STRATEGIA DE DEZVOLTARE A POTENȚIALULUI DE RESURSE UMANE AL RZD SA PENTRU PERIOADA PÂNĂ ÎN 2015 (din data de 6 august 2012 N 1598 r)

Scop: n creşterea eficienţei activităţilor de personal pe baza implicării acestuia în rezolvarea problemelor corporative. n Implementarea Strategiei ca principal mecanism de implementare a PC corporative contribuie la asigurarea necesarului de personal calificat si a dezvoltarii eficiente a resurselor umane pe termen mediu.

indicatori țintă în domeniul managementului personalului în 2015: n n n creștere față de 2009 PT cu 30% (conform scenariului de dezvoltare conservator), cu 40% conform scenariului optimist de dezvoltare; nivelul de personal - nu mai puțin de 98%; fluctuația personalului - 810%;

Obiectivele funcționale ale Strategiei: 1) asigurarea personalului calificat; 2) implicarea personalului în implementarea eficientă a sarcinilor corporative și îmbunătățirea sistemului de motivare; 3) dezvoltarea continuă a personalului bazată pe o abordare bazată pe competențe și trecerea la o organizație de auto-învățare; 4) susținerea vieții personalului din mediul non-producție; 5) implementarea unei politici eficiente de tineret; 6) îmbunătățirea corporației responsabilitate socialăși parteneriatul social; 7) dezvoltarea unui sistem corporativ de management al personalului în holdingul Căilor Ferate Ruse.

1) asigurarea personalului calificat: 1) determinarea nevoilor prospective de personal; 2) îmbunătățirea orientării în carieră, creșterea prestigiului muncii în Căile Ferate Ruse deținerea și atragerea de personal; 3) interacţiunea sistemică cu complexele universitare de transport feroviar; 4) elaborarea de standarde profesionale, cerințe pentru candidații pentru posturi, precum și modele de competențe profesionale, profiluri de post.

1) asigurarea personalului calificat: 5) modernizarea și unificarea tehnologiilor de selecție și recrutare de personal; 6) îmbunătățirea sistemului de adaptare a noilor angajați; 7) optimizarea numărului de personal în legătură cu introducerea, schimbările în tehnologiile de lucru; 8) creşterea în continuare a eficienţei muncii cu rezerva de personal.

2. Implicarea personalului în implementarea eficientă a sarcinilor corporative și îmbunătățirea sistemului de motivare: n n n prin stabilirea clară a obiectivelor de dezvoltare individuale, informarea asupra criteriilor de evaluare a producției și a realizărilor personale, precum și măsuri de stimulare legate de productivitatea muncii. Implementarea și implementarea valorilor corporative pentru personal (conducere, calitate și siguranță, corporatism și responsabilitate, orientare către client, competență, creativitate și inovație)

3. Dezvoltarea continuă a personalului pe baza unei abordări bazate pe competențe și trecerea la o organizație de auto-învățare; 1) trecerea la un sistem de învățare individualizată continuă; 2) alinierea sistemului de dezvoltare profesională la standardele internaționale de calitate; 3) dezvoltarea sistemului de educație corporativă și creșterea eficienței interacțiunii cu furnizorii de servicii educaționale; 4) stimularea autodezvoltării personalului; 5) introducerea unui sistem de evaluare a eficacității instruirii; 6) crearea unui sistem de management al cunoștințelor; 7) îmbunătățirea activității centrelor de formare și a școlilor tehnice, ținând cont de optimizarea sistemului de management și dezvoltare ulterioară deținând „Căile Ferate Ruse”

Evaluarea eficacității instruirii prin: 1) introducerea de sisteme de evaluare a calității procesului de învățare bazat pe tehnologii de construcție evaluări cursuri de pregatire; 2) elaborarea și implementarea unei evaluări a eficacității pregătirii, evaluarea nivelului de cunoștințe al elevilor la începutul procesului de învățământ și după acesta, evaluarea de către manageri a modificărilor de competențe; 3) implementarea sistemelor de management al calității în procesele de învățare din instituțiile subordonate; 4) elaborarea unei metodologii și implementarea unui sistem de evaluare a eficacității investițiilor resurse financiareîn dezvoltarea și formarea personalului.

4. Suportul de viață al personalului în mediul non-producție: 1) îmbunătățirea unui sistem cuprinzător și orientat suport social; 2) dezvoltarea unor facilități semnificative din punct de vedere social și îmbunătățirea sistemului de prestare a serviciilor la aceste facilități; 3) dezvoltarea politicii locative; 4) dezvoltarea sistemului de asigurare a pensiilor nestatale; 5) desfășurarea de activități culturale și educaționale, sport de masă și cultură fizică și recreere; 6) dezvoltarea interacţiunii cu sindicatele pe baza principiilor parteneriatului social.

4. Susținerea vieții personalului din mediul non-producție: n modificări în structura și conținutul pachetului social, introducerea unor compensații moderne adoptate în companiile lider care acționează ca concurenți pe piața muncii; n modificări ale principiilor formării unui pachet social: introducerea posibilității ca un angajat să aleagă compensația socială de care are nevoie în limita stabilită a fondurilor, dezvoltarea participării paritare a Căilor Ferate Ruse și a angajatului în sprijinul corporativ direcționat, introducerea posibilității de acordare regională. reglementarea pachetului social; n introducerea unui card electronic multifuncțional (IEC) - un instrument unic unic conceput pentru a stoca datele deținătorului MEC, inclusiv lista și volumele de servicii și servicii disponibile și utilizate, inclusiv cele sociale; n monitorizarea regulată a stărilor sociale ale angajaților, a satisfacției în muncă și a măsurilor de sprijin social bazate pe o metodologie unică a unui sondaj sociologic anual.

5. Implementarea unei politici eficiente de tineret: 1) dezvoltarea pre-producție a viitorilor angajați; 2) identificarea tinerilor talentați și crearea condițiilor pentru dezvoltarea lor; 3) formarea în abilitățile și tehnologiile managementului modern, cu accent pe inovație și leadership; 4) formarea de noi oportunităţi de dezvoltare şi dezvoltarea cariereiîn cadrul holdingului Căilor Ferate Ruse; 5) stimularea participării active a tinerilor la dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii în holdingul Căilor Ferate Ruse; 6) diseminarea și cultivarea în rândul tinerilor a valorilor corporative și a valorii auto-dezvoltării continue; 7) îmbunătățirea mecanismelor politicii corporative de tineret prin organizarea de programe și proiecte axate pe diverse tineret public-țintă; 8) dezvoltarea competențelor profesionale și corporative ale tinerilor angajați.

1) dezvoltarea, sau selectarea dintre cele existente, a unei metodologii de selectare a tinerilor angajați promițători cu potențial managerial ridicat; 2) implementarea programelor corporative de tineret care vizează identificarea tinerilor angajați promițători inovatori, creativi, de conducere („Corporate Club „Team 2030”, „New Link”, „Young Scientist”, adunări de tineri etc.); 3) implementarea de programe speciale pentru dezvoltarea și formarea tinerilor angajați promițători la Universitatea Corporativă a Căilor Ferate Ruse și filialele sale 4) utilizarea metodelor obiective de evaluare a potențialului inovator al propunerilor tinerilor de îmbunătățire a exploatației Căilor Ferate Ruse folosind sistemul informațional „4 i”;

1) implementarea Codului de responsabilitate socială corporativă, acord de industrie al angajatorilor pe organizațiile de transport feroviar; 2) efectuarea unui audit al sistemului de suport social și generarea unui raport social corporativ în conformitate cu standardele internaționale în domeniul raportării non-financiare, pe baza principiilor Pactului Global al ONU și Cartei sociale; afaceri rusești; 3) asigurarea promovării dezvoltării durabile; 4) interacțiunile cu părțile interesate; 5) dezvoltarea formelor de implicare a angajaților în discutarea activităților corporative; 6) performanța de mediu.

7. Dezvoltarea unui sistem de management al personalului corporativ: Scopul este de a dezvolta un sistem de PM corporativ care să asigure îndeplinirea obiectivului principal și sarcinilor funcționale ale Strategiei pe baza unei abordări de proces.

.

1. Investițiile în dezvoltarea unor specialiști de înaltă profesie în tehnologiile HR contribuie la formarea de echipe competitive și la menținerea unei motivații ridicate a muncii.

2. nevoia de a instrui managerii în capacitatea de a gestiona oamenii, deoarece managementul personalului include și leagă între ele toate procesele de afaceri ale Căilor Ferate Ruse, iar managementul resurselor umane este realizat de toți managerii companiei cu subordonați.

3. necesitatea unei politici unificate de personal: n 1) crearea unui subsistem corporativ de dezvoltare si formare continua a managerilor si specialistilor in domeniul PM pe baza unor programe de formare modulara specializata si autoinstruire in noile tehnologii pentru cresterea nivelului profesional. potenţialul serviciilor PM; 2) repartizarea optimă a funcțiilor legate de managementul personalului, asistență socială, comunicații corporative în domeniul personalului, motivare și remunerare în exploatarea Căilor Ferate Ruse între centrul corporativ, centrele regionale guvernanța corporativăși ramuri; 3) dezvoltarea unui sistem de evaluare a activităților și performanței serviciilor de management al personalului la scara exploatației Căilor Ferate Ruse, conform criteriilor care vizează implementarea prezentei Strategii; 4) pregătirea unui CR eficient și fiabil pentru ocuparea posturilor Echipa de managementîn holdingul Căilor Ferate Ruse cu accent pe managementul oamenilor, inclusiv în domeniul PM; 5) introducerea unei abordări procesuale în implementarea obiectivelor prezentei Strategii pentru îmbunătățirea continuă la toate nivelurile de PM; 6) dezvoltare cadrul de reglementare SUS; 7) îmbunătățirea ASUTR CE și altele sisteme de informare conform UE, luând în considerare transformarea Căilor Ferate Ruse în holdingul Căilor Ferate Ruse și altele schimbare de organizare; 8) dezvoltarea de depozite de date informaţionale privind personalul şi sistemele analitice pentru a lua decizii eficiente de management.

Astăzi, compania se confruntă cu o serie de provocări serioase. Sunt provocări de alt ordin: economice, tehnologice, manageriale, demografice. Pentru a le rezista cu succes, a dezvolta și a-și atinge obiectivele, o companie are nevoie de resurse de o anumită calitate și într-o anumită cantitate. Iar cel mai important dintre ele este resurse umane, calitate capital uman, potenţialul angajaţilor. Aceasta este fundația care permite companiei să avanseze.

„Toți trăim și muncim într-o eră a schimbărilor constante și, prin urmare, orizontul de planificare trebuie să fie lung”, spune Dmitri Shakhanov, vicepreședintele Căilor Ferate Ruse. - Numai organizarea corectă a managementului personalului poate oferi Căilor Ferate Ruse un avantaj competitiv semnificativ. Pentru a crea o forță de muncă bine selectată și pregătită, este nevoie de o echipă de oameni și parteneri care au aceleași gânduri sarcina principală bloc de personal.

Orice schimbare strategică semnificativă în companie trebuie să înceapă cu formarea unei politici generale. Prin urmare, toate sarcinile cu care se confruntă diviziile pentru managementul personalului și problemele sociale trebuie în mod necesar să fie legate de „Strategia de dezvoltare a Holdingului Căilor Ferate Ruse pentru perioada până în 2030”. Pentru blocul de personal, acest document este principalul în planificarea și organizarea muncii în direcția acestuia. În plus, strategia actualizată a luat în considerare principalii indicatori de performanță ai departamentelor de HR pentru anii anteriori. Pe baza acestor factori s-au formulat principalii vectori de dezvoltare a sistemului de management al personalului pe termen lung și s-au determinat țintele de control al acestuia.

Împreună cu Strategia de Dezvoltare a Resurselor Umane, a fost pregătit un plan de activități cheie pentru domeniile funcționale individuale. „Acum al nostru sarcină comună este de a descompune obiectivele definite de Strategie și de a dezvolta programe de acțiune locală în toate ramurile și diviziuni structurale Căile Ferate Ruse, - notează Dmitri Şahanov.

Criterii de referință și obiective pe termen lung

Strategia stabilește repere pentru starea țintă a sistemului de management al potențialului HR al Căilor Ferate Ruse pentru perioada 2016-2020. Valorile acestor indicatori au fost determinate în conformitate cu situația economică internă actuală a companiei.

„Țintele s-au dovedit a fi destul de tensionate”, notează Dmitri Shakhanov. „În același timp, este extrem de important să se asigure realizarea lor atât pentru blocul social și de personal, cât și pentru companie în ansamblu.”

Funcția principală a oricărei strategii este formularea de obiective pe termen lung, dezvoltarea planurilor strategice și controlul asupra implementării acestora. Scopul principal al sistemului de management al personalului la Căile Ferate Ruse este de a oferi companiei personal calificat și motivat, în conformitate cu nevoile de producție actuale și viitoare.

Trei domenii principale de lucru cu personalul

Referitor la modificările de fond aduse Strategiei, trebuie menționat că lucrările lansate în toate blocurile de afaceri pentru stabilizarea situației financiare și economice din Căile Ferate Ruse au necesitat o revizuire radicală a cadrului general de management al personalului.

Astăzi, munca în domeniul managementului personalului și dezvoltării sociale a Căilor Ferate Ruse ar trebui să se desfășoare în trei domenii principale:

• menținerea stabilității sociale în colectivele de muncă în contextul situației financiare și economice tensionate a Căilor Ferate Ruse;
• asigurarea personalului cu numărul și calificările țintă;
• optimizarea costurilor pentru întreţinerea facilităţilor sociale şi creşterea productivităţii muncii a specialiştilor din departamentele management de personal şi probleme sociale.

Lucrările în fiecare dintre zonele desemnate sunt deja în desfășurare. În special, pentru a asigura stabilitatea socială în forța de muncă a Căilor Ferate Ruse, a fost pregătit și adoptat un nou Contract Colectiv pentru perioada 2017-2019. Punctul fundamental al noului document a fost păstrarea abordării responsabile din punct de vedere social utilizat în anii precedenți.

Calificarea personalului

Având în vedere dinamica schimbărilor care au loc în țară și în lume, stabilitatea socială nu este suficientă pentru a rămâne o companie competitivă. Fără sistem eficient dezvoltarea și dezvoltarea competențelor, oamenii cu un anumit set de abilități și abilități, care au succes astăzi, devin outsideri mâine. Prin urmare, compania pune în prim plan sarcina de a asigura calificarea adecvată a personalului și o marchează drept una cheie. Sistemul de cerințe corporative unificate pentru personalul Căilor Ferate Ruse (EKT) va rămâne principalul instrument care va asigura calificarea corespunzătoare a personalului.

Sistemul ECT va permite:

• stabilirea standardelor de evaluare a persoanelor la intrarea în companie;
• planificați mai eficient formarea angajaților, inclusiv stabilirea de obiective clare pentru universitățile specifice industriei;
• efectuarea certificării;
• construirea lucrărilor cu o rezervă de personal.

