneavoastră. Vă rugăm să aveți în vedere că opiniile individuale nu vor fi făcute publice.

Posibilele dumneavoastră răspunsuri sunt în majoritatea cazurilor tipărite pe chestionar. Trebuie să evidențiați acele puncte care vă exprimă opinia. Dacă răspunsul nu este tipărit sau dacă niciunul dintre răspunsurile tipărite nu vi se potrivește, scrieți singur răspunsul. Înainte de a răspunde la o întrebare, citiți cu atenție toate opțiunile posibile de răspuns.

Vă rugăm să stabiliți în ce măsură sunteți mulțumit de diferitele aspecte ale muncii dvs. (încrucișați caseta corespunzătoare cu o cruce).

În ce măsură ești mulțumit:

mulțumit Mai mult mulțumit decât nemulțumit. Greu de răspuns Mai degrabă nemulțumit decât mulțumit Nemulțumit

1. Câștiguri

2. Mod de operare

3. Varietate de lucru

4. Independenta la locul de munca

5. Potrivirea locului de muncă la abilitățile personale

6. Posibilitate de promovare

7. Condiții sanitare și igienice

8. Relațiile cu colegii

9. Relații cu supervizorul dumneavoastră imediat

10. Nivelul echipamentului tehnic

2. Urmatoarea intrebare construit folosind o scară liniară. Vă rugăm să marcați pe scară în ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (în procente). Pentru a face acest lucru, trebuie să încercuiți numărul corespunzător.

Complet nemulțumit de job

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Complet mulțumit de muncă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Ce planuri aveți pentru următorii 1-2 ani (subliniați răspunsul)?

continua sa lucreze in aceeasi pozitie;

treceți la următoarea poziție;

mutarea la muncă într-o altă unitate structurală;

mutați să lucrați într-o altă organizație fără a vă schimba specialitatea;

mutarea la muncă într-o altă organizație cu schimbare de specialitate;

ce altceva (scrie).

4. În ce măsură și cum vă afectează următorii factori activitatea de muncă (bișați caseta obligatorie)?

Nu funcționează deloc Funcționează ușor Funcționează semnificativ Funcționează foarte semnificativ

\ 1. Stimulente financiare

2. Stimularea morală

H. Măsuri administrative

4. Spiritul de lucru al echipei

5. Inovații economice în companie

6. Situația social-economică generală din țară

7. Frica de a-ți pierde locul de muncă

8. Elemente de concurență

5. Considerați că inovațiile economice contribuie la creșterea eficienței departamentului (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns.

6. Situația socio-economică actuală din țară vă obligă să căutați surse suplimentare de venit (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns

7. Vă rugăm să selectați cele mai importante 5 caracteristici ale postului pentru dvs. din caracteristicile postului enumerate mai jos. Lângă caracteristica cea mai importantă pentru tine, pune numărul 1, mai puțin important 2, apoi 3, 4, 5.

Caracteristicile muncii:

1. Furnizare de echipamente de birou

2. Oportunitate de dezvoltare profesională

3. Posibilitate de promovare

4. Varietate de lucru

5. Dificultatea muncii

6. Salarii mari

7. Independență în efectuarea muncii

8. Prestigiul profesiei

9. Conditii de munca favorabile

10. Intensitate scăzută a muncii

11. Climat psihologic favorabil

12. Posibilitate de comunicare in timpul muncii

13. Participarea la managementul companiei

Nivel extrem de scăzut de activitate și dedicare

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Nivel ridicat de activitate și dedicare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Vă rugăm să scrieți ce ar putea ajuta la creșterea activității dvs. de muncă_________________________________________________

10. Experimentați anxietate asociată cu perspectiva de a vă pierde locul de muncă (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns .

11. Poziția dvs. ..________________________________

12. Gen (subliniat): bărbat femeie

13. Vârsta (subliniat):

până la 20 de ani

20 - 30 ani;

31 - 40 ani;

41 -50 ani;

14. Educație (subliniat):

secundar de specialitate;

Studii superioare neterminate;

Superior.

15. Experiență de muncă:

general ________________________________________________________________

după specialitate _________________________________________________

16. Salariul tău mediu lunar (pentru ultimele 2 luni)________

17. Valoarea bonusurilor și a indemnizațiilor primite de dvs.:

anul trecut______________________________________

anul acesta ______________________________________________

Vă mulțumim pentru ajutorul acordat în munca noastră.

