Audit... Pentru contabilii și angajații departamentelor financiare, acest subiect provoacă un sentiment de ușoară îngrijorare, dar pentru oameni profesii creative este de-a dreptul plictisitor. Dar pentru fiecare manager este foarte important să știe ce se întâmplă de fapt în domeniul de lucru care îi este încredințat. În plus, dacă abordați această problemă „cu suflet”, atunci interesul sincer va lua locul plictiselii.

Să ne imaginăm o figură tridimensională, de exemplu, un cub. Împărțind-o pe planuri verticale și orizontale într-un anumit număr de celule, obținem n cuburi egale. Așezând balamale la vârfurile cubului, putem, menținând baza într-un singur loc, să o înclinăm într-un plan vertical - stânga/dreapta sau înainte/înapoi. Am obținut o structură flexibilă care, în ciuda tuturor modificărilor, păstrează toți parametrii principali: înălțime, lățime, adâncime ( orez. 1).

Orez. 1. Ilustrarea flexibilității structurilor matriceale

Structura matriceală a exploatației Atlant-M poate fi asemănată cu un astfel de cub în mișcare: are departamente - comercialȘi buget(în compania noastră, un departament este un cod de companie independent).

Principalele funcții ale departamentelor bugetare (de exemplu, departamentul managementul personalului, departament dezvoltarea afacerii) includ dezvoltarea, implementarea și controlul execuției decizii de management, politici, reglementări, proceduri etc. Aceste unități sunt cele care creează cadrul „cubului”, activitățile lor asigură rezistența întregii structuri, deoarece:

• descrieți experiența acumulată; optimizarea proceselor de afaceri existente;
• transferul celor mai bune practici către alte departamente;
• organizarea muncii noilor întreprinderi;
• optimizarea proceselor de afaceri folosind un sistem ERP și controlul activităților departamentelor comerciale.

Componentele „cubului” companiei noastre sunt ramuri comerciale - centre auto separate. Sub presiunea influențelor externe, axele sale se pot schimba, adaptându-se la evenimentele actuale (de exemplu, criza financiară globală). Sistemul de management creat și protejat de departamentele bugetare nu permite ca întreaga structură a exploatației să se prăbușească sub influența „deplasărilor” în cuburi individuale. Astfel de instrumente care ajută la menținerea integrității sistemului includ audituri.

Auditul vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

• monitorizează activitățile sucursalelor în toate procesele de afaceri;
• colectează informații despre domenii de activitate care pot fi optimizate;
• analizarea eficienței implementării inovației pe teren;
• efectuează studii de evaluare comparativă a succesului sucursalelor care operează pe diferite piețe cu diferite mărci de mașini.

Auditurile sunt efectuate pentru fiecare proces de afaceri (pe baza reglementărilor relevante) folosind lista de verificare (lista de verificare- listă de verificare, listă de întrebări, plan de inspecție), care descrie în mod consecvent ce procese și operațiuni sunt obligatorii pentru un anumit departament. Lista de verificare se realizează sub forma unui tabel cu indicatori (dosar program excela cu mai multe „foi” - orez. 2, 3).

Orez. 2. Forma generală lista de verificare

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Orez. 3. Vedere a unei foi separate

Tehnologia de audit a fost introdusă în practica de management a companiei noastre de către angajații departamentului de dezvoltare a afacerii. Aici lucrează cei mai buni specialiști ai noștri - experți în vânzarea de mașini și piese de schimb, service și service în garanție, dispoziție și logistică și finanțe. Permiteți-mi să observ că folosim în mod constant grupuri de lucru pentru a rezolva noi probleme sau pentru a crea noi tehnologii. Grupul care a elaborat metodologia de audit a inclus specialiști în resurse umane din Minsk, Moscova și Kiev (8-10 persoane, componența a variat în funcție de stadiul de lucru). Instruirea a fost realizată pe o platformă virtuală special creată folosind Internetul.

În etapa inițială au fost colectate inițiative de la membrii grupului - propuneri privind procedura de inspecție și propuneri privind conținutul listei de verificare. Aceste informații au fost consolidate, structurate și prezentate membrilor grupului pentru studiu și ajustare. În total, mai multe astfel de iterații au fost efectuate în procesul de dezvoltare a metodelor.

La elaborarea listei de verificare, ne-am propus să:

1. Reduceți timpul necesar umplerii acestuia.
2. Folosiți criterii importante și măsurabile(!), nu-l supraîncărcați cu detalii excesive.

Pentru a testa funcționalitatea listelor de verificare înainte de a începe auditurile programate, au fost implementate mai multe proiecte pilot.

Cum ne avantajează datele de audit?

• Angajații departamentelor cu o evaluare a performanței integrale ridicate la sfârșitul anului primesc un bonus. (Evaluarea integrală este egală cu suma scorurilor de audit pentru funcțiile proceselor de afaceri principale și end-to-end (de susținere), care au o anumită pondere.)
• Opinia și recomandările experților arată posibilitățile de optimizare a proceselor de afaceri.
• Pe baza rezultatelor raportului de audit, fiecare departament primește un plan de acțiune care va ajuta la optimizarea activității sale.

Deși acordăm multă atenție proceselor de bază ale afacerii, nu uităm de departamentele bugetare (finanțe, tehnologia de informație, marketing, managementul personalului), le îmbunătățim periodic activitățile.

Sistemul de management al personalului de la Atlant-M poate fi reprezentat schematic ca o stea cu cinci raze principale - domenii de activitate ( orez. 4): selecție și utilizare resurse umane; dezvoltare; nota; motivare; Siguranță.

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Orez. 4. Schema de management HR în holdingul Atlant-M

* „Balast de personal” - angajați inadaptați care fac sistematic greșeli și greșeli grave în munca lor; persoane cu motivație scăzută perioadă lungă de timp nu-și îndeplinește funcțiile în mod eficient; nedorind sau incapabil să învețe/reutilizeze activitățile lor. Dacă managerul consideră că munca lor ulterioară este nepotrivită, el începe fie procedura de concediere, fie (dacă este cazul) transferă listele acestor angajați către departamentul de resurse umane pentru recalificare.

