Iulia Lelina

Optimizarea proceselor de afaceri

În practica modernă de management, abordarea procesului este utilizată pe scară largă. Acest articol prezintă experiența practică a autorului în cercetarea și optimizarea proceselor de afaceri

Există mai multe tipuri de evenimente, fiecare dintre acestea putând servi drept motiv pentru lansarea unui program de îmbunătățire (îmbunătățire) a procesului de afaceri. Acestea includ atât acțiuni și probleme obiectiv ineficiente în atingerea rezultatelor scontate, cât și schimbări ale mediului (apariția de noi tehnologii, concurenți etc. pe piață).

În orice organizație cu structură ierarhică, managerii, de regulă, au cunoștințe de nivel superior (conceptuale sau strategice) asupra tuturor funcțiilor care îi sunt subordonate, iar angajații au cunoștințe exclusiv despre o funcție înalt specializată pe care o îndeplinesc zilnic (activități operaționale ale unui anumit domeniu de lucru). Acest „decalaj” între manager și subordonat este normal, dar prezintă riscul ca nimeni să nu aibă o imagine completă a tuturor proceselor cu toate nuanțele și specificul.

Adesea apar probleme la interfețele de lucru sau la transferul de informații între diferite departamente sau chiar între angajații din cadrul aceluiași departament.

Ca urmare, organizația se confruntă cu sarcina de a optimiza munca și procesele pentru a reduce costurile sau pierderile (financiare, materiale, de timp, forță de muncă) pentru efectuarea anumitor lucrări.

O soluție eficientă la problema de optimizare este utilizarea „ abordare prin proces"Și „Tehnici de rezolvare a problemelor în echipă 8D”.

Informatie scurta

DESPRE abordarea procesuala

Abordarea procesuala este considerata a fi identificarea si managementul sistematic al proceselor implicate intr-o organizatie si mai ales a relatiilor acestora.

Un proces este orice activitate sau set de activități care utilizează resurse pentru a transforma intrările în ieșiri.

Modelul de proces al unei întreprinderi constă din multe procese de afaceri, participanții cărora sunt unități structurale și oficiali ai structurii organizaționale a întreprinderii.

Organizațiile orientate spre proces încearcă să elimine barierele și întârzierile care apar la joncțiunea a două departamente diferite ale organizației atunci când execută un proces de afaceri.

Un proces de afaceri este un set de tipuri variate activități care împreună creează un rezultat care are valoare pentru organizație în sine, consumator, client sau client.

Baza pentru gestionarea unui proces individual de afaceri și a unui grup de procese de afaceri sunt indicatorii de performanță, printre care se numără:

• costurile implementării unui proces de afaceri,
• calcularea timpului pentru implementarea unui proces de afaceri,
• indicatori de calitate a procesului de afaceri.

Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, este necesar să se aplice ciclul Deming-Shewhart „Planificați - Efectuați - Verificați - Acționați” ( PDCA). Este "planifica - face - verifica - actioneaza". Utilizarea acestui ciclu permite implementarea practică a îmbunătățirii continue a proceselor care vizează creșterea eficienței organizației.

Principiile abordării procesului sunt consacrate în standard international certificarea sistemului de calitate a seriei ISO 9000 in scopul cresterii satisfactiei clientilor prin indeplinirea cerintelor sistemului de management al calitatii.

Conform ISO 9000, atunci când se evaluează un sistem de control al procesului, este necesar să:

1. identificarea și definirea procesului;
2. distribuie responsabilitatea;
3. implementarea și menținerea procedurilor (managementul proceselor);
4. evalua eficacitatea procesului in obtinerea rezultatelor cerute

Următorul pas pe calea atingerii calității este optimizarea utilizării resurselor în fiecare proces dedicat. Aceasta înseamnă control strict asupra utilizării fiecărui tip de resursă și căutarea oportunităților de reducere a costurilor de producere a produselor sau de prestare a serviciilor.

Informatie scurta

Metodologia 8D (8 Discipline) este o tehnică de rezolvare a problemelor locale din procese.
Metoda 8D este cunoscută și ca: Global 8D, Ford 8D sau TOPS 8D.
Metoda 8D a fost dezvoltată de Ford și constă din 8 pași succesivi pentru a rezolva o problemă ale cărei cauze sunt complet sau parțial necunoscute. Metodologia 8D utilizează abordări de echipă, procese, probleme și analitice.

Fiecare pas (etapă) a metodei 8D are litera D în numele său, care înseamnă Disciplina.

D0 - Definiți problema și dezvoltați un plan.
D1 - Formarea echipei.
D2 - Descrierea problemei.
D3 - Conținând problema.
D4 - Analiza problemei.
D5 - Elaborarea măsurilor corective.
D6 - Implementarea și validarea acțiunilor corective.
D7 - Dezvoltarea acţiunilor preventive.
D8 - Închiderea mini-proiectului 8D.

Metoda 8D este o metodologie de rezolvare a problemelor pentru a îmbunătăți un produs sau un proces. Este compus structural din 8 discipline, punând accent pe sinergia grupului. Tehnica 8D este munca în echipă. Se presupune că grupul în ansamblu este mai eficient decât suma calitativă a membrilor săi individuali.

Unde sa încep?

Observare și fixare

Studierea unui proces cu scopul de a-l optimiza (îmbunătăți) ar trebui considerată ca un proiect. La începutul proiectului, este necesar să se identifice obiectivele, să desemneze un manager de proiect și un analist, să se determine un focus grup (de obicei șefi de zone/divizii, experți), să se definească limitele proiectului (ce procese urmează să fie studiate) , elaborați un plan de întâlniri și acțiuni.

Pentru a studia procesorul, este mai bine să atribuiți un expert independent rolului de analist, pentru care tema de studiu va fi nouă, adică. este nevoie de o „vedere exterioară”, experiență nouă (un angajat care efectuează zilnic anumite operațiuni se adaptează la acestea și de multe ori nu observă „zonele cu probleme”). Analistul poate fi fie angajat al organizației, fie dintr-o companie (de consultanță) invitată.

Să luăm în considerare o situație în care sarcina este de a optimiza și reduce costurile/pierderile fără a fi nevoie de a elabora documente oficiale destinate organismelor de inspecție (de exemplu, în conformitate cu cerințele ISO), ci de a organiza îmbunătățiri sau reduceri de costuri rapide și rezonabile.

Examenul începe cu un studiu al documentației disponibile (regulamente, instrucțiuni, documentație de reglementare etc.) și culegerea de informații. Colectarea de informații poate fi organizată sub formă de chestionare, întâlniri, dar cea mai eficientă este prezența personală a analistului la locurile de muncă a tuturor angajaților implicați în procesul de studiere a acțiunilor acestora.

Observare- o metodă de cercetare constând în perceperea și înregistrarea intenționată și organizată a comportamentului obiectului studiat.

Discuție cu managerul
Șeful departamentului descrie „imaginea de ansamblu” a departamentelor subordonate acestuia: comunicații externe și interne, structură organizațională (distribuția funcționalității), scopuri și obiective, un lanț complet de acțiuni (fără detalii), raportare, statistici.

Studierea acțiunilor executanților la locul de muncă
Un angajat de la fiecare loc de muncă povestește în detaliu și arată succesiunea acțiunilor sale, formele de documente pe care le folosește în munca sa și formularele (input-outputs), unde și cum transferă informații/documentații, cu cine interacționează, ce software folosește succesiunea de lucru în interfețele sistemelor utilizate. În această etapă se fac măsurători ale timpului alocat efectuării operației; sunt identificate probleme în timpul operațiunii; și se discută posibilele soluții la probleme.

Discuții focus grup
Discuțiile sunt o parte importantă a cercetării. Experții focus grup ar trebui să accepte Participarea activă, prezentați-vă propunerile (chiar și cele mai nerealiste și complexe - oricare). La practică instrument eficient este metoda „5 de ce”.

Informațiile primite trebuie înregistrate prin orice mijloc convenabil: note pe coli A4/caiet, laptop, reportofon, orice mijloc convenabil care vă permite să reproduceți informația.

În această etapă, sarcina analistului este asculta, observa, inregistreaza.

Metoda "5 de ce?"

Metoda "5 de ce?" inventat de Sakichi Toyohara și folosit de Toyota în timpul evoluției metodologiilor lor de producție. În prezent, tehnica de determinare a cauzei principale a oricărei probleme prin întrebarea „De ce” de cinci ori este utilizată în concepte lean manufacturing, Kaizen, 6 Sigma și alții.

Metoda nu oferă reguli sau restricții stricte cu privire la ce întrebări să puneți și/sau cât timp să continuați să puneți o întrebare pentru a căuta motive suplimentare. Astfel, chiar dacă metoda este urmată, rezultatul depinde de cunoștințele și perseverența persoanelor implicate.

Deoarece pot apărea mai multe opțiuni atunci când răspundeți la întrebarea pusă, metoda „5 de ce” nu exclude construirea unui „arboresc” de motive. Prin urmare, abordarea este similară cu metoda diagramelor cauză-efect și cu diagramele Ishikawa (Fishbone). Este foarte posibil ca în timpul procesului de analiză unele motive să se dovedească a fi comune mai multor ramuri simultan.

Completați analiza cu Five Whys? urmează un răspuns „Cum” pentru fiecare dintre cauzele principale identificate ale arborelui sau diagramei rezultate. Răspunsurile primite ar trebui să aibă ca rezultat implementarea soluțiilor.

Cum să formalizezi informațiile primite și să o faci structurată?

Vizualizarea și descrierea proceselor

La determinarea proceselor de afaceri care există într-o organizație, este recomandabil să începeți descrierea proceselor de la nivelul superior. În continuare, pentru fiecare proces de nivel superior, se face descompunerea acestuia (o descriere mai detaliată). Numărul de niveluri de descompunere a procesului este determinat de obiectivele proiectului și nu trebuie să fie prea mare (nu mai mult de 6-8 nivele).

Nivelul superior de descriere a proceselor de afaceri corespunde proceselor gestionate de managerii de top al doilea nivel, de regulă, este considerat la nivel de mare; unitati functionale, în cele ce urmează sunt discutate funcțiile îndeplinite la locul de muncă.

În legăturile ierarhiei funcționale, există fluxuri de informații direcționate de sus în jos (decizii manageriale) și de jos în sus (rapoarte).

Vizualizarea informațiilor obținute în timpul sondajului este rezultatul abordării creative a analistului de a afișa secvența operațiunilor procesului.

Cele mai comune dintre metodologiile de modelare și, mai important, aprobate de Standardul de Stat al Rusiei sunt standardele familiei. IDEF.

Conceptul IDEF0

(click pentru a deschide secțiunea)

IDEF0 se bazează pe abordarea SADT (Structured Analysis & Design Technique/Development Technology) și este utilizat pentru a crea un model funcțional al unui sistem sau proces, afișând structura, funcțiile, precum și informațiile și fluxurile de materiale, transformat de aceste funcții.

Conceptul IDEF0 se bazează pe următoarele principii:

Model. Este un obiect artificial, o imagine a unui sistem. Modelul este dezvoltat pentru a reproiecta un sistem existent sau pentru a crea unul nou. Modelul descrie ce se întâmplă în sistem, ce transformă, ce mijloace folosește pentru a-și îndeplini funcțiile, ce produce sistemul ca rezultat și cum este gestionat.

Modelarea blocurilor. Sistemul studiat este reprezentat ca un set de blocuri interconectate, dependente reciproc, care reflectă procesele care au loc în sistem. Fiecare funcție de sistem este asociată cu un bloc, afișat ca dreptunghi pe diagrama IDEF0. Săgețile care intră și ies dintr-un bloc descriu interfețele prin care acest bloc interacționează cu alte blocuri și cu mediul extern. În acest caz, săgețile de intrare descriu condițiile care trebuie îndeplinite simultan pentru ca acest bloc să își îndeplinească funcția.

Concizie și precizie. Limbajul grafic IDEF0 vă permite să descrieți în mod concis, precis și fără ambiguitate toate elementele sistemului și conexiunile dintre ele, precum și să identificați conexiuni eronate, inutile sau duplicate.

Transferul de informații. Mijloacele de transmitere a informațiilor în IDEF0 includ:

1. Diagrame ușor de citit și de înțeles.
2. Etichete în limbaj natural și textul însoțitor care clarifică semnificația elementelor diagramei, precum și un glosar.
3. Descompunerea secvenţială. Blocurile pot fi împărțite în părțile lor componente și prezentate ca diagrame mai detaliate. Puteți începe următorul nivel de descompunere numai după finalizarea finală a modelului „nivel părinte”.
4. Diagrame arborescente ale diagramelor și blocurilor care vă permit să citiți diagrama, dezvăluind treptat nivelurile de detaliu.

Rigurozitate și formalism.În toate etapele de dezvoltare și modificare a modelului trebuie respectate cu strictețe regulile sintactice și semantice ale limbajului de modelare grafică. Toate rezultatele trebuie documentate cu atenție.

Modelare iterativă. Dezvoltarea modelului în IDEF0 este procedura pas cu pas. La fiecare pas, modelul este discutat de analiști și experți în domeniul studiat, apoi ajustat, după care ciclul se repetă.