Introducere 3

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente……………………………………………….7

1.1. Concepte de nevoie, motiv și stimulent…………………………………….7

1.2. Teorii de bază ale motivației………………………………………………………………….. 16

1.3 Esența stimulării travaliului…………………………………………………………………22

1.4 Metode de motivare și stimulare……………………………………25

1.4.1 Metode economice…………………………………………………………………25

1.4.2 Metode socio-psihologice…………………………………………….30

1.4.3 Metode organizatorice și administrative…………………………34

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului………….…….35

1.6 Metodologia și practica de construire a sistemelor de stimulare și de dezvoltare a motivației personalului……………………………………………………..39

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la întreprindere……………………………………………………………………………….43

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii…………………………………….43

2.2. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului

la întreprindere…………………………………………………………………………………44

2.3.Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulare și

motivarea personalului întreprinderii…………………………………………………….47

Concluzie………………………………………………………………………………………………...55

Muncă modernă personalși mașini. Pentru un manager de nivel mediu..., 2006. Stepov V.V. Odintsov V.A., Sergeev S.S. Optimizare metode stimulare personal pe baza unei evaluări a caracteristicilor muncii...

Modern metode stimulare vânzări

Rezumat >> Marketing

Prețuri, sau alt mod. Un obiect stimulare - personalÎntreprindere comercială Training: este... lucru pe tema „ Modern metode stimulare vânzări”, am studiat în detaliu metode De stimulatoare vânzări, distribuție; studiat...

Metode stimulare personal (2)

Rezumat >> Management

Clasificare metode stimulare este clasic. ÎN modern forme de management utilizate şi metode creșterea activității de muncă personal, care...

Universitatea de Comerț și Economic de Stat din Rusia

Rezumat despre managementul general și vamal

Pe tema: Metode moderne motivarea personalului.

Completat de: Ksenia Khokhlova

Facultatea: MEIT

Specialitatea: „Afaceri vamale”

Grupa: 27

Acceptat de: Staroverova K.O.

INTRODUCERE 3

1. Sistemul de motivare a personalului. 6

2. Stimularea personalului. unsprezece

3. Modelul unui sistem modern de motivare materială. 14

4. Procedura de dezvoltare și implementare a unui sistem de stimulente materiale și nemateriale. 20

CONCLUZIA 25

REFERINȚE 28

INTRODUCERE

Studiile privind motivația muncii din ultimii ani au arătat că aceasta, ca sistem, a suferit modificări structurale negative. Aceasta înseamnă că nevoile superioare au trecut mult în plan secund, iar comportamentul majorității lucrătorilor este controlat de nevoi inferioare (conform ierarhiei lui Maslow) 1, ceea ce este atât o consecință, cât și un motiv pentru formarea unei mentalități specifice a rusului modern. muncitor. În plus, motivația a suferit și modificări tipologice - în general, s-a redus la motivația pentru alegerea și menținerea unui loc de muncă, și nu la motivația pentru activitate și productivitate ridicată a muncii cu plată suficientă.

Analiza importanței mediului extern pentru motivație a arătat ineficiența completă a sistemelor tradiționale de stimulare a muncii. Acest lucru se datorează faptului că vechile sisteme de stimulare au fost distruse, în timp ce altele noi încă se formează. Astfel de constatări dau motive să vorbim despre o criză de motivație în scena modernăși nevoia de a crea o nouă abordare a dezvoltării și satisfacerii nevoilor superioare ale angajaților 2.

Dificultatea de a găsi noi căi de motivare constă, în primul rând, în diferențierea tot mai mare a societății, în împărțirea accentuată în bogați și săraci, care are ca rezultat o mare diferență de nevoi. În al doilea rând, sărăcirea din ce în ce mai mare a păturilor sociale inferioare duce la o reducere a nivelului nevoilor la cele pur fiziologice, ceea ce duce adesea la lipsa de spiritualitate și la dorința de a trăi câte o zi.

În plus, diversitatea actuală a formelor de proprietate își lasă amprenta asupra alegerii instrumentelor și metodelor de motivare în fiecare organizație individuală.

