3 ciclul de viață al organizației. Ciclul de viață al unei organizații (întreprinderi): etape și etape

Lucrări de curs

Introducere

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, reușesc, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit, niciunul nu trăiește fără schimbare. Zilnic se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Liderul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze modul în care stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape. De aceea, conceptul ciclului de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp este larg răspândit. Aplicând conceptul de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu întâmplătoare.

În prezent, se acordă multă atenție dezvoltării organizaționale. De regulă, se referă la unele schimbări vizate introduse de manageri în scopul creșterii eficienței organizației. În același timp, unele organizații se dezvoltă mai dinamic și cu mai mult succes decât altele, a doua par să stea pe loc, iar a treia trece printr-o criză continuă.

Subiectul lucrării mele de curs va fi luarea în considerare a principalelor abordări de înțelegere a dezvoltării organizaționale, în timp ce în cadrul dezvoltării unei organizații vom înțelege un proces natural, regulat, sau ceea ce se numește ciclul de viață al unei organizații în literatură.

1 . Parte principală

1.1 Ciclul de viață al organizației

În anii 60 ai secolului trecut, s-a propus să se ia în considerare organizația în termeni de „personalitate”, iar dezvoltarea organizației a început să fie comparată cu dezvoltarea unei persoane. În 1965, J. Gardner scria: „La fel ca oamenii și plantele, organizațiile au și ele propriul ciclu de viață. Trec prin tinerețe verde și flexibilă, bătrânețe înfloritoare și noduroasă... Organizațiile pot trece de la tinerețe la bătrânețe în două sau trei decenii, sau pot trăi secole.” O astfel de comparație precum: „La fel ca oamenii, organizațiile au propria lor „viziune” asupra sensului vieții, asupra a ceea ce sunt oamenii, personalul pentru ei...”, sugerează că organizațiile, ca și oamenii, trăiesc și se dezvoltă în felul lor. legile psihologice interne. Dacă continuăm să urmăm logica unui astfel de raționament, atunci putem presupune că organizațiile în dezvoltarea lor depășesc crizele, trecând la noi etape de dezvoltare, ating apogeul și, în cele din urmă, mor. Se cuvine să mai facem o comparație: „... te uiți la o altă firmă: are trei ani, și este deja ca un copil în vârstă - management decrepit, angajați apatici, nimeni nu are nevoie de nimic...”. Concluzia sugerează în sine că toate organizațiile sunt individuale în dezvoltarea lor și varsta psihologica organizarea poate fi foarte diferită de cea fizică. Observarea organizațiilor de către L. Greiner timp de aproape 27 de ani (de la publicarea articolului său „Evoluție și revoluție pe măsură ce organizațiile cresc” în 1972) și analiza etapelor de dezvoltare diverse organizatiiîi permite să argumenteze că „moartele” organizaţiilor de astăzi au devenit mult mai multe.

Ciclul de viață al organizației- un ansamblu de etape de dezvoltare prin care trece organizaţia în perioada de funcţionare.

Această teorie este considerată în cadrul managementului și presupune trecerea organizației prin mai multe etape de dezvoltare.

Ciclul de viață are următoarea vedere: originea și formarea, creșterea, când întreprinderea umple în mod activ segmentul de piață pe care l-a ales, maturitatea, când întreprinderea încearcă să păstreze cota de piață existentă sub controlul ei și bătrânețea, când compania își pierde rapid cota de piață și fiind forțat să plece de concurenți. Pe viitor, organizația este fie lichidată, fie fuzionată într-una mai mare, fie divizată în organizații mai mici, care, în funcție de situație, se pot afla în stadiul de creștere sau maturitate (mai rar, alte etape). Câte organizații, atâtea tipuri diferite ciclu de viață.

Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele binecunoscute folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare a oricărui sistem economic. Pe baza modelului ciclului de viață, este posibil să se analizeze factorii individuali care afectează eficacitate organizationala. O varietate de tipuri de cicluri de viață vă permite să analizați schimbările care au loc diverse niveluri management întreprindere industrială.

1.2 Structura ciclului de viață al unei organizații

Organizația este la început, ciclul de viață al produselor este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, trecerea la etapa următoare necesită un sprijin stabil. Această etapă include următoarele fenomene: nașterea, căutarea unor persoane care au păreri asemănătoare, pregătirea pentru implementarea ideii, înregistrarea legală a organizației, recrutarea personalului de exploatare și eliberarea primului lot de produs.

Se creează o organizație. Fondatorul este un antreprenor care singur sau cu mai mulți asociați realizează toată munca. Oamenii vin adesea la companie în această etapă, atrași de însăși personalitatea creatorului și împărtășindu-i ideile și speranțele. Comunicarea între angajați este ușoară și informală. Toată lumea munceste mult și mult, orele suplimentare sunt compensate cu salarii modeste, recunoștința autorităților și speranțe de venituri viitoare.

Controlul se bazează pe participarea personală a managerului la toate procesele de lucru. Organizația nu este formalizată și nici birocratizată, se caracterizează printr-o structură de management simplă. Accentul se pune pe crearea unui nou produs sau serviciu și pe câștigarea unui loc pe piață. De menționat că unele companii își pot opri dezvoltarea în această etapă și există cu acest stil de management de mulți ani.

În această etapă, organizația este un sociosistem, deoarece este formată din oameni care aparțin aceleiași paradigme sau similare. Fiecare membru al organizației are propriile convingeri culturale și sistemul de valori. Activitățile comune pe care membrii organizației încep să le desfășoare încep procesele de formare a cunoștințelor la nivel individual, atunci când experiența dobândită de fiecare membru al organizației este procesată în conformitate cu convingerile și ideile personale. În aceeași etapă, începe un târg de cunoștințe, când, în cursul activităților comune, fiecare membru al echipei își demonstrează voluntar sau involuntar propriul sistem de idei, abilități și abilități.

Firmele apar voluntar pentru că reprezintă mai mult metoda eficienta organizarea productiei. În prima etapă a dezvoltării sale, compania se comportă ca un șoarece gri - preia boabe care le pierd din vedere pe cele mai mari. structurile pieței.

În etapa de apariție a companiei, este foarte important să se determine strategia concurenței: Prima strategie este cea de putere, care operează în domeniul producției pe scară largă de bunuri și servicii. A doua strategie este adaptativă: Sarcinile unor astfel de firme: să satisfacă nevoile individuale ale unei anumite persoane. A treia strategie: specializarea profundă de nișă a producției - ceva ce o organizație poate face mai bine decât altele.

Etapă de dezvoltare. Etapa de colegialitate

Etapa de colegialitate – perioada crestere rapida organizații, conștientizarea misiunii lor și formarea unei strategii de dezvoltare (comunicații și structură informală, obligații înalte). Compania este în creștere: există o dezvoltare activă a pieței, creșterea integrării este deosebit de intensă.

Succesul dezvoltării organizației în această etapă depinde de:

Din cât de deplin înțeleg membrii organizației ideile liderului;

Din cât de mult membrii organizației îl îmbogățesc pe lider cu idei;

Din dorința membrilor organizației de a pune în aplicare deciziile liderului;

Din cât de eficient este construită munca colectivă.

Dacă aruncăm caracteristici individuale atât liderul, cât și membrii organizației, atunci toți acești factori sunt determinați de percepțiile și valorile grupului - ceea ce formează baza culturii organizaționale. Această etapă poate fi numită condiționat perioada de formare a bazei culturii organizaționale. Pe acesta, succesul și eșecul organizației sunt procesate activ la toate nivelurile organizației: individual, de grup, organizațional.

Este complicat de faptul că fondatorii companiei din antreprenori trebuie să se transforme în manageri profesioniști. Aceasta înseamnă o schimbare majoră a stilului de management pentru care mulți antreprenori nu sunt pregătiți. Prin urmare, în această etapă, sunt frecvente cazuri de invitații manageri profesionisti din lateral și transferarea anumitor funcții de management către acestea, precum și contactarea consultanților pentru stabilirea contabilității și controlului. În general, stadiul de creștere este caracterizat prin:

Creșterea numărului de angajați;

Diviziunea muncii și creșterea specializării;

Comunicări mai formale și impersonale;

Implementarea sistemelor de stimulare, bugetarea și standardizarea muncii etc.

Principalele sarcini ale organizației sunt: crearea condițiilor de creștere economică și asigurarea calității înalte a bunurilor și serviciilor.

Experiența acumulată în etapa anterioară trece prin procesare activă. Procesele de externalizare și combinare a cunoștințelor depășesc nivelul ontologic individual și se ridică la nivel de grup și organizațional: valorile membrilor individuali ai echipei sunt transformate în valori de grup, obiectivele sunt coordonate, viziunea organizației ca se formează o entitate separată, relația ei cu Mediul extern, se formează regulile de conviețuire reciprocă a ambilor membri ai organizației între ei și în raport cu subiecții mediului extern.

Pentru dezvoltarea cea mai versatilă și rapidă a organizației în această etapă Atentie speciala ar trebui acordată proceselor de combinare și internalizare a cunoștințelor la nivel organizațional. Acest lucru va asigura că elementele culturii organizaționale sunt diseminate către toți membrii organizației.

stadiul de maturitate. Etapa formalizării activității.

Etapa de formalizare a activităților este o perioadă de stabilizare a creșterii (dezvoltare), (formalizarea rolurilor, stabilizarea structurii, accent pe eficiență).

Compania ajunge în această etapă cu un bagaj de experiență trecută. Reprezentările care și-au arătat adecvarea și eficacitatea sunt legate într-o singură imagine a lumii, acoperind o varietate de aspecte. viata sociala. În această etapă, la nivel organizațional, procesele de interiorizare sunt cele mai intense, atunci când cunoștințele primite și prelucrate de organizație în etapele anterioare au fost exprimate prin valorile proclamate: misiunea organizației, scopuri și simboluri, artefacte și trece prin procesul de conștientizare individuală.

Organizația atinge o poziție de lider pe piață. Odată cu extinderea gamei de produse și a gamei de servicii oferite, se creează noi divizii, structura devine mai complexă și ierarhică. Politicile și repartizarea responsabilităților sunt în curs de oficializare, iar centralizarea este întărită.

Maturitatea organizației înseamnă că reușește să mențină o poziție stabilă în mediul extern; arată că restul proceselor de procesare a experienței și de încorporare a acesteia în sistemul existent de reprezentări sunt exprimate în mod explicit în reprezentările de bază ale culturii organizaționale și sunt susținute de artefacte care influențează puternic membrii organizației.

Aceste artefacte asigură că paradigmele organizației sunt diseminate pe scară largă în rândul membrilor săi și sunt transmise noilor veniți ca o poveste de succes. Dacă la etapele anterioare de dezvoltare cultura organizationala puternic supus oricărei influențe din partea culturii liderilor, a mediului extern, apoi în stadiul de maturitate devine o lege comună care afectează toate aspectele vieții organizației.

Etapa de restructurare

perioadă de creştere lentă şi modificări structurale, diferențierea mărfurilor (piețelor), anticiparea noilor nevoi (tând pentru complexitate, descentralizare, diversificare a piețelor).

Etapa bătrâneții. Etapa de recesiune.

Etapa de recesiune - o perioadă caracterizată printr-o scădere bruscă a vânzărilor și o scădere a profiturilor; organizația caută noi oportunități și modalități de reținere a piețelor (ruta de afaceri mare a personalului, conflicte în creștere, centralizare. Etapa de bătrânețe a unei organizații este definită ca o contradicție între aceasta și mediu inconjurator, care se exprimă fie prin apariția concurenților care obligă organizația să iasă dintr-o piață aglomerată, fie prin dispariția pieței.

Într-o astfel de situație, experiența efectivă dobândită de organizație nu este surprinsă în cunoștințele existente ale organizației. Ca urmare, ideile de bază încetează să interpreteze în mod adecvat evenimentele reale, iar valorile proclamate de membrii echipei nu sunt percepute ca valori. Aceasta înseamnă că mecanismele care au asigurat transformarea cunoștințelor organizației dispar din anumite motive și se produce o ruptură în lanțurile de formare a cunoștințelor. Există o acumulare de cunoștințe neformalizate, care, între timp, nu este în niciun caz integrată în sistemul de reprezentări existent.

Pe măsură ce organizația trece de la o etapă de dezvoltare la alta, există o acumulare de probleme organizaționale. Este important ca managerii să înțeleagă dacă aceste probleme sunt rezultatul luării unor decizii greșite. decizii de management dacă pot fi rezolvate prin ajustări minore ale sistemului de management sau indică abordarea următoarei etape a ciclului de viață și, prin urmare, sunt asociate cu nevoia de schimbare de organizare. Astfel, funcționarea eficientă și durabilă a unei organizații depinde în mare măsură de modul în care managerii și angajații înțeleg, evaluează și iau în considerare în acțiunile lor ciclul ei de viață și fiecare dintre etapele sale.

1.3 Metodologia analizei ciclului de viață al organizației

Din când în când, orice organizație, chiar și cele mai de succes, sunt forțate să-și oprească alergarea pentru a se privi din exterior, pentru a evalua situația actuală, a-și înțelege propria experiență și a răspunde la o serie de întrebări importante:

Care este organizația noastră astăzi?

Ce am realizat și ce nu?

Ce contradicții și dificultăți am acumulat?

De ce nu pot fi depășite pe deplin?

– Ce trebuie schimbat pentru a depăși mai ușor și mai rapid aceste probleme și dificultăți?

Ciclul de viață organizațional (OLC) – puncte de cotitură: cauze și acțiuni anticriză (inovatoare). Utilizarea metodologiei de analiză a costului ciclului de viață este efectuată pentru a determina direcția schimbărilor în activitățile organizației. Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia trec prin cinci etape principale:

1. nașterea organizației: obiectivul principal este supraviețuirea; conducerea este realizată de o singură persoană; sarcina principală este intrarea pe piață;

2. copilărie și adolescență: scopul principal este obținerea de profit pe termen scurt și accelerarea creșterii; stilul de conducere este dur; sarcina principală este consolidarea pozițiilor și capturarea pieței; sarcină în domeniul organizării muncii - planificarea profitului, creșterea salariile oferirea de diverse beneficii personalului;

3. maturitate: scopul principal este o creștere sistematică echilibrată, formarea unei imagini individuale; efectul conducerii se realizează prin delegarea autorităţii; sarcina principală este creșterea în diverse domenii de activitate, cucerirea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii este diviziunea și cooperarea muncii, sporuri în conformitate cu rezultatele individuale;

4. organizarea îmbătrânirii: scopul principal este conservarea rezultate atinse; efectul conducerii se realizează prin coordonarea acțiunilor, sarcina principală este asigurarea stabilității, a unui regim liber de organizare a muncii, participare și profit;

5. renaștere sau dispariție: scopul principal este asigurarea renașterii tuturor funcțiilor; creşterea organizaţiei se realizează prin coeziunea personalului, colectivism; sarcina principală- întinerire, introducerea unui mecanism inovator, introducerea unei organizări științifice a muncii și a primelor colective.

