Definiție

Analiza competențelor este asociată cu analiza funcțională, care determină competența postului, și analiza comportamentală, care identifică acele aspecte ale comportamentului care afectează competența de a îndeplini un loc de muncă.

Abordări ale analizei competențelor

Există șapte abordări ale analizei competențelor.

Începând cu cele mai simple, acestea sunt:

opinia expertului;

interviu structurat;

grupuri de lucru;

analiza functionala;

metoda cazului critic;

grile de repertoriu.

Opinia expertului

Aceasta este cea mai simplă, crudă și mai puțin satisfăcătoare metodă. Se formează un „comitet de experți” al personalului de HR care discută, poate cu alți „experți” din același departament, o listă bazată pe propria înțelegere a „ce trebuie să ia în considerare”.

Această metodă este nesatisfăcătoare deoarece, în absența unei analize detaliate, probabilitatea ca aceste competențe particulare să fie necesare în organizație, ca ele să fie reale și măsurabile este destul de scăzută. O astfel de listă va fi, de asemenea, inacceptabilă, deoarece managerii de linie și angajații nu au fost implicați.

Interviu structurat

Un interviu structurat începe cu „experții” care întocmesc o listă de competențe și o prelucrează prin supunerea unui număr de lucrători la un interviu structurat. Interviul începe cu identificarea zonei cheie de rezultat sau a responsabilităților primare ale rolului și continuă cu o analiză a caracteristicilor comportamentale care disting lucrătorii la diferite niveluri de competență.

Întrebarea de bază este: „Care sunt indicatorii pozitivi sau negativi ai comportamentului la care duce sau nu nivel inalt a termina treaba?” Aici lista de mostre indicatori de comportament analizați:

orientarea personalității (motivația de realizare);

impactul asupra rezultatelor;

abilități analitice;

gandire strategica;

gândire creativă (capacitate de a inova);

persistenţă;

vedere comercială;

management și conducere;

relatii interpersonale;

capacitatea de a transmite informații;

capacitatea de adaptare și de a face față schimbărilor și stresului;

capacitatea de a planifica și gestiona proiecte;

tendința de a împărtăși cunoștințele.

Se vor găsi exemple de comportament eficient pentru fiecare zonă.

O problemă cu această abordare este că se bazează prea mult pe capacitatea expertului de a obține informații de la intervievați. În plus, nu este de dorit să se folosească o abordare deductivă, care înlocuiește analiza cu pregătirea unei liste de competențe. Este mult mai bine să folosiți o abordare inductivă care începe prin identificarea comportamentelor și apoi gruparea lor în competențe. Acest lucru se poate face în grupuri de lucru prin analiza indicatorilor pozitivi și negativi care îmbunătățesc înțelegerea competențelor din profesie sau loc de muncă, așa cum este descris mai jos.

Grupuri de lucru

Grupurile de lucru includ persoane care au cunoștințe sau experiență de lucru „expert” – manageri sau angajați – și un facilitator, de obicei, dar nu neapărat, un membru al departamentului de resurse umane sau un consultant extern.

Grupul de lucru începe cu o analiză a aspectelor „centrale” ale competenței într-o organizație dată: ce calități trebuie folosite în muncă pentru a obține succesul. Domeniile de competență de muncă - activitățile cheie care sunt efectuate de lucrătorii în rolul în cauză - sunt apoi convenite. Ele sunt definite în termeni de produse, adică rezultatul care trebuie atins într-un aspect specific al unui rol dat. Definițiile de rol existente pot fi utilizate în acest scop.

Folosind domeniile de competență ca cadru, membrii grupului oferă exemple de comportament eficient, adică comportament care este susceptibil de a crea rezultatele dorite. Întrebarea cheie este: „Ce fac ei și cum se comportă atunci când își îndeplinesc rolul în mod eficient?” Răspunsurile la această întrebare vor fi exprimate în următoarea formă: „O persoană în acest rol o îndeplinește bine atunci când...”. Exemple de tip de comportament discutat pot fi date oriunde este posibil. Răspunsurile sunt scrise pe postere atârnate pe perete. În continuare, grupul, cu ajutorul unui facilitator, analizează răspunsurile sale și le transpune într-un set de competențe, care sunt definite în funcție de comportamentul real identificat anterior. Cuvintele folosite de grup sunt folosite cât mai mult posibil, astfel încât să poată „deține” rezultatul. Aceste competențe formează baza unei structuri de competențe generale sau specifice profilului.

De exemplu, una dintre domeniile de expertiză ale rolului de director de resurse umane ar putea fi planificarea resurse umane, definit ca:

Întocmirea previziunilor privind nevoile de resurse umane și a planurilor de achiziție, reținere și utilizare eficientă, care asigură satisfacerea nevoilor de resurse umane ale companiei.

Aspecte de competență în acest domeniu pot fi exprimate astfel: „Cineva în acest rol o va îndeplini bine dacă el/ea”:

urmărește participarea la dezvoltarea strategiei activitati comerciale;

Contribuie la planificarea afacerii adoptând o viziune strategică asupra problemelor de resurse umane de perspectivă care pot afecta strategia de afaceri;

stabilește legături cu colegii din senior management să înțeleagă și să răspundă la întrebările de planificare a resurselor umane pe care le pun;

promoții moduri practiceîmbunătățirea utilizării resurselor umane.