Motivația are o relație directă cu rezultatele muncii. Și acum joacă un rol mai important în viața fiecărui manager decât oricând. Zilele în care managerii pur și simplu le spuneau subordonaților lor ce să facă au trecut de mult. Angajații sunt acum mai pretențioși față de angajatori decât înainte. Vor să știe ce se întâmplă în organizație, să participe la viața ei și vor să fie consultați.

În plus, pentru a se bucura de muncă și, bineînțeles, de satisfacție, trebuie să simtă că tot ceea ce fac are valoare reală. Când oamenii sunt mulțumiți de munca lor, o fac bine. Dacă angajații nu sunt suficient de motivați, acest lucru se poate manifesta în diferite moduri: numărul absenteismului crește, angajații petrec mai mult timp conversațiilor personale la telefon și rezolvând problemele personale și rămân până târziu în pauze. În același timp, birocrația devine parte a activităților de zi cu zi. În plus, din cauza lipsei de interes și atenție, calitatea performanței muncii scade, ritmul acesteia încetinește, iar angajații nu au dorința de a-și asuma responsabilitatea.

În general, având în vedere aceste simptome, putem concluziona că rezultatele muncii sub toate aspectele sale sunt strâns legate de motivație. Lucrătorii suficient de motivați sunt oameni productivi care sunt dispuși și capabili să facă ceea ce li se cere și în așa fel încât sarcinile să fie îndeplinite și rezultatele muncii să fie îmbunătățite constant.

A crea condiții pentru motivație înseamnă „a te asigura că oamenii își fac munca cu plăcere de fiecare dată”, astfel încât să fie mai puțini factori care provoacă sentimente negative și mai mulți factori care le generează pe cele pozitive. Evident, motivația necesită onestitate și sinceritate din partea liderului. Este foarte greu să te aștepți la o motivație eficientă dacă tratezi oamenii cu indiferență.

În acest sens, liderul ar trebui să-și amintească că fiecare persoană are nevoie de propriul stimulent pentru a obține succesul. Acesta este unul dintre factorii fără de care motivația devine standard și mai puțin eficientă. Majoritatea angajaților caută securitatea în primul rând la locul de muncă. Aceasta include aspecte precum claritatea Descrierea postuluiși condiții de muncă favorabile, înțelegere clară a cerințelor și criteriilor de evaluare, recunoaștere și respect, lucrul cu un manager eficient și un lider care știe să ia decizii.

1. Sistemul de motivare a personalului.

Motivația (ca proces) este procesul de comparare emoțională și senzorială a imaginii nevoii cuiva cu imaginea unui obiect exterior (un candidat pentru subiectul nevoii). Or, motivația (ca mecanism) este un mecanism mental intern al unei persoane care asigură recunoașterea unui obiect corespunzător unei nevoi și declanșează un comportament direcționat pentru a-și însuși acest obiect (dacă satisface nevoia). Diagrama 1 arată că motivația poate apărea la o persoană fără ajutor din exterior 3 .

Motivația

Să ne amintim principalele motive motrice ale angajaților:

Motivul recompensei - un angajat lucrează pentru bani și alte beneficii.

Motivul social - angajatul are nevoie de aprobarea conducerii și a echipei.

Motivul procesului – un angajat lucrează pentru plăcerea procesului de muncă în sine.

Motivul realizării – angajatul se străduiește pentru autoafirmare și autorealizare.

Motiv ideologic – este important ca un angajat să atingă obiective înalte împreună cu compania.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să includă ca parte un mecanism de stimulare optimă a travaliului (Diagrama 2) 4 .

Mecanismul optim de stimulare a muncii

Sistemul de motivare a muncii este conceput pentru a asigura o motivare adecvată a angajatului de a lucra în organizație și pentru gama de sarcini profesionale ale acestuia.

Sistemul de motivare încurajează munca angajaților care este valoroasă pentru organizație. În acest sens, ar trebui să vizeze: menținerea productivității necesare; creșterea productivității; menținerea normelor organizatorice; îmbunătățirea normelor organizatorice.

Politica motivațională, în concordanță cu natura activității, se bazează pe necesitatea de a încuraja conformarea angajaților organizației cu cinci grupe principale de cerințe de reglementare (Diagrama 3) 5 .