Schema „Star” îi ajută pe tinerii manageri și specialiști fără experiență în managementul personalului să stăpânească elementele de bază ale managementului oamenilor, iar tinerii profesioniști în HR să se pregătească pentru licențiere. În compania noastră, licențiarea este un examen intern care confirmă prezența cantității necesare de cunoștințe pentru a desfășura o anumită activitate.

Auditul implementării proceselor de afaceri „Managementul resurselor umane” (HP)În departamente o desfășurăm sub formă de evaluare a performanței. Motivele pentru aceasta sunt:

• verificare (revizuirea documentației, colectarea de informații orale);
• compararea datelor colectate cu cerinţele de reglementare şi de bază ale Reglementărilor/Standardelor de operare în domeniul PM.

Scopul auditului este de a obține informații fiabile despre conformitatea activităților desfășurate cu standardele corporative de muncă și, dacă este necesar, de a elabora măsuri pentru eliminarea deficiențelor în lucrul cu personalul. Procesul de audit este descris în Regulamentele relevante, care sunt linii directoare pentru membrii comisiei. Regulamentul îi ajută pe șefii de departamente și pe membrii comisiilor să stabilească cerințele pentru fiecare criteriu și să ia în considerare problemele controversate.

Fiecare domeniu al activității HR - raza „stelei” - constă din mai multe blocuri și este reflectată pe o foaie separată a listei de verificare ( orez. 3). Programul de verificare include:

• calcul si evaluare indicatori economici SUS;
• verificarea respectării reglementărilor;
• verificarea fluxului documentelor de personal.

Evaluăm rezultatele economice în UE pe baza raportului plan/real: verificăm abaterea indicatorilor actuali de la cei planificați - productivitate, profitabilitate și fluctuație de personal. La rândul său, fluctuația personalului este evaluată prin două grupuri de indicatori - fluctuația generală a personalului și fluctuația personalului în pozițiile cheie. Evaluarea se realizează pe o scară de trei puncte, unde:

„1” - lucrarea respectă pe deplin cerințele descrise în documentație;

„0,5” - lucrarea nu este realizată în totalitate, există comentarii;

„0” - lucrul se desfășoară în volum minim sau deloc efectuate.

Auditul este efectuat de o comisie formată din cel puțin două persoane. Lista de verificare prezintă două grupuri de criterii:

• să verifice disponibilitatea documentelor și corectitudinea acestora;
• pentru a efectua un interviu.

Sunt intervievați reprezentanți ai trei grupuri de personal: manageri; specialisti; muncitorii. Numărul de angajați intervievați trebuie să fie necesar și suficient pentru a se asigura că auditorii obțin o imagine clară a grupului de criterii evaluate. Experiența noastră arată că, pentru a face acest lucru, este suficient să intervievezi 10–20% din personalul departamentului.

Pe o foaie separată a listei de verificare este prezentată model de evaluare (orez. 5): fiecărui criteriu i se atribuie o anumită pondere, indicatorul este calculat pe baza punctajului maxim posibil. Astfel, calculul arată clar abaterea de la cel mai bun rezultat posibil.

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Orez. 5. Model de evaluare a procesului de afaceri „Managementul Resurselor Umane”

Rezultatele evaluării nu sunt doar înregistrate digital, ci și ilustrate folosind desene „emoticon” ( orez. 6). O astfel de „vizibilitate” a prezentării datelor permite inspectorului să evalueze rapid rezultatul.

Orez. 6. Vizualizarea notelor

La evaluări, fiecare membru al comisiei lucrează individual. La finalul lucrărilor, comisia se întrunește pentru a discuta rezultatele, a elabora o decizie comună și a pregăti recomandări. Pe baza rezultatelor evaluării se întocmește un raport. În termen de o lună de la audit, managerul de resurse umane al departamentului auditat pregătește un plan pentru lucrările ulterioare indicând activități specifice (în conformitate cu lista de recomandări).

Toate întreprinderile noastre sunt angajate într-o singură linie de activitate și au structuri standard. În același timp, managementul este structurat în așa fel încât șefii de departament să se bucure de un grad suficient de libertate în plan strategic și Managementul operational(pentru a ține cont de specificul pieței cât mai flexibil). Structuri organizatorice diviziunile exploatației diferă unele de altele, deoarece întreprinderile, ca și managerii lor, sunt la diferite etape dezvoltare. O astfel de neuniformitate a mascat adesea complexitățile inerente fiecărui departament în parte și nu a făcut posibilă evaluarea (și compararea) eficienței deciziilor de management luate de directorii lor.

Auditurile ne-au ajutat să identificăm managerii de top ineficienți, precum și pe cei care „urmăresc interese subiective”. De exemplu, folosind oportunitățile disponibile în cadrul independenței date, unii dintre aceștia fac ajustări la structura organizațională care duc la apariția niveluri redundante de controlȘi duplicarea funcţiilor. Pe de altă parte, ne-a devenit clar că în fiecare departament este necesar să se introducă postul de director adjunct care să gestioneze funcții end-to-end (back office). Toate aceste probleme au devenit evidente pe baza rezultatelor inspecțiilor.

Estimările obținute au arătat și cât de important este pentru management eficient oamenii au munca calificată și stabilă a managerului de HR însuși, loialitatea acestuia față de companie, și în plus - consecvență și continuitate în această activitate la nivelul departamentului și al holdingului în ansamblu.

Rezultatele auditului HR au demonstrat în mod convingător:

• reducerea procentului de rotație a personalului este posibilă numai cu lucrul sistematic cu personalul;
• Strategia de management al personalului adoptată afectează direct performanța departamentului în ansamblu.

Evaluările din lista de verificare ne-au ajutat în munca noastră cu managerii de linie. De exemplu, le spunem constant despre importanța perioadei de adaptare: cu cât un nou angajat i se acordă mai puțină atenție în primele zile de muncă, cu atât este mai mare probabilitatea ca acesta să părăsească compania sau să lucreze cu productivitate scăzută. O evaluare obiectivă a comisiei, bazată pe interviuri cu 10% dintre angajați, s-a dovedit a fi mult mai convingătoare pentru managerii de linie decât cuvintele.