Rolul facilitatorului într-un grup de lucru este de a stimula grupul, de a-l ajuta să reflecteze asupra constatărilor sale și, în general, de a contribui la crearea unui set de competențe care pot fi ilustrate prin exemple de comportament.

Analiza functionala

Analiza funcțională este o metodă utilizată pentru a determina standardele bazate pe competențe pentru Cadrul Național de Competențe Ocupaționale (NQF).1 Începe prin a descrie obiectivele cheie ale unei ocupații și apoi o definește. funcții cheie.

Se face o distincție între sarcini - acțiunile care sunt efectuate la locul de muncă - și funcțiile care sunt scopurile acestor acțiuni. Această distincție este importantă deoarece analiza trebuie să se concentreze pe rezultatele acțiunilor pentru a stabili așteptările de performanță la locul de muncă. Acestea vor fi datele necesare pentru a determina standardele de competență.

Odată stabilite unitățile și elementele de competență descrise în Capitolul 21, aceasta devine urmatoarea intrebare: „Care sunt caracteristicile calitative ale rezultatelor?” Acestea trebuie exprimate în termeni de criterii de performanță pe care evaluatorul le poate folosi pentru a evalua performanța adecvată a unui lucrător individual.

Analiza funcțională are ca scop determinarea standardelor NLC; identificarea aspectelor comportamentale ale competenței nu este rezultatul direct al acesteia, mai ales atunci când sunt necesare definiții generale ale unui întreg domeniu profesional, de exemplu, manageri sau maiștri.

Metoda cazului critic

Metoda cazului critic este concepută pentru a obține date despre comportamentul eficient sau ineficient care a fost demonstrat în realitate – în așa-numitele cazuri critice. Metoda este aplicată unui grup de lucrători în poziții specifice și/sau managerilor acestora sau altor „experți” (uneori, mai puțin eficient, persoanelor fizice). Secvența de acțiuni pentru o astfel de analiză este următoarea:

1 echivalent rusesc - " Manual de calificare funcţii de manageri, specialişti şi alţi angajaţi”, Ministerul Muncii şi dezvoltare sociala RF. - Aprox. ed.

Explicați ce este metoda și pentru ce este folosită, adică spuneți: „evaluați ce înseamnă performanță ridicată și scăzută analizând evenimentele despre care s-a văzut un rezultat notabil de succes sau nereușit. Acest lucru va oferi mai multe informații reale și „lumea reală” decât simpla enumerare a sarcinilor și aproximarea cerințelor de performanță.”

Acordați și enumerați domeniile cheie de responsabilitate - responsabilitatea principală - în activitatea care este revizuită. Pentru a economisi timp, analistul le poate determina înainte de întâlnire, dar este necesar să se asigure că acestea au fost agreate în prealabil de către grup, căruia i se poate spune că lista va fi îmbunătățită semnificativ ca urmare a analizei viitoare.

Luați pe rând fiecare domeniu de lucru și cereți grupului să dea exemple de cazuri critice. Dacă, de exemplu, una dintre responsabilitățile postului este de a comunica cu clienții, întrebarea ar putea fi pusă după cum urmează:

Vreau să-mi spuneți despre experiențele specifice cu clienții în care ați fost implicat sau observat. Amintiți-vă circumstanțele în care au avut loc, cum ar fi cine a fost implicat, ce a întrebat clientul, ce ați făcut dumneavoastră sau un alt angajat și care a fost rezultatul.

Grupați informațiile despre incidentele critice în următoarele subiecte: -

care au fost circumstanțele; -

ce a făcut angajatul; -

rezultatul a ceea ce a făcut angajatul.

Aceste informații ar trebui să fie notate pe afișe atârnate pe perete, cum ar fi acestea:

Continuați acest proces pentru fiecare domeniu de responsabilitate.

Consultați postere și analizați fiecare caz, punând participanții să evalueze exemplele de comportament pe o scară de la 1 pentru cel mai puțin eficient comportament la 5 pentru cel mai eficient.

Discutați aceste evaluări pentru a obține determinări inițiale ale performanței eficiente și ineficiente pentru fiecare aspect cheie al postului.

Dacă este necesar, rafinați aceste definiții după întâlnire - poate fi dificil să convingeți grupul să vină cu definiții finale.

Efectuați o analiză finală care poate produce o listă de competențe necesare și include indicatori de performanță sau standarde pentru fiecare produs cheie responsabil sau sarcină majoră.

Grile de repertoriu

La fel ca metoda cazului critic, rețelele de repertoriu pot fi folosite pentru a identifica aspectele care diferențiază standarde inalte execuție de la jos. Această tehnică se bazează pe teoria constructelor personale a lui J. Kelly (Kelly, 1955). Construcțiile de personalitate reprezintă modurile în care vedem lumea. Sunt personale pentru că sunt foarte individuale și ne influențează comportamentul și opinia noastră despre comportamentul altor persoane.

Aspectele muncii la care se aplică aceste „construcții” sau judecăți sunt numite „elemente”.