Principalele grupuri de cerințe de reglementare

Cerințe generale de reglementare pentru toți angajații organizației (cerințe de disciplină și cultură corporatistă). Este un cadru normativ comun tuturor membrilor organizației, inclusiv managementului. În plus, este de dorit ca managementul să pună accent pe conformitatea cu normele corporative generale, deoarece acest lucru poate stabili modelul dorit pentru membrii mai puțin conștiincioși ai organizației. Dimpotrivă, încălcarea de către angajații managementului a normelor comune tuturor duce foarte rapid la defalcarea disciplinei în întreaga organizație. Cerințe de reglementare pentru activitățile de management (pentru manageri) și executive (pentru artiști). Se știe că disciplina executivă este cheia organizării în activitățile oricărei întreprinderi, iar absența acesteia este o sursă de colaps. Prin urmare, condițiile motivaționale din organizație trebuie să susțină disciplina performanței.

Experiența arată că un stil de management autoritar, de regulă, este destul de eficient în menținerea disciplinei executive 6 . Cu toate acestea, adesea o astfel de organizație executivă este doar un „ecran extern” și, cu „excese” directive, poate deveni atât de formal încât duce la distructivitate. Însă antipodul directivității, stilul convizionant, contribuie și mai mult la declinul disciplinei executive, mai ales în rândul părții neinformate a angajaților. Stabilirea unui echilibru între aceste extreme este una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider. Un sistem de motivare competent îi poate oferi un serviciu neprețuit în acest sens prin condiții care încurajează ordinea executivă.

Standarde funcționale profesionale. Fiecare angajat trebuie să aibă un cerc strict definit la locul său de muncă sarcini tipice, iar fiecare angajat trebuie să îndeplinească cerințele care decurg din logica rezolvării acestor probleme. Condițiile motivaționale din cadrul organizației ar trebui să contribuie la cultivarea spiritului profesional și funcțional al angajaților, la înțelegerea acestora cu privire la integrarea părții lor de sarcini în sarcina generală a companiei. Sistemul motivațional care servește acestui accent normativ ar trebui să excludă orice discriminare profesională, creând oportunități morale și materiale egale pentru reprezentanții diferitelor funcții.

Norme poziționale (sau norme de interacțiuni interfuncționale). Prezența unor înalți profesioniști în domeniul lor în companie este o condiție necesară, dar nu suficientă activități eficiente companiei în ansamblu. La fel de important este mecanismul bine stabilit de interacțiune între angajații diferitelor departamente.

La rândul său, buna funcționare a mecanismului este posibilă numai dacă există certitudinea normativă a relațiilor de afaceri și disponibilitatea angajaților de a respecta aceste standarde. În consecință, una dintre zonele de focalizare motivațională ar trebui să servească relațiilor constructive între angajați, departamente etc. 7 .

Unii psihologi și conflictologi, atunci când analizează activitățile practice, văd cauzele majorității conflictelor în organizații doar în dizarmonia interpersonală a angajaților în conflict. Fără a contesta existența unor astfel de tipuri de conflicte, dorim să subliniem prezența conflictelor apărute pe motive de afaceri. În special, din cauza absenței sau nerespectării de către angajați a normelor de interacțiune interfuncțională. Acest lucru se exprimă în dorința de a impune munca „de frontieră”, de exemplu, în transferul produsului către „vecinul” său etc. Natura de afaceri a revendicărilor reciproce între angajați se transformă rapid în antipatii interpersonale.

Reguli ale relațiilor interpersonale. Spre deosebire de paragraful anterior, aici este subliniată importanța menținerii relațiilor interpersonale „calde” de către sistemul motivațional. Importanța acestui strat motivațional va fi confirmată de oricine a experimentat eșec în afaceri din cauza antipatiilor interpersonale, a conflictelor interindividuale pe motive neprincipiale (de zi cu zi) etc. În general, foarte, foarte puțini angajați reușesc să nu transfere antipatiile personale în sfera relațiilor de afaceri. Cele mai bune mijloace de a menține relații interpersonale normale:

includerea în cultura corporativă a sistemelor de valori legate de sfera relațiilor interindividuale din cadrul organizației;

menținerea condițiilor motivaționale care generează interesul angajaților în interacțiunea fără conflicte.