Este important de subliniat că sistemul ECT se bazează pe existent cerinţele guvernamentale. În special, se dezvoltă modele de competențe profesionale în conformitate cu cele implementate în industria feroviară. standarde profesionale. Competențele reprezintă următorul nivel de detaliu în standardele profesionale.

„Sistemul ECT și-a demonstrat eficiența, iar astăzi este singurul instrument pentru noi care ne permite să obținem indicatori obiectivi despre calitatea personalului și, pe baza acestora, să construim o muncă sistematică cu oamenii - lucrători, specialiști, manageri,” spune Dmitri Şahanov. – Acoperirea sistemului ECT crește în fiecare an, continuă să fie dezvoltate modele de competențe profesionale, se modifică platformele de evaluare a personalului. Sistemul ECT este unul dintre cele mai importante instrumente pentru profesioniștii în resurse umane.”

Centre de servicii sociale și de personal

Este important ca angajații unității de personal să aibă suficient timp pentru a se ocupa de oameni - selecția, evaluarea, dezvoltarea, pregătirea acestora. Sarcina asociată creșterii productivității specialiștilor în resurse umane va fi abordată în primul rând prin unificarea, standardizarea, automatizarea și sprijinirea metodologică a proceselor din domeniul administrării personalului, precum și formarea de centre de servicii comune (SCC) sociale și de personal în cadrul Holding Căilor Ferate Ruse .

Toate lucrările standard de rutină privind administrarea personalului vor fi concentrate în SCC, care, pe de o parte, va standardiza și îmbunătăți calitatea prestării serviciilor de personal și, pe de altă parte, va reduce semnificativ costurile cu forța de muncă ale managementului personalului. specialişti.

Actualizarea Strategiei de Dezvoltare HR, care presupune un orizont de timp îndelungat de planificare, este o etapă importantă în dezvoltarea sistemului de management al personalului companiei. Nu mai puțin importantă va fi următoarea etapă, etapa implementării operaționale a Strategiei. Ca urmare a acestui pas, compania ar trebui să primească o echipă de angajați înalt calificați și foarte productivi, capabili să rezolve problemele cu care se confruntă compania și să răspundă flexibil la schimbările din mediul extern și intern.

Introducere……………………………………………………………………………………….3

1. 
   Politica de personal în dezvoltarea strategică

organizare profesională…………...5

1. 
   Politica de personal: aparat conceptual, abordări științifice………...5
2. 
   Principalele direcții ale personalului de stat

politica în Rusia………7

1. 
   Tehnologii de organizare a politicii de personal

(pe exemplul Căilor Ferate Ruse)………………..14

1. 
   Planificarea personalului la întreprindere…………………………………14
2. 
   Tehnologii de atragere a angajaților organizației……………………17
3. 
   Pregătire avansată și avansare în carieră………..20
4. 
   Tehnologii de motivare a personalului……………………………………………………24

Concluzie………………………………………………………………………………..30

Lista literaturii utilizate…………………………………………………………..32

Introducere

Principalul potențial al oricărei organizații constă în personal. Oricât de minunate s-ar face reforme, indiferent de ce cea mai recentă tehnologie indiferent de condițiile externe și interne favorabile, este imposibil să se obțină o eficiență ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care gestionează organizația, produc bunuri, generează idei și le implementează, permit organizației să existe și să se dezvolte în orice condiții economice.

În prezent management eficient personalul a devenit unul dintre factorii practici ai succesului economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile personale, oamenii primesc satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor. În domeniul managementului personalului, ar trebui să existe o schimbare consistentă a accentului: de la o simplă soluție operațională a problemelor emergente la determinarea nevoilor viitoare ale oamenilor și dezvoltarea potențialului acestora. Dacă astăzi atenția principală în luarea deciziilor privind managementul personalului se concentrează pe dezvoltarea unei politici de recrutare în general, formarea de planuri pentru menținerea unei atmosfere de lucru în producție, asistarea managerilor în selecția, dezvoltarea și eliberarea personalului, atunci mâine accentul va fi pus pe problemele de modelare activitate profesională, profesiografia specialităților, sprijinirea psihologică a activităților oficiale, implicarea activă a angajaților în planificarea carierei, pregătirea acestora în toate etapele de dezvoltare a carierei etc.

Ţintă termen de hârtie constă în formularea principalelor direcţii şi tehnologii ale politicii de personal într-o organizaţie profesională.

În conformitate cu scopul propus, următoarele sarcini au fost stabilite și rezolvate în lucrare:

Fundamentarea principalelor direcții și principii ale politicii de personal de stat;

Analizează planificarea personalului și tehnologiile pentru atragerea angajaților în organizație;

Efectuați o analiză a metodelor de formare avansată și avansare în carieră;

Efectuați o analiză a metodelor de motivare a angajaților organizației.

Obiectul studiului este Russian Railways JSC.

Subiectul studiului îl reprezintă politica de personal a întreprinderii, în special procesul de selecție, motivare și atragere a angajaților către organizație.

Metodologia cercetării se bazează pe metoda dialectică și pe o abordare sistematică a proceselor studiate, pe lucrările oamenilor de știință ruși și străini despre economia muncii, managementul personalului, sociologie și psihologie. Metodele logice şi analiza comparativa, evaluări ale experților, metode de profesiografie, macro și microanaliza activităților, metode de analiză structurală și funcțională.

1. Politica de personal în dezvoltarea strategică a unei organizații profesionale

1. 
   Politica de personal: aparat conceptual, abordări științifice

Politica de personal este cea mai importantă parte a politicii orientate strategic a organizației. Scopul politicii de personal este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea pieței muncii 1 .

În sens larg, este un sistem de reguli și norme care aduc resursele umane în concordanță cu strategia companiei. Prin urmare, toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, personal, certificare, instruire, promovare - sunt planificate în avans și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației. Cu o înțelegere largă a politicii de personal, este necesar să se acorde atenție particularităților implementării puterii și stilului de conducere.

În sens restrâns, acesta este un set de reguli, dorințe și restricții specifice în relația dintre oameni și o organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja doar oameni cu studii superioare” pot fi folosit ca argument atunci când este specific problema de personal.

În cursul analizei au fost identificate mai multe abordări ale definirii politicii de personal, printre care decisive sunt cele de reglementare și metodologice și de activitate.

Abordarea normativ-metodologică a definiției politicii de personal este luată în considerare în lucrările lui J. Ivantsevich și A. A. Lobanov, S. K. Mordovin, A. P. Egorshin. Deci, în lucrările lui J. Ivantsevich și A. A. Lobanov, este prezentată următoarea abordare a acestui concept: politica de management al personalului este un ghid general în luarea deciziilor în cele mai importante domenii din domeniul managementului personalului. S. K. Mordovin consideră că politica de resurse umane este un set de reguli, reglementări, standarde de lucru cu personalul 1 .

Abordarea activității pentru formularea politicii de personal este luată în considerare în lucrările lui N. A. Chizhov și V. A. Spivak. Potrivit lui N. A. Chizhov, politica de personal a unei întreprinderi, firmă este un set de măsuri organizaționale și semnificative care vizează utilizarea eficientă a abilităților și abilităților profesionale ale fiecărui angajat individual în realizarea scopurilor finale (misiunii) unei organizații, întreprinderi, firmă. O astfel de interpretare exclude aspectele ideologice, conceptuale, țintă și normative ale politicii de personal.

Potrivit lui Polovinko V.S., politica de personal este asociată în mod tradițional cu diverse domenii ale managementului personalului: politica de selecție și plasare a personalului, remunerare și remunerare, formarea personalului, politica de comunicare etc. Aceasta reflectă atât prioritățile managementului personalului, cât și ideologia, și abordări metodologice pentru rezolvarea problemelor de management al personalului 2 .

Rezumând abordările de mai sus, putem trage o serie de concluzii cu privire la definirea politicii de personal:

Politica de personal a unei organizații este un concept mai universal, general, existent în mod obiectiv, indiferent de modul în care este realizat și intenționat format și implementat de către management;

Politica de personal este acea „zonă specială” pentru personal, care se referă la obiectivele și valorile grupului și nu lasă indiferenți pe toți membrii echipei. Dacă managementul nu o dezvoltă, atunci de multe ori principiile și prioritățile sale sunt formate de angajați în anumite sloganuri, valori etc.;

Politica de personal poate fi comparată cu strategia de management al personalului în cazurile în care strategia este elaborată și există fie sub forma unui document de reglementare, fie ca un set de reguli, norme, scopuri, priorități în domeniul managementului personalului cunoscute și recunoscute. de către conducere și angajați. Prin urmare, definirea politicii de personal ca strategie holistică de management al personalului este justificată ca normativă, inerentă organizațiilor cu un nivel ridicat de management, atât de personal, cât și strategic 1 .

Vectorul comun, în opinia noastră, în diverse abordări teoretice ale definirii fenomenului politicii de personal este definirea politicii de personal ca activitate intenționată de a crea colectiv de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților acesteia.
1.2. Principalele direcții ale politicii de personal de stat în Rusia

Printre numeroasele sarcini ale statului rus, dezvoltarea unui sistem eficient de muncă a personalului este de o importanță capitală. Relevanța și complexitatea acestuia sunt determinate de următoarele circumstanțe:

Personalul, personalul sunt creatorii și producătorii de valori materiale și spirituale, subiectele managementului proceselor sociale;

Caracterul multidimensional al problemei de personal, necesitatea de a lua în considerare și de a utiliza cunoștințele și aptitudinile organizatorice, manageriale, socio-economice, juridice, morale și psihologice pentru rezolvarea acesteia;

Necesitatea de a aplica noi abordări în conformitate cu reînnoirea întregii politici a Federației Ruse, luând în considerare experiența internă și străină.

Politica de personal de stat (PKP) este de a determina o strategie de lucru cu personalul la nivel național, al cărei scop este formarea, dezvoltarea și utilizare rațională resursele de muncă ale țării.

Politica de personal de stat rusă se află în stadiul de dezvoltare, formarea conceptului său, adică. sisteme de vedere asupra scopurilor și principiilor lucrului cu personalul. Conceptul de „cadre” este folosit pentru a desemna personalul principal (cu normă întreagă) și calificat al lucrătorilor. În ultimii ani, în literatura și practica științifică, este adesea folosit un concept mai încăpător de „personal”, care include întregul personal al angajaților. Împreună cu muncitori de personal personalul include lucrători temporari, cu fracțiune de normă, stagiari care trec probațiune si alte categorii. Pe baza politicii de personal, se construiește munca personalului, teoria și practica managementului personalului.

Politica de personal este dezvoltată și implementată la diferite niveluri de conducere. La nivel federal (național) și regional (subiecții Federației) este implementată politica de personal de stat. Prin legislație, sistemul de pregătire a personalului, controlul de stat, are impact și asupra politicii de personal a municipalităților și a organizațiilor muncii. Astfel, politicii de personal de stat i se atribuie un rol principal în sistemul de management resurselor de muncă Rusia 1 .

Tranziția la o nouă statulitate a provocat în Rusia nu numai o schimbare a liniilor directoare în domeniul relațiilor subiect-obiect, ci și o schimbare a priorităților politicii de personal de stat. O analiză a situației actuale a personalului din Federația Rusă arată domeniile prioritare ale politicii de personal și activitățile de personal ale statului. Acestea includ în primul rând următoarele.

1. Furnizarea de personal calificat, pregătit profesional pentru serviciul de stat și municipal al Federației Ruse. În câmp serviciu public statul este singurul angajator și, prin urmare, gestionează direct procesele de serviciu și de personal care au loc în el. Aceasta este sarcina centrală a statului în lucrul cu potențialul de personal al societății. Statul, în primul rând, trebuie să asigure mecanismul său de stat cu muncitori calificați, de munca cărora depinde eficiența controlat de guvern, soarta puterii și bunăstarea populației țării. De o importanță deosebită este personalul serviciului public federal.

2. Personalul economiei de piață. Statul modern trebuie să influențeze economie de piata, și cu atât mai mult despre procesele de personal care au loc acolo. Statul este obligat prin metode legale juridice şi financiare să reglementeze sectorul de piaţă 1 .

Economia modernă, bazată pe o varietate de forme de proprietate, necesită un număr mare de specialiști calificați în profil economic, managerial, financiar și de altă natură. Acești specialiști sunt pregătiți, de regulă, în domeniul prestigios universități publice si academii. După absolvirea unei universități de stat, absolvenții, în primul rând, intră în afaceri, și nu în serviciul public sau în sfera socială bugetară.

În sectorul de afaceri îi lipsesc astăzi specialiști calificați în domeniul managementului și tehnologiilor de precizie. Sistemul de formare a specialiștilor care s-a dezvoltat în universitățile ruse profil general nu corespunde cererilor piata moderna. Pentru a rezolva problema pregătirii personalului calificat pentru sectorul de afaceri, la inițiativa Uniunii Industriașilor și Antreprenorilor din Rusia (RSPP), recent a fost înființată o Agenție Națională Non-statală pentru Calificări Profesionale.

Ideea creării Agenției este ca RSPP să elaboreze cerințe pentru profesii și calificări, astfel încât statul să poată utiliza standardele naționale în formarea curriculum-ului și programe educaționale. Agenția va evalua calitatea educației, va compila evaluări independente ale universităților, în care criteriul principal va fi raportul dintre rezultatul pregătirii finale a unui absolvent și cerințele pieței muncii. Deciziile Agenției vor avea caracter de recomandare pentru Ministerul Educației și Științei. Procedura de interacțiune a acestora ar trebui stabilită printr-un decret al Guvernului Federației Ruse.

LA conditii moderne intervenția statului în economie a scăzut semnificativ, iar independența entităților economice s-a extins.

Șefii întreprinderilor private, firmelor și băncilor sunt ei înșiși responsabili de asigurarea personalului și de dezvoltarea profesională a personalului. Statul este însă obligat să influenţeze organizarea muncii şi relatii socialeîn structurile de afaceri. Principala cale a acestei influențe este reglementarea legală a relațiilor sociale, de muncă și de personal în conformitate cu Codul Muncii și cu alte reglementări federale. În același timp, este important supravegherea statuluiși monitorizarea respectării de către angajatori a legislației muncii. Se efectuează pe teritoriul Rusiei de către organismele speciale ale inspectoratului federal de muncă.

3. Păstrarea și întărirea personalului calificat al structurilor de putere ale statului - armata, organele de drept și agențiile de securitate a statului.

Până de curând, a existat un exod în masă de ofițeri cu o vastă experiență de serviciu din serviciul militar și al poliției. Acest lucru a creat o amenințare la adresa securității naționale a țării. Motivul acestui fenomen este evident: securitatea materială și socială scăzută a cadrelor militare și, în consecință, scăderea prestigiului serviciului militar și de drept în societate.

