Caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici de stat. Metodologia motivației nemateriale a funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse Motivația muncii a funcționarilor publici
adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Bekmurzieva Kh.M.
Articolul este dedicat problemelor actuale de motivare a angajaților guvernamentali din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și al creșterii eficienței unei organizații. Cea mai importantă direcție creșterea eficienței serviciul public de stat este de a dezvolta un complex pentru a îmbunătăți munca funcționarilor publici de stat. Fundația funcționarilor publici de stat aparatul de stat. ÎN conditii moderne functionare eficienta aparatul de stat imposibil fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Performanța funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul lor de a îndeplini atributii oficiale pe nivel inalt. Una dintre metode creșterea eficienței Funcția publică de stat poate beneficia de un sistem de motivare bine pus la punct. Pentru a evita discrepanțe în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format un aparat conceptual de bază pe tema. S-a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia este în prezent plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public de stat. Este fundamentată necesitatea unei reforme salariale pentru funcționarii publici. Pe baza rezultatelor cercetării efectuate de autor au fost formulate posibile direcții de îmbunătățire activitatea muncii funcţionarii publici de stat. Au fost elaborate propuneri de îmbunătățire serviciu civilîn Federația Rusă, în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă conform principiului „ contract eficient" S-a stabilit că în raport cu fiecare funcţionar public la încheiere contract efectiv trebuie detaliate funcționalitatea, indicatorii și criteriile sale de evaluare a eficacității activităților, trebuie stabilite cuantumul remunerației și cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective de muncă. Sunt propuse principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici de stat.
subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice este Bekmurzieva Kh.M.
-
Motivarea funcționarilor publici: necesitatea unei abordări sistematice
2018 / Sheburakov Ilya Borisovich, Sheburakova Oksana Nikolaevna -
O abordare integrată pentru motivarea funcționarilor publici guvernamentali
2017 / Bogdanova Elina Nikolaevna -
Caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici de stat
2013 / Gerasimenko D. A. -
Stabilirea unui contract efectiv pentru funcționarii publici
2016 / Ochakovsky Viktor Alexandrovich, Ivanenko Igor Nikolaevich, Korotchenko Alina Sergeevna -
Probleme de formare a motivației în sistemul serviciului public de stat al Federației Ruse
2014 / Sharin Valery Ivanovich -
Motivația funcționarilor publici de stat
2013 / Usynina A. N. -
Sistemul de stimulente materiale pentru funcționarii publici de stat: mituri și realități
2018 / Maslennikova Elena Viktorovna, Tatarinova Lyudmila Nikolaevna -
Creșterea eficienței serviciului public de stat în Republica Daghestan
2017 / Asriyants Karine Gennadievna -
Motivarea pe termen lung în serviciul public de stat
2019 / Sharin Valery Ivanovich -
Dependenţa prestigiului funcţiei publice de stat de sistemul de motivare
2018 / Zaitsev Dmitri Konstantinovich
Articolul a fost dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și crește eficiența organizației. Dezvoltarea unui complex pentru îmbunătățirea muncii funcționarilor publici este una dintre cele mai importante direcții în creșterea eficienței serviciului public public. Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Eficacitatea activităților funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. O metodă de creștere a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput. Pentru a evita nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format aparatul conceptual de bază pe tema. Acesta a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia în prezent sunt plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public. Necesitatea reformei funcționarilor publici a fost fundamentată. Conform rezultatelor studiului realizat de autor, s-au formulat posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă ale funcționarilor publici. Un set de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă a propus, în primul rând, introducerea unui contract de muncă conform principiului „contractului efectiv”. S-a stabilit că în raport cu fiecare funcționar public, atunci când include un contract efectiv, trebuie precizate funcția sa de muncă, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților, cuantumul remunerației, cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective ale muncii. fi stabilit. Principalul criteriile de evaluare a activităţii funcţionarilor publici a propus.
Textul lucrării științifice pe tema „Motivarea activităților funcționarilor publici de stat ca mijloc de creștere a eficienței funcției publice de stat”
ADMINISTRAȚIA DE STAT ȘI MUNICIPALĂ
Bekmurzieva Kh.M.
student postuniversitar, Universitatea Economică Rusă numită după G.V. Plehanov”, Moscova
e-mail: [email protected]
UDC 331 JEL J38 DOI 10.26425/2309-3633-2018-4-4-9
Motivarea activităților funcționarilor publici de stat ca mijloc de creștere a eficienței funcției publice de stat
adnotare
Articolul este dedicat problemelor actuale de motivare a angajaților guvernamentali din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și al creșterii eficienței unei organizații. Cea mai importantă direcție pentru creșterea eficienței funcției publice de stat este dezvoltarea unui complex de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici de stat. Funcționarii publici de stat sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Performanța funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora de a-și îndeplini atribuțiile oficiale la un nivel înalt. Una dintre metodele de creștere a eficienței funcției publice de stat poate fi un sistem de motivare bine pus la punct. Pentru a evita discrepanțe în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format un aparat conceptual de bază pe tema. S-a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia este în prezent plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public de stat. Este fundamentată necesitatea unei reforme salariale pentru funcționarii publici. Pe baza rezultatelor cercetării efectuate de autor au fost formulate posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă ale funcționarilor publici de stat. Au fost elaborate propuneri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă; în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă bazat pe principiul „contractului efectiv”. S-a stabilit că pentru fiecare funcționar public, la încheierea unui contract efectiv, trebuie detaliat funcționalitatea acestuia, indicatorii și criteriile de evaluare a performanței, trebuie stabilite cuantumul remunerației și cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective de muncă. Sunt propuse principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici de stat.
Cuvinte cheie:
serviciu public, aparat guvernamental, motivare, imbunatatire a eficientei, contract eficient, criterii de evaluare a performantelor functionarilor publici.
Bekmurzieva Kh.M.
Student postuniversitar, Universitatea Rusă de Economie Plehanov, Moscova
e-mail: xadi [email protected]
Motivarea activității funcționarilor publici ca mijloc de îmbunătățire a eficienței serviciului public public
Articolul a fost dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și crește eficiența organizației. Dezvoltarea unui complex pentru îmbunătățirea muncii funcționarilor publici este una dintre cele mai importante direcții în creșterea eficienței serviciului public public. Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Eficacitatea activităților funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. O metodă de creștere a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput. Pentru a evita nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format aparatul conceptual de bază pe tema. Acesta a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia în prezent sunt plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public. Necesitatea reformei funcționarilor publici a fost fundamentată. Conform rezultatelor studiului realizat de autor, s-au formulat posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă ale funcționarilor publici. Un set de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă a propus, în primul rând, introducerea unui contract de muncă conform principiului „contractului efectiv”. S-a stabilit că în raport cu fiecare funcționar public, atunci când include un contract efectiv, trebuie precizate funcția sa de muncă, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților, cuantumul remunerației, cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective ale muncii. fi stabilit. Principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici a propus.
serviciu public, aparat de stat, motivare, creşterea eficienţei, contract efectiv, criterii de evaluare a activităţii funcţionarilor publici.
În contextul presiunii externe tot mai mari asupra Federației Ruse (denumită în continuare RF) și, în consecință, a complicațiilor situației politice și economice din țară, a întăririi contradicțiilor sociale, este nevoie de creșterea eficienței. controlat de guvernîn general şi aparatul de stat în special. În acest sens, necesitatea creșterii eficienței muncii a funcționarilor publici de stat (denumite în continuare funcționari publici, funcționari publici) capătă o semnificație deosebită.
Productivitatea muncii este unul dintre factorii de creștere economică și bunăstare a unei țări. Factorul uman, la rândul său, este un element cheie în creșterea productivității muncii, în creșterea eficienței și a competitivității oricărei organizații, în speță o structură guvernamentală.
O condiție necesară în construirea unui stat rus care funcționează eficient este înființarea unui serviciu public (denumit în continuare serviciul public), care va fi chemat să servească cetățenii și societatea în ansamblu. Schimbările care au avut loc în ultimii ani în Federația Rusă au evidențiat necesitatea și importanța creșterii eficienței serviciului public.
Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. Avand nivelul corespunzator de calificare, dorinte specifice, bazate pe un anumit sistem de valori, si urmand norme si reguli stabilite, un functionar public este capabil sa-si desfasoare munca la un nivel profesional inalt. Unul dintre factorii cheie în funcționarea eficientă a unei agenții guvernamentale este dorința și capacitatea unui funcționar public de a-și îndeplini sarcinile oficiale într-un mod foarte profesionist.
Internă și practica straina indică clar: dacă organizațiile nu desfășoară activități sistematice în domeniul managementului motivației în muncă, atunci contați pe activitate eficientăîn curent şi perioade pe termen lung fără sens. În orice organizație, comercială sau bugetară, managerii de la toate nivelurile de management trebuie să înțeleagă semnificația influenței motivației asupra performanței angajaților lor.
Una dintre metodele de creștere a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine dezvoltat.
„Motivația este un proces intern de alegere conștientă și independentă de către persoana însăși a unuia sau altuia model de comportament, determinat
influența complexă a factorilor externi (stimulente) și interni (motive) pentru a-și satisface nevoile.”
În prezent, există probleme în sistemul de motivare a funcționarilor publici, care includ o scădere a nivelului general de motivare, predominarea nevoilor materiale în rândul funcționarilor și un sistem ineficient pentru stimulente financiare, elaborarea insuficientă a mecanismelor de stimulare socio-psihologică.
De-a lungul anilor, o serie de autori (K. Kh. Abdurakhmanov, I. A. Batkaeva, L. V. Vagina, G. P. Gagarinskaya, V. A. Dyatlov, A. F. Zubkova, N. I. Zakharov, T. G. Kalacheva, E. D. Katulsky, Yu. P. Kokin, V. A. Kulikov, V. A. , B. V. Lytov, V. A. Maltsev, V. I. Matirko, O. I. Menshikova, Yu. V. Sinyagin, R. A. Yakovlev etc.) au fost efectuate studii în ceea ce privește activitate profesională funcționari publici. Rezumând rezultatele cercetării, putem spune că, în general, motivația este cel mai important procesîn managementul modern prin resurse umane atât în sectorul privat, cât și în cel public. În activitatea de personal a agențiilor guvernamentale, procesul de motivare include un set de măsuri de stimulare dezvoltate pe baza motivelor, intereselor și nevoilor funcționarului public, care îl încurajează să își îndeplinească atribuțiile cât mai eficient și eficient.
În ciuda varietății de studii privind factorii de gestionare a motivației muncii în serviciul public, este evident că este nevoie de reevaluare a metodelor actuale de motivare și de îmbunătățire a sistemului în ansamblu.
„Astăzi, progresul în dezvoltarea socio-economică a unei organizații depinde direct de cât de competent managerul acesteia ia în considerare caracteristicile tipologice individuale ale personalității angajaților săi atunci când construiește un sistem de motivare.”
Este important ca managementul să aibă o înțelegere clară a ceea ce motivează un subordonat și îl încurajează să întreprindă anumite acțiuni, la ce se străduiește. Datorită unei înțelegeri clare a factorilor de motivație ai unui anumit funcționar public, este posibil să se dezvolte un sistem de gestionare a subordonaților în așa fel încât el însuși să se străduiască să îndeplinească eficient și eficient sarcinile care îi sunt atribuite.
Astăzi, există o oarecare discrepanță în înțelegerea motivației în principiu. Adesea, eficacitatea sistemelor de motivare aplicate este redusă din cauza confuziei conceptelor de „motivare”, „motivare”, „stimulare”. În acest sens, să elaborăm propuneri informate, în primul rând
La rândul său, este necesar să se formeze un aparat conceptual.
Motivația și stimularea, care sunt concepte cheieîn teoria motivației, ele acționează ca un mijloc de influențare a motivației unei persoane, dar au diferențe substanțiale.
Motivația este influența directă asupra individului în scopul schimbării orientării valorice și nevoilor acestuia, formarea anumitor motive și dezvoltarea potențialului de muncă pe această bază.
Potențialul de muncă face parte din potențialul individului, care se formează pe baza abilităților existente, a nivelului de educație, a educației și a experienței de viață. Potențialul de muncă este îmbunătățit pe parcursul vieții profesionale a unui individ și determină eficiența muncii, care influențează productivitatea globală a organizației în ansamblu.
Stimularea este un instrument de gestionare a motivației unei persoane prin încurajarea externă a activității prin diverse beneficii (stimulente) care pot satisface nevoile umane. Stimularea activității de muncă în organizații se realizează folosind un sistem de influență materială și morală. Astfel, motivele sunt actualizate și întărite fără a schimba însăși structura motivației.
Procesele de motivare și stimulare sunt, de asemenea, strâns legate de concepte precum motiv și stimulent.
Motivul depinde de caracteristicile individuale ale individului și este de natură personală. Este motivul care determină un individ la un anumit set de acțiuni și determină exact modul în care acestea vor fi realizate.
Un stimulent, spre deosebire de un motiv, are un impact direct asupra comportamentului unui individ. Reacția unei persoane la stimuli este individuală și nu întotdeauna conștientă. Sub formă de stimulente, se înțeleg beneficii materiale și spirituale.
Motivul se referă la mediul intern al unei persoane, în timp ce stimulul se referă la mediul extern.
Instrumentele motivaționale, acționând ca mijloc de influențare a subordonaților, atunci când sunt utilizate corect, contribuie la obținerea de rezultate și indicatori de performanță înalți. Este evident că un sistem eficient de motivare va contribui la îmbunătățirea performanței funcționarilor publici.
Studiul caracteristicilor motivației funcționarilor publici este realizat de destul de mult timp de diverși cercetători. Deci, în 2005
Fundația Institutul de Economie Urbană și Institutul de Cercetare Comparată a Relațiilor de Muncă au realizat un studiu care a arătat că principalele motive de atragere a oamenilor către serviciul public sunt: „factorii de garanții sociale, securitate (75,7%), regularitatea remunerației (56%); ), stabilitatea ocupării forței de muncă (47%).”
În 2015-2016 Yu. V. Sinyagin, în cadrul cursurilor de perfecționare de la Școala Superioară a Universității de Stat a Academiei Naționale de Economie și Administrație Publică din Rusia, sub președintele Federației Ruse, a analizat motivele alegerii preferențiale a funcției publice ca un domeniu de activitate profesională. În cadrul acestui studiu, „au fost intervievați 56 de șefi ai funcției publice de stat la diferite niveluri, cu vârste cuprinse între 27 și 62 de ani. Rezultatele studiului au arătat următoarele: alegerea profesiei de funcționar public este determinată de asigurarea stabilității și independenței unei astfel de poziții profesionale, a protecției acesteia de diverse reforme (acest lucru a fost remarcat de aproape 43% dintre respondenți).”
„Funcționarii publici chestionați înșiși menționează „stabilitatea locului de muncă” (79%) și „salariile decente” (55%) ca aspecte importante ale activității profesionale în sistemul serviciului public. Interesant este că respondenții consideră că „realizarea de sine” (remarcată de 49%) și „progresarea în carieră” (44%) sunt factori mai puțin importanți în viața lor.
Rezultatele analizei practicii existente de motivare a funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse arată că factorul decisiv al motivației îl reprezintă stimulentele materiale pentru funcționarii publici.
Pentru cetățenii care își încep activitățile profesionale în organele guvernamentale, serviciul public, ca tip de activitate profesională, devine adesea o etapă intermediară. Tinerii specialiști privesc serviciul public ca pe un fel de prim, dar foarte util pas în carieră, care le permite să dobândească experiență utilă în agențiile guvernamentale, oferă posibilitatea de a învăța o muncă strict reglementată atât din punct de vedere calitativ, cât și din punct de vedere al termenelor limită, le permite să-și îmbunătățească abilitățile, să-și îmbunătățească calificările și, de asemenea, să stabilească contacte utile de afaceri. Dobândind suficientă experiență în serviciul public, tinerii specialiști își găsesc fără prea multe dificultăți locuri de muncă bine plătite în structurile comerciale, unde experiența lor anterioară în agențiile guvernamentale este apreciată ca semn al unei anumite calități.
Astăzi, principala metodă de gestionare a motivației în sectorul public sunt plățile în numerar, în același timp, în conformitate cu articolul 50 din Legea federală nr. 79-FZ
„La serviciul public al Federației Ruse”, plățile în numerar sunt principalele mijloace de stimulare a activităților profesionale ale funcționarilor publici.
Spre deosebire de cercetările existente privind managementul motivației angajaților din sectorul privat, există puține cercetări în managementul public. Majoritatea cunoștințelor existente despre motivație în sectorul public sunt de fapt teorii care provin din cercetare motivarea munciiîn sectorul privat. Astfel, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței funcționarilor publici este un domeniu relevant pentru îmbunătățirea funcției publice în ansamblu, iar studiul motivației funcționarilor publici are o importanță deosebită.
Pentru ca angajații guvernamentali să fie mulțumiți la locul lor de muncă, este absolut necesară recompensarea lor prin metode salariale sau non-core în funcție de rezultatele lor.
Sistemul existent de motivare pentru funcționarii publici ai Federației Ruse are o serie de probleme. În Legea federală „Cu privire la stat serviciu civil Federația Rusă” nu există conceptul de motivare a funcționarilor publici. În conformitate cu articolul 50 din Legea federală nr. 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, salariul unui funcționar public este format din două părți: principal și suplimentar.
„Partea principală a salariului constă din salariul oficial și salariul pentru gradul de clasă.”
„Salariul oficial este salariul lunar al unui funcționar public, în conformitate cu funcția de serviciu public pe care o ocupă.”
„Salariul pentru gradul de clasă este salariul lunar al unui funcționar public în conformitate cu gradul de clasă al funcției publice care i-a fost atribuită.”
Salariul oficial și salariul pentru gradul de clasă constituie împreună salariul lunar al unui funcționar public (salariul).
Sumele salariilor oficiale și ale salariilor pentru gradul de clasă ale funcționarilor publici federali sunt stabilite prin decretul președintelui Federației Ruse.
Partea suplimentară, în conformitate cu paragraful 5 al articolului 50 din Legea federală nr. 79-FZ, constă din următoarele plăți:
Primul lunar la salariul oficial pentru vechime în serviciul public;
Primul lunar la salariul de funcționar pentru condiții speciale de funcționare publică;
Creștere lunară procentuală a salariului oficial pentru munca cu informații care constituie secret de stat;
Premii pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe;
Stimulent lunar în numerar;
O plată unică atunci când se acordă concediu anual plătit;
Esența părții suplimentare este creșterea salariului lunar al unui funcționar public. Totodată, partea suplimentară a salariului poate fi clasificată ca parte constantă sau semivariabilă.