Separarea „organizației” de funcții. Modelul nu ar trebui să fie legat de structura organizatorică a companiei. Dimpotrivă, structura organizatorică ar trebui să fie rezultatul aplicării modelului, ceea ce va permite, în primul rând, evaluarea adecvării modelului, iar în al doilea rând, propunerea de soluții pentru îmbunătățirea acestei structuri.

La fel de software care acceptă standardul IDEF0, puteți utiliza Design IDEF (Meta Software) sau BP-Win (CA).

O diagramă grafică este componenta principală a modelului IDEF0, care conține blocuri, săgeți, conexiuni dintre blocuri și săgeți și relațiile asociate acestora. Blocurile reprezintă principalele funcții ale obiectului modelat. Aceste funcții pot fi defalcate (descompuse) în părțile lor componente și prezentate în diagrame mai detaliate; procesul de descompunere continuă până când obiectul este descris la nivelul de detaliu necesar atingerii scopurilor unui anumit proiect. Diagrama de nivel superior oferă cea mai generală sau abstractă descriere a obiectului de modelare. Această diagramă este urmată de o serie de diagrame copil care oferă o vedere mai detaliată a obiectului (vezi Metodologia de modelare funcțională IDEF0).

ARIS- metodologie și eponima software Compania IDS Sheer. Notația ARIS eEPC este o extensie a notației IDEF3.

Un proces de afaceri în notație eEPC este un flux de lucrări (proceduri, funcții) executate secvențial, dispuse în ordinea executării lor. Fluxurile de resurse materiale și informații pot fi afișate între procese. Obiectele Produs/Servicii și ale sistemului IT sunt utilizate pentru a descrie infrastructura necesară pentru a efectua un proces.

În conformitate cu metodologia ARIS, fiecare proces poate fi luat în considerare în cinci aspecte:

• Aspect organizatoric- reprezintă un set de unităţi organizatorice, relaţiile acestora şi structurile relevante care participă la proces;
• Aspect informativ- afiseaza compozitia datelor si informatiilor implicate in proces;
• Aspect de control- descrie relaţia dintre modelele de proces de diferite tipuri;
• Aspect funcțional- conține descrieri ale funcțiilor, subfuncțiilor individuale și conexiunile acestora între ele și cu funcțiile principale.
• Aspect de produs- determină compoziția produselor și a resurselor procesului, precum și relația acestora între ele și cu elemente ale altor modele.

Metodologia ARIS vă permite să descrieți activitățile unei organizații din diferite puncte de vedere, iar modelele rezultate sunt interconectate într-o anumită măsură.

Organizația în ARIS este privită din patru perspective:

• Structura organizationala,
• Structură funcțională,
• Structuri de date
• Structuri de proces.

Mai mult, fiecare dintre aceste puncte de vedere este împărțit în alte trei subnivele: descrierea cerințelor, descrierea specificației, descrierea implementării. Pentru a descrie procesele de afaceri, se propune folosirea a aproximativ 80 de tipuri de modele, fiecare aparținând unuia sau altuia aspect.

Descrierea proceselor curente

Model AS IS (Așa cum este)

Model Aşa cum este(„ca așa cum este”) - un model al stării existente a organizației.

Acest model vă permite să sistematizați procesele care au loc în prezent, precum și obiectele informaționale utilizate. Pe baza acesteia, se identifică blocajele în organizarea și interacțiunea proceselor de afaceri și se determină necesitatea unor anumite schimbări în structura existentă.

Acest model este adesea numit funcțional și este realizat folosind diverse notații grafice și instrumente de caz. În etapa de construire a unui model AS IS, se consideră importantă construirea unui model cât mai aproape de realitate, bazat pe fluxuri reale de proces, și nu pe reprezentarea lor idealizată.

Proiectarea sistemelor informatice și managementul proceselor implică construirea unui model AS IS și o tranziție ulterioară la modelul TO BE, care este cheia automatizării proceselor „corecte”, îmbunătățite.

În practica mea, în etapa de descriere a modelului AS IS, folosesc Notație ARIS eEPC pentru afișarea secvenței de proceduri (funcții) sub formă de diagramă (poate fi descărcată o versiune gratuită de ARIS Express). Această abordare este simplă și cea mai eficientă deoarece... permite participanților să înțeleagă rapid structura întregului proces.

Legăturile dintre obiecte au o anumită semnificație și reflectă succesiunea funcțiilor îndeplinite în cadrul procesului. Figura de mai jos prezintă cele mai simple modele eEPC care descriu fragmente ale unui proces de afaceri.

Săgeata care conectează Evenimentul 1 și Funcția 1 „activează” sau inițiază execuția Funcției 1. Funcția 1 „creează” Evenimentul 2, urmat de un simbol logic „ȘI” care „declanșează” execuția Funcțiilor 2 și 3.

Notație eEPC este construit pe anumite reguli de descriere semantică:

1. fiecare funcție trebuie să fie inițiată de un eveniment și trebuie să se încheie cu un eveniment;
2. fiecare funcție nu poate include mai mult de o săgeată care „începe” execuția funcției și nu poate ieși din mai mult de o săgeată care descrie finalizarea funcției.

Cand descriu o functie (operatie) recomand indicarea datelor/documentelor primite pe baza carora se realizeaza aceasta operatiune; date/documente de ieșire rezultate în urma operațiunii; Nume Sistem informatic, utilizat în procesul de implementare a acestuia; denumirea unității/rolul executantului operației; și, de asemenea, să indice riscul sau pierderea identificată în timpul implementării acestuia.

Un proces de afaceri trebuie să fie caracterizat de anumite indicatori astfel încât procesul să poată fi măsurat și evaluată eficacitatea acestuia.

Indicatorii de performanță pot fi împărțiți în 5 grupuri principale:

• calitate;
• perioada de graţie;
• cantitate;
• cheltuieli;
• ușurință în utilizare.

Indicatorul timpului de ciclu este foarte important nu numai din punctul de vedere al calculului costurilor interne, ci și din punctul de vedere al semnificației acestuia pentru client.

Orice proces poate fi împărțit în două componente - cea care adaugă valoare produsului și cea care nu crește valoarea acestuia de consum. Criteriul de creștere a valorii adăugate a componentei unui proces poate fi folosit ca bază pentru optimizarea proceselor de afaceri. Mai mult, acest criteriu poate fi ales ca principiu definitoriu pentru a simplifica orice proces de afaceri.

Când un produs (serviciu) trece prin lanțul de procese de afaceri ale unei organizații, se întâmplă două lucruri cu valoarea sa:

1. În timpul procesului de producție, un produs absoarbe costurile forței de muncă, materialelor, energiei și alte costuri asociate. Cu toate acestea, valoarea adăugată a produselor nu depinde direct de aceste costuri.
2. Valoarea unui produs crește atunci când produsului i se adaugă calități precum funcționalitatea, estetica, brandingul și aspecte similare care sunt importante pentru client. În cele din urmă, acest lucru va face posibilă vânzarea acestuia la un preț mai mare decât costurile totale care au fost cheltuite pentru produs, adică. obține un profit.

Din punct de vedere evaluare financiară va fi foarte important indicatori de cost de proces, acestea. costurile derulării unui singur ciclu al acestui proces, precum și activele utilizate pentru realizarea acestuia.

Evaluaremăsurătorile procesului de afaceri trebuie efectuate din punctul de vedere al clientului. De obicei, companiile își consideră procesele de afaceri în termeni de patru categorii individuale:

• dezvoltarea de produse si servicii;
• generarea cererii;
• satisfacerea cererii;
• planificarea și managementul întreprinderii.

Acești indicatori vă vor ajuta să găsiți criterii pentru măsurarea celor mai importante puncte de control al procesului pentru obținerea succesului.

Identificarea blocajelor (pierderilor)

Optimizarea proceselor

Blocajele procesului- operațiuni și conexiuni care reduc eficiența procesului, crescând complexitatea și costul acestuia. Blocajele reprezintă, de obicei, operațiuni/lucrări duplicate, întârzieri peste normal, bucle de informații, supraîncărcări ale elementelor individuale, pierderi de material/timp și alte pierderi. Pentru a identifica și elimina astfel de blocaje, procesele de afaceri sunt optimizate.

14 pași de optimizare a procesului de E. Deming

(click pentru a deschide lista)

În conformitate cu principiile de management ale lui E. Deming, pentru optimizarea fiecărui proces este necesar să se efectueze succesiv 14 pași:

1. Descrieți domeniul de aplicare al procesului. Pentru aceasta:
   • Listați toate evenimentele care pornesc un proces.
   • Listați toate punctele de terminare a procesului și ieșirile acestui proces către alte procese
   • Evidențiați pașii principali ai procesului, sarcinile și activitățile care aparțin acestui proces.
   • Enumerați toate sarcinile și activitățile care au îndoieli dacă aparțin procesului pentru a determina care ar trebui reținute și care ar trebui eliminate.
   • Listați toate intrările și ieșirile unui proces, inclusiv toate resursele utilizate în proces.
2. Creați un model al procesului în starea sa actuală (ca atare).
3. Identificarea indicatorilor calitatii functionarii procesului. În această etapă, este foarte important să obțineți o listă cuprinzătoare de factori care vă vor ajuta la evaluarea eficacității procesului. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza 6 aspecte ale calității, împărțind indicatorii în următoarele grupuri:
   • Eligibilitate și adecvare. Acest grup de indicatori evaluează produsul din punctul de vedere al consumatorului.
   • Promptitudine. Acest grup include indicatori de timp, inclusiv data furnizării produsului sau serviciului către utilizatorul final, timpul de dezvoltare etc.
   • Acuratețe și completitudine. Aceste două criterii se completează reciproc. De exemplu, documentația incompletă poate fi considerată inexactă.
   • Calitatea interacțiunii cu clienții. Dezvoltatorul de produs trebuie să țină cont de toate cerințele clientului și să fie în contact permanent cu clientul.
   • Eficiența procesului. Aceștia sunt indicatori care caracterizează costul costurilor, reprelucrării, risipă și alte pierderi de timp și resurse.
   • Eficiența afacerii. Acești indicatori se referă la rezultatul procesului, la strategia de implementare a acestuia, de exemplu, profitabilitatea produsului.
4. Înregistrați rezultatele care caracterizează starea actuală a calității procesului. Principalele dificultăți care vor trebui întâmpinate în această etapă pot fi: lipsa tehnicilor de măsurare, a regulilor de înregistrare și a resurselor umane pentru colectarea informațiilor.
5. Descrieți datele care caracterizează opinia consumatorului despre calitatea procesului. Lista datelor este obținută pe baza unui sondaj de consumatori, care poate fi realizat sub orice formă: sondaje telefonice, interviuri, focus grupuri. Este important să aflăm dacă produsul sau serviciul oferit este ceea ce își dorește de fapt consumatorul, dacă există ceva altceva pe care consumatorul și-ar dori și dacă există ceva ce designerul de produs nu ar trebui să facă. În continuare, trebuie să stabiliți o legătură între rezultatele unui sondaj de opinii ale consumatorilor despre un produs sau serviciu cu indicatorii de calitate care au fost determinați la pasul 3.
6. Descrieți datele care vă permit să comparați progresul proceselor similare din organizațiile dvs. și ale altor organizații. Procesul trebuie evaluat din punctul de vedere al concurenței existente. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți modul în care alte companii implementează procese similare. Indicatorii prin care se va realiza evaluarea pot fi preluați din cei publicati de concurent în apăsați deschis date. Scop analiza comparativa este suport de decizie la etapele 10...12.
7. Elaborați standarde pentru fiecare indicator obținut din rezultatele pasului 3. Ca atare standarde pot fi stabilite trei puncte de limită pentru fiecare indicator: primul punct, care caracterizează cel mai scăzut nivel de calitate care este încă acceptabil pentru consumator, al doilea este punctul de conformitate. , care precizează valoarea medie a indicatorului totalității companiilor care operează într-o anumită zonă de piață (sau valoarea indicatorului la care consumatorii încetează să se plângă de produs sau serviciu) și al treilea punct - „nivelul de lider”, care este determinată de calitatea funcționării proceselor celor mai puternici concurenți (sau de valoarea indicatorului la care se realizează fidelizarea completă a clienților).
8. Identificați problemele care apar în timpul implementării acestui proces. Acestea includ orice deficiențe în calitatea funcționării procesului în organizația dumneavoastră, eficiență scăzută în utilizarea resurselor. Lista problemelor ar trebui să includă, de asemenea, oportunități de proces nerealizate, de exemplu, orice produse sau servicii profitabile care sunt solicitate în zona dvs. de piață, dar cu care compania dumneavoastră nu se ocupă.
9. Elaborați un raport pe baza rezultatelor analizei problemelor apărute în timpul implementării procesului. Toate problemele trebuie clasificate și ordonate în funcție de prioritatea și semnificația lor. Raportul poate fi sub formă de text, tabel sau grafic, de exemplu, sub forma unei diagrame cauză-efect Ishikawa. Acesta din urmă este de preferat deoarece diagramele vă permit să dezvoltați și să prioritizați soluții cu mai multe fațete.
10. Oferiți o listă de soluții potențiale. Folosind rezultatele pasul anterior, acum ar trebui să faceți brainstorming idei pentru a îmbunătăți procesul. În funcție de gravitatea problemei, pot exista trei moduri de a rezolva această problemă:
    • luați o decizie rapidă, intermediară, care nu afectează principalele caracteristici de bază ale procesului cu modificări minore în conținutul procesului;
    • îmbunătățirea procesului actual într-o măsură semnificativă, dar în cadrul ideologiei anterioare;
    • faceți din nou procesul.
11. Afișați o viziune asupra stării viitoare a procesului. În această etapă, ar trebui identificate posibile modificări ale produselor și serviciilor produse de companie și trebuie notat gradul de îmbunătățire care se preconizează a fi atins. Rezultatul acestui pas ar trebui să fie un model „cum ar trebui să fie” sau „să fie”.
12. Pregătiți o listă de inițiative necesare pentru a atinge starea dorită a procesului. În această etapă, este necesar să se afișeze ce activități trebuie implementate pentru a transfera procesul din starea „ca atare” în starea „a fi”. Fiecare inițiativă trebuie descrisă ca: „Modificarea procesului”, „Schimbarea metodei”, „ Schimbare de organizare„sau ca o combinație de schimbări. Lista inițiativelor ar trebui ordonată după două criterii: în primul rând după calitate, i.e. din punct de vedere al importanței pentru consumatori, și apoi din punct de vedere al timpului necesar pentru a obține rezultate - în fruntea listei ar trebui să fie activități care pot fi implementate mai rapid.
13. Efectuați o analiză preliminară a inițiativelor din punct de vedere al acestora eficiență economică. Costurile fiecărei inițiative și măsura în care calitatea produsului sau serviciului se va îmbunătăți ca urmare a inițiativei ar trebui să fie evaluate. Acest lucru se poate face în mai multe moduri, de exemplu, estimarea noului profit net (NP) pe care compania îl va primi după modificarea procesului de afaceri sau estimarea noului ROI (Return On Investment). Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea profitului ar trebui efectuată nu pentru un proces de afaceri, ci pentru activitățile companiei în ansamblu, pentru a exclude inițiativele atunci când optimizarea unor procese are loc în detrimentul modificărilor negative ale altor procese de afaceri. . După estimarea costurilor, lista de inițiative ar trebui sortată din nou, de data aceasta după criteriul „cost-eficiență”.
14. Întocmește un raport asupra proiectului în ansamblu, care conține recomandări pentru optimizarea procesului. Pe baza raportului pregătit, procesului se efectuează modificări corespunzătoare sau procesul este creat din nou.