Cum au reacționat angajații înșiși la audit? La început, oamenii au fost îngrijorați și au pus întrebări membrilor echipei de inspecție: „Suntem inspectați? E ceva in neregula?" În timpul interviului, le-am mai povestit oamenilor despre sistemul general de management la Atlant-M, dintre care o parte sunt audituri - monitorizarea sistemică a executării corecte a proceselor de afaceri. Atunci când le desfășurăm, nu urmărim niciun obiectiv „represiv” („inspecția” este pedeapsă); rezultatele evaluărilor sunt folosite doar pentru a îmbunătăți structura organizatorică și activitățile departamentelor.

Unul dintre colegii mei a tipărit textele Codul corporativși Regulamentul intern al muncii și le-a emis angajaților în ajunul auditurilor împreună cu salariile. Aceste informații au ajutat să explice angajaților esența a ceea ce se întâmplă și, ca urmare, au început să se simtă mai relaxați cu privire la procedura de audit. Întrucât întrebările puse în timpul interviurilor nu au fost despre performanța unui individ, ci despre sistemul de management al personalului în ansamblu, oamenii au fost dispuși și deschiși să vorbească atât despre probleme, cât și despre realizări. Drept urmare, am primit de la angajați părere despre calitatea muncii departamentului de resurse umane, precum și o evaluare a activității supraveghetorilor lor imediati și a managerului de resurse umane al departamentului. Recomand personalului HR să-și îmbunătățească în mod regulat abilitățile de interviu!

Efectuarea de audituri (inclusiv audituri HR) în compania noastră s-a dovedit a fi excelentă; rezultatele sale au ajutat la identificarea deficiențelor și la găsirea rezervelor ascunse pentru îmbunătățirea și dezvoltarea ulterioară

Oamenii, cunoștințele și abilitățile lor sunt principala resursă a oricărei companii. Prin urmare, auditul regulat al sistemului de resurse umane este la fel de important ca și financiar sau orice altul. Pe de o parte, ajută să vă faceți o idee despre rolul HR, pe de altă parte, ajută la înțelegerea mai bună a așteptărilor clienților interni și la o mai bună aliniere cu strategia de dezvoltare.

Este util să efectuați în mod regulat audituri de resurse umane pentru a opri și a evalua cu calm punctele forte, vedeți noi direcții de dezvoltare, desfășurați o sesiune strategică sau brainstorming. Un audit de personal poate fi, de asemenea, necesar situațional - la schimbarea strategiei, actualizarea echipei de management al companiei sau departamentul de resurse umane, schimbarea politica de personal sau sistemele sale constitutive. În ambele cazuri, ajutorul unui expert va fi util: aspectul său proaspăt va ajuta la evaluarea obiectivă a situației, identificarea zonelor de îmbunătățire, zone de dezvoltare sau optimizare a proceselor ineficiente.

Vă puteți încredința îngrijirea auditurilor HR și monitorizarea experienței similare ca activitate și dimensiune rusă și organizatii internationale S.U.A. Vă vom ajuta să rămâneți în tendințe, să vă folosiți pe deplin capacitățile și să vă îmbunătățiți munca. Ca urmare, deveniți cel mai bun asistent pentru afaceri și angajați.

Aliatul tău este serviciul nostru de găzduireHR-audit si benchmarking.

Noi oferim:

• analiza structurii serviciului de management al personalului companiei;
• analiza si descrierea starii actuale a sistemului de management al personalului in atragere, selectie, adaptare, evaluare, instruire si dezvoltare, motivare personalului, organizare programe socialeși dezvoltarea culturii corporative;
• auditul fluxului de documente de personal;
• descrierea stării optime a sistemului de resurse umane care contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei;
• benchmarking, monitorizarea experienței internaționale și a colegilor ruși;
• pregătirea recomandărilor pentru ajustarea și dezvoltarea sistemului de management al personalului, inclusiv un plan de acțiune pentru implementarea acestora;
• dezvoltarea KPI-urilor pentru serviciul de management al personalului, crearea unui plan de actiune.

Ca urmare, vă vom ajuta:

• realizarea unei înțelegeri în organizarea rolului și contribuția la dezvoltarea afacerii serviciului de HR;
• cresterea autoritatii si imbunatatirea opiniei serviciului HR;
• inspiră angajații HR la creșterea profesională și la munca responsabilă;
• distribuie eficient responsabilitățile și domeniile de responsabilitate ale angajaților din HR;
• aduce politicile și practicile de HR la standarde uniforme;
• identifica problemele care au un impact critic asupra experienței angajaților;
• să asigure respectarea în timp util și deplină a cerințelor legale;
• creșterea eficienței utilizării bugetului pentru munca de personal;
• asigura acceptarea si sprijinirea la nivelul conducerii si angajatilor a schimbarilor necesare in politica de personal;
• efectuează o analiză amănunțită Sistem informatic Departament HR, sistem de comunicare internă.

Audit... Pentru contabilii și angajații departamentelor financiare, acest subiect provoacă un sentiment de ușoară anxietate, iar pentru persoanele cu profesii creative, aduce plictiseală de-a dreptul. Dar pentru fiecare manager este foarte important să știe ce se întâmplă de fapt în domeniul de lucru care îi este încredințat. În plus, dacă abordați această problemă „cu suflet”, atunci interesul sincer va lua locul plictiselii.

Să ne imaginăm o figură tridimensională, de exemplu, un cub. Împărțind-o pe planuri verticale și orizontale într-un anumit număr de celule, obținem n cuburi egale. Așezând balamale la vârfurile cubului, putem, menținând baza într-un singur loc, să o înclinăm într-un plan vertical - stânga/dreapta sau înainte/înapoi. Am obținut o structură flexibilă care, în ciuda tuturor modificărilor, păstrează toți parametrii principali: înălțime, lățime, adâncime (orez. 1).

Orez. 1. Ilustrarea flexibilității structurilor matriceale

Structura matriceală a exploatației Atlant-M poate fi asemănată cu un astfel de cub în mișcare: are departamente -comercialȘi buget(în compania noastră, un departament este un cod de companie independent).

Principalele funcții ale departamentelor bugetare (de exemplu, departamentulmanagementul personalului , departament dezvoltarea afacerii ) includ dezvoltarea, implementarea și controlul executării deciziilor de management, politicilor, reglementărilor, procedurilor etc. Aceste unități creează cadrul „cubului”, activitățile lor asigură puterea întregii structuri, deoarece:

descrieți experiența acumulată; optimizarea proceselor de afaceri existente;

transferul celor mai bune practici către alte departamente;

organizarea muncii noilor întreprinderi;

optimizarea proceselor de afaceri folosind un sistem ERP și controlul activităților departamentelor comerciale.