Bonusurile pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe, la rândul lor, nu sunt strict legate de realizări și rezultate profesionale specifice; mărimea lor depinde de discreția conducerii. unitate structuralăși, în plus, acestea sunt limitate la limitele fondului de salarii pus la dispoziție de către departament pentru exercițiul financiar respectiv.
Salariul funcționarilor publici din Federația Rusă, în conformitate cu legea, este principalul motiv pentru munca profesională. Cu toate acestea, nivelul remunerării pentru activitățile cu forță de muncă intensivă și pe scară largă ale funcționarilor publici, în comparație cu structurile comerciale, este relativ scăzut, iar garanțiile și stimulentele sociale disponibile nu compensează pe deplin această diferență. Este evident că eficacitatea metodelor de motivare utilizate necesită schimbări. Aceasta determină necesitatea schimbării sistemului existent de motivare și stimulare a funcționarilor publici.
Situația economică din țară indică în prezent oportunitatea revizuirii salariilor funcționarilor publici - nivelul veniturilor funcționarilor publici este în urmă cu rata inflației.
Pe baza celor de mai sus, reforma salarială a funcționarilor publici trebuie realizată în două direcții principale: în primul rând, trebuie puse în practică criterii clare pentru a le lega salariul de rezultatele muncii lor; în al doilea rând, este necesar să se creeze un sistem perfect. de indexare sistematică a principalelor
salariul funcționarilor publici, care ar fi stabilit legal.
Astfel, una dintre măsurile de îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici ar putea fi un mecanism stabilit legal de indexare sistematică a salariului de bază.
Pentru a încuraja funcționarii publici să fie mai concentrați pe atingerea unor indicatori de performanță înalți în activitățile lor oficiale, este recomandabil să se încheie un contract de muncă pe principiul unui „contract efectiv”.
Potrivit ordinului Guvernului Federației Ruse „Un contract efectiv este un contract de muncă cu un angajat, care specifică responsabilitățile sale de muncă, termenii de remunerare, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților de atribuire a plăților de stimulare în funcție de rezultate. a muncii și a calității serviciilor guvernamentale (municipale) prestate, precum și a măsurilor de sprijin social”. Pe baza definiției, principalele direcții de proiectare a unui sistem eficient de motivare a muncii funcționarilor publici sunt: respectarea responsabilităților postului specificate; indicatori și criterii de performanță; calitatea efectuată servicii publice(funcții).
De exemplu, este recomandabil să se lege bonusurile pentru îndeplinirea sarcinilor deosebit de importante și complexe, care sunt plățile de stimulare, de rezultatele de performanță ale funcționarilor publici, legându-le cu criterii specifice de evaluare.
În acest sens, se impune aducerea în stare corespunzătoare a sistemului de criterii de evaluare a performanțelor funcționarilor publici, utilizat în scopul realizării unui contract efectiv. Este recomandabil să se determine criteriile principale:
Depășirea sarcinilor și instrucțiunilor în concordanță cu responsabilitățile postului unui funcționar public, îndeplinind sarcini de complexitate sporită;
Respectarea exemplară a disciplinei oficiale, intensitatea funcției publice în exterior durata normala timpul de service;
Calitatea înaltă a îndeplinirii îndatoririlor oficiale de către un funcționar public, feedback pozitiv din partea managerului, disponibilitate de mulțumiri și certificate;
Absența perioadelor de incapacitate temporară de muncă a unui funcționar public, concedii fără plată.
Un contract de muncă bazat pe principiul unui „contract efectiv” trebuie să fie prezentat într-o formă clară care să excludă dubla interpretare, specificând responsabilitățile oficiale ale unui funcționar public și condițiile de remunerare, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților sale. pentru atribuirea plăților de stimulare în funcție de rezultatele muncii și de calitatea funcțiilor îndeplinite.
Rezumând cele scrise mai sus, este evident că în momentul de față este necesar să ne ocupăm nu doar de creșterea salariilor, ci și de îmbunătățirea mecanismelor de carieră, precum și de creșterea garanțiilor sociale și a statutului funcției publice în sine. În special, tehnicile socio-psihologice ar trebui utilizate pentru a crește eficiența motivației angajaților din serviciul public.
În același timp, este necesar să se țină cont de motivația efectivă a funcționarilor publici, care va influența creșterea productivității muncii a lucrătorilor și, de asemenea, să includă un set de elemente interdependente (crearea unor condiții socio-psihologice confortabile, modernizarea personalului). tehnologii etc.).
Luând în considerare specificul activităților autorităților statului și sarcinile cu care se confruntă acestea, motivația funcționarilor publici poate fi prestigiul statutului funcționarilor publici, salariile decente, un sistem transparent de creștere a carierei cu anumite criterii pentru aceasta, garanțiile sociale. si beneficii. Remunerarea în activitățile unui funcționar public este principalul stimulent material, prin urmare nivelul salariilor ar trebui să fie comparabil cu nivelul din sectorul comercial pentru o poziție similară.
Prin urmare, cea mai importantă direcție reformarea și creșterea eficienței serviciului public de stat al Federației Ruse pe scena modernă este de a crea un sistem flexibil de stimulente pentru angajații săi. Posibilitatea formării unei noi abordări atât a managementului aparatului de stat, cât și a modalităților de soluționare a problemelor cu care se confruntă organele guvernamentale este sarcina principală a modernizării structurilor guvernamentale.
Bibliografie
1. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (modificată la 30 octombrie 2018) [ Resursa electronica]. - Mod de acces: Sistem de referință juridică „Consultant-Plus” http://www.consultant.ru/cons/ (data acces: 08/11/2018).
2. Ordinul Guvernului Federației Ruse „Cu privire la aprobarea Programului de îmbunătățire treptată a sistemului de salarizare în instituțiile de stat (municipale) pentru perioada 2012-2018” din 26 noiembrie 2012 nr. 2190-r (modificat în septembrie 2012) 14, 2015) [Resursă electronică]. - Mod de acces: Sistem juridic de referință „ConsultantPlus” http://www.consultant.ru/cons/ (data acces: 08/11/2018).
3. Bakhrakh, D. N. Serviciul public din Federația Rusă / D. N. Bakhrakh. - M.: Editura Academiei de Stat de Drept, 2014. - P. 502505.
4. Litvinyuk, A. A. Motivarea și stimularea activității de muncă. Teorie și practică: manual / A. A. Litvinyuk. - M.: Yurayt, 2014. - 400 p.
5. Raport asupra rezultatelor unui sondaj al angajaților civili și municipali de stat „Sondajul salariilor în regiuni și un sondaj al funcționarilor publici de stat” [Resursă electronică] // Fundația Institutul de Economie Urbană, Institutul de Cercetare Comparată a Relațiilor de Muncă. - Mod de acces: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (data acces: 10/11/2018).
6. Ryzhkova, A.O. Analiza sistemului de motivare a funcționarilor publici din Rusia modernă [Resursă electronică] // Forum științific pentru tineret: electr. sat. Artă. conform mat. X intl. stud. științific-practic conf. nr. 9 (10). - Mod de acces: https:// nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/9(10).pdf (data acces: 11/12/2018).
7. Sinyagin, Yu. V. Motivarea și demotivarea în serviciul public: rezultatele unui sondaj al managerilor [Resursa electronică] // Societatea modernă și puterea. - Mod de acces: http://gmamanagement.ru/index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (data acces: 11/10/2018).
8. Sinyagin, Yu. V. Evaluarea personalității: abordări de resurse și competențe // Probleme de pedagogie și psihologie. Publicație periodică științifică a consorțiului interuniversitar, numărul 2. - Universitatea Pedagogică de Stat Armenească numită după Khachatur Abovyan, 2014. - P. 85-93.
9. Formarea unui model eficient de administrație publică în Federația Rusă - aspecte teoretice și aplicate: monografie / L. A. Zhigun, R. A. Abramov, R. T. Mukhaev, M. S. Sokolov. - M.: „ID Tretiakov”, 2016. - 234 p.
1. Federal "nyi zakon "O gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhbe Rossiiskoi Federatsii" ot 27.07.2004 g. Nr. 79-FZ (roșu. ot 30.10.2018). Disponibil la: "Spravochnaya pravovaya Konsul" http://wwwPtantalyus sistema" . consultant.ru/cons/ (accesat 08.11.2018).
2. Rasporyazhenie Pravitel "stva RF ot 26.11.2012 g. Nr. 2190-r (red. ot 14.09.2015) "Ob utverzhdenii Programmy poetapnogo sovershenstvovaniya systemy oplaty labor v gosudarstvenny"2009.2015. Doamne" Disponibil la: „Spravochnaya pravovaya sistema Konsul"tantPlyus” http://www.consultant.ru/cons/ (accesat 11/08/2018).
3. Bakhrakh D. N. Gosudarstvennaya sluzhba v Rossiiskoi Federatsii. M: Iz-datel"stvo Gosudarstvennoi yuridicheskoi akademii, 2014, p. 502-505.
4. Litvinyuk A. A. Motivatsiya i stimulirovanie trudovoi deya-tel "nosti. Teoriya i praktika: uchebnoe posobie. M.: Yurait, 2014, 400 p.
5. Otchet po rezul "tatam obsledovaniya gosudarstvennykh grazhdanskikh i munitsipal"nykh sluzhashchikh "Obsledovanie oplaty truda v regionakh i opros gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh." . Fond "Institut ekonomiki goroda", Institut sravnitel "nykh issledovanii trudovykh otnoshenii. Disponibil la: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (accesat 11/10/2018).
6. Ryzhkova A. O. Analiz sistemy motivatsii gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh v sovremennoi Rossii. Molodezhnyi nauchnyi forum: elektr. sb. Sf. po mat. X mezhdunar. stud. nauch.-prakt. conf. Nr. 9 (10). Disponibil la: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinar-ity/9(10).pdf (accesat 11/12/2018).
7. Sinyagin Yu. V. Motivatsiya i demotivatsiya v gosudarstvennoi sluzhbe: rezul"taty oprosa rukovoditelei. Disponibil la: http://gmanagement.ru/index. php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (accesat 1201/80/ ).
8. Sinyagin Yu. V. Otsenka lichnosti: resursnyi i kompetent-nostnyi podkhody. Probleme de pedagogie și psihologie. . Nauchnoe periodi-cheskoe izdanie mezhvuzovskogo konsortsiuma, vypusk 2. Armyanskii gosudarstvennyi pedagogicheskii universitet imeni Khachatura Abovyana, 2014, pp. 85-93.
9. Zhigun L. A., Abramov R. A., Mukhaev R. T., Sokolov M. S. Formirovanie effektivnoi modeli gosudarstvennogo uprav-leniya v Rossiiskoi Federatsii - teoreticheskie i prikladnye aspekty: monografiya. M.: „ID Tret”yakov”, 2016. 234 p.
Introducere
Eficacitatea reglementărilor guvernamentale depinde în mare măsură de stabilitatea funcționării instituțiilor guvernamentale. Realizările în activitățile organelor guvernamentale sunt o consecință directă a rezultatelor muncii intelectuale a funcționarilor publici guvernamentali (denumiti în continuare funcționari publici) și, prin urmare, formarea personalului profesional se numără printre prioritățile de top pentru îmbunătățirea administrației publice.
Reținerea personalului de înaltă profesie într-o agenție guvernamentală necesită introducerea de tehnologii care încurajează funcționarii publici să se angajeze în activități pe termen lung axate pe obținerea de rezultate specifice.
Printre valorile importante către care ar trebui să se adreseze funcționarii publici se numără profesionalismul și competența, onestitatea și imparțialitatea.
Motivarea funcționarilor publici este un element al sistemului de management al personalului unei agenții guvernamentale („ciclul unic al personalului”), împreună cu elemente precum selecția, dezvoltarea profesională, evaluarea personalului, cultura profesională și anticorupția.
Metodologia pentru motivarea nematerială a funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse (denumită în continuare Metodologia) conține descriere generala un sistem de motivare non-financiară pentru funcționarii publici, propus pentru implementare într-o agenție guvernamentală în baza prevederilor legislației privind serviciul public de stat al Federației Ruse (denumit în continuare serviciul public) și folosind măsuri nefinanciare dezvăluite în Metodologia de creștere a motivației funcționarilor publici, implementată ca tehnologii de personal.
Având în vedere că motivația funcționarilor publici este influențată de mulți factori care țin de serviciul public, Metodologia este axată pe utilizarea acesteia de către managerii și serviciile de personal ale agențiilor guvernamentale, precum și de către supervizorul imediat al unui funcționar public.
Concepte de bază și definiții
Motivarea immaterială a funcționarilor publici este un ansamblu de măsuri menite să încurajeze îndeplinirea eficientă, eficientă și conștiincioasă a atribuțiilor oficiale care nu implică stimulente bănești sau alte stimulente materiale.
1. Bazele motivației immateriale a funcționarilor publici de stat
Baza formării unui sistem de motivare nematerială pentru funcționarii publici dintr-o agenție guvernamentală o constituie prevederile paragrafului 6 din partea 2 a articolului 60 din Legea federală nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la statul civil. Serviciul Federației Ruse” (denumită în continuare Legea federală nr. 79-FZ), care printre domeniile prioritare pentru formarea personalului în serviciul public includ utilizarea tehnologiilor moderne de personal la intrarea și finalizarea serviciului public.
Activitățile de motivare a funcționarilor publici sunt implementate ca tehnologii de personal care contribuie la atingerea următoarelor obiective:
Obținerea de rezultate pozitive în activitățile unui organism guvernamental;
Asigurarea muncii continue de înaltă calitate a departamentelor guvernamentale prin activități profesionale eficiente și eficiente ale funcționarilor publici;
Creșterea angajamentului funcționarilor publici față de valorile împărtășite în organismul guvernamental;
Atragerea și reținerea personalului profesionist;
Creșterea eficienței influenței stimulentelor și premiilor asupra funcționarilor publici;
Creșterea atractivității unei agenții guvernamentale pe piața muncii;
Creșterea satisfacției funcționarilor publici cu activitățile lor profesionale, cu echipa și cu organismul guvernamental ca angajator.
Sistemul de motivare nematerială format într-o agenție guvernamentală este un mijloc de dezvoltare a culturii sale profesionale.
Influența măsurilor de motivare nematerială desfășurate într-o agenție guvernamentală asupra motivațiilor funcționarilor publici, permițându-le acestora să mențină valori, a căror aderență este menită să asigure implementarea eficientă a sarcinilor și funcțiilor agenției guvernamentale, este afișată pe .
Influența măsurilor de motivare nematerială asupra motivelor funcționarilor publici
1.1. Valorile funcționarilor publici de stat
În conformitate cu articolul 2 din Constituția Federației Ruse, o persoană, drepturile și libertățile sale sunt cea mai mare valoare. Recunoașterea, respectarea și protecția drepturilor omului și a libertăților cetățenilor Federației Ruse este responsabilitatea statului. Această obligație, în conformitate cu articolul 18 din Constituția Federației Ruse, determină sensul, conținutul și aplicarea prevederilor legislației Federației Ruse, activitățile puterilor legislative și executive și este asigurată de justiție.
Cea mai mare valoare predetermină următoarele valori de bază care ar trebui să fie inerente fiecărui funcționar public:
1) profesionalism și competență;
2) onestitate și imparțialitate.
Într-o formă generalizată, aceste valori reflectă prevederile articolelor 4 și 18 din Legea federală nr. 79-FZ, Decretul președintelui Federației Ruse din 12 august 2002 nr. 885 „Cu privire la aprobare principii generale comportamentul oficial al funcționarilor publici” și sunt linii directoare pentru determinarea, fără a modifica sensul lor general, a valorilor unui organ de stat, ținând cont de specificul sarcinilor și funcțiilor pe care le implementează.
Angajamentul unui funcționar public față de aceste valori este susținut cu condiția ca motivele acestuia să fie satisfăcute în cursul activităților sale profesionale.
Pentru a determina măsuri de satisfacere a motivațiilor funcționarilor publici, este prezentat un chestionar recomandat pentru evaluarea nivelului de dezvoltare a culturii profesionale a unei agenții guvernamentale de către funcționarii publici. O schimbare a accentului către cultura profesională a unei agenții guvernamentale are scopul de a elimina distorsiunile care pot apărea în cazul atragerii excesive a atenției funcționarilor publici asupra scopurilor sondajului.
1.2. Motivele funcționarilor publici și măsurile care vizează creșterea nivelului de satisfacție a acestora
1.2.1. Crearea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile
Despre comportamentul unui funcționar public în diferite perioade ale sale cariera profesionala, inclusiv ținând cont de nivelul postului ocupat și de merite, influențează diverse motive. Cu toate acestea, principalele motive care influențează comportamentul majorității funcționarilor publici includ necesitatea unor condiții confortabile pentru îndeplinirea funcției publice, inclusiv condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice.
Conditii organizatorice si tehnice
În conformitate cu paragraful 1 din partea 1 a articolului 14 din Legea federală N 79-FZ, un funcționar public are dreptul de a asigura condiții organizatorice și tehnice adecvate necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale.
Condițiile organizatorice și tehnice adecvate influențează performanța unui funcționar public și, ca urmare, sunt unul dintre factorii de creștere a eficienței și eficacității activităților sale profesionale.
Factorul determinant in aceste conditii este pozitia oficiala a functionarului public, care nu trebuie sa ii provoace disconfort.
În acest sens, este indicat ca șeful unei agenții guvernamentale să acorde atenție asigurării funcționarilor publici cu condiții organizatorice și tehnice adecvate.
Se recomandă șefului unității structurale să organizeze interacțiunea de lucru cu unitatea administrativă și economică a organului de stat pe problemele menținerii echipamentelor, mobilierului în stare de funcționare, asigurarea rechizitelor de birou necesare, respectarea standardelor privind condițiile de muncă (iluminat, ventilație). , încălzire), organizarea de locuri pentru masă și odihnă în timpul pauzelor prevăzute.
Alimentația este o cerință necesară a vieții și are o importanță capitală pentru menținerea sănătății și, ca urmare, creșterea performanței și intensității activității funcționarilor publici.