Deci, putem concluziona că sistemul optim de motivare și stimulente pentru o companie trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

remunerația trebuie să fie suficientă, adică angajatul trebuie să câștige suficient pentru a se asigura că nevoile sale de bază sunt satisfăcute. În caz contrar, angajatul va căuta modalități suplimentare de a face bani sau o altă companie. Adecvarea plății poate fi asigurată prin dezvoltarea și implementarea unui sistem de plată „pe categorii” de salariați cu introducerea unei sume minime sub care salariile într-o anumită firmă să nu scadă;

nivelul salariilor cu componenta variabila trebuie sa fie competitiv pe piata muncii. Faptul unei creșteri salariale motivează angajații să fie fideli companiei, faptul creșterii componentei variabile îi motivează pe angajați să lucreze productiv și să obțină rezultate mai bune;

remunerația trebuie să fie percepută de angajat ca justă. Criteriile de evaluare a performanței angajaților și de obținere a rezultatelor trebuie să fie înregistrate în reglementările locale ale companiei, cunoscute de personal și ușor de măsurat. Dacă un angajat nu poate determina cu exactitate valoarea plății sale, va crede că aceasta este subestimată.

Un sistem de remunerare complex nu permite angajatului să-și planifice bugetul, ceea ce va duce la costuri suplimentare și, prin urmare, va provoca nemulțumiri față de salariul său.

În managementul modern, problema motivației personalului devine de cea mai mare relevanță. Orice manager care dorește să atingă o productivitate ridicată a muncii prin activitățile eficiente ale subordonaților săi trebuie să aibă grijă de disponibilitatea stimulentelor pentru ca aceștia să lucreze, prin urmare sarcina principala managementul modern este să creeze astfel de condiții de muncă în care potențialul angajaților să fie folosit în cel mai bun mod posibil.

Este de remarcat faptul că managerii au realizat întotdeauna că este necesar să-i încurajeze pe oameni să lucreze pentru organizație, dar majoritatea credeau că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. Dar, în condițiile moderne, prioritățile s-au schimbat, iar acum motivele nemateriale joacă, de asemenea, un rol foarte important în alegerea locului de muncă.

Astăzi, există o împărțire condiționată a stimulentelor în materiale și intangibile. Cu toate acestea, proporția acestor stimulente variază semnificativ în funcție de companie. Astfel, în majoritatea companiilor Europa de Vest Există o reducere treptată a ponderii recompenselor materiale și o creștere a ponderii stimulentelor nemateriale. În timp ce un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează prin faptul că politica managerilor vizează reducerea ponderii fondurilor publice de consum în venitul familiei și creșterea ponderii remunerației materiale în venituri.

Formele de motivare materială pentru personal includ:

· Salariul postului, mărimea acestuia și conformitatea cu complexitatea muncii.

· Perspective de creștere a salariului.

· Bonusuri constante pentru calificări, experiență în muncă, servicii către organizație.

· Transparența și claritatea sistemului de remunerare; salariu „alb”.

· Fără amenzi sau deduceri din partea obișnuită a câștigurilor dumneavoastră.

· Plata bazata pe rezultate, bonusuri; posibilitatea de a nu primi, ci de a câștiga.

· Participarea la proprietatea întreprinderii (procent din profit, dividende pe acțiuni).

· Venit suplimentarîn organizație (participare la proiecte, acorduri economice, granturi etc.)

Astăzi, salariile reprezintă cel mai important element al sistemului de remunerare, cu ajutorul căruia este posibilă stimularea activităților personalului, precum și influențarea eficienței angajatului. Ținând cont de faptul că Codul Muncii Federația Rusă interzice acțiune disciplinară sub forma unei deduceri din salariul angajatului, este benefic pentru angajator ca salariul să nu fie fix, adică depinde de programul de lucru, volumul vânzărilor, produsele produse etc. În acest caz, angajatul se va strădui să îndeplinească sarcinile care i-au fost încredințate cât mai bine posibil, deoarece mărimea salariului său va depinde de aceasta. Unele companii folosesc un sistem de remunerare mixt, adică pe lângă un salariu fix, primesc bonusuri dacă se atinge un anumit standard. Metoda de calcul a bonusurilor variază și în funcție de organizație; în unele companii procentul este atribuit în funcție de numărul total de vânzări ale magazinului, în altele - de contribuția personală a angajatului individual, iar în altele în funcție de funcția deținută. . Fiecare întreprindere își dezvoltă propriul sistem de bonusuri, ținând cont de specificul activităților sale.