Componentele „cubului” companiei noastre sunt ramuri comerciale - centre auto separate. Sub presiunea influențelor externe, axele sale se pot schimba, adaptându-se la evenimentele actuale (de exemplu, criza financiară globală). Sistemul de management creat și protejat de departamentele bugetare nu permite ca întreaga structură a exploatației să se prăbușească sub influența „deplasărilor” în cuburi individuale. Astfel de instrumente care ajută la menținerea integrității sistemului includ audituri.

Auditul vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

monitorizează activitățile sucursalelor în toate procesele de afaceri;

colectează informații despre domenii de activitate care pot fi optimizate;

analizarea eficienței implementării inovației pe teren;

efectuează studii de evaluare comparativă a succesului sucursalelor care operează pe diferite piețe cu diferite mărci de mașini.

Auditurile sunt efectuate pentru fiecare proces de afaceri (pe baza reglementărilor relevante) folosindlista de verificare (lista de verificare- listă de verificare, listă de întrebări, plan de inspecție), care descrie în mod consecvent ce procese și operațiuni sunt obligatorii pentru un anumit departament. Lista de verificare se realizează sub forma unui tabel cu indicatori (dosar programexcelacu mai multe „foi” -orez. 2, 3).

Orez. 2. Vedere generală a listei de verificare

Orez. 3. Vedere a unei foi separate

Tehnologia de audit a fost introdusă în practica de management a companiei noastre de către angajații departamentului de dezvoltare a afacerii. Aici lucrează cei mai buni specialiști ai noștri - experți în vânzarea de mașini și piese de schimb, service și service în garanție, dispoziție și logistică și finanțe. Permiteți-mi să observ că folosim în mod constant grupuri de lucru pentru a rezolva noi probleme sau pentru a crea noi tehnologii. Grupul care a elaborat metodologia de audit a inclus specialiști în resurse umane din Minsk, Moscova și Kiev (8-10 persoane, componența a variat în funcție de stadiul de lucru). Instruirea a fost realizată pe o platformă virtuală special creată folosind Internetul.

În etapa inițială au fost colectate inițiative de la membrii grupului - propuneri privind procedura de inspecție și propuneri privind conținutul listei de verificare. Aceste informații au fost consolidate, structurate și prezentate membrilor grupului pentru studiu și ajustare. În total, mai multe astfel de iterații au fost efectuate în procesul de dezvoltare a metodelor.

La elaborarea listei de verificare, ne-am propus să:

1. Reduceți timpul necesar umplerii acestuia.

2. Folosiți criterii importante și măsurabile(!), nu-l supraîncărcați cu detalii excesive.

Pentru a testa funcționalitatea listelor de verificare înainte de a începe auditurile programate, au fost implementate mai multe proiecte pilot.

Cum ne avantajează datele de audit?

Angajații departamentelor cu o evaluare a performanței integrale ridicate la sfârșitul anului primesc un bonus. (Evaluarea integrală este egală cu suma scorurilor de audit pentru funcțiile proceselor de afaceri principale și end-to-end (de susținere), care au o anumită pondere.)

Opinia și recomandările experților arată posibilitățile de optimizare a proceselor de afaceri.

Pe baza rezultatelor raportului de audit, fiecare departament primește un plan de acțiune care va ajuta la optimizarea activității sale.

Acordând o mare atenție proceselor de bază ale afacerii, nu uităm de departamentele bugetare (finanțe, tehnologia informației, marketing, managementul personalului) și le îmbunătățim în mod regulat activitățile.

Sistemul de management al personalului de la Atlant-M poate fi reprezentat schematic ca o stea cu cinci raze principale - domenii de activitate (orez. 4): selecția și utilizarea resurselor umane; dezvoltare; nota; motivare; Siguranță.

Orez. 4. Schema de management HR în holdingul Atlant-M

* „Balast de personal” - angajați inadaptați care fac sistematic greșeli și erori grave în munca lor; persoane cu motivație scăzută care nu și-au îndeplinit funcțiile în mod eficient de mult timp; nedorind sau incapabil să învețe/reutilizeze activitățile lor. Dacă managerul consideră că munca lor ulterioară este nepotrivită, el începe fie procedura de concediere, fie (dacă este cazul) transferă listele acestor angajați către departamentul de resurse umane pentru recalificare.

Schema „Star” îi ajută pe tinerii manageri și specialiști fără experiență în managementul personalului să stăpânească elementele de bază ale managementului oamenilor, iar tinerii profesioniști în HR să se pregătească pentru licențiere. În compania noastră, licențiarea este un examen intern care confirmă prezența cantității necesare de cunoștințe pentru a desfășura o anumită activitate.

Auditul implementării proceselor de afaceri„Managementul resurselor umane” (HP) În departamente o desfășurăm sub formă de evaluare a performanței. Motivele pentru aceasta sunt:

verificare (revizuirea documentației, colectarea de informații orale);

compararea datelor colectate cu cerinţele de reglementare şi de bază ale Reglementărilor/Standardelor de operare în domeniul PM.

Scopul auditului este de a obține informații fiabile despre conformitatea activităților desfășurate cu standardele corporative de muncă și, dacă este necesar, de a elabora măsuri pentru eliminarea deficiențelor în lucrul cu personalul. Procesul de audit este descris în Regulamentele relevante, care sunt linii directoare pentru membrii comisiei. Regulamentul îi ajută pe șefii de departamente și pe membrii comisiilor să stabilească cerințele pentru fiecare criteriu și să ia în considerare problemele controversate.

Fiecare domeniu al activității HR - raza „stelei” - constă din mai multe blocuri și este reflectată pe o foaie separată a listei de verificare (orez. 3). Programul de verificare include:

calcularea și evaluarea indicatorilor economici ai UE;

verificarea respectării reglementărilor;

verificarea fluxului documentelor de personal.