Diagnosticul organizațional se efectuează în mai multe etape folosind metode speciale:

1. Analiza caracteristicilor organizaţiei

2. Evaluarea expertului

3. Studiul și discutarea etapelor ciclului de viață

4. Prelucrarea și analiza rezultatelor

5. Comentarii și concluzii. Analiza erorilor manageriale.

1.4 Mecanism gestionarea unei organizații pe etape ale ciclului ei de viață

Liderul trebuie să fie conștient de legea dezvoltării ciclice a organizației și să ia decizii în conformitate cu caracteristicile etapei în care se află organizația. Orice companie, firmă aflată în curs de dezvoltare este în continuă schimbare, dar acestea sunt schimbări previzibile. Câștigă cei care pot anticipa comportamentul sistemic al organizației.

Fazele ciclului de viață al unei firme pot fi descrise și folosind dinamica volumelor de producție. Atingerea echilibrului companiei - volumul producției atunci când profitul devine maxim - este o cale directă către trecerea la o nouă calitate. Nerezolvarea acestei probleme este o mișcare în direcția morții organizației economice, care este firma.

Chiar și cele mai multe firme de succes, „trăind” multă vreme, nu se poate lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari, iar afacerea lor a crescut. Companiile mari sunt mai rezistente decât cele mai mici, cu mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să obțină un profit în cele din urmă, adică pe întreaga perioadă a ciclului de viață (pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și de capitalul acumulat în ciclurile anterioare). Trebuie spus că în ciclul de viață al unei firme loc important aparține fazei a patra (ultimei). „Furcătura” emergentă fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.

Oportunitățile de dezvoltare organizațională sunt foarte diverse. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.). Principalul ghid în justificarea alegerii direcției de dezvoltare a producției este încă capabilitățile tehnice ale întreprinderii și nu schimbările condițiilor de piață. În aceste condiții, este necesar să se dezvolte instrumente de management care să asigure un răspuns oportun și adecvat al întreprinderii la schimbările din mediul extern.

Gestionarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza unui model de ciclu de viață face posibilă dezvoltarea direcției transformărilor necesare și efectuarea consecventă și intenționată a schimbărilor. În prezent, în științele economice, descrierea ciclurilor de viață este predominant de natură calitativă; în practică, aplicarea modelului este destul de limitată din cauza elaborării insuficiente a anumitor aspecte metodologice.

1.5 Modele ale ciclului de viață organizațional

Există cel puțin zece modele create în momente diferite. Interesant este că toate cele zece modele au apărut în America între 1967 și 1983. Fiecare dintre aceste modele oferă diferite motive pentru schimbare. Să luăm în considerare pe scurt fiecare dintre modele în secvența lor istorică de apariție.

A. Down: „Forțele motrice ale creșterii” (1967).

Acesta este unul dintre cele mai vechi modele, care provine de la comitetele guvernamentale. După ce a descris patru moduri diferite în care au apărut comitetele, Downes a propus trei etape principale în creșterea și dezvoltarea organizațiilor. Prima etapă - lupta pentru autonomie - are loc înainte de nașterea formală sau imediat după aceasta. Se caracterizează prin dorința de a dobândi legitimitate și resursele necesare din mediu pentru a atinge „pragul de supraviețuire”. A doua etapă - creșterea rapidă - include expansiunea rapidă, care pune accent pe inovație și creativitate. Ultima etapă - decelerare - se caracterizează prin clarificarea și formalizarea regulilor și procedurilor. Pe scurt, acest model reprezintă dezvoltarea organizațiilor guvernamentale de la stabilirea validității existenței lor, la inovare și extindere, iar apoi la formalizare și control.

G. Lippitt și W. Schmidt: „Managerial Participation” (1967).

A dezvoltat unul dintre primele modele de ciclu de viață pentru o organizație care operează în sectorul privat. Aceștia au sugerat ca corporațiile să treacă prin trei etape de dezvoltare: nașterea - crearea sistemelor de management și realizarea viabilității; tineret - dezvoltarea durabilității și a reputației; și maturitate – obținerea unicității și adaptabilității în domeniile de lucru în schimbare. Acest model descrie șase sarcini de management de bază care variază de la o etapă la alta.

B. Scott: Strategie and Structure (1971).

Acest model descrie trei tipuri distincte de organizații care urmează o secvență istorică. Scott susține că firmele evoluează de la informal (ceea ce el numește „one-man show”) la birocrație formalizată și apoi la diferite conglomerate industriale.

L. Greiner: „Probleme ale conducerii în etapele evoluției și revoluției” (1972). Premisa de bază a acestei teorii este că viitorul unei organizații este determinat mai degrabă de istoria organizațională decât de forțele externe. Pentru a demonstra acest lucru, L. Greiner se bazează pe teoria psihologilor europeni că comportamentul este determinat de evenimentele anterioare, și nu de viitor. Extinzând această analogie la dezvoltarea organizațională, el discută o serie de etape prin care trebuie să treacă companiile în curs de dezvoltare. Astfel, viața unei organizații constă în deplasarea companiei prin etape, în care fiecare perioadă de evoluție își creează propria revoluție. Revoluția este o perioadă tulbure în dezvoltarea unei organizații care necesită o revizuire serioasă a metodelor de management. Calea organizației de la o etapă a dezvoltării sale la următoarea trece prin depășirea crizei corespunzătoare perioadei de tranziție date.

W. Torbert: „Mentalitatea membrilor organizaţiei” (1974).

În acest model, dezvoltarea organizațională este strâns legată de dezvoltarea unui simț al comunității în rândul personalului. Dezvoltarea pornește de la individualitatea și difuziunea grupurilor la un sentiment de apartenență și apartenență la colectiv. În același timp, mecanismele de dezvoltare nu sunt specificate.

F. Lyden: „Probleme funcționale” (1975).

În etapele dezvoltării lor, organizațiile au diverse probleme funcționale - problema adaptării la mediu, dobândirea de resurse, atingerea scopurilor și menținerea tiparelor de comportament. Primul lucru pe care să te concentrezi noua organizare, potrivit lui Liden, aceasta este adaptarea și cucerirea nișei cuiva într-un mediu extern în schimbare. Acest lucru se realizează în principal prin inovare. Al doilea este achiziționarea de resurse și dezvoltarea procedurilor de lucru. În al treilea rând, se acordă o importanță deosebită stabilirii obiectivelor și obținerii de profit. A patra etapă pune accent pe menținerea tiparelor comportamentale și instituționalizarea structurilor.

D. Katz și R. Kahn: „Structura organizațională” (1978).

Acești cercetători își construiesc modelul de dezvoltare organizațională pe dezvoltarea atentă a structurii organizaționale, în conformitate cu aceasta, ei propun trei etape principale de dezvoltare - etapa sistemelor simple, etapa stabilă de organizare și etapa de dezvoltare a structurilor. După lansarea acestei lucrări, organizațiile sociale au început să fie văzute ca sisteme „deschise”, care se caracterizează prin interacțiunea cu mediul extern. Principalele premise pentru succesul organizației nu se găsesc în interiorul, ci în afara acesteia. Înțelegerea faptului că organizațiile sunt sisteme deschise complexe constând din mai multe subsisteme interdependente servește ca principiu metodologic pentru organizarea și analiza datelor obținute ca urmare a diagnosticării unei anumite organizații.

I. Adizes: „Teoria ciclurilor de viață organizaționale” (1979).

Acest model este un model evolutiv-teleologic de dezvoltare organizațională, care consideră acest proces ca un fel de analog al proceselor în dezvoltarea unui organism biologic. Procesul de dezvoltare organizațională este prezentat ca firesc, etapizat și programat, prevăzând trecerea inevitabilă și treptată de către organizație în cursul dezvoltării unui număr de faze (etape) obligatorii. Conceptul evidențiază imposibilitatea de a sări peste fazele indicate.

Teoria sa se concentrează asupra celor mai importanți doi parametri ai vieții unei organizații: flexibilitatea și controlabilitatea (controlabilitatea).

În procesul de creștere, orice companie se confruntă cu anumite dificultăți și probleme. În fiecare etapă a dezvoltării unei organizații, acestea pot fi împărțite condiționat în două categorii: 1) așa-numitele dureri de creștere, i.e. probleme cauzate de imaturitatea companiei și care sunt greu de evitat (cum ar fi bolile infecțioase ale copilăriei); 2) patologii organizatorice, sau dificultăți care în anumite etape ale dezvoltării companiei pot fi legate de bolile de creștere, dar, dacă nu sunt depășite, se transformă în patologii pe care compania nu le mai poate vindeca singură. Cu strategia și tactica potrivită pentru dezvoltarea unei organizații, aceasta poate înflori și, în principiu, să rămână în această stare mult timp. În prezența acestei posibilități fundamentale se află principala limitare a analogiei între dezvoltarea unei organizații de afaceri și a unui organism viu.

J. Kimberly: „Extern controlul social, structura muncii și relațiile cu mediul” (1979). Studierea creării și dezvoltării școlilor de medicină a permis lui Kimberly să creeze un model fundamental diferit pentru dezvoltarea organizațiilor. El susține că prima etapă de recunoscut are loc chiar înainte de crearea efectivă a organizației. În această etapă are loc alinierea resurselor și formarea unei ideologii viitoare. Toate acestea duc la trecerea la a doua etapă de dezvoltare, care include alegerea „principalelor scheme de mișcare”, angajarea personalului. A treia etapă presupune formarea unei identități organizaționale. La a patra etapă, regulile devin mai rigide, structura se formalizează, organizația devine mai conservatoare și mai previzibilă ca răspuns la presiunea mediului extern.

R. Quinn și C. Cameron: „The Integrative Model” (1983).

În 1983, Quinn și Cameron au propus o variantă de generalizare a modelelor de mai sus. În alocarea a patru etape de dezvoltare, ei pun accentul principal pe eficacitatea organizației și pe criteriile acesteia în diferite etape.

În ciuda faptului că fiecare dintre modelele descrise se bazează pe propria idee unică, cu toate acestea, fiecare dintre ele are o semnificație care reflectă esența dezvoltării. „Dezvoltarea este cel mai înalt tip de mișcare și schimbare în natură și societate, asociată cu trecerea de la o calitate, stare la alta, de la vechi la nou.”

Sunt două aspecte importante care lipsesc la majoritatea modelelor. De regulă, etapele dezvoltării timpurii și decăderii sau moartea sunt ignorate. Se știu puține despre dezvoltarea unei organizații în stadiul incipient, adică. înainte ca organizația să-și înceapă existența formală (L. Greiner, I. Adizes, J. Kimberley acordă atenție acestei probleme). Între timp, în memorii manageri de succes există multe dovezi despre modul în care au fost concepute companiile actuale – lideri de afaceri. Pe de altă parte, cu excepția lui I. Adizes, nimeni altcineva nu a acordat atenția cuvenită stadiului decăderii și morții. Această etapă, din anumite motive naturale, este ignorată de cercetători. Puțini oameni doresc să lucreze cu organizații „pe moarte”, iar cercetarea arhivistică este lipsită de factologia subiectivă care prezintă un asemenea interes pentru cercetători și consultanți în management.

1.6 Factori care afectează durata de viață a unei organizații

După cum sa menționat deja, firmele „trăiesc” de la câteva zile până la câteva zeci și chiar sute de ani. Dar trebuie remarcat faptul că majoritatea firmele au o durată de viață scurtă. În ultimii douăzeci de ani, de exemplu, în Statele Unite au apărut anual până la 600.000 de companii noi, în principal mici (în anii 1950, s-au înregistrat în medie 130.000 de companii noi anual; în anii 60, 220.000; x - 350 mii). ). Cu toate acestea, „mortalitatea” lor este extrem de mare. Practică mondială marturiseste ca in economie de piata din 100 de firme nou create, nu mai mult de 20 supraviețuiesc până la vârsta de 5 ani (jumătate mor în primul an).

Să luăm un exemplu. În 1992 cele mai mari companii Occidentul a suferit astfel de pierderi: General Motors - 23,498 miliarde de dolari, Ford Motors - 7,385 miliarde de dolari, IBM - 4,965 miliarde de dolari, IRI (Italia) - 3,811 miliarde de dolari, "Nissan" (Japonia) - 448 milioane de dolari. (abia în 1999, după câțiva ani de pierderi, această corporație a decis să vândă mai mult de o treime din acțiunile sale, ceea ce înseamnă transferul controlului asupra afacerii sale către o altă companie, probabil concernul francez Renault), Dupont de Nemours - 3,927 miliarde de dolari, Philips (Olanda) - 511 milioane de dolari. Dar aceasta este elita afacerilor mondiale, deoarece companiile listate se numărau printre cei mai mari 30 de producători mondiali în 1992.

Deja în 1994, aceste companii aveau următoarele profituri: General Motors - 4,9 miliarde de dolari, Ford Motors - 5,3 miliarde de dolari, IBM - 3,0 miliarde de dolari, DuPont de Nemours" - 2,73 miliarde de dolari, "Philips" - 1,168 miliarde de dolari. IRI a avut din nou pierderi - 1,095 miliarde de dolari. și Nissan - 1,671 miliarde de dolari.

În acest moment, toate aceste companii funcționează, majoritatea cu destul de mult succes. Excepție, așa cum am menționat deja, este producătorul japonez de automobile Nissan. „IRI” italian se bazează în continuare pe „umărul statului”.

Lista din 1996 nu includea o singură companie care să fi fost pe listă înainte de acest an în ultimele o sută de ani. Durata descendentă a șederii (în ani): 1) General Electric– 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... 11) Exxon - 68 ... 16) Du Pont Co. - 62 ... 20) IBM - 24 ... 24) Coca-Cola - 12 ... 26) McDonald's - 11, 27) Boeing - 9 ... 29) Walt Disney Co. - 5.

Luați în considerare factorii care afectează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea firmei. În continuare - severitatea concurenței pe piață, industria de aplicare, tipul de produs, gradul de combinare, diversificare, integrare orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și mondiale, succesul management (structură, strategie, imagine, ideologie corporativă, cultură corporatistă, nivelul costurilor etc.) și multe altele.

