Structura liniară de management al personalului este un exemplu de întreprindere. Structura de conducere a sediului
Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.
Procesul organizatoric constă din următoarele etape:
- împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
- raporturi de puteri.
Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.
Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.
Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.
este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.
Puterile de linie și de personal
Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.
Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.
Construirea organizațiilor
Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.
Etapele designului organizațional:- împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
- stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
- definiți responsabilitățile postului.
Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.
Structura organizatorică a întreprinderii
Despre capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări Mediul extern depinde de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături ( diviziuni structurale) și legăturile dintre ele.
Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:- forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
- domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
- amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
- piețele pe care întreprinderea intră în procesul de activitate economică;
- tehnologiile utilizate;
- fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
- gradul de dotare relativă a resurselor etc.
- organizatii cu ;
- diviziile organizației;
- organizații cu oameni.
Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația legăturilor și departamentelor sale interne.
Structuri de management organizațional
Pentru diverse organizatii caracteristică tipuri diferite structuri de management. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori în cadrul unei singure companii (de obicei, aceasta este Afaceri mari) se produce separarea diviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizional. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.
Structura organizatorică reglementează:- împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
- competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
- interacţiunea generală a acestor elemente.
Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.
Legile de bază ale organizării raționale:- organizarea sarcinilor în funcție de cele mai importante puncte din proces;
- alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de soluții” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
- repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
- trasee scurte de control;
- echilibru de stabilitate si flexibilitate;
- capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
- dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.
Structura liniară
Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.
Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă pentru manageri. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.
Structura organizatorică a personalului de linie
Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, au o structură liniară transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.
Structura organizatorica functionala
Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.
La structură funcțională organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Există o verticală aici: liderul - managerii functionali(producție, marketing, finanțe) - interpreți. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.
Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității decizii de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza mica luarea deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.
Structura organizatorică liniar-funcțională
Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.
Structura organizatorică divizială
În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de control descentralizat asigură Eficiență ridicatăîn cadrul diviziilor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.
Structura de conducere divizială este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți în activități companie mareîn 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.
- băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat de policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
- structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
- structura organizationala orientat spre consumator. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, secundă educatie inalta). Eficient în satisfacerea cererii.
Structura organizatorică a matricei
În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.
Cu o structură de management matrice, se formează grupuri de proiecte (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Exemplele includ întreprinderile aerospațiale, companiile de telecomunicații care performează proiecte majore pentru clienți.
Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.
Corporativ sau este considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul activităților lor comune. Corporații ca tip social organizațiile sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritară, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.
Diferite organizații au diferite tipuri de structuri de management. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare), sunt separate divizii separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.
Structura organizatorică reglementează:
Împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
Competența lor în rezolvarea unor probleme specifice;
Interacțiunea generală a acestor elemente.
Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.
Legile de bază ale organizării raționale:
ordonarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;
Alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de soluții” și informațiile disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a accepta noi sarcini);
Distribuirea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
Trasee scurte de control;
Echilibru de stabilitate si flexibilitate;
Capacitate de autoorganizare și activitate orientată spre obiective;
Dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.
Structura liniară
Această structură de management este tipică pentru întreprinderile mici și mijlocii care produc bunuri și servicii care nu sunt deosebit de complexe.
Cu o structură liniară, fiecare divizie are un singur manager, căruia îi este încredințată autoritatea de a lua toate deciziile de management; acest manager raportează doar unui manager superior etc. Cu alte cuvinte, în cadrul unei structuri organizatorice liniare, subordonații depind doar de liderul lor: un organ de conducere superior nu are dreptul să le dea ordine fără acordul supervizorului lor imediat.