În prezent, GKP vizează o soluție radicală la această problemă. Modalități de rezolvare - crearea unei baze juridice moderne pentru serviciul militar și de aplicare a legii; creșterea autorității și a semnificației sociale a serviciului militar și de aplicare a legii; o creștere semnificativă a nivelului de situație financiară și de securitate socială a ofițerilor și steaguri; solutie la problema locuintei. Dar nu trebuie să uităm de patriotism, de educația morală și volitivă a corpului ofițerilor.

Aceste măsuri vor face posibilă oprirea ieșirii ofițerilor, în special a celor tineri, din armată și organele de drept și vor crește numărul de soldați și sergenți care doresc să servească în armată pe bază de contract. Acest lucru va opri scăderea nivelului de profesionalism al personalului militar și va eficientiza mult funcționarea structurilor de putere ale statului.

4. Conservarea și consolidarea potențialului de personal al complexului militar-industrial al țării.

În anii 1990, potențialul de personal al acestui complex a fost practic distrus în timpul unei transformări la scară largă, care a creat o amenințare directă la adresa securității naționale a statului. Ordinele militare de stat au fost reduse drastic și multe fabrici de apărare au fost reutilizate. O mulțime de specialiști în apărare - ingineri, tehnicieni, muncitori calificați - au fost luați și forțați să plece în alte zone de producție. Specialiştii de la institutele de cercetare a apărării şi birourile de proiectare implicate în secrete militare au plecat la muncă în străinătate 1 .

Acest problema de personal poate fi rezolvată prin optimizarea încărcăturii întreprinderilor militare, creșterea nivelului salariile lucrători din această industrie, atrăgând în industria militară oameni de știință promițători, ingineri, specialiști cu experiență și tineri. Este necesară creșterea prestigiului muncii în industria de apărare. Acest lucru va necesita adoptarea unui program federal special, în care accentul ar trebui să fie pus pe personal.

Un rol special în rezolvarea acestei probleme îl joacă Comisia Militar-Industrială din cadrul Guvernului Federației Ruse, care lucrează în mod permanent. Membrii săi permanenți sunt foști directori mari întreprinderi de apărare - supraveghează producția de echipamente aerospațiale, echipamentele forțelor terestre și echipamentele flotei Membrii nepermanenți ai complexului militar-industrial sunt șefii ministerelor, agențiilor federale și serviciilor care sunt asociate cu produsele de apărare. Dacă comisia anterioară, care a lucrat pe o bază nepermanentă, a fost angajată doar în coordonarea activității industriei de apărare, atunci competența actualului complex militar-industrial include organizarea activității complexului militar-industrial, dezvoltarea și în serie. furnizarea de arme și echipament militar la trupe

5. Nu mai puțin importantă pentru politica de personal a statului este formarea și păstrarea personalului în sfera socio-culturală bugetară de stat - lucrătorii medicali, profesori, lucrători culturali etc.

Lucrând în agenții guvernamentale și întreprinderi, efectuând o activitate importantă functie sociala de stat, nu sunt funcționari publici și nu sunt supuși regimului juridic al funcției publice cu garanțiile sale sociale. Această categorie este cea mai puțin protejată social și cea mai vulnerabilă astăzi. Prin urmare, are un prestigiu redus, ceea ce creează o amenințare cu eliminarea personalului de acest profil din sfera activității sociale utile. Dar școala și spitalul este motivul pentru care oamenii judecă eficiența activității autorităților. Acum în cadrul proiecte nationale sunt implementate anumite măsuri pentru sprijinirea personalului din școli și spitale.

6. Păstrarea și pregătirea cadrelor profesiilor de lucru în masă - muncitori cu înaltă calificare, în special operatori de mașini în oraș și operatori de mașini de profil larg în mediul rural.

Există o degradare a forței de muncă calificate. Situația este de așa natură încât, dacă mâine va pleca generația mai în vârstă de muncitori calificați, iar școlile și colegiile profesionale nu își pregătesc înlocuitorii, atunci nu va mai fi nimeni în fabrici care să stea în spatele mașinii, nimeni să conducă combina pe câmp. . Cel mai rău lucru este că astăzi în mediul rural are loc un proces ireversibil de degradare a forței de muncă și dispariția hinterlandului rus. Independența agrară și alimentară a țării este amenințată. Independența țării este amenințată. Aceasta este o problemă gravă a personalului de stat care trebuie rezolvată.

1. 
   Tehnologii pentru organizarea politicii de personal (pe exemplul Căilor Ferate Ruse)
   1. 
      Planificarea personalului la întreprindere

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație cantitatea necesara personal calificat angajat în posturile potrivite la momentul potrivit.” Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selectare a personalului calificat folosind două tipuri de surse - interne (angajați disponibili în organizație) și externe (găsite sau atrase din Mediul extern), cu scopul de a satisface nevoile organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp determinat. Aceste definiții sunt preluate din surse americane. Dar următoarele este rezultatul dezvoltării specialiștilor noștri, autohtoni. „Planificarea personalului este o activitate direcționată a unei organizații de formare a personalului, asigurând proporționalitate și dezvoltare dinamică personal, calculul structurii sale profesionale și de calificare, determinarea nevoilor generale și suplimentare, controlul utilizării acestuia” 1 .

Sarcina cheie managementul personalului este de a crea o forță de muncă înalt calificată a organizației, capabilă să rezolve sarcinile de dezvoltare strategică. În esență, planificarea strategică a resurselor umane constă în compararea competențelor organizaționale necesare implementării strategiei de dezvoltare și a stării actuale a resurselor umane ale organizației și apoi determinarea nevoii organizației de aceste resurse în viitor. Pentru aceasta, serviciile de management al personalului ale întreprinderilor sunt angajate în planificarea strategică și tactică a personalului.

Compania se caracterizează printr-o politică deschisă de personal, însoțită de o selecție destul de strictă a personalului, întrucât compania urmărește o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă servicii pentru repararea vagoanelor întreprinderilor industriale.

Măsurile de politică de personal definesc două strategii principale de depozit:

Strategie de creștere dinamică;

Strategia de profit.

Prima sarcină a planificării personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajații calificați, de exemplu. a deduce cantitatea necunoscută de muncitori necesari din ecuația disponibilă a planurilor organizației; si determina momentul in care vor fi solicitate, pe baza caruia se fac planuri pentru a realiza indeplinirea acestor nevoi.

Planificarea personalului pentru Căile Ferate Ruse este un element al politicii de personal care ajută la definirea sarcinilor, strategiilor și obiectivelor acestuia și contribuie la implementarea acestora printr-un sistem adecvat de măsuri.

Scopul planificării este de a oferi întreprinderii personalul necesar, reducând în același timp costurile.

Procesul de planificare a personalului într-o organizație constă din trei etape principale:

Sarcinile principale sunt determinate în funcție de obiectivele întreprinderii. Acestea constau în dotarea cu personal a diviziilor întreprinderii și asigurarea nivelului necesar de productivitate a muncii la fiecare loc de muncă.

Strategia de personal a întreprinderii este elaborată în conformitate cu direcțiile generale de dezvoltare și reînnoire a întreprinderii, pentru a crea premisele creșterii oficiale și profesionale a angajaților întreprinderii.

Principiile managementului în cadrul întreprinderii sunt clarificate și obiectivele sunt determinate pentru fiecare angajat pentru perioada planificată.

Planificarea personalului se realizează pe baza unor evaluări cantitative și calitative. Pentru a determina necesarul cantitativ de personal, se folosesc următoarele abordări:

O metodă bazată pe contabilizarea timpului necesar pentru finalizarea lucrării;

Pe baza datelor privind intensitatea muncii a fluxului de lucru;

Metoda de calcul în funcție de tarifele de serviciu;

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal;

Metoda de evaluare a experților.

Pentru a determina nevoia calitativă de personal, se utilizează următoarele abordări:

Analiza regulamentelor departamentelor, fișelor posturilor și fișelor posturilor;

Programul personalului.

Programul de planificare a personalului se calculează pe 1 an, care prevede necesarul de personal pentru anul următor, ținând cont de deschiderea planificată de noi locuri de muncă, pensionarea angajaților, deplasările în cadrul diviziilor structurale și, de asemenea, determină sursele de îndeplinire a nevoia viitoare de resurse umane.

După cum sa subliniat mai devreme, planificarea forței de muncă a unei organizații se bazează pe planurile strategice ale organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care angajații ar trebui să le aibă sunt determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu. Odată ce cerințele de personal au fost determinate, trebuie elaborate planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite 1 .

Deci, pe baza nivelului de planificare, în planificarea strategică în organizație se concentrează pe atragerea tinerilor profesioniști promițători, o politică activă de informare despre depozit, formarea cerințelor pentru candidați, dezvoltarea unor noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii; în planificarea pe termen mediu - să caute oameni și proiecte promițătoare, să formeze manageri, să dezvolte scheme optime de stimulare a muncii legate de obținerea de profit; în planificare pe termen scurt- selectia managerilor si specialistilor pentru proiecte, dezvoltarea personalului, crearea descrierea postului, recrutarea personalului pentru anumite tipuri de muncă, adaptarea personalului, implementarea programelor de evaluare și stimulare a muncii personalului.

Astfel, compania acordă o mare importanță planificare strategica, dar există și deficiențe în planificarea personalului. Până în prezent, nu a fost dezvoltat un sistem automatizat de management al personalului care să fie suficient de eficient pentru a rezolva sarcinile strategice ale întreprinderii și să permită rezolvarea problemelor de optimizare a numărului și calificărilor angajaților, motivare, stabilizare și dezvoltare, definite în politica corporativă. a depozitului în domeniul resurselor umane.

1. 
   Tehnologii pentru atragerea angajaților organizației

Atunci când lucrează cu personal, Căile Ferate Ruse se confruntă cu aproximativ aceleași probleme ca oricare alta companie mare. Una dintre ele este îmbătrânirea personalului și creșterea vârstei medii a lucrătorului. Potrivit companiei, doar 285.000 de tineri lucrează în prezent pentru Căile Ferate Ruse - aproximativ 21% din totalul personalului.

Pentru a remedia situația, Căile Ferate Ruse a dezvoltat un program de atragere a tinerilor profesioniști. Ar trebui să promoveze creșterea profesională a noilor angajați și adaptarea acestora la Căile Ferate Ruse. Acest program prevede, de asemenea, acordarea de sprijin social și material tinerilor. Compania se așteaptă ca prin aceste măsuri să fie posibilă creșterea ponderii tinerilor specialiști în toate diviziile Căilor Ferate Ruse la 25% și reducerea cu 50% a numărului de plecări ale angajaților începători în primul an de la angajare.

Probabil noi angajați în „Rus căi ferate ah" va încerca, de asemenea, să atragă salarii. În decembrie 2014, nivelul mediu al angajaților angajați în procesul de transport a fost de 17.976 de ruble. În 2010-2014, veniturile lucrătorilor feroviari au crescut de 1,5 ori. 2015 salariu mediu muncitorii angajați în transporturi vor crește la 22 de mii de ruble.

În plus, angajații Căilor Ferate Ruse primesc pachet social, care prevede călătoria gratuită în trenurile electrice suburbane pe tot parcursul anului, posibilitatea o dată pe an pe cheltuiala Căilor Ferate Ruse de a parcurge distanțe lungi într-un vagon compartiment, îngrijire medicală, tratament și recreere cu plata parțială a costului în sănătatea companiei facilitati si furnizarea de asistență financiară pentru a menține sănătatea lucrătorului.

În plus, în 2013 AO" Căile Ferate Ruse, a fost adoptat un ordin pentru aprobarea programului de atragere, reținere și reținere a personalului JSC Căile Ferate Ruse pentru perioada până în 2030, care pentru perioada până în 2030 definește scopurile și obiectivele companiei pentru a satisface nevoia de forță de muncă resursele în viitor, precum și instrumentele utilizate în cursul implementării sale.

Provocările demografice așteptate amenință să reducă serios oferta de pe piața muncii, ceea ce, la rândul său, creează riscuri pentru posibilitatea unei creșteri economice rapide.

Pentru a minimiza impactul negativ al mediului extern asupra competitivității companiei pe piața muncii, este necesar să se implementeze o serie de măsuri de atragere, reținere și reținere a personalului, care reprezintă principalele mijloace practice de implementare a Programului 1 .

În prezent, procesele de management al personalului implementate la nivel corporativ sunt din ce în ce mai mult influențate de măsuri de reglementare națională în ceea ce privește politica de migrație, promovarea ocupării forței de muncă, creșterea productivității și educație. Instrumentele utilizate pentru implementarea Programului au fost dezvoltate ținând cont de prevederile legislației în vigoare, Programe de stat, precum și actele corporative.
Ca parte a implementării Programului, Căile Ferate Ruse ar trebui să participe activ la implementarea inițiativelor legislative în domeniile de mai sus.
Măsurile propuse pentru implementare se formează ținând cont de structura factorilor de satisfacție a angajaților față de procesul activității muncii. Factorii de satisfacție sunt: ​​condițiile de muncă; nivelul salariilor, precum și beneficiile, garanțiile și compensațiile; climatul socio-psihologic în colectivele de muncă etc.
Pentru implementarea acestui Program, este adoptat un plan de acțiune pentru a atrage, reține și reține personalul Căilor Ferate Ruse pentru perioada până în 2030. Planul acoperă perioada 2013-2020. Implementarea unui număr de măsuri pe termen lung va continua în viitor.

În același timp, pentru ramurile funcționale și căile ferate, în care situația cu resursele de muncă în general sau în anumite teritorii este nefavorabilă, ar trebui elaborate programe locale separate.

1. 
   Dezvoltare profesională și avansare în carieră

Sistemul este în prezent structura organizationala conducerea Companiei trece prin schimbări fundamentale. Sunt solicitate din ce în ce mai mult cunoștințele, aptitudinile și abilitățile personalului în noile condiții.

Realizarea obiectivelor statutare ale SA „Căile Ferate Ruse”, implementarea Strategiei de Dezvoltare a Holdingului, creșterea competitivității, creșterea profitabilității în condiții moderne sunt asigurate prin introducerea de noi servicii și îmbunătățirea calității acestora, reducerea costurilor. Procese de producție, cea mai buna organizare muncă. Factorul decisiv este disponibilitatea angajaților companiei de a rezolva astfel de probleme. Dezvoltarea inovatoare necesită dezvoltarea consecventă a resurselor umane, precum și participarea potențialului profesional și creativ, inovator al angajaților cu un nivel ridicat de competențe manageriale, profesionale și cunoștințe financiare și economice, care sunt interesați să-și îmbunătățească constant cunoștințele și abilitățile. .