7 tehnici simple optimizarea procesului:

Tehnica #1: Luarea IFR (rezultatul final ideal) în afara procesului
Pentru a crea un IFR care ar putea fi realizat nu numai prin implementarea procesului, ci și prin toate mijloacele disponibile

Tehnica #2: Eliminarea pașilor inutile din proces
Este necesar să se ia în considerare scopul fiecărei etape a procesului, întrebând dacă orice pași poate fi eliminat sau combinat:

• Există etape care se dublează între ele. Este posibil să eliminați una dintre ele?
• Sunt toate etapele procesului necesare pentru scopul principal al procesului, există vreuna de la care se poate renunța?

Tehnica nr. 3: Modificarea secvenței etapelor de execuție a procesului

• Care dintre etapele procesului sunt cele mai semnificative pentru finalizarea cu succes a procesului?
• Acești pași pot fi mutați mai aproape de începutul procesului?

Tehnica #4: Operațiuni de împărțire
Cu cât procesele de afaceri sunt mai avansate, cu atât impun mai puține cerințe privind calificările angajaților. Procesele și operațiunile sunt fragmentate, ceea ce duce la simplificarea procesului în ansamblu.

• Ce operațiuni din proces necesită cele mai mari calificări ale interpretului?
• Este posibilă împărțirea acestor operații în operații mai simple, astfel încât cerințele pentru executant să fie reduse?

Tehnica #5: Eliminarea operațiunilor din procesul principal
Adesea în procese complexe saturat de operațiuni, același executant efectuează toate operațiunile, ceea ce întârzie semnificativ procesul și, de asemenea, reduce semnificativ calitatea acestuia.

• Care operațiuni din acest proces sunt cele mai consumatoare de energie?
• Aceste operațiuni pot fi încredințate altor interpreți fără a compromite procesul? Mai mult, este important să înțelegem că operațiunile pot fi încredințate nu numai unui angajat al propriei companii, ci și externalizate.

Tehnica #6: Combinarea operațiunilor în timp și (sau) spațiu

• Ce se întâmplă dacă într-un proces dat operațiunile ar fi mai convenabile de combinat în timp și (sau) spațiu?

Tehnica #7: Automatizare

Pentru a evalua pierderile (problemele) puteți folosi Metoda FMEA:

• alcătuiește o listă a consecințelor posibile (S) ale fiecărei defecțiuni (problemă/pierdere);
• obțineți o evaluare de specialitate a fiecărei consecințe, în funcție de gravitatea acesteia, de obicei pe o scară de 10 puncte (10 corespunde celor mai grave consecințe);
• să evalueze probabilitatea apariției unei consecințe (O) pe o scară de 10 puncte;
• evaluează probabilitatea detectării unei defecțiuni și consecințele acesteia (D) pe o scară de 10 puncte;
• calculați pentru fiecare consecințele coeficientului de prioritate a riscului - R (Risk Priority Number - RPN), unde RPN = S x O x D;
• selectați eșecurile (probleme/pierderi) la care să lucrați;
• ia măsuri pentru eliminarea sau reducerea defecțiunilor (probleme/pierderi) cu un indicator de risc ridicat;
• calcula un nou indicator de risc ținând cont de măsurile dezvoltate.

Rezultatele analizei sunt introduse în tabel. Rezultatul așteptat este eliminarea sau reducerea probabilității de apariție a potențialelor defecte sau defecțiuni în procese.

Toate defecțiunile detectate și studiate sunt clasificate în funcție de gradul lor de criticitate, ușurința de detectare și eliminare și frecvența de apariție. Scopul principal este de a identifica problemele înainte ca acestea să apară și să înceapă să afecteze clienții.

Cu cât RPN este mai mare, cu atât încălcarea este mai periculoasă și consecințele sale sunt mai devastatoare. In primul rand este necesara eliminarea sau reducerea riscului la cei cu o valoare mai mare.

FMEA(abreviere pentru Modul de eșec și analiza efectelor, analiza modurilor de defecțiune și a consecințelor) - metodologie pentru efectuarea analizei și identificarea celor mai critici pași Procese de producțieîn scopul managementului calității produselor.

Conform standardului militar american MIL-STD-1629 „Proceduri pentru efectuarea unei analize a modului de defecțiune, a efectelor și a criticității”, FMEA este o procedură prin care toate posibile erori sistem și determinarea rezultatelor sau efectelor asupra sistemului în vederea clasificării tuturor erorilor privind criticitatea lor la funcționarea sistemului.

Cele mai cunoscute metode de luare a deciziilor pentru optimizarea proceselor de afaceri sunt tehnologiile de brainstorming, metoda grupului nominal și benchmarking-ul.

Brainstorming este o metodă de producere colectivă de idei noi, dezvoltată încă din anii treizeci ai secolului trecut. Esența metodei este separarea procesului de prezentare a ideilor de procesul de evaluare și selecție critică a acestora. Numărul optim de participanți într-un astfel de grup este de 5...10 persoane. Grupul trebuie să aibă un facilitator – o persoană care conduce procesul de discuție în grup. El este atât generator, cât și analist de idei. Procesul de brainstorming implică anumite reguli de lucru: fără critici; o atmosferă confortabilă pentru toți participanții la asalt. Scopul acestui eveniment este de a aduna cât mai mulți mai multe idei, chiar și cele care par ireale. Toate ideile trebuie înregistrate prompt. Pentru a doua etapă - analiza ideilor prezentate - sunt implicați de obicei specialiști care nu au luat parte la generarea ideilor. Ca urmare, se întocmește o listă finală, în care rămân doar acele decizii care sunt susținute de majoritatea participanților.

Metoda grupului nominal, dimpotrivă, limitează comunicarea între membrii grupului. Fiecare participant primește o descriere completă a procesului și toate datele pentru luarea unei decizii. Fiecare membru al grupului își pune ideile pe hârtie fără a discuta cu colegii. Apoi toți membrii grupului își prezintă pe rând ideile întregului grup, strict câte o idee pe rând. Nici discuțiile nu sunt permise aici. Și numai după ce prezentarea ideilor este finalizată, are loc o discuție de grup, evaluare și selecție a ideilor.

Benchmarking- Acesta este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților. Conceptul de benchmarking a apărut la sfârșitul anilor 50, când experții japonezi au vizitat companii de top din Statele Unite și Europa de Vest pentru a studia și ulterior a-și folosi experiența. La intocmirea unei liste de initiative necesare atingerii starii dorite a procesului care se optimizeaza, metoda inteligenta competitiva poate juca un rol important. Uneori, această metodă este numită și metoda de utilizare cele mai bune practici(cea mai buna practica).

Deși o abordare individuală este întotdeauna utilizată pentru a optimiza fiecare proces de afaceri, este totuși posibilă enumerarea principiilor de bază ale reinginierii proceselor de afaceri, care în multe cazuri de utilizare au condus la rezultate pozitive:

• comprimarea procesului orizontal, când mai multe subprocese sunt combinate într-unul singur;
• comprimarea verticală a procesului (acordarea angajaților puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei);
• alegerea unei alte opțiuni pentru executarea procesului;
• transferarea procesului din punct de vedere geografic într-o locație mai potrivită;
• reducerea numărului de verificări și acțiuni de control;
• reducerea numărului de aprobări - un singur punct de contact este asigurat de un singur manager sau sistem automatizat.

Pentru a determina relațiile cauză-efect între problemele identificate și cauzele acestora, puteți utiliza Diagrama Ishikawa(diagrama oaselor de pește, din engleză. Diagrama oaselor de pește, cunoscută și sub denumirea de diagramă „analiza cauzei fundamentale”).

Diagrama ajută la identificarea principalilor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei luate în considerare, precum și la prevenirea sau eliminarea efectelor acestor factori.

Problema este indicată de o săgeată principală. Factorii care agravează problema sunt afișați cu săgeți înclinate spre dreapta principală, iar cei care neutralizează problema sunt afișați cu săgeți înclinate spre stânga. Când nivelul de analiză este aprofundat, săgețile factorilor care îi influențează pot fi adăugate la săgețile factorilor de ordinul doi etc. Figura de mai jos prezintă un astfel de exemplu cu două niveluri de oase: nivelul 1 este indicat cu roșu - principalul (radical): a, b, c, d și albastru nivelul 2 - cauzele (factorii) aprofundate (detaliate) ale influenței studiate asupra rezultatului (printre factorii de nivelul 2 se numără cei care sporesc efectul nivelului 1 - e, f, g, h , i, l, m, o, p și cele care îl slăbesc - k, n). Cheia este să aveți trei până la șase categorii principale care să acopere toate influențele posibile.

Descrierea procesului optimizat

Model TO BE ("Cum va fi")

Modelul TO BE este creat pe baza modelului AS IS cu eliminarea deficiențelor identificate în organizarea existentă a proceselor de afaceri, precum și îmbunătățirea și optimizarea acestora. Acest lucru se realizează prin eliminarea blocajelor identificate pe baza analizei AS IS.

Metodele de vizualizare pentru modelul TO BE sunt aceleași ca și pentru modelul AS IS.

O greșeală comună în modelare este crearea unui model idealizat. Un exemplu ar fi modelarea bazată pe cunoștințele unui manager, mai degrabă decât pe un anumit executant de muncă. Managerul este familiarizat cu modul în care ar trebui să se desfășoare munca în conformitate cu manualele și fișele postului și adesea nu știe cum realizează subordonații munca de rutină. Rezultatul este un model înfrumusețat, distorsionat, care conține informații false și nu poate fi folosit pentru analize ulterioare. Acest model se numește SHOULD BE (As it should be).

Uneori, modelul actual AS IS și viitorul TO BE diferă foarte mult și trecerea de la starea inițială la starea finală nu devine evidentă. În acest caz, este necesar un al treilea model care să descrie tranziția de la starea inițială la starea finală, deoarece o astfel de tranziție este și un proces de afaceri.

Planificarea si implementarea masurilor de optimizare

Implementarea modelului TO BE

După identificarea pierderilor („blocurile”), evaluarea abaterilor și a consecințelor acestora și elaborarea măsurilor pentru eliminarea acestora, este necesar să se identifice zonele prioritare de schimbare și să se determine prioritățile de implementare.

În primul rând, este necesar să se identifice măsurile care afectează calitatea produsului/serviciului și sunt importante pentru consumatorii externi (clienții), apoi să se identifice măsuri care să rezolve pierderile temporare în efectuarea operațiunilor din cadrul organizației (și mai întâi să se indice ce se implementează mai rapid). ).

Pentru a determina prioritățile, este util să identificăm părerea clienților (ce vor să primească) și modul în care sunt organizate procesele concurenților, de exemplu. studiază mediul extern, identifică dorințele clienților care nu sunt implementate în procesele studiate ale modelului AS IS.

Sarcina inițială a implementării TO BE este de a crea un plan de acțiuni corective pentru articolele și operațiunile cu cele mai mari scoruri RNP și în conformitate cu prioritățile identificate.