Avantaje:
1) simplitate
2) specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte:
1) cerințe ridicate pentru calificarea managerilor
Structura organizatorică a personalului de linie
Conducerea interpreților este încredințată managerului de linie, sub care se creează sediul. Sediul nu are autoritate legată de conducere și de luare a deciziilor; sarcinile sale se limitează la asistența managerului de linie în îndeplinirea anumitor funcții de conducere. Unitățile centrale sunt departamentul de planificare și economie, serviciu legal, analiză, coordonare, control departamente, departament marketing, contabilitate etc. În unele cazuri, unitățile de la sediul central sunt învestite cu dreptul de conducere funcțională (acest lucru se aplică în primul rând departamentului de contabilitate, departamentului de management al personalului, departamentului de marketing și departamentului de planificare economică).
Avantajele structurii:
1) managerii de linie sunt eliberați de sarcină, ceea ce le permite să desfășoare o muncă mai bună Managementul operational.
2) întrucât personalul unității include specialiști în domenii specifice, organizația nu are nevoie de specialiști generalist. Deciziile luate sunt mai chibzuite.
Dezavantaje ale structurii:
1) managerul de linie are prea multă putere;
2) lipsa de responsabilitate clară, întrucât specialistul care pregătește decizia nu este implicat în implementarea acesteia; Ca urmare, pot apărea probleme legate de fezabilitatea soluțiilor.
Fig.1.21.3
Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură funcțională de conducere. Munca este distribuită în funcție de funcții.
Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantajul este că funcțiile managerului sunt neclare.
Avantaje:
1) aprofundarea specializării
2) îmbunătățirea calității deciziilor de management
3) capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte:
1) lipsa de flexibilitate
2) slabă coordonare a acțiunilor unităților funcționale
3) viteza redusă de luare a deciziilor de management
4) lipsa de responsabilitate a managerilor funcționali pentru rezultatul final al întreprinderii.
Fig.1.31.4
De fapt, cu o structură funcțională, executanții raportează simultan managerilor funcționali și de linie. Managerii funcționali sunt responsabili pentru luarea deciziilor, în timp ce managerul de linie rezolvă problemele legate de managementul operațional.
Structura liniar-funcțională este o transformare a celei funcționale și în același timp combină calitățile unei structuri liniare. În ea, ponderea principală de autoritate este atribuită managerului de linie, care ia decizii cu privire la orice acțiuni ale subordonaților săi (în mod firesc, în cadrul puterilor care îi sunt atribuite). Totodată, există și manageri funcționali care îl sfătuiesc și îl ajută să ia deciziile corecte, dezvoltându-și opțiunile; Gestiunea lor asupra artiștilor interpreți, deși face parte din competențele lor, este încă de natură exclusiv formală. De fapt, managerul de linie acționează ca un coordonator între diverse departamente funcționale.
Importanța unităților funcționale într-o structură de management liniar-funcțională crește cu cât nivelul la care se iau deciziile este mai ridicat.
Avantaje:
1) managerul de linie îndeplinește funcțiile de coordonator, ceea ce elimină contradicțiile în decizii și ordine;
2) managerul de linie este singurul lider pentru fiecare angajat. Ca rezultat, o motivație mai puternică și incapacitatea de a evita îndeplinirea responsabilităților cuiva;
3) nivelul de competenţă de decizie rămâne la acelaşi nivel ca la o structură funcţională.
Defecte:
1) complexitatea excesivă a relațiilor verticale în organizație;
2) la nivel orizontal, dimpotrivă, relațiile sunt prea slab dezvoltate, deoarece deciziile sunt luate în cele din urmă de managerul de linie. În acest sens, structura funcțională este mai avansată, întrucât asigură „coerența” acțiunilor departamentelor unite prin procesul de producție (cel puțin în fiecare dintre domeniile de care sunt responsabile serviciile funcționale).
3) managerul de linie, care este responsabil de managementul operațional, se vede supraîncărcat din cauza necesității de a lua decizii strategice.
4) fiecare verigă din structura liniar-funcțională se străduiește să rezolve problemele cu care se confruntă, și nu să atingă obiectivele cu care se confruntă organizația în ansamblu.
5) structura liniar-funcțională este de puțin folos în întreprinderile mari, întrucât managerul de linie nu poate coordona în mod adecvat activitățile subordonaților săi.
Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina unul dintre deficiențele sale asociate cu lipsa legăturilor. planificare strategica.
Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.
Figura 4 - Structura organizatorică linie-sediu
Astfel, sediul realizează o analiză preliminară a informațiilor primite de la eșaloanele inferioare și întocmește informații pe baza acesteia. rapoarte analiticeși revizuiește, elaborează proiecte de ordine și regulamente. În plus, sediul elimină una dintre cele mai importante deficiențe ale structurii liniare convenționale prin efectuarea de planificare tactică și strategică a activităților în cadrul serviciului lor.
Sediul central și angajații acestora, de regulă, nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona unități.
Avantajele unei structuri de personal de linie:
Un studiu mai profund al problemelor strategice decât unul liniar;
O oarecare ușurare pentru managerii superiori;
Posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
Atunci când se atribuie drepturi de conducere funcționale unităților de la sediul central, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.
Dezavantajele structurii de personal de linie:
Distribuția responsabilității este insuficient de clară, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia. Acest lucru determină adesea nu numai o atitudine neglijentă față de pregătirea deciziilor de către angajații unității corespunzătoare din sediu, ci și pierderi din cauza înțelegerii insuficiente de către „teoreticienii” a structurii personalului a realităților implementării planurilor pe care le-au elaborat. pe unităţi de linie. În plus, adesea „neimplicarea” sediului în procesul operațional înseamnă slab părere, care, la rândul său, nu face posibilă ajustarea rapidă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate.
Tendințele spre centralizarea excesivă a managementului.
Structură divizională
O structură divizionară este o structură de management a unei întreprinderi în care managementul produselor individuale și funcțiile individuale este clar separat. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizială sunt managerii de top care conduc diviziile de producție. Apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și complicației proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. În cadrul structurii divizionare există mai multe producție independentă(întreprinderi) separate spațial unele de altele. Fiecare dintre ele are propria sferă de activitate și rezolvă în mod independent problemele actuale de producție și economice.
Simpla adăugare a unui alt nivel ierarhic la structura întreprinderii va duce în astfel de condiții la faptul că prima persoană a întreprinderii nu va mai putea lua decizii strategice în domenii individuale de activitate.
Ieșirea din această situație este utilizarea principiului separării obiectivelor strategice și de coordonare de rezolvarea problemelor operaționale. În structura divizională, ea se concretizează în delegarea unui număr semnificativ de competențe către managerii de top care conduc aceste domenii, dându-le o anumită independență, dar lăsând în sarcina conducerii strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc. a corporației.
Figura 5 - Structura divizionară (divizională).
Organizațiile de servicii sunt structurate după cum urmează: fie specializarea produsului, specializarea consumatorilor, fie specializarea regională. Ei raportează unei autorități superioare, care le coordonează activitățile.
Avantaje structură divizională:
Oferă managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de aproximativ sute de mii și divizii îndepărtate geografic;
Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
Prin extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
Legătură mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantajele structurii divizionare:
Discrepanță și adesea contradicție între interesele diviziilor independente și interesele generale ale corporației;
Principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
Dublarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;
De regulă, departamentele mențin o structură liniară sau de linie de personal cu toate dezavantajele acesteia.
O structură de management organizațional de proiect se formează dacă organizația dezvoltă vreuna proiect nou, de exemplu, la mastering serviciu nou. Principiul de bază al funcționării acestor structuri este formarea unei unități speciale - un grup de proiect care lucrează temporar. Echipa de proiect include de obicei specialiștii necesari, inclusiv management. Șeful grupului de proiect este învestit cu competențe de proiect: responsabilitatea pentru planificare, starea programului și progresul lucrărilor, dreptul la stimulente materiale pentru angajați etc. La finalizarea proiectului, grupul se desființează, iar angajații fie se mută într-un nou grup de proiect, fie se întoarce la locul de muncă anterior.
Această structură asigură agilitatea și flexibilitatea strategiei, dar în prezența mai multor proiecte duce la dispersarea personalului în diferite domenii, ceea ce complică întreținerea și dezvoltarea organizației în ansamblu.