Pentru a obține aceste judecăți, unui grup de oameni i se cere să se concentreze asupra anumitor elemente care reprezintă sarcinile îndeplinite de lucrători și să dezvolte constructe cu privire la aceste elemente. Acest lucru le oferă posibilitatea de a determina ce indică cerințele esențiale pentru o performanță de succes.

Procedura urmată de analist este cunoscută sub numele de „metoda triadei de inferență” (o formă de truc cu trei cărți) și implică următorii pași: 1.

Determinați ce sarcini sau elemente de lucru sunt analizate prin metoda grilei de repertoriu. Acest lucru se realizează printr-o formă de analiză a postului, cum ar fi un interviu. 2.

Enumerați sarcinile de pe carduri. 3.

Trage aleatoriu trei cărți din pachet și cere membrilor grupului să numească care dintre aceste sarcini este superioară celorlalte în ceea ce privește calitățile și caracteristicile necesare pentru a o îndeplini. 4.

Încercați să obțineți definiții mai specifice ale acestor calități sau caracteristici în ceea ce privește comportamentul așteptat. Dacă caracteristicile sunt descrise ca, de exemplu, „abilitatea de a planifica și organiza”, puneți o întrebare precum: „Ce comportamente sau acțiuni indică faptul că cineva planifică eficient?” sau „Ce putem spune dacă cineva nu face o treabă deosebit de bună în a-și organiza munca?” 5.

Trage încă trei cărți din pachet și repetă pașii 3 și 4. 6.

Repetați acest proces până când toate cărțile au fost analizate și nu mai există constructe de identificat. 7.

Enumerați constructele și cereți membrilor grupului să evalueze fiecare sarcină pentru fiecare calitate folosind o scală de șase sau șapte puncte. 8.

Numărați și analizați numărul de puncte obținute pentru a evalua importanța lor relativă. Acest lucru poate fi realizat statistic, așa cum este descris de Markham (Magshat, 1987).

La fel ca metoda incidentelor critice, metoda grilei de repertoriu ajută lucrătorii să-și exprime clar opiniile cu privire la exemple concrete. Un beneficiu suplimentar este că grilele de repertoriu facilitează pentru lucrători identificarea caracteristicilor comportamentale ale competențelor necesare la locul de muncă prin limitarea domeniului de comparație folosind o metodă triadică.

Deși plin analize statisticeÎn timp ce rezultatele obținute prin metoda grilei repertoriului sunt utile, cele mai importante rezultate care pot fi obținute sunt descrierile a ceea ce constituie performanță bună și proastă în fiecare lucrare.

Atât grilele de repertoriu, cât și metoda incidentelor critice necesită participarea unui profesionist calificat care poate examina și scrie descrieri ale caracteristicilor postului. Sunt foarte detaliate și necesită timp, dar chiar dacă întregul proces nu este efectuat, majoritatea metodologia sa este utilă pentru o abordare mai puțin complexă a analizei competențelor.

Ce abordare?

Tehnici precum metoda incidentelor critice și grilele de repertoriu pot fi eficiente, dar necesită timp și experiență.

Pentru cei care nu au timp pentru aceste două abordări, metoda va fi probabil mai potrivită grup de lucru care este descris mai sus. Cu toate acestea, dacă nu ați mai efectuat niciodată o astfel de analiză, sunteți sfătuit să solicitați asistența unui consultant extern care are experiență relevantă. Analiza funcţională este utilizată când scopul principal este dezvoltarea standardelor

Experiența implementării proiectelor de evaluare a personalului confirmă prezența unor diferențe semnificative în profilul managementului în companiile rusești și occidentale. Acest lucru se manifestă prin faptul că succesul și eficiența managerilor unor astfel de companii este asigurată de competențe diferite, adică managerii companiilor rusești și occidentale demonstrează puncte forte și puncte slabe fundamental diferite în activitatea lor.

Din acest articol veți învăța:

• ce competenţe asigură succesul şi eficacitatea managerilor
• diferențe în profilul de management al companiilor rusești și occidentale
• motivele diferențelor dintre managementul intern și cel occidental
• competențe cheie pentru managerii companiilor rusești și occidentale

Pașaport de cercetare

Studiul sa bazat pe o analiză a rezultatelor centrelor de evaluare și dezvoltare efectuată în perioada 2008-2011. Au fost analizate rezultatele unei evaluări a 1.624 de manageri de mijloc - compatrioții noștri care au în subordine angajați și/sau manageri. diviziuni structurale sau direcții. Au fost luate în considerare date de la 34 de companii (19 rusești și 15 occidentale).

Studiul a fost realizat în mai multe etape.

În prima etapă a fost efectuată o analiză amănunțită a competențelor, care au fost evaluate în cadrul studiului efectuat de centrele de evaluare și dezvoltare. Desigur, fiecare companie se bazează pe propriile criterii de evaluare, pentru care utilizează modele de competențe dezvoltate ținând cont de propriile caracteristici, cultură corporatistă, specificul de a face afaceri și cerințele pentru angajați. Cu toate acestea, în ciuda tuturor diferențelor, în modelele diferitelor companii formate pentru a evalua Echipa de management, există competențe similare. Cu alte cuvinte, dacă renunțăm la toate diferențele impuse de caracteristicile organizației, cultura corporativă a acesteia și cerințele specifice pentru personal, putem considera că înțelegerea rolului managerilor și așteptările de la comportamentul lor la locul de muncă sunt aproximativ aceleași. . Competențele de potrivire în modele s-au ridicat la aproximativ 65% și au fost analizate în continuare.