Planul de implementare conține succesiunea de implementare a recomandărilor elaborate pentru eliminarea blocajelor, indicând termenele limită, responsabilii de implementare și performanții.

Recomand documentarea planului de implementare pentru modelul TO BE folosind MS Project (versiunea gratuită a Project Expert) sau sub forma unui „Plan de 90 de zile”, folosit în metodologia „A3 Thinking” pentru soluții rapide, sau pentru scurt timp. implementări pe termen Metodologia Scrumși Agile.

• adecvarea (din punctul de vedere al consumatorului);
• oportunitatea;
• acuratețea și completitudinea;
• calitatea interacțiunii cu clientul;
• costul costurilor, pierderea de timp (costurile efectuării operațiunilor);

Plan în proiect convenabil de dezvoltat pentru urmărirea încărcărilor de resurse și calcularea automată a termenelor limită și a datelor de începere-terminare pentru lucrul secvenţial și paralel.

plan de 90 de zile convenabil de utilizat pentru îmbunătățiri rapide, a căror implementare este concepută pentru un ciclu de 90 de zile. Planul indică acțiuni, performanți, termene de implementare, rezultate și stare (în lucru sau neînceput încă) pentru vizualizarea rapidă a situației reale privind implementarea planului.

Metode de optimizare a proceselor de afaceri.

În primul rând, trebuie să înțelegem singuri ce obiectiv urmărim atunci când intenționăm să optimizăm sau să reproiectăm cutare sau cutare proces de afaceri?

Cu alte cuvinte, trebuie să setați mai întâi o anumită sarcină, altfel optimizarea nu va aduce niciun efect.

Să luăm în considerare pe scurt principalele metode utilizate pentru optimizarea proceselor de afaceri:

1. Analiza SWOT (analiza punctelor forte și punctelor slabe proces de afaceri)

Analiza SWOT - metoda planificare strategica, folosit pentru a evalua factorii și fenomenele care afectează un proiect sau o întreprindere. Toți factorii sunt împărțiți în patru categorii: puncte forte ( punctele forte), punctele slabe, oportunitățile și amenințările.

Principiul metodei este căutarea și eliminare/amplificare cel mai puncte slabeși minimizarea riscurilor și amenințărilor potențiale.

2. Metoda cauzei și efectului (Diagrama Ishikawa – Diagrama cauzei și efectului)

Diagrama Ishikawa - așa-numita. Diagrama oaselor de pește sau diagramă cauză și efect, cunoscută și ca diagramă de analiză a cauzei rădăcină.

Unul dintre cele șapte instrumente principale pentru măsurarea, evaluarea, controlul și îmbunătățirea calității proceselor de producție, incluse în cele „șapte instrumente de control al calității”:

Card de control;

diagramă Pareto;

Diagramă cu bare;

Foaie de verificare;

diagrama Ishikawa;

Stratificare (stratificare);

Scatterplot.

Această diagramă vă permite să identificați relațiile cheie între diverși factoriși să înțeleagă mai precis procesul studiat. Diagrama ajută la identificarea principalelor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei luate în considerare, precum și la prevenirea sau eliminarea efectelor acestor factori.

3. Benchmarking

Metoda de Analiză și Evaluare a Superiorității avantaje competitive parteneri și concurenți de același tip sau industrie aferentă pentru a studia și utiliza tot ceea ce este mai productiv. Cu toate acestea, amintește puțin de spionajul industrial, diferența este că această metodă este efectuată folosind observații superficiale.

4. Analiza și optimizarea proceselor de afaceri pe baza indicatorilor (KPI)

Metoda de analiză a performanței cheie. Principiul stabilirii obiectivelor finale pentru un proiect, cu realizarea căruia se ridică „ștacheta” sau. Dacă obiectivul nu poate fi atins, sunt revizuite mijloacele de realizare a acestuia sau obiectivele în sine.

5. Brainstorming

O metodă în care se discută o soluție la o problemă și sunt prezentate toate metodele posibile, pe baza acesteia, este selectată cea mai eficientă. participanții la discuții

6. Metode Lean, „6 Sigma”

O metodă pentru identificarea îmbunătățirilor de productivitate datorate reducerii defectelor în procesul de fabricație.

7. Calculul și modificarea fragmentării procesului

Metodă de reducere sau creștere a componentelor unui proces de afaceri

8. Analiza logicii de business a procesului

eliminarea procedurilor ineficiente

repartizarea responsabilitatii pentru executarea proceselor de afaceri si delegarea puterilor decizionale

legând munca paralelă

înregistrarea informațiilor la sursă și încorporarea procesării informațiilor în munca reală

9. Metoda de analiză a costurilor funcționale (analiza FCA)

Principiul analizei este de a atinge funcționalitatea maximă a obiectului costuri minime, atât pentru vânzător, cât și pentru cumpărător.

10. Metoda de simulare (dinamică) modelare a sursei de alimentare

O tehnică care vă permite să reprezentați, în cadrul unui model informatic dinamic, acțiunile oamenilor și utilizarea tehnologiilor utilizate în procesele de reinginerie studiate. Realizarea modelării presupune patru etape principale:

1) construirea unui model,

2) lansarea modelului,

3) analiza indicatorilor de performanta obtinuti,

4) evaluarea scenariilor alternative.

Foarte metoda eficienta, cu condiția ca toate cantitățile necesare pentru construirea modelului să fie actuale și precise.

11. Calculul și analiza intensității muncii și a duratei unui proces de afaceri

Metoda a fost creată pentru a calcula cantitate optima angajații din întreprindere și volumul de muncă al acestora.

12. Analiza matricei de distribuție a responsabilităților

O tehnică de compilare a unui tabel funcțional vizual care distribuie strict organizația prin diviziuni structurale, linkuri și așa mai departe. Cu alte cuvinte, sarcinile sunt atribuite unităților structurale

Pentru o soluție optimă de optimizare a proceselor de afaceri, puteți utiliza toate metodele în ansamblu sau separat, în funcție de sarcinile stabilite și de cantitatea de informații analizate

În 1993, în monografia „Reingineria proceselor de afaceri” de M. Hammer și J. Ciampi, era descris că una dintre cele mai eficiente metode de creștere a productivității muncii este restructurarea întreprinderilor. Ulterior, cercetători precum B.Z. Milner, A.V. Boycenko, E.N. Filipov și alții au reușit să extindă această abordare de optimizare, dar literatura științifică nu a acordat suficientă atenție întregului domeniu de aplicare al metodelor. Pe lângă celebra reinginerie, există și alte metode de management al proceselor de afaceri, cum ar fi:

• 1. Metode de optimizare a proceselor de afaceri:
  • - Inginerie;
  • - reinginerie;
  • - reproiectare;
  • - imbunatatirea continua (IPC);
  • - benchmarking;
  • - Metoda ABC (Activity Based Costing);
  • - analiza costurilor functionale (FCA).
• 2. Metoda bazata pe abordarea procesuala:
  • - TQM (managementul calitatii totale);

Să ne uităm la fiecare metodă mai detaliat.

Îmbunătățirea continuă a proceselor este dezvoltarea pe termen lung a proceselor de afaceri de jos în sus. Dezvoltarea are loc în detrimentul executanților proceselor de afaceri, adică în detrimentul angajaților înșiși, ale căror mici propuneri nu conduc la rezultate tangibile, ci se acumulează și, ca urmare, duc la creșterea calității, reducerea costurilor și o scăderea duratei ciclului procesului de afaceri. Îmbunătățirea continuă poate fi realizată prin abandonarea activităților cu eficiență redusă și prin delegarea autorității. CPI poate fi, de asemenea, clasificată ca o metodologie de management al calității, deoarece această abordare vizează în mare măsură obținerea de rezultate în domeniul îmbunătățirii calității produselor prin asigurarea calității proceselor. ÎN vedere generala, CPI este o abordare a restructurarii procesului de afaceri, cu toate acestea, aceasta trăsătură distinctivă din reingineria tradițională este ideea că totul trebuie susținut ciclu de viață proces. Astfel, reinginerirea bazată pe CPI se numește „reinginerie evolutivă”. Acest tip de reinginerie este cel mai în concordanță cu filosofia abordării procesului.

Avantajul acestei abordări este absența rezistenței puternice din partea personalului și a revoltelor sociale din companie.

Dezavantajul acestei abordări este că procesul de îmbunătățire poate dura mult timp; nu există o decizie promptă; Este nevoie de inițiativă și personal responsabil.

Ingineria este complexă tehnologia Informatiei optimizarea procesului de afaceri bazat pe modelarea structurii organizaționale existente a companiei, construirea de noi procese de afaceri integrate cu mediu inconjurator. Ingineria a apărut ca urmare a tranziției de la producția unificată la luarea în considerare a nevoilor individuale ale clienților. Drept urmare, procesul de afaceri include scopurile și obiectivele clienților, nevoile lor externe și interne, locul și rolul lor în sistemul companiei și mecanismul de implementare.

Punctul slab este munca de creare a unui proces de afaceri. Aceasta este o sarcină destul de complexă și consumatoare de timp; procesul de afaceri rezultat nu poate fi întotdeauna implementat într-o companie sau nu va fi suficient de eficient.

Reinginerirea este o abordare bazată pe abandonarea completă a vechilor procese, reguli și metode de afaceri și trecerea de la principiul funcțional al conducerii unei organizații la principiul procesului. O organizare a proceselor se caracterizează printr-o structură de management al proceselor concentrată pe îndeplinirea unor sarcini specifice. Reingineria vă permite să atrageți investiții, să creați noi tehnologii, să vă îmbunătățiți mijloace tehnice producția și, ca urmare, progresul tehnologic crește și apar inovații. Pentru a optimiza un proces de afaceri, reinginerizarea folosește diverse metode de fluxuri de lucru inutile și lungi, lacune și puncte moarte, reducerea resurselor, combinând mai multe lucrări într-una singură, simplificând munca.

Principalul punct forte al acestei metode este creșterea uriașă a eficienței și productivității; obținerea unui avantaj competitiv serios.

Punctul slab este investițiile financiare mari; risc ridicat de eșec; rezistența personalului la inovații; cheltuieli mari de resurse.

Reproiectarea procesului de afaceri vă permite să îmbunătățiți un sistem existent prin modelarea parametrilor optimi. Potrivit lui J. Harrington, K.S. Esseling, „reproiectarea procesului reduce de obicei costurile, timpul de ciclu și erorile cu 30-60% Optimizarea sistemului are loc prin construirea unui model de simulare, analiza acestuia și căutarea opțiunilor de optimizare”. Sistemul elimină funcțiile de afaceri inutile și dublările; funcțiile de afaceri sunt simplificate; costurile cu resursele pentru efectuarea lucrărilor sunt reduse; sunt introduse noi funcții de afaceri. Ultimul punct este să comparați procesele de afaceri noi și vechi pentru a vă asigura că inovațiile vor fi suficient de eficiente.

Puncte forte – metoda se bazează pe experiența, metodele și tehnologiile existente ale întreprinderii, obținându-se astfel un avantaj competitiv.

Puncte slabe - optimizarea se bazează pe un proces de afaceri vechi, care poate duce la o eficiență scăzută.

Benchmarking-ul este o activitate sistematică al cărei scop este de a căuta, evalua, adapta și implementa cele mai bune practici de afaceri. Benchmarkingul implică nu numai compararea proceselor de afaceri, ci și a clienților, produselor și costurilor. J. Harrington, H. Van Nimwegen consideră că „de obicei, analiza comparativă a proceselor reduce costurile, timpul de ciclu și ratele de eroare cu 20-50%” și „această abordare are sens să fie utilizată pentru 5-20% din procesele principale ale organizației”. diagnosticarea unei companii, căutarea unui obiect de benchmarking, analiza caracteristicilor proceselor de afaceri ale concurenților, elaborarea implementării proceselor de afaceri ale altor persoane, implementarea ținând cont de caracteristicile propriei companii, evaluarea eficacității rezultatelor.

Puncte forte - capacitatea de a folosi experiența diferitelor companii din alte domenii de activitate se bazează nu pe experiența anterioară, ci pe informațiile actuale;

Puncte slabe: accesul dificil la informații este posibil din cauza naturii industriei;

Metoda de analiză funcțională a costurilor ajută la determinarea costului și a altor caracteristici ale unui produs, serviciilor, clienților, permițându-vă să optimizați proprietățile și costurile consumatorilor. Ideea principală a abordării este că, cu cât raportul dintre nevoile satisfăcute și oportunitățile utilizate este mai favorabil, cu atât prețul produsului este mai mare.

Atribuind fiecare funcție a procesului de afaceri costul său, puteți efectua următoarele tipuri analiză:

• - studiul repartizării costurilor pe funcție, precum și identificarea celor mai scumpe funcții în scopul optimizării lor prioritare;
• - identificarea proceselor de afaceri, a căror implementare este recomandabil să fie realizată independent sau, dimpotrivă, să se transfere către terți, sau într-un anumit fel combină ambele metode;
• - realizarea modelării costurilor proceselor de afaceri cu determinarea ulterioară a structurii optime a procesului cu cel mai mic cost.

Puncte forte - se bazează pe date reale de proces de afaceri și permite modelarea sistem nou cu indicatori precunoscuti de eficienta si utilitate pentru consumator.