Să pună în aplicare sarcinile de coordonare a activităților diferitelor echipe de proiect Organizațiile creează organe de conducere sediu formate din manageri de proiect sau folosesc structuri matrice.
Structură matricială
Structura matricială este un tip modern, eficient de structură de management organizațional, construit pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică, iar pe de altă parte, către managerul de proiect ( programul țintă), care are autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu calendarul, resursele și calitatea planificate.
Managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.
Tranziția la o structură matriceală implică de obicei o parte a organizației, succesul acesteia depinzând de măsura în care managerii de proiect au calitati profesionale managerii. Crearea unei structuri este recomandabilă atunci când este nevoie de a stăpâni un număr de produse noi complexe într-un timp scurt. Este utilizat în principal în industriile intensive în cunoștințe.
Figura 7 - Structura matricei
Avantaje:
O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului;
Un management continuu mai eficient, capacitatea de a reduce costurile, de a îmbunătăți calitatea produselor create și de a crește eficiența utilizării resurselor;
Responsabilitate personală sporită a managerului pentru programul în ansamblu și pentru elementele acestuia;
Posibilitate de aplicare metode eficiente management;
Autonomia relativă a echipelor de proiect contribuie la dezvoltarea competențelor angajaților în domeniul operațiunilor de afaceri, luării deciziilor, precum și a competențelor profesionale ale acestora;
Defecte:
Problemele care apar la prioritizarea sarcinilor și distribuirea timpului pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea funcționării companiei;
Dificultăți în stabilirea responsabilității clare pentru activitatea unității;
Posibilitate de încălcare regulile stabiliteși standardele adoptate în departamentele funcționale datorită separării îndelungate a angajaților care participă la proiect de departamentele lor;
Dificultate în dobândirea abilităților necesare munca eficientaîn echipe.
Pentru planificarea și managementul strategic, asigurând studiul detaliat și pregătirea soluțiilor la scară largă și eficiente, este utilizat structura sediului(orez.).
Structura sediului cuprinde unități speciale aflate în subordinea conducătorilor de linie care nu au dreptul de a lua decizii și conducere, dar îl ajută pe directorul de linie în îndeplinirea anumitor funcții folosind un colectiv de specialiști în anumite funcții.
Orez. Structura personalului
În acest caz, unitățile de sediu pot fi direcții de coordonare și analiză, organe de control, grupuri planificarea rețelei, sectorul cercetării sociologice, serviciul juridic etc.
Avantajele structurii sediului:
Pregătirea mai profundă a deciziilor și planurilor legate de specializare categorii individuale personal. Managerii de linie sunt eliberați de nevoia unei analize aprofundate a problemelor dincolo de competența lor.
Capacitatea de a atrage specialiști externi de clasă superioară - consultanți și experți - pentru muncă
Dezavantaje ale structurii sediului:
Nu oferă claritatea necesară cu privire la responsabilitate, întrucât persoana care pregătește decizia nu este implicată în implementarea acesteia. Este posibilă o descentralizare excesivă la nivelurile superioare de management.
Structura organizatorică a personalului de linie
Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde liniarului
Orez. Structura liniară de management al personalului
Avantajele structurii liniare de personal:
Un studiu mai profund al problemelor strategice decât unul liniar;
O oarecare ușurare pentru managerii superiori;
Posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
Atunci când se atribuie drepturi de conducere funcționale unităților de la sediul central, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.
Dezavantajele structurii de personal de linie:
Distribuirea responsabilităților nu este suficient de clară, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
Tendinte spre centralizarea excesiva a managementului;
Similar cu structura liniară, parțial într-o formă slăbită.
Concluzie: o structură liniară poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși în limite limitate, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.
Această variantă a structurii este destinată în primul rând organizării muncii managerilor superiori. Sub un astfel de lider se creează un grup de divizii al căror scop este obținerea și analiza informatie necesara, pregătirea și furnizarea conducerii cu setul necesar de opțiuni pentru rezolvarea unei probleme specifice.