Nu trebuie gândit că etapa de ofilire a organizației este ireversibilă. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că în această fază există o tehnică organizatorică (tehnologia organizațională) care salvează compania de faliment și deces. Probabil, aceasta este și o tranziție către o altă calitate, dar nu însoțită de o creștere a dimensiunii companiei și a afacerii acesteia (această teză este foarte importantă când luăm în considerare ciclul de viață al unei companii aflate în a patra fază, care este asociat fie cu dezvoltarea pozitivă a firmei, fie cu cea negativă).

Vorbim de restructurarea companiilor aflate în criză. Ca urmare a unor acțiuni puternice și direcționate, firmele pot supraviețui crizei și rămân ca adevărate entități economice, dar acest lucru se realizează la un preț ridicat (reducerea dimensiunii afacerilor companiilor, restructurari dureroase, reduceri de personal, austeritate în costurile de management, pierderea parțială a independenței și a suveranității etc.). Dacă restructurarea eșuează, atunci nimic nu poate salva firma. Acesta încetează să existe, cel puțin ca participant independent pe piață.

2. Partea practică

În a lui termen de hârtie Am decis să iau în considerare CJSC Capital Trade House Milavitsa, care este un distribuitor VIP al fabricii Milavitsa din Rusia și operează la Moscova de mai bine de 10 ani.

Pentru a obține cea mai completă imagine a Casei de Tranzacționare, este necesar, după părerea mea, să facem cunoștință cu specificul lucrării fabricii Milavitsa.

Milavitsa este un brand popular de lenjerie intima din Belarus, astăzi și-a găsit fanii nu numai în Belarus natal, ci și în alte țări ale lumii, inclusiv Rusia.

Istoria companiei a început la începutul secolului al XX-lea, când frații Tournier, antreprenori francezi, au deschis fabrica privată Francois-Tournier din Minsk. La început și încă mulți ani, fabrica s-a angajat doar în producția de articole de mercerie.

Ulterior, firma a trecut prin multe suișuri și coborâșuri, a fost redenumită de mai multe ori, a schimbat conducerea, clădirea în care se afla producția. Așadar, în timpul existenței sale, compania a fost numită în diferite perioade: artel „Spartak”, fabrica „Beloruska”, fabrică numită după. Frunze, asociația de producție de cusut „Komsomolskaya Pravda”. Compania și-a achiziționat numele actual „Milavitsa” în 1991, iar în 1992 a primit statutul de societate pe acțiuni închisă.

În anul 2000, capitalul străin a fost atras de compania Milavitsa, ceea ce a făcut posibilă intrarea nivel international, iar în 2003 marca a fost desemnată „Cel mai bun exportator al anului” din Belarus.

CJSC „Milavitsa” este una dintre puținele întreprinderi de succes din Belarus ale căror produse sunt competitive pe piața europeană. Cota de export este de 50% din producția totală, compania activând pe 21 de piețe, printre care Germania și Cehia.

27 februarie 2001 Doi mari investitori au devenit parteneri ai ZAO Milavitsa. Prima companie care a oferit echipamente și finanțe a fost compania italiană Iluna, principalul furnizor de materii prime pentru Milavitsa. Apoi i s-a alăturat Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare. Ambii investitori dețin 31% din acțiunile fabricii. Jurnaliştii au aflat despre acest lucru la o conferinţă de presă organizată la întreprindere pe 27 februarie 2001.

Potrivit unui inventar efectuat în 2001, proprietatea Milavitsei este evaluată la 7,4 milioane de dolari. În 2000, ei au câștigat 18.428.000 de dolari din exportul produselor lor, care sunt apreciate de germani, cehi și rezidenți ai Emiratelor Arabe Unite. Principala piață de vânzare pentru întreprindere este Rusia - 2/3 din mărfurile exportate sunt vândute acolo.

ianuarie 2003 Astăzi, Milavitsa este o întreprindere modernizată, în dezvoltare dinamică, care operează pe materii prime de înaltă calitate de la producători de top europeni și americani; o întreprindere deschisă la idei noi și cooperare.

În 2006, 60% din acțiunile Milavitsei au fost vândute holdingului Silvano Fashion, care deține și Lauma Lingerie, o companie de lenjerie.

Pe lângă produsele fabricii Milavitsa, casa comercială reprezintă următoarele fabrici: Tribuna, Comatso, Tarusa, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – companii cu o îndelungată tradiție de înaltă calitate și măiestrie.

Casa de comert„Milavitsa” oferă colecții de lenjerie în următoarele domenii:

– Clasic. În primul rând, este curioasă pentru că datorită modelelor acestei linii lenjeria Milavitsei a câștigat atâta popularitate. Această linie se caracterizează prin comoditate, funcționalitate, caracter practic și durabilitate. La creare, se folosesc forme, culori, materiale clasice, dar designerii de modă țin cont constant și de ultimele evoluții din industria modei de lenjerie și de dorințele consumatorilor.

- Mama - tot felul de lenjerie intima pentru gravide, care ar trebui sa ofere viitoarelor mamici confort si comoditate maxim.

- Moda - in aceste modele de lenjerie Milavitsa gasiti solutii de culoare si elemente structurale neobisnuite, este destinata iubitorilor de originalitate si eleganta. Atunci când creează colecții, designerii se concentrează și pe cele mai recente tendințe în moda mondială a lenjeriei de corp. Această lenjerie este produsă în loturi mici.

- Lenjerie intimă fără cusături. Aici numele vorbește de la sine. Aceste lucruri sunt alese în principal de tânăra nouă generație progresivă și nu degeaba compoziția țesăturilor include fibre speciale care nu absorb umiditatea, ci o trec prin ele însele, iar umiditatea se evaporă rapid; produsele nu se sifoneaza si isi pastreaza bine forma.

Scopul principal al Casei de Tranzacționare este, desigur, de a maximiza profiturile și de a cuceri piața.

Compania distribuie în mod clar toate responsabilitățile și există multe reguli organizaționale care trebuie respectate. Toți angajații sunt supuși procesului de instruire în centrul de formare propriu al companiei, la sediul principal. De asemenea, își pot îmbunătăți abilitățile. Procesul de învățare îi ajută pe noii angajați să se obișnuiască mai repede, să se cunoască mai bine și să se integreze în echipa organizației. Principala modalitate de a motiva angajații este un sistem clar de amenzi și recompense. Fiecare lanț de magazine trebuie să respecte cu strictețe anumite cerințe. Principalul sistem de control este „Mr. Shopping” (un cec care trece incognito). Ajută la clasarea magazinelor în funcție de gradul de conformitate și la determinarea cuantumului amenzilor și recompenselor pentru fiecare magazin.

Casa de comerț „Milavitsa” are mulți concurenți, dar își menține cu încredere poziția, datorită calității lenjeriei, a unei selecții mari și, cel mai important, a prețurilor destul de mici. Inovațiile sunt realizate constant în lucrul cu clienții, ceea ce este o manifestare clară a Legii Inovării.

Un alt avantaj este că Casa de Tranzacționare are propriile magazine cu discount, unde cad colecțiile nevândute.

Structura organizatorică este liniar-funcțională.

În acest moment, compania, după părerea mea, este în stadiul de maturitate. A atins una dintre pozițiile de lider pe piața de la Moscova, reușind să mențină o poziție stabilă în mediul extern. Mulțumită guvernare buna scopurile și obiectivele sunt atinse.

Descrierea firmei conform criteriilor.

1. Denumire - CJSC casa de capital "Milavitsa". Scopul principal este de a primi profit regulat.

2. Forma privată de proprietate.

3.1. organizare comercială.

3.2. Închis Societate pe acțiuni(COMPANIE).

4. Sfera teritorială de activitate – federală.

5. Sfera economică activitate umana.

6. Prezența unei forme organizaționale, o împărțire clară a responsabilităților, scopul principal - o manifestare clară a criteriilor organizației.

7. Forma istorică de organizare este organizarea-întreprindere.

8. Modelul organizaţiei ca echipă de oameni.

9. Factori ai mediului intern: Din punct de vedere al abordări moderne, putem defini cultura organizațională ca fiind cultura „Șefului”, care este foarte comună în Rusia și se caracterizează prin faptul că problemele organizației sunt asociate cu greșelile conducerii superioare. Managerii sunt considerați incompetenți și uneori pur și simplu proști. Angajații cred că alte companii au lideri buni care ar putea schimba totul și să le facă mai bune. Drept urmare, oamenii de la toate nivelurile ierarhiei își ceartă superiorii, simțind în același timp neputința lor reală.

10.1. Factori de mediu cu acțiune directă: Principalii furnizori sunt fabricile: Milavitsa, Tribuna, Komatso, Tarusa, Alisee, Rosme, Lauma. Produsele de înaltă calitate, de marcă sunt furnizate la prețuri accesibile, ceea ce ajută compania să reziste concurenței acerbe pe piața din Moscova. Principalii concurenți ai Milavitsei sunt: Golden Dragonfly, Calzedonia, Bustier, Intimissimi, Estelle Adoni, AY Body Culture, Women's Secret, Body Art, Mileni.

10.2. Factori de mediu ai acțiunii indirecte: Milavitsa este lenjerie din Belarus și, desigur, bunele relații dintre Rusia și Belarus joacă un rol important pentru casa comercială.

11.1. Structura organizatorica - mecanica, liniar-functionala.

12.1. Legea Sinergiei. „Milavitsa”, ca orice organizație, se caracterizează prin următoarele elemente: productivitate, interes, potențial științific, atitudine față de mediul extern, microclimat în echipă, potenţialul personalului, potential tehnic, perspective de dezvoltare, imagine. Ele determină potențialul organizației, capacitatea acesteia de a funcționa. Procesul de întărire sau slăbire semnificativă a potențialului sistemului material se numește sinergie. Sarcina managerului este să găsească un astfel de set de elemente în care sinergia să fie creativă.

12.2. Legea Inovării. Conducerea Casei de Comerț Milavitsa introduce constant metode inovatoare de lucru cu clienții, controlul personalului, stocarea mărfurilor într-o bază de date și lucrul între departamente (folosind noi programe de calculator).

12.3. Legea formării - forma de organizare este determinată de structura conexiunilor sale. Conform legii de formare, această organizație pot fi clasificate ca fiind foarte dezvoltate întreprinderi comerciale având o rețea extinsă de magazine de marcă în Moscova.

12.4. Legea compoziției. Funcționarea tuturor, fără excepție, a elementelor organizatorice ale companiei Milavitsa, într-o măsură sau alta, este supusă unui scop comun, iar scopurile individuale ale fiecăruia dintre ele reprezintă concretizarea acesteia și sunt subscopuri în raport cu acesta.

12.5. Legea corespondenței. Dacă luăm în considerare aceasta companie Din punctul de vedere al Legii corespondenței, puteți vedea cum proprietățile unei organizații depind direct de calitatea componentelor sale: calitatea produselor, serviciului și designul magazinului afectează direct impresia generală a organizației.

12.6. Legea informatizarii. Dezvoltarea oricărei organizații este determinată de informații. Compania Milavitsa incearca sa achizitioneze toate informatiile necesare dezvoltarii sale, inclusiv informatii despre nevoile consumatorilor. Astfel de informații sunt obținute prin sondaje pe site-ul Milavitsa și în magazinele lanțului.

12.7. Legea unității – fiecare sistem (biologic sau social) încearcă să se adapteze la cel mai economic mod de operare prin schimbarea constantă a structurii sau funcțiilor sale. Pe exemplul firmei Milavitsa, putem observa cu adevărat manifestarea acestei legi. Compania sa reînregistrat deja de câteva ori pentru a reduce povara fiscală, deoarece întreprinderile tinere aproape că nu sunt supuse inspecțiilor de către servicii fiscale.

12.8. Legea interacțiunii. Cu cât sunt mai multe componente, cu atât organizația este mai complexă. În legătură cu Casa de Tranzacționare, putem spune: cu cât se deschid mai multe magazine ale lanțului, cu atât este mai dificil să le administrezi.

12.9. Legea Ontogeniei. Așa cum este aplicată unei organizații, legea ontogeniei operează în toate perioadele vieții sale. Conducerea se străduiește în mod constant să prelungească perioada de maturitate și funcţionare eficientă companiilor.

12.10. Legea autoconservării. Liderii de afaceri se străduiesc să mențină stabilitatea necesară; să-și vadă în timp util pericolul și să ia măsuri pentru schimbări în organizație, care să conducă la autoconservarea acesteia. Angajații organizației intră în relații de afaceri, se străduiesc pentru stabilitate, forța poziției lor, pentru a-și menține locul de muncă, statutul social, rolul și importanța în producție etc. De asemenea, contribuie la manifestarea legii autoconservării organizației.

13. Organizația nu este membră a formațiunilor de integrare.

14. Datorită managementului eficient, compania reușește să realizeze toate sarcinile principale stabilite: realizarea de profituri regulate, cucerirea pieței, creșterea numărului de clienți, semnarea de contracte cu furnizorii care sunt necesare și interesante pentru companie. Compania se află de mult timp în stadiul de maturitate și își păstrează pozițiile.

15. Sunt în curs de dezvoltare direcții promițătoareîn dezvoltare: colaborare cu angrosişti, cooperare în condiţii de franciză etc.

Casa de comerț, într-o oarecare măsură, este unică prin prezența unei game mari de dimensiuni în magazine. Până la urmă, majoritatea firmelor concurente pot oferi clienților doar dimensiuni standard: A, B, C și volume: 75, 80, 85. În timp ce în Milavitsa sunt prezentate aproape toate dimensiunile posibile: A, B, C, D, E, F , G , H, I, J. Sarcina principală a companiei, în opinia mea, este acum să păstreze cota de piață câștigată și să atragă din ce în ce mai mulți clienți obișnuiți, datorită calitate bună produse.

Concluzie

Concluzia principală pe care o putem trage aici este că o firmă este o formațiune reală, dar tranzitorie și „muritoare”, care funcționează nu doar în timp, ci într-un anumit interval de timp. Aceste intervale de timp pot fi „comprimate” și „întinse” în funcție de intervalul de timp specific (perioada) în care există o anumită companie (de la zile și luni până la zeci și chiar sute de ani).

Fiecare organizație trece prin mai multe etape de dezvoltare. Sarcina managerilor este să cunoască aceste etape. LA in caz contrar fara a ne baza pe un diagnostic corect, daca vine momentul sa facem schimbari, se poate lua o decizie gresita.