O cantină și locuri echipate pentru a lua masa ar trebui să fie la cerere în rândul funcționarilor publici. Mâncarea de calitate, care răspunde nevoilor funcționarilor publici, face parte din prestigiul unei agenții guvernamentale ca angajator căruia îi pasă de funcționarii publici. O analiză a prezenței funcționarilor publici la cantină și a gradului de satisfacție a acestora față de serviciile oferite ar trebui luată în considerare și atunci când se elaborează propuneri pentru șeful unei agenții guvernamentale pentru a crea condiții favorabile de muncă.
Este important ca serviciul de personal al organului guvernamental și al organizației sindicale (dacă există una în organul guvernamental) să discute cu colectivul comentarii și propuneri pentru amenajarea interiorului organismului guvernamental în ansamblu, în conformitate cu prevederile cerințe de igienă, salubritate și estetică.
Condiții psihofiziologice
Atingerea satisfacerii motivelor unui funcționar public în condiții confortabile de serviciu public necesită crearea și menținerea unor condiții psihofiziologice confortabile în echipă.
Condiţiile psihofiziologice se caracterizează prin totalitatea relaţiilor din echipă şi menţinerea de către conducere şi echipă a unei stări psiho-emoţionale favorabile a funcţionarului public, care contribuie la autorealizarea profesională a acestuia.
Unul dintre indicatorii necesari ai menținerii condițiilor psihofiziologice într-o agenție guvernamentală este punerea în aplicare a prevederilor părții 1 a articolului 14 și părții 1 a articolului 52 din Legea federală nr. 79-FZ. Aceste prevederi ale Legii federale N 79-FZ stabilesc că, pentru a crește motivația pentru îndeplinirea efectivă a atribuțiilor oficiale de către funcționarii publici, pentru a consolida stabilitatea componenței profesionale a personalului din funcționarea publică, funcționarilor publici li se garantează dreptul la odihnă, asigurat prin stabilirea duratei normale a timpului de serviciu, acordarea de zile libere și zile nelucrătoare. sărbători, precum și concediile anuale de bază și suplimentare plătite.
Lipsa de odihnă a unui funcționar public poate afecta negativ implementarea sarcinilor și funcțiilor unui organism guvernamental din cauza scăderii performanței funcționarului public.
Pentru a preveni aceste consecințe, șefului unui organism guvernamental i se recomandă să țină cont de faptul că orele suplimentare sistematice ale funcționarilor publici nu reprezintă o modalitate de a crește eficiența activităților profesionale, ci dimpotrivă, petrecerea mult timp la birou dincolo de durata normală a zilei de lucru duce la suprasolicitare, ceea ce poate afecta negativ calitatea sarcinilor pe care le îndeplinesc.
Șeful unei unități structurale a unui organ de stat trebuie să prevadă condiții pentru utilizare eficientă funcționarii publici în timpul orelor oficiale, inclusiv planificarea și repartizarea rațională a responsabilităților postului și a volumului de muncă între subordonați, împiedicând implicarea sistematică a unui funcționar public în îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale în afara duratei normale a timpului oficial.
Este important ca serviciul de personal al unui organism guvernamental să monitorizeze și să informeze în timp util șeful unei unități structurale despre inadmisibilitatea orelor suplimentare sistemice pentru funcționarii publici și necesitatea acordării unui funcționar public cu concediu anual în conformitate cu programul de vacanță aprobat de către reprezentantul angajatorului.
Șeful unei agenții guvernamentale poate iniția activități care vizează dezvoltarea cultura fizicași sport în echipă (exerciții zilnice de cinci minute - „pauze de educație fizică”, competiții sportive). Dacă sunt disponibile capacități organizatorice și tehnice, organul de stat poate crea și locuri pentru sport.
Pentru a menține și condițiile psihofiziologice aspect important este crearea și menținerea unui climat psihologic favorabil într-o agenție guvernamentală, ale cărei trăsături caracteristice sunt deschiderea, încrederea și onestitatea atunci când construiesc relații în echipă.
Baza fundamentală pentru formarea unui climat psihologic favorabil este selecția candidaților pentru funcții de funcționare publică care împărtășesc valorile agenției guvernamentale și au calități profesionale și personale concentrate pe construirea de relații deschise și oneste în echipă, excluzând conflictele interpersonale. .
Pentru a se asigura că funcționarii publici respectă principiile și regulile de conduită stabilite în conformitate cu prevederile legislației Federației Ruse, este necesar să se creeze un mediu în echipă care să permită funcționarului public să-și dezvăluie potențialul creativ, să simtă semnificaţie şi implicare în rezolvarea sarcinilor prioritare.
Este recomandabil ca șeful unei agenții guvernamentale sau al unității structurale a unei agenții guvernamentale să construiască interacțiune informală cu subalternii și să mențină relații prietenoase și deschise în echipă. În același timp, relațiile informale nu ar trebui să excludă necesitatea respectării stricte a disciplinei oficiale, precum și recunoașterea autorității funcției oficiale a șefului unui organ de stat, unitate structurală, susținută de exemplul personal și de înaltă calitate. calități morale persoanele specificate.
Efectuarea unui sondaj sistematic al funcționarilor publici asupra rezultatelor măsurilor de motivare nefinanciară de către serviciul de personal al unei agenții guvernamentale va crește implicarea funcționarilor publici în implementarea scopurilor și obiectivelor agenției guvernamentale.
Interacțiunea serviciului de personal cu un funcționar public printr-un sondaj ajută la creșterea nivelului de încredere al funcționarului public în șeful organului guvernamental și la conștientizarea importanței contribuției sale individuale.
Cu toate acestea, acest studiu trebuie efectuat și în cazurile în care:
Rate ridicate de schimbare a personalului;
Performanța scăzută a funcționarilor publici individuali;
Motivație scăzută pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici individuali.
Rezultatele sondajului, pe de o parte, stau la baza formării (ajustării) de către manager a măsurilor de motivare nematerială incluse în plan, pe de altă parte, pentru ca funcționarii publici să înțeleagă prioritățile activităților de organismul guvernamental, valorile, principiile și regulile sale de comportament.
2.3. Formarea unei traiectorii tipice de carieră pentru un funcționar public de stat și a unui plan individual de creștere a locurilor de muncă
O traiectorie tipică de carieră a unui funcționar public este o succesiune planificată în timp de deplasare a unui funcționar public prin posturi în serviciul public, cu condiția ca acesta să-și îndeplinească sarcinile de serviciu fără cusur și să mențină un nivel ridicat de calificări.
Atunci când se formează o traiectorie tipică de carieră pentru un funcționar public, prezența/absența oportunităților pentru:
Cariera se mută în diferite poziții în agențiile guvernamentale, autorităţile teritoriale, precum și organizațiile subordonate;
Luând în considerare specificul activităților unui organism guvernamental, domeniile și tipurile de activități profesionale ale funcționarilor publici.
Se recomandă planificarea înlocuirii funcționarilor publici cu următorul post în funcție publică pentru următorii 15 ani de la data numirii în funcție, prevăzând măsuri anuale de motivare nefinanciară.
Ierarhizarea posturilor de funcționare publică indicată în traiectoria standard de carieră ar trebui să creeze condiții favorabile pentru realizarea potențialului de carieră al unui funcționar public.
O traiectorie tipică de carieră este un ghid pentru planificarea personalului într-o agenție guvernamentală, în special, desfășurarea unui concurs pentru a ocupa un post vacant de serviciu public, includerea în rezerva de personal a unei agenții guvernamentale pentru grupul corespunzător de posturi, rezervă personalului de conducere, precum și reduceri ale posturilor de serviciu public.
Structura unei traiectorii tipice de carieră a unui funcționar public poate conține grade de grad de funcționare publică recomandate pentru repartizare în funcție de postul de serviciu public ocupat, precum și activități de dezvoltare profesională.
Pentru a crește gradul de conștientizare a cetățenilor cu privire la perspectivele de creștere a locurilor de muncă într-o agenție guvernamentală, traiectoria specificată ar trebui publicată pe site-ul oficial.
Atunci când este numit într-o funcție de serviciu public, serviciul de personal al unei agenții guvernamentale trebuie, de asemenea, să-l familiarizeze pe funcționarul public cu traiectoria tipică a carierei.
În același timp, este indicat ca serviciul de personal al unui organ guvernamental să analizeze durata șederii unui funcționar public într-un post în serviciul public, motivele lipsei de promovare, precum și posibilitatea de a ocupa un post. la un nivel superior, prevăzând respectarea cerințelor de calificare stabilite pentru înlocuirea acestuia.
Pentru a lua o decizie cu privire la necesitatea următoarei promovări a unui funcționar public într-o funcție publică prevăzută de o traiectorie tipică de carieră, se recomandă șefului unei unități structurale a unui organism guvernamental să evalueze anual rezultatele activităților sale profesionale.
* Enciclopedia sociologică rusă.
** Acest concept este inclus pentru utilizare la aplicarea acestui set de instrumente metodologice.
*** Mai multe detalii despre componentele culturii profesionale a unui organism de stat pot fi găsite în Metodologia pentru formarea și dezvoltarea culturii profesionale a unui organism de stat (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/ 16/15).
Iată un chestionar care are ca scop identificarea părerii dumneavoastră despre nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a unei agenții guvernamentale. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici de stat vă va permite să determinați măsurile recomandate pentru motivarea nefinanciară într-o agenție guvernamentală.
Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți extrem de atenți. Chestionarul conține întrebări care necesită alegerea unui singur răspuns.
| Întrebări | Răspunsuri | prelucrarea rezultatelor (nu sunt afișate în chestionar) | |
|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Posibil răspuns | Puncte pentru răspuns | Rezultat | |
| (coloana 2 x coloana 3) | |||
| 0 | |||
| 0 | |||
| 1 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 0 | |||
| 0 | |||
| 1 | |||
| Introdus de serviciul de personal | 1 | ||
| 0 | |||
| 0 | |||
| 4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public de stat? | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| 0 | |||
| 1 | |||
| Întreabă managerul | 0 | ||
| Scorul total pentru blocul 1 (suma valorilor din coloana 4 conform) | valoarea maxima 4 | ||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | coeficient (punct pe răspuns) | ||
| Familie mare | 1 | ||
| 2 | |||
| 3 | |||
| Echipa de profesionisti | 4 | ||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, o agenție guvernamentală este o a doua familie | 1 | ||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| Atitudinea mea față de viață | 6 | ||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| Așa facem noi | 1 | ||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| Discuție și asistență în realizarea mai bine a sarcinii | 1 | ||
| Comanda, controlul executiei | 2 | ||
| 3 | |||
| 4 | |||
| Discuții, brainstorming | 5 | ||
| 6 | |||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| Toți angajații respectă regulile etice de comportament și comunicare în serviciul public de stat și în afara acesteia | 4 | ||
| 5 | |||
| Sprijin pentru dezvoltarea nivelului profesional, a calităților profesionale și personale | 6 | ||
| Scorul mediu pentru blocul 2 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | ||
| selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| Scorul mediu pentru blocul 3 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | ||
| Blocul 4: satisfacție | |||
| Niciodată sau foarte rar | 1 | ||
| Depinde de o situație | 2 | ||
| 3 | |||
| Lunar | 4 | ||
| 5 | |||
| 6 | |||
| Nu | 1 | ||
| 2 | |||
| Pentru lucrul în echipă | 3 | ||
| 4 | |||
| Pentru initiativa | 5 | ||
| 6 | |||
| O dată la trei ani | 1 | ||
| 1 dată pe an | 2 | ||
| 3 | |||
| De la distanță | 4 | ||
| Pe cont propriu | 5 | ||
| Cu ajutorul unui mentor | 6 | ||
| Aici este o atmosferă prietenoasă | 1 | ||
| Lider puternic | 2 | ||
| Reguli și cerințe clare | 3 | ||
| Echipa puternica | 4 | ||
| 5 | |||
| 6 | |||
| Scorul mediu pentru blocul 4 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | ||
| Rezultatul final (suma rezultatelor cu ) | valoarea maxima 22 | ||
| valoarea minima 3 | |||
Chestionarul este completat de cel puțin 30% dintre funcționarii publici de stat dintr-o agenție guvernamentală.
Valoarea rezultată este calculată ca medie aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților.
Valoarea rezultatului final caracterizează nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a organului de stat:
| ineficienta | |
|---|---|
| eficienta scazuta | |
| randament mediu | |
| Eficiență ridicată |
Procedura de analiză a rezultatelor sondajului
Rezultatul final pentru fiecare chestionar P - se calculează ca suma rezultatelor răspunsurilor la întrebări pentru fiecare bloc în:
Valoarea rezultată pentru întregul organism guvernamental este calculată ca media aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților:
Pentru a determina nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a unui organism de stat, se folosesc următoarele intervale de valori:
| Nivel de maturitate | Rezultat final | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| ineficienta | <1 | <1,5 | <1,5 | <1,5 | |
| eficienta scazuta | |||||
| randament mediu | |||||
| Eficiență ridicată | >3 | >4,5 | >4,5 | >4,5 |
Pentru analiză, puteți utiliza un tabel rezumativ al rezultatelor sondajului, cu ajutorul căruia puteți evalua nu numai nivelul general de dezvoltare, ci și nivelurile de dezvoltare a culturii profesionale pentru fiecare bloc:
| Cod de profil | Rezultat pentru blocul 1 - | Rezultat pentru blocul 2 - | Rezultat pentru blocul 3 - | Rezultat pentru blocul 4 - | Rezultatul final - R |
|---|---|---|---|---|---|
| Chestionarul 01 | |||||
| Chestionarul 02 | |||||
| ... | |||||
| Profil 0L | |||||
Exemplu de umplere și calcul
| Întrebări | Răspunsuri | Prelucrarea rezultatelor (nu sunt afișate în chestionar) | |
|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Blocul 1: evaluarea gradului de conștientizare a misiunii, valorile organismului guvernamental, disponibilitatea surselor de informații | Posibil răspuns | Puncte pentru răspuns | Rezultat |
| 1. Misiunea unui organism guvernamental este: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | (numărul de puncte acordate pentru răspunsul la întrebare) | (coloana 2 x coloana 3) |
| Organismul guvernamental coordonează și controlează activitățile serviciilor/agențiilor aflate sub jurisdicția sa | 0 | ||
| Asigurarea calitatii ridicate a serviciilor in zona de activitate | 1 | 0 | 0 |
| Se indică misiunea organului de stat, aprobată de șeful organului de stat | 1 | ||
| 2. Valorile unui organism guvernamental sunt: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Ideea mea despre valorile unei agenții guvernamentale | 0 | ||
| Reguli de conduită în afara activităților profesionale | 0 | ||
| Sunt indicate valorile organului de stat (aprobate de șeful organului de stat) | 1 | 1 | 1 |
| 3. Misiunea/valorile organismului guvernamental vă sunt familiare din ce sursă? | |||
| Introdus de serviciul de personal | 1 | ||
| A prezentat misiunea/valorile de către un coleg | 1 | 0 | 0 |
| Înțelegerea mea despre misiunea/valorile unei agenții guvernamentale | 0 | ||
| 4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public de stat? | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Postat pe site-ul agenției guvernamentale | 0 | ||
| Inclus în Codul de etică și conduită oficială a funcționarilor publici de stat (alte documente instructive ale organului guvernamental) | 1 | 1 | 1 |
| Întreabă managerul | 0 | ||
| Scorul total pentru blocul 1 - (suma valorilor din coloana 4 conform) | valoarea maxima 4 | 2 | |
| Blocul 2: determinarea tipului actual de cultură profesională a unei agenții guvernamentale | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | coeficient (punct pe răspuns) | (coloana 2 x coloana 3) |
| 5. Când ești întrebat ce este un organism guvernamental, vei spune: este - | |||
| Familie mare | 1 | ||
| Mecanism care funcționează bine - „ceas” | 1 | 2 | 2 |
| Un mecanism complex, auto-organizat, în care fiecare își cunoaște meseria | 3 | ||
| Echipa de profesionisti | 4 | ||
| Echipa prietenoasa, gata sa rezolve orice probleme complexe | 5 | ||
| Echipă de auto-dezvoltare de profesioniști proactivi și responsabili | 6 | ||
| 6. Cu ce afirmație sunteți cel mai mult de acord: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, o agenție guvernamentală este o a doua familie | 1 | ||
| Încep să acționez dacă există un ordin de la conducere și sunt responsabil doar pentru domeniul meu de lucru | 2 | ||
| Încep să acționez în limitele responsabilităților mele profesionale | 3 | ||
| Ajut la obținerea rezultatelor necesare întregului organism guvernamental | 1 | 4 | 4 |
| Mă simt ca un membru egal al unei echipe de agenții guvernamentale | 5 | ||
| Văd și sugerez ce trebuie îmbunătățit în activitatea departamentului meu (sau a organismului guvernamental în ansamblu) | 6 | ||
| 7. Continuați fraza: „Vin la munca mea să...” | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Faceți tot ce este important/necesar în acest moment pentru echipă | 1 | 1 | 1 |
| Efectuați instrucțiunile de la manager | 2 | ||
| Efectuați activitățile planificate | 3 | ||
| Fă tot ce îmi stă în putere pentru a obține rezultate la timp | 4 | ||
| Fă tot ce îmi stă în putere pentru a obține un rezultat pentru un obiectiv comun care va fi susținut de întreaga echipă | 5 | ||
| Să fac tot ce îmi stă în putere pentru a implementa sarcinile organului guvernamental de a respecta drepturile și interesele legitime ale cetățenilor și organizațiilor | 6 | ||
| 8. Din punctul meu de vedere, „a trata oamenii/reprezentanții angajatorului cu respect și răbdare este...” | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Datoria oricărui funcționar public | 1 | ||
| Responsabilitatile unui functionar public | 2 | ||
| Regula etică a unui funcționar public | 1 | 3 | 3 |
| Responsabilitatea unui funcționar public | 4 | ||
| Principiul activității mele profesionale | 5 | ||
| Atitudinea mea față de viață | 6 | ||
| 9. Principalul lucru pentru un funcționar public de stat este: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Supunerea la regulile/tradițiile unei agenții guvernamentale | 1 | ||
| Finalizați toate sarcinile atribuite de manager la timp | 2 | ||
| Efectuați totul în cadrul legislației Federației Ruse | 3 | ||
| Disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea personală pentru rezultate | 4 | ||