Pentru a concentra programele de instruire pentru manageri pe rezolvarea celor mai stringente probleme, din cele zece competențe incluse în Model, Căile Ferate Ruse au selectat șase dintre cele mai semnificative din punct de vedere al importanței și problematicității (au fost realizate aproximativ 50 de interviuri cu manageri cheie pentru a selecta lor). Eforturile principale sunt concentrate pe evaluarea și dezvoltarea acestor competențe în dezvoltarea programelor de formare la Universitatea Corporativă a Căilor Ferate Ruse. Astfel, conducerea de vârf a fost implicată în munca cu competențe 1 .

În cadrul Universității Corporative a Căilor Ferate Ruse, a cărei deschidere în vara anului 2010 a devenit una dintre etapele semnificative în schimbarea abordărilor de lucru cu personalul companiei, au fost lansate programe specifice pentru îmbunătățirea calificărilor manageriale ale eșalonului superior al companiei. managerii. În primul ciclu de formare (ciclul este format din trei semestre), 1.500 de manageri au finalizat programele de dezvoltare, iar pentru fiecare instruirea a început cu o evaluare a competențelor. De fapt, aceasta a fost prima cunoaștere a managerilor cu modelul competențelor corporative.

Managerii care decid să studieze la Universitatea Corporativă sunt supuși evaluării competențelor de două ori - „la intrare” și „la ieșire”, adică înainte de începerea formării și după finalizarea acestuia. Această abordare ne permite să analizăm dinamica creșterii competențelor managerilor.

În 2010, peste 72.000 de manageri și specialiști ai Companiei au urmat cursuri de recalificare și formare avansată. Principalele direcții ale acestui training:

• 
  recalificarea managerilor promițători în școli de afaceri străine și interne în cadrul programelor de MBA. Aproximativ 40 de milioane de ruble au fost cheltuite în aceste scopuri în 2010;
• 
  studiul celor mai bune practici în companiile feroviare și de logistică străine de top din lume. Peste 30 de milioane de ruble au fost cheltuite în aceste scopuri.

În conformitate cu Planul de acțiune pentru furnizarea de specialiști cu înaltă calificare pentru activitățile internaționale ale căilor ferate rusești, două grupuri de tineri manageri și specialiști promițători au fost instruite în Germania în cadrul programului special „Managementul relațiilor internaționale” și în cadrul programului „Practica de organizare a muncii”. cu parteneri străini pe standarde internaționale".

Instruirea rezervei de personal a nomenclatorului C-CZ. Pe baza Academiei Ruse de Căi Ferate, au fost instruiți 100 de oameni, au fost cheltuite 12,2 milioane de ruble.

La 1 iulie 2010, Universitatea Corporativă a Căilor Ferate Ruse a început să funcționeze. Pe baza acesteia, se desfășoară dezvoltarea individuală sistematică și formarea managerilor Holdingului în competențe corporative de bază, probleme de guvernanță corporativă și evaluarea competențelor personale ale managerilor JSC Căile Ferate Ruse. În total, 1389 de oameni studiază la Universitatea Corporativă, 141 de milioane de ruble au fost cheltuite în aceste scopuri.

Sistemul de învățare la distanță continuă să se dezvolte. Principalii furnizori ai acestui serviciu astăzi sunt PGUPS și MIIT. În total, peste 9,5 mii de persoane au urmat formare avansată în formatul de cursuri video modulare, webinarii și învățământ la distanță. În aceste scopuri au fost cheltuite 63 de milioane de ruble.

Până în prezent, sistemul creat de pregătire și dezvoltare a personalului în ansamblu asigură îndeplinirea sarcinilor de încadrare a personalului căilor ferate, direcțiilor și diviziilor structurale cu manageri, specialiști și muncitori calificați pentru volumul de muncă prestat. Cu toate acestea, ritmul schimbărilor în mediul intern și extern al companiei se accelerează, iar reformarea acesteia într-un holding intră în faza finală.

Acum formarea și formarea avansată a lucrătorilor se realizează pe baza centre de formare calificări profesionale - subdiviziuni structurale ale căilor ferate - ramuri ale Căilor Ferate Ruse, școli tehnice, colegii de transport feroviar, școli profesionale, licee. În 2012, 63,1 mii de persoane au fost recalificate și formate în profesii noi și a doua; 152,4 mii muncitori și-au îmbunătățit competențele; 25 de mii de oameni a ridicat lor categorie de calificare. Inclusiv principalele profesii de conducere formate conducători de locomotive - 8,7 mii persoane, asistenți mecanici de locomotivă - 3,0 mii persoane, inspectori-reparatori de mașini - 2,9 mii persoane, montatori de căi - 10,1 mii persoane, compilatori de trenuri - 2,4 mii persoane.

Formarea avansată a managerilor și specialiștilor este organizată pe baza ANO „Universitatea Corporativă a Căilor Ferate Ruse”, universități de transport feroviar și alte studii superioare din Rusia. institutii de invatamant. Bazat pe liderul rus și afaceri străineșcolile oferă instruire pentru angajații companiei în cadrul programelor de educație în afaceri (MBA). Seminare și cursuri de afaceri sunt organizate în centrele de formare din Rusia pe teme de actualitate ale activităților companiei (finanțe, drept, managementul personalului) 1 .

În total, în 2012, și-au îmbunătățit calificările în cadrul programelor de adițional învăţământul profesional aproximativ 70 de mii de oameni

Ținând cont de aceste schimbări, astăzi este necesar să ne angajăm activ în îmbunătățirea în continuare a sistemului de formare în Companie și într-o manieră cuprinzătoare pentru toate categoriile de personal. În primul rând, este necesar să se mărească eficiența economică a acesteia și să se concentreze pe luarea în considerare individuală a nevoilor angajaților în formare, creând în companie un mediu care să stimuleze dobândirea de noi cunoștințe și autodezvoltarea angajaților, precum și mai larg. utilizarea tehnologiilor moderne de învățare („learning by doing”, training-uri, business cases, business games, învățământ la distanță etc.).

1. 
   Tehnologii de motivare a personalului

În ultimii ani, în legătură cu reforma Căilor Ferate Ruse, compania a suferit schimbări semnificative care au afectat nu numai structura organizației, ci și multe procese care au loc în ea. Ca parte a implementării politicii sociale la Căile Ferate Ruse, peste anii recenti se desfășoară o muncă constantă și intenționată pentru a îmbunătăți sistemul de remunerare și motivare a angajaților companiei. În fiecare an se realizează un studiu sociologic al personalului pentru a monitoriza eficacitatea implementării strategiei de dezvoltare a personalului companiei. Studiile au arătat că, de exemplu, în 2013, indicele global de satisfacție a salariaților față de muncă a fost de 58,64, respectarea de către angajator a garanțiilor sociale a fost de 73,13. Este important de menționat că acești indicatori au înregistrat o creștere constantă în ultimii ani.

De menționat, de asemenea, că pentru implementarea măsurilor de creare a unui climat socio-psihologic favorabil în colectivele de muncă au fost actualizate procedura și condițiile de acordare a gradelor de clasă lucrătorilor cu înaltă calificare.

În plus, Căile Ferate Ruse acordă o atenție considerabilă stimulentelor materiale: au fost puse în aplicare prevederi menite să întărească motivația personalului. Acestea includ Regulamentul privind bonusurile suplimentare pentru tehnicieni pentru decodarea benzilor de vitezometru pentru identificarea încălcărilor; Reglementări privind bonusurile pentru rezultatele implementării standardelor lean manufacturingîn diviziuni structurale; Reglementări privind bonusurile suplimentare pentru kilometrajul garantat al locomotivelor până la următoarea întreținere ( reparatie curenta). Cel mai recent document prevede plata unui bonus trimestrial lucrătorilor reparatori, maiștrilor (inclusiv seniori), adjuncților șefilor depozitului de reparații - pentru absența sau reducerea cu 30% a reparațiilor neprogramate și a defecțiunilor la 1 milion de kilometri.

Căile Ferate Ruse operează un sistem unificat de bonusuri corporative care vizează creșterea interesului material al angajaților în atingerea obiectivelor cheie individuale și colective stabilite care reflectă rezultatele activităților companiei.

Reglementări privind sistemul de bonusuri corporative pentru angajații filialelor deschise societate pe actiuni„Căile Ferate Ruse” a fost aprobată prin Ordinul SA „RZD” din 20 iulie 2010 N 1573-r. Acest document, elaborat în conformitate cu Regulamentele privind sistemul corporativ de remunerare a angajaților sucursalelor și diviziilor structurale ale Căilor Ferate Ruse și alte acte de reglementare ale holdingului în domeniul organizării remunerației și motivației muncii, stabilește principii uniforme de remunerare a angajaților sucursalelor. al Căilor Ferate Ruse, procedura de elaborare și aprobare în sucursale a reglementărilor companiei privind bonusurile angajaților.

Conform prezentului regulament sistemul de bonusuri pentru angajații filialelor Căilor Ferate Ruse include următoarele forme de stimulente materiale:

1) bonusuri curente - bonusuri pentru principalele rezultate de producție activitate economică, care este principalul tip de stimulente materiale pentru angajații filialelor Căilor Ferate Ruse, vizează asigurarea eficienței și calității muncii, îmbunătățirea rezultatelor producției și activităților economice, îndeplinirea și depășirea indicatorilor de bonus stabiliți care caracterizează activitățile de producție și economice. al companiei. În același timp, procedura și condițiile pentru plata actuală a bonusului către angajații sucursalelor holdingului sunt stabilite pe baza Regulamentului privind sistemul de bonusuri corporative pentru angajații filialelor Căilor Ferate Ruse;

2) bonusuri suplimentare - alte tipuri de stimulente materiale pentru angajații filialelor Căilor Ferate Ruse, plătite indiferent de bonusurile curente din motive neprevăzute de bonusuri pentru principalele rezultate ale producției și activităților economice. Primele suplimentare pentru angajații sucursalelor companiei se realizează pentru utilizarea rațională a resurselor materiale, combustibile și energetice; reducerea costurilor; implementare tehnologie nouă; îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante; asigurarea sigurantei circulatiei trenurilor; accelerarea cifrei de afaceri capital de lucru; reducerea, identificarea și vânzarea stocurilor excedentare de articole de inventar; creșterea productivității muncii; implementarea proiectelor care vizează îmbunătățirea eficienței organizatorice, financiare, de producție și tehnice sau procese tehnologice, rezultând un anumit efect economic (economii de costuri, venituri suplimentare); la aniversări și alte date semnificative, în urma rezultatelor concursului și a altor motive 1 .

Să luăm în considerare mai detaliat procedura pentru bonusurile curente acordate angajaților pentru principalele rezultate ale activităților de producție și economice.

Bonusurile pentru angajații filialelor Căilor Ferate Ruse pentru principalele rezultate ale producției și activităților economice se realizează în funcție de îndeplinirea condițiilor și indicatorilor de bonusuri, grupate pe trei niveluri:

Nivelul I - condiții care determină dreptul angajaților filialelor Căilor Ferate Ruse de a acumula bonusuri, reflectând gradul de asigurare a siguranței circulației trenurilor, condițiile și protecția muncii, respectarea regulilor de securitate la incendiu. În chiar vedere generala acest nivel poate fi numit „condiții bonus”.

Nivelul II - indicatori bonus care caracterizează eficacitatea producției, economice și activitate economică ramură sau subdiviziune structurală a Căilor Ferate Ruse în ansamblu. Acest nivel caracterizează îndeplinirea sarcinilor cheie ale unei ramuri sau divizii structurale a companiei.

Nivelul III - indicatori de bonus care caracterizează eficacitatea activității individuale a angajatului, permițând evaluarea rezultatelor finale ale muncii unui anumit angajat, pe baza sarcinilor atribuite ramului Căilor Ferate Ruse (unitate structurală sau secțiune) și sarcinile functionale ale angajatilor. Acest nivel caracterizează performanța individuală a unui angajat al companiei 1 .

Este important de reținut că ramurile sau diviziunile structurale ale Căilor Ferate Ruse au suficient structura complexa. De regulă, majoritatea sucursalelor și diviziilor structurale ale companiei constau dintr-o unitate principală care îndeplinește funcții de conducere și coordonare și subdiviziuni separate care sunt concentrate pe îndeplinirea principalelor funcții ale acestor ramuri sau divizii, adică, de exemplu, pe rezolvarea problemelor legate de furnizarea de energie, suport tehnic, etc.

În acest sens, în sensul sporurilor, se formează așa-numitele grupuri de salariați, care permit clasificarea angajaților companiei în cei angajați, într-o măsură mai mare, în procesul de conducere, coordonarea activității diviziilor separate, și în salariați. a diviziunilor separate efective.

În primul caz, aceștia sunt angajați ai organelor de conducere ale unei sucursale sau unități structurale, iar în al doilea caz, angajați ai secțiilor acestei unități structurale. Dar este de asemenea necesar să înțelegem că, de exemplu, printre angajații secțiilor unei unități structurale, pot fi atât manageri, cât și specialiști și angajați 2.

Cota sporului pentru atingerea indicatorilor de nivelurile II și III este determinată în funcție de gradul de influență al unui angajat sau al unui grup de angajați asupra implementării acestora.

Evaluarea performanței individuale a angajaților Căilor Ferate Ruse se realizează conform criteriilor care caracterizează performanța unui anumit angajat în perioada de raportare, iar pe baza rezultatelor acestei evaluări, procentul real al bonusului este determinat conform indicatorilor de Nivelul III. . Evaluarea activității individuale a unui angajat se realizează în funcție de trei criterii, fiecare dintre acestea fiind evaluat pe o scară de cinci puncte.

Astfel, plata bonusului pentru un angajat al Căilor Ferate Ruse constă din două părți. Prima parte a bonusului depinde de îndeplinirea sarcinilor cheie ale filialei în sine sau ale unității structurale a Căilor Ferate Ruse în care este angajat angajatul și este determinată ca pondere conform indicatorilor de nivelul II. Această parte a bonusului angajatului este permanentă și nu depinde de rezultatele muncii sale. A doua parte a premiului se bazează pe individ indicatori de muncă angajat și poate fi ajustată atât în ​​sus, cât și în jos prin înmulțirea ponderii bonusului pentru indicatorii individuali cu coeficientul real pentru indicatorul de bonus de nivel III.

Sistemul de bonusuri corporative pentru angajații Căilor Ferate Ruse are cu siguranță multe aspecte pozitive. Angajatul vede cum este evaluată munca sa, cu o contribuție mai mare la procesul de muncă, angajatul are dreptul de a conta pe stimulente materiale. Valoarea bonusului și calculul acestuia sunt destul de transparente - sistemul de calcul este prezentat clar în regulamentul privind bonusurile, specialiștii departamentului de personal pot întotdeauna să comenteze caracteristicile calculării bonusului. În plus, indicatorii de nivelul II, care afectează mărimea bonusului fiecărui angajat al Căilor Ferate Ruse, sporesc interesul angajatului de a obține rezultate înalte nu numai în activitatea sa de muncă, dar contribuie și la creșterea interesului său pentru succes. al diviziei companiei în care lucrează. Cu cât performanța acestei unități este mai mare, cu atât va primi un bonus mai mare.