Astfel, în ciclul de viață al unei organizații, se disting clar cinci etape:

I. Etapa antreprenorială - perioada de formare a organizației, conștientizarea obiectivelor lor, creșterea creativă (obiectivele sunt ambigue, creșterea creativă ridicată).

II. Etapa de colegialitate este o perioadă de creștere rapidă a organizației, de conștientizare a misiunii sale și de formare a unei strategii de dezvoltare (comunicații și structură informală, angajamente ridicate)

III. Etapa de formalizare a activităților este o perioadă de stabilizare a creșterii (dezvoltare) (formalizarea rolurilor, stabilizarea structurii, accent pe eficiență).

IV. Etapa de restructurare - o perioadă de încetinire a creșterii și a schimbărilor structurale, diferențierea produsului (piață), anticiparea noilor nevoi (luptă pentru complexitate, descentralizare, diversificare a pieței)

V. Etapa de declin - perioadă caracterizată printr-o scădere bruscă a vânzărilor și o scădere a profiturilor; organizația caută noi oportunități și modalități de reținere a piețelor (turbare mare a personalului, conflicte crescute, centralizare).

Curba ciclului de viață caracterizează principala tendință de schimbare ( dezvoltare istorica) organizații. Acest tipar trebuie luat în considerare la elaborarea planurilor strategice și tactice pentru dezvoltarea unei organizații, îmbunătățirea structurii și a sistemului de management al acesteia.

Bibliografie

1. A.I. Prigogine. Metode de dezvoltare a organizațiilor. Moscova: MTsFER, 2003

2. N. Biggart. Organizarea socială și dezvoltarea economică.

3. Articole „Structura organizațională și strategia companiei” Kruchinetsky S.M., șeful companiei „Piter-Consult” - 15.09.2009

4. Jurnalul „Profesia – Director”, nr. 9, 2009

5. Akulov V.B. „Teoria organizației”, Petrozavodsk 2002

6. Milner B.Z. Teoria organizației. – M.: Infra-M, 2001

7. Revista „Marketing în Rusia și în străinătate” 2007, nr. 3

Fiecare organizație din viața ei trece prin perioade de idei, naștere, dezvoltare, atingere a anumitor succese, slăbire și, în final, moarte.

Indiferent de durata vieții, fiecare organizație trece prin multe schimbări. Este important ca conducerea firmei să aibă o idee clară despre stadiul de dezvoltare în care se află organizația și să revizuiască stilurile de conducere în conformitate cu o anumită etapă.

Ciclul de viață al organizației- modificări previzibile cu o anumită secvență în timp.

Ciclul de viață al produsului- un interval de timp care cuprinde mai multe etape, fiecare diferă prin natura procesului de modificare a volumului producției în timp.

Aloca ciclul de viață complet al produsului- cuprinde timpul de creare, durata aportului și timpul de funcționare de către consumator; ciclul de viață al produselor în sfera producției, ciclul de viață al produselor în sfera consumului.

Conceptul de ciclu de viață este necesar pentru a lua în considerare trecerea unui produs prin etapele de naștere, formare, creștere, maturitate și declin.

Împărțirea ciclului de viață al unei organizații în anumite intervale de timp presupune următoarele etape.

Etapa antreprenorială: caracterizat printr-o lipsă temporară de obiective clare, ciclul de viață al produselor este determinat, capacități creative ridicate, existența continuă necesită o atragere stabilă de resurse suplimentare.

Etapa colectivă: caracterizată printr-o utilizare destul de largă a proceselor inovatoare, formarea misiunii organizației. Comunicarea informală și obligațiile înalte prevalează.

Structura este, de asemenea, informală. Echipa petrece mult timp pe contacte mecanice.

Etapa de formalizare și management: regulile sunt în curs de oficializare, structura companiei se stabilizează și se pune accent pe eficiența tehnologiilor și inovațiilor.

În această etapă, rolul conducerii organizației devine important. Anumite reguli și mecanisme de luare a deciziilor au fost deja dezvoltate aici. Organizația încearcă să le urmeze. Rolurile sunt repartizate în așa fel încât plecarea unui angajat să nu aducă consecințe negative grave.

Etapa de dezvoltare a structurii:În această etapă, există o complicație a structurii organizației. De regulă, acest lucru se datorează creșterii producției. Deciziile se iau descentralizat. Pentru management, începe etapa de gândire prin mișcarea ulterioară înainte, creșterea companiei, dezvoltarea de noi direcții etc.

Etapa de declin: apare ca urmare a concurenței crescute, managementului analfabet, lipsa clienților pentru produse sau servicii.

În această etapă, este important ca managementul să găsească orice piețe noi sau clienți noi, în cazuri extreme, se pune problema schimbării direcției de lucru.

Prezența specialiștilor este importantă, absența acestora nu va face decât să accelereze prăbușirea. Oameni noi vin și încearcă să repare situația. Mecanismul decizional este centralizat.

Etapele ciclului de viață al organizației

Pentru descriere tendinte de schimbare Modelele ciclului de viață sunt cele mai frecvent utilizate în organizații. Aceste modele se bazează pe ideea că o organizație urmează o cale de trei etape: nașterea, tinerețea și maturitatea și îmbătrânirea organizației.

Faza 1 - nașterea organizației. Definiția scopului principal este caracteristică; sarcina principală este intrarea pe piață; organizarea muncii - dorinta de a maximiza profiturile.

Faza 2 - copilărie și adolescență. Scopul principal este profitul pe termen scurt și creșterea accelerată, supraviețuirea printr-un management dur; sarcina principală este consolidarea și captarea unei părți a pieței; organizarea muncii - planificarea profitului, creșterea salariului.

Faza 3 - maturitate. Scopul principal este creșterea sistematică, echilibrată și formarea unei imagini individuale; efect de conducere prin delegarea de autoritate; sarcina principală este de a crește în direcții diferite, de a cuceri piața, de a ține cont de diverse interese; organizarea muncii - diviziune si cooperare, prima pentru rezultate individuale.

Faza 4 - îmbătrânirea organizației. Scopul principal este menținerea rezultatelor obținute; în domeniul conducerii, efectul se realizează prin coordonarea acțiunilor; sarcina principală este de a asigura stabilitatea, un regim liber de organizare a muncii și participarea la profit.

Faza 5 - renașterea organizației. Scopul principal este de a asigura supraviețuirea în toate funcțiile; sarcina principală este întinerirea; în domeniul organizării muncii – sporuri colective.

Istoria studiului ciclurilor de viață în economie. Studiul ciclurilor din economie a început la mijlocul secolului al XIX-lea. Inițial, au fost analizate undele lungi. În 1847, H. Clark a sugerat că trebuie să existe cauze „fizice” care cauzează catastrofe economice, iar W. Jevons a sugerat că există o legătură între apariția petelor solare și crizele de supraproducție care apar la anumite intervale. Cu toate acestea, această teorie nu a primit confirmare statistică.

K. Marx a dezvoltat teoria crizelor ciclice în anii 60 ai secolului XIX. Această teorie, în special, a inclus relația dintre progresul științific și tehnic și profit. Oscilațiile lungi și-au găsit un loc în lucrările marxiștilor ruși M. Tugan-Baranovsky și A.I. Gelfand, care a acționat sub pseudonimul Parvus, care a remarcat că perioadele lungi de creștere, stagnare și declin sunt imanente în modul de producție capitalist.

Cercetătorul olandez J. Van Gelderen, folosind date statistice extinse, a dezvoltat teoria mișcării ondulatorii sub capitalism. El atribuie creșterea deschiderii de noi piețe sau introducerii de noi tehnologii, stagnarea stocului excesiv și recesiunea scăderii cererii și producției și nu găsește motive endogene pentru tranziția de la recesiune la expansiune.

N.D. Kondratiev a efectuat un studiu asupra unui număr mare indicatori economici, pe baza cărora a construit tendințele folosind metoda celor mai mici pătrate, a făcut media și a obținut durata unui ciclu mare, aceasta a fost de 45-60 de ani. Kondratiev căuta o explicație pentru undele lungi în fundamentele procesului de reproducere.

J. Schumpeter a conectat schimbările cu dorința antreprenorilor de a inova și exploziile de activitate antreprenorială. Potrivit lui Schumpeter în activitate economică entitățile de afaceri pot fi identificate ca o circulație de rutină și noi combinații. Circulația de rutină este un proces continuu de repetare și reluare a producției. Aceasta este o activitate ușor previzibilă și obișnuită pentru entitățile economice, nu este supusă modificării. Pe de altă parte, crearea și dezvoltarea sunt posibile datorită noilor combinații. Potrivit lui Schumpeter, combinațiile sunt „în principiu, orice fel de lucruri și „forțe” imaginabile. Parțial pot fi produsele în sine și parțial - obiecte date de natură. Pe de o parte, acestea sunt obiecte materiale, iar pe de altă parte, intangibile. A produce înseamnă a combina resursele disponibile, în timp ce noi combinații de schimbări în dezvoltarea producției și a pieței sunt capabile să producă ceva nou. Producția este cea care dezvoltă noi nevoi ale consumatorilor, și nu invers, în cazul în care producătorul reorientează producția pentru a satisface nevoile spontane ale cererii. Potrivit lui Schumpeter, schimbările de dezvoltare au fost tehnologie nouăși procesele tehnologice de producție, noi proprietăți ale produselor, noi materii prime, o nouă formă de organizare a producției și a aprovizionării acesteia, precum și noi piețe. Introducerea unei noi combinații presupune redistribuirea resurselor și mijloacelor de producție, în legătură cu care este nevoie de un împrumut. Costurile de credit sunt compensate de costuri de producție mai mici. Inovația este principala sursă de profit.

Până în prezent, în teoria ciclurilor de viață ale întreprinderii, lucrările lui L. Danko, L. Greiner, I. Adizes, G.B. Kleiner, E. N. Emelyanov și S. E. Povarnitsyna (M. V. Tsukanov îi evidențiază în această ordine). Aceste modele au o tendință comună, și anume că orice organizație suferă probleme similare în etapele succesive ale dezvoltării sale. Nicio organizație nu poate evolua la infinit fără schimbare. De fapt, o organizație statică este fie moartă, fie pe moarte. Această declarație este condusă de piața însăși, care se dezvoltă dinamic și impune întreprinderilor să urmeze aceste schimbări. Indiferent de modelul de dezvoltare, o organizație își pierde poziția pe piață într-o perioadă de stagnare, deoarece nu este capabilă să răspundă noilor nevoi crescute ale clienților. Astfel, schimbarea nu este doar de dorit, ci și vitală pentru orice întreprindere.

Model L. Danko. Ciclul de viață al unei organizații conform lui Leon Danko este împărțit în cinci etape (Fig. 2.1). La începutul vieții, fondatorii trebuie să depună mult efort în dezvoltarea produselor și influențele de marketing. Perioada este marcată condiționat „Munca grea”, compania încearcă să-și găsească locul pe piață. trăsătură caracteristică este o zi de lucru neregulată. Un procent relativ mic de organizații trec cu succes la etapa următoare. Când situația devine mai favorabilă și întreprinderea este fixată în piață, începe perioada „creării de mituri”. Nașterea și începutul funcționării întreprinderii sunt descrise pozitiv, se pune accent pe succese, iar înfrângerile care însoțesc inevitabil sunt uitate. Se formează o cultură internă a companiei, un clar structura organizationalași oficializate procesele de afaceri. Etapa de „confort” se caracterizează prin obținerea de profit datorită prezenței unui mecanism de funcționare care funcționează bine, cu toate acestea, întreprinderea intră într-un mod de stagnare, stagnare. Pentru ca organizația să se dezvolte în continuare, este nevoie de o nouă etapă de muncă grea.

Orez. 2.1. Model de dezvoltare organizatorica a organizatiei L. Danko

Modelul Larry Grainer. Conform abordării evolutive a lui L. Greiner, specialist american în management, absolvent al Școlii de Afaceri Harvard, dezvoltarea unei organizații decurge prin cinci etape sau faze, fiecare dintre acestea implicând o concentrare asupra anumitor aspecte și probleme de dezvoltare (Fig. 2.2). Aceste etape sunt numite condiționat antreprenoriat (faza creativă a creșterii), management (creștere dirijată), delegare, coordonare, cooperare. Fiecare etapă se încheie cu o criză - un moment în care continuarea funcționării ulterioare a întreprinderii în același mod nu mai este posibilă și duce la distrugere, încetarea activității. În cazul depășirii cu succes a crizei, organizația trece la etapa următoare, unde se concentrează asupra altor probleme. Astfel, problemele întreprinderii depind direct de durata existenței acesteia. Cu toate acestea, timpul nu este singurul factor care influențează o organizație. Greiner subliniază că, dacă o organizație nu crește în dimensiune, atunci este capabilă să se gestioneze eficient pe baza unor reguli neschimbate pentru o lungă perioadă de timp.

Orez. 2.1. Etapele ciclului de viață al unei organizații după L. Greiner

Perioada de evoluție este o perioadă lungă de timp în care organizația se extinde (marcată pe grafic printr-o linie dreaptă). Perioada de evoluție poate fi de durată diferită. Pentru majoritatea organizațiilor, este de aproximativ doi ani, însă, pentru întreprinderile care au supraviețuit crizei, această perioadă poate fi de la patru până la opt ani. În această perioadă, se fac doar modificări minore în procesul de management al organizației. Pe această bază, putem concluziona că subestimarea importanței schimbărilor sistematice este cea care duce organizația la o criză inevitabilă.

Perioadele în care organizația suferă schimbări semnificative în management sunt numite perioade de revoluție, ca urmare - creștere (marcată pe grafic printr-o linie întreruptă). Managementul întreprinderii necesită abordări diferite decât cele care au fost introduse atunci când organizația era mai mică. Nevoia de schimbare este inițiată atât de managementul superior, cât și de managerii de nivel inferior. Apare o criză care poate duce la distrugerea organizației dacă nu se iau măsurile corespunzătoare. Problema principală este necesitatea trecerii la noi strategii de dezvoltare, abandonând modelul obișnuit de funcționare. Sarcina principală a fiecărei perioade a revoluției este dezvoltarea și implementarea de noi metode de management pentru următoarea etapă a întreprinderii. În același timp, nu există o strategie perfectă pentru comportamentul organizației. Tiparele de comportament acceptate conțin probleme care vor duce la următoarea criză. Astfel, măsurile care par azi o soluție devin probleme mai târziu.