| Înțelegerea reciprocă cu colegii pentru implementarea de înaltă calitate a unei sarcini/proiect comune | 5 | ||
| Luarea de măsuri preventive pentru a obține cel mai bun rezultat pentru cetățeni | 1 | 6 | 6 |
| 10. La întrebarea: „De ce faci asta... Ai făcut asta?”, de regulă, răspunzi: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Așa facem noi | 1 | ||
| Pentru că managerul a spus/hotărât așa | 1 | 2 | 2 |
| Pentru că avem astfel de reguli/regulamente/proceduri | 3 | ||
| Pentru ca a fost necesar pentru rezultat | 4 | ||
| Pentru că s-a convenit/hotărât în ședință | 5 | ||
| Pentru că va ajuta la atingerea obiectivelor pe termen lung ale agenției guvernamentale | 6 | ||
| 11. De dragul îndeplinirii misiunii, scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale organismului guvernamental, sunt pregătit | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Sacrifici timpul personal pentru o cauză comună | 1 | ||
| Urmați instrucțiunile managerului | 2 | ||
| Lucrați în limitele responsabilităților dvs | 3 | ||
| Îmbunătățiți-vă în mod constant profesionalismul | 1 | 4 | 4 |
| Pe lângă responsabilitățile tale directe, participă la noi proiecte pentru a implementa schimbări | 5 | ||
| Oferiți idei și soluții noi pentru a atinge mai bine scopurile și obiectivele | 6 | ||
| 12. Într-o agenție guvernamentală, organizarea muncii este dominată în mare măsură de: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Discuție și ajutor pentru a finaliza mai bine sarcina | 1 | ||
| Comanda, controlul executiei | 2 | ||
| Lucrați în cadrul procedurilor, reglementărilor, regulilor | 1 | 3 | 3 |
| Diagnosticare și analiza problemelor, grupuri de lucru pe sarcini curente | 4 | ||
| Discuții, brainstorming | 5 | ||
| Sesiuni strategice, grupuri de lucru pe proiecte pe termen lung | 6 | ||
| 13. Într-o agenție guvernamentală, atitudinea față de funcționarii publici de stat este structurată astfel: | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| Comunicare prietenoasă, caldă | 1 | ||
| Interacțiune dură, de afaceri | 2 | ||
| Constructiv, previzibil | 3 | ||
| Toți angajații respectă regulile etice de conduită și comunicare în serviciul public și în afara acesteia | 4 | ||
| Tratarea respectuoasă și corectă a individualității fiecăruia | 1 | 5 | 5 |
| Sprijin pentru dezvoltarea nivelului profesional, a calităților profesionale și personale | 6 | ||
| Scorul mediu pentru blocul 2 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | 3,33 | |
| Blocul 3: evaluarea angajamentului | selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat) | ||
| 14. Am participat la grupuri de lucru, întâlniri, sesiuni de brainstorming și focus grupuri pe probleme legate de activitățile mele profesionale. | |||
| Nu am participat în ultimul an | 1 | ||
| A participat de cel mult 3 ori în ultimul an | 2 | ||
| A participat în ultimul an de mai mult de 4 sau mai multe ori | 3 | ||
| Particip regulat o dată pe lună | 4 | ||
| Particip regulat o dată pe săptămână | 1 | 5 | 5 |
| Particip mai mult de o dată pe săptămână | 6 | ||
| 15. Agenția guvernamentală a creat o atmosferă de comunicare deschisă și schimb prompt de informații necesare | |||
| Găsesc/primesc informațiile necesare în 2 săptămâni | 1 | ||
| Găsesc/primesc informațiile necesare în 3-5 zile | 2 | ||
| Găsesc/primesc informațiile necesare în 2-3 zile | 3 | ||
| Găsesc/primesc informațiile necesare în timpul zilei de lucru | 1 | 4 | 4 |
| Găsesc/primesc informațiile necesare într-o oră | 5 | ||
| Găsesc/primesc online informațiile necesare | 6 | ||
| Scorul mediu pentru blocul 3 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | 4,5 | |
| Blocul 4: satisfacție | selectați una dintre opțiuni - cea mai semnificativă pentru dvs. (introduceți numărul 1 - în răspunsul selectat) | ||
| 16. Managerul vă oferă feedback cu privire la rezultatele muncii dvs. pentru perioada respectivă | |||
| Niciodată sau foarte rar | 1 | ||
| Depinde de o situație | 1 | 2 | 2 |
| Doar în perioada de evaluare/evaluare | 3 | ||
| Lunar | 4 | ||
| Pe baza rezultatelor lucrării/proiectului | 5 | ||
| La calcularea (determinarea) cuantumului primei sau la plata acesteia | 6 | ||
| 17. Managerul spune „mulțumesc” și vă încurajează: | |||
| Nu | 1 | ||
| Pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor lor | 1 | 2 | 2 |
| Pentru lucrul în echipă | 3 | ||
| Pentru ajutorarea unui coleg/mentorat | 4 | ||
| Pentru initiativa | 5 | ||
| Pentru dezvoltarea unei noi idei/proiect | 6 | ||
| 18. Aveți ocazia să vă îmbunătățiți abilitățile | |||
| O dată la trei ani | 1 | ||
| 1 dată pe an | 2 | ||
| În mod constant, prin actualele programe interne de formare ale agenției guvernamentale | 1 | 3 | 3 |
| De la distanță | 4 | ||
| Pe cont propriu | 5 | ||
| Cu ajutorul unui mentor | 6 | ||
| 19. De ce mi-aș sfătui prietenii să intre în serviciul public într-o agenție guvernamentală? | |||
| Aici este o atmosferă prietenoasă | 1 | ||
| Lider puternic | 2 | ||
| Reguli și cerințe clare | 3 | ||
| Echipa puternica | 1 | 4 | 4 |
| Recompensă corectă pentru rezultate eficiente | 5 | ||
| Promiterea de muncă pe termen lung în beneficiul oamenilor | 6 | ||
| Scorul mediu pentru blocul 4 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) | valoarea maxima 6 | 2,75 | |
| Rezultatul final P (suma răspunsurilor cu ) | 12,58 | ||
Tabel rezumat al rezultatelor sondajului (exemplu):
| Cod profil* | Rezultat pentru blocul 1 - | Rezultat pentru blocul 2 - | Rezultat pentru blocul 3 - | Rezultat pentru blocul 4 - | Rezultatul final - R |
|---|---|---|---|---|---|
| Chestionarul 01 | 2 | 3,33 | 4,5 | 2,75 | 12,58 |
| Chestionarul 02 | 3 | 3,5 | 4 | 2,75 | 13,25 |
| Chestionarul 03 | 2 | 3 | 3 | 2 | 10 |
| Chestionarul 04 | 3 | 4 | 5 | 3,5 | 15,5 |
| Profil 05 | 2 | 3 | 4,5 | 2,5 | 12 |
În conformitate cu intervalele de valori stabilite, nivelul de dezvoltare a culturii profesionale într-o agenție guvernamentală
| Nivel de maturitate | Blocul 1 | Blocul 2 | Blocul 3 | Blocul 4 | Rezultat final |
|---|---|---|---|---|---|
| ineficienta | <1 | <1,5 | <1,5 | <1,5 | |
| eficienta scazuta | |||||
| randament mediu | |||||
| Eficiență ridicată | >3 | >4,5 | >4,5 | >4,5 |
O analiză a răspunsurilor funcționarilor publici de stat ne va permite să evaluăm angajamentul acestora față de organul de stat, satisfacția față de activitățile desfășurate în organismul de stat pentru satisfacerea motivelor acestora și să stabilim măsuri ulterioare de motivare non-financiară recomandate pentru utilizare în organism de stat.
Anexa nr. 2
Recomandări adresate șefului unei unități structurale a unui organ de stat cu privire la formarea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitatea profesională
Pentru a crea condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici de stat (denumite în continuare funcționari publici), este recomandabil ca șef de unitate structurală să:
Asigurați condiții organizatorice și tehnice adecvate. Factorul determinant in aceste conditii este pozitia oficiala a functionarului public, care nu trebuie sa ii provoace disconfort;
Monitorizează echilibrul optim între timpul oficial și timpul liber al funcționarilor publici;
Ajută funcționarii publici să stabilească relații pozitive cu echipa (participare la implementarea sarcinilor comune, proiecte, mentorat al tinerilor funcționari publici și activități în afara serviciului, inclusiv cele care vizează team building);
Promovează o atitudine conștiincioasă a funcționarilor publici față de atribuțiile lor oficiale, o atitudine respectuoasă față de reprezentantul (managerul) angajatorului;
Sprijin inițiativa în activitățile profesionale ale funcționarilor publici;
Arătați interes pentru dezvoltarea profesională a funcționarilor publici. Faceți recomandări cu privire la cunoștințele, aptitudinile, calitățile profesionale și personale pe care funcționarii publici trebuie să le dezvolte;
Evaluează în mod sistematic rezultatele activităților profesionale ale funcționarilor publici;
Extindeți gama de responsabilități ale postului în acele domenii și probleme în care funcționarii publici demonstrează abilități și rezultate de performanță.
Conflictele și dificultățile emoționale afectează negativ activitățile profesionale. În acest sens, șeful unei unități structurale, aflat deja la etapa de selecție a candidaților pentru posturi în funcția publică de stat (denumit în continuare candidați), trebuie să țină seama, pe lângă nivelul profesional al candidaților, și a acestora. calitati profesionale si personale.
Un climat psihologic favorabil într-o unitate structurală a unui organism guvernamental poate fi format pe baza următoarelor principii de formare a echipei într-o echipă:
Angajamentul față de valorile organismului guvernamental format în cadrul acestuia cultura profesionala motivarea funcționarilor publici la activități comune, responsabilitate și inițiativă;
Absența competiției neproductive, ale cărei trăsături caracteristice sunt intrigi, bârfele și dezvoltarea relațiilor „fiecare om pentru sine”;
Absența conflictelor intracolective, a căror cauză principală este neînțelegerea dintre funcționarii publici;
Sprijin emoțional reciproc, crearea unei atmosfere de încredere în echipă (împărtășirea în comun de către echipa a succeselor, eșecurilor și dificultăților în activități).
Având în vedere că oportunitatea de creștere a carierei pentru majoritatea funcționarilor publici este unul dintre principalele stimulente pentru funcționarea publică pe termen lung și pentru îndeplinirea efectivă a atribuțiilor de serviciu, este recomandabil ca șeful unei unități structurale, împreună cu serviciul de personal, să informează în mod deschis funcționarii publici cu privire la perspectivele de dezvoltare în carieră, durata preconizată a mandatului într-o funcție publică și alternativele de avansare în carieră.
Anexa nr. 3
Formule recomandate pentru calcularea fluctuației personalului și alți indicatori care reflectă dinamica schimbărilor în componența personalului unei agenții guvernamentale
Rata de rotație a personalului (CTC) este estimată prin raportul dintre numărul funcționarilor publici de stat (denumiti în continuare funcționari publici) care și-au demisionat dintr-un organism guvernamental, inclusiv în contextul diviziunilor structurale, din proprie inițiativă și din inițiativă. al reprezentantului angajatorului (RUV) în cazurile stabilite de articolul 37 din Legea federală din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” și numărul mediu de funcționari publici ai organului de stat (R) pentru perioada analizată.
,
unde Ruv este numărul de funcționari publici care au demisionat din proprie inițiativă și din inițiativa reprezentantului angajatorului în perioada analizată;
P este numărul mediu de funcționari publici (aceste informații se află la dispoziția unității structurale financiare a organului de stat).
O scădere a acestui coeficient față de valoarea anterioară caracterizează o tendință pozitivă și indică faptul că activitățile serviciului de personal al unei agenții guvernamentale și politica de personal implementată sunt eficiente.
Rata de uzură a funcționarilor publici Kvk, definită ca raportul dintre numărul de funcționari publici disponibilizați din toate motivele în perioada analizată Rvuv și numărul mediu de funcționari publici P pentru aceeași perioadă:
,
Unde Rvuv este numărul total de concediați din toate motivele.
Acest coeficient caracterizează fluctuația totală a personalului asociată concedierilor din toate motivele.
Rata de admitere a funcționarilor publici KPK, definită ca raportul dintre numărul de funcționari publici care au intrat în serviciul public de stat într-un organism de stat pentru perioada analizată RPC și număr mediu funcționari publici R pentru aceeași perioadă:
, Unde
Rpk - numărul de funcționari publici angajați.
Acest indicator caracterizează valoarea compensației pentru fluctuația totală a personalului.
Anexa nr. 4
Un eșantion de chestionar pentru evaluarea gradului de satisfacție a funcționarilor publici cu măsurile de motivare non-financiară efectuate într-o agenție guvernamentală
Dragă funcționar public!
Iată un chestionar care are ca scop identificarea opiniilor privind satisfacția față de activitățile de motivare non-financiară desfășurate într-o agenție guvernamentală. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici de stat (denumite în continuare funcționari publici) vă va permite să trageți concluzii despre organizarea măsurilor de motivare nefinanciară într-o agenție guvernamentală.
Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți extrem de atenți. Chestionarul conține întrebări care necesită alegerea uneia sau mai multor opțiuni de răspuns, precum și întrebări deschise, sugerând propriul răspuns.
Vă mulțumim anticipat pentru participare!
| Întrebări | A se completa de către un funcționar public |
|---|---|
| În opinia dumneavoastră, ce face ca munca profesională într-o agenție guvernamentală să fie atractivă? | 1. Stabilitate 2. Oportunitate de a dobândi experiență profesională 3. Oportunitate de creștere a locurilor de muncă 4. Natura managerială a activității 5. Serviciul într-un organism guvernamental este de prestigiu 6. Altele _________ |
| Ce vă poate motiva să desfășurați cele mai eficiente activități profesionale? | 1. Înțelegere reciprocă și un mediu prietenos în echipă 2. Oportunitatea de a lua inițiativă, implementa idei și sugestii 3. Recunoașterea realizărilor 4. Creșterea locului de muncă 5. Creșterea nivelului de profesionalism 6. Altele ________ |
| Ce afectează negativ performanța profesională? | 1. Condiții organizatorice și tehnice slabe: mese, scaune inconfortabile, echipamente vechi de birou, camere de birou „supraîncărcate” 2. Muncă de urgență, ore suplimentare sistemice 3. Incapacitate de a pleca în vacanță 4. Conflicte în echipă 5. Lipsa de interacțiune cu managerul |
| Ce valori determină direcția activității dumneavoastră profesionale într-o agenție guvernamentală? | Sunt enumerate valorile și (sau) alte linii directoare de activitate stabilite de organismul guvernamental. |
| Ce activități desfășurate într-o agenție guvernamentală considerați că sunt cele mai eficiente pentru creșterea motivației immateriale a funcționarilor publici? | Enumeră activitățile desfășurate în agenția guvernamentală |
| Ce inovații, după părerea dumneavoastră, sunt necesare în sistemul de motivare nematerială care funcționează într-o agenție guvernamentală? | Enumeră activitățile recomandate pentru implementare în organismul guvernamental |
| Care sunt principalele motive pentru demiterea dintr-o agenție guvernamentală? | 1. Nivel scăzut de remunerare 2. Mediu psihologic dificil 3. Volumul de muncă suplimentar, program restrâns 4. Lipsa perspectivelor de creștere a locurilor de muncă 5. Altele ________ |
Prelucrarea rezultatelor sondajului
Este necesar să se analizeze cu atenție factorii care influențează motivarea funcționarilor publici pentru cele mai eficiente activități profesionale, precum și pentru eliberarea din funcția publică publică.
În acest sens, la sondaj ar trebui să participe numărul maxim posibil de funcționari publici.
Procesarea rezultatelor sondajului presupune:
Analiza răspunsurilor pentru prezența propunerilor negative și pozitive;
Gruparea răspunsurilor după similitudine;
Clasificarea răspunsurilor în funcție de procentul de mențiuni (sistematizarea răspunsurilor funcționarilor publici în funcție de gradul de satisfacție a acestora față de măsurile de motivare non-financiară);
Determinarea motivelor funcționarilor publici, angajamentul acestora față de valorile organului de stat, opiniile pozitive și negative ale funcționarilor publici cu privire la activitățile de motivație immaterială desfășurate în organul de stat;
Determinarea măsurilor de motivare non-financiară recomandate pentru utilizare într-o agenție guvernamentală.
Anexa nr. 5
Forma recomandată de card de motivare pentru funcționarii publici de stat ai unei agenții guvernamentale
| p/p | Numele complet al funcționarului public de stat | Denumirea funcției | Experiență în serviciul public de stat | Motive pentru activitatea profesională | Măsuri recomandate pentru satisfacerea motivelor unui funcționar public | Rezultat și concluzie despre eficiența motivației din motivele specificate |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. | ||||||
| 2. | ||||||
| 3. | ||||||
| ... |
Anexa nr. 6
Exemplu de parcurs tipic de carieră pentru funcționarii publici din ministerele federale
| Posibile posturi pentru ocuparea în perioada stabilită a funcției publice de stat | Rangurile de clasă corespunzătoare | Perioada recomandată pentru ocuparea unui post în serviciul public de stat | Nivelul de educație necesar | Program profesional suplimentar recomandat |
|---|---|---|---|---|
| Cel mai înalt grup de funcții din serviciul public de stat | ||||
| ministru federal adjunct | Actual consilier de stat al Federației Ruse clasa I | 6-10 ani | „Lider eficient (nivel superior)” | |
| Director de departament | Consilier de stat actual al Federației Ruse, clasa a II-a | |||
| Director adjunct al Departamentului | Consilier de stat activ al Federației Ruse clasa a III-a | |||
| Grupa principală de funcții din serviciul public de stat | ||||
| Șef de departament în departament | Consilier de stat al Federației Ruse clasa a II-a | 4-6 ani | studii superioare cel putin la nivel de specialist, master | „Lider eficient (nivel de intrare)”, „Conducere și construirea unei echipe eficiente”, „Abilități de vorbire în public” |
| Referent | Consilier de stat al Federației Ruse clasa a III-a | |||
| Grupul de conducere al funcțiilor publice de stat | ||||
| adjunct al șefului de departament în departament | Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I | 2-4 ani | "Securitate securitatea informatieiîn activitatea autorităților publice în aplicarea tehnologiilor digitale și utilizarea serviciilor de internet” | |
| Consilier principal, consilier | Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a | |||
| Consultant lider, consultant | Consilier al Serviciului Civil de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a | |||
| Grup superior de funcții publice de stat | ||||
| Expert șef | Asistent de clasa I al serviciului public de stat al Federației Ruse | 1-2 ani | studii superioare nu mai mici decât diploma de licență | „Îmbunătățirea abilităților de comunicare eficientă și de scriere în afaceri” |
| Specialist expert | Referent al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a | |||
| Referent al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a | ||||
| Grupul junior al funcțiilor publice de stat | ||||
| specialist categoria 1 | Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I | 0,5-1 an | educație profesională nu mai mică decât învățământul profesional secundar | „Fundamentele funcției publice de stat” (pentru cei care intră pentru prima dată în serviciul public) |
| Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a | ||||
| Secretar al Serviciului Civil de Stat al Federației Ruse clasa a III-a | ||||
______________________________
* Gradul de clasa I este atribuit unui funcționar public de stat după finalizarea cu succes a testului, iar dacă testul nu a fost stabilit, atunci nu mai devreme de trei luni de la numirea funcționarului public de stat în funcția de serviciu public de stat.