Pentru analiza comparativa a fost necesar să se aducă diverse modele de competenţe la o listă de criterii de evaluare care să fie aceleaşi pentru toţi managerii. În acest sens, am exclus mai întâi din lista generală competențele unice care sunt caracteristice unei anumite companii și nu sunt utilizate în majoritatea celorlalte. Astfel, au fost excluse următoarele competențe: ingeniozitate intelectuală, conștientizare și dezvoltare de sine, energie, loialitate, asumare prudentă a riscurilor, abilități de prezentare, autonomie și inițiativă, angajament față de calitate, flexibilitate etc.

Apoi am analizat competențele rămase în lista generală, considerându-le la nivel de conținut (descrieri și indicatori comportamentali), mai degrabă decât nume. Acest lucru a fost necesar datorită faptului că diferite modele Există competențe cu aceleași denumiri, dar conținuturi diferite, care sunt descrise în indicatori comportamentali. Astfel, într-o companie, „comunicarea” înseamnă că managerul „construiește o rețea largă de contacte, folosește orice oportunitate pentru a construi relații pentru a face afaceri”, iar în alta, că „se îndrăgește în comunicarea personală, inspiră încredere și respect, variază stilul său de comunicare ținând cont caracteristici individuale interlocutor."

Pentru o explicație mai detaliată, vezi videoclipul:

Ca urmare, au fost studiate o serie de competențe (Tabelul 1).

În a doua etapă, am dezvoltat o scală de evaluare unificată. Faptul este că diferite companii folosesc scale cu un număr diferit de puncte atunci când evaluează. În acest caz, numărul de puncte din scale a variat de la 4 la 7. Uneori, corespondența cu unul sau altul din fiecare scală are o semnificație diferită. De exemplu, două companii pot utiliza o scală de evaluare de 4 puncte, dar într-o companie un nivel suficient de dezvoltare a competențelor este de 2 puncte, iar în cealaltă - 3 puncte. Pentru a putea compara datele de evaluare de la managerii diferitelor companii, a fost introdusă o singură scală de rating de 5 puncte, iar ratingurile obținute folosind alte scale au fost aliniate cu aceasta. Deoarece multe scale utilizate de companii permit evaluări fracționale (până la jumătate de punct), de exemplu, 1,5 sau 3,5 puncte, am păstrat aceste valori intermediare în scala noastră pentru a evita rotunjirea valorilor și pentru a asigura o mai mare acuratețe. (Masa 2).

La a treia etapă, toate datele au fost consolidate și au fost calculați indicatori: scorul mediu pentru fiecare competență, mod (scorul cel mai frecvent întâlnit), mediana (valoarea medie) și un indicator de dispersie (dispersia datelor). Indicatorii au fost calculați pentru întregul eșantion, precum și separat pentru grupurile „Companii ruse” și „Companii occidentale”.

companiile rusești

În grupul „Companii rusești” cele mai înalte rezultate (diagrama 1) obținute la competențele „Orientare spre rezultate” - 2,48 puncte (nivel apropiat de cel cerut) și „Planificarea și organizarea muncii” - 2,39 puncte (un nivel apropiat de nivelul cerut).

Cele mai scăzute rezultate au fost obținute la competențele „Leadership și Motivație” - 1,11 puncte (nivel insuficient, mult mai mic decât necesar) și „Dezvoltarea angajaților” - 1.15 (nivel insuficient, mult mai scăzut decât necesar).

Pentru aproape toate competențele, managerii au primit cel mai adesea un scor de „2 puncte”. Excepții au fost competențele „Leadership și Motivație” și „Dezvoltarea angajaților”, cel mai adesea obținute 1 punct (Fig. 1).

Cum pot fi explicate caracteristicile profilului? liderii ruși managementul mediu, la care competențele legate de leadership și dezvoltarea subordonaților au primit cele mai mici scoruri?

Pot fi, Unul dintre motive constă în principiul că companiile rusești se efectuează selecţia pentru funcţii de conducere. În mod tradițional, în majoritatea companiilor, atunci când iau decizia de a promova un specialist în funcția de manager, criteriile pentru succesul acestuia în domeniul profesional(calificare și expertiză, experiență și abilități speciale), precum și respectarea celor mai comune cerințe (responsabilitate, loialitate, diligență). În același timp, practic nu se acordă atenție evaluării potențialului managerial al unui angajat (cât de pregătit și capabil este să preia funcția de lider de echipă, să dirijeze și să inspire echipa și să dezvolte profesioniști din subordonați). Într-o astfel de situație, managerul „proaspăt bătut”, nominalizat ținând cont de meritele trecute, continuă în activitățile sale manageriale să se bazeze pe acele calități și aptitudini care i-au asigurat succesul ca specialist (de exemplu, „Orientarea la rezultate” sau „Planificarea". și organizarea muncii”) și nu utilizează competențele necesare pentru munca eficienta intr-o noua pozitie.