Viteza cu care o organizație trece prin etapele care urmează perioadelor de evoluție și revoluție, potrivit lui Greiner, depinde direct de starea pieței industriei căreia îi aparține. Factorii externi ar trebui să includă nu numai starea cererii și funcționarea contrapărților, ci și programele guvernamentale și legislația în schimbare. Firmele din industriile cu creștere rapidă vor avea stadii de creștere relativ scurte și, în mod corespunzător, lungi în industriile cu creștere lentă. Când o organizație primește profit bun, perioada evolutivă este întinsă. Grainer scrie că întreprinderile care comit chiar și greșeli grave în condițiile unei industrii profitabile sunt capabile să funcționeze fără nicio schimbare în management pentru o lungă perioadă de timp. Dimpotrivă, atunci când profitabilitatea industriei scade, este dificil pentru o întreprindere să evite o criză și o perioadă de revoluție.

Deci, așa cum am menționat mai sus, Greiner identifică cinci etape de creștere organizațională. Fiecare dintre ele se caracterizează printr-un stil de management specific. Din moment ce stilul acceptat devine învechit odată cu creșterea volumelor de producție, pentru un succes dezvoltare ulterioară este necesar să se rezolve problemele caracteristice acesteia, în caz contrar, întreprinderea „se blochează” în stadiu sau cade în decădere.

Modelul Yitzhak Adizes. I. Adizes este un cunoscut consultant de afaceri, fondator al Institutului Adizes, modelul său este foarte popular. El compară organizarea cu un obiect viu, evidențiind etapele:

A) creştere: alăptare, copilărie, copilărie („Go-Go”), tinerețe, înflorire;

b) îmbătrânirea și moartea Cuvinte cheie: stabilitate, aristocrație, birocratizare timpurie („Orașul Salem”), birocratizare și moarte (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Modelul ciclului de viață al organizației conform I. Adizes

La fel ca și în cazul Greiner, trecerea la următoarea etapă de dezvoltare se realizează după rezolvarea problemelor apărute în etapa anterioară. Comportamentul unei organizații este determinat de doi indicatori cheie: flexibilitate și controlabilitate. În timp ce organizația este tânără, este mobilă și ușor de schimbată, dar slab controlată. Dimpotrivă, organizațiile mai vechi sunt bine controlate, dar nu mai sunt flexibile ca cele mai tinere. Fiecare etapă este caracterizată de așa-numitele dureri de creștere și patologii organizaționale. Durerile de creștere sunt normale și indispensabile pentru dezvoltarea armonioasă, spre deosebire de patologiile care amenință creșterea și existența organizației. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etapele ciclului de viață al unei organizații.

Pe scena" Asistență medicală» apare o idee de afaceri care, cu entuziasmul cuvenit, duce la aparitia unei noi intreprinderi. În această etapă, motivația fondatorilor acestei organizații, disponibilitatea acestora de a-și asuma riscuri și de a accepta responsabilitatea, starea de sprijin financiar, precum și dorința pieței de a accepta Produs nou. În cazul în care angajamentul fondatorilor slăbește, apare moartea prematură.

Scena " pruncie» are legătură directă cu începutul activităţilor organizaţiei. În această etapă, valoarea ideilor de afaceri nu mai este la fel de importantă ca volumele vânzărilor. Organizația își concentrează eforturile asupra produsului. Un nivel bun al vânzărilor este esențial pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii. În caz contrar, atunci când volumul vânzărilor rămâne mic, iar toate eforturile sunt concentrate pe îmbunătățirea și dezvoltarea de noi produse, apare patologia. În faza de copilărie, fondatorii organizației rămân cei mai vânzători, dar se concentrează și pe crearea de noi produse. Managementul se reduce la gestionarea situațiilor de criză până când întreprinderea dezvoltă și implementează o politică de marketing și, de asemenea, creează produse care stimulează vânzările. O organizație care nu are o structură clară, procese de business bine stabilite, o cultură internă formalizată și sisteme de coordonare, are un buget mic. Ca stabilizare flux de fonduriși funcționarea organizației în ansamblu, întreprinderea trece la următoarea etapă de dezvoltare.

Scena " Copilărie” are și numele „Go-Go” („Hai”, engleză), care reflectă bine esența acestuia. Organizația crește rapid, volumul vânzărilor crește și, odată cu acesta, încasările în numerar. Se deschid multe direcții de mișcare, întreprinderea încearcă să îmbrățișeze imensitatea. Aceasta este o patologie care poate fi evitată doar prin definirea clară a ce anume ar trebui să facă organizația. Este necesar să se creeze un sistem administrativ, a cărui absență va duce la „capcana fondatorului”. Aceasta înseamnă că în această etapă și anterioare, organizația și fondatorul ei sunt asociați unul cu celălalt. Activitatea fondatorului este cea care este adesea problema, deoarece nu poate fi eliminată. Calea de ieșire este delegarea de autoritate și responsabilitate.

Pe scena" Tineret» Întreprinderea este, parcă, născută din nou în lume. Organizația depășește capacitățile și abilitățile fondatorului și senior management care acționează ca fondator. Are loc o renaștere a întregii întreprinderi, care este însoțită de revoluții și răsturnări. În organizație vin noi angajați care nu vor să ia socoteală cu cei mai vechi. În același timp, managementul nu vrea să piardă puterea și încearcă să găsească noi modalități de a gestiona organizația în creștere. Structura organizatorică, cultura internă, procesele de bază ale afacerii sunt în curs de oficializare. Există o schimbare a priorităților – de la dezvoltarea cu orice preț la îmbunătățirea calității muncii în general. Acesta este un proces destul de dificil și lung, dar este necesar să treceți la etapa următoare.

Când o întreprindere realizează un echilibru între flexibilitate și control, scena ziua de glorie. Acesta este momentul optim, organizația își vede clar obiectivele și știe cum să le atingă. Activitatea întreprinderii vizează obținerea de rezultate, organizația are o viziune, are o structură organizatorică clară, procese de afaceri bine stabilite și un sistem de comunicare. Perioada de glorie nu este un punct maxim pe curba ciclului de viață al unei întreprinderi, ci o etapă cu drepturi depline. Sarcina principală a întreprinderii este de a prelungi această perioadă cât mai mult posibil. Atunci când planificarea este combinată cu respectarea strictă a acestor planuri, volumul vânzărilor și, în consecință, creșterea profitului. Organizația creează o rețea de întreprinderi pentru copii. Atâta timp cât noi forțe intră în organizație, atâta timp cât apar schimbări adaptative, perioada de prosperitate continuă. Fără ele, întreprinderea intră într-o perioadă de stabilizare. A atins maximul și nu mai rămâne decât o singură cale - în jos.

Prima etapă a îmbătrânirii în ciclul de viață al unei organizații este stabilitate. O întreprindere puternică intern începe să-și piardă flexibilitatea, inovația, schimbările care au dus la prosperitate, nu mai sunt încurajate. Ca urmare, există mai puține conflicte și probleme. Compania are o poziție stabilă pe piață. Prioritatea este mutată de la producție și vânzări la administrare și finanțare. Se formează un sistem de evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță. Întreprinderea continuă să crească, dar eficiența este înlocuită treptat de consistența internă și absența conflictelor. Lipsa schimbărilor necesare în timp duce la incapacitatea de a satisface nevoile clienților.

Dacă în fazele de creștere sunt încurajate schimbările, deși generează conflicte, atunci în fazele de îmbătrânire calitatea relațiilor interpersonale este pe primul loc. La scenă aristocraţie există distribuții în sfera de influență, finanțatorii câștigă din ce în ce mai multă greutate, atenția la vânzări este în scădere. Apar un număr mare de unități organizatorice auxiliare, numirile se fac pe bază de personal mai degrabă decât calitati profesionale. Acest lucru duce la o ieșire treptată a profesioniștilor. Formalizarea relațiilor, predominanța formei asupra conținutului iese în prim-plan. Organizația nu vede starea reală a lucrurilor. În această etapă, achiziționarea altor întreprinderi poate fi efectuată, deoarece organizația are suficiente resurse de numerar. Pe măsură ce flexibilitatea scade, și performanța scade. Compania menține volumele de profit prin creșterea prețurilor produselor, menținând în același timp aceeași calitate.

Declinul final este asociat cu birocratizarea tot mai mare a organizației. La etapa chemat Orașul Salem”(Salem City, engleză, în figură aceasta este o birocratizare timpurie), este în curs de căutare cei responsabili de situația actuală. Sunt conflicte frecvente, situația din organizație se înrăutățește. Activitatea principală a întreprinderii merge pe margine. Fiecare angajat este preocupat de propria supraviețuire. Numărul de administratori este în creștere, în timp ce oamenii creativi părăsesc organizația. Toate acestea duc la finală birocratizarea, la stadiul căruia întreprinderea nu are forța și mijloacele pentru funcționarea ulterioară. Pierde concentrarea asupra obținerii rezultatelor. Întreprinderea nu are flexibilitate, controlul este în creștere. Organizația se închide în sine, se concentrează pe regulile interneși proceduri. Treptat, clienții pleacă. Când nu mai are sens în funcționarea ulterioară, vine moarte organizatii.

Modelul G.B. Kleiner. Economist rus, membru corespondent al Academiei Ruse de Științe G.B. Kleiner distinge astfel de perioade din ciclul de viață al unei organizații ca apariție, formare, creștere, saturație, declin și lichidare. Conform abordării sale, apariția unei întreprinderi este asociată cu identificarea unei nevoi nesatisfăcute a economiei pentru un anumit produs, căutarea unei piețe. Scopul principal al acestei perioade este supraviețuirea. În procesul de formare, organizația este fixată în piață și în industrie, își crește competitivitatea. Creșterea este greu de controlat. În stadiul de creștere, întreprinderea continuă să capteze piața, atingând o posibilă limită. Există o diferențiere și descentralizare a managementului. Luarea deciziilor intuitive este înlocuită de o abordare sistematică și echilibrată. În stadiul de saturație, organizația trece la o creștere echilibrată, aparatul administrativ crește, iar structura ierarhică se întărește. Întreprinderea realizează diferențiere, se extinde pe noi piețe și activități noi, totuși, în același timp, în ea începe birocratizarea. Kleiner identifică trei etape de saturație, în timpul cărora organizația trece de la creșterea arbitrară la creșterea echilibrată și apoi la stagnare. Recesiunea se caracterizează prin pierderea unei poziții competitive, agravarea conflictelor interne, deteriorarea indicatori financiari. Începe lupta pentru supraviețuire, birocrația și dispozițiile conservatoare se intensifică. Ciclul de viață al unei întreprinderi se încheie cu lichidare. După cum notează G. B. Kleiner, poate fi efectuat fie transferul de capital către o altă industrie, fie dispersarea acestuia între diferite contrapărți. La fel ca L. Greiner, omul de știință identifică perioade de dezvoltare evolutivă și revoluționară. În cursul revoluțiilor, sunt posibile schimbări instituționale, pe care autorul le numește „transformarea afacerii” (în Cod Civil RF sunt definite ca fuziune, aderare, divizare, separare, transformare și unire). El găsește cauzele transformărilor în schimbările de mediu, schimbări în strategia companiei și schimbări în starea internă a companiei.

Modelul E.N. Emelyanov și S.E. Povarnitsyna. Dintre cercetătorii autohtoni, abordarea lui E.N. Emelyanov și S.E. Povarnitsyna. Ele identifică patru etape în dezvoltarea unei organizații, care sunt denumite în mod constant „partid”, „mecanizare”, „antreprenoriat intern”, „managementul calității” (Fig. 2.4). Autorii notează că această fenomenologie este tipică pentru întreprinderile autohtone. Afacerile din Vest sau Est încep de obicei imediat cu etapa de mecanizare. Fiecare etapă conține etape de creștere și scădere a eficienței. Organizația trece succesiv prin etapele de formare, dezvoltare, stabilizare, stagnare, criză și colaps (reformă).

Orez. 2.4. „Curba dezvoltării organizaționale” E.N. Emelyanov și S.E. Povarnitsyna.

Etapă petreceri destul de firesc pentru mentalitatea comunală a Rusiei. Fondatorii aleg o afacere pe baza afilierii profesionale, a legăturilor existente sau a intereselor comune. În această etapă, nu există o structură organizatorică formulată, o cultură internă, un management al resurselor. În ciuda faptului că o întreprindere poate funcționa cu succes într-o formă informală, vine un moment în care este necesar să se introducă limite și reguli clare.

În procesul mecanizare gama de probleme generate de etapa anterioară este eliminată prin introducerea unui sistem bine funcțional, eficient și independent de angajati individuali mecanism organizatoric. Se dezvoltă marketingul, contabilitatea financiară, se creează un serviciu de personal și o structură organizatorică clară cu fixarea nivelurilor ierarhiei manageriale. Problemele acestei etape constau in incapacitatea managerului de a determina obiectivele prioritare, fixarea distantelor psihologice si organizatorice dintre oameni si birocratizarea. Cea mai importantă problemă este deteriorarea marketingului din cauza întârzierii deciziilor de management.

Antreprenoriatul autohton implică o stare de fapt în care fiecare subdiviziune structurală organizația funcționează ca o entitate comercială independentă. Există o optimizare și o creștere a eficienței întreprinderii. Există un transfer de control (delegare de responsabilitate și autoritate) către managerii implicați, în timp ce fondatorul se concentrează pe investiții. Sistemul motivațional joacă un rol important. De asemenea, marketingul este transferat în categoria direcțiilor strategice, întreprinderea devine „organizație de marketing” conform lui F. Kotler. Deoarece eficiența întreprinderii este scopul etapei, dezvoltare activă mecanisme de primire evaluare financiară rezultate de performanță. O greșeală de calcul în politica de investiții, dificultatea de interacțiune între diversele domenii ale activităților organizației între ele și infrastructură pot duce la o criză. Descentralizarea duce la faptul că anumite domenii de activitate acționează ca „vaci de bani”, ceea ce determină dorința liderilor lor de a se îndrepta către autonomie. Situația este complicată de posibile neajunsuri în strategia generală, atunci când o întreprindere se concentrează pe multe piețe locale, dar pierde pe piață în ansamblu. Cercetătorii observă, de asemenea, o tendință negativă asociată cu o scădere treptată a motivației unui manager angajat în timp. Imposibilitatea transferului de responsabilitate blochează apariția unor noi linii de activitate.