2. Data, luna, anul nașterii
_________________________________________________________________________
3. Postul de ocupat
_________________________________________________________________________
4. Informații despre educația profesională existentă
_________________________________________________________________________
(când și ce instituție de învățământ ați absolvit, specialitatea și calificările
diploma, grad stiintific, titlu stiintific)
alte activități de dezvoltare profesională
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Plan individual creșterea carierei dezvoltată până la - _________________
(data indicata)
Secțiunea 2. Schema de promovare a funcționarului public
| Postul de ocupat | De bază cerințe de calificare | Perioada de ocupare a postului | Experiență totală în serviciul public/alte tipuri de serviciu public și serviciu municipal | Etape intermediare de dezvoltare a carierei (ocuparea posturilor de serviciu public)/cerințe de bază de calificare pentru ocuparea posturilor de serviciu public prin: | Numele postului planificat (țintă) de ocupat/cerințe principale de calificare pentru ocuparea postului planificat (țintă) | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 an | 3 ani | 5 ani | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
1. Se indică numărul de ordine al evenimentului de dezvoltare profesională a unui funcționar public;
2. Sunt indicate măsurile de dezvoltare profesională a unui funcționar public (de exemplu, recalificare profesională, perfecționare, stagiu, autoformare) necesare pentru ocuparea posturilor de funcționare publică determinate de schema de promovare a funcționarului public;
3. Sunt indicate domeniile de pregătire a unui funcționar public (economic, juridic, financiar etc.);
4. Perioadele de pregătire sunt indicate ținând cont de ocuparea posturilor prevăzute în schema de promovare a funcționarului public;
5. B indică implementarea (nerespectarea) activităților de dezvoltare profesională a unui funcționar public.
___________________________________
(semnătura, numele complet al funcționarului public)
De acord: ____________________________ _________ _________________
(poziția de direct (semnătură) (nume complet)
administrator)
" "_________________ 20___
Prezentare generală a documentului
Ministerul Muncii a elaborat o metodologie de motivare nematerială a funcționarilor publici, care ar trebui utilizată de managerii și serviciile de personal ale agențiilor guvernamentale, precum și de supraveghetorii direcți ai funcționarilor publici.
Comportamentul unui funcționar public este influențat de diverse motive, inclusiv prezența unor condiții de lucru organizaționale, tehnice și psihofiziologice confortabile, recunoașterea rezultatelor activității profesionale și autorealizarea.
Liderii sunt încurajați să-și exprime public recunoștința funcționarilor publici pentru munca eficienta. Recunoștința poate fi prezentată sub forma unui certificat de onoare, a unui cadou valoros, a introducerii unei fotografii a unui funcționar public în cartea de onoare sau a unui avantaj la alegerea unei vacanțe.
Managerii nu ar trebui să permită ore suplimentare sistematice. Dimpotrivă, se recomandă să faceți zilnic exerciții de cinci minute și, dacă este posibil, să echipați zone pentru exerciții fizice.
Pentru crearea unui sistem eficient de motivare nematerială, serviciului de personal este recomandat să monitorizeze sistemul de motivare a personalului în vigoare în agenția guvernamentală cel puțin o dată la 2 ani. De asemenea, este important să se identifice nevoile individuale și să se întocmească un program de motivare non-financiară pentru fiecare funcționar public, precum și să se elaboreze un traseu standard de carieră.
Acest studiu examinează motivația funcționarilor publici guvernamentali (nu militari sau de aplicare a legii). „Funcția publică de stat este un tip de serviciu public care reprezintă activitatea profesională oficială a cetățenilor în funcții ale funcției publice de stat pentru a asigura executarea atribuțiilor organelor guvernamentale federale, organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, persoane care dețin public funcții ale Federației Ruse și persoane care dețin funcții publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse." Legea federală „Cu privire la sistemul de serviciu public din Federația Rusă” din 27 mai 2003 nr. 58-FZ „Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care și-a asumat obligația de a îndeplini serviciul public. Un funcționar public desfășoară activități profesionale oficiale în funcții de serviciu public în conformitate cu actul de numire în funcție și cu contractul de servicii și primește salariu din bugetul federal sau bugetul unei entități constitutive a Federației Ruse. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ
Evident, serviciul public este diferit de lucrul într-o companie obișnuită. Care sunt principiile de bază ale funcției publice de stat? in primul rand, acesta este principiul legalității, care implică nu numai supremația Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a altor reglementări, ci și faptul că funcționarii publici în activitățile lor trebuie să le respecte cu strictețe și, de asemenea, într-o oarecare măsură să fie legea . În al doilea rând, aceasta este democratismul serviciului, care presupune conformarea activităților cu interesele cetățenilor și ale statului, accesibilitatea publică a funcției publice, transparența acesteia etc. În al treilea rând, acesta este profesionalismul, trăsătura distinctivă aici este faptul că fără educație pur și simplu nu poți intra în serviciul public; manageriale și abilități de conducere, precum și diligența și disciplina. În al patrulea rând, aceasta este protecția socială și juridică a angajaților, implică crearea unor legi speciale și conditii sociale pentru îndeplinirea normală a muncii lor de către funcționarii publici. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ; Bakhrakh D. N. Serviciul de Stat al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.
Nu este descris sistemul de motivare a funcționarilor publici de stat cu o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, puteți studia cadrul de reglementare rus, diverse sondaje de opinieși concluzionează că sistemul de motivare constă din următoarele componente (care au impact direct asupra motivației funcționarilor publici): garanții de stat, remunerare, oportunități de carieră, certificare, rotație, formare și responsabilitate. Selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul socio-juridic și statutul juridic al funcționarului public de stat, care constă în drepturi, îndatoriri, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică (în general, tot ceea ce ține de public. serviciu). Statutul social și juridic al funcționarului public reprezintă măsurile stabilite de stat privind comportamentul propriu și posibil al funcționarului public. Acest statut (care poate fi interpretat și ca funcție ocupată, nivel de studii și remunerație) nu numai că determină locul unui funcționar public în procesul administrativ, ci poate și satisface nevoia acestuia de respect, recunoaștere etc., fiind astfel un puternic factor motivant. Cetăţean V.D. Funcţia publică de stat: Tutorial. - M.:: YurknigaYU 2005. - 480 p.
Sistemul de motivare a funcționarilor publici este complex și cuprinzător. Aici puteți urmări relația cu teoria Porter-Lawler: este indicată complexitatea și importanța elementului de motivație în procesul de management, precum și faptul că salariile sunt departe de singurul stimulent.
garanții de stat
Garanțiile de stat creează condiții normale de muncă și, de asemenea, motivează angajații să își desfășoare munca în mod eficient. Ele oferă protecție juridică și socială funcționarilor publici și o forță de muncă stabilă. Scopul lor este de a face funcția publică mai atractivă atât în ochii funcționarilor publici și a potențialilor angajați, cât și în ochii cetățenilor de rând.
Principalele garanții guvernamentale includ:
condiții egale de remunerare și comparabilitate a evaluărilor de performanță ale funcționarilor publici;
dreptul la plata integrală la timp;
conștientizarea condițiilor confortabile de muncă: asigurarea spațiului de lucru, mobilier, echipamente etc.;
program normal de lucru: program normal de lucru, dreptul la pauza de masa, pentru odihnă, în weekend, pentru concedii anuale plătite (pentru funcții superioare și principale 35 de zile calendaristice, pentru alte funcții 30 de zile calendaristice) și alte concedii (vacanță fără plată de cel mult 1 an), inclusiv pentru vechimea în muncă (suma de zile de concediu plătit și concediu de muncă îndelungat pentru funcții de conducere și principale este de cel mult 45 de zile calendaristice, pentru alte funcții această sumă nu trebuie să depășească 40 de zile), atunci când un funcționar public este concediat, acesta este plătit pentru toate concediile nefolosite;
asigurări de sănătate pentru angajații guvernamentali și membrii familiei;
asigurările sociale de stat în caz de boală sau invaliditate în perioada funcției publice de stat;
plăți pentru asigurarea obligatorie de stat;
rambursarea cheltuielilor de deplasare;
rambursarea cheltuielilor asociate cu mutarea unui funcționar public și a familiei acestuia în legătură cu transferul la alt loc de muncă în cadrul funcției publice;
protecția unui funcționar public și a familiei acestuia de diverse manifestări de violență, amenințări etc. în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale;
prevederea pensiilor de stat
subvenție pentru locuințe.
Există, de asemenea, alte garanții guvernamentale oferite funcționarilor publici în conformitate cu legile federale. De exemplu, păstrarea unui loc de muncă, salariile în perioada de recalificare profesională, stagii și alte evenimente, servicii de transport, precum și o subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe toată perioada funcției publice. Experiența de muncă poate fi considerată și un fel de garanție, deoarece... Cu cât vechimea în muncă este mai mare, cu atât este mai mare bonusul pentru vechime în muncă la salariu. Există, de asemenea, stimulente pentru servicii excelente și compensații pentru tichetele neutilizate. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ; Bakhrakh D. N. Serviciul de Stat al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.; Cetăţean V.D. Funcţia publică de stat: Manual. - M.:: YurknigaYu 2005. - 480 p.; Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenți - ediția a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2010. -679 p.
Garanțiile oferă un sistem de stimulente pozitive, deoarece asigură condiții adecvate de muncă pentru lucrători. În mod ideal, dacă sunt create toate condițiile pentru muncă, atunci responsabilitatea revine angajatului: care sunt aptitudinile, abilitățile, calitățile acestuia.
Acest element al motivației funcționarilor publici este în concordanță cu punctul de vedere al lui Mayo conform căruia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială și cu viziunea lui Taylor asupra producției zilnice (orele normale de lucru).
Salariu
Remunerația unui funcționar public de stat este un stimulent mai specific. Și este principalul mijloc de a-i oferi sprijin material și de a-i stimula activitățile.
Salariul unui funcționar public este format din 3 părți: un salariu lunar în funcție de funcția ocupată, un salariu pentru un grad de clasă și alte plăți. Salariul oficial se stabilește prin Decrete ale Președintelui; pentru funcțiile individuale se poate stabili un singur salariu, care ia în considerare toate plățile (pentru gradul de clasă, pentru vechime, pentru condiții speciale de muncă, pentru lucrul cu secret de stat), cu excepția pentru bonusuri și stimulente lunare în numerar.
Plățile suplimentare pot include:
Bonus de vechime în muncă de la 10% la 30% pentru vechimea în muncă de la 5 la 15 ani;
bonus pentru conditii deosebite de munca in cuantum de pana la 200% din salariul lunar;
bonus pentru lucrul cu secrete de stat, precum și pentru lucrul în organismul pentru protecția secretelor de stat, apoi primește suplimentar un bonus pentru experiența de muncă în astfel de organisme (pentru 1-5 ani de experiență, bonusul este de 10 la sută, 5 -10 ani, apoi 15 la sută, în continuare - 20 la sută.Această vechime include și timpul petrecut de acești angajați în diviziile structurale ale unor organisme similare, alte organisme guvernamentale și organisme guvernamentale locale);
bonusuri pentru sarcini deosebit de importante și complexe;
stimulent lunar (de la 1 salariu oficial la 14 in functie de functie);
o plată unică la acordarea concediului (în valoare de două salarii lunare) și asistență financiară.
coeficient regional (pentru regiunile din nordul îndepărtat și regiunile greu accesibile);
Salariile sunt indexate anual în funcție de rata inflației din țară. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ; Bakhrakh D. N. Serviciul de Stat al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.; Cetăţean V.D. Funcţia publică de stat: Manual. - M.:: YurknigaYU 2005. - 480 p. S-a introdus o remunerare destul de flexibilă, în funcție de eficacitatea și eficiența activităților de muncă, iar structura de remunerare în sine a fost îmbunătățită. Acum salariul de bază constituie o parte nesemnificativă a remunerației, o pondere semnificativă revine plăților suplimentare bazate pe performanța funcționarului public, ceea ce îl stimulează pe acesta să își îmbunătățească calitatea muncii.
Sistemul de remunerare pentru funcționarii publici corespunde viziunii lui Taylor în ceea ce privește diversele bonusuri (pentru depășirea producției zilnice). Există și o corespondență între teoria așteptării și teoria justiției, deoarece sistemul de remunerare este transparent, funcționarii publici își declară veniturile (un funcționar public știe cât câștigă colegii săi), angajatul știe ce recompensă va primi pentru eforturile sale. Există și o relație indirectă cu teoria contractului psihologic.
Promoții și premii
Stimulentele și premiile sunt un element important de motivare a funcționarilor publici. Acestea fac posibilă motivarea angajaților să-și facă munca și creșterea loialității față de organul executiv în care lucrează. Ele influențează și disciplina de birou. Folosirea lor se bazează pe recunoștință pentru o muncă prestată impecabil sau îndeplinirea impecabilă a atribuțiilor oficiale.
Stimulentele și premiile sunt de următoarele tipuri:
anunțarea recunoștinței oficiale și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;
acordarea certificat de onoareși plata stimulentelor bănești în conformitate cu aceasta;
alte tipuri de stimulente și premii;
plata unui stimulent unic în onoarea pensionării;
încurajarea guvernului sau a președintelui Federației Ruse;
conferirea de titluri onorifice;
acordarea de însemne sau ordine.
Este de remarcat faptul că acest element al sistemului motivațional combină nu numai metode materiale, ci și intangibile. Stimulentele nemateriale nu trebuie ignorate în serviciul public de stat, deoarece salariile și diverse stimulente sunt plătite de la bugetul federal și nu este cauciuc, este limitat. Oamenii sunt mulțumiți și atunci când sunt apreciați nu numai din punct de vedere material, când sunt pur și simplu respectați, de exemplu. Ovsyanko D. M. Serviciul public al Federației Ruse: manual. - Ed. a 4-a. Reluat si suplimentare - M.: Yurist, 2008. - 447 p.
Acest element de motivare a funcționarilor publici, precum și furnizarea de garanții guvernamentale, corespunde concepției lui Mayo conform căreia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială.
În general, garanțiile guvernamentale, remunerația, stimulentele și recompensele corespund unor teorii de fond ale motivației; ele au un impact puternic asupra diferitelor grupuri de motive ale angajaților.
Selecția competitivă
Selecția competitivă are un efect indirect asupra motivației; mai degrabă poate garanta că un angajat calificat și responsabil va veni în serviciul public. Aceasta este modalitatea principală de ocupare a posturilor în serviciul public de stat. Concursul pentru ocuparea unui post de serviciu public este determinarea candidatului care îndeplinește cel mai mult cerințele postului (condițiile concursului). Exista următoarele principii selecție: profesionalism și competență, principiul accesului egal al cetățenilor la serviciul public
Selecția competitivă nu se aplică la numirea în categoriile „manager” și „asistenți (consilieri)”, la încheierea unui contract de serviciu pe durată determinată, la numirea unui cetățean dintr-o rezervă de personal constituită pe bază de concurs într-o funcție publică. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ
Trecerea funcției publice de stat și oportunități de carieră
Serviciul public este o dinamică poziție oficială funcţionar public, al lui Carieră sau recesiune. Acest proces este, de asemenea, un motiv pentru intrarea și finalizarea funcției publice sau pentru creșterea eficienței unui angajat. Principalele elemente ale funcției publice sunt admiterea în funcția publică, perioada de adaptare, atestarea, trecerea în altă funcție, repartizarea gradelor, promovarea, urmărirea penală, încetarea funcției. În acest caz, un angajat este motivat să lucreze prin promovare sau retrogradare pe scara carierei, recompense și responsabilitate, precum și certificare într-o oarecare măsură.
Promovarea carierei este unul dintre cele mai eficiente stimulente nemateriale, deoarece... Ca urmare, stimulentele materiale cresc, nevoia de implicare în luarea unor decizii mai importante este satisfăcută, interesul pentru activități crește și, în consecință, eficiența activităților angajatului.
Creșterea carierei este un stimulent nematerial în conformitate cu teoriile de fond ale motivației și este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii cuiva”. Zankovsky A.N. Psihologie organizațională: un manual pentru universități specializate în „Psihologie organizațională”. -- Ed. a 2-a. - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 p.
Din punct de vedere al motivației, rotația crește baza de cunoștințe a angajatului, în acest fel este posibilă creșterea interesului angajatului pentru activitățile sale de muncă. Rotația se realizează în scopul creșterii eficienței funcției publice și ajută la combaterea corupției. Se desfășoară în cadrul unui grup de posturi, ținând cont de nivelul de calificare, educație și vechime în serviciul public.
Posturile sunt ocupate prin rotație pe o perioadă de 3 până la 5 copii.
Funcționarul public are dreptul de a refuza ocuparea unui post prin rotație dacă are o boală care face ca postul propus să fie contraindicat, precum și dacă este imposibil să locuiască în alt loc în conformitate cu postul propus.
Rotația este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a forței de muncă”. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ
Certificare
Certificarea este procesul prin care se stabilește dacă un angajat îndeplinește cerințele pentru postul său. Vă permite să vă creșteți simțul responsabilității pentru munca prestată, precum și să intrați în rezerva de personal, ceea ce este un factor stimulant.
Are loc o dată la trei ani și poate fi extraordinar. Certificarea se efectuează mai devreme decât perioada specificată din două motive: a existat o decizie de reducere a personalului sau de modificare a condițiilor de muncă (de exemplu, trecerea la gestionarea electronică a documentelor).
Angajații din categoriile „manager” și „asistenți” („consilier”) nu sunt supuși certificării dacă au contract de muncă pe durată determinată, au lucrat în funcție publică mai puțin de un an, angajații care au împlinit vârsta. de 60 de ani, gravidele aflate în concediu de sarcină și maternitate și în concediu pentru creșterea copilului până la împlinirea vârstei de trei ani (atestarea acestora a acestor funcționari publici este posibilă nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului), în termen de un an de la data promovarea examenului de calificare.