Un alt motiv pentru nivelul scăzut al competențelor și abilităților de conducere în dezvoltarea subordonaților este acela că în companiile rusești, managerii „cresc” din specialiști, adesea fără a primi o pregătire adecvată funcției manageriale (sub formă de formare pe termen lung, training, seminarii). pentru manageri și etc.). În mintea majorității specialiștilor din companiile rusești, rolul unui manager se rezumă la un model de management operațional: „stabilirea sarcinilor - controlul - Părere după rezultat”, în timp ce competențe „soft” legate de construirea de relații lucru in echipa, dezvoltarea și motivarea oamenilor, nici măcar nu sunt asociate cu un set obligatoriu de funcții manageriale.

Nu trebuie să uităm că unele companii moderne din Rusia au fost create prin transformarea întreprinderilor și corporațiilor de stat, în timp ce altele, deși comerciale, sunt totuși strâns legate de agentii guvernamentale, sunt dependente de acestea și, firește, nu pot să nu îndeplinească cerințele mediului de afaceri din jur. Cultura acestor companii, care a luat mult din sistemul administrativ sovietic, nu poate fi numită suficient de orientată spre om. Este rigidă, ierarhică, nu implică „clasele inferioare” în procesul de luare a deciziilor și de conducere a unei divizii sau a unei companii, iar postulatul despre importanța competențelor de conducere pentru managerii unor astfel de companii determină uneori, să spunem ușor, nedumerire.

Competenția „Orientarea spre rezultate” a primit cea mai mare rată de dezvoltare. Ambiția ridicată a managerilor ruși și dorința lor de a atinge obiectivele pot fi explicate prin aceleași caracteristici ale culturii corporative. Adesea, nivelul de management mediu, lucrând într-un sistem administrativ foarte stagnant și, de fapt, ireformabil, rezolvă aproape orice problemă pe termen mediu folosind metoda „furtunii și stresului”, asaltând, folosind toate resursele posibile, lucrând exhaustiv și obținând succes nu. datorită sistemului, dar în ciuda lui . Prin urmare, În companiile rusești, mediul însuși îi obligă activ pe manageri să dea dovadă de perseverență și ingeniozitate în atingerea obiectivelor.

companiile occidentale

În grupul de manageri care lucrează în companiile occidentale, rezultatele sunt oarecum diferite (diagrama 2).

Cele mai dezvoltate competențe ale managerilor sunt „Colaborare și lucru în echipă” - 2.53 (nivel apropiat de nivelul cerut), precum și „Orientarea rezultatelor” - 2.52 (nivel apropiat de nivelul necesar).

Cele mai puțin dezvoltate competențe sunt „Gândirea strategică” cu un scor de „2,11 puncte” (un nivel puțin mai mic decât cel cerut), « Managementul operational„ și „Dezvoltarea angajaților” (ambele evaluate la 2,24 puncte, adică nivelul este puțin mai mic decât nivelul cerut).

Pentru competența „Colaborare și lucru în echipă”, managerii au primit cel mai adesea un punctaj de 3 puncte (respectarea nivelului cerut); pentru competențele „Management operațional”, „Dezvoltarea angajaților”, „Leadership și motivație” - un scor de 2 puncte (puțin sub nivelul cerut), pentru competența „Gândire strategică” - un punctaj de 1,5 puncte (semnificativ sub nivelul cerut), pentru alte competențe - un punctaj de 2,5 puncte (un nivel apropiat de nivelul cerut) (Fig. 2).

Să încercăm să înțelegem particularitățile profilului managerilor din companiile occidentale.

Primul lucru care vă atrage atenția când vine vorba de nivelul de dezvoltare a competențelor în rândul șefilor de departamente din corporațiile occidentale este neașteptat rată scăzută competența „Gândire strategică”. Cu toate acestea, acest lucru este destul de de înțeles. Ideea este că ea „Arhitectura decizională” din majoritatea corporațiilor multinaționale acordă prioritate planificare strategicași luarea deciziilor pe termen lung și mediu către unitățile relevante din sediul superior. Tradiția de a planifica toate procesele în avans până la cel mai mic detaliu a fost observată în corporațiile occidentale și multinaționale încă de pe vremea preceptelor lui Henry Ford, care pot fi definite ca „planificare maximă, calcul precis, surprize minime”. În astfel de condiții, competența „Gândire strategică” pentru managerii de mijloc își pierde relevanța inițială și se dovedește a fi nerevendicată, ceea ce explică nivelul relativ scăzut de dezvoltare a acesteia.

Interesant este că și competența „Management operațional” s-a dovedit a fi una dintre cele mai slab dezvoltate în rândul managerilor companiilor occidentale. Poate că putem găsi o explicație pentru aceasta comparând-o cu competența „Colaborare și lucru în echipă”, care are cel mai mare punctaj. Luarea deciziilor colegiale, care este caracteristică companiilor occidentale, și implicarea subordonaților în rezolvarea problemelor companiei sau diviziei acesteia, presupune un grad destul de ridicat de încredere în angajați, motivându-i să muncă independentă. Totodată, managementul operațional, care presupune o enunțare clară a sarcinilor și suficientă control strâns poate să-și piardă relevanța.