Conceptul de TQM (Total Quality Management, engleză) corespunde etapei " control de calitate» și face posibilă producerea de produse de înaltă calitate la costuri reduse. Organizația urmărește să optimizeze raportul preț/calitate. Se introduce conceptul de client intern, fiecare divizie este client și furnizor pentru alte divizii. Motivarea oamenilor se bazează pe un sistem care include mulți factori, precum un sistem complex de remunerare, instruire, implicare în managementul întreprinderii. Cultura internă se caracterizează printr-un accent pe nevoile clienților, un stil de lucru în echipă. În această etapă, activitatea organizației se bazează pe îmbunătățirea constantă a calității și angajamentului angajaților.

Având în vedere prevalența studiului acestor modele în literatură, cel mai popular în prezent este modelul lui Yitzhak Adizes, care acoperă destul de pe deplin etapele posibile de dezvoltare ale organizației.

Întrebări și sarcini:

1. Ce impact are dimensiunea asupra dezvoltării unei organizații? De ce organizațiile mici și mari se dezvoltă diferit?

2. Explicați afirmația „Creșterea nu înseamnă dezvoltare”. De ce este corect?

3. Ce modele ciclului de viață al organizației cunoașteți? Pe care o preferi și de ce?

4. Care este diferența dintre abordările dezvoltării economice a organizației de către K. Marx și J. Schumpeter?

5. Extindeți caracteristicile modelului lui L. Danko? Care sunt etapele sale principale?

6. Care este esența modelului de dezvoltare organizațională a lui L. Greiner?

7. Cum se dezvoltă organizația conform I. Adizes? Care este diferența dintre modelul Adizes și modelul L. Greiner?

8. Descrieți modelele ciclului de viață ale organizației cercetătorilor autohtoni cunoscute de dvs.? De ce organizații rusești propria logică a dezvoltării?

9. Realizați un tabel de comparație a modelelor de ciclu de viață conform următoarei scheme.

Ciclul de viață al organizației

Ciclul de viață al organizației- un ansamblu de etape de dezvoltare prin care compania le trece pe parcursul existenţei sale.

Această teorie este considerată în cadrul managementului și presupune că organizația trece prin mai multe etape de dezvoltare (o analogie cu ființele vii): formare, creștere, maturitate, moarte. Dar ultima etapă nu este în întregime aplicabilă organizației, deoarece nu orice creatură artificială trebuie să moară.

Ciclul de viață are următoarea formă: origine și formare, creștere, când întreprinderea umple activ segmentul de piață pe care l-a ales, maturitate, când întreprinderea încearcă să mențină sub control cota de piață existentă și bătrânețe, când compania își pierde rapid cota de piață și este forțată să plece de concurenți. Pe viitor, organizația este fie lichidată, fie fuzionată într-una mai mare, fie divizată în organizații mai mici, care, în funcție de situație, se pot afla în stadiul de creștere sau maturitate (mai rar, alte etape).

Etapele ciclului de viață

Formare

Organizația este la început ciclul de viață al produsului. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, trecerea la etapa următoare necesită un sprijin stabil. Această etapă include următoarele evenimente: naștere, caută oameni cu gânduri asemănătoare , pregătirea pentru implementarea ideii , înregistrarea legală a organizației , recrutarea personalului de exploatare și eliberarea primului lot de produs .

Se creează o organizație. Fondatorul este un antreprenor, care singur sau cu mai mulți asociați realizează toată munca. Oamenii vin adesea la companie în această etapă, atrași de însăși personalitatea creatorului și împărtășindu-i ideile și speranțele. Comunicarea între angajați este ușoară și informală. Toată lumea munceste mult și mult, orele suplimentare sunt compensate cu salarii modeste, recunoștința autorităților și speranțe de venituri viitoare.

Firmele apar voluntar deoarece reprezintă o metodă mai eficientă de organizare a producţiei. În prima etapă a dezvoltării sale, compania se comportă ca Mouse-ul gri- preia semințele care trec cu vedere la structurile de piață mai mari.

În etapa apariției companiei, este foarte important să se determine strategia concurenței: Prima strategie este puterea activează în domeniul producţiei pe scară largă de bunuri şi servicii. A doua strategie - adaptativ: Sarcinile unor astfel de firme: satisface nevoile individuale ale unei anumite persoane. A treia strategie: specializarea profundă de nișă a producției Ce poate face o organizație mai bine decât altele.

Creştere

Etapă de dezvoltare. Etapa de colegialitate

Etapa de colegialitate este o perioadă de creștere rapidă a organizației, de conștientizare a misiunii sale și de formare a unei strategii de dezvoltare ( ). Compania este în creștere: există o dezvoltare activă a pieței, creșterea integrării este deosebit de intensă.

Succesul dezvoltării organizației în această etapă depinde de:

asupra cât de deplin înțeleg membrii organizației ideile liderului;

despre modul în care membrii organizației îl îmbogățesc pe lider cu idei;

din disponibilitatea membrilor organizației de a pune în aplicare deciziile liderului;

asupra cât de eficient este construită munca în echipă.

Dacă renunțăm la caracteristicile individuale atât ale liderului, cât și ale membrilor organizației, atunci toți acești factori sunt determinați de ideile și valorile grupului - ceea ce formează baza culturii organizaționale. Această etapă poate fi numită perioada de formare a bazei culturii organizaționale.În ea, succesele și eșecurile organizației sunt procesate activ la toate nivelurile organizației: individual, grup, organizatoric.

Complicată de faptul că fondatorii companiei din antreprenori trebuie să se transforme în manageri profesioniști. Aceasta înseamnă o schimbare majoră a stilului de management pentru care mulți antreprenori nu sunt pregătiți. Prin urmare, în această etapă, nu este neobișnuit să se invite manageri profesioniști din exterior și să le transfere anumite funcții de management, precum și să contacteze consultanți pentru a stabili contabilitate și control. În general, stadiul de creștere este caracterizat prin:

cresterea numarului de angajati ;

diviziunea muncii și creșterea specializării ;

comunicări mai formale și impersonale ;

introducerea sistemelor de stimulare, bugetarea și standardizarea muncii etc.

Principalele sarcini ale organizației sunt: crearea condițiilor de creștere economică și asigurarea de bunuri și servicii de înaltă calitate .

Experiența acumulată în etapa anterioară trece prin elaborare activă. Procesele de externalizare și combinare a cunoștințelor depășesc nivelul ontologic individual și se ridică la nivel de grup și organizațional: valorile membrilor individuali ai echipei sunt transformate în valori de grup, obiectivele sunt convenite, viziunea organizației ca se formează o entitate separată, se realizează relaţia acesteia cu mediul extern, se formează regulile de convieţuire reciprocă.atât membrii organizaţiei între ei, cât şi în raport cu subiecţii mediului extern.

Pentru dezvoltarea cât mai diversificată și rapidă a organizației în această etapă, trebuie acordată o atenție deosebită proceselor de combinare și internalizare a cunoștințelor la nivel organizațional. Acest lucru va asigura că elementele culturii organizaționale sunt diseminate către toți membrii organizației.

Maturitate

stadiul de maturitate. Etapa formalizării activității.

Etapa de formalizare a activității este perioada de stabilizare a creșterii ( dezvoltare), ().

Compania ajunge în această etapă cu un bagaj de experiență trecută. Reprezentările care și-au arătat adecvarea și eficacitatea sunt legate într-o singură imagine a lumii, acoperind diverse aspecte ale vieții sociale. În această etapă, la nivel organizațional, procesele de interiorizare sunt cele mai intense, când cunoștințele primite și prelucrate de organizație în etapele anterioare au fost exprimate prin valorile proclamate: misiunea organizației, scopuri și simboluri, artefacte și merge. prin procesul de conștientizare individuală.

Maturitatea organizaţională înseamnă că reușește să mențină o poziție stabilă în mediul extern; arată că restul proceselor de procesare a experienței și de încorporare a acesteia în sistemul existent de reprezentări sunt exprimate în mod explicit în reprezentările de bază ale culturii organizaționale și sunt susținute de artefacte care influențează puternic membrii organizației.

Aceste artefacte asigură că paradigmele organizației sunt diseminate pe scară largă în rândul membrilor săi și sunt transmise noilor veniți ca o poveste de succes. Dacă în etapele anterioare de dezvoltare, cultura organizațională este puternic supusă oricărei influențe din partea culturii liderilor, a mediului extern, atunci în stadiul de maturitate devine o lege comună care afectează toate aspectele vieții organizației.

declin

Etapa de restructurare

Perioada de încetinire a creșterii și schimbări structurale, diferențierea produsului (piață), anticiparea noilor nevoi (comprehensiune, descentralizare, diversificare a pieței).

Etapa bătrâneții. Etapa de recesiune.

Etapa de recesiune- o perioadă caracterizată printr-o scădere bruscă a vânzărilor și o scădere a profiturilor; organizația caută noi oportunități și modalități de a păstra piețele ( ). Etapa de bătrânețe a unei organizații este definită ca o contradicție între aceasta și mediu, care se exprimă fie prin apariția concurenților pe o piață aglomerată, fie prin dispariția pieței.

Într-o astfel de situație, primit de organizație experienţa reală nu este surprinsă în cunoştinţele existente ale organizaţiei. Ca urmare, ideile de bază încetează să interpreteze în mod adecvat evenimentele reale, iar valorile proclamate de membrii echipei nu sunt percepute ca valori. Aceasta înseamnă că mecanismele care au asigurat transformarea cunoştinţelor organizaţiei dispar din anumite motive şi decalaj în lanțurile de formare a cunoștințelor. Există o acumulare de cunoștințe neformalizate, care, între timp, nu este în niciun caz integrată în sistemul de reprezentări existent.

Pe măsură ce o organizație trece de la o etapă de dezvoltare la alta, acumulare de probleme organizatorice. Este important ca managerii să înțeleagă dacă aceste probleme sunt rezultatul unor decizii proaste de management, dacă pot fi rezolvate cu ajustări minore ale sistemului de management sau dacă indică abordarea următoarei etape a ciclului de viață și, prin urmare, sunt asociate cu necesitatea unor schimbări organizatorice. Astfel, funcționarea eficientă și durabilă a unei organizații depinde în mare măsură de modul în care managerii și angajații înțeleg, evaluează și iau în considerare în acțiunile lor ciclul ei de viață și fiecare dintre etapele sale.

Metodologie de analiză a ciclului de viață al unei organizații

Care este organizația noastră astăzi?

- Ce am realizat, ce nu?

- Ce contradicții și dificultăți am acumulat?

- De ce nu pot fi depășite pe deplin?

- Ce trebuie schimbat pentru a depăși mai ușor și mai rapid aceste probleme și dificultăți?

Ciclul de viață al organizației(ZHTSO) - puncte de „punct de rupere”: cauze și acțiuni anticriză (inovatoare). Utilizarea metodologiei de analiză a costului ciclului de viață este efectuată pentru a determina direcția schimbărilor în activitățile organizației. Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia trec prin cinci etape principale:

1. nașterea unei organizații R: Scopul principal este supraviețuirea; conducerea este realizată de o singură persoană; sarcina principală este intrarea pe piață;

2. Copilărie și tinerețe: scopul principal este realizarea de profit pe termen scurt si accelerarea cresterii; stilul de conducere este dur; sarcina principală este consolidarea pozițiilor și capturarea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii - planificarea profitului, creșterea salariului, acordarea de diverse beneficii personalului;

3. maturitate: scopul principal este o creștere sistematică echilibrată, formarea unei imagini individuale; efectul conducerii se realizează prin delegarea de autoritate; sarcina principală este creșterea în diverse domenii de activitate, cucerirea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii este diviziunea și cooperarea muncii, sporuri în conformitate cu rezultatele individuale;

4.organizarea îmbătrânirii: scopul principal este mentinerea rezultatelor obtinute; efectul conducerii se realizează prin coordonarea acțiunilor, sarcina principală - asigurarea stabilității, a modului liber de organizare a muncii, a participării și a profitului;

5. reînvierea sau stingerea: scopul principal este de a asigura revitalizarea tuturor functiilor; creşterea organizaţiei se realizează prin coeziunea personalului, colectivism; sarcina principală este întinerirea, introducerea unui mecanism inovator, introducerea unei organizări științifice a muncii și a primelor colective.

Diagnosticul organizațional se realizează în mai multe etape folosind metode speciale.

1. Analiza caracteristicilor organizației

2. Evaluarea expertului

3. Studiul și discuția etapelor ciclului de viață

4. Prelucrarea si analiza rezultatelor

5. Comentarii si concluzii. Analiza erorilor manageriale.

Mecanismul de gestionare a unei organizații pe etape ale ciclului ei de viață și direcția de îmbunătățire a acesteia

Ciclul de viață al organizației(baza materială, fazele ciclului, durata medie de viață a unei organizații economice, tranziția unei organizații la o nouă calitate). Reînnoirea în masă a capitalului fix este baza materială a ciclului economic și a ciclului de viață al unei organizații. Apariția, formarea, dezvoltarea, moartea sau tranziția către o nouă calitate ca faze ale ciclului de viață.

Fazele ciclului de viață al unei firme pot fi descrise și folosind dinamica volumelor de producție. Atingerea echilibrului firmei - volumul producției atunci când profitul devine maxim - este o cale directă către trecerea la o nouă calitate. Nerezolvarea acestei probleme este o mișcare în direcția morții organizației economice, care este firma.

Chiar și cele mai de succes firme care „trăiesc” multă vreme nu se pot lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari și afacerile lor au crescut. Companiile mari sunt mai rezistente decât cele mai mici, cu mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să facă un profit în cele din urmă, adică pe întreaga perioadă a ciclului de viață ( pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și de capitalul acumulat în ciclurile anterioare). Trebuie spus că în ciclul de viață al unei companii un loc foarte important îi revine celui de-al patrulea ( cele mai recente) faza. „Furcătura” emergentă fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.

Oportunitățile de dezvoltare organizațională sunt foarte diverse. Aceasta - fuziuni si achizitii de companii , crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.).

Principalul ghid în justificarea alegerii direcției de dezvoltare a producției este încă capabilitățile tehnice ale întreprinderii și nu schimbările condițiilor de piață. În aceste condiții, este necesar să se dezvolte instrumente de management care să asigure un răspuns oportun și adecvat al întreprinderii la schimbările din mediul extern.