Să luăm în considerare sistemul de motivare materială la Sberbank of Russia OJSC. Pentru a crește eficiența angajaților, banca utilizează un sistem de remunerare mixt, adică salariile constau dintr-un salariu constant, care variază în funcție de funcția ocupată, precum și un bonus, care depinde de numărul de ore lucrate, îndeplinirea planul de vânzări pentru bunuri și servicii bancare și coeficient regional. Adică, în acest caz, vorbim de motivație individuală, când bonusul este mai mare, cu atât mai multe depozite, carduri de credit, împrumuturi, monede etc. vândut de un angajat separat al băncii. Un astfel de sistem permite unui angajat să-și mărească salariul de două, și uneori de mai multe ori, ceea ce, fără îndoială, îl motivează pe angajat nu doar să îndeplinească planurile de vânzări, ci chiar să le depășească. Există și motivație colectivă, apare atunci când se calculează un bonus trimestrial sau anual, atunci remunerația bănească a angajatului depinde de performanța generală a sucursalei băncii, adică de implementarea planurilor de vânzări pentru o anumită perioadă de timp.

Întrucât pentru o motivare eficientă, remunerația trebuie percepută de angajat ca fiind corectă, în acest scop, responsabilitățile șefilor de departament includ informarea angajaților în ce constă salariul lor și care este motivația lor. Banca organizează chiar verificări ale personalului său, care au ca scop identificarea gradului de conștientizare a angajaților cu privire la motivația lor, pentru că doar așa se poate obține o productivitate ridicată de la un angajat.

O altă modalitate de motivare materială a angajaților proactivi sunt plățile în valoare de 25.000-50.000 de ruble, în funcție de teritoriul de aplicare, sau 10% din efectul obținut, dar în limita a 1 milion de ruble, către cei care și-au transmis propunerile de îmbunătățire a eficienței banca, reduce costurile etc. la „Schimbul de idei”, și ale căror idei s-au dovedit a fi cu adevărat utile.

De asemenea, pentru a crește motivația angajaților, Sberbank organizează periodic concursuri între sucursale. De exemplu, filiala care a emis cel mai mare număr de carduri de credit sau a atras cel mai mare număr de clienți către FNP primește o recompensă monetară fixă, care este ulterior împărțită între angajați.

În general, putem spune că Sberbank, urmând exemplul companiilor străine, acordă o mare atenție motivației personalului și o consideră parte integrantă a sistemului său de producție.

Motivarea nematerială (nemoneară) a personalului include: prestații sociale, pensie suplimentară, asigurări medicale, călătorii, prânz, comunicații mobile, abonament la piscină etc. denumită în mod tradițional o metodă de stimulente nemateriale, deoarece angajatul nu primește bani „adevărați”, deși compania cheltuiește bani pentru toate acestea.

Dintre metodele moderne de motivare nematerială, se pot distinge următoarele:

1. Oferirea personalului de muncă confortabilă. De exemplu, Compania Googleîși amenajează birourile astfel încât angajații să vrea să lucreze acolo. Aceasta se manifestă în orice: de la gamă de culori birouri, terminând cu un bufet și un program de lucru flexibil.

2. Cultura corporativă. O motivație importantă este sentimentul de importanță al persoanei sale în fața superiorilor. La LandsEnd, conducerea a scris pe plăci de lângă piscină numele tuturor celor 1.300 de angajați care, potrivit proprietarului Gary Comer, au făcut compania să prospere.

3. Sprijin social. Încrederea în viitor este o altă forță motivațională. În Orientul Îndepărtat calea ferata introducerea rambursabilului pachet social(KSP). Angajatului i se acordă o anumită limită de fonduri, în cadrul căreia are dreptul de a alege în mod independent fondurile de care are nevoie. servicii sociale timp de un an de parcă și-ar fi făcut alegerea dintr-un meniu dintr-o cafenea. CSP este o compensație suplimentară. De exemplu, corporative suport social nu oferă beneficii pentru plățile prin internet și comunicatii celulare, iar acest serviciu este inclus în pachetul individual. Un alt avantaj important este plata grădiniţă, chiar daca nu este departamental, ci municipal sau privat. Plătește și JSC Căile Ferate Ruse vacanțe de vară pentru copiii angajaților acestora, tratament sanatoriu-stațiune, deplasări la locul de muncă cu transportul public, servicii ale instituțiilor sportive și culturale, servicii medicale pe lângă politica de bază VHI, contribuții personale suplimentare la NPF „Blagosostoyanie”, etc. Grădinițele create la întreprinderi se pot dovedi atractive și, prin urmare, sporesc motivația angajaților. Acest lucru este deosebit de important pentru o companie în care o parte semnificativă a angajaților sunt mame cu copii. vârsta preșcolară. În astfel de cazuri, costul întreținerii copiilor este mai mic, iar părinții sunt întotdeauna conștienți de modul în care se dezvoltă copilul lor. Printre cei care și-au lansat cu succes propriile centre de îngrijire a copiilor pentru angajați se numără corporații atât de mari precum Wang Laboratories, Corning Glass Works și altele.

