Sistem de management socio-economic. Tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii, caracteristicile acestora: liniare, funcționale, divizionare, matrice, combinate. Secvența de tranziție de la obiectivele organizației la structura acesteia.

Acord privind utilizarea materialelor de șantier

Vă rugăm să utilizați lucrările publicate pe site exclusiv în scopuri personale. Publicarea materialelor pe alte site-uri este interzisă.
Această lucrare (și toate celelalte) este disponibilă pentru descărcare complet gratuit. Puteți mulțumi mental autorului său și echipei site-ului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile tipurilor de structuri de management organizațional: liniar-funcțional, divizional, matriceal. Analiza comparativă a abordărilor funcționale și procesuale în organizarea managementului unei companii. Sistem software managementul proceselor de afaceri.

test, adaugat 01.02.2017


Obiectivele și funcțiile sistemului de management. Tipuri de structuri de conducere. Structura de management liniară. Structura de management functionala. Structura de management liniar-funcțională. Structura de conducere divizială. Structură de management matrice bazată pe proiecte.

lucrare curs, adăugată 07/04/2008


Forme de organizare, modele mecanice și organice. Tipuri de structuri organizatorice: liniar, multiliniar si liniar-staff. Structuri de productie: divizionara, functionala, matriceala, proiect. Evoluţia structurilor organizatorice.

lucru curs, adăugat 03/01/2009


Conceptul și principiile structurii de management organizațional. Tipuri de structuri organizatorice: ierarhice, organice. Tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare, regionale, adaptive.

lucru curs, adăugat 01/07/2008


Conceptul de funcții de conducere. Managementul structurii întreprinderii. Compoziția tipică a funcțiilor alocate în funcție de domeniul de activitate al organizației. Structură de management liniară, funcțională, liniar-funcțională, matriceală, divizională și multiplă.

prezentare, adaugat 13.03.2013


Mecanismul și funcțiile managementului întreprinderii. Tehnologiile de management ca ansamblu de instrumente și metode de management pentru atingerea obiectivelor organizației. Structuri organizatorice ale managementului întreprinderii: matrice, de proiect, diviziale, liniare.

rezumat, adăugat 15.06.2010


Structura liniar-funcțională, divizională, matriceală și de management de produs a întreprinderii. Delegarea de competențe în procesul de implementare a unei funcții organizaționale. Distribuție rațională responsabilitatile locului de munca, management în organizație.

lucrare curs, adaugat 15.05.2014

Structuri de management liniar-funcționale, divizionare și matrice (proiect și matrice).

Interacțiunea la nivelul departamentelor dintr-o organizație este determinată de structura organizatorică, care se construiește folosind diverse tipuri de departamentalizare: liniară, funcțională, bazată pe rezultate și matriceală.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Structura organizațională tradițională este o combinație de departamentalizare liniară și funcțională.

La baza structurii liniar-funcționale o constituie diviziile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație (producție) și diviziile funcționale specializate care le deservesc, create pe baza resurselor: personal, finanțe, materii prime, marketing etc. În unele surse, unitățile funcționale care deservesc se numesc sediu, iar structura liniar-funcțională se numește sediu.

Principalele avantaje ale acestor structuri sunt: ​​randament ridicat cu o varietate redusa de produse si piete; control centralizat, asigurarea unității în rezolvarea problemelor organizației; specializare funcțională și experiență; nivel ridicat de utilizare a capacităţii şi potenţialului specialiştilor în funcţie.

Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ: apariția problemelor de coordonare interfuncțională; atribuirea responsabilitatii pentru rezultate generale doar la cel mai înalt nivel; răspuns insuficient la schimbările dinamice Mediul extern, o creștere a timpului de luare a deciziilor datorită necesității de aprobări în organizațiile mari.