Unul dintre instrumentele binecunoscute folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare al oricărui sistem economic este modelul ciclului de viață. Gestionarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza unui model de ciclu de viață face posibilă dezvoltarea direcției transformărilor necesare și efectuarea consecventă și intenționată a schimbărilor. În prezent, în științele economice, descrierea ciclurilor de viață este predominant de natură calitativă; în practică, aplicarea modelului este destul de limitată din cauza elaborării insuficiente a anumitor aspecte metodologice. Principalele situații de influență reciprocă a ciclurilor de viață ale cererii, tehnologiei și bunurilor sunt considerate:

Situație armonioasă a pieței;

Situația de încălcare a armoniei pieței în domeniul vânzărilor;

Situația de încălcare a armoniei pieței în sfera producției;

Situația de încălcare a armoniei pieței în sfera producției și vânzărilor;

Situația de încălcare a armoniei pieței în domeniul vânzărilor în lipsa cererii;

Situația de încălcare a armoniei pieței în domeniul producției și comercializării în lipsa cererii.

A fost dezvoltat un mecanism de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi bazat pe un model de ciclu de viață. Implementarea mecanismului presupune aplicarea metodei QFD(desfășurarea funcției de calitate) și metoda evaluărilor experților ca instrument de gestionare a schimbărilor intra-organizaționale. Utilizarea mecanismului face posibilă oferirea unei alegeri rezonabile a deciziilor de management pentru dezvoltarea unei întreprinderi industriale în conformitate cu modificările cerințelor de mediu.

Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele binecunoscute folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare a oricărui sistem economic. Pe baza modelului ciclului de viață, este posibil să se analizeze factorii individuali care afectează performanța organizațională. O varietate de tipuri de cicluri de viață vă permite să analizați schimbările care apar la diferite niveluri de management ale unei întreprinderi industriale.

Oportunități și limitări ale modelului ciclului de viață

Prin analogie cu binecunoscuta clasificare, se disting trei niveluri ierarhice ale managementului întreprinderilor industriale. La fiecare nivel, întreprinderea este influențată de anumite grupuri de factori:

1. nivel macro- factori de mediu cu impact indirect;

2. Mesolevel- factori de mediu cu impact direct;

3. Nivel micro- factori ai mediului intern.

Gradul de controlabilitate al factorilor pentru diferite feluri cicluri de viață. Clasificarea elaborată reflectă necesitatea de a lua în considerare relația dintre diferitele tipuri de cicluri de viață și factorii de mediu în elaborarea și implementarea deciziilor strategice de către conducerea unei întreprinderi.

4. Se formulează condiţiile de dezvoltare a întreprinderii, ţinând cont de relaţia diferitelor tipuri de cicluri de viaţă. Sunt luate în considerare principalele situații de interacțiune a ciclurilor de viață ale cererii, tehnologiei și bunurilor.

Combinațiile de cicluri de viață ale cererii, tehnologiei și bunurilor reflectă cel mai obiectiv schimbările la diferite niveluri ale managementului întreprinderilor industriale. Pentru a asigura caracterul constructiv al analizei relației dintre categoriile „cerere”, „tehnologie” și „produs”, în cadrul cercetării tezei, se formulează restricții datorită definițiilor acestor categorii:

1. Curba ciclului de viață al produsului reflectă cantitatea de produs vândut (și produs) într-o anumită perioadă de timp..

2. Curba ciclului de viață al tehnologiei reflectă posibilitatea de a produce un produs care să îndeplinească cerințele consumatorilor într-o anumită perioadă de timp .

3. Curba cererii reflectă vânzările potențiale ale unui anumit produs.

4. Cererea de-a lungul întregului ciclu de viață este satisfăcută de un tip de produs, care, la rândul său, este implementat în cadrul unei tehnologii specifice.

5. Durata ciclurilor de viață ale cererii, tehnologiei și bunurilor sunt egale, adică sunt elemente ale unui singur ciclu de dezvoltare.

6. Curba ciclului de viață al produsului nu poate fi mai mare decât curba ciclului de viață al tehnologiei.

7. Durata etapelor diferitelor tipuri de cicluri de viață poate să nu coincidă în timp..

Sunt luate în considerare principalele situații de influență reciprocă a ciclurilor de viață ale cererii, tehnologiei și mărfurilor.

Situația 1. Este produsă și vândută cantitatea necesară și suficientă de bunuri, care poate fi consumată de o anumită piață. În acest caz, curbele ciclului de viață ale cererii, tehnologiei și produsului coincid.

În această situație de piață dezvoltare eficientă organizarea este posibilă pe tot parcursul ciclului dacă este participant la acest ciclu de la bun început. Cu toate acestea, barierele de intrare în acest ciclu sunt mari din cauza concurenței acerbe, deoarece din momentul apariției, cererea este complet satisfăcută de cantitatea de bunuri produse și vândute.

Situația 2. Se produce cantitatea necesară și suficientă de mărfuri, care din anumite motive nu pot fi vândute în totalitate. În acest caz, curbele ciclului de viață al cererii și ale tehnologiei coincid și sunt situate deasupra curbei ciclului de viață al produsului.

În această situație, există probleme în procesul de vânzare a mărfurilor: cantitatea necesară Produsul nu ajunge la consumatorul final. Întreprinderile pot avea dificultăți în a plăti bunurile expediate. Eficienta dezvoltarii este asigurata de imbunatatirea procesului de vanzare.

Situația 3. Stare de deficit: a fost produsă o cantitate insuficientă dintr-un bun pentru a satisface nevoile unei anumite piețe.

În acest caz, curbele ciclului de viață al tehnologiei și ale produsului coincid și sunt situate sub curba ciclului de viață al cererii. Situația oferă o oportunitate de dezvoltare eficientă atât a comerțului, cât și organizatii de productie pe tot parcursul ciclului. Cu toate acestea, principala problemă este de a crește scara producției.

Situația 4. O stare de deficit cauzată de incapacitatea de a produce suficiente bunuri pentru a satisface nevoile unei anumite piețe și de ineficiența procesului de vânzare.

Curbele ciclului de viață ale cererii, tehnologiei și produsului nu coincid și sunt aranjate în următoarea secvență: curba ciclului de viață al cererii, curba ciclului de viață al tehnologiei, curba ciclului de viață al produsului. Posibilitatea creșterii volumelor de producție garantează dezvoltarea efectivă a companiei. Poziția cea mai de jos a curbei ciclului de viață al produsului ( cerere și disponibilitate nelimitată a mărfurilor produse) indică probleme de implementare.

Situația 5. Starea pieței poate fi caracterizată drept „lipsa cererii”.

Este posibil ca potențialii consumatori să nu aibă informații despre existența unui anumit produs sau să nu manifeste interes pentru acesta.

În acest caz, curbele cererii și ciclului de viață al produsului coincid și sunt situate sub curba ciclului de viață al tehnologiei. În această situație, există o problemă de supraproducție. Sursa problemei poate fi, pe de o parte, cererea nedezvoltată, pe de altă parte, munca ineficientă a organelor de planificare ale întreprinderii.

Situația 6. Starea pieței poate fi caracterizată, pe de o parte, drept „lipsă de cerere”, deoarece s-a produs un exces de mărfuri, pe de altă parte, volumul vânzărilor de mărfuri este mai mic decât este posibil.

Curba ciclului de viață al cererii se află între curbele tehnologiei și ciclului de viață al produsului. În această situație, pe de o parte, există o supraproducție de bunuri, adică s-a produs mai mult decât poate consuma piața. Pe de altă parte, au fost vândute mai puține bunuri decât ar putea consuma piața. Sursa problemei poate fi, pe de o parte, cererea nedezvoltată pentru acest produs, pe de altă parte, munca ineficientă a serviciilor de vânzări ale întreprinderii. Pe durata ciclului de viață, poate apărea una dintre situațiile identificate sau situațiile se pot schimba reciproc.

A fost elaborată o metodă pentru determinarea etapelor ciclului de viață al unei „unități elementare de mărfuri” pe baza criteriului rentabilității produsului. Introducerea conceptului „ciclul de viață al unei unități elementare de mărfuri” este fundamentată.

Concluzie

Astfel, în ciclul de viață al unei organizații, se disting clar cinci etape:

I. Etapa antreprenorială - perioada de formare a organizației, conștientizarea obiectivelor lor, creșterea creativă ( obiectivele sunt ambigue, creativitate ridicată).

II. Etapa de colegialitate este o perioadă de creștere rapidă a organizației, de conștientizare a misiunii sale și de formare a unei strategii de dezvoltare ( comunicații informale și structură, angajament ridicat).

III. Etapa de formalizare a activității este perioada de stabilizare a creșterii (dezvoltarii) ( formalizarea rolurilor, stabilizarea structurii, accent pe eficiență).

IV. Etapa de restructurare este o perioadă de încetinire a creșterii și schimbări structurale, diferențierea mărfurilor (piețelor), anticiparea noilor nevoi ( luptă pentru complexitate, descentralizare, diversificare a pieței).

V. Etapa de recesiune - perioadă caracterizată printr-o scădere bruscă a vânzărilor și o scădere a profiturilor; organizația caută noi oportunități și modalități de a păstra piețele ( fluctuație mare de personal, conflicte în creștere, centralizare).

Curba ciclului de viață caracterizează principala tendință de schimbare (dezvoltare istorică) a organizației. Acest tipar trebuie luat în considerare la elaborarea planurilor strategice și tactice pentru dezvoltarea unei organizații, îmbunătățirea structurii și a sistemului de management al acesteia.

Vezi si

Literatură

Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Metode și instrumente pentru managementul eficient al ciclului de viață al cunoașterii.
E. E. Vershigora, Management.

VV. Lukaşevici, NI. Astahova. - M.: UNITATEA-DANA, 2007-255 p. Seria „Mai înalt educatie profesionala: Management»

Akulov V. B. „Teoria organizației”, Petrozavodsk 2002

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management - M.: Delo, 2002.

Milner B. Z. Teoria organizațiilor-M.: Infra-M, 2001

Http://www.syntone-kazan.ru/library/article_other/?item_id=1051 Wikipedia

Ciclu de viață Sistem informatic este procesul construcției și dezvoltării sale. Ciclul de viață al unui sistem informațional este o perioadă de timp care începe din momentul în care se ia o decizie privind necesitatea creării unui sistem informațional și se termină la ... ... Wikipedia

- (software) o perioadă de timp care începe din momentul în care se ia o decizie privind necesitatea creării unui produs software și se termină în momentul retragerii complete a acestuia din exploatare. Acest ciclu este procesul de construire și dezvoltare a software-ului. Cuprins 1 Standarde ... ... Wikipedia

ciclu de viață— 4.16 dezvoltarea ciclului de viață a unui sistem, produs, serviciu, proiect sau alte entități create de om, de la etapa de concept până la retragere Sursă … Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

Acest termen are alte semnificații, vezi Ciclul de viață. Ciclul de viață al unei clădiri sau structuri este perioada în care sondaj ingineresc, proiectare, construcție (inclusiv conservare), exploatare (inclusiv ... ... Wikipedia

Ciclul de viață al obiectului de construcție proiectat- 3 Ciclul de viață al obiectului de construcție proiectat Intervalul de timp dintre momentul apariției proiectului și momentul lichidării obiectului de construcție

Teoria ciclurilor de viață vă permite să analizați posibile scenarii de dezvoltare a unei întreprinderi, să identificați diverse probleme care apar pe parcursul întregii perioade de dezvoltare a acesteia și să evaluați activitățile unei întreprinderi în ansamblu. De asemenea, ciclul de viață al unei întreprinderi prezice apariția unor situații critice, ceea ce înseamnă că face posibilă pregătirea adecvată pentru acestea.

Teoria ciclului de viață a fost creată pentru a prezice schimbările așteptate într-o întreprindere într-un anumit stadiu de dezvoltare. Conceptul de ciclu de viață este utilizat pe scară largă în cercetarea modernă, adică. aplicate în diferite domenii.

Ciclul de viață al unei întreprinderi, similar unui organism viu, trece prin mai multe etape în dezvoltarea sa, fiecare având propriile sale caracteristici. trăsături distinctive. Tradusă din greacă, etapa (stadionul - stadiul de dezvoltare) este considerată ca parte a proceselor, care se caracterizează prin omogenitatea a ceea ce se întâmplă.

Există o oarecare dezacord cu privire la numărul de etape din ciclul de viață al unei întreprinderi, denumirile și caracteristicile acestora. De exemplu, unii autori au propus modele de trei etape, alții cred că ar trebui să existe patru etape, există modele care conțin cinci sau mai multe etape. Până în prezent, există multe concepte care descriu ciclul de viață al unei întreprinderi (a se vedea Tabelul 1).

tabelul 1

Istoria dezvoltării abordărilor ciclului de viață

Numele conceptului

Anul creației

Forțele motrice ale creșterii

G. Lippitt și W. Schmidt

Participarea managerială

Strategie și structură

L. Greiner

Stadiile de dezvoltare și crize de creștere ale organizației

W. Torbert

Mentalitatea membrilor organizaţiei

Probleme funcționale

D. Katz şi R. Kahn

Structura organizationala

A.I. Adizes

Teoria ciclurilor de viață organizaționale

J. Kimberley

Controlul social extern, structura muncii și relația cu mediul

R. Quinn şi K. Cameron

Model integrativ

D. Miller şi P. Friesen

Traiectorii de dezvoltare a organizației

1. A. Downes: Forțele motrice ale creșterii (1967). Acesta este unul dintre cele mai vechi modele, care provine de la comitetele guvernamentale. Downes a propus trei etape principale în creșterea și dezvoltarea unei întreprinderi: prima etapă („lupta pentru autonomie”) are loc înainte de nașterea formală sau imediat după aceasta și se caracterizează prin dorința de a dobândi legitimitate și resursele necesare din mediu pentru a ajunge. „pragul de supraviețuire”; a doua etapă („creștere rapidă”) include expansiunea rapidă, care pune accent pe inovație și creativitate; a treia etapă („încetinire”) se caracterizează prin clarificarea și formalizarea regulilor și procedurilor.

În general, acest model reprezintă dezvoltarea întreprinderilor guvernamentale de la stabilirea validității existenței lor până la inovare și extindere, iar ulterior până la formalizare și control.

2. G. Lippitt și W. Schmidt: „Participarea managerială” (1967). Acești cercetători au dezvoltat unul dintre primele modele ale ciclului de viață al întreprinderii din sectorul privat. Aceștia au propus trei etape în dezvoltarea unei întreprinderi: nașterea, timp în care se creează sisteme de management și se realizează viabilitatea; adolescența, care se caracterizează prin dezvoltarea reputației și stabilității; maturitate, în perioada căreia activitatea întreprinderii vizează obținerea unicității și capacității de adaptare la domeniile de activitate în schimbare.

Acest model descrie șase sarcini principale de management care se schimbă atunci când o întreprindere trece de la o etapă la alta.