Evaluăm rezultatele economice în UE pe baza raportului plan/real: verificăm abaterea indicatorilor actuali de la cei planificați - productivitate, profitabilitate și fluctuație de personal. La rândul său, fluctuația personalului este evaluată prin două grupuri de indicatori - fluctuația generală a personalului și fluctuația personalului în pozițiile cheie. Evaluarea se realizează pe o scară de trei puncte, unde:
„1” - lucrarea respectă pe deplin cerințele descrise în documentație;
„0,5” - lucrarea nu este realizată în totalitate, există comentarii;
„0” - munca este efectuată într-o măsură minimă sau deloc.

Auditul este efectuat de o comisie formată din cel puțin două persoane. Lista de verificare prezintă două grupuri de criterii:

să verifice disponibilitatea documentelor și corectitudinea acestora;

pentru a efectua un interviu.

Sunt intervievați reprezentanți ai trei grupuri de personal: manageri; specialisti; muncitorii. Numărul de angajați intervievați trebuie să fie necesar și suficient pentru a se asigura că auditorii obțin o imagine clară a grupului de criterii evaluate. Experiența noastră arată că, pentru a face acest lucru, este suficient să intervievezi 10–20% din personalul departamentului.

Pe o foaie separată a listei de verificare este prezentatămodel de evaluare (orez. 5): fiecărui criteriu i se atribuie o anumită pondere, indicatorul este calculat pe baza punctajului maxim posibil. Astfel, calculul arată clar abaterea de la cel mai bun rezultat posibil.

Orez. 5. Model de evaluare a procesului de afaceri „Managementul Resurselor Umane”

Rezultatele evaluării nu sunt doar înregistrate digital, ci și ilustrate folosind desene „emoticon” (orez. 6). O astfel de „vizibilitate” a prezentării datelor permite inspectorului să evalueze rapid rezultatul.

Orez. 6. Vizualizarea notelor

La evaluări, fiecare membru al comisiei lucrează individual. La finalul lucrărilor, comisia se întrunește pentru a discuta rezultatele, a elabora o decizie comună și a pregăti recomandări. Pe baza rezultatelor evaluării se întocmește un raport. În termen de o lună de la audit, managerul de resurse umane al departamentului auditat pregătește un plan pentru lucrările ulterioare indicând activități specifice (în conformitate cu lista de recomandări).

Toate întreprinderile noastre sunt angajate într-o singură linie de activitate și au structuri standard. Totodată, managementul este structurat în așa fel încât șefii de departament să se bucure de un grad suficient de libertate în managementul strategic și operațional (pentru a ține cont de specificul pieței cât mai flexibil). Structurile organizatorice ale diviziilor exploatației diferă unele de altele, deoarece întreprinderile, ca și conducătorii lor, se află în stadii diferite de dezvoltare. O astfel de neuniformitate a mascat adesea complexitățile inerente fiecărui departament în parte și nu a făcut posibilă evaluarea (și compararea) eficienței deciziilor de management luate de directorii lor.

Auditurile ne-au ajutat să identificăm managerii de top ineficienți, precum și pe cei care „urmăresc interese subiective”. De exemplu, folosind oportunitățile disponibile în cadrul independenței date, unii dintre aceștia fac ajustări la structura organizațională care duc la aparițianiveluri redundante de control Și duplicarea funcţiilor . Pe de altă parte, ne-a devenit clar că în fiecare departament este necesar să se introducă postul de director adjunct care să gestioneze funcții end-to-end (back office). Toate aceste probleme au devenit evidente pe baza rezultatelor inspecțiilor.

Evaluările obținute au mai arătat cât de importantă pentru un management eficient al oamenilor este munca calificată și stabilă a managerului de HR însuși, loialitatea acestuia față de companie și, în plus, consistența și continuitatea acestei activități la nivelul departamentului și al holdingului ca un întreg.

Rezultatele auditului HR au demonstrat în mod convingător:

reducerea procentului de rotație a personalului este posibilă numai cu lucrul sistematic cu personalul;

Strategia de management al personalului adoptată afectează direct performanța departamentului în ansamblu.

Evaluările din lista de verificare ne-au ajutat în munca noastră cu managerii de linie. De exemplu, le spunem constant despre importanța perioadei de adaptare: cu cât un nou angajat i se acordă mai puțină atenție în primele zile de muncă, cu atât este mai mare probabilitatea ca acesta să părăsească compania sau să lucreze cu productivitate scăzută. O evaluare obiectivă a comisiei, bazată pe interviuri cu 10% dintre angajați, s-a dovedit a fi mult mai convingătoare pentru managerii de linie decât cuvintele.

Cum au reacționat angajații înșiși la audit? La început, oamenii au fost îngrijorați și au pus întrebări membrilor echipei de inspecție: „Suntem inspectați? E ceva in neregula?" În timpul interviului, le-am mai povestit oamenilor despre sistemul general de management la Atlant-M, dintre care o parte sunt audituri - monitorizarea sistemică a executării corecte a proceselor de afaceri. Atunci când le desfășurăm, nu urmărim niciun obiectiv „represiv” („inspecția” este pedeapsă); rezultatele evaluărilor sunt folosite doar pentru a îmbunătăți structura organizatorică și activitățile departamentelor.

Unul dintre colegii mei a tipărit textele Codului Corporativ și Regulamentul Intern al Muncii și le-a dat angajaților în ajunul auditurilor împreună cu salariile. Aceste informații au ajutat să explice angajaților esența a ceea ce se întâmplă și, ca urmare, au început să se simtă mai relaxați cu privire la procedura de audit. Întrucât întrebările puse în timpul interviurilor nu au fost despre performanța unui individ, ci despre sistemul de management al personalului în ansamblu, oamenii au fost dispuși și deschiși să vorbească atât despre probleme, cât și despre realizări. Ca urmare, am primit feedback de la angajați cu privire la calitatea muncii departamentului de HR, precum și o evaluare a activității supervizorilor lor imediati și a managerului de HR al departamentului. Recomand personalului HR să-și îmbunătățească în mod regulat abilitățile de interviu!

Efectuarea de audituri (inclusiv audituri HR) în compania noastră s-a dovedit a fi excelentă; rezultatele sale au ajutat la identificarea deficiențelor și la găsirea rezervelor ascunse pentru îmbunătățirea și dezvoltarea ulterioară.