Avantajele structurii:
Pregătirea de înaltă calitate a planurilor și a opțiunilor de soluție;
Grad ridicat de specializare a activitatilor; profesionalismul personalului.
Dezavantaje ale structurii:
Reducerea responsabilitatii personale a angajatilor pentru rezultatele muncii.
Structura de management al personalului de linie Structura de management al personalului de linie are aceleași caracteristici ca și structura funcțională de linie. Acesta prevede împărțirea funcțională a muncii manageriale în serviciile de la sediu la diferite niveluri.
Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației. Pe acest principiu se construiește managementul Moscovei.
Avantajele structurii:
Un studiu mai profund al problemelor strategice decât unul liniar;
O oarecare ușurare pentru managerii superiori;
Un prim pas bun către structuri de management organic mai eficiente este împuternicirea unităților de la sediul central cu drepturi funcționale de conducere;
Posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi.
Dezavantaje ale structurii:
Distribuirea insuficientă a răspunderii din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
Tendința spre centralizarea excesivă a managementului;
Multe dintre dezavantaje sunt similare cu cele ale structurii liniare, parțial într-o formă slăbită.
Structura de conducere divizială Structurile de conducere divizionare (din engleză divizia - separare) au început să apară spre sfârșitul anilor 20. XX, când dimensiunea întreprinderilor a crescut brusc. Au devenit multidisciplinare procese tehnologice au devenit mai complicate.
Marile corporații, care au fost primele care au folosit aceste structuri de conducere, au început să le ofere o anumită independență unitati de productie. Conducerea a rămas responsabilă de strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politici financiare și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.
Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează conform unuia dintre criterii: în funcție de produsele fabricate - specializarea produsului (de exemplu, firma faimoasa Procter and Gamble; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite - specializare regională (deja amintita companie Procter and Gamble). Vârf uz practic dintre aceste structuri au apărut în anii 60–70. secolul XX.
Avantajele structurii:
Capacitatea de a asigura managementul întreprinderilor multi-industriale cu un număr total de sute de mii de angajați și divizii îndepărtate geografic unele de altele;
Asigurarea unei flexibilități mai mari și a unui răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
Filialele devin „centre de profit” pe măsură ce limitele independenței lor se extind;
Legătură mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantaje ale structurii:
Un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea dintre structurile de sediu ale departamentelor și sediul companiei;
Principalele conexiuni sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, managerii suprasolicitați, interacțiunea slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.
Dublarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, în consecință, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;
De regulă, departamentele mențin o structură liniară sau de linie de personal cu toate dezavantajele acesteia.
STRUCTURI DE MANAGEMENT DE TIP ORGANICE
Structurile organice de management au început să se dezvolte încă de la sfârșitul anilor șaptezeci ai secolului trecut. Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt forme de structuri matrice (program-țintă), proiect și brigadă.
Tip matrice de structură organizatorică. Această structură a fost propusă pentru prima dată de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcționează la Toyota și la multe alte companii. Această structură de conducere mai este numită țintit de program.
Această versiune a structurii organizaționale se bazează pe principiul program-țintă al efectuării muncii, care implică dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui obiectiv specific. Managerul care conduce programul este înzestrat cu drepturile necesare pentru a atrage departamentele de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru. În același timp, specialiștii din astfel de departamente care participă la implementarea acestei etape a programului continuă să raporteze conducătorilor lor imediati.
Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că pentru implementarea lor există suficiente materiale, financiare și calificate resurselor de muncă. Astfel, cu o structură organizatorică de tip matriceală, liniile verticale și orizontale ale puterii executive funcționează în paralel, ceea ce impune, în primul rând, managerilor de nivel superior să coordoneze în mod clar activitatea care se desfășoară.
Avantajele structurii:
Concentrați-vă pe atingerea scopului final al programului;
Coordonarea interfuncțională a activităților;
Planificare continuă eficientă; utilizare rațională
resurse de calitate;
creșterea gradului de control asupra activităților;
descărcarea conducerii de vârf.