3. L. Greiner: „Probleme de conducere în etapele evoluției și revoluției” (1972). Ciclul de dezvoltare a întreprinderii (după L. Greiner) (vezi Fig. 1) . La crearea acestui model, autorul se bazează pe teoria psihologilor europeni conform căreia comportamentul este determinat de evenimentele anterioare, nu de viitor. Transferând această analogie la dezvoltarea unei întreprinderi, el consideră că viitorul unei întreprinderi este determinat de istoria ei organizațională într-o măsură mai mare decât de forțele externe. Luând ca bază această teorie, Grainer ia în considerare o serie de etape prin care trebuie să treacă întreprinderile în curs de dezvoltare. Astfel, viața unei întreprinderi este văzută ca progresul unei întreprinderi prin etape, în care fiecare perioadă de evoluție își creează propria revoluție. Revoluția este o perioadă tulbure în dezvoltarea unei întreprinderi, care necesită o revizuire serioasă a metodelor de management. Calea unei întreprinderi de la o etapă a dezvoltării sale la următoarea trece prin depășirea crizei corespunzătoare acestei perioade de tranziție.

Orez. 1. Ciclul de dezvoltare a întreprinderii (după L. Greiner)

Greiner identifică cinci etape de dezvoltare a întreprinderii, fiecare dintre acestea se termină cu un fel de criză de creștere.

4. W. Torbert: „Mentalitatea membrilor întreprinderii” (1974). Dezvoltarea întreprinderii se realizează în paralel cu procesul de trecere de la individualitatea și fragmentarea grupurilor la sentimentul de apartenență la echipă. Mecanismele de dezvoltare nu sunt specificate.

5. F. Lyden: „Probleme funcționale” (1975). În diferite etape ale dezvoltării lor, întreprinderile au probleme care interferează cu funcționarea normală: problema adaptării la mediu, captarea unui anumit segment de piață, achiziționarea de resurse, atingerea obiectivelor, menținerea tiparelor de comportament. Primul lucru pe care se concentrează întreprinderile, conform lui Liden, este adaptarea și câștigarea nișei lor într-un mediu extern în schimbare. Acest lucru se realizează în principal prin introducerea de inovații. În a doua etapă, principalele sarcini sunt achiziționarea de resurse și dezvoltarea metodelor de proceduri de lucru. A treia etapă este caracterizată de un accent pe stabilirea obiectivelor și realizarea de profit. În a patra etapă, se pune accent pe menținerea tiparelor comportamentale și instituționalizarea structurilor.

6. D. Katz și R. Kahn: „Structura întreprinderii” (1978). Structura întreprinderii, conform acestor cercetători, este o reflectare a schimbărilor care au loc în întreprindere, în funcție de stadiul dezvoltării acesteia. Pe baza acesteia, sunt luate în considerare trei etape principale ale dezvoltării întreprinderii: etapa sistemelor simple; stadiu sustenabil al întreprinderii; etapa de dezvoltare a structurii.

Prezentarea întreprinderii ca un sistem deschis care interacționează activ cu mediul extern a permis autorilor să sugereze că principalele premise pentru o activitate de succes nu sunt în interiorul întreprinderii, ci în afara acesteia. De asemenea, această reprezentare îndeplinește funcția principiului metodologic al întreprinderii și analiza datelor obținute ca urmare a diagnosticării unei anumite întreprinderi.

7. I. Adizes: „Teoria ciclurilor de viață ale întreprinderii” (1979). Acest model este un model evolutiv-teleologic care consideră acest proces ca un fel de analog al proceselor în dezvoltarea unui organism biologic. Procesul este prezentat ca fiind natural, fazat și programat, prevăzând trecerea inevitabilă și treptată a întreprinderii în cursul dezvoltării unui număr de etape obligatorii (vezi Fig. 2) .

Conceptul evidențiază imposibilitatea săriturii prin etapele indicate. Această teorie se concentrează asupra celor mai importanți doi parametri ai vieții unei întreprinderi: flexibilitatea și controlabilitatea (controlabilitatea). În procesul de creștere, orice întreprindere se confruntă cu anumite dificultăți și probleme. În fiecare etapă a dezvoltării unei întreprinderi, acestea pot fi împărțite condiționat în două categorii: 1) așa-numitele dureri de creștere, i.e. probleme cauzate de imaturitatea întreprinderii și care sunt greu de evitat; 2) dificultăţi care în anumite etape ale dezvoltării unei întreprinderi pot fi legate de bolile de creştere, dar, dacă nu sunt depăşite, se transformă în patologii, din care întreprinderea nu se mai poate recupera singură. Cu strategia și tactica potrivită pentru dezvoltarea unei întreprinderi, aceasta poate înflori și, în principiu, să rămână în această stare mult timp. În prezența acestei posibilități fundamentale se află principala limitare a analogiei între dezvoltarea unei întreprinderi și a unui organism viu.

Orez. 2. Modelul ciclului de viață conform I. Adizes

8. J. Kimberly: „Controlul social extern, structura muncii și relația cu mediul” (1979). Studierea creării și dezvoltării școlilor de medicină a permis lui Kimberly să creeze un model fundamental diferit de dezvoltare a întreprinderii. El susține că prima etapă recognoscibilă are loc chiar înainte de crearea efectivă a întreprinderii. În această etapă are loc alinierea resurselor și formarea unei ideologii viitoare. Toate acestea duc la trecerea la a doua etapă de dezvoltare, care include alegerea „principalelor scheme de mișcare”, angajarea personalului. A treia etapă implică formarea unei identități. În a patra etapă, regulile devin mai rigide, structura devine formalizată, întreprinderile devin mai conservatoare și mai previzibile ca răspuns la presiunea mediului extern.

9. R. Quinn și K. Cameron: „The Integrative Model” (1983). În 1983, Quinn și Cameron au propus o variantă de generalizare a modelelor de mai sus. În alocarea a patru etape de dezvoltare, ei pun accentul principal pe eficiența întreprinderii și pe criteriile acesteia în diferite etape.

10. E. M. Korotkov a propus un model care conține cinci etape ale ciclului de viață al unei întreprinderi. Fiecare etapă corespunde stării întreprinderii la un anumit moment în timp și se caracterizează printr-un anumit comportament (vezi Fig. 3) .

Orez. 3. Ciclul de dezvoltare a întreprinderii

Prima etapă se numește explerent. Etapa caracterizează nașterea întreprinderii și formarea structurii sale inițiale. Compania nu a prins încă contur, dar furnizează deja pieței mostre experimentale de mărfuri, sondând piața pentru cerere. Întreprinderile experte se caracterizează printr-o echipă de oameni extrem de întreprinzători. În această etapă, există pericolul unei crize, care constă în faptul că întreprinderea poate „dispără” deja în acest stadiu al apariției sale. Odată cu desfășurarea cu succes a evenimentelor, întreprinderea intră într-o nouă etapă de dezvoltare - cea pacientă. Această etapă se caracterizează prin faptul că compania cucerește orice segment al pieței, își întărește poziția pe piață, se dezvoltă strategii competitive sporeşte şi rolul marketingului în management. A treia etapă a dezvoltării întreprinderii se numește violet. În această perioadă, întreprinderea atinge o stare de maturitate, o poziție stabilă pe piață. Competitivitatea sa este mare, se simte încrezător. Violenti sunt întreprinderi cu o strategie de putere. Ele lucrează, de regulă, în domeniul afacerilor mari, se caracterizează prin nivel inalt tehnologie stăpânită, producție de masă. Cu toate acestea, astfel de întreprinderi își pierd adesea dinamismul de odinioară și, menținând o cifră de afaceri uriașă, primesc din ce în ce mai puțină rentabilitate a capitalului investit. În această etapă, întreprinderea își poate pierde independența financiară, solvabilitatea. A patra treaptă este comutatorul. Reprezintă starea unei întreprinderi într-o perioadă de declin, de îmbătrânire, când cei mai importanți parametri ai activității vieții se deteriorează vizibil, iar dezvoltarea, înțeleasă ca îmbunătățire ulterioară, își pierde sensul și intră în impas. În această etapă, este recomandabil să se schimbe strategia de dezvoltare a întreprinderii. Și, în sfârșit, a cincea etapă finală se numește letal. Se caracterizează prin destructurarea întreprinderii, încetarea existenței acesteia în forma sa anterioară. Este vorba despre întreprinderi în dezintegrare din cauza imposibilității funcționării lor efective, sau întreprinderi care se află în curs de diversificare cu o schimbare profundă a profilului de activitate și înlocuirea totală sau parțială a primelor. procese tehnologice, precum si schimbarea personalului.11. În opera lui E.V. Novoselov „Introducere în specialitatea managementului anti-criză” ciclul de viață al unei întreprinderi include șapte etape (vezi Fig. 4).

Lichidare

aparitie

Orez. 4. Ciclul de dezvoltare a întreprinderii

12. În prezent, cel mai adesea pe baza modelului propus de D. Miller și P. Friesen (1984) . Principalele etape ale ciclului de viață al unei întreprinderi includ: crearea (nașterea), creșterea, maturitatea, declinul (declinul). Mai mult, ultima etapă nu trebuie neapărat să se încheie cu moartea sau lichidarea întreprinderii. Opțiunea renașterii sau transformării sale (înfloririi) este, de asemenea, considerată destul de posibilă. Cea mai comună opțiune pentru împărțirea ciclului de viață al unei întreprinderi în perioade de timp adecvate (vezi Fig. 5).

Orez. 5. Ciclul de viață al întreprinderii

1. Etapa antreprenoriatului. Întreprinderea este la început, ciclul de viață al produselor este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

2. Stadiul colectivității. Se dezvoltă procese inovatoare din etapa anterioară, se formează misiunea întreprinderii. Comunicarea și structura în cadrul întreprinderii rămân în esență informale. Membrii întreprinderii petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un angajament ridicat.

3. Etapa formalizării și managementului. Se stabilizează structura întreprinderii, se introduc reguli, se definesc proceduri. Accentul se pune pe eficiența inovării și durabilitate. Organismele de dezvoltare și de luare a deciziilor devin componentele conducătoare ale întreprinderii. Rolul conducerii de top al întreprinderii este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt precizate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai întreprinderii să nu creeze un pericol grav.

4. Etapa de dezvoltare a structurii. Întreprinderile cresc producția și extind piața de prestare a serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura întreprinderii devine mai complexă și mai dezvoltată. Mecanismul decizional este descentralizat.

5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței, a unei piețe în scădere, o întreprindere se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a menține piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere în încercarea de a reduce tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Pentru a determina în ce stadiu de dezvoltare se află o organizație, puteți folosi criteriile propuse de D. Miller și P. Friesen (vezi Tabelul Nr. 2).

Tabelul numărul 2

Criterii pentru determinarea stadiului de dezvoltare a întreprinderii.

Etape de dezvoltare	Criterii
Naștere	Vârsta întreprinderii este mai mică de 10 ani, are o structură informală, în fruntea conducerii se află proprietarul-manager
Dezvoltare	Nivelul vânzărilor crește cu peste 15%, structura este organizată funcțional, politica este oficializată
Maturitate	Rata vânzărilor este în creștere, dar creșterea este mai mică de 15%, mai multe întreprinderi birocratice
	Vânzările cresc din nou cu peste 15%, se folosesc sisteme complexe de control și planificare
	Limitarea producției, profitul scade

Abordările de mai sus sunt acum descrise și analizate pe larg în periodice. De cel mai mare interes este lucrarea în care s-a încercat stabilirea empiric a numărului de etape ale ciclului de viață pentru organizațiile rusești.

Astfel, luând în considerare diverse modele ale ciclului de viață al unei întreprinderi, putem concluziona că fiecare model conține o idee unică specială, adică. toate modelele reflectă într-o oarecare măsură esenţa evoluţiei întreprinderii. Specialiștii au dezvoltat și prezentat un număr destul de mare de modele de ciclu de viață al întreprinderii, cu toate acestea, nu există un consens cu privire la numărul, numele și conținutul modelului de ciclu de viață al întreprinderii. Diferitele viziuni asupra ciclului de viață al unei întreprinderi, cu toată inconsecvența, ne permit totuși să evidențiem câteva Caracteristici generale dezvoltarea întreprinderii. În ciuda discuțiilor în curs, se poate spune că întregul ciclu de viață al unei întreprinderi include următoarele etape: crearea (nașterea), dezvoltarea (creșterea), maturitatea și declinul (declinul).

Ca urmare a luării în considerare a diverselor modele, se propune un model generalizat (de bază) al ciclului de viață al întreprinderii, bazat pe conceptul de reprezentare în spirală a ciclului de viață al întreprinderii (vezi Fig. 6). Modelul ciclului de viață al întreprinderii descrie ceea ce se întâmplă în întreprindere, ajutând astfel la detectarea fenomenelor și abaterilor obișnuite, naturale, de ex. liderul se poate concentra pe rezolvarea problemelor reale. Prin urmare, modelul ciclului de viață al întreprinderii poate servi ca un instrument important și eficient pentru eliminarea dificultăților actuale ale întreprinderii și permite implementarea în timp util a măsurilor strategice pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.

Orez. 6. Modelul ciclului de viață al întreprinderii

Literatură

1. Adizes I. Managementul ciclului de viață al corporației. - Sankt Petersburg: Peter, 2007.

2. Garina E.P., Medvedeva O.V., Shpilevskaya E.V. Management anti-criză: manual. - Rostov n/D .: Phoenix, 2011.

3. Demchuk O.N., Efremova T.A. Management anti-criză: manual. indemnizatie. – M.: Flinta: MPSI, 2009.

4. Zaharov V..Ya., Blinov A.O., Khavin D.V. Managementul anti-criză: teorie și practică. – M.: UNITI-DANA, 2007.

5. Konstantinov G.N., Lipsits I.V., Filonovich S.R. Cum să ieși din capcana tinerilor // Jurnal: „Expert”, 2002., nr. 8.

6. Korotkova E. M. Management anti-criză: Manual. – M.: INFRA-M, 2001.

7. Milner B.Z. Teoria organizației. a 2-a ed. – M.: INFRA-M, 2005.

8. Morgunov E.B. Comportament organizational. – M.: INFRA-M, 2004.

9. Novoselov E.V., Romanchin V.I., Tarapanov A.S., Kharlamov T.A. Introducere în specialitatea „Management anti-criză”: manual. – M.: Delo, 2001.

10. Prigogine A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. – M.: MTsFER, 2003.

11. Shirokova G.V., Merkuryeva I.S., Serova O.Yu. Caracteristicile formării ciclurilor de viață companiile rusești(analiză empirică) // revista rusă management. 2006.-№3.