• Cum un audit al sistemelor interne și al instrumentelor de evaluare ajută HR să determine ce funcționează și ce nu?
• Cum să faci tranziția fără durere de la unele instrumente de evaluare (învechite, ineficiente) la altele?
• Cum să lucrezi cu rezistență?
• Cum să planificați relațiile publice interne pentru instrumente noi?

Auditurile HR se concentrează de obicei pe măsura în care profesioniștii în HR ajută afacerea.

Dacă apare o solicitare pentru un astfel de audit, aceasta înseamnă că fie compania are deja o cultură de îmbunătățire continuă și un angajament față de munca de calitate, fie compania are o oarecare nemulțumire față de activitatea serviciului de resurse umane, fie echipa de servicii de resurse umane este condusă. de un nou manager.

În toate aceste cazuri, este necesar să se colecteze informații despre modul în care HR:
— examinează starea angajaților companiei și identifică nevoile pentru serviciile acesteia
— satisface nevoile declarate și anticipează noi domenii de lucru cu personalul
— rezolvă situații dificile cu echipe și indivizi.
Pentru a face acest lucru, este important să comunicați cu ambele părți ale procesului - atât cu angajații de HR, cât și cu clienții lor interni - angajații și managerii companiei.

Defecțiunile sunt detectate atunci când se analizează informațiile colectate și se referă adesea la probleme de interacțiune la luarea și implementarea deciziilor comune.
Înfăptuind voința managementului, angajații HR se pot trezi prinși între două incendii - pe de o parte, solicită o mai mare transparență, consecvență și eficiență a muncii din partea managementului, pe de altă parte, reticența managerilor și a angajaților " pe teren” să înțeleagă problemele, să învețe noi instrumente și să le aplice în practica lor și să ia decizii ținând cont de informații noi.

O situație tipică este problema alocării rezerva de personalși numirea succesorilor. Pe ce să te bazezi când rezolvi această problemă? În majoritatea organizațiilor, se ia în considerare opinia supervizorului imediat al angajatului și a managerului de la un nivel superior. Este decisiv sau HR încearcă să colecteze alte informații pentru a lua o decizie obiectivă? Cine ia această decizie?

O companie poate avea un întreg set de instrumente pentru evaluarea oamenilor, dar la deschiderea unui post, rezultatele evaluării nu influențează luarea deciziilor. Aceasta ar putea însemna, în funcție de alte date colectate:
— autoritate insuficientă a angajaților din HR în ochii reprezentanților întreprinderilor;
- prezența în organizare a unei culturi în care conexiunile și relațiile personale sunt mai importante decât eficiența și potențialul angajatului;
— prezența „standardelor duble” în companie, atunci când unele valori sunt declarate, dar alegerea efectivă a succesorilor se realizează conform altora,
- nedezvoltat pentru evaluare, care nu reflectă setul real de cunoștințe, abilități și abilități necesare succesului într-o companie dată.

Un audit ajută la determinarea rolului resurselor umane într-o organizație.

Ce fac angajații săi - colectează și sistematizează informații importante despre eficiența și potențialul oamenilor de a lua cele mai precise decizii, de a crea trasee de carieră obiective și transparente sau pur și simplu îndeplinesc funcții interne de PR pentru a crea aspectul tuturor acestor lucruri? În funcție de răspunsul la această întrebare, puteți face planuri pentru îmbunătățirea eficienței resurselor umane sau îmbunătățirea comunicării acesteia cu afacerea.

Un audit poate dezvălui, de asemenea, erori în utilizarea instrumentelor de evaluare.

De exemplu, o organizație realizează un sondaj de satisfacție a personalului. Scopul sondajului este de a colecta informații despre modul în care se simt angajații organizației. Este de așteptat ca datele obținute să fie folosite pentru a dezvolta idei pentru creșterea satisfacției personalului și reducerea fluctuației personalului. Cu toate acestea, o analiză a procedurii de anchetă relevă că informațiile primite cu greu pot fi considerate fiabile și obiective. Regulile de anonimat și confidențialitate pentru obținerea datelor nu sunt respectate, experiența de muncă a respondenților în organizație nu este luată în considerare, oamenii sunt complet nepregătiți să efectueze un sondaj - sau, dimpotrivă, suprapregătiți și configurați incorect, chestionarul include întrebări neinformative sau ambigue, rezultatele sondajului sunt folosite ca justificare pentru efectuarea de sancțiuni împotriva echipelor sau persoanelor. Greșeli comune Atunci când se efectuează sondaje, acestea reduc valoarea informațiilor primite atunci când oamenii ascund sau distorsionează în mod deliberat informațiile și pot duce chiar la decizii incorecte. Cei care efectuează auditul trebuie să înțeleagă cu atenție cum este inițiat, pregătit, desfășurat sondajul și cum sunt procesate și utilizate rezultatele acestuia.

Într-una dintre marile companii rusești de retail, managerul a apelat la un consultant independent pentru a analiza situația în care sistemul intern de evaluare a comunicării între departamente a încetat să funcționeze. Dacă la început oamenii au raportat probleme cu interacțiunea, apoi în ultimul an și jumătate de utilizare a sistemului, toată lumea și-a dat reciproc doar cele mai mari scoruri, în ciuda faptului că problemele din lucrand impreunaîncă exista. Pentru a înțelege situația, a fost necesar să se înțeleagă nu numai modul în care au fost utilizate rezultatele evaluării, ci și să se analizeze modul în care au fost colectate datele și chiar și scara cu care au fost date evaluările. Modificările introduse în procedura și scala de evaluare au făcut posibilă începerea din nou a primii informații fiabile și importante atât despre eșecurile în interacțiunea interfuncțională cât și cele mai bune practici lucrul cu clienții interni.

Un alt exemplu este utilizarea testelor la angajarea sau evaluarea rezervei de personal

Nimănui nu i-ar trece prin cap să pună o persoană neinstruită în locul unui operator de mașină. Și acces la utilizare teste psihologice iar testele de evaluare a aptitudinilor sunt susținute uneori de persoane nepregătite sau doar parțial pregătite. Auditorul poate descoperi apoi că organizația utilizează teste care nu sunt adecvate pentru scopuri de evaluare, că procedurile de testare și prelucrare a datelor sunt efectuate cu erori, că din rezultatele obținute se trag concluzii incorecte, că aceste concluzii sunt prezentate conducerii în un mod care exclude dialogul egal și este de înțeles de ambele părți comunicarea.