Pe baza rezultatelor certificării, se poate lua una dintre decizii: persoana are nevoie de recalificare profesională, includere în rezervă pentru a ocupa un post vacant de peste poziție înaltă sau poate fi pur și simplu confirmarea adecvării pentru postul ocupat. La o lună de la certificare se emite un act juridic de reglementare, care poate indica care angajați sunt retrogradați, care sunt supuși unei recalificări profesionale și care sunt supuși includerii în rezerva de personal. Dacă un funcționar public refuză să urmeze o pregătire avansată, atunci un reprezentant al serviciului angajatorului îl poate elibera din funcție și îl poate demite din serviciul public. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ; Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la certificarea funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse” din 1 februarie 2005 nr. 110; Bakhrakh D. N. Serviciul de Stat al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.; Cetăţean V.D. Funcţia publică de stat: Manual. - M.:: YurknigaYU 2005. - 480s
O altă formă de evaluare a personalului este examen de calificare. Se ocupă de funcționarii publici care au ocupat funcții în categoriile „manager”, „specialiști” și „specialiști suport” pe perioadă nedeterminată. Examenul are loc atunci când se pune problema atribuirii unui grad de clasă unui funcționar public. Este de remarcat faptul că un examen extraordinar de calificare poate fi efectuat doar la inițiativa angajatului.
Acest examen este, de asemenea, un fel de stimulent pentru avansarea în carieră. De exemplu, dacă un funcționar public promovează un examen, i se atribuie un rang de clasă, începe să câștige mai mult și statutul său crește. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ; Cetăţean V.D. Funcţia publică de stat: Manual. - M.:: YurknigaYU 2005. - 480s
Educaţie
Procesul de promovare este strâns legat de formare. Dacă promovarea este un factor motivant, atunci formarea este indirect legată și de motivație. Astfel, decât persoana mai buna educat, cu atât probabilitatea de promovare a acestuia este mai mare. Aici se poate judeca și satisfacerea nevoii de autorealizare.
Există două tipuri de formare - la locul de muncă și în afara locului de muncă.
În ciuda eficienței mai mari a antrenamentului într-un loc special, această metodă este asociată cu un număr mare de timp și costuri financiare. Acest tip de formare îl îndepărtează pe angajat de la locul de muncă. Dar, în același timp, această metodă satisface cel mai bine nevoile angajaților de creștere personală și profesională. Zankovsky A.N. Psihologie organizațională: un manual pentru universități specializate în „Psihologie organizațională”. -- Ed. a 2-a. - M.: Flinta: MPSI, 2002. - 648 p.
Formarea la locul de muncă poate implica sarcini mai complexe și rotație.Această metodă este cunoscută și ca fiind mai puțin costisitoare.
Formarea corespunde satisfacerii nevoilor secundare conform diverselor teorii de fond ale motivației și poate acționa și ca una dintre modalitățile de „îmbogățire” a muncii.
Responsabilitate
Motivația în muncă a funcționarilor publici, ca orice alt sistem de motivare modern, este un sistem format din stimulente pozitive și negative. Responsabilitatea este tocmai un stimulent negativ. Acest stimulent se exprimă în aplicarea diferitelor tipuri de sancțiuni stabilite de lege pentru săvârșirea abaterilor și săvârșirea de infracțiuni în timpul serviciului public de stat. Anterior, au fost descrise în principal stimulente pozitive pentru muncă, care ar putea fi aplicate, de exemplu, unei persoane de tipul „y” în teoria motivației lui McGregor.
Există patru tipuri de responsabilitate.
Responsabilitate disciplinară. Se exprimă în aplicarea sancțiunilor disciplinare pentru încălcarea regulilor funcției publice. Aceasta ar putea fi o remarcă, o mustrare, o mustrare severă, un avertisment despre conformare incompletă, demiterea din funcție și demiterea din serviciul public. De asemenea, angajatul poate fi solicitat explicatie scrisa, refuz de a oferi care nu face decât să înrăutățească situația. La stabilirea sancțiunilor se stabilește gradul de vinovăție și gravitatea infracțiunii. Acțiunea disciplinară se aplică în termen de o lună de la data constatării infracțiunii. O trăsătură distinctivă a sancțiunilor disciplinare este că, dacă în decurs de un an de la aplicarea unei sancțiuni disciplinare nu au existat noi sancțiuni disciplinare, atunci prima sancțiune „se stinge”. Dacă, la eliberarea din funcţia de funcţionar public din cauza unei sancţiuni disciplinare, acesta este supus înscrierii în rezerva de personal pe bază de concurs general. Acest tip de responsabilitate egalizează funcționarii publici în fața legii, pe de o parte, și ține cont și de specificul activităților lor, pe de altă parte. Astăzi, din cauza scăderii motivației funcționarilor publici (muncă neglijentă, întârzieri în executarea comenzilor), să raspunderea disciplinara se recurge la tot mai des, însă, în ciuda aplicării pedepselor, regulile continuă să fie încălcate (înfloresc corupția și abuzul). Toate acestea nu contribuie la creație imagine pozitivă aparatul de stat.
Responsabilitate administrativă. Funcționarul public o suportă pe o bază generală, în conformitate cu Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse. Acest tip de răspundere apare în legătură cu abateri administrative. Responsabilitatea administrativă poate fi stabilită de toate organele guvernamentale, și nu doar de organismul în care este înregistrat funcționarul public. Impunerea acestei responsabilitati se realizeaza de catre organe speciale, incl. de către instanțe. Apariția sa nu depinde de gradul de vătămare, ci doar de faptul încălcării; este mai formală. Poate fi aplicat organizațiilor întregi, nu doar unui individ. Există următoarele măsuri administrative coercitive: administrativ preventiv, suprimare administrativă și sancțiuni administrative. Codul contravențiilor administrative reglementează în detaliu procesul răspunderii administrative, drepturile părții vătămate și drepturile contravenientului.
Răspunderea materială. Vine pentru a provoca daune materiale de stat sau persoană juridică. Împreună cu compensare materială prejudiciul la apariţia răspunderii de acest fel se impune funcţionarului public şi acțiune disciplinară. Are loc administrativ sau prin hotărâre judecătorească. Din păcate, nu au fost elaborate reguli pentru aplicarea unei astfel de răspunderi în mod specific funcționarilor publici, așa că este reglementată de legislația muncii.
Răspunderea penală a funcționarilor publici apare pe bază generală.
După cum puteți vedea, sistemul de stimulente negative sub formă de diferite tipuri de responsabilitate este foarte dezvoltat. Este un element educativ și preventiv al comportamentului funcționarilor publici. Bakhrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Lege administrativa. Ed. a 3-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2008. - 816 p.; Bakhrakh D. N. Serviciul de Stat al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.
Sistemul de stimulente negative corespunde sancționării persoanei de tip „x” în teoria lui McGregor. Dar nu există tipuri clare de oameni „x” și „y”, deci în viata reala stimulentele pozitive sunt utilizate alături de cele negative.
Având în vedere principalele aspecte ale sistemului de motivare a muncii pentru funcționarii publici, le putem analiza și identifica problemele de motivare a funcționarilor publici. Ele vor fi descrise în următoarea parte a acestui capitol.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru
Guvernul Federației Ruse
Instituție de învățământ autonomă de stat federală
studii profesionale superioare
„Universitatea Națională de Cercetare
„Liceul de economie”
Facultatea de Administrație de Stat și Municipală
Departamentul de Stat și Serviciul Municipal
MUNCĂ DE CALIFICARE DE LICENZIAT
Pe tema „Sistemul motivației muncii pentru funcționarii publici de stat”
Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina
Consilier stiintific:
Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici
Referent:
Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici
Moscova 2013
Introducere
1.3 Alte teorii ale motivației
2.1 Principalele stimulente pentru muncă în rândul funcționarilor publici de stat
2.2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici
3.3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici de stat
Capitolul 3. Modalităţi de îmbunătăţire a motivaţiei funcţionarilor publici de stat
3.1 Analiză experiență străină
3.2 Măsuri luate pentru îmbunătăţirea sistemului de motivare în funcţia publică de stat
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum poate influența lucrătorii etc. Toate acestea reprezintă un sistem de motivare eficient.
În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită naturii specifice activităților organelor guvernamentale (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-o agenție guvernamentală face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea acesteia într-o manieră adecvată, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor lor. responsabilități profesionale funcționarilor publici și crește loialitatea față de organul guvernamental, de stat și de interesele societății, reduce corupția și, prin urmare, crește eficiența activităților autorităților statului și a administrației publice în ansamblu. Gradul de eficiență al activităților organelor guvernamentale, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.
În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a activității funcționarilor publici de stat, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă (introducerea unor metode noi calitativ de stimulare a muncii, metode de selecție a personalului, metode de evaluare a personalului, crearea condițiilor pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt într-un fel sau altul legate de modernizarea sistemului actual de motivare a funcționarilor publici. Concentrarea pe experiența străină joacă un rol important în implementarea acestor măsuri.
Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice de stat. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări privind remunerarea, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, proiectele pilot sunt fiind implementate cu scopul de a testa și implementa serviciile federale de personal organele de stat noi tehnologii de personal etc.
Toate schimbările globale în serviciul public rus provin, în primul rând, din problemele existente în sfera reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit semnificativ mai complicate, iar motivația muncii a funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece Reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechimea în muncă. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivației funcționarilor publici este foarte slabă: nu există cercetare cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, lucrează în agentii guvernamentale a devenit neprestigioasă, există o ieșire de personal cu înaltă calificare cu vârsta cuprinsă între 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu doresc să intre în serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja de multe ori modificări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare la ani lungi, care va rezolva toate problemele de mai sus. Aceste probleme vor fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.
Astfel, putem aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii pentru funcționarii publici este foarte relevantă în aceste zile și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice de stat în Federația Rusă.
Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii al funcționarilor publici de stat.
Obiectul studiului poate fi numit relații juridice, precum și social-economice, care se formează în procesul de funcționare și îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici de stat.
Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de stat în prezent.
În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să descrie sistemul motivaţiei muncii în mod specific din partea funcţiei publice publice, să analizeze starea acestuia în perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem şi să propună posibilităţi de rezolvare a acestora.
Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice și aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public de stat. Al doilea capitol va caracteriza sistemul de motivare a funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să intre în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum se rezolvă aceste probleme în prezent și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor prin utilizarea de noi tehnologii HRși experiența țărilor străine.
Metodologia de cercetare pentru acest subiect include: analiza literaturii legate de studiul problemelor de motivație, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse pe această problemă, abordarea situațională și sistemică, aplicarea analizei logice, comparative, structurale și funcționale a surselor, precum şi analiza secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.
Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și, de asemenea, să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.
Capitolul 1. Aspecte teoretice motivarea angajatului
Pentru a înțelege și a defini clar ce este motivația, trebuie să luați în considerare teoria. Acest capitol va examina conceptul de motivație, termenii asociați, conceptele și, de asemenea, va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din agențiile publice guvernamentale.
1.1 Caracteristici generale ale procesului de motivare
Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.
În chiar vedere generala motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni folosind anumite eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt situate în exteriorul și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. Într-un context organizațional, motivația este o funcție de management care constă în influența pe termen lung asupra angajaților, a valorilor și liniilor directoare ale acestora, precum și în formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească un profit de la angajați sub formă a activitatii lor de munca. Motivația afectează gradul în care o persoană depune efort, diligență, perseverență și conștiinciozitate la locul de muncă, precum și direcția muncii în sine. Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795
În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație nu poate doar să motiveze angajații la activități cu scop, ci și să determine politici organizaționale adecvate, perspective de dezvoltare a organizației, să contribuie la formarea bazei relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită. Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999.
Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. condiționată de circumstanțe externe și interne, adică apărute în interiorul persoanei însăși. Uneori, motivația internă se numește motiv, iar motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazate pe stimulente pozitive (salarii, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, dar poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). Ar trebui plătit Atentie speciala pe faptul că tipurile opuse de motivaţie nu au limite clare şi nu acţionează alternativ, deoarece Adesea, atunci când îndeplinește o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Prelegere despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”
Pentru a motiva o persoană să facă ceva, de ex. pentru a-l controla, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, adăpost, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea unor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, de exemplu nevoile de hrană, somn, respirație. Nevoile secundare sunt dobândite în cursul vieții umane; sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, auto-realizare etc.
Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, apare o nevoie. Atunci când o persoană are o nevoie, poate fi motivată să realizeze anumite acțiuni. Un impuls este un rezultat comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană își atinge scopul, modelul său de comportament este întărit (legea efectului). De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).
Cu toate acestea, motivarea unui angajat prin nevoi are capcanele sale. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu se întâmplă niciodată ca o persoană să fie condusă de un singur motiv; angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă diverși factori(de exemplu, salariu, oportunități de carieră și experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie reținut că managerul trebuie să recurgă frecvent la o abordare situațională pentru a face față problemelor de mai sus.
Când un individ finalizează o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Recompensa este tot ceea ce o persoană primește pentru îndeplinirea muncii și consideră valoros. Există două tipuri de recompense: intrinsecă și extrinsecă. O persoană primește recompense interne în procesul lucrării în sine sau la finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de respect de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale dezvoltate pe parcursul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat primește beneficii externe nu din muncă, ci din organizație. De exemplu, acesta ar putea fi salariul, creșterea în carieră, simbolurile statutului oficial (transport oficial, laudări, beneficii suplimentare) etc.
Din păcate, în societate există încă o opinie că, pentru a-i motiva pe oameni să facă orice muncă, vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna factorul determinant în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al problemelor de comportament organizațional și unul dintre fondatorii școlii relatii umane„, s-a făcut un experiment la una dintre fabrici în anii 1923-1924, unde stimulentele materiale nu au putut reduce fluctuația colosală a personalului cu 250%. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au putut să comunice în timpul lucrului și că acest lucru considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea remunerației; este necesar să se țină seama și de recompensele nemateriale, iar psihologia lucrătorilor joacă, de asemenea, un rol important în acest sens. Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.
În acest fel, se poate construi un model simplu de motivație. Reprezintă lanțul „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea unei nevoi). La sfârșitul lucrării, își va satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau dacă ar trebui modificată prin utilizarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat corespunde obiectivelor și nevoilor acestuia. organizația în sine. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte. Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.; Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999.
„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași influențe ale acelorași forțe. Mai mult, comportamentul unei persoane și acțiunile pe care le întreprinde, la rândul lor, pot influența și reacția acestuia la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba.
Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele.” Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 De asemenea, este necesar să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de a atrage angajații la muncă și de a răspunde nevoilor personale și organizaționale.
Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care îi motivează pe oameni, iar metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste tehnici aveau adesea un fundal socio-cultural și nu se bazau pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu care trece, pe măsură ce lucrătorii devin mai educați și mai puțin influențați de factori culturali, importanța unei abordări științifice crește din ce în ce mai mult.
Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția însuși conceptul de motivație. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec va fi pedepsit. Evident, nu erau destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.
La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Prima persoană care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (școala de management științific). El a crescut eficiența metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a bonusurilor pentru depășirea acesteia. În continuare, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate științific, este necesar un sistem de selecție profesională și pregătire avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze în beneficiul organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programele de lucru și planurile calendaristice, că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru. Taylor F.W. Principiile managementului științific, 1911
Mai mult, Mayo a arătat că motivația „modă veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a studia influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea angajaților este afectată de relatii socialeși comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.
După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complex și nu întotdeauna simplu. Partea a doua și a treia ale acestui capitol vor examina două grupuri mari de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicațiile lor în practica managementului personalului.
Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în zilele noastre, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe o descriere a nevoilor care îi motivează pe oameni la acțiune, pentru a determina volumul și conținutul muncii. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida Nevoilor a lui Maslow, teoria lui McClelland și Herzberg. Teoriile proceselor se concentrează pe procesul de apariție a unuia sau altuia tip de comportament, ceea ce îl ghidează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria echității, teoria așteptării și teoria Porter-Lawler. Există și un grup cele mai recente teorii motivație, care iau în considerare o mare varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.
Piramida nevoilor
Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care sunt reprezentate schematic ca o piramidă.
Aceste nevoi, care motivează o persoană să întreprindă anumite acțiuni, sunt împărțite în mai multe grupuri. La baza piramidei se află nevoile fiziologice - nevoile de hrană, apă, somn, odihnă, locuință etc. Urmează nevoile de securitate – nevoia de protecție împotriva violenței fizice și psihologice. Nevoi sociale (nevoi de apartenență) - nevoia de a aparține unui anumit grup social, în comunicare, în dragoste și sprijin. Nevoile de stima includ atât respectul din partea colegilor, cât și stima de sine, precum și recunoașterea realizărilor și competenței. Nevoile de auto-realizare din vârful piramidei sunt nevoile de auto-exprimare, auto-realizare și creștere ca persoană.
Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui privită pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la un nivel la altul. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate; aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfaci pe deplin toate nevoile nivelului anterior.
Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă largă de nevoi care trebuie satisfăcute, cu care pot fi manipulați și motivați să acționeze. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci poți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie să rețineți că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.
Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ține cont caracteristici individuale Fiecare angajat, din nou, nu trebuie neapărat să-și satisfacă pe deplin nevoile pentru a trece la un nivel superior în piramidă; elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat HR sau șeful unei organizații trebuie să fie capabil nu numai să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Teoria ERG a motivației
Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, o teorie substanțială a motivației ERG.
El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (nevoi fiziologice și de siguranță), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, iubire), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine).
Cu toate acestea, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi fie de jos în sus, fie de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.
Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor de nivel inferior. Pentru un manager, aici puteți observa atât laturile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să împiedice angajații săi să devină frustrați, dar îi poate și „ocupa” cu satisfacerea altor nevoi, dacă este imposibil să satisfacă orice nevoie. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.
Teoria nevoilor dobândite
Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.
El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni; aceștia sunt de obicei pregătiți pentru poziții de conducere. Nevoia de succes este satisfăcută nu prin succesul în sine, ci prin modalități de realizare, de finalizare a lucrării. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.
Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice, care se străduiesc să rezolve probleme mai degrabă decât să-și satisfacă vanitatea) trebuie promovați, interesați de obiectivele companiei și de dezvoltarea politicilor organizaționale, iar puterile lor extinse. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută un risc moderat, responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea problemelor complexe și importante, în căutarea soluțiilor la probleme și în recompensarea lor pentru obținerea de rezultate. Persoanele cu nevoie de conexiuni (sociabile, prietenoase, capabile să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu pot fi limitate în contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra în echipă , etc.
Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel scăzut, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Teoria cu doi factori
Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activităților companiei, a propus o altă teorie de fond a motivației.
El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct oamenii să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori; aceștia sunt legați de natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale și gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.
Când un angajat se confruntă cu o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de jobul său. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.
Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, pot fi realizate programe de „îmbogățire a locurilor de muncă”, care permit executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe ajută la eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, scăderea interesului pentru muncă. Managerul trebuie să întocmească și cel mai mult lista plina igiena si factorii motivanti aplicabili situatiei si organizarii.
Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor de management. Crearea de grupuri de lucru autonome - în acest caz, membrilor grupului li se acordă o autoritate mai mare și o responsabilitate mai mare pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea sarcinilor și responsabilităților postului poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – promovează o natură mai diversă a activităților și dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a orei de începere și de sfârșit a zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca la diferite locuri de muncă ( job intern part-time), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.
Din păcate, această teorie are și neajunsuri. Studiul s-a bazat pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea unui angajat individual. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar în același timp impune managerului să fie capabil să aplice aceste teorii în practică, evitându-le neajunsurile. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.
motivare funcţionar public de stat
1.3 Teoriile proceselor ale motivației
Teoria așteptării
Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie a proceselor a motivației, „teoria așteptărilor”.
El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea unui angajat cu privire la probabilitatea unui anumit eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să obțină și cât de mult este posibil pentru el.
Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În ceea ce privește legătura dintre așteptările dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (datorită unei pregătiri slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, stimei de sine incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (salariu, beneficii, privilegii) pentru rezultatele de performanță pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece rezultatele muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor varia pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor îndeplinirii unei sarcini, angajatul nu a fost promovat, ci a primit salariul obișnuit, atunci valența acestei recompense va fi scăzută. S-a dezvăluit că, dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.
Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.
Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există diferite moduri de a crește motivația angajaților; trebuie să potriviți recompensele și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesară elaborarea unei politici organizaționale în care criteriile pentru succesul activităților să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajaților, precum și competențele delegate angajaților să fie suficiente pentru a îndeplini anumite muncă.
Cu toate acestea, această teorie nu ține cont tipuri diferite indivizi și organizații. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.
Contract psihologic
În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), deoarece Nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit; părțile pot să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.
Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajatului, adică. o conditie necesara este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Teoria justitiei
Teoria echității a fost dezvoltată în 1963 de J. S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediul de lucru.
În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu așteptările sale, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Angajatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza percepțiilor subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.
Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină compensație decât colegul său, acesta se confruntă cu satisfacție/insatisfacție psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare pentru angajat.
Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată într-o organizație, atunci începe să aibă rezultate mai proaste în îndeplinirea responsabilităților care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa să se străduiască în continuare să-și arate importanța și să lucreze mai productiv.
Pentru un manager, aici este necesar să rețineți că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va eschiva de ea, dar, în același timp, trebuie amintit că aprecierea echității remunerației este adesea subiectivă în natura, așa că oamenii se compară și nu au încredere în ea unei terțe părți independente. Un angajat care consideră evaluarea performanței sale ca fiind nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.
Există o notă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni ca lucrătorii să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor lucrătorilor. Totuși, pentru tema acestui studiu acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici de stat trebuie să își declare veniturile, astfel devin nu numai proprietatea tuturor angajaților unei agenții guvernamentale, ci și a întregului public în ansamblu.
Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, aprecierea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde, în primul rând, de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, recompensa este de natură materială, ceea ce astăzi nu este în întregime relevant, deoarece Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Model complex Porter-Lawler
În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teorii existente despre așteptarea și teoria echității, și-au dezvoltat modelul unic de motivație.
Această teorie cuprinzătoare include elemente atât ale teoriei așteptării, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie în joc aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția persoanei asupra eforturilor sale. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile angajatului, abilitățile sale și evaluarea de către angajat a rolului său. Prin obținerea anumitor rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă angajatul percepe remunerația ca fiind echitabilă, atunci el primește satisfacție din munca sa și își satisface nevoile.
Astfel, cu cât munca unui angajat se dovedește a fi mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă și cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare. Mai mult, această teorie sugerează clar că salariul nu este singurul tip de recompensă, așa că o creștere a salariului va crește motivația doar în anumite condiții.
În ciuda importanței acestei teorii, ea are unele dezavantaje. Valoarea compensației unui manager este foarte greu de determinat. Și angajatul este subiectiv în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depus și adesea se supraestimează. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleza - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.
Teoria X-Y
Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.
Această teorie presupune că există două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un angajat leneș: urăște munca, încearcă să o evite, trebuie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest angajat evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, tot ceea ce este important pentru el este securitatea muncii în viitor. Acest tip de muncitor necesită management și distribuție centralizată a muncii, control constant și total, reglementare strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni și absența unor puteri largi.
Conceptul de Y descrie tipul opus de persoană. Un angajat iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul de muncă, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, ar trebui dezvoltat un sistem cuprinzător de stimulente în conformitate cu munca efectuată, puterea în organizație ar trebui să fie descentralizată, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la decizii de management.
Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii prin natura lor sunt mult mai diversi. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințele moderne managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe ale Naturii, 2009
Teoria „Z”
Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.
El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau al doilea tip de angajat.
Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă încrederea angajaților, solidaritatea, dăruirea față de organizație și echipă, obiective comune etc. Semnele acestui tip de organizație includ: angajare pe termen lung, promovare lentă, securitate puternică a locului de muncă, un sentiment de proprietate, relații de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.
Această teorie pune în prim plan motivația colectivă, precum și creșterea inițiativei angajaților. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe ale Naturii, 2009; Motivația pentru activitatea de muncă: manual. Manual/ed. V.P. Pugacheva. - M.: Gardariki, 2008
1.3 Alte teorii ale motivației
Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordări moderne la definirea motivaţiei se lasă de înţeles că angajatul trebuie să fie interesat de activităţile organizaţiei, să fie implicat în luarea deciziilor etc., apoi lucrează mai bine. Cele mai cunoscute teorii sunt: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.
Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare din serviciul public de stat.
În Japonia, „cercurile de calitate” au fost inventate în 1962. În acest caz, un grup mic de muncitori dintr-un departament se adună într-un timp de lucruîntr-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să dezvolte modalități optime de rezolvare a acestora. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților. Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. BANDĂ din engleza - M.: Economie, 1988. - 215 p.; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de modalități și mijloace de stimulare a angajaților. Sistemul de motivare în sine constă în: identificarea nevoilor angajatului, alegerea unei metode de motivare, implementarea metodei alese de motivare, recompensarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
Deși teoriile motivației diferă în diverse aspecte, ele nu se exclud reciproc, ci se completează reciproc. Astfel, în situatii diferite un manager poate și ar trebui să fie capabil să evalueze o situație pentru a utiliza una sau alta teorie care este potrivită circumstanțelor date.
La finalul acestui capitol, se poate concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea fiind ghidată de multe teorii vechi și fundamentale, precum și de teorii mai noi ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare trebuie să satisfacă nevoile oricărui nivel de angajați.
În general, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să aibă libertatea de a lua propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum sunt evaluate activitățile sale. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul se simte important în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.
Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru rezultate de înaltă performanță și oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajaților (oportunitate de dezvoltare în afara orelor de lucru, formare avansată și îmbunătățire a locului de muncă). Munca trebuie să fie interesantă, volumul de muncă trebuie să fie optim (inclusiv orele flexibile), trebuie să existe relații pozitive la locul de muncă, un sentiment de valoare în muncă, un sentiment de libertate și independență, munca trebuie într-un fel să „provoce” persoana care o face (fie incitant). Trebuie asigurate conditii confortabile de munca (baza materiala si tehnica, climat organizatoric, siguranta muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să asigure standardele necesare, să aibă o imagine bună etc. Material de curs despre motivarea personalului dintr-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”
Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici de stat
Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în organele guvernamentale se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandă, adică. Activitățile funcționarilor publici sunt strict reglementate și se bazează pe un sistem complex de relații socio-economice între funcționarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici își urmăresc scopurile atunci când prestează serviciul public, care ar trebui să fie luate în considerare în politicile de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a serviciului public are un număr de caracteristici specifice: în conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici vizează realizarea intereselor naționale (adică funcționarul public nu își realizează propriile interese, ci interesele statului), spre consolidarea și dezvoltarea cuprinzătoare a sistemului social și de stat. ; grad înalt de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare strictă a managementului și disciplinei muncii; folosind potenţialul intelectual şi creativ pentru a rezolva probleme de management. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în structurile comerciale (plata funcționarilor publici se efectuează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce face nu se întâmplă în sectorul privat.
Documente similare
Caracteristicile procesului de motivare. Analiza conținutului și a proceselor teoriilor motivației. Principalele stimulente pentru muncă în rândul funcționarilor publici de stat, elemente și probleme de motivare. Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.
teză, adăugată 15.05.2014
Principalele caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici. Principii de bază ale managementului care asigură creşterea productivităţii muncii după G. Emerson. Structura motivelor funcționarilor publici de stat. Principalele componente ale comportamentului motivațional al personalului.
lucrare curs, adaugat 19.10.2011
Sistemul de stimulente materiale în serviciul public de stat. Metode de stimulente materiale pentru funcționarii publici în cadrul schemei tradiționale de remunerare. Acordarea de beneficii și garanții sociale. Reforma sistemului de motivare.
test, adaugat 10.06.2016
Concept, tipuri, tipuri, principii de motivare și responsabilitate. Cadrul de reglementare și caracteristicile responsabilității și motivația muncii a angajaților de stat și municipali, specificul muncii lor. Îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților municipali.
teză, adăugată 20.07.2015
Abordări teoretice ale problemei motivației personalului. Teoriile motivației privind conținutul și procesele. Tendințe în motivarea muncii a angajaților municipali. Analiza motivației angajaților municipali în administrarea districtului urban Kirovograd.
lucru curs, adăugat 08.06.2011
Conceptul științific al motivației. Revizuirea teoriilor de fond și proces ale motivației. Nevoile materiale ca bază a motivației. Tehnologii motivaționale în sistemul serviciului public. Sistemul de serviciu public din Federația Rusă.
teză, adăugată 25.01.2007
Probleme de stimulare și motivare a persoanelor care lucrează în sistemul de servicii publice. Teoriile de bază ale motivației. Forme de bază de motivare pentru angajații întreprinderii. Specificul muncii funcționarilor publici. Formarea personalului instituțiilor guvernamentale.
rezumat, adăugat 21.12.2012
Evoluția conceptului de motivație. Teorii inițiale, de conținut, de proces ale motivației. Sisteme moderne motivarea angajatului. Motivația pentru activitatea de muncă în practica casnică. Metode şi direcţii de transformare a mecanismului motivaţiei muncii.
lucrare de curs, adăugată 11.08.2008
Esența motivației muncii a funcționarilor publici în modelul de management managerial. Familiarizarea cu sistemul de stimulare a muncii din Departamentul Trezoreriei Federale pentru Regiunea Vologda. Îmbunătățirea mecanismului motivațional al funcționarilor publici.
lucrare curs, adaugat 15.06.2014
Aspecte teoretice ale motivaţiei personalului în guvern şi administrația municipală. Tehnologii standard, metode de motivare a funcționarilor publici. Studiul procesului de motivare a funcționarilor publici folosind exemplul Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii „Nadezhda”.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru/
Introducere
1.1 Conceptul de „motivare”
1.2Teorii ale motivației
1.3 Motivația muncii
2.2 Motivarea funcționarilor publici
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
O problemă urgentă este motivarea funcționarilor publici. Interesele și aspirațiile lor joacă un rol important în modelarea relațiilor care se dezvoltă în serviciu. De regulă, ele sunt de natură diferențiată: servesc intereselor statului și ale poporului; interesele departamentului; interesele unității structurale; interesele de grup ale oficialilor corporației; prioritatea instituției dumneavoastră; interese personale; interesele supraveghetorului imediat. Cariera și creșterea carierei nu sunt nicidecum unul dintre ultimele elemente ale sistemului de motivare.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare problemele de motivare a muncii ale funcționarilor publici.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se adreseze următoarele întrebări:
1. Explorați aspectele teoretice ale motivației.
2. Luați în considerare caracteristicile motivației muncii ale funcționarilor publici.
Obiectul de studiu este motivația.
Subiectul este motivația muncii a funcționarilor publici.
Problemele de stimulare și motivare a persoanelor care lucrează în sistemul de servicii publice sunt de o importanță practică destul de mare.
Cu toții, într-o măsură sau alta, depindem de calitatea muncii funcționarilor publici, întâmpinând-o atât la nivel statal, cât și la nivel personal, individual, rezolvând unele probleme private în instituțiile guvernamentale.
În același timp, calitatea muncii funcționarilor publici de rang inferior nu este întotdeauna satisfăcătoare, ceea ce ei înșiși o explică prin salariile mici. În acest sens, problema găsirii unor stimulente suplimentare, inclusiv nemateriale, pentru munca funcționarilor publici prezintă un interes deosebit atât pentru managerii din sistemul de servicii publice, cât și pentru cetățenii de rând.
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei
1.1 Conceptul de „motivare”
Motivația este una dintre funcțiile principale ale managementului oamenilor. Mijloacele externe „persoanei care lucrează”, care într-o măsură sau alta o motivează în procesul de muncă, se numesc stimulente. Orice stimul este perceput într-un anumit mod de către o anumită persoană, „trece prin conștiința sa” și îl poate încuraja sau nu să acționeze. Șoferii interni sunt definiți ca motive. Procesul de aplicare a unui sistem de stimulente și, în consecință, apariția motivelor care încurajează o persoană să atingă scopuri și obiective personale sau de grup (colective) este stimularea, motivația. ÎN stiinta modernași practica de management, conceptul de „motivare” este folosit mai des, deoarece este necesar să se țină cont de nevoile individuale și de grup (colective) ale oamenilor.
Motivația este procesul de motivare a unei persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este foarte individuală și se poate modifica sub influența motivelor și părere cu activitatea umană. Egorshin A.P. Managementul personalului. - Ed. a II-a. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - p. 379
Scopul motivației este de a activa lucrătorii și de a-i încuraja să lucreze eficient pentru a-și atinge obiectivele. În acest scop, se introduc diverse stimulente materiale și morale pentru muncitori, se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ și dezvoltarea lucrătorilor. Utkin E. A. Curs de management. - M.: „Oglindă”, 2000. - p. unsprezece
Comportamentul activ în muncă necesită motive, aspirații interne și valori care determină direcția activității unei persoane și formele acesteia.
Motivele sunt condiția inițială a muncii, producției și economiei. Sub influența anumitor motive, oamenii vin la întreprinderi. Și managerii sunt chemați să-și asigure comportamentul adecvat prin influența lor asupra oamenilor. În acest sens, este necesar să înțelegem că influența asupra oamenilor se realizează prin stimularea acestora. Voitov A. G. Economie. Curs general. (Teoria fundamentală a economiei): Manual. - a 6-a revizuire si suplimentare ed. - M.: Centrul de editură și vânzări de cărți „Marketing”, 2002. - p. 306
1.2 Teorii ale motivației
R. Owen și A. Smith considerau banii singurul factor motivant. După interpretarea lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.
În știința managementului, teoriile motivației sunt împărțite în două tipuri - de fond și procedural. Teoriile de primul tip (Maslow, McClelland, Herzberg) pun accentul principal pe determinarea listei și structurii nevoilor oamenilor. Nevoile sunt absența conștientă a ceva care provoacă un impuls la acțiune. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar nevoile secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață.
Conform teoriei lui Maslow, principalele tipuri de nevoi (fiziologice, de siguranță, sociale, succes, auto-exprimare) formează o structură ierarhică, care, ca dominantă, determină comportamentul uman. Nevoile nivelurilor superioare nu motivează o persoană până când nevoile nivelului inferior nu sunt satisfăcute, cel puțin parțial. Managerii ar trebui să fie conștienți de faptul că importanța relativă a diferitelor nevoi se poate schimba.
Clasificarea nevoilor lui Maslow a fost extinsă de McClelland și Herzberg. Acesta din urmă credea că, pentru a obține motivația, este necesar să se asigure influența factorilor motivaționali, precum sentimentul de succes, promovare, recunoaștere din partea celorlalți, responsabilitate și creștere în oportunități.
În cadrul teoriilor procesuale ale motivației se asumă și rolul motivant al nevoilor, dar motivația însăși este considerată din punctul de vedere a ceea ce face ca o persoană să depună eforturi pentru a-și atinge diverse obiective.
Cel mai utilizat model este modelul Porter-Lawler, care se bazează pe faptul că motivația este o funcție a nevoilor, așteptărilor și percepțiilor de remunerare corectă de către angajați. Productivitatea unui angajat depinde de eforturile pe care le depune, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Kurbatov V. I. Munca sociala. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - p.420
1. 3 Motivația muncii
Orice activitate umană este determinată de nevoile sale. Oamenii se străduiesc fie să realizeze ceva, fie să evite ceva. Activitatea motivată este acțiunile unei persoane determinate de motivații interne care vizează atingerea propriilor obiective.
Motivația muncii este un sistem de măsuri care vizează creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității acesteia și creșterea profesională. Safronov N. A. Economia întreprinderii. - M.: Yurist, 2002. - p. 592
Structura motivului muncii include:
- nevoie;
- un bun care poate satisface această nevoie;
- actiunea muncii necesara obtinerii beneficiului;
- Preț.
Metodele de motivare pot fi clasificate în:
1) economice (directe) - salarii pe timp și la bucată; premii pentru calitate și indicatori cantitativi muncă; participarea la veniturile întreprinderii; taxe de școlarizare etc.;
2) economic (indirect) - furnizarea de beneficii în plata locuinței, servicii de transport, mâncare la întreprindere;
3) non-monetare - creșterea atractivității muncii, avansarea în carieră, participarea la luarea deciziilor la un nivel superior, pregătire avansată, program de lucru flexibil etc.