Concluzie

Rezumând rezultatele muncii depuse, se pot trage următoarele concluzii. Politica de personal este una dintre aspecte critice teoria si practica managementului.

În procesul de studiere a materialului teoretic au fost luate în considerare principiile de bază ale construirii unui sistem de lucru cu personalul, inclusiv politica de personal, recrutarea, evaluarea, plasarea, adaptarea și pregătirea personalului. Pe baza acestui fapt, a devenit clar că managementul personalului este un proces laborios și creativ, care necesită o abordare serioasă a fiecărei etape. Doar un sistem bine conceput de lucru cu personalul va asigura succesul oricărei organizații.

Pe exemplul Căilor Ferate Ruse, a fost luat în considerare sistemul de lucru cu personalul. Din păcate, organizațiile de astăzi nu acordă suficientă atenție lucrului cu personalul și adesea acționează „în mod veche”, bazat în întregime pe principii și metode administrare.

Pe baza problemelor identificate, se pot formula următoarele recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de lucru cu personalul:

Crearea unui sistem automat de management al personalului, care este necesar pentru rezolvarea eficientă a sarcinilor strategice ale întreprinderii și ar permite rezolvarea problemelor de optimizare a numărului și calificărilor angajaților, motivare, stabilizare și dezvoltare, definite în politica corporativă a depozitului. în domeniul resurselor umane;

Elaborarea unui regulament privind asigurarea întreprinderii cu personal calificat;

Introduceți o perioadă de probă atunci când aplicați pentru un loc de muncă. În perioada de probă, șeful de secție poate verifica adecvarea candidatului direct în mediul de lucru și îl poate evalua în ceea ce privește potențialul său de muncă în această funcție și organizare;

Formularea unui program de adaptare a personalului organizatiei. Procesul de adaptare a personalului permite angajatului să se familiarizeze cu istoria și activitățile organizației, principiile și valorile sale de bază, ceea ce îi va permite angajatului să obțină o imagine generală a activității întreprinderii și să se alăture rapid echipei;

Dezvoltarea unui sistem de teste pentru selectarea personalului. Lipsa unor instrumente de selecție profesionale și de încredere duce adesea la selecția eronată a candidaților, ceea ce împiedică dezvoltarea organizației;

Faceți completări la sistemul de salarii și stimulente pentru angajați. Nivelul remunerației și structura acestuia, precum și un sistem eficient de stimulente ale angajaților, au un impact semnificativ asupra productivității muncii, asupra climatului psihologic al echipei și a profitului primit de organizație.

Astfel, o politică de personal clar și clar formulată poate crește semnificativ eficiența organizației prin înțelegerea managementului obiectivului în selecția de noi angajați și economisind timp într-un mediu în dezvoltare rapidă. Sistemul recomandat de lucru cu personalul la întreprindere va asigura flexibilitatea acestui sistem, și în același timp stabilitatea personalului.

Cea mai mare eficiență în managementul personalului poate fi atinsă doar de acele organizații care analizează serios problemele care le împiedică să rezolve cu succes cele mai importante probleme din domeniul planificării personalului, căutării și selecției personalului, adaptării și stimulării noilor angajați și atrag dreptul concluzii din această analiză care vor îmbunătăţi performanţa.procesul de management al personalului.
Bibliografie

1. 
   Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Economia întreprinderii // Sub redacția lui Gorfinkil V.Ya. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 2008. – 412 p.
2. 
   . 2011. - Nr 5. - P.34.
3. 
   Politica de personal de stat: fundamente conceptuale, priorități, tehnologii și implementări.//Sub redacția generală. prof. S.V. Pirogov. Moscova, Editura RAGS, 2007.
4. 
   Glazunova N.I. Sistemul de administrație publică: un manual pentru licee. M.: UNITI-DANA, 2012. - 548 p.
5. 
   Dikusarova M. Yu. Abordări teoretice și metodologice ale studiului fenomenului politicii de personal [Text] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Probleme economie modernă: Materiale de III Intern. științific conf. (Celiabinsk, decembrie 2013). - Chelyabinsk: Doi membri Komsomol, 2013. - S. 99-101.
6. 
   Egorshin A.P. Managementul personalului. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.
7. 
   Ilyin I.P. Motivație și motive: Proc. indemnizatie. Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 276 p.
8. 
   Lytov B. Recrutare: tehnologii inovatoare // Serviciul Personal. - 2008. - Nr. 3. - P. 48-50.
9. 
   Reglementări privind sistemul de bonusuri corporative pentru angajații sucursalelor Societății pe acțiuni deschise „Căile Ferate Ruse”.
10. 
    Ordinul Căilor Ferate Ruse din 05.09.2013 N 1908r «
11. 
    Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2008. S. 211.

1 Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2008. S. 211.

1 Egorshin A.P. Managementul personalului. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.

2 Dikusarova M. Yu. Abordări teoretice și metodologice ale studiului fenomenului politicii de personal [Text] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Probleme de economie modernă: materiale ale III-a Intern. științific conf. (Celiabinsk, decembrie 2013). - Chelyabinsk: Doi membri Komsomol, 2013. - S. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. Abordări teoretice și metodologice ale studiului fenomenului politicii de personal [Text] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Probleme de economie modernă: materiale ale III-a Intern. științific conf. (Celiabinsk, decembrie 2013). - Chelyabinsk: Doi membri Komsomol, 2013. - S. 99-101.

1 Glazunova N.I. Sistemul de administrație publică: un manual pentru licee. M.: UNITI-DANA, 2012. S. 217.

1 Politica de personal de stat: cadru conceptual, priorități, tehnologii și implementare.//Sub redacția generală. prof. S.V. Pirogov. Moscova, Editura RAGS, 2007.

1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Economia întreprinderii // Sub redacția lui Gorfinkil V.Ya. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 2008. P.167

1 Lytov B. Recrutare: tehnologii inovatoare // Serviciul Personal. - 2008. - Nr. 3. - P. 48-50.

1Ordinul Căilor Ferate Ruse din 05.09.2013 N 1908r "La aprobarea Programului de atragere, reținere și securizare a personalului Căilor Ferate Ruse pentru perioada până în 2030”.

1Vasin L.I. Politica de personal a Căilor Ferate Ruse // Jurnalul „Economia căilor ferate” . 2011. - Nr 5. - P.34.

1 Ordinul Căilor Ferate Ruse din 05.09.2013 N 1908r " La aprobarea Programului de atragere, reținere și securizare a personalului Căilor Ferate Ruse pentru perioada până în 2030”.

1 Reglementări privind sistemul de bonusuri corporative pentru angajații sucursalelor Societății pe acțiuni deschise Căile Ferate Ruse.

2 Ilyin I.P. Motivație și motive: Proc. indemnizatie. Sankt Petersburg: Piter, 2006, p. 148.

APROBAT

ordinul Căilor Ferate Ruse

din 10 mai 2006 Nr.933r

„CĂI FERATE RUSE”

STRATEGIE FUNCȚIONALĂ

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

JSC CĂI FERATE RUSE

Moscova - 2006

A POTENȚIALULUI RZD JSC………………………………………………… 3

1.1. Rolul și locul strategiei de dezvoltare a resurselor umane în

sistem management strategic JSC Căile Ferate Ruse……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Probleme și condiții care complică dezvoltarea potențialului personalului

ciala……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Factori de mediu ................................................................. 12

1.3.2. Factorii mediului corporativ intern ………………………… 12

1.3.3. zonele cu probleme și riscuri posibile ………………………… 13

1.4. Nevoi strategice pentru dezvoltarea resurselor umane..17

II. MECANISM DE IMPLEMENTARE A OBIECTIVELOR STRATEGICE ALE DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE…………………………………………….. 19

2.1. Starea țintă a dezvoltării resurselor umane până în 2010... 19

2.2. Sistemul de sarcini strategice și funcții de dezvoltare a personalului

potenţialul Căilor Ferate Ruse…………………………………………….. 24

2.2.1. Obiective strategice pentru dezvoltarea resurselor umane ……... 24

2.2.2. Model de sistem al sarcinilor corporative și al funcțiilor de dezvoltare

resurse umane ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………30

2.3. Prognoza rezultatelor implementării sarcinilor strategice…….…… 38

2.4. Ținte și restricții în procesul de dezvoltare

Strategii………………………………………………………………... 38

2.5. Sistemul de implementare a strategiei...…………………………………... 39

III. PLAN DE ACȚIUNE PENTRU TRANZIȚIA LA ȚINTĂ

STAREA RESURSELOR UMANE………………………… 40

Aplicatii:

1. Implementarea strategiilor funcționale în domeniul pregătirii personalului… 50

2. Principalii indicatori predictivi ai implementării sarcinilor strategice de dezvoltare a resurselor umane………………………………………………………………….. 52

3. Criterii de referință pentru implementarea Strategiei funcționale de Dezvoltare a Resurselor Umane……………………………………………………………. 55

I. STAREA ŞI NEVOIILE DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE

A POTENȚIALULUI RZD JSC

1.1. Rolul și locul strategiei de dezvoltare a resurselor umane în sistemul de management strategic al Căilor Ferate Ruse

Această strategie funcțională a Căilor Ferate Ruse (denumită în continuare Strategia) a fost elaborată cu scopul de a detalia și extinde prevederile Programului de Dezvoltare Strategică a Căilor Ferate Ruse până în 2010 în domeniul managementului personalului și îmbunătățirii calității resurselor umane, precum și ca suport social corporativ al acestora.

Obiectivele dezvoltării Strategiei sunt fundamentarea principiilor și direcțiilor pentru atingerea stării țintă a potențialului de personal și a sistemului de sprijin social pentru angajații Companiei în perioada de până în 2010, stabilirea funcțiilor și mecanismelor pe baza cărora va fi managementul personalului Căilor Ferate Ruse. efectuate.

Scopul implementării Strategiei este de a satisface nevoile Căilor Ferate Ruse deţinând personal calificat şi dezvoltare eficientă resurse umane pe termen mediu.

Dezvoltarea potențialului de personal al Companiei ca holding integrat vertical presupune un proces de lucru continuu gestionat cu oamenii, care include invariabil etapele de pre-producție, producție și post-producție. Această abordare este pe deplin conformă cu concepte moderne managementul resurselor umane a multor companii de top din Rusia și străinătate.

Resurse umane ale Căilor Ferate Ruseîn ceea ce priveşte formarea potenţialului de resurse umane al Companiei şi ca obiect de guvernanţă corporativă include:

- intreaga populatie de angajati care se află într-o relație de muncă cu Compania pe o bază permanentă sau temporară (pe termen) ( personal);

Persoane care efectuează lucrări pentru Căile Ferate Ruse pe baza unor contracte individuale de drept civil;

- participanții pe piața muncii și studenții institutii de invatamant învățământul profesional superior și secundar, care sunt în sfera intereselor Căilor Ferate Ruse.

Personal este considerat ca un participant direct în procesul de producție, influențând conștient eficiența economică a Companiei, principala sa resursă coloană.

Potentialii angajati(studenți, participanți la piața muncii) - aparținând etapei de pre-producție, o rezervă pentru satisfacerea nevoilor justificate economic ale Căilor Ferate Ruse într-o forță de muncă calificată.

Experiența pensionarilor, veteranilor(etapa de post-producție) va fi necesară pentru a educa o tură tânără, pentru a menține continuitatea tradițiilor. Totodata, aceasta categorie de persoane ramane cea mai apropiata rezerva auxiliara in cazul unor situatii extreme de personal la locul de munca.

Angajații profesioniști, responsabili și motivați reprezintă capitalul cel mai valoros al unei societăți pe acțiuni, baza fundamentală a muncii corporative eficiente.

Potențialul de muncă și creativ al angajaților prezenți, viitori și foștilor determină– împreună cu resurse materiale, financiare, tehnologice, informaționale și alte resurse – succesul activităților generale pe termen lung ale Căilor Ferate Ruse.În același timp, eficiența economică, forța de muncă productivă și profitabilă sunt sursa bunăstării materiale și sociale a personalului. Înțelegerea acestei dependențe are ca scop promovarea interesului pentru atingerea obiectivelor statutare și strategice ale societății pe acțiuni.

Obiectivele unei strategii de dezvoltare a talentelor funcționale ar trebui să susțină rezolvarea sarcinilor corporative succesive pe termen lung:

A) asigurarea asigurată de personal profesionist în toate domeniile de activitate ale Societății;

b) îmbunătățirea eficienței utilizării personalului, creșterea productivității muncii pe această bază, inclusiv prin optimizarea structurii personalului și a numărului de salariați;

în) motivarea muncii eficiente a salariatilor;

G) creșterea prestigiului muncii la Căile Ferate Ruse;

d) crearea unui sistem de încredere pentru formarea lucrătorilor în toate profesiile majore;

e) formarea unei rezerve de directori;

și) formarea unui sistem eficient de garanții sociale pentru angajații Societății;

h) dezvoltarea consecventă a muncii cu tinerii ca principală resursă de reproducere a Companiei.

Natura strategică a gestionării resurselor umane totale se manifestă în două dimensiuni calitative - temporarm(sarcini pe termen lung de rezolvat și planificare eficientă a resurselor) și sistemică(legătura cu rezolvarea altor sarcini strategice).

Locul și rolul acestei Strategii în sistemul de management strategic al Căilor Ferate Ruse este determinat de relațiile cheie cu alte strategii funcționale (Schema 1).