Dezavantaje ale structurii:
Dificultăți în asigurarea unui echilibru de putere între managerii verticali și orizontali;
Întreruperea comunicării între participanții permanenți și temporari la activitate;
complexitatea raportării și controlului activităților; amenințarea dublei subordonări pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.
Tipul proiectului de structură organizatorică
Un proiect este orice schimbare intenționată într-un sistem. Aceasta ar putea fi dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. În acest caz, activitatea întreprinderii este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având o dată fixă de începere și de încheiere. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include determinarea obiectivelor sale, formarea unei structuri, precum și planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. Când proiectul este finalizat, structura acestuia se dezintegrează, iar angajații se mută la un nou proiect sau renunță (dacă au fost angajați să lucreze pentru pe bază de contract). Sub forma sa, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă sau interfuncțională, cât și unei structuri diviziale, în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, ci este creată pe durata proiectului.
Avantajele structurii:
Flexibilitate ridicată;
Reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.
Dezavantaje ale structurii:
Cerințe foarte înalte pentru calificări, personale și calitati de afaceri manager de proiect. Un astfel de lider nu trebuie să gestioneze numai toate etapele ciclu de viață proiect, dar și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
Împărțirea resurselor între proiecte;
Complexitatea interacțiunii dintre un număr mare de proiecte din companie;
Complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.
Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei
Această formă organizatorică are o tradiție destul de lungă.
Primele exemple ale unei astfel de structuri de conducere au fost artele muncitorilor. Baza acestei structuri este organizarea muncii în grupuri de lucru sau echipe. Cea mai mare utilizare a structurii brigăzii a fost observată de la sfârșitul anilor 70-80. secolul XX Principiile de bază ale construirii unei structuri de brigadă sunt: munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe); luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile, precum și atragerea angajaților din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme. Astfel de organizații pot păstra unități funcționale, dar poate fi absent.
Avantajele structurii:
reducerea personalului de conducere și creșterea
eficienta managementului;
utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
crearea condițiilor pentru auto-îmbunătățire;
capacitatea de a utiliza metode eficiente de planificare şi
management;
reducând nevoia de specialişti generalişti.
Dezavantaje ale structurii:
complicație a interacțiunii (acest lucru este evident mai ales în
structură funcțională);
dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
nevoia de personal înalt calificat și responsabil
și cerințe ridicate de comunicare.
Ordin de executare:
1. Fiți atenți la următoarele diagrame ale structurilor de management organizațional.
2. Răspunde la întrebări.
3. Notează-ți constatările.
Orez. 1. Tip liniar de structură organizatorică
Fig.2. Tipul funcțional al structurii organizaționale
Orez. 3. Structura organizatorică de tip liniar-funcțional
Orez. 4. Structura „mina” a managementului întreprinderii
Orez. 5. Tipul de personal al structurii organizatorice
Orez. 6. Structura liniară-personal a managementului organizației
Orez. 7. Tipul matriceal al structurii organizatorice
Orez. 8. Structura de conducere divizială
Exercițiu.
Alegeți unul dintre tipurile de structură de management organizațional pentru organizația dvs., justificând alegerea dvs. (avantaje și dezavantaje)
Întocmește o diagramă specifică a structurii de management organizațional pentru organizația ta
Analizați eficacitatea diferitelor structuri de management organizațional pentru cea specifică aleasă de student organizare comercială(după profilul specialității dumneavoastră).
1. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management de tip liniar?
2. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de conducere de tip funcțional?
3. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii manageriale de tip liniar-funcțional?
4. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management „mina”?
5. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de conducere de tip sediu?
6. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de personal de linie a managementului întreprinderii?
7. Care sunt avantajele și dezavantajele unei structuri de management divizional?
8. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management de tip matrice?
9. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management de tip proiect?
10. Care sunt avantajele și dezavantajele unei structuri de conducere de brigadă (interfuncțională)?
Munca practica № 7