Puncte slabe - necesită o mulțime de resurse atunci când este utilizat sistematic.

Metoda ABC (Activity Based Costing) este o metodă de determinare a procesului și de contabilizare a costurilor. Folosind ABC, puteți determina metodologia de alocare a costurilor, puteți face distincția între costurile unui proces de afaceri și funcțiile de afaceri și puteți colecta date despre costul fiecărei funcție de afaceri, proces de afaceri și subproces. Optimizarea are loc prin distribuirea și contabilizarea costurilor.

Puncte forte - vă permite să identificați și să eliminați procesele de afaceri cu costuri ridicate.

Puncte slabe - apar probleme la obținerea de informații complete și de încredere pentru utilizare aceasta metoda.

Managementul Calității Totale necesită un sistem de creare și modernizare a produselor companiei în conformitate cu tendințele pieței. Ideea TQM este că toți angajații companiei sunt implicați în managementul proceselor. Acest lucru ar trebui să îmbunătățească eficiența organizației și să crească nivelul de responsabilitate al angajaților. TQM se referă la activități și activități care acordă o atenție deosebită îmbunătățirilor incrementale ale proceselor de lucru și producției de produse într-o perioadă limitată de timp.

Puncte forte - compania creează un climat favorabil pentru autoexprimare și manifestare a abilităților personalului; este atinsă satisfacția maximă a clienților; imbunatatirea continua a activitatilor intreprinderii.

Puncte slabe - investițiile în personal pot să nu se justifice, atunci rentabilitatea angajaților poate să nu corespundă eforturilor depuse.

Companiile pot folosi aceste metode în diferite combinații. De exemplu, metoda FSA oferă suficiente date pentru a optimiza un proces de afaceri folosind metode TQM, reinginerie etc.

În cele din urmă, putem spune că metodele de optimizare a proceselor de afaceri ar trebui folosite de către managerii care și-au propus obiectivul de a urma imaculat calea managementului proceselor al companiei. Majoritatea metodelor se exclud reciproc și nu pot fi utilizate simultan. Unele metode sunt folosite nu numai pentru a gestiona un proces de afaceri, de exemplu, benchmarking-ul ajută la compararea produselor și serviciilor cu concurenții, metoda FSA ajută la optimizarea sortimentului companiei, și nu a costului proceselor individuale de afaceri. Decizia de a utiliza aceste metode depinde de scopurile și obiectivele companiei.

O sarcină importantă a managementului bancar este optimizarea costurilor. Să luăm în considerare îmbunătățirea proceselor de afaceri ca direcție importantă astfel de optimizare. Articolul prezintă o analiză a metodelor de optimizare a proceselor de afaceri, evaluează importanța reinginerării și principalele probleme ale implementării acesteia.

Există o serie de probleme nerezolvate în sistemul bancar rus care au făcut obiectul discuțiilor și discuțiilor științifice și practice de câțiva ani. anii recenti. Opțiunea cea mai preferată pentru rezolvarea acestora, potrivit multor experți, ar trebui să fie acțiunile Băncii Rusiei (mega-regulator), Guvernul Federației Ruse, autoritățile fiscale etc. Aceasta include optimizarea sistemului de supraveghere bancară, reducerea sarcinii fiscale, introducerea unui număr de garanții din partea statului (de exemplu, creditarea sectorului real al economiei). Sistemele de supraveghere bancară din țările dezvoltate sunt citate ca exemple în această argumentare. Potrivit autorului, această poziție este eronată.
Probabil, cauza multor dificultăți în sectorul bancar nu sunt măsurile eronate sau prea stricte luate de autoritățile de reglementare, ci acțiunile instituțiilor de credit înseși, incapacitatea, și uneori lipsa de dorință, de a funcționa conform condițiilor actuale ale pieței. Astfel de probleme ale sistemului bancar rus ar trebui rezolvate în primul rând din interior, la nivelul unui individ organizarea creditului.

Metode de optimizare a proceselor de afaceri

Atunci când se dezvoltă un proiect de optimizare a proceselor de afaceri, se pune întrebarea cât de radical trebuie să fie schimbate. Există două abordări fundamental diferite.
Prima abordare este reinginerirea proceselor de afaceri ( Procesul de afaceri Reengineering, BPR) este o tehnologie pentru realizarea unor schimbări revoluționare în activitățile organizațiilor. Ea a fost dezvoltată de specialiștii M. Hammer și D. Champi, care consideră că în epoca noastră „ruperea” bruscă a proceselor de afaceri este cea mai eficientă metodă pentru companii de a-și crește competitivitatea.
Potrivit altor experți, este recomandabil să creștem competitivitatea companiilor prin îmbunătățiri mici, dar constante, în procesele de afaceri. Ei au dezvoltat conceptul de Management Total al Calității (TQM), care implică îmbunătățirea evolutivă a organizațiilor. Acesta a combinat unele abordări de îmbunătățire a proceselor de afaceri dezvoltate și utilizate în practică de diverse școli de consultanți: BPI - Business Process Improvement; CPI - Continues Process Improvement (imbunatatirea continua a procesului); ISO 9000 (standarde din seria ISO 9000), etc.
În ciuda diferenței de abordări pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, acestea sunt compatibile, iar în practică, atunci când optimizează activitățile companiilor, le folosesc atât pe cele evolutive, cât și pe cele revoluționare. Aceste abordări sunt utilizate pe diferite etape ciclul de viață al organizației sau simultan, dar pentru diferite procese de afaceri.

Reinginiere a proceselor de afaceri

Metodologia de reinginerire poate fi utilizată atât în formă complexă aplicabil unei bănci comerciale în general și în îmbunătățire specii individuale operațiuni.
Reingineria implică o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri și are ca scop îmbunătățirea semnificativă (în unele cazuri pas cu pas) a indicatorilor de performanță: reducerea costurilor, îmbunătățirea calității serviciului și a vitezei serviciului clienți.
În teoria reingineriei, conceptul de „proces de afaceri” este de o importanță fundamentală. Conform definiției lui M. Hammer, acesta este „un set de diverse activități în care una sau mai multe resurse sunt utilizate ca intrare și, ca rezultat al acestei activități, un produs de valoare pentru consumator este creat la ieșire”. Băncile comerciale ar trebui să concentreze resursele și managementul în jurul proceselor interne de afaceri.
Există procese principale de afaceri și altele auxiliare (de sprijin). Principalele creează în mod direct valoare pentru client prin utilizarea oricăror resurse (de exemplu, bani sau informații), crescându-le valoarea pe parcursul întregului proces de afaceri (de exemplu, oferirea de consultanță, suport, monitorizare etc.). Orice lucru care nu adaugă valoare din punctul de vedere al clientului (de exemplu, pași suplimentari de control) nu face parte din procesul de afaceri. Procesele auxiliare sau de susținere care nu creează valoare directă pentru client, dar, de regulă, sunt obligatorii sau necesare pentru a sprijini activitățile și implementarea proceselor de business de bază, în același timp pot crea valoare pentru client în mod indirect.
O trăsătură caracteristică a reinginerării este că accentul este pus pe creșterea eficienței generale a unui proces de afaceri în loc de creșterea eficienței părților sale individuale. Reinginerirea presupune revenirea la probleme fundamentale, astfel încât procesul de reinginerie trebuie să se bazeze pe principii directoare de bază.
Programul de reinginerie ar trebui să acopere întreaga structură bancară la fiecare nivel. În ciuda eforturilor active ale nivelurilor superioare, programul poate întâmpina obstacole serioase la nivelul unităților funcționale și speciale.
Toate acțiunile trebuie să fie orientate către client. Este destul de ușor de reproiectat pentru a reduce costurile sau pentru a reduce timpul de dezvoltare. În acest caz, se obține un anumit efect, dar cu siguranță va fi mai mic decât efectul reingineriei care vizează îmbunătățirea întregului proces de interacțiune dintre o bancă comercială și clienți.
Managementul implementării proiectului de reinginerie în ansamblu ar trebui să fie efectuat nivel superior. Dar adesea cei responsabili încep proiectul, apoi își pierd interesul pentru el și transferă implementarea acestuia unui manager de mijloc. Cu toate acestea, capacitățile sale nu sunt întotdeauna suficiente pentru a depăși rezistența care inevitabil apare, așa că programul de transformare trebuie întocmit și implementat direct sub conducere. senior management Banca Comerciala.

Abordare orientată pe proces pentru construirea unei afaceri

În prezent, standardele de afaceri și de management care utilizează abordări orientate pe proces pentru organizarea și gestionarea activităților prevăd că eficiența economică și, prin urmare, consumul de resurse, trebuie calculată pentru fiecare proces de afaceri și combinarea acestora, care formează rezultatul unui produs comercial specific al băncii. . Tranziția la astfel de standarde necesită utilizarea unor algoritmi și modele calitativ noi management economic resursele folosite.
Principala caracteristică a oricărei abordări pentru construirea unui model de management economic este dorința de a evalua nu rezultatul activităților băncii în ansamblu, ci rezultatul elementelor individuale ale sistemului organizațional. În același timp, diferența fundamentală dintre abordările tradiționale și abordarea prin proces este că, dacă elementul de calcul (contabilitatea financiară) în modelele tradiționale este considerat o unitate economică - un centru de profit sau centru de cost, atunci cu abordarea procesului, nici măcar un proces, ci o componentă specifică este luată ca element de calcul al funcționării sale tehnologice.
Cel mai comun model de management economic al băncilor este modelul de evaluare a rezultatelor financiare de către centrele financiar-contabile, care, de regulă, sunt divizii structurale sau grupuri de divizii structurale unite printr-o anumită caracteristică (produse, regiuni, clienți), tipizate ca „ centre de profit” și „centre de cost”.
Abordarea, când profitul este calculat nu numai pentru bancă în ansamblu, ci și pentru fiecare centru financiar-contabil, adică se utilizează un model de management economic bazat pe rezultate financiare, stă la baza sistemului de prețuri și costuri în vigoare în Rusia pentru fiecare produs. Rezultate financiareîn această schemă se consideră egală cu diferența dintre veniturile directe și suma cheltuielilor directe (în divizii) și organizatorice generale (în aparatul administrativ și managerial), care sunt alocate între centrele financiar-contabile.
Un model similar poate fi aplicat mai mult sau mai puțin cu succes băncilor în care centrele financiar-contabile sunt practic autonome (departamentalizare divizială). Cu cât sunt mai independenți, cu atât apar mai puține conexiuni între tipurile de afaceri și activități de suport, prin urmare, există mai puține compensații, ceea ce înseamnă că este mai ușor de calculat profitul pentru fiecare centru financiar-contabil.
Această abordare duce, de obicei, la supraîncărcare în fiecare centru, la creșterea costurilor și la diluarea obiectivelor băncii, ceea ce în cele din urmă reduce competitivitatea acesteia. Și dacă banca are o rețea dezvoltată de cooperare în cadrul companiei, atunci acuratețea calculelor lasă de dorit și are sens să se efectueze doar calcule de costuri, abandonând calculele de profit pentru fiecare centru.
Dacă obiectul managementului devine nu profit, ci venit și costuri marginale, adică modelul este axat pe abandonarea calculului profitului pentru fiecare centru financiar-contabil, atunci profitul este calculat numai pentru întreaga bancă în ansamblu. Sarcina gestionării unui astfel de model se rezumă la gestionarea veniturilor marginale, a costurilor generale bancare, a costurilor fiecărui centru financiar-contabil și a monitorizării faptului că cheltuielile generale ale băncii sunt acoperite de activitățile centrelor financiar-contabile.
Potrivit autorului, nu suficient de mare în ceea ce privește realizarea cerințe moderne la calitatea managementului bancar, acuratețea calculelor în raport cu un produs bancar este determinată în astfel de modele de ipoteza că un produs (un grup de produse similare) este produs și vândut de un singur centru de profit și contabilizarea costurilor. a altor diviziuni din acest produs are loc (în cel mai bun caz) prin decontări reciproce tranzacții intrabancare. Centrele de cost din acest model sunt întotdeauna divizii „neprofitabile” ale băncii, rezultatele activităților lor sunt evaluate aproape exclusiv în termeni volumetrici, iar participarea lor la producerea de valoare adăugată este ignorată în mod deliberat.
Diagrama procesului de afaceri în astfel de modele (și, în consecință, rezultatul acesteia - produsul comercial al băncii) este prezentată, în cel mai bun caz, ca un model lărgit al interacțiunii diferitelor centre financiar-contabile și, în majoritatea cazurilor, produsul comercial este considerat rezultatul activităţilor unui singur centru. În acest sens, costul produsului pentru bancă (excluzând valoare de piață atragerea resurselor) este definită ca costul centrului financiar contabil în sine (prin costuri estimate), ținând cont de numărul de produse (servicii) pe care le vinde.
Trebuie remarcat faptul că înțelegerea modernă a activităților unei organizații de credit ca un set de procese interconectate presupune că orice produs bancar (valoarea produsă de consum) este rezultatul muncii comune a angajaților mai multor departamente și nu doar o contabilitate financiară separată. centru. În consecință, pentru a determina costul unui produs pentru o bancă, consumul său de resurse interne (și deci eficiența economică a produsului), este necesar să se calculeze costurile fiecărui proces de afaceri, și nu ale diviziilor - centre financiar-contabile. .
Ținând cont că orice proces după formalizarea lui este o descriere a secvenței operațiuni tehnologice, efectuate de angajați anumiți care au un anumit salariu, sunt dotate cu echipamente de birou specifice, ocupați specifice camere de birou etc., devine evident că dacă există un algoritm adecvat de alocare a costurilor, precum și un software care permite calcule, conducerea băncii poate avea la dispoziție date precise privind costul proceselor. În acest caz, calculele folosind metode tradiționale (de către centrele financiare contabile) vor fi un caz special de calcul general al caracteristicilor costurilor.