Scorul neașteptat de scăzut pentru competența „Dezvoltarea angajaților” la prima evaluare este greu de explicat.

S-ar părea că companiile occidentale, spre deosebire de multe dintre cele rusești, acordă o mare atenție dezvoltării personalului și cheltuiesc bani considerabili pe aceasta. Mai mult, dezvoltarea angajaților este unul dintre domeniile cheie ale politicii lor corporative. Cu această abordare, managerii ar trebui să fie bine cu competența „Dezvoltarea angajaților”, dar practica arată contrariul. Nu este un secret că iar în companiile occidentale, funcția de dezvoltare a personalului este adesea percepută de manageri ca sarcină a departamentului de resurse umane, și nu a lor. În astfel de condiții, rolul managerului în dezvoltarea subordonaților se rezumă adesea la acțiuni destul de formale - incluzându-le în programul de pregătire. Astfel, cu toată diversitatea de oportunități, forme și resurse pentru dezvoltarea subordonaților, managerii înșiși își limitează rolul în acest proces.

Citiți continuarea articolului în numărul următor al revistei.

ABORDĂRI ALE ANALIZA COMPETENȚEI
Există șapte abordări ale analizei competențelor. Începând cu cele mai simple, acestea sunt:
. opinia expertului;
. interviu structurat;
. grupuri de lucru;
. analiza functionala;
. metoda cazului critic;
. grile de repertoriu.
Opinia expertului
Aceasta este cea mai simplă, crudă și mai puțin satisfăcătoare metodă. Se formează un „comitet de experți” al personalului HR care discută, poate cu alți „experți” din același departament, o listă bazată pe propria înțelegere a „ce trebuie să ia în considerare”.
Interviu structurat
Un interviu structurat începe cu „experții” care întocmesc o listă de competențe și o prelucrează prin supunerea unui număr de lucrători la un interviu structurat. Interviul începe cu identificarea zonei cheie de rezultat sau a responsabilităților primare ale rolului și continuă cu o analiză a caracteristicilor comportamentale care disting lucrătorii la diferite niveluri de competență.
Întrebarea de bază este: „Care sunt indicatorii pozitivi sau negativi ai comportamentelor care duc sau nu la niveluri ridicate de performanță la locul de muncă?” Iată o listă aproximativă a indicatorilor comportamentali analizați:
. orientarea personalității (motivația de realizare);
. impactul asupra rezultatelor;
. abilități analitice;
. gandire strategica;
. gândire creativă (capacitate de a inova);
. persistenţă;
. vedere comercială;
. management și conducere;
. relatii interpersonale;
. capacitatea de a transmite informații;
. capacitatea de adaptare și de a face față schimbărilor și stresului;
. capacitatea de a planifica și gestiona proiecte;
. tendința de a împărtăși cunoștințele.
Grupuri de lucru
Grupurile de lucru includ oameni care au cunoștințe sau experiență de lucru „expert” – manageri sau angajați – și un facilitator, de obicei, dar nu neapărat, un angajat de resurse umane sau un consultant extern.
Grupul de lucru începe cu o analiză a aspectelor „centrale” ale competenței într-o organizație dată: ce calități trebuie folosite în muncă pentru a obține succesul. Domeniile de competență de muncă - activitățile cheie desfășurate de lucrătorii în rolul în cauză - sunt apoi convenite. Ele sunt definite în termeni de produse, adică rezultatul care trebuie atins într-un aspect specific al unui rol dat.
Analiza functionala
Analiza funcțională este o metodă utilizată pentru a determina standardele bazate pe competențe pentru Calificările Profesionale Naționale (NVQ). Începe prin a descrie obiectivele cheie ale profesiei și apoi îi definește funcțiile cheie. Analogul rus este „Cartea de referință pentru calificări pentru posturile de manageri, specialiști și alți angajați”, Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse.
Se face o distincție între sarcini - acțiunile care sunt efectuate la locul de muncă - și funcțiile care sunt scopurile acestor acțiuni. Această distincție este importantă deoarece analiza trebuie să se concentreze pe rezultatele acțiunilor pentru a stabili așteptările de performanță la locul de muncă. Acestea vor fi datele necesare pentru a determina standardele de competență.
Metoda cazului critic
Metoda cazului critic este concepută pentru a obține date despre comportamentul eficient sau ineficient care a fost demonstrat în realitate - în așa-numitele cazuri critice. Metoda este aplicată unui grup de lucrători în poziții specifice și/sau managerilor acestora sau altor „experți” (uneori, mai puțin eficient, persoanelor fizice).
Grile de repertoriu
La fel ca metoda incidentelor critice, grilele de repertoriu pot fi folosite pentru a identifica aspectele care diferențiază standardele înalte de performanță de cele scăzute. Această tehnică se bazează pe teoria constructelor personale a lui J. Kelly (Kelly, 1955). Construcțiile de personalitate reprezintă modurile în care vedem lumea. Sunt personale pentru că sunt în mare măsură individuale și ne influențează comportamentul și opiniile despre comportamentul altor persoane.
Aspectele muncii la care se aplică aceste „construcții” sau judecăți sunt numite „elemente”.
Pentru a obține aceste judecăți, unui grup de oameni i se cere să se concentreze asupra anumitor elemente care reprezintă sarcinile îndeplinite de lucrători și să dezvolte constructe cu privire la aceste elemente. Acest lucru le oferă posibilitatea de a determina ce indică cerințele esențiale pentru o performanță de succes.