De asemenea, se întâmplă ca „psihologii” care au crescut în comunități non-profesionale să ofere un asemenea feedback cu privire la testare angajaților companiei, încât aceștia din urmă devin confuzi, se simt umiliți și își pierd speranța unei evaluări obiective a abilităților lor în această companie. „Este puțin probabil să mă angajeze, nici nu merită să încerc”, relatează un angajat care în urmă cu câțiva ani a primit următoarea concluzie de la „psihologul” companiei: „Impulsiv, adesea incapabil să facă față sentimentelor în creștere, incapabil să facă față reține-i chiar și acolo unde sunt inacceptabile. Sub influența sentimentelor, își pierde percepția critică a realității și poate ceda oricărei convingeri din partea altora. Preferă să-și apere poziția, apar conflicte din cauza insolubilității.” (ortografie, punctuație și stil păstrate - M.T.).

Acțiuni care sunt adesea flagrante și înstrăinează compania de obiectivele sale angajati interni trec neobservate și nu sunt analizate în primul rând pentru că însuși șeful serviciului HR nu este deosebit de versat în instrumentele de evaluare, având încredere în cei care le-au promovat în organizație, sau nu consideră necesar să verifice lucruri care par evidente tuturor. Un audit ajută la identificarea unor astfel de „puncte oarbe”, la înțelegerea a ceea ce se întâmplă și la schimbarea situației, dacă o dorește principalele „părți interesate”.

A face față rezistenței poate fi relativ ușor dacă compania nu mai angajează oameni care au configurat procese într-un anumit mod. Dacă ei continuă să lucreze și sunt adepți ai practicilor îndoielnice, sarcina devine mai dificilă. Acestea trebuie tratate separat sau izolate în raport cu noul proces, iar cantitatea de acoperire pozitivă a noilor practici din partea persoanelor cu autoritate în companie ar trebui să depășească numărul posibil de comentarii negative.

Un audit de personal va ajuta la identificarea problemelor neevidente în politica de personal a întreprinderii. Accentul principal ar trebui să fie pus pe sondajele angajaților, dar nu numai.

Din articol vei afla:

Un audit de personal vă permite să evaluați eficiența gestionării potențialului de personal al unei întreprinderi, precum și capacitatea conducerii de a reglementa relațiile sociale și de muncă.

Sarcinile auditului de personal al personalului includ:

determinarea conformitatii resurse umaneîntreprinderi ale scopului său principal;

verificarea utilizării corecte cadrul de reglementare angajații companiei;

analiza eficacității sistemului de management al personalului pentru a rezolva rapid problemele cu care se confruntă;

detectarea factorilor negativi care afectează resursele umane, precum și rezolvarea problemelor apărute în acest sens.

Auditul departamentului HR

Atunci când se efectuează un audit de personal al serviciilor de management al personalului, principalul lucru nu este evaluarea performanței angajaților departamentului, ci identificarea deficiențelor sistemului în sine. Porniți HR audit de personal mai bine cu un sondaj asupra angajaților. Acest lucru va ajuta la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte în activitatea serviciilor de management al resurselor umane.

Pentru a efectua un sondaj, faceți o listă de întrebări legate de cultura corporativă a întreprinderii. Datorită răspunsurilor la astfel de întrebări, este posibil să se verifice dacă departamentul de personal a reușit să transmită angajaților sensul valorilor și regulilor organizației și să realizeze o înțelegere a strategiei acesteia.

În plus, trebuie să aflați cât de bine funcționează comunicațiile companiei între departamente, între manageri și subordonați. Sunt angajații mulțumiți de sistemul de stimulente (bonusuri, bonusuri) și de pachetul social?

Întrebările pentru aceasta pot fi folosite atât generale, de exemplu, „Știi care este scopul companiei tale?”, cât și specifice – „Care sunt acțiunile tale când vezi o eroare în munca colegului tău din departamentul vecin. ?”

În plus, ar trebui să se desfășoare interviuri separate cu managerii de linie sau șefii de departament. Aceasta va identifica problemele existente în managementul personalului. În același timp, utilizați metoda de benchmarking, adică comparați regulile corporativeși condițiile de muncă în companii concurente cu cele din divizii similare ale întreprinderii dumneavoastră.

Auditul departamentului HR

Pentru a organiza procesul de audit managementul înregistrărilor de personal, emiteți mai întâi un ordin de verificare a activității serviciului de personal. Ordinul precizează persoanele care efectuează controlul. Este recomandabil să creați un comision în acest scop și să includeți un avocat al companiei pe acesta.

Pregătiți documentele necesare pentru verificare:

1. cărți de muncă,
2. Lucruri personale,
3. contracte de munca,
4. foaie de pontaj,
5. masa de personal,
6. carduri personale,
7. programul de vacanță,
8. comenzi pentru personal.

În etapa următoare, analizați sistemul de înregistrare a documentelor, verificați cum este organizat sistemul de stocare a documentelor la întreprindere, dacă există cărți și jurnale de bord. Sunt necesare un număr de jurnale, de exemplu, un jurnal de inspecție și un jurnal de trafic dosarele de lucruși inserții pentru ele.

Verificați dacă documentele sunt corecte. Revistele trebuie să fie dantelate, toate foile trebuie numerotate, sigilate cu sigiliu de ceară și certificate de șeful organizației. Asigurați-vă că jurnalele sunt lipsite de corecții.

Verificați următoarele reglementări locale:

reglementări salariale,

regulamentul intern al muncii,

prevedere privind secretele comerciale.

Vezi dacă sunt semnate corespunzător de către angajați și managerul companiei. Verificați conținutul reglementărilor locale: contravine legii, înrăutățește situația angajaților față de ceea ce este stabilit în. Dacă există discrepanțe, cereți HR să le rezolve imediat.

Auditul de recrutare

Munca de înaltă calitate a serviciului HR în selecția personalului trebuie să îndeplinească trei cerințe de bază:

ocuparea rapidă a posturilor vacante;

recrutare din nivel inalt pregătire profesională și performanță bună;

astfel incat cautarea candidatilor sa fie mai ieftina si necesita cat mai putini specialisti HR.