Determinarea costului produselor și serviciilor

Deoarece „costul” este un termen înțeles pe scară largă care include toate costurile acumulate în timpul producției și vânzării de servicii bancare (produse), trebuie mai întâi să înțelegeți ce trebuie calculat în contextul calității. organizare internă borcan. Pentru a face acest lucru, să împărțim condiționat costul produselor și serviciilor băncii în costuri asociate condițiilor actuale de piață (costul resurselor atrase, amenzi, penalități, penalități plătite de bancă etc.) și costuri asociate sarcinilor organizaționale interne. de asigurare a activităţii de afaceri a unei organizaţii de credit (cheltuieli pentru asigurarea şi susţinerea afacerilor, economiei, managementului).
Este probabil ca componenta de piață a costului să fie slab reglementată, deoarece fie este dificil de anticipat (plata penalităților, amenzilor etc.) fie este puternic limitată de condițiile pieței (de exemplu, costul atragerii resurselor de la un anumit este puțin probabil ca banca să fie semnificativ diferită de cea a băncilor concurente). Dar costurile asociate cu calitatea organizării interne a băncii, tehnologiile acesteia și calitatea managementului, dimpotrivă, sunt obiecte de reglementare directă care nu depinde (depinde puțin) de condițiile pieței.
Costul produselor și serviciilor unei instituții de credit, fără a ține cont de componenta de piață, este practic identic cu costul proceselor de producție și vânzare a acestora, sprijinul afacerii și managementul băncii. În același timp, din punctul de vedere al evaluării calității organizării interne a băncii, este important să se cunoască nu atât costul implementării unui proces (produs sau serviciu), care este caracterizat drept „cost ajustat”, ci mai degrabă costul funcţiei băncii ca tip de activitate implementată de unul sau mai multe procese. În acest context, putem vorbi despre calcularea costului capacității unei bănci de a produce și vinde o anumită valoare de consum.
Pentru management eficient Cheltuielile băncii necesită un algoritm care prevede calcule și analiza costurilor pentru fiecare proces individual, set de procese bancare, domenii funcționale „Afaceri”, „Aprovizionare”, „Management” și, ca caz special, pentru divizii sau grupuri de divizii. formând o diviziune. Algoritmul ar trebui să asigure atât eterogenitatea structurală a proceselor băncii, cât și specificul distribuției resurselor umane între procese. Aceste calcule vor fi acceptabile pentru producție decizii de management precizie doar pentru o anumită perioadă de timp, care nu trebuie să fie nici prea mică, nici prea semnificativă. Practica arată că discreția optimă pentru calcularea costului „intern” al proceselor ar trebui să fie de la 15 zile până la o lună calendaristică (acest lucru se datorează caracterului discret al salarizării, deprecierii echipamentelor, plăților de închiriere și utilități etc.).

Separarea conceptuală a proceselor de afaceri

În domeniul bancar, toate procesele sunt împărțite în cele producătoare de produse bancare și care asigură continuitatea proceselor de producție și management, activitate economică organizatii - proceduri bancare interne.
Un anumit proces de afaceri poate implementa mai multe de același tip de produse comerciale bancare (de exemplu, diferite tipuri de depozite pentru uz casnic, care diferă într-un număr de condiții pentru client, dar nu și tehnologiile de producere și furnizare a acestora) și un anume comercial. produsul poate fi implementat prin mai multe procese de afaceri care au costuri diferite (de exemplu, un depozit vândut în diferite sucursale ale unei bănci: succesiunea operațiunilor este aceeași, dar costurile sunt diferite, deoarece procesul este implementat în condiții diferite).
În intervalul de timp contabil, costurile totale ale băncii pentru un anumit proces sunt o valoare constantă și nu depind de numărul de implementări ale acestui proces și de eficiența economică reală a acestuia. Dacă luăm un interval de timp suficient de scurt pentru perioada contabilă, să zicem o lună calendaristică, atunci cheltuielile instituției de credit, care conform metodologiei tradiționale sunt clasificate drept cheltuieli variabile, vor fi nesemnificative comparativ, de exemplu, cu chirie pentru sediu, fond de salarii lunare etc. cheltuieli.
Costurile cu resursele suportate de bancă au ca scop asigurarea operabilității tuturor proceselor tehnologice care au loc în aceasta. Rezultatul final al implementării unui proces (grup de procese) este un produs (serviciu) care are valoare de consum pentru clientul băncii. Fiecare proces tehnologic este un set de operații tehnologice.
Costurile sunt împărțite în direct, indirect și bancar general.
Costurile directe le includ pe cele suportate direct pentru a asigura funcționarea unui anumit proces (blocarea acestuia, funcționarea). Astfel de costuri fac parte din fondul de salarii (WF) și amortizarea echipamentului tehnic de la locul de muncă (OMC) al angajatului care efectuează operațiuni în procese, precum și alte elemente de cost ale departamentului (organizației) cheltuite exclusiv pentru întreținerea funcţionarea unui anumit proces (operaţie de proces).
Costurile indirecte fac parte din costurile (elementele de cost) ale diviziilor bancare aferente zonelor „Afaceri” și „Aprovizionare”, minus costurile directe ale acestor divizii pentru procesele tehnologice. Costurile indirecte sunt asociate cu toate operațiunile contabile ale proceselor la care participă angajații departamentului. Cu alte cuvinte, toate costurile indirecte cu resursele suportate de divizie au ca scop sprijinirea executării operațiunilor în procese de către angajații diviziei.
Costurile generale bancare (organizaționale) fac parte din costurile (elementele de cost) ale diviziilor bancare aferente zonei „Management”, minus costurile directe ale acestor divizii pentru procesele tehnologice. Costurile organizatorice generale sunt alocate tuturor tranzacțiilor contabile ale tuturor proceselor. Scopul efectuării unor astfel de cheltuieli este de a asigura (menține) execuția tuturor proceselor bancare.

Tehnologie pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri

Să luăm în considerare principalele elemente ale tehnologiilor pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri. Iată pe cele principale:
- abordare procesuala;
- schimbare graduala;
- continuitatea modificărilor;
- acoperirea intregii organizatii;
- forma de lucru in echipa;
- funcționare fără defecte.
Abordarea procesului. Cu îmbunătățirea continuă, precum și cu reinginerie, principalele obiecte către care se îndreaptă schimbările sunt procesele de afaceri.
Gradulitatea schimbării. Spre deosebire de reinginerie, care presupune o reproiectare fundamentală și radicală a proceselor de afaceri și obține rezultate semnificative de 50% sau mai mult, îmbunătățirea continuă se bazează pe principiul schimbării treptate. Prin urmare, tehnologiile de îmbunătățire continuă oferă mici modificări și mici îmbunătățiri ale performanței - de la 5 la 20%.
Continuitatea schimbării. Spre deosebire de reinginerie, care este un proiect de o singură dată, de scurtă durată, îmbunătățirea continuă nu se termină niciodată. Este continuă și durează atâta timp cât trăiește organizația în sine. Pentru a-l menține, în organizație trebuie creată o unitate structurală permanentă - un serviciu de îmbunătățire continuă, care în companiile moderne este întruchipat în departamente precum departamentul de dezvoltare organizațională, departamentul de tehnologie, departamentul de monitorizare a proceselor de afaceri, servicii de calitate etc.
Acoperirea întregii organizații. Atunci când se implementează îmbunătățirea continuă într-o organizație, o filozofie specifică primează și trebuie acceptată de toți membrii organizației. Conform acestei filozofii, fiecare angajat ar trebui să se gândească constant la modul în care își poate îmbunătăți munca, chiar dacă o desfășoară perfect.
Forma de lucru în echipă. La implementarea îmbunătățirii continue, angajaților li se impune un stil de lucru în echipă. După cum a arătat practica, fiecare angajat poate îmbunătăți munca pe care o desfășoară la locul său de muncă la ideal, dar, în același timp, un proces de afaceri la care participă mulți angajați poate fi departe de a fi optim. La utilizarea acestor tehnologii, compania creează grupuri de lucru permanente pentru îmbunătățirea proceselor, a căror sarcină principală este de a găsi probleme în proces și de a dezvolta soluții pentru a le elimina.
Lucrare fara defecte. Tehnologiile de îmbunătățire continuă se bazează pe conceptul de lucru fără defecte, conform căruia, la desfășurarea activităților, se pune accent nu pe eliminarea, ci pe prevenirea defectelor emergente.

Configurarea proceselor de afaceri ca o formă de economisire

Modul în care puteți economisi bani pentru o instituție de credit prin configurarea proceselor de afaceri este cel mai bine arătat cu un exemplu.
Conducerea instituției de credit formulează sarcina reducerii costurilor prin optimizarea proceselor și ansamblurilor de afaceri scopul principal determina directia principalelor costuri ale bancii. Pentru a rezolva această problemă, este necesară modelarea unei scheme care să îndeplinească pe deplin condițiile și caracteristicile unei instituții de credit.
Pentru a reduce costurile, trebuie mai întâi să înțelegeți ce procese costă cel mai mult banca și dacă există oportunități de reducere a acestora.
Cel mai adesea, pentru a rezolva astfel de probleme în practica mondială, se utilizează analiza funcțională a costurilor (analiza ABC). Folosind o anumită tehnologie, se calculează timpul pentru toate operațiunile fiecărui executant. Cu toate acestea, există și alte soluții. De exemplu, pe baza lanțului de creare a valorii (VCC), se creează o hartă a tuturor proceselor de afaceri ale băncii, apoi se lucrează direct cu performanții. Operațiunile nu sunt calculate în funcție de timp (ca în analiza ABC), ci sunt ordonate în funcție de costurile forței de muncă folosind coeficienți salariali pentru fiecare angajat, apoi grupate în funcție de fiecare proces de afaceri, iar cel mai costisitor proces este evidențiat.
Cu această abordare, puteți obține rezultate care nu sunt vizibile la intrare. Potrivit unor experți, nu este nevoie să căutați cel mai mare proces de muncă - și este atât de evident că aceasta, de exemplu, este principala activitate a băncii, deoarece angajează cei mai mulți angajați, sau întâlniri de directori, deoarece costul unor astfel de specialişti este cel mai mare. În plus, chiar și acele procese al căror cost nu este deloc evident pot fi identificate ca fiind cele mai costisitoare.
Sunt în curs de elaborare măsuri pentru eliminarea fiecărei cauze. Apoi se calculează costul implementării acestor activități. Astfel, apar date pentru a compara cât de rentabil este eliminarea pierderilor, adică în timpul comparației, devine clar dacă costul eliminării pierderilor va fi mai mare decât pierderile în sine și dacă are sens să schimbi ceva.
Aceasta este urmată de observarea modului în care funcționează procesul și a modului în care sunt eliminate pierderile. Astfel, pe baza rezultatelor optimizării unui singur proces de afaceri cu o perioadă lunară de rambursare, banca poate economisi resurse semnificative.
Din punctul de vedere al proiectării competente a unei organizații, atunci când se descrie procesele de activitate, managementul pornește de la faptul că toate operațiunile sunt la fel de importante (dar nu echivalente) pentru implementarea procesului băncii: neefectuarea sau performanța de slabă calitate a cel puțin una dintre sarcini implică o eșec sau oprire a implementării procesului. Având în vedere că operațiunile au semnificații diferite (de exemplu, din punctul de vedere al riscurilor implementării lor slabe), angajații cu calificările corespunzătoare și, prin urmare, salariile, funcția și autoritatea, sunt desemnați să efectueze fiecare dintre ele. Acest lucru realizează o diferență de cost între operațiuni.
Dacă, așa cum este adesea cazul, o persoană care deține o anumită funcție (de exemplu, specialist șef sau specialist principal) este numită pentru a efectua mai multe operațiuni care diferă semnificativ în semnificația lor, atunci în calcul acest lucru se va manifesta prin costul operare (o operatiune simpla va avea un cost prea mare in comparatie cu altele similare). Acest lucru va identifica automat un blocaj în distribuirea sarcinilor către angajați și va necesita redistribuirea acestora pentru utilizarea optimă a cunoștințelor și abilităților fiecăruia.
Costul tehnologic planificat al unui proces (PTC) arată câți bani (în termeni de elemente de estimare a costurilor) cheltuiește banca pentru a asigura operabilitatea unui anumit proces (grup de procese) în perioada de timp contabilă conform tehnologiei descrise. Perioada contabilă este de obicei considerată o lună (trimestru, an calendaristic). Astfel, PTS arată câți bani intenționează să cheltuiască banca pentru a produce (a fi gata să producă) un produs (serviciu) în perioada contabilă în conformitate cu tehnologia de producție aprobată (formalizată (descrisă) într-un anumit mod, de exemplu, folosind un mecanism harti tehnologiceși așa mai departe.).
Pe scurt, putem trage o concluzie fără ambiguitate despre beneficiile și necesitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri într-o instituție de credit, atât din punct de vedere al optimizării costurilor, cât și din punct de vedere al managementului.