4. Oportunitatea de a se autoactualiza și de a urca pe scara carierei. BOSCH oferă angajaților trei tipuri creșterea carierei: vertical (cariera unui manager), în domenii conexe (cariera unui manager de proiect) și restrâns profesional (cariera unui super specialist). Fiecare angajat este supus unui interviu anual de evaluare, pe baza căruia se realizează planificarea individuală a carierei. Pe lângă planul de carieră în companie, pentru multe posturi există planuri de înlocuire cu câțiva ani în avans: pentru un manager - timp de 8 ani, pentru un specialist - pentru 3 ani.

5. Concursuri. Sberbank organizează periodic concursuri pentru vânzarea de servicii bancare între consultanți, COCHL sau promotori. De exemplu, angajații care au conectat cel mai mare număr de bănci mobile sunt dați carduri cadou mergi la magazine de cosmetice sau mergi la bowling; primilor cinci promotori, în funcție de numărul de Sberbanks Online pe care s-au conectat, primesc o carte electronică pentru locul I, un MP3 player pentru locul al doilea și mouse-uri de computer pentru locurile trei, patru și cinci.

6. Organizarea unui program de lucru flexibil pentru un angajat este cel mai comun mod de motivare. Această metodă este un sistem de planificare a timpului de lucru în care angajații trebuie să lucreze un anumit număr de ore pe săptămână și își pot distribui în mod independent timpul de lucru. În ultimii ani, ideea de a crea o diagramă „plutitoare” a devenit populară. Așadar, la Sberbank, specialiștii care deservesc persoanele au un program de lucru de 3/2, 2/2 sau 2/1; angajaților li se permite de asemenea să-și coordoneze programul de lucru cu managerul lor pentru a-și alege timpul de lucru cel mai potrivit pentru ei înșiși.

7. Împărțirea sarcinii de lucru. Adică munca care acoperă 40 de ore pe săptămână este împărțită între doi sau mai mulți angajați. Un astfel de sistem oferă un avantaj atât pentru angajații individuali, cât și pentru organizație în ansamblu, deoarece, datorită acestei metode, nu poate fi folosită experiența unuia, ci a mai multor angajați. În plus, acest sistem permite organizației să angajeze angajați calificați care nu doresc sau nu pot lucra cu normă întreagă. Astfel, Primorye Bank oferă studenților un loc de muncă de promotor cu posibilitatea de a lucra de la două până la patru ore pe zi, în funcție de programul său de curs.

8. Instruirea pe cheltuiala companiei este unul dintre instrumentele motivaționale puternice. Un angajator se poate asigura cu un contract special, conform caruia un specialist instruit este obligat sa lucreze in acelasi loc o anumita perioada de timp. De asemenea, puteți oferi instruire de grup - de exemplu, limbă străină. Sberbank se străduiește să facă din dezvoltarea continuă o parte integrantă a culturii sale corporative, implicând activ personalul în programele de dezvoltare. Pe portalul intranet corporativ a fost creată o secțiune specială „Instruire”, în care fiecare angajat al Sberbank poate primi toate informațiile necesare despre anumite programe educaționale, înregistrați-vă și finalizați învățământul la distanță. Există și o bibliotecă virtuală Sberbank cu acces gratuit pentru toți angajații. Există un magazin online pe portalul corporativ, unde fiecare angajat al Sberbank poate comanda o carte de la locul de muncă cu reduceri corporative. Acest lucru este valabil mai ales pentru zonele îndepărtate și rurale unde nu există lucrători jucători majori piața cărților, iar noua literatură de afaceri este adesea dificil de cumpărat. Scopul Băncii este de a asigura o acoperire maximă a managementului cu programe intensive de dezvoltare, pentru a oferi oricărui manager șansa de a atinge un nou nivel de eficiență și autorealizare. Formele moderne de instruire sunt utilizate în mod activ: jocuri de afaceri, cazuri de afaceri, simulări de afaceri. În total, în 2010, au fost instruiți circa 165 mii de angajați ai băncilor teritoriale și 2,7 mii de angajați ai biroului central (aproximativ 70% dintre angajați). Costurile corespunzătoare s-au ridicat la aproximativ 515 milioane de ruble.