Ajută la optimizarea acestui proces audit de recrutare. Pentru a face acest lucru, creați plan pas cu pas selectarea angajaților, indicați acțiunile recrutorului în fiecare etapă. Mai mult, este necesar să se includă în plan acele etape care apar în cazuri rare, de exemplu, la căutarea unor poziții de top sau exclusiviste.

Comparați schema de selecție ideală cu cea reală. Uitați-vă la ce pași lipsesc și care ar putea fi inutili (vezi Figura 1).

Aflați cât de atractive sunt anunțurile de angajare? Puteți întreba personalul despre asta. Aflați de ce au fost atrași de postul vacant al companiei la momentul respectiv, rugați-i să-și amintească cum a fost poziționat. Nu este nevoie să intervievezi pe toată lumea, sunt suficiente 2-3 persoane din fiecare departament, principalul lucru este să acoperiți categoria de personal cu cele mai multe probleme în recrutare.

Analizați în ce etape și de ce managerii de resurse umane pierd candidați. De exemplu, atunci când un recrutor efectuează un interviu telefonic cu un solicitant, este, de asemenea, necesar să se evalueze în ce măsură solicitantul îndeplinește cerințele cheie ale postului vacant disponibil. Dacă se determină o conformitate mai mare de 60% cu profilul postului, solicitantul trebuie invitat la un interviu personal.

Evaluați modul în care se lucrează cu un candidat la birou. Este recomandabil să o descrieți în detaliu, de exemplu, completarea unui chestionar, chestionar, interviu de caz. Este important ca solicitantul pentru post să nu se simtă inconfortabil. Managerul de resurse umane trebuie să informeze în prealabil câte etape de selecție îl așteaptă pe solicitant, cu cine se va întâlni și cât timp va dura pentru a lua o decizie în acest sens. O astfel de abordare deschisă reduce semnificativ riscul ca solicitanții să plece singuri în timpul procesului de selecție.

Dacă probațiune Mai puțin de 70% dintre noii angajați trec, actualizează profilurile de locuri de muncă. Acest lucru poate indica faptul că este recrutat personal insuficient calificat, lucrătorii nu ating nivelul cerut de companie. Poate că problema este că sarcinile sunt prea complexe. Verificați ce sarcini stabilesc managerii pentru noii veniți. Dacă se oferă instruire, aflați ce rezultate arată nou-veniți, analizați feedback-ul de la manageri.

Întrebări la care se va răspunde în timpul auditului

Recrutorii monitorizează salariile de pe piață? Dacă nu, salariile pot rămâne în urma nivelului mediu, iar profesioniștii nu vor aplica pentru postul vacant.

Urmăriți care canale de căutare a angajaților sunt cele mai eficiente pentru compania dvs.? Cel mai eficient va fi cel de la candidați, astfel costul unui CV este cel mai mic.

Este volumul de muncă al recrutorilor mare sau scăzut? In medie specialist cu normă întreagă Pot fi. Dacă managerii sunt în mod clar supraîncărcați, luați în considerare cum puteți automatiza procesul.

Determinați costurile unitare ale angajării unui angajat. Aflați cât costă în medie o întreprindere să ocupe un post vacant folosind recrutorii săi (vezi un exemplu de astfel de calcul). Calculați cât va costa recrutarea unui angajat cu ajutorul unei terțe părți Agentie de recrutare. Împărțiți toate costurile pentru servicii la numărul de angajați care au încheiat perioada de probă, analizați rezultatele.

Auditul valorilor corporative

Un audit al valorilor corporative vă permite să verificați valorile pe care o companie le are deja și să evaluați cât de adecvate sunt ele obiectivelor de afaceri. Este de dorit ca lista de valori să fie legată de obiectivele de afaceri, strategia întreprinderii și țesut în sistemul de management al personalului. În acest caz, valorile corporative vor modela comportamentul dorit al angajaților.

Etapa 1.

În prima etapă, sunt determinate valorile deja existente. În același timp, trebuie să știți exact ce înseamnă managementul și angajații obișnuiți prin aceștia, astfel încât să nu existe discrepanțe în interpretarea valorilor.

Etapa 2.

Aflați dacă valorile se potrivesc cu elementele management strategicși politica de personal. Auditul depinde în mare măsură de strategia de management a companiei. De exemplu, dacă strategia dvs. spune că trebuie să reduceți costurile de producție, ar trebui să analizați dacă valorile sunt în concordanță cu acest punct. Acelor valori care nu corespund li se acordă un minus.

Etapa 3.

Sunt valorile personale ale angajaților în concordanță cu cele corporative? Valorile și atitudinile interne ale angajaților pot fi determinate folosind chestionarul Schwartz, tehnica „Ancore de carieră” și testul „Orientări valorice”.

De asemenea, este necesar să se efectueze sondaje ale personalului și să se măsoare regulat eficacitatea factorilor de motivație. Deoarece setările interne se pot schimba. Eficacitatea valorilor corporative depinde direct de dacă acestea corespund valorilor angajaților.

Etapa 4.

Stabiliți dacă valorile corporative pătrund în funcțiile HR

Influența valorilor corporative ar trebui resimțită asupra principalelor funcții de HR:

• selecţie,
• adaptare,
• Organizația Muncii,
• nota,
• motivatie,
• educaţie.

Dacă impactul este evident, atunci valorile se dezvoltă și își găsesc relevanță în întreprindere, altfel nu vor funcționa. Evaluați dacă valorile pătrund în politicile, procedurile și standardele de servicii ale organizației.

Etapa 5.

În etapa finală, după ce s-au descoperit deficiențe și zone de dezvoltare, este necesar să se elaboreze un program de acțiune privind modul de creștere a rolului valorilor în organizație și conformitatea acestora cu strategia companiei. Citiți mai multe despre auditul intern de resurse umane în.

În concluzie, este important să subliniem că Audit HR a oricărei întreprinderi trebuie să fie realizată cu o înțelegere deplină a sarcinilor cu care se confruntă comisia. În urma controalelor, experții trebuie să ofere conducerii nu numai o analiză a situației actuale, ci și să pregătească măsurile necesare pentru rezolvarea problemelor.