Principalele forme de motivare a angajaților întreprinderii sunt:
1. Salariul ca evaluare obiectivă a contribuției angajatului la rezultatele activităților întreprinderii.
2. Sistemul de beneficii intra-companie pentru angajați: bonusuri efective, plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, asigurări de sănătate pentru angajați pe cheltuiala întreprinderii, acordarea de împrumuturi fără dobândă, plata cheltuielilor de deplasare la și de la locul de muncă, mese reduse în cantina de lucru, vânzarea de produse către angajații săi la cost sau cu reducere; creșterea duratei concediului plătit pentru anumite realizări în muncă; pensionare mai devreme, acordarea dreptului de a merge la muncă la un moment mai convenabil angajaților etc.
3. Activități care cresc atractivitatea și semnificația muncii, independența și responsabilitatea angajatului.
4. Eliminarea barierelor de statut, administrative și psihologice dintre angajați, dezvoltarea încrederii și înțelegerii reciproce în echipă.
5. Încurajarea morală a angajaților.
6. Pregătirea avansată și promovarea angajaților.
Remunerația este o remunerație, calculată, de regulă, în bani, pe care, în baza unui contract de muncă, proprietarul sau un organism împuternicit de acesta o plătește salariatului pentru munca prestată de acesta.
Diferențierea remunerației muncii a intrat într-o nouă etapă în condițiile revoluției științifice și tehnologice și a etapei postindustriale a producției. În industriile de înaltă tehnologie, întreprinderile se îndepărtează din ce în ce mai mult de la formele de salarizare bazate pe timp și la bucată, care joacă cel mai mare rol stimulator în raport cu producția industrială de masă. Astfel de formulare nu pot lua în considerare contribuția individuală a fiecărui angajat care îndeplinește anumite funcții creative.
Pentru a crește „revenirea” factorului uman, antreprenorii folosesc noi sisteme de stimulare. Ele se bazează pe abordare individuală fiecărui angajat și leagă direct valoarea venitului cu contribuția personală a salariatului, competența și integritatea acestuia. Ca urmare, ponderea părții constante tradiționale a salariilor scade brusc și în consecință crește parte variabilă, care depinde de rezultatele individuale ale performanței și de situația financiară generală a companiei.
La întreprinderi se fac multe pentru îmbunătățirea motivației lucrătorilor – pentru a le întări interesul pentru îmbunătățirea rezultatelor finale ale activităților comerciale ale companiilor. Între timp, motivele (stimulentele) pentru activitatea de muncă nu se limitează la aceasta. Ele sunt în mare măsură legate de forma specifică pe care o iau salariile în condiții de inflație. Borisov E.F. Teoria economică: manual. - M.: Yurist, 2000. - p. 260
Astfel, performanța sub toate aspectele ei este strâns legată de motivație. Lucrătorii suficient de motivați sunt oameni productivi care sunt dispuși și capabili să facă ceea ce li se cere și în așa fel încât sarcinile să fie îndeplinite și rezultatele muncii să fie îmbunătățite constant.
Capitolul 2. Probleme de motivare a muncii pentru funcționarii publici
2.1 Specificul muncii funcționarilor publici
Un funcționar public este cetățean al Federației Ruse, care acționează în modul stabilit de legea federală; responsabilități pentru o funcție publică în serviciul public pentru remunerație bănească plătită din bugetul federal sau bugetul entității constitutive corespunzătoare a Federației Ruse.
Pentru îndeplinirea cu succes și conștiință de către un funcționar public a îndatoririlor sale oficiale, serviciul îndelungat și ireproșabil și îndeplinirea sarcinilor de o importanță și complexitate deosebită, îi sunt aplicate diverse stimulente. Tipurile de stimulente și procedura de aplicare a acestora sunt stabilite de legile federale și de legile entităților constitutive ale Federației Ruse. Obolonsky A.V., Barabashev A.G. Serviciul public (abordare integrată. - M.: Delo, 2000. - p. 302.
Specificul muncii unui funcționar public este determinat în mod firesc de specificul funcției publice în sine, care acționează în primul rând ca o instituție socio-juridică înființată de oameni pentru a organiza viața societății; este o tehnologie a puterii de stat și o legătură de legătură între stat și cetățenii săi.
O altă trăsătură specifică a serviciului public din Federația Rusă este că, la formarea personalului agențiilor guvernamentale, faptul loialității personale este adesea luat în considerare în detrimentul profesionalismului. Astfel, în sistemul serviciului public, o persoană trebuie simultan, prin acțiunile sale, să obiectiveze funcția dată extern a puterii de stat și, în același timp, să-și asume responsabilitatea personală pentru aceasta.
Activitatea profesională a unui funcționar public poate fi caracterizată ca o activitate multifuncțională complexă, combinând atât componente executive, cât și cele manageriale, precum și un accent „conservator” pe asigurarea stabilității societății și un accent „inovator” asociat cu necesitatea de a nu -decizii standard în contextul reformelor care impun cerințe specifice pentru calitățile personale și profesionale ale angajaților. În același timp, funcționarilor publici, ca subiecți ai unei profesii de tip „persoană-persoană”, „persoană-societate”, li se cere în mod inevitabil să poată modela opțiuni pentru posibilele consecințe ale acțiunilor oamenilor, posibilele rezultate ale conflictelor lor. , confruntări sau asocieri, precum și capacitatea de a acționa cu succes în condiții speciale și în schimbare rapidă.
În prezent, există o mare discuție în societatea rusă despre problemele dezvoltării serviciului public. Printre astfel de probleme, trebuie să remarcăm în primul rând corupția majorității funcționarilor publici, lipsa personalului calificat și interesul scăzut al funcționarilor publici pentru prosperitatea statului.
Baza aparatului de stat este alcătuită din funcționari publici. Pentru a crește eficiența activității sale, este necesar ca fiecare funcționar public specific să acționeze eficient. Activitățile fiecărui angajat depind de mulți factori, dar unul dintre principalii, evident, este interesul intern și concentrarea pe acțiuni productive.
În raport cu serviciul public, motivația este procesul de încurajare a funcționarilor publici să acționeze activ pentru atingerea unor obiective semnificative din punct de vedere social.
De remarcat că serviciul public este un domeniu special de activitate și nu i se aplică toate metodele și metodele de motivare general acceptate care sunt potrivite pentru alte domenii de activitate. Funcția publică se concentrează nu numai pe munca eficientă, ci și pe interesele întregii societăți, adică în activitățile lor, funcționarii publici trebuie să țină cont de o serie de factori specifici semnificativi, cum ar fi, de exemplu, protejarea intereselor. a cât mai multor cetăţeni şi cu respectarea anumitor standarde etice.
Astfel, se poate presupune că motivația unui funcționar public în condiții moderne tocmai se formează și este într-o oarecare măsură distorsionată. Foarte puțini funcționari publici menționează dorința de a beneficia societatea și statul drept principalele motive pentru activitățile lor în domeniul serviciului public. Funcția publică acționează cel mai adesea ca un mijloc de a-și atinge propriile obiective, care au puțin de-a face cu preocuparea pentru statul în ansamblu. Cu toate acestea, în structura motivelor funcționarilor publici, motivele de avansare în carieră sunt de mare importanță, dezvoltare profesională, stabilitatea situaţiei, iar aceasta poate face posibilă construirea politicii de personal în aşa fel încât să direcţioneze activităţile funcţionarilor publici către implementarea obiectivelor importante din punct de vedere social.
2.2 Motivarea funcționarilor publici
Activitățile unui funcționar public trebuie să fie proactive și creative în implementarea scopurilor și obiectivelor oficiale. În consecință, manifestarea inițiativei este permisă numai în interesul slujirii societății și a statului, ca activitate legitimă în sfera atribuțiilor oficiale.
Motivația orientată spre obiectiv corespunde schemei „cunoaștere – evaluare – acțiune” și se caracterizează printr-o succesiune de proceduri:
- inițial se efectuează o analiză rațională a scopurilor și metodelor de acțiune, astfel un individ care acționează rațional primește informații și cunoștințe;
- apoi există „conștientizarea nevoii”, sau evaluarea și selectarea obiectivelor, precum și modalități de a le atinge;
- și în final, se întreprinde o acțiune sistematică practică. Zaharov N. L. Sistemul de reglementare actiune sociala Funcționari publici ruși (analiza teoretică și sociologică). - M.: ZREPE, 2002. - p.150
Influența reglementatorului etic asupra interacțiunii și motivației indivizilor din mediul serviciului public este specifică. S-a stabilit că, alături de etica credinţei, funcţionează şi condiţiile determinate de etica responsabilităţii. În motivarea indivizilor, stimulentele și scopurile conștiente sunt tipice eticii responsabilității, dar organizarea acțiunilor individuale este determinată, cel mai adesea, de etica persuasiunii. Interacțiunea indivizilor se bazează în principal pe etica persuasiunii. În consecință, un individ poate fi stimulat de dorința de a obține o recompensă monetară personală, de încurajare morală sau de promovare, dar inițiativa lui va fi imediat oprită de norma interacțiunii colective - „nu ieși în evidență”.
Tabelul 1 prezintă condițiile de motivare și interacțiune a indivizilor.
tabelul 1.
Serviciul public: condiții de motivare și interacțiune a indivizilor
|
Motivația funcționarilor publici |
|||
|
Instrumente de motivare |
Etica responsabilității |
Etica persuasiunii |
|
|
Șoferi (stimulente) (ce să depună eforturi) |
Material individual şi stimulente morale, stimulente pentru dezvoltarea carierei personale |
Practic nici unul |
|
|
Motive (de ce să ne străduim) |
Perspective de creștere profesională, câștiguri, poziție în societate |
Practic nici unul |
|
|
Organizatorii acțiunii (cum se face) |
„îndeplinirea îndatoririlor oficiale”. |
„ordinul șefului”; „responsabilitate personală pentru munca atribuită” |
|
|
Interacțiunea dintre indivizi în sistemul de servicii publice |
|||
|
Constante etice |
Etica responsabilității |
Etica persuasiunii |
|
|
Principiul de bază |
În serviciul public modern din Rusia, interacțiunea dintre indivizi nu se bazează pe etica responsabilității |
„urmați norma stabilită de lider” |
|
|
Normă de bază de comportament |
„nu ieși în evidență și nu te potrivește cu statutul tău” |
||
|
Limitator de reglementare |
„Interacțiunea persoanelor în serviciul public nu se poate forma după formula: este permis tot ceea ce nu este interzis.” |
||
|
Mecanism organizatoric optim |
mecanism de angajare pe viață |
Este posibil să se înlăture contradicția dintre etica convingerii și etica răspunderii prin afirmarea eticii convingerii, principiul „urmează modelul stabilit de lider”, ca principiu fundamental al „devotamentului de serviciu”.
Pentru majoritatea funcționarilor publici, stimulentele (stimulente externe pentru individ), de regulă, sunt stimulente materiale și morale, stimulente pentru creșterea carierei.
Motivele (dorința individului pentru valorile sale) sunt: perspectivele de creștere profesională, câștigurile, poziția în societate.
Factorii care organizează motivația unui individ sunt instrucțiunile liderului, descrierea postuluiși responsabilitatea personală pentru munca atribuită.
Motivația, de natură exclusiv rațională, nu poate include decât îndeplinirea sarcinilor de serviciu (numai această activitate poate fi descrisă rațional și consemnată într-un document care reglementează această activitate). Toate celelalte motive includ un element rațional și atractiv. Acest lucru este tipic și pentru motive precum un ordin de la un superior și responsabilitatea personală pentru o sarcină atribuită.
Analizând natura motivației în domeniul serviciului public, oamenii de știință ai Academiei Ruse de Administrație Publică ajung la concluzia că pentru o motivare eficientă este necesar:
Revizuirea standardelor, crearea unui sistem de remunerare mai flexibil;
Trecerea la un sistem de grade de clasă și categorii de calificare.
Astfel, motivația unui funcționar public în condiții moderne abia se formează, dar a căpătat deja o anumită formă - motivație atractivă - bazată pe dorința de a respecta norme și valori, capabilă să stimuleze inițiativa și dorința de a se conforma. disciplina tehnologica. Zakharov N. L. Sistemul de reglementare a acțiunii sociale a funcționarilor publici ruși (analiza teoretică și sociologică). - M.: ZREPE, 2002. - p. 156
Pentru funcționarii publici, conform cercetărilor lui S. O. Mayboroda, sunt caracteristice următoarele stimulente: Kovaleva M. A. Probleme de motivare și stimulare în activitățile profesionale ale funcționarilor publici // Note științifice. - 2005. - Nr. 2. - str. 67
Perspective de dezvoltare profesională în continuare;
Dorinta de a castiga mai mult;
Dorința de a ocupa un loc demn în societate;
Oportunitatea de a te realiza la maximum.
Deci, activitățile profesionale ale funcționarilor publici, pe de o parte, depind de condițiile socio-politice și economice obiective, iar pe de altă parte, de modalitățile de implementare a „caracteristicilor interne ale individului” în forme și mijloace noi de management. Serviciul public este un domeniu special de activitate și nu i se aplică toate metodele și metodele de motivare general acceptate care sunt potrivite pentru alte domenii de activitate. Serviciul public se concentrează nu numai pe munca eficientă, ci și pe interesele întregii societăți. Alături de etica persuasiunii funcționează și condițiile determinate de etica răspunderii. Activitățile unui funcționar public trebuie să fie proactive și creative în implementarea scopurilor și obiectivelor oficiale.
Concluzie
motivarea personalului din serviciul public
Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective. Motivația stă la baza tuturor activităților și se bazează întotdeauna pe nevoile oamenilor. Specificul muncii unui funcționar public este determinat în mod firesc de specificul funcției publice în sine. O altă trăsătură specifică a serviciului public din Federația Rusă este că, la formarea personalului agențiilor guvernamentale, faptul loialității personale este adesea luat în considerare în detrimentul profesionalismului.
Printre problemele dezvoltării serviciului public se remarcă corupția majorității funcționarilor publici, lipsa personalului calificat și interesul scăzut al funcționarilor publici pentru prosperitatea statului. Pentru a crește eficiența aparatului guvernamental, este necesar ca fiecare funcționar public să acționeze eficient. Activitățile fiecărui angajat depind de mulți factori, dar unul dintre principalii, evident, este interesul intern și concentrarea pe acțiuni productive. În raport cu serviciul public, motivația este procesul de încurajare a funcționarilor publici să acționeze activ pentru atingerea unor obiective semnificative din punct de vedere social.
Motivarea unui funcționar public în condiții moderne se bazează pe dorința de a respecta norme și valori, care pot stimula inițiativa și dorința de a respecta disciplina tehnologică. Următoarele stimulente sunt tipice pentru funcționarii publici: perspective de creștere profesională în continuare, dorința de a câștiga mai mult, dorința de a ocupa un loc demn în societate, oportunitatea de a se realiza la maximum.
Lista literaturii folosite
1) Borisov E.F. Teoria economică: manual. - M.: Yurist, 2000. - 568 p.
2) Vesnin V.R. Managementul personalului. - M.: T.D. „Elite - 2000”, 2000. - 304 p.
3) Voitov A. G. Economie. Curs general. (Teoria fundamentală a economiei): Manual. - a 6-a revizuire si suplimentare ed. - M.: Centrul de editură și vânzări de cărți „Marketing”, 2002. - 584 p.
4) Egorshin A.P. Managementul personalului. - Ed. a II-a. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 p.
5) Kurbatov V.I. Asistență socială. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - 480 p.
6) Safronov N. A. Economia întreprinderii. - M.: Yurist, 2002. - 608 p.
7) Utkin E. A. Curs de management. - M.: „Oglindă”, 2000. - 448 p.
8) Zakharov N. L. Sistemul de reglementare a acțiunii sociale a funcționarilor publici ruși (analiza teoretică și sociologică). - M.: ZREPE, 2002. - 290 p.
9) Kovaleva M. A. Probleme de motivare și stimulare în activitățile profesionale ale funcționarilor publici // Note științifice. - 2005. - Nr. 2. - str. 65-75
10) Obolonsky A.V., Barabashev A.G. Serviciul public (abordare integrată. - M.: Delo, 2000. - 440 p.
Postat pe Allbest.ru
Documente similare
Conceptul științific al motivației. Revizuirea teoriilor de fond și proces ale motivației. Nevoile materiale ca bază a motivației. Tehnologii motivaționale în sistemul serviciului public. Sistemul de serviciu public din Federația Rusă.
teză, adăugată 25.01.2007
Esența motivației muncii a funcționarilor publici în modelul de management managerial. Familiarizarea cu sistemul de stimulare a muncii din Departamentul Trezoreriei Federale pentru Regiunea Vologda. Îmbunătățirea mecanismului motivațional al funcționarilor publici.
lucrare curs, adaugat 15.06.2014
Caracteristicile generale ale procesului de motivare. Teoriile motivației privind conținutul și procesele. Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici de stat. Măsuri luate pentru îmbunătăţirea sistemului de motivare în funcţia publică de stat.
teză, adăugată 15.05.2014
Principalele caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici. Principii de bază ale managementului care asigură creşterea productivităţii muncii după G. Emerson. Structura motivelor funcționarilor publici de stat. Principalele componente ale comportamentului motivațional al personalului.
lucrare curs, adaugat 19.10.2011
Concept, tipuri, tipuri, principii de motivare și responsabilitate. Cadrul de reglementare și caracteristicile responsabilității și motivația muncii a angajaților de stat și municipali, specificul muncii lor. Îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților municipali.
teză, adăugată 20.07.2015
Aspecte teoretice ale motivației personalului în administrația de stat și municipală. Tehnologii standard, metode de motivare a funcționarilor publici. Studiul procesului de motivare a funcționarilor publici folosind exemplul Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii „Nadezhda”.
teză, adăugată 12.08.2011
Caracteristicile procesului de motivare. Analiza conținutului și a proceselor teoriilor motivației. Principalele stimulente pentru muncă în rândul funcționarilor publici de stat, elemente și probleme de motivare. Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.
teză, adăugată 15.05.2014
Esența, scopurile și obiectivele motivării lucrătorilor dintr-o organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiza experienței străine în motivarea personalului organizației. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor dintr-o organizație.
lucrare curs, adaugat 13.12.2014
Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii Stroymekhanizatsiya LLC. Crearea condițiilor pentru munca productivă: organizarea stimulentelor de muncă și procesul de motivare.
teză, adăugată 15.05.2008
Conceptul și esența motivației și stimulării personalului; teorii motivaționale de bază; forme de demotivare. Caracteristică resurselor de muncăîntreprinderile Camerei de Comerț și Industrie „LUKOIL-Ukhtaneftegaz”, analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii; factori de demotivare.