Metode de optimizare a proceselor de afaceri

Optimizarea proceselor de afaceri este dezvoltarea și implementarea directă a măsurilor de îmbunătățire (reorganizare) a proceselor de afaceri ale companiei.

Studiul stării lor actuale ne permite să formulăm obiective de îmbunătățire (reorganizare). De exemplu, câștigarea cotei de piață, reducerea timpului de procesare a comenzilor, reducerea stocurilor etc.

Compania A produce articole sportive și de agrement. Pe baza unui studiu al situației actuale a pieței, compania și-a formulat următoarele obiective:

· Reducerea costurilor de până la 25 de euro pe produs în medie.

· Fabricarea si livrarea produsului conform comenzii clientului in termen de 5 zile de la data comenzii in magazin.

· Mentinerea unei game de produse de 1.300 de bucati.

Conducerea companiei a acceptat propunerea de cercetare și îmbunătățire a proceselor și, în urma cercetării, și-a stabilit obiective adecvate. Pentru a obține rezultatele planificate, a fost necesar nu numai să se îmbunătățească radical procesul de comandă, ci și să se facă modificări în dezvoltarea produsului, organizarea muncii la locul de instalare, schimbarea funcțiilor angajaților și organizarea activității de vânzări.

Optimizarea are ca scop atingerea obiectivelor stabilite și conține măsuri pentru eliminarea problemelor detectate. Acestea pot include: probleme de interfațare a tehnologiilor modificate, sisteme de lucru schimbate, prea multe niveluri de management, timpi de nefuncționare, capacitate neutilizată, duplicarea sarcinilor de lucru, erori în transferul de informații, pierderea informațiilor, erori în documentație etc.

La elaborarea măsurilor de optimizare trebuie să se țină cont de parametrii de impact: logistică, economică, de timp, spațiu, personal.

Cele logice sunt numărul de etape ale procesului, fezabilitatea tehnologică, succesiunea evenimentelor, interacțiunea organizațională.

Economic - costuri reduse, utilizare mare a capacității, niveluri scăzute ale stocurilor, profunzime economică a procesului, flexibilitate, cotă mare de creare de valoare.

Temporar - timp scurt de procesare a comenzii, pondere redusă a timpului auxiliar, pondere redusă a timpului de schimbare, flexibilitate a timpului de producție.

Spațial - posibilitatea de localizare a locurilor de muncă necesare, posibilitatea de organizare a sistemelor de lucru, rute minime de transport, posibilitatea de schimbare a ordinii de aranjare a sistemelor de lucru.

Personal - volum de muncă și nevoie de personal, furnizarea calificărilor necesare, pregătire avansată, flexibil timp de lucru pentru personal.

În primul rând, trebuie să înțelegem singuri ce obiectiv urmărim atunci când intenționăm să optimizăm sau să reproiectăm un anumit proces de afaceri.

Cu alte cuvinte, mai întâi trebuie să setați o anumită sarcină, în in caz contrar optimizarea nu va aduce niciun efect.

Să luăm în considerare pe scurt principalele metode utilizate pentru optimizarea proceselor de afaceri:

1. Analiza SWOT (analiza punctelor forte și punctelor slabe ale unui proces de afaceri)

Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică utilizată pentru a evalua factorii care afectează un proiect sau o întreprindere. Toți factorii sunt împărțiți în patru categorii: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Principiul metodei este de a căuta și elimina/întări cele mai slabe puncte și de a minimiza potențialele riscuri și amenințări.

2. Metoda cauzei și efectului (Diagrama Ishikawa - Diagrama cauzei și efectului)

Diagrama Ishikawa - așa-numita. Diagrama oaselor de pește sau diagramă cauză și efect, cunoscută și ca diagramă de analiză a cauzei rădăcină.

Unul dintre cele șapte instrumente principale pentru măsurarea, evaluarea, controlul și îmbunătățirea calității proceselor de producție, incluse în cele „șapte instrumente de control al calității”:

Card de control;

diagramă Pareto;

Diagramă cu bare;

Foaie de verificare;

diagrama Ishikawa;

Stratificare (stratificare);

Scatterplot.

O astfel de diagramă vă permite să identificați relațiile cheie dintre diverși factori și să înțelegeți mai precis procesul studiat. Diagrama ajută la identificarea principalilor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei luate în considerare, precum și la prevenirea sau eliminarea efectelor acestor factori.

3. Benchmarking

O metodă de analiză a superiorității și de evaluare a avantajelor competitive ale partenerilor și concurenților de același tip sau industrie aferentă pentru a studia și utiliza tot ceea ce este mai productiv. Cu toate acestea, amintește puțin de spionajul industrial, diferența este că această metodă este efectuată folosind observații superficiale.

4. Analiza si optimizarea proceselor de business pe baza de indicatori (KPI)

Metoda de analiză a performanței cheie. Principiul stabilirii obiectivelor finale pentru un proiect, cu a carui atingere se ridica „stacheta” sau, in cazul in care obiectivele nu pot fi atinse, se revizuiesc mijloacele de realizare a acestora sau scopurile in sine.

5. Brainstorming

O metodă în care se discută o soluție la o problemă și sunt prezentate toate metodele posibile, pe baza acesteia, este selectată cea mai eficientă. participanții la discuții

6. Metode Lean, „6 Sigma”

O metodă pentru identificarea îmbunătățirilor de productivitate datorate reducerii defectelor în procesul de fabricație.

7. Calculul și modificarea fragmentării procesului

Metodă de reducere sau creștere a componentelor unui proces de afaceri

8. Analiza logicii de business a procesului, eliminarea procedurilor ineficiente, repartizarea responsabilitatii pentru executarea proceselor de afaceri si delegarea autoritatii decizionale, legarea lucrarilor paralele, inregistrarea informatiilor la sursa si incorporarea procesarii informatiei in loc de muncă adevărat

9. Metoda de analiză a costurilor funcționale (analiza FCA)

Principiul analizei este de a atinge funcționalitatea maximă a obiectului la un cost minim, atât pentru vânzător, cât și pentru cumpărător.

10. Metoda de simulare (dinamică) modelare a sursei de alimentare

O tehnică care vă permite să reprezentați, în cadrul unui model informatic dinamic, acțiunile oamenilor și utilizarea tehnologiilor utilizate în procesele de reinginerie studiate. Realizarea modelării presupune patru etape principale:

1) construirea unui model,

2) lansarea modelului,

3) analiza indicatorilor de performanta obtinuti,

4) evaluarea scenariilor alternative.

O metodă foarte eficientă, cu condiția ca toate cantitățile necesare pentru a construi modelul să fie actuale și precise.

11. Calculul și analiza intensității muncii și a duratei unui proces de afaceri

Metodologia a fost creată pentru a calcula numărul optim de angajați într-o întreprindere și sarcina asupra acestora.

12. Analiza matricei de distribuție a responsabilităților

O tehnică de compilare a unui tabel funcțional vizual care distribuie strict organizația în diviziuni structurale, unități etc. Cu alte cuvinte, sarcinile sunt atribuite unităților structurale

Pentru o soluție optimă de optimizare a proceselor de afaceri, puteți utiliza toate metodele în ansamblu sau separat, în funcție de sarcinile stabilite și de volumul de informații analizate

În prezent, când, pe de o parte, intră pe piață concurenți puternici cu scheme de lucru bine stabilite, iar pe de altă parte, întreprinderile noastre își extind activitățile, este important să-și restructureze schema de lucru în timp util și fără durere. .

De exemplu, dacă o companie are nevoie timp scurt(nu mai mult de trei luni) să-și îmbunătățească activitatea: să reducă costurile, conturile de încasat, să scurteze ciclul de mărfuri și producție, să reducă numărul de erori de management sau să ia măsuri urgente pentru a depăși criza - poate folosi o metodă expresă pentru optimizarea proceselor de afaceri.

Pe de o parte, aceasta este o metodă destul de simplă, dar, pe de altă parte, este foarte intensivă în muncă și consumatoare de energie (indiferent dacă este o întreprindere comercială sau una de producție-comercială).

Etapele optimizării procesului de afaceri folosind metoda expres:

În primul rând, este necesar să se întocmească o listă cu toate procesele de afaceri existente în întreprindere și să se dezvolte o diagramă funcțională a întreprinderii. Apoi este elaborată o diagramă mărită, care reflectă toate procesele principale de afaceri care au loc în întreprindere și relația dintre acestea, iar apoi diagrame detaliate ale fiecărui proces de afaceri.

2. Efectuarea analizei ABC.

După ce schema a fost dezvoltată, se efectuează o analiză ABC, care face posibilă identificarea unui număr mic dintre cele mai semnificative procese de afaceri cărora li se acordă o atenție primordială. Pentru a face acest lucru, toate procesele de afaceri sunt împărțite în trei grupuri - „A”, „B” și „C”.

Grupa „A” include procesele care necesită cele mai mari costuri. De regulă, aceasta reprezintă 5-10% din toate procesele care au loc în întreprindere, care reprezintă 75-80% din toate costurile.

Grupa „B” include aproximativ 20% din procesele de afaceri, care includ aproximativ 10-20% din costuri. Și, în cele din urmă, grupul „C” constă din restul de 60-75% din procese, care „devorează” doar 5-10% din costurile întreprinderii.

Mânca set standard parametri care trebuie analizaţi în permanenţă indiferent de tipul de întreprindere. Acest:

* fiabilitatea fluxurilor de informații;

* schema de luare și validitate a unei decizii de afaceri;

* eficiența proceselor de afaceri existente ale întreprinderii;

* adecvarea managementului la sarcinile atribuite;

* adecvarea sistemului de motivare a personalului;

* modernitate proces tehnologic;

* adecvarea costurilor de timp.

Baza efectuării analizei ABC este datele operaționale obținute printr-un sondaj al tuturor angajaților cu privire la probleme și propuneri, precum și calendarul timpului de lucru într-o secțiune transversală pentru fiecare verigă a procesului de afaceri.

Atenția principală este acordată problemelor apărute în conexiunile interstructurale.

3. Analiza stării activelor lichide

Concomitent cu analiza ABC, se efectuează de obicei o analiză a stării celor mai lichide active. După cum arată practica, „punerea în ordine” în contabilitate și controlul asupra utilizării activelor lichide într-un timp scurt (până la trei luni) dă cel mai mare efect.

Importanța contabilizării unor astfel de active se datorează mai multor factori. În primul rând, aceste active sunt cele care prezintă cel mai mare interes material pentru angajații fără scrupule. În al doilea rând, capacitatea de a le gestiona depinde de organizarea corectă a controlului asupra utilizării activelor lichide. Dacă informațiile primite de conducere nu reflectă starea reală a activelor lichide, aceasta poate duce la o criză pentru întreprindere, inclusiv la faliment, mai ales într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

Analiza contabilității activelor lichide ar trebui să înceapă cu o verificare a activității bancare și tranzactii cu numerar. O atenție deosebită trebuie acordată stării decontărilor cu furnizorii și clienții și gestionării stocurilor.

4. Optimizarea proceselor de afaceri

După analiză, puteți începe să optimizați procesele de afaceri, adică direct la etapa de îmbunătățire. Orice acțiune de îmbunătățire a funcționării unei întreprinderi ar trebui să înceapă cu optimizarea proceselor grupului „A”. Trebuie subliniat faptul că atunci când se utilizează metoda expresă, sunt selectate doar acele procese care pot fi îmbunătățite în trei luni. De remarcat faptul că etapa de îmbunătățire este schimbările directe în companie. Dar rezistența la schimbare, așa cum înțelegem tu și cu mine, este întotdeauna mare în rândul angajaților.

Prin urmare, fiecare schimbare trebuie discutată de către angajații implicați într-un anumit proces de afaceri. Și ar trebui luată doar o decizie care să se potrivească reprezentanților fiecărei verigi a procesului de afaceri. Apoi, în decurs de două până la trei zile, soluția este testată și ajustată. Abia după aceasta trecem la dezvoltarea următorului proces de afaceri.

5. Se creează un sistem de raportare zilnică, care reflectă informații despre cheltuirea tuturor tipurilor de resurse (inclusiv timpul de lucru). Se stabilește un control sporit asupra resurselor cele mai scumpe și mai rare.

Sunt elaborate formulare de raportare, care sunt, de asemenea, testate în stare de funcționare, apoi convenite cu managerii departamentelor în care vor fi utilizate aceste formulare și aprobate de conducerea întreprinderii. Datorită introducerii cotidianului raportarea managementuluiși eficientizarea fluxului de documente, compania primește imediat o serie de beneficii:

* Conducerea întreprinderii poate determina oricând direcția și calendarul cheltuirii oricăror resurse bănești și materiale. Chiar dacă aceste resurse continuă să fie irosite, se creează baza de informatii, pe baza datelor cărora este posibil să se dezvolte ulterior metode pentru mai multe control optim resurse.

* Datorită introducerii unei proceduri clare de procesare a cererilor de resurse, costurile sunt reduse. Deoarece cheltuirea oricărei resurse necesită mai multe documente și aprobări, angajatul nu mai face achiziții de resurse „pentru orice eventualitate”. Astfel, cererile se fac doar pentru resursele care sunt cu adevărat necesare.