DESCRIEREA POSTULUI
Utilizarea fișelor de post pentru a organiza, angaja și gestiona performanța
O descriere simplă a postului poate fi folosită pentru:
. stabiliți locul funcției în structura organizației și clarificați pentru angajații care o ocupă și pentru toți ceilalți contribuția care acest lucru contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale și departamentale;
. oferi informatie necesara să întocmească specificații personale pentru procesul de recrutare și să comunice candidaților postul;
. întocmește pe baza acestuia un contract de muncă;
. să ofere un cadru pentru managementul performanței;
. pe baza acesteia, evaluează lucrarea și stabilește clasa sau categoria acesteia.
Forma si continutul
Fișa postului nu trebuie să intre în detalii. Ar trebui să precizeze ce contribuție se așteaptă de la angajat. Acesta ar trebui să fie exprimat sub forma rezultatelor care trebuie atinse (realizări principale responsabile, domenii cheie de rezultate sau sarcini, activități sau responsabilități majore). În plus, trebuie indicată poziția angajatului în organizație (subordonare).
In pregatire descrierea postului Acest tip ia în considerare doi factori:
. Flexibilitate - Flexibilitatea funcțională și versatilitatea devin din ce în ce mai importante. Prin urmare, flexibilitatea este necesară atunci când scrieți fișele postului. Acest lucru se realizează concentrându-se pe rezultate mai degrabă decât spunând ceea ce trebuie făcut - fișa postului nu ar trebui să restricționeze mișcarea și dezvoltarea prin detalierea sarcinilor care trebuie îndeplinite. Ar trebui să se pună accent pe rolul pe care angajații îl joacă în utilizarea aptitudinilor și competențelor lor într-o gamă largă de responsabilități pentru a obține rezultate. Scopul acestui lucru este de a se asigura că angajații despre care se așteaptă să lucreze în mod flexibil nu pot spune „Nu, asta nu este în fișa postului meu”.
. Munca în echipă – Organizațiile de succes se bazează mai mult pe munca în echipă și această cerință trebuie subliniată.
Formă
O formă de fișă a postului care este dezvoltată în scopul organizării, angajării sau redactării contracte de munca, este simplu și include:
. denumirea funcției;
. definirea scopului sau obiectivului general al lucrării;
. enumerarea principalelor responsabilități, domenii-cheie de rezultate, obiective, acțiuni sau responsabilități (modul în care sunt denumite nu este cea mai importantă problemă, deși termenii „responsabilitate principală” și „domeniu-cheie de rezultat” subliniază rezultatele finale pe care se așteaptă să le obțină angajații ).
Scrierea fișelor postului
Fișele postului ar trebui să se bazeze pe o analiză detaliată a lucrării, să fie cât mai succinte posibil și să conțină doar cele mai esențiale. Secțiunile care ar trebui incluse în fișa postului și notele explicative privind completarea fiecărei secțiuni sunt prezentate mai jos.
Titlul postului - Titlul postului existent sau propus trebuie să indice cât mai clar posibil departamentul în care se desfășoară postul și locația acestuia în cadrul departamentului. Utilizarea unor termeni precum „manager”, „asistent manager” sau „senior” pentru a descrie nivelurile postului ar trebui să fie consecventă între departamente.
Raportează către - această secțiune ar trebui să furnizeze titlul managerului sau supervizorului direct căruia îi raportează direct angajatul. Nu trebuie să indicați în această secțiune nicio legătură funcțională pe care angajatul le-ar putea avea cu alți manageri.
Cine vă raportează - această secțiune ar trebui să conțină titlurile de post ale tuturor angajaților cărora li se raportează direct acestui angajat. Și din nou, nu merită să includă aici orice relații funcționale pe care le-ar putea avea un angajat care ocupă un post. această poziție, cu alți angajați. Pentru a explica structura subordonării, puteți oferi o diagramă structurală a organizației.
Scopul general - Această secțiune ar trebui să descrie scopul general al lucrării cât mai concis și precis posibil. Ar trebui să transmită într-o singură propoziție o imagine a postului care îl deosebește clar de alte locuri de muncă și definește rolul lucrătorilor și contribuția pe care aceștia trebuie să o aducă la atingerea obiectivelor organizației și ale departamentului sau unității lor. Această secțiune nu ar trebui să descrie acțiunile efectuate, ci doar rezultatul general. Dar ar trebui firesc să fie rezumat prin analizarea acțiunilor prezentate în secțiunea următoare. Când pregătiți o fișă a postului, cel mai bine este adesea să așteptați pentru a defini responsabilitățile generale până când activitățile au fost analizate și descrise.
Responsabilități fundamentale sau obiective de bază - Următorii pași sunt necesari pentru a identifica responsabilitățile cheie sau obiectivele de bază:
. Identificați principalele activități sau sarcini îndeplinite de angajat și faceți o listă inițială a acestora.