SISTEM DE INTERCONECTARE

„Strategii pentru dezvoltarea potențialului de personal al Căilor Ferate Ruse”

cu alte strategii funcţionale

	Strategiile funcționale ale Căilor Ferate Ruse	Locul și rolul Strategiei de dezvoltare a resurselor umane ale Căilor Ferate Ruse în sistemul de strategii funcționale
	Strategia de îmbunătățire a eficienței serviciilor pe piața transportului de mărfuri, inclusiv petrol și produse petroliere, cărbune, produse finite și trafic de tranzit pe teritoriul Rusiei (MARFĂ)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă calificată în domeniul marketingului și vânzării traficului de marfă
		Stabilește cerințe pentru nivelul de calificare al angajaților care prestează servicii ale exploatației Căilor Ferate Ruse în domeniul transportului de mărfuri
	Strategie de creștere a eficienței complexului de călători bazată pe propunerea unei noi calități a serviciilor pe piața transportului de pasageri (PASAGERI)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă calificate în domeniul marketingului și vânzării transportului de călători
		Nevoile și cerințele viitoare pentru nivelul de calificare al angajaților care furnizează serviciile Căilor Ferate Ruse și ale SDC-urilor sale în domeniul transportului de călători pe distanțe lungi și suburbane
	Strategia de dezvoltare a pieței de reparații a materialului rulant și îmbunătățirea eficienței bazei de reparații (REPARAȚIE)	Determină contingentul angajat în activități de reparații, precum și disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a personalului calificat
		Nevoile și cerințele viitoare pentru nivelul de calificare al angajaților care asigură implementarea serviciilor Căilor Ferate Ruse și SDC-urilor sale în domeniul reparațiilor
	Strategia de dezvoltare lățime de bandăîn zonele care răspund cererii tot mai mari de transport de marfași creșterea veniturilor Căilor Ferate Ruse (INFRASTRUCTURĂ)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a unei forțe de muncă calificate sub forma unei afaceri de servicii de infrastructură
		Nevoia de perspectivă și cerințele pentru nivelul de calificare a lucrătorilor care prestează servicii de infrastructură
	Strategia de management al procesului de transport bazată pe optimizarea costurilor și cerințele pieței pentru calitatea transportului (PROCES DE EXPEDIERE)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă calificate în afacerile de transport
		Nevoile și cerințele viitoare pentru nivelul de calificare al lucrătorilor angajați în transport
	Strategia de creare și introducere în exploatare a materialului rulant nou, asigurând o creștere pe termen lung a eficienței activităților operaționale ale Companiei (STOC RULANT)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă calificate, angajat in service stoc rulant.
		Nevoile și cerințele viitoare pentru nivelul de calificare al angajaților Căilor Ferate Ruse implicați în dezvoltarea, operarea și întreținerea materialului rulant
	Strategie pentru satisfacerea eficientă a nevoilor Căilor Ferate Ruse în resurse materiale și mijloace tehnice (LIVRA)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă calificate angajate în furnizarea exploatației MR și TS
		Nevoile și cerințele viitoare pentru nivelul de calificare al angajaților Căilor Ferate Ruse angajați în furnizarea și furnizarea de resurse materiale și tehnice
	Strategia de dezvoltare a resurselor umane ale Căilor Ferate Ruse (CADRE)
	Strategia de asigurare a siguranței și fiabilității garantate a procesului de transport (SIGURANȚĂ)	Determină procedura și parametrii de motivare a personalului pentru asigurarea funcționării fără probleme
		Stabilește parametri pentru nivelul de pregătire și numărul de personal pentru a asigura funcționarea fără probleme, precum și cerințele și parametrii pentru asigurarea siguranței muncii
	Strategie pentru optimizarea structurii activelor și creșterea eficienței utilizării acestora (ACTIVE)
	Strategia de economisire și optimizare a resurselor costurile productiei Căile Ferate Ruse (COSTURI)	Strategia determină rezervele pentru reducerea costurilor prin creșterea eficienței utilizării capitalului uman.
		Restricții privind costurile cu forța de muncă, motivație, costuri sociale
	Strategia de management al calității (CALITATE)	Îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților pentru a asigura o calitate înaltă a muncii și a serviciilor
		Cerințe pentru calificarea și nivelul de motivare a personalului necesar atingerii parametrilor de calitate ținți
	Strategia de investiții (INVESTIȚII)	Determinarea cantității necesare de investiții în programe pentru îmbunătățirea nivelului de calificare al personalului
		Stabilește volumul maxim și sursele de investiții pentru implementarea priorității proiecte de investitii legate de dezvoltare sfera socială
	Strategia de construire corporativă și îmbunătățire a guvernanței corporative (GUVERNANTĂ CORPORATIVĂ)	Determină disponibilitatea și perspectivele de dezvoltare a personalului profesionist în domeniul managementului corporativ al Holdingului
		Cerințe pentru pregătirea personalului în domeniul guvernanței corporative
	Strategia de management financiar (FINANȚE)	Nevoia de resurse financiare pentru remunerarea personalului și dezvoltarea sferei sociale a Holdingului
		Alocarea resurselor financiare pentru remunerarea personalului și susținerea sferei sociale a Holdingului

1.2. Estimări de bază ale momentului curent

Formarea și dezvoltarea efectivă a holdingului Căilor Ferate Ruse este imposibilă fără o îmbunătățire calitativă a strategiei în domeniul managementului personalului.

La 1.01. În 2006, numărul angajaților diviziilor structurale pentru principalele servicii feroviare a fost de 1007,6 mii persoane (în 2003 - 1034,2 mii persoane, în 2004 - 1037,7 mii persoane), din care: 6,6 mii șefi subdiviziuni structurale ale Căilor Ferate Ruse sucursale, 40,5 mii manageri de mijloc, 26,6 mii maiștri.

SA " Rusăfierdrumuri" personalcapacitateOJSC Căile Ferate Ruse 5...

OAO „Căile Ferate Ruse”

Program

... OJSC « Rusăfierdrumuri"(cu acordul); I. P. Chirva - Şef Secţie dezvoltare si instruirea personalului Departamentului de Resurse Umane OJSC « Rusăfierdrumuri"... competențe în formare personalcapacitateOJSC Căile Ferate Ruse 5...

Direcții strategice pentru dezvoltarea științifică și tehnică a JSC Căile Ferate Ruse pentru perioada până în 2015 (Cartea Albă a JSC Căile Ferate Ruse)

Document

G. Nr. 964 Direcţii strategice de ştiinţă şi tehnică dezvoltareOJSC « Rusăfierdrumuri" pentru perioada de până în 2015 („Alb... în domeniile de lucru selectate, un cuprinzător dezvoltare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Departamentul de Management și Marketing

Cursuri despre managementul resurselor umane pe tema:

Politica de personal a Căilor Ferate Ruse

SFÂNTUL PETERSBURG 2012

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice politica de personal

1.1 Conceptul și esența politicii de personal

1.2 Tipuri, funcții, principii ale politicii de personal

1.3 Importanța tinerilor profesioniști în politica de personal a întreprinderii

Capitolul 2. Analiza politicii auto pentru tinerii specialiști ai holdingului Căilor Ferate Ruse

2.1 Caracteristicile holdingului Căilor Ferate Ruse

2.2 Tineri profesioniști la Căile Ferate Ruse

Concluzie

Bibliografie

politica de personal tânăr specializat

Introducere

Conceptul modern de management al personalului într-o întreprindere (organizație, firmă) implică dezvoltarea și implementarea politicii de personal. În acest sens, problemele asociate cu politica de personal a întreprinderilor sunt de o importanță deosebită. Utilizarea politicii de personal în practica întreprinderilor a câștigat răspândire la nivel mondial.

Relevanța este subliniată de faptul că, acordând o mare atenție tinerilor profesioniști, întreprinderile au un avantaj strategic față de ceilalți, reconsideră opiniile tradiționale asupra situației și țin pasul cu vremurile.

O politică de personal holistică și consecventă pentru tinerii din întreprindere asigură Eficiență ridicată activitatile organizatiei.

Obiectul studiului nostru este Căile Ferate Ruse OJSC, care este cea mai mare companie de căi ferate.

Subiectul studiului este politica de personal a tinerilor specialiști ai holdingului Căilor Ferate Ruse.

Scopul lucrării: studierea politicii de personal pentru tinerii specialiști ai holdingului Căilor Ferate Ruse.

1. Luați în considerare esența politicii de personal;

2. Dezvăluie importanța tinerilor profesioniști pentru politica de personal

3. Efectuați o descriere a holdingului Căilor Ferate Ruse;

4. Analiza politicii de personal adresată tinerilor specialiști ai Holdingului Căilor Ferate Ruse.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale politicii de personal

1.1 Conceptul și esența politicii de personal

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal.

Termenul „politică de personal” poate avea o interpretare largă și restrânsă (autori de la Academia Rusă de Economie Plekhanov: Yu.G. Odegova, P. V. Zhuravleva, S.A. Kartashova, N.K. Mausova și, de asemenea, E A. Aksenova). Într-un sens larg , acesta este un sistem de reguli și norme (care trebuie să fie conștiente și formulate într-un anumit mod) care aduc resursele umane în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, grafice de personal, certificare, instruire, promovare - sunt planificate din timp și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației.) În sens restrâns, acesta este un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și Organizatia.

ȘI EU. Kibanov dă următoarea definiție detaliată: „Politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional pentru dezvoltarea scopurilor și obiectivelor care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, la crearea unei echipe coeziune calificată și extrem de productivă, capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de strategia de management al personalului acesteia.

În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi. Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este - personalul (personalul). Personalul întreprinderii este componența principală (regulată) a angajaților săi. Cadrele sunt factorul principal și decisiv de producție, prima forță productivă a societății. Ele creează și pun în mișcare mijloacele de producție, perfecționându-le constant. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.

Politica de personal include tipul de putere în societate, stilul de conducere, filosofia întreprinderii, regulile regulamente interne, acord comun.

Documentele inițiale pentru formarea politicii de personal a întreprinderii sunt Declarația Universală a Drepturilor Omului, Constituția Federației Ruse, Cod Civil, Codul Munciiși alte reglementări locale. Politica de personal acoperă multe domenii ale managementului personalului:

Selectarea și plasarea personalului;

Instruire;

Stimularea muncii salariatilor;

Managementul personalului;

Relații sociale și de muncă;

Managementul carierei;

Comunicatii intracompanii;

Formarea procedurilor de personal;

politică socială;

cultura organizationala etc.

Obiectele politicii de personal:

Resurse umane - sunt o combinație de diverse calități ale oamenilor care determină capacitatea lor de a lucra pentru producerea de bunuri materiale și spirituale și sunt un indicator general al factorului uman în dezvoltarea producției sociale.

Resurse de muncă - este partea populației care are dezvoltarea fizică, sănătatea, educația, cultura, abilitățile, calificările și cunoștințele profesionale necesare pentru a lucra în domeniul activităților utile social.

Forța de muncă este capacitatea de a munci, totalitatea abilităților fizice și spirituale ale unei persoane la care se folosește activitati de productie. Forța de muncă totală, sau muncitorul total, este o combinație de forțe de muncă individuale într-un singur proces de muncă, care se încheie cu un anumit rezultat și se desfășoară în cadrul cooperării primare a muncii.

Personalul este o categorie socio-economică care caracterizează resursele umane ale unei întreprinderi, regiuni, țări. Personalul este de obicei înțeles ca angajați calificați cu normă întreagă care au urmat o pregătire profesională preliminară și au cunoștințe speciale, abilități de muncă sau experiență de lucru în domeniul de activitate ales. Spre deosebire de personal, personalul este un concept mai larg. Personal - acesta este întregul personal al unei instituții, întreprinderi, organizații sau o parte din această compoziție, care este un grup în funcție de caracteristicile profesionale sau de altă natură (de exemplu, personalul de serviciu). Cu alte cuvinte, principalele componente caracterizatoare ale conceptului de „personal” – constanța și calificarea angajaților – nu sunt obligatorii pentru conceptul de „personal”.

Personalul se numește permanent și angajați temporari reprezentanţi ai forţei de muncă calificate şi necalificate.

1.2 Tipuri, funcții, principii ale politicii de personal

Tipuri de politici de personal

În funcţie de nivelul de influenţă a aparatului administrativ asupra situaţiei personalului, există următoarele tipuri politica de personal:

· pasiv;
Conducerea nu are un program de actiune in raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecintelor negative.
O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.

Reactiv

Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate, lipsa motivației de a munci.
Serviciile de resurse umane sunt dezvoltate, dar nu există un program coerent de prognoză a dezvoltării personalului.

Preventiv
Conducerea are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului. Cu toate acestea, organizația nu are mijloacele pentru a o influența. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu privind necesarul de personal, sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Problema principală este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

· Activ
Conducerea are nu doar o previziune, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe anti-criză țintite, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor, ținând cont de influența externă și internă. factori. Pentru formarea politicii de personal este un accent fundamental asupra personalului propriu sau asupra personalului extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului.

O politică de personal deschisă se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați de la orice nivel, organizația este pregătită să angajeze orice specialist cu calificarea corespunzătoare fără a ține cont de experiența de lucru în alte organizații. O astfel de politică de personal poate fi adecvată pentru organizațiile noi care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe o creștere rapidă și o intrare rapidă în prim-plan în industria lor.

· O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc doar din rândul angajaților organizației.

Principii de formare a politicii de personal

§ caracter științific, utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne din acest domeniu, care ar putea oferi efectul economic și social maxim;

§ complexitatea, când trebuie acoperite toate domeniile de activitate ale personalului;

§ consistenta, i.e. luând în considerare interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări;

§ necesitatea de a lua în considerare atât efectele economice, cât și cele sociale, atât pozitive cât și influență negativă cutare sau cutare acțiune asupra rezultatului final;

§ eficiență: orice costuri pentru activitățile din acest domeniu ar trebui rambursate prin rezultatele activității economice.

Funcțiile politicii de personal

§ concediază angajații sau, prin urmare, îi păstrează: trecerea la forme reduse de angajare, folosirea lor în locuri de muncă neobișnuite, la alte unități, trimiterea la recalificare pe termen lung etc.

§ antreneaza singuri lucratori sau cauta-i pe cei care au deja pregatirea necesara;

§ recrutarea din afara sau recalificarea lucratorilor pentru a fi eliberati din intreprindere;

§ să recruteze lucrători suplimentari sau să se descurce cu numărul existent, cu condiția ca acesta să fie folosit mai rațional etc.

Structura politicii de personal

În general, politica de personal ca sistem de management al resurselor umane include următoarele subsisteme.

1. Managementul resurselor umane. Oferă procese de formare și compensare a resurselor umane prin organizarea:

Managementul proceselor demografice (fertilitate, mortalitate, îmbunătățirea statutului femeii, îngrijirea familiei și a copiilor);

Managementul educației (învățământul preșcolar, învățământul general, formarea lucrătorilor direct la locul de muncă și în sistemul de învățământ profesional, formarea specialiștilor în instituții de învățământ superior, învățământ postuniversitar, perfecționare, recalificare) și orientare profesională;

Managementul dezvoltării sociale (extinderea sferei neproductive, reglementarea fondurilor de consum, furnizarea de alimente și bunuri, îngrijire medicală, folosirea timpului liber, asigurarea de locuințe, dezvoltarea serviciilor de consum și Catering, asistență socială etc.).

2. Managementul angajării asigură procese de repartizare a resurselor umane prin organizarea:

Managementul locurilor de muncă (contabilitatea existentei și creării de noi locuri de muncă în sectoarele de producție și neproducție ale economiei, organizarea lucrărilor publice, protecția socială a șomerilor);

Managementul distribuției primare (selecția profesională și trimiterea absolvenților scoli de invatamant general, școli profesionale, instituții de învățământ superior din diverse sectoare ale economiei);

Managementul redistribuirii (selecția profesională, organizarea recalificării, angajarea, recrutarea organizată, strămutarea teritorială, transferurile și deplasarea lucrătorilor).