* Productivitatea muncii crește pentru că oamenii lucrează întotdeauna mai intens dacă raportează zilnic despre munca depusă.

* Pe baza analizei rapoartelor zilnice ale angajaților (în primul rând cei mai bine plătiți) cu privire la munca depusă, se identifică sarcini importante pentru care aceștia nu au suficient timp, și sarcini a căror soluție poate fi delegată angajaților mai puțin plătiți. Redistribuirea optimă a sarcinilor între angajați permite managementului întreprinderii să realizeze mai mult munca eficienta personal fără creșterea costurilor salariale.

* Pe măsură ce informațiile se acumulează, costurile sunt analizate în detaliu și, pe această bază, se elaborează măsuri de reducere a acestora. Una dintre aceste măsuri ar putea fi introducerea unui sistem mai rațional de planificare a achizițiilor, care va reduce cantitatea de materii prime din depozit și va reduce costurile de transport și depozitare a acestora.

Astfel, există o tranziție de la contabilitatea costurilor la managementul costurilor.

6. Fluxul de documente al companiei este ajustat.

Toate deciziile adoptate și de lucru sunt luate prin ajustări ale sistemului de flux de documente: „Regulamente privind structura organizatorică”, sistemul descrierea postului, „Regulamente privind salariile", "Reguli de ordine interioară".

7. Rezultat

Rezultatul utilizării unei metode expres de optimizare a proceselor de afaceri la sfârșitul unei perioade de trei luni poate fi o reducere a costurilor cu 5-15%, o reducere ciclu de producție si imbunatatirea starii platilor intreprinderii.

După etapa de optimizare a procesului de afaceri, se dezvoltă un sistem eficient de management al personalului, se introduce un sistem de evaluare și certificare a personalului, care include:

* Etapele procesului de evaluare: pregătirea, implementarea, întreținerea și monitorizarea, analiza și utilizarea rezultatelor;

* Suport normativ pentru procesul de evaluare: executarea corectă a fișelor de post, a contractelor de muncă, a standardelor de muncă etc.;

* Procesul de evaluare și sistemul de proceduri, documentarea proces;

* Instruirea managerilor în bazele tehnologiei de evaluare a personalului;

* Analiza si utilizarea rezultatelor evaluarii personalului pentru a lua decizii de personal;

* Planificarea activitatilor de management al personalului companiei pe baza rezultatelor procesului de evaluare.

Am ajuns la conceptul de reinginiere a proceselor de afaceri (BPR), i.e. creând procese de afaceri complet noi și mai eficiente fără a ține cont de ceea ce a apărut înainte. BPO utilizează un număr mare de instrumente și tehnici într-un cadru convențional. Numărul precedent a descris unul dintre ele - o metodă expresă pentru optimizarea proceselor de afaceri ale întreprinderii. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etapele implementării acestei metode într-o întreprindere.

Procesele sunt fluxuri de muncă și au granițele lor, cu alte cuvinte, un început și un sfârșit. De exemplu, procesele de afaceri sunt: ​​managementul stocurilor, managementul DS, managementul marketingului, managementul resurselor umane. Subprocesele de gestionare a stocurilor sunt: ​​planificarea aprovizionării, acceptarea comenzilor pentru articole de inventar de la client, vânzarea articolelor de inventar, depozitarea articolelor de inventar, anularea articolelor de inventar etc.

Procedurile sunt un ghid, o procedură de reglementare documentată în care trebuie prescrisă succesiunea acțiunilor. De exemplu, controlul asupra returnărilor este deja o procedură clar definită (de către cine, cum și când ar trebui efectuată). Procedurile sunt reflectate în cardurile de proceduri.

Strict vorbind, în structură funcțională De asemenea, este posibil să reproiectați orice detaliu și chiar să numiți „proprietari de proces” împreună cu șefii de departamente existenți. Pentru ca acest mecanism să funcționeze, este necesar să se păstreze principiul unității de comandă și să se descrie clar în „Regulamentele privind structura organizatorică”, precum și în alte documente fundamentale ale companiei, domeniile de responsabilitate, competențele și procedurile de interacțiune. pentru fiecare șef de departament, proprietar de proces și fiecare comun al matricei de responsabilitate.

Atunci eficiența structurii nu va scădea la fel de scăzută ca în majoritatea firmelor.

Deci, succesiunea acțiunilor noastre cu tine:

1. Identificarea problemelor cheie în procesele de afaceri.

2. Efectuarea analizei ABC. Repartizarea domeniilor de responsabilitate.

4. Crearea unui sistem de raportare zilnică.

5. Reglarea fluxului de documente.

6. Rezultat.

1). Toate informațiile disponibile la întreprindere sunt supuse diagnosticării:

* Informațiile materiale sau explicite sunt date și cunoștințe care pot fi găsite în documentele organizației sub formă de mesaje, instrucțiuni, contracte, Regulamente, scrisori, articole, cărți de referință, brevete, desene, înregistrări video și audio, software etc.

* Informațiile personale sau ascunse sunt cunoștințe personale care sunt indisolubil legate de experiența individuală. Ele pot fi transmise prin contact direct („față în față”), folosind chestionare. Se crede că cunoştinţele practice ascunse sunt cheia identificării problemelor într-o întreprindere. Aceste informații sunt interesante și pentru că indică indirect gradul de pregătire a angajaților de a contribui la dezvoltarea companiei. Prin urmare, chestionarele sunt un instrument simplu și convenabil pentru diagnosticarea problemelor cheie ale unei întreprinderi.

Fiecare angajat primește un chestionar prin care îi cere să descrie sarcinile (zilnic, săptămânal, lunar, anual) pe care le îndeplinește angajatul, problemele pe care angajatul le întâmpină în timpul muncii și, de asemenea, bineînțeles, propuneri specifice pe care și le-ar dori. de implementat la întreprindere. Managerii de top au de obicei întreaga gamă de responsabilități (director comercial, Contabil șef), gama lunară de responsabilități - manageri de linie (contabil-coordonator, supraveghetori, manager depozit), zilnic și săptămânal - angajați obișnuiți (reprezentanți de vânzări, expeditori, operatori). Aș dori să menționez că compania are întotdeauna angajați cărora le pasă nu numai de ei înșiși, ci și de companie. Astfel de angajați sunt de obicei destul de specifici în capacitatea lor de a-și descrie responsabilitățile, de a identifica clar problemele cu care se confruntă și de a propune soluții specifice pentru a elimina aceste probleme. Eu personal consider astfel de angajați drept fondul de aur al întreprinderii, căruia trebuie să i se acorde maximă atenție de către conducerea companiei.

Prin analiza chestionarelor sunt identificate probleme cheie. Problema-cheie (categoria A) este tocmai cea care „trece” pe angajații diferitelor departamente.

De exemplu, un operator (contabilitate) scrie: „un număr mare de retururi, reprezentanții de vânzări acceptă prost cererile”; depozitar (depozit, contabilitate): „reduceți numărul de retururi, agenții de vânzări nu știu să lucreze cu clienții”; expeditor: „Mi-e rușine în fața clienților mei, de fiecare dată când auziți că suntem o mizerie, aducem mereu comenzile altora, trebuie să reducem imediat returnările”; reprezentant de vânzări (departament comercial): „sunt lipsiți de indemnizații pentru retururi, deși nu noi, ci depozitarul permite „resortarea”, iar operatorul completează, în general, greșit facturile”.

Astfel, ne confruntăm cu o problemă pe care am definit-o drept „retur”, pe care o evidențiem ca fiind independentă și căreia îi acordăm o atenție deosebită. Experiența noastră personală sugerează că nu ar trebui să acordați atenție tuturor deodată. Este suficient să identificați inițial nu mai mult de 3-4 probleme cheie, la care puteți lucra apoi. Este în regulă dacă totuși ați permis altor probleme să „respire”. Îndrăznesc să spun că unele dintre ele vor dispărea de la sine, după ce le-am rezolvat pe cele cheie.

În continuare, sunt identificați participanții care sunt implicați în această problemă. Problema „returului”: reprezentant de vânzări, operator, expeditor, depozitar. Temporizarea timpului lor de lucru (informații implicite) se realizează conform unei secțiuni caracteristice și se analizează documentația pe care o completează (informații explicite).

Reprezentant de vânzări (TS). Responsabil pentru returnări sub formă de suprataxă. Un eșantion de cereri (informații explicite) completate de reprezentanții de vânzări sugerează că acestea sunt completate cu atenție, dar sunt depuse de îndată ce reprezentantul de vânzări ajunge la birou (după ora 19.00). Cu toate acestea, cursanții confundă denumirile magazinelor și există multe corecții în aplicații.

Sarcina principală a operatorului începe la ora 16:00 după-amiaza și continuă până la orele 21-20:00 seara, până la finalizarea întregului volum de aplicații. Deși trebuie să fie la locul de muncă la 8-00. Supraîncărcare fizică pe față. Analiza documentelor generate (informații explicite) a arătat că standardul de tastare a documentelor de către operator nu este respectat, deși viteza de tastare a operatorului este mare - 230 znmin. Motivul este că programul 1C nu este adaptat nevoilor întreprinderii și este nevoie de timp suplimentar pentru a genera documentele necesare.

Înainte de ora 19:00 nu există erori în documentele generate, operatorul lucrează rapid și nu este distras de zgomotele externe, dar după ora 19:00 numărul erorilor crește, operatorul se încurcă, este distras de zgomotele externe, iar specialistul nu se poate concentra. După 20-30, când toți străinii pleacă, operatorul începe din nou să lucreze eficient, dar viteza de apelare scade de 2,5 ori. Astfel, numărul erorilor operatorului apare între 19-00 și 20-30. Bonusul se acordă atunci când planul este îndeplinit. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

Expeditor. Funcționează bine cu clientul. Atent. Cunoaște bine produsul. Traseul este proiectat optim. Cunoaște bine traseul și clienții. Devine foarte îngrijorat atunci când un client refuză un produs, dar nu spune nimănui despre el, experimentând-o în sine. Nu este prezentă când mărfurile sunt expediate. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

Depozitar. Lucrează neatent cu documente (informații explicite). Locația mărfurilor și bunurile în sine sunt puțin cunoscute. În loc de o poziție (de exemplu, 130 tenge), el plasează alta (360 tenge), neînțelegând complet diferența dintre ele. Poate în loc de cele 59 de bucăți comandate. pune 69 buc. Comanda este asamblată doar de el și încărcătorul. Nu-i pasă ce a expediat. Nu poartă responsabilitate financiară. Primește o creștere de salariu atunci când compania îndeplinește planul. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

2). Efectuarea analizei ABC. Repartizarea domeniilor de responsabilitate. Problema cheie este identificată ca „controlul returnărilor”.

Analiza propunerii

evenimente:

A). Un supervizor este numit „master” al procedurii de „control al returnărilor”. El poartă responsabilitatea principală pentru returnări, deoarece... El este cel care i se acordă autoritatea de a investiga și de a identifica motivele returnării și de a determina partea vinovată. De ce supraveghetorul? Pentru ca este subordonat reprezentantilor de vanzari responsabili de calitatea comunicatiilor cu clientii. Orice eșecuri în lucrul cu clientul (în cazul nostru, frecvența returnărilor), la care angajații le acordă atenție, se reflectă, în primul rând, în comunicații și imaginea companiei.

B). A fost introdusă o matrice de responsabilitate prin indemnizația „Pentru absența returnărilor”, care face posibilă delimitarea clară a zonelor de responsabilitate între angajați și determinarea momentului în care apare faptul de responsabilitate a fiecărui angajat. Astfel, este ușor să identifici partea vinovată și să pedepsești. Din punct de vedere psihologic, o matrice de responsabilitate clar definită nu permite unui angajat să-și transfere vina asupra altora, restabilind principiul echității și imparțialității în companie. „Transparența” acestei proceduri nu va permite unor angajați (în exemplul nostru, depozitarul) să stea pe loc și să primească un salariu pentru ceea ce face. om bun, dar nu un angajat.

ÎN). Sarcina fiecărui angajat a fost optimizată (în exemplul nostru, operatorul este descărcat în dupa-amiaza, dar pe de altă parte, depunerea cererilor înainte de ora 17-00 mobilizează suportul tehnic, obligându-i să lucreze mai bine în regim de autoorganizare, pentru a nu pierde volume).

3. Reinginerirea (optimizarea) proceselor de afaceri.

Pentru a nu întâmpina rezistență din partea angajaților care nu ar dori să schimbe nimic, le sunt supuse discuției un set de măsuri propuse. Directorul adună reprezentanți din toate zonele procesului, identifică problema și, împreună cu angajații, schițează modalități de rezolvare a acesteia. Dar înainte de a introduce mecanismele propuse, este necesar să se testeze setul de măsuri propus. Într-o săptămână decizie este elaborat în timp real, ajustat și abia atunci se ia decizia de a introduce modificări și abia atunci putem începe să implementăm descrierea procesului.

Astfel, reingineria proceselor de afaceri permite, pe de o parte, obținerea unui efect de optimizare fără a perturba radical modelul de afaceri actual al întreprinderii, iar pe de altă parte, îmbunătățirea efectivă a modelului de afaceri actual.