. Analizați lista inițială de sarcini și grupați-le astfel încât să nu rămână mai mult de zece domenii principale de activitate - majoritatea lucrărilor pot fi sortate în șapte sau opt domenii. Dacă numărul este mult mai mare decât acesta, fișa postului devine excesiv de complexă și va fi dificil să identifici responsabilitățile cheie și domeniile de rezultate sau obiective cheie.
. Definiți fiecare domeniu de activitate ca, în esență, o declarație de responsabilitate. Declarația de responsabilitate exprimă ceea ce se așteaptă ca angajatul să realizeze (produse) și, prin urmare, de ce va fi responsabil. Acestea pot fi definite ca domenii cheie de rezultate.
. Definiți responsabilitatea într-o singură frază care ar trebui:
- începe cu un verb activ, care indică în formă pozitivă ceea ce trebuie făcut și elimină cuvintele inutile; de exemplu: planifică, pregătește, creează, implementează, conduce, asigură, programează, realizează, organizează, sprijină, comunică cu..., colaborează cu...;
- descrie cat mai pe scurt obiectul actiunii (ceea ce se face); de exemplu: testarea de noi sisteme, introducerea sumelor de numerar în registrele de vânzări și trimiterea pachetelor la depozit produse terminate, intocmeste un program de productie, garanteaza intretinerea contabilitate de gestiune, pregătește programe de marketing;
- precizați pe scurt scopul activității în ceea ce privește produsele sau standardele de atins; de exemplu: testează sisteme noi pentru a se asigura că respectă specificațiile de sistem aprobate; introduce sumele de numerar în registrele de vânzări pentru a oferi informații actualizate și precise informatie financiara; trimite produsele planificate la depozit astfel incat toate articolele sa fie mutate in aceeasi zi in care sunt ambalate; stabilește programe de producție pentru a îndeplini obiectivele de producție și livrare aprobate; garantează menținerea contabilității de gestiune, care furnizează informațiile necesare conducerii și managerilor individuali cu privire la execuția bugetului și orice abateri; pregătește programe de marketing care sprijină implementarea strategii de marketingîntreprinderile sunt reale și dau instrucțiuni clare departamentelor de dezvoltare, producție, marketing și vânzări cu privire la acțiunile care trebuie întreprinse. Declarația de responsabilitate, care evidențiază produsele solicitate în ceea ce privește rezultatele așteptate, furnizează datele de bază utilizate pentru a conveni asupra obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale proceselor de management al performanței și în determinarea competenței de performanță.
Analiza factorială - la întocmirea fișelor de post destinate evaluării postului se folosește metoda analizei factoriale. Analiza factorială este un proces care examinează fiecare factor de evaluare a postului (cum ar fi cunoștințele și abilitățile sau responsabilitatea) în ceea ce privește măsura în care este reprezentat în post. Când scrieți rezultatele analizei factoriale, trebuie să indicați factorul și nivelul acestuia în schema factorilor de evaluare a muncii. Această analiză ar trebui să fie susținută de fapte și exemple ori de câte ori este posibil.
PROFILURI DE ROL
Analiza postului se referă la „post”, „rol” sau ambele? Termenii „post” și „rol” sunt adesea folosiți interschimbabil, deși există o diferență importantă:
. Lucrarea constă dintr-un grup de sarcini finale ( lucrări individuale) și responsabilitățile care sunt îndeplinite pentru a obține rezultatul final.
. Termenul „rol” descrie rolul pe care angajații îl joacă în satisfacerea aspirațiilor lor prin competențe și munca flexibilaîn contextul obiectivelor, structurii și proceselor organizaționale.
Abordarea tradițională a descrierii unui loc de muncă se concentrează pe motivul existenței sale (scopul său general) și pe activitățile efectuate. Implementarea acestei abordări constă în faptul că obiectivele și acțiunile sunt fixe și sunt realizate de către angajați conform prescripțiilor. La prima vedere, nu există loc pentru flexibilitate sau raționament cu privire la cel mai bun mod de a face treaba. Munca este aceeași; de fapt, trebuie să fie la fel, indiferent cine o execută.
Conceptul de rol este mult mai larg, deoarece se concentrează pe oameni și pe comportamentul lor - este preocupat de ceea ce fac oamenii și cum o fac, mai degrabă decât de o atenție deosebită la conținutul lucrării. Când se confruntă cu orice situație, cum ar fi îndeplinirea unui loc de muncă, o persoană trebuie să joace un rol pentru a acționa eficient într-un anumit mediu. Oamenii de la serviciu, într-o oarecare măsură, joacă adesea un rol; Ei nu repetă pur și simplu un comportament învățat, ci îl interpretează în funcție de propria lor înțelegere a modului în care să se comporte într-un anumit mediu de lucru.
Profilurile sau definițiile rolurilor acoperă atât domeniile cheie de rezultate ale rolului, cât și aspectele comportamentale ale postului – competențele necesare pentru a atinge un nivel acceptabil de performanță și contribuție la locul de muncă. Ele pot sublinia nevoia de flexibilitate și versatilitate și de a se adapta la diferitele cerințe impuse lucrătorilor din organizații bazate pe proiecte sau pe sarcini, care pun accentul pe proces mai degrabă decât pe structura ierarhică.