3. Managementul personalului asigură procese pentru utilizarea (consumul) resurselor umane prin organizarea:

Managementul muncii (îmbunătățirea proceselor de producție, diviziunea și cooperarea muncii, metodele de muncă și organizarea locurilor de muncă, întărirea disciplinei muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și protecția acesteia, organizarea remunerației și stimularea acesteia);

Managementul personalului (munca personalului) la nivelul întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor (încadrare și formare de personal, evaluare și plasare, organizarea adaptării profesionale și a mobilității intra-societate, motivarea și educarea angajaților, reducerea cifrei de afaceri etc.);

Managementul proceselor socio-demografice (asistenta familiilor, construirea si intretinerea facilitatilor sociale si culturale, locuinte, imbunatatirea asistentei medicale, organizarea timpului liber, dezvoltare ferme subsidiare, îmbunătăţirea învăţământului general şi nivel cultural muncitorii).

1.3 Importanţa tinerilor specialişti în politica de personal a întreprinderii

Pe stadiul prezent dezvoltarea socio-economică, una dintre direcțiile principale ale politicii de personal este atragerea și reținerea tinerilor specialiști la întreprindere - absolvenți ai instituțiilor de învățământ de specialitate superioare și secundare care îndeplinesc cerințele angajatorilor. Având o pregătire educațională generală și specială înaltă, având o cantitate mare de cunoștințe teoretice, tinerii profesioniști au un impact asupra calității muncii, ritmului progresului social, tehnic și cultural.

Managerii trebuie să răspundă prompt la schimbările pieței, să prognozeze ținând cont de introducerea de noi tehnologii, să îmbunătățească sistemul de management, să planifice nevoile organizației de personal.

Relevanța recrutării tinerilor angajați se datorează, în primul rând, „îmbătrânirii” personalului întreprinderilor, iar în al doilea rând, creșterii dinamismului mediului extern (după cum știți, tinerii sunt mobili, rapid și ușor). instruit, plin de idei și pregătit pentru inovații). Cu toate acestea, nu este suficient să atrageți angajați promițători la muncă, este la fel de important să păstrați personalul valoros și să-l asigurați în întreprindere.

Logica care stă la baza dezvoltării instrumentelor metodologice pentru politica de personal pentru asigurarea tinerilor profesioniști în întreprindere este următoarea. Este evident că păstrarea și dezvoltarea relațiilor de muncă dintre angajator și tânărul specialist este posibilă dacă sunt îndeplinite două condiții: angajatorul este mulțumit de calitatea pregătirii profesionale a tânărului specialist, iar tânărul specialist, la rândul său, este mulțumit. cu calitatea organizării muncii şi a motivaţiei la locul său de muncă.

Problema reținerii unui tânăr specialist în producție este adesea lipsa programelor de adaptare a personalului. Adaptarea unui tânăr specialist- aceasta nu este doar adaptarea la noile condiții de viață, ci și asimilarea activă a normelor comunicare profesională, disciplina muncii, abilități de producție, tradiții ale colectivului de muncă, adică procesul de intrare într-un anumit mediu social. Adesea, unei persoane nu i se explică clar funcțiile sale pentru o perioadă de probă, acestea nu sunt puse în funcție. Prin urmare, nu degeaba, potrivit experților, productivitatea muncii sale este de aproximativ 40%, și nu de 60-70%, ca și în cazul programelor de adaptare. Potrivit statisticilor, un procent mai mare de părăsire a serviciului are loc în perioada de 2-5 luni de muncă - asta tocmai din cauza lipsei programelor de adaptare a angajaților. Tineretul este cea mai importantă resursă a companiei și este componenta principală a reproducerii forței de muncă.

Strategia de lucru a personalului cu un tânăr specialist, care urmează să fie implementată în termen lung, poate fi dezvoltat prin compararea rezultatelor evaluării satisfacției angajatorului cu tânărul specialist și specialistul însuși - cu munca sa.

Concluzie: În acest capitol, am examinat esența politicii de personal și am stabilit că politica de personal este direcția principală de lucru cu personalul, activitatea intenționată a unei organizații în managementul personalului. Dar în lumea modernă, progresivă, tinerii joacă un rol deosebit ca bază pentru dezvoltarea companiei, ca parte integrantă a producției. Prin urmare, este important ca organizațiile să rețină și să intereseze tinerii profesioniști.

În acest sens, în capitolul următor vom analiza politica de personal pentru tinerii specialiști ai holdingului Căilor Ferate Ruse.

Capitolul 2. Analiza politicii de sancționare a tinerilor profesioniștideținând JSC Căile Ferate Ruse

2.1 Caracteristicile holdingului Căilor Ferate Ruse

Compania deschisă pe acțiuni „Căile Ferate Ruse” este unul dintre primii trei lideri ai companiilor feroviare din lume. Russian Railways JSC a fost înființată prin Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 585 din 18 septembrie 2003. 1 octombrie 2003 - începutul activităților Russian Railways JSC. Fondatorul și unicul acționar al Căilor Ferate Ruse este Federația Rusă.

Russian Railways JSC gestionează 99% din volumul total al liniilor de cale ferată din Rusia, adică controlează 85,2 mii km de autostrăzi ale țării.

Structura holdingului include o companie principală - Căile Ferate Ruse, 65 filialeși 62 companii dependente A. Federația Rusă este unicul acționar al Căilor Ferate Ruse. Adică, președintele companiei este numit de Guvernul Federației Ruse, iar Consiliul de Administrație este aprobat o dată pe an.

La începutul activității sale, Căile Ferate Ruse au primit 987 de întreprinderi de la Ministerul Căilor Ferate, ceea ce a însemnat un transfer aproape complet de autoritate pentru gestionarea și întreținerea căilor ferate și transportului.

Pe 23 septembrie 2003, compania a fost condusă de Fadeev Gennady Matveyevich, care la acea vreme ocupa postul de ministru al Căilor Ferate. El a început prima etapă a reorganizării companiei.
În iunie 2005, a fost înlocuit de Vladimir Ivanovici Yakunin, care a finalizat ulterior planul de reformare a Căilor Ferate Ruse.

În acea perioadă, veniturile companiei au fost în continuă creștere și și-a consolidat poziția pe piața transportului feroviar. Și numai în timpul crizei financiare globale, profitabilitatea Căilor Ferate Ruse a scăzut oarecum. Acest lucru s-a datorat unei reduceri a numărului de trafic de marfă, care este cea mai profitabilă linie de afaceri pentru holding.

Activități:

§ transport de marfa;

§ transportul de persoane pe distanțe lungi;

§ transportul de persoane în trafic suburban;

§ furnizarea de servicii de infrastructură;

§ furnizarea de servicii de tractiune a locomotivei;

§ repararea materialului rulant;

§ construirea infrastructurii; munca de cercetare si dezvoltare;

§ furnizarea de servicii sociale.

Căile Ferate Ruse operează acum într-o structură nedepartamentală. Au fost create direcții de infrastructură rutieră, iar Direcția centrală a acesteia este în curs de formare. Măsurile de personal organizațional pentru deplasarea internă a peste cinci sute de mii de angajați au fost efectuate fără eșecuri și probleme grave.

Eficiența muncii companiei este direct legată de calitatea pregătirii, recalificarea și pregătirea avansată a angajaților, recrutarea tinerilor profesioniști.

Căile Ferate Ruse cooperează în mod tradițional cu 9 universități feroviare, 47 de școli tehnice și colegii de transport feroviar.

În 2010, în conformitate cu Strategia de Dezvoltare a Resurselor Umane a Căilor Ferate Ruse pentru perioada până în 2015, Compania a implementat o politică unificată de personal care vizează îmbunătățirea eficienței operațiunilor și implicarea personalului în implementarea obiectivelor corporative ale Holdingului.

Condiția determinantă pentru politica de personal a Căilor Ferate Ruse a fost și rămâne îmbunătățirea calitati profesionale manageri, specialiști, atragerea și reținerea tinerilor specialiști în producție.

2.2 Tineri profesioniști la Căile Ferate Ruse

Ca orice companie, Căile Ferate Ruse încearcă să se asigure numărul necesar de tineri angajați cu abilitățile profesionale și competențele corporative necesare pentru a promova dezvoltare strategică ale holdingului RZD care împărtășesc valorile mărcii RZD.

Pentru holdingul Căilor Ferate Ruse (ordinul Căilor Ferate Ruse din 04.05.2008 nr. 970r „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind un tânăr specialist în Căile Ferate Ruse”), tinerii profesioniști includ absolvenți ai instituțiilor de învățământ de învățământ profesional superior și secundar cu normă întreagă educație sub vârsta de treizeci de ani angajată de Căile Ferate Ruse (denumite în continuare absolvenți):

după formare pe baza unui acord privind pregătirea țintită a unui specialist - în termen de 3 luni de la absolvirea unei instituții de învățământ;

· pe baza unei trimiteri la muncă emisă de o instituție de învățământ la solicitarea unei divizii a Căilor Ferate Ruse, în termen de 3 luni de la absolvire;

alţi absolvenţi în anul absolvirii instituţiei de învăţământ.

Statutul de tânăr specialist este un set de drepturi și obligații care apar pentru un absolvent al unei instituții de învățământ de la data încheierii unui contract de muncă cu Căile Ferate Ruse. Statutul de tânăr specialist este valabil trei ani.

Statutul de tânăr specialist se reînnoiește o singură dată (pentru perioada de valabilitate a motivului prelungirii, dar nu mai mult de 3 ani, și până la o vârstă care nu depășește treizeci de ani) în cazul:

· recrutarea pentru serviciul militar;

· trimiteri pentru stagii de practică sau formare cu pauză din producție la locul principal de muncă;

· trimiteri la studii postuniversitare cu normă întreagă pentru pregătirea și susținerea unei teze de doctorat pe o perioadă de cel mult trei ani;

Pe termen lung, mai mult de 3 luni, fiind în concediu medical, inclusiv din cauza sarcinii și a nașterii;

acordarea concediului pentru creșterea copilului până la împlinirea vârstei de trei ani.

Statutul unui tânăr specialist înainte de expirarea acestuia se pierde în cazul:

incetarea contractului de munca la initiativa unui tanar specialist;

rezilierea contractului de muncă la inițiativa angajatorului din motivele prevăzute de legislația muncii a Federației Ruse

Absolvenții sunt angajați de Căile Ferate Ruse ca specialiști în conformitate cu reglementările care stabilesc o corespondență între nivelul de studii, specialitatea și calificările educaționale și posturile la Căile Ferate Ruse.

În fiecare an, Căile Ferate Ruse organizează competiții, conferințe și implementează programe pentru tinerii profesioniști care vizează formarea, atragerea și păstrarea tinerilor profesioniști.

Concursul New Link se desfășoară din 2008 cu scopul de a implica tinerii în acest proces dezvoltare inovatoare JSC Căile Ferate Ruse În total, în perioada 2008-2010, la competiție au participat peste 2.500 de tineri angajați ai filialelor și diviziilor structurale, filialelor și afiliatelor JSC Căilor Ferate Ruse, studenți și absolvenți ai universităților de transport feroviar din toată țara. Echipele de proiect formate din cel mult 3 persoane au voie să participe la competiție. Echipa de proiect poate include angajați ai aparatului de management, sucursale și alte unități structurale.

Comunitatea de active de tineret a Companiei se dezvoltă activ - Clubul Corporativ „Echipa 2030”, Clubul se bazează pe trei piloni: corporatism, competență, comunicare. Contribuie la formarea unui nou cultură corporatistă, creează un singur spațiu de informare, oferă tinerilor oportunitatea de a dezvolta corporative și competențe profesionale. Formatul clubului permite angajaților care locuiesc în regiuni diferite, având studii și experiență de muncă diferite, să aibă șanse egale de a se dovedi. În 2011, în cadrul Clubului, a avut loc un program pentru tineri lideri și reprezentanți ai rezervației de tineret „Liderii Schimbării”, la care au participat peste 6.500 de tineri lideri ai holdingului Căilor Ferate Ruse. 111 participanți la program au primit o recomandare pentru a studia la Universitatea Corporativă a Căilor Ferate Ruse în 2012.

Una dintre prioritățile politicii corporative de tineret a Căilor Ferate Ruse este dezvoltarea cooperării internaționale pentru tineret. Programul Tineri Profesionişti a fost implementat din 2010 la iniţiativa lui Vladimir Yakunin, Preşedintele JSC Căile Ferate Ruse, şi a Dr. Rüdiger Grube, Preşedintele Consiliului de Administraţie al JSC Căile Ferate Germane. Obiectivele programului sunt schimbul de experiență între tinerii manageri și specialiști ai Căilor Ferate Ruse și Căilor Ferate Germane, consolidarea cooperării internaționale a tinerilor și dezvoltare vizată tineri manageri și profesioniști, cu accent pe cooperarea internațională.

În cadrul Programului, în 2010, reprezentanți ai tinerilor SA „Căile Ferate Germane” au participat la a IV-a Adunare anuală a Tinerilor a SA „Căile Ferate Ruse” și a fost organizat un stagiu pentru angajații SA „Căile Ferate Ruse” în Germania. În 2011, s-a desfășurat un stagiu reciproc pentru tinerii manageri și specialiști ai JSC Căile Ferate Germane la unitățile holdingului Căilor Ferate Ruse din Moscova, Sankt Petersburg și Soci. În septembrie 2011, delegația SA „Căile Ferate Germane” a participat la secțiunea internațională a celei de-a V-a întâlniri anuale a tinerilor a SA „Căile Ferate Ruse”. În cadrul programului, au avut loc o serie de întâlniri între participanții stagiari și membrii consiliului de conducere al Căilor Ferate Ruse și Germane.

Pentru tinerii lucrători promițători care dețin limbi straine, compania dezvoltă activ programe de internship în străinătate. Tinerii angajați se familiarizează cu experiența companiilor feroviare europene de top, urmează o pregătire profesională, vizitează facilități feroviare avansate și dobândesc experiență în comunicarea cu colegii străini.

Cooperarea internațională a tinerilor se dezvoltă activ în cadrul grupului de lucru al Consiliului pentru transportul feroviar al statelor membre ale Commonwealth-ului privind munca cu tinerii.

Există un centru pentru proiecte de tineret al Căilor Ferate Ruse (CMP) - organizație non profit facilitarea creșterii, dezvoltării profesionale calitati de lider, inițiativa de producție a tinerilor muncitori ai Căilor Ferate Ruse.