9. Măsuri de apreciere morală, cum ar fi complimente de bază aduse angajaților pentru munca lor, mențiuni și fotografii în mass-media mass media, în publicațiile corporative. La Sberbank, pe site-ul corporativ afișează fotografii ale acelor angajați care au obținut rezultate ridicate în vânzările de bunuri și servicii bancare și o descriere a serviciilor lor către bancă și povestea angajaților despre cum au reușit să obțină astfel de rezultate. Acest lucru se face pentru a lăuda angajatul care s-a distins și pentru a le arăta celorlalți angajați pentru ce să depună eforturi. De asemenea, în toate sucursalele Sberbank există panouri de onoare, unde numele angajaților care sunt cei mai buni în calitatea serviciilor, rapiditate și număr de vânzări sunt scrise la sfârșitul fiecărei luni.

10. O altă metodă destul de eficientă de stimulente este eliberarea angajaților recompensați cu carduri de reducere pentru a cumpăra bunuri din propriul magazin. Această formă de motivație nematerială funcționează în multe lanțuri mari de magazine. De exemplu, în „Ile de Beauté”, L'Etoile, Gloria Jeans, Adidas și Reebok oferă reduceri pentru angajații magazinului produse proprii de la 10-25%.

11. Credite la dobândă preferenţială şi reduceri pentru achiziţionarea altor servicii bancare. De exemplu, la Sberbank angajații primesc împrumuturi de consum la 17,9%, în timp ce dobândă pentru clientii obisnuiti incepe de la 20% pe an.

12. Organizarea de evenimente corporate dedicate evenimentelor semnificative sau sărbătorilor. De exemplu, în și firma de investitii si constructii "ARKADA" Toate evenimente corporative pentru angajati este platit de firma, asta buna motivare, deoarece se întâmplă adesea ca în unele companii angajații să nu participe la evenimente la nivel de companie pur și simplu pentru că nu doresc să-și cheltuiască banii pe asta. Și organizarea comunicării informale între angajați este importantă pentru o atmosferă bună în echipă, deoarece le permite oamenilor să se cunoască mai bine și să ia o pauză de la muncă.

13. Deplasare pe cheltuiala companiei. Olga Prilepina, un angajat al unei companii IT din Sankt Petersburg, spune: „În fiecare an, întreaga noastră echipă călătorește pe ruta Sankt Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Călătorim o parte din drum cu autobuzul, apoi luăm feribotul. În capitalele Scandinaviei vizităm muzee, parcuri acvatice, ne plimbăm și facem fotografii. Atmosfera în aceste călătorii și în birou este foarte caldă. Angajații așteaptă cu nerăbdare aceste excursii și cred că le crește foarte mult loialitatea față de companie.”

14. Prânzuri centralizate plătite. Această metodă de motivare nematerială este folosită, de exemplu, în supermarketul Sotka, deoarece angajații trebuie de obicei să lucreze 10-12 ore pe zi, conducerea consideră că este necesar să se asigure că angajații lor sunt bine hrăniți.

15. Vacanță plătită.

16. Participarea la discutarea și rezolvarea problemelor organizației, ținând cont de opiniile angajaților, susținând inițiative rezonabile.

17. Cerințe clare ale postului, funcții clare ale postului, scopuri și obiective ale postului.

18. Autonomia și independența în muncă, lipsa controlului strict.

19. Oportunitate de creativitate și autoexprimare la locul de muncă.

20. Prezența de la distanță la locul de muncă folosind un computer personal.

21. Stabilitatea locului de muncă, securitatea locului de muncă, încredere în viitor.

În general, putem concluziona că stimulentele materiale și monetare sunt motorul „progresului”, dar totuși nu singurul factor care motivează un specialist să lucreze. Motivația nematerială joacă, de asemenea, un rol important în managementul personalului, care este, fără îndoială, cel mai puternic stimulent pentru muncă.