Sarcinile CMP:

1. asistență în îmbunătățirea sistemelor de orientare în carieră, formare și dezvoltare profesională a tinerilor angajați ai companiei;

2. consultări privind dezvoltarea unui cadru legal în domeniul politicii de tineret;

3. promovarea socializării muncii, adaptării și autorealizării tinerilor lucrători;

4. creşterea prestigiului profesiilor feroviare;

5. Activități de informare și analiză în domeniul politicii corporative de tineret a companiei.

Pentru dezvăluirea și utilizarea eficientă a potențialului personal și profesional al tinerilor, dezvoltarea unui sistem de orientare profesională și autodeterminare, există proiectul „Profesionalismul Tineretului Companiei”

Mecanisme de implementare:

§ Dezvoltarea sistemelor de orientare profesională, formare profesională la toate nivelurile, precum și recalificare și formare avansată a angajaților Companiei;

§ Asigurarea adaptării accelerate a tinerilor lucrători în producţie prin dezvoltarea şi perfecţionarea instituţiei de mentorat;

§ Dezvoltarea și implementarea unor forme eficiente de acordare a suportului corporativ angajaților Companiei pentru educație și formare avansată, inclusiv subvenționarea unei părți din rata dobânzii pentru un credit bancar pentru educație;

§ Training suplimentar si perfectionare in programe de business care sa asigure implicarea activa a tinerilor in dezvoltarea de noi domenii de activitate ale Companiei;

§ Îmbunătățirea mecanismelor de asigurare a creșterii în carieră a celor mai activi și pregătiți angajați ai Companiei;

§ Dezvoltarea unui sistem de rotație a personalului tânăr și schimbul de experiență profesională;

§ Îmbunătăţirea metodelor de joc de orientare profesională şi pregătire practică a adolescenţilor pe baza căilor ferate pentru copii.

De asemenea, a fost elaborat un program țintă „Tineretul Căilor Ferate Ruse SA (2006-2010)” pentru a detalia și extinde prevederile Programului Strategic până în 2010 și principalele direcții de dezvoltare a Societății pe acțiuni deschise a Căilor Ferate Ruse pentru perioada respectivă. până în 2015, aprobat în ședința Consiliului Căilor Ferate Ruse din 27 iulie 2006, în domeniul managementului personalului și îmbunătățirii calității resurselor umane ale Companiei.

În 2010, a continuat implementarea Strategiei de Dezvoltare a Potenţialului de Resurse Umane al Căilor Ferate Ruse, inclusiv pe cheltuiala tinerilor specialişti. Pentru a îmbunătăți eficiența proceselor de management în cadrul Companiei. Principalele prevederi ale cadrului de reglementare sunt:

Regulamente privind îndrumare vocațională, formarea preprofesională și preuniversitară a tinerilor (aprobată prin ordinul Căilor Ferate Ruse OJSC din 02.02.2010 nr. 209r);

· Reglementări privind procedura de adaptare a angajaților în Căile Ferate Ruse (aprobat de Căile Ferate Ruse la 30 martie 2010 Nr. 665);

· Conceptul de dezvoltare a sistemului de învățământ preșcolar și general al Căilor Ferate Ruse (2010-2015) (aprobat prin ordinul Căilor Ferate Ruse din 13 mai 2010 nr. 1019r);

· Reglementări privind implementarea politicii unificate a holdingului Căilor Ferate Ruse în domeniul managementului personalului (aprobat prin ordinul OJSC Căilor Ferate Ruse din 14 mai 2010 nr. 1038r);

· Regulamente tip privind Centrul de Evaluare, Monitorizare a Personalului și Politica de Tineret (aprobat prin ordinul Căilor Ferate Ruse OJSC din 04.10.2010 nr. 2068r);

· Programul țintă „Tineretul holdingului „Căile Ferate Ruse” (2011-2015)” (aprobat prin ordinul SA „Căile Ferate Ruse” din 20 decembrie 2010 nr. 2692r);

Ordinul Căilor Ferate Ruse din 09.02.2011 nr. 279r „Cu privire la organizarea lucrărilor privind formarea profesională suplimentară a managerilor și specialiștilor Căilor Ferate Ruse în 2011” cu introducerea Planului pentru formarea profesională suplimentară a managerilor și specialiștilor din instituțiile de învățământ superior în 2011;

· Decretul Căilor Ferate Ruse OJSC „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind organizarea practicii pentru studenții și elevii instituțiilor de învățământ de învățământ profesional superior, secundar și primar din Holdingul Căilor Ferate din Rusia”;

Partea principală a politicii de personal a Căilor Ferate Ruse este implementarea programului țintă „Tineretul Căilor Ferate Ruse” (2011-2015).

programul țintă„Tineretul Holdingului Căilor Ferate Ruse (2011-2015)” este documentul fundamental al politicii de tineret a holdingului. Programul are ca scop îmbunătățirea metodelor și formelor de implementare a politicii de tineret, precum și coordonarea activităților diviziilor exploatației în domeniile personalului, informației și comunicării, activității sociale, educaționale și patriotice desfășurate în rândul tinerilor angajați, a familiilor acestora. și potențialii tineri angajați ai exploatației.

Astăzi, Căile Ferate Ruse angajează peste 264.000 de tineri lucrători, ceea ce reprezintă 27,1% din personalul total. Peste 44.000 de oameni studiază la universități și școli tehnice (colegii) de transport feroviar din zonele țintă ale Căilor Ferate Ruse. În fiecare an, peste 8 mii de absolvenți ai școlilor profesionale superioare și secundare își încep cariera în filialele și diviziile structurale ale Căilor Ferate Ruse.

Scop: promovarea dezvoltării strategice a holdingului Căilor Ferate Ruse prin asigurarea numărului necesar de tineri angajați cu abilitățile profesionale și competențele corporative necesare.

Principalele sarcini ale programului de tineret

· Dezvoltarea unui sistem de atragere a tinerilor, adaptarea efectivă și consolidarea acestora în exploatație.

· Implicarea tinerilor în rezolvarea problemelor corporative (inclusiv activități de inovare) și dezvoltarea cooperării internaționale pentru tineret.

· Îmbunătățirea condițiilor de dezvoltare a competențelor profesionale și corporative și de avansare în carieră a tinerilor din exploatație.

· Educația spirituală, morală și patriotică a tineretului.

· Promovarea valorilor unui stil de viață sănătos și sportului în rândul tinerilor.

Obiectivele de perspectivă ale Programului pentru perioada până în 2015:

· Mentinerea si accelerarea ritmului de dezvoltare a Companiei, imbunatatirea tehnologiilor si modernizarea productiei cu participarea activa a tinerilor profesionisti si manageri.

· Realizarea unui echilibru efectiv în personalul personalului Companiei - principala sursă de dezvoltare eficientă.

· Utilizarea activă a avantajelor competitive ale Companiei obținute ca urmare a implementării politicii de tineret.

În cadrul programului-țintă „Tineretul Holdingului Căilor Ferate Ruse (2011-2015)”, sunt implementate următoarele grupuri de proiecte și domenii de activitate:

1. Proiecte și domenii de activitate care vizează atragerea tinerilor, adaptarea efectivă și consolidarea acestora în exploatație

· Orientare profesională (în sistemul instituțiilor de învățământ non-statale ale Căilor Ferate Ruse, căilor ferate pentru copii și alte programe).

· Cunoașterea deținerii și promovarea mărcii exploatației ca angajator atractiv pentru tineri.

· Dezvoltarea mișcării grupurilor de studenți.

· Îmbunătățirea mecanismelor de adaptare profesională a tinerilor angajați din exploatație, inclusiv mentoring.

· Dezvoltarea programelor de adaptare socială a tinerilor.

· Locuințe pentru tineri.

2. Proiecte și domenii de activitate care vizează implicarea tinerilor în rezolvarea problemelor corporative (inclusiv activități de inovare) și dezvoltarea cooperării internaționale pentru tineret

· Dezvoltarea creativității științifice și tehnice și a activității inovatoare a tinerilor. Sprijin pentru tinerii oameni de știință.

· Dezvoltarea și îmbunătățirea platformelor de comunicare pentru tineri. Dezvoltarea unui sistem de adunări de tineri.

· Dezvoltarea unui sistem de informare la distanță, interacțiune și feedback al tinerilor, inclusiv proiectul Corporate Club „Team 2030” (rețea socială).

· Cooperarea internațională a tinerilor.

3. Proiecte și domenii de activitate care vizează îmbunătățirea condițiilor de dezvoltare a competențelor profesionale și corporative și de avansare în carieră a tinerilor din exploatație

· Îmbunătățirea sistemului de interacțiune cu instituțiile de învățământ superior și secundar de specialitate de specialitate.

· Dezvoltarea unor mecanisme de îmbunătățire a profesionalismului tinerilor lucrători, incl. concursuri de calificare profesională.

· Dezvoltarea competențelor corporative în rândul tinerilor angajați ai holdingului.

· Formarea și dezvoltarea rezervei de personal pentru tineret.

4. Direcţia muncii care vizează educaţia spirituală, morală şi patriotică a tineretului

· Implementarea unei abordări valorice a educației spirituale, morale și patriotice a tinerilor.

5. Proiecte și domenii de activitate care vizează promovarea valorilor unui stil de viață sănătos și sportului în rândul tinerilor

· Îmbunătățirea muncii metodologice în taberele de sănătate pentru copii.

· Sporturi de masă și un stil de viață sănătos al tinerilor.

Cu toate acestea, pentru a atrage tineri profesioniști și pentru a asigura o politică eficientă pentru tineret, este necesară îmbunătățirea în continuare a activităților în acest domeniu:

1. Implementarea Programului țintă „Tineretul Societății Căilor Ferate Ruse 2010-2015”.

2. Formarea de planuri pe termen lung pentru formarea și adaptarea tinerilor profesioniști. Orientarea vocațională pentru școlari este o alegere conștientă a profesiei de lucrător feroviar.

3. Dezvoltarea unui sistem de mentorat pentru tinerii lucrători și specialiști din întreprinderi

4. Dezvoltarea creditării ipotecare bancare și achiziționarea de locuințe în condiții favorabile, plata cazării în perioada de formare și perfecționare în afara locului de reședință sau de muncă; sprijin financiar pentru nașterea copiilor.

5. Crearea de programe de agrement pentru tineri, promovarea muncii patriotice și sportive, desfășurarea de concursuri creative în rândul tinerilor muncitori etc.

Concluzie:

Astfel, în acest capitol, analizând politica companiei în domeniul politicii de personal pentru tinerii profesioniști, constatăm că compania oferă ample oportunități de dezvoltare, autorealizare și creștere profesională a tinerilor. Considerând tineretul drept atuul său strategic, compania investește mult în dezvoltarea sa.

Aproape fiecare al treilea angajat al Căilor Ferate Ruse aparține astăzi categoriei „tineret”, vârsta lui nu depășește 30 de ani și, prin urmare, compania le acordă o atenție esențială.

Tinerii specialiști adoptă experiența generației mai în vârstă și au cunoștințe tehnologii moderne, un aflux de idei, gânduri, sunt proactivi, responsabili, activi. Compania mizează astfel pe dăruirea tinerilor, pe disponibilitatea lor de a fi lideri în atingerea înaltelor indicatori de producțieși introducerea tehnologiilor moderne, participarea activă la promovarea noilor valori și standarde ale culturii corporative, corespunzătoare imaginii actualizate a Căilor Ferate Ruse.

Concluzie

În această lucrare, am examinat esența politicii de personal și am constatat că este un sistem de reguli și norme conștiente și într-un anumit fel formulate și fixe care aduc resursa umană în concordanță cu strategia pe termen lung a companiei. De asemenea, au determinat importanța tinerilor profesioniști în organizație. Și pe exemplul holdingului Căilor Ferate Ruse, am analizat politica de personal a tinerilor specialiști și am dezvăluit că una dintre cele mai mari companii feroviare acordă o mare atenție tinerilor, organizează diverse concursuri, conferințe și creează programe țintite.

Compania are nevoie de profesioniști extrem de competenți și responsabili, deschiși către noi cunoștințe și vizând autodezvoltarea continuă, care vorbesc limbi străine și sunt capabili să lucreze la nivelul standardelor mondiale, care să fie implicați maxim în inovare.

Bibliografie

1. Link către site: Resursă electronică: Proiect HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2. Krikun V.P. , Managementul personalului: un manual pentru studenți / V.P. Krikun. - PGUPS, 2007

3.Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: Manual - M.: INFRA-M, 2002. - 633 p.

4. Link către site: Resursa electronică: Căile Ferate Ruse: http://rzd.ru/

5.L.I. Vasina Economia Căilor Ferate // Jurnalul „Economia Căilor Ferate”, 2011, Nr. 5

6. Link catre site: Resursa electronica: Stiri Eurasia: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul, nivelurile și tipurile de politică de personal. caracteristici generale activitățile SRL „TAREKS”. Analiza potențialului de personal și caracteristicile implementării politicii de personal a întreprinderii. Recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal și evaluarea eficacității acestora.

teză, adăugată 28.10.2010


Principalele tipuri de politică de personal, criteriile de evaluare a acesteia și principiile de implementare. Recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal la OAO „NIITKD”. Caracteristicile generale ale personalului întreprinderii. Valabilitatea economică și științifică a politicii de personal.

lucrare de termen, adăugată 06.09.2015


Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului. Crearea unui colectiv de muncă. Conceptul și tipurile de politică de personal. Principalele etape ale politicii de personal. Reglementare și salarii. Conditii pentru dezvoltarea politicii de personal. Strategie de formare a specialiștilor.

lucrare de termen, adăugată 13.08.2011


Studierea istoriei asigurării pensiilor în Rusia. Definirea domeniilor de activitate, strategii de dezvoltare și modalități de îmbunătățire a politicii de personal a Fondului de pensii al Federației Ruse. Dezvoltarea unui sistem de adaptare și mentorat a tinerilor specialiști.

teză, adăugată 27.07.2010


Esența și conceptele de bază ale politicii de personal. Analiza activităților politicii de personal a „Bushido” LLP. Direcții promițătoareși etapele dezvoltării dezvoltării politicii de personal a Bushido LLP. Metode de prognoză și planificare a politicii de personal a „Bushido” LLP.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2007


Conceptul de politică de personal, esența și caracteristicile sale, scopurile și obiectivele într-o organizație modernă. Stilurile de conducere și influența lor asupra politicii de personal. Tipuri de politici de personal și trăsăturile lor distinctive. Principii și etape de formare a politicii de personal.

teză, adăugată 20.02.2009


Rolul organelor puterea statuluiîn formarea politicii de personal la întreprinderi şi instituţii. Politica de personal ca sistem de management al persoanelor. Criterii de evaluare a politicii de personal, a sistemului și metodelor de formare a managerilor de resurse umane.

lucrare stiintifica, adaugata 10.06.2010


Tipuri de politici de personal și clasificarea acestora. Etapele construirii unei politici de personal. Conditii pentru dezvoltarea politicii de personal. Implementarea politicii moderne de personal. Planificarea personalului și evaluarea nevoilor de personal. Motivația angajaților.

lucrare de termen, adăugată 26.10.2006


Obiectivele politicii de personal, baza evaluării acesteia. Relația dintre politica de personal și strategia de dezvoltare a întreprinderii. Analiza activităților economice ale „Rusia Petroleum”, măsuri de îmbunătățire a eficienței politicii de personal. Certificarea pe mai multe niveluri a personalului.

teză, adăugată 05.03.2009


Conceptul de politică de personal, studiul locului și semnificației sale în sistemul de management, cerințele de documentare. Caracteristicile OAO „Ivanovsky Khlebozavod nr. 4”, analiza și evaluarea eficienței, modalități de îmbunătățire a politicii sale de personal.