Diagramele funcționale liniare sunt simple și ușor de înțeles. Ele vă permit să vă organizați eficient productie in masa, asigură controlabilitatea organizației până când scara controlabilității este depășită, iar creșterea nu limitează dezvoltarea conexiunilor orizontale eficiente. Mai mult, experții consideră că în dezvoltarea unei organizații este obligatoriu să treacă prin etapa utilizării structurilor liniar-funcționale. Acest lucru ajută la dezvoltarea relației „superior-subordonat” și, ulterior, aduce organizația la nivelul unui tip organic.

Schemele tradiționale se bazează pe o abordare mecanicistă; sunt eficiente într-un mediu extern simplu și stabil.

Structură divizională

Baza unei structuri diviziale este transformarea a două sau mai multe divizii în centre de profit pentru un produs, client sau piață. Utilizează o combinație a următoarelor tipuri de departamentalizare: liniară, funcțională și bazată pe rezultate.

A. Sloan a definit structura divizionară ca „descentralizare coordonată”. Cel mai înalt nivel al organizației centralizează planificarea și distribuirea resurselor cheie și ia decizii strategice. Unitățile diviziale și managerii acestora, în cadrul produsului, consumatorului sau pieței care le sunt atribuite, acționează în mod independent, iau decizii operaționale și sunt responsabili pentru generarea de profituri. Separarea pe niveluri accelerează luarea deciziilor și răspunsul organizației la schimbările din mediul extern.

Utilizarea unei structuri divizionare mărește eficiența managementului diverselor tipuri de activități și permite rezolvarea problemelor de creștere organizațională atunci când, odată cu creșterea scalei de control, eficacitatea unei structuri organizaționale liniar-funcționale scade. S-a dovedit bine în industrii, atât cu o abordare mecanicistă, cât și organică.

Structura divizionara predispune insa ca obiectivele divizionare sa fie opuse celor generale. scopuri organizatorice. Dezavantajele sunt creșterea aparatului de management (și, în consecință, a costurilor pentru acesta) datorită duplicării funcțiilor individuale ale aparatului superior de management cu aparatul de management al unităților de afaceri. Redistribuirea centralizată a resurselor cheie poate duce la inhibarea dezvoltării naturale a unităților de afaceri individuale.

Structura divizionară este utilizată pe scară largă în condițiile producției cu mai multe produse, precum și atunci când dezbinarea teritorială forțează organizarea de departamente independente.

Structură matricială. Avantajele relațiilor dintre departamente inerente structurilor liniar-funcționale și divizionare sunt utilizate de structura matriceală. Utilizează departamentalizarea matriceală. Îmbunătățește adaptabilitatea organizației la schimbările dinamice din mediul extern, promovează schimbări rapide bazate pe utilizarea eficientă a forței de muncă a specialiștilor de înaltă calificare și se concentrează pe rezultatul final. Pionierul utilizării relațiilor matriceale este IBM.

Structura matriceală asigură trecerea de la o organizare de tip mecanicist la una de tip organic. Să comparăm trăsăturile caracteristice ale ambelor tipuri de organizații:

Tip mecanic	Tip organic
Specializare restrânsă în muncă	Specializare largă în muncă
Lucrând conform regulilor	Puține reguli și proceduri
Claritate la nivelurile de management	Nivelurile de control sunt neclare
Drepturi și responsabilități clare	Responsabilitate ambițioasă
Sistem obiectiv de recompensare	Sistem subiectiv de recompensă
Criterii obiective de recrutare	Criterii subiective de selectare a personalului
Relația este formală și de natură oficială.	Relații informale la locul de muncă
Structura conservatoare	Flexibilitatea structurii
Inerție mare și răspuns lent la schimbările din mediul extern	Răspuns rapid la schimbările din mediul extern

Schema matriceală a relaţiilor are două niveluri de dezvoltare: primul nivel presupune formarea activă a diferitelor grupuri semiautonome pentru rezolvarea problemelor individuale; al doilea nivel este crearea unei structuri matriciale a organizației în ansamblu.

La primul nivel de dezvoltare se formează atât grupuri complexe țintă temporare, cât și permanente, iar structura de bază a organizației rămâne tradițională. Astfel de structuri se numesc structuri de proiect.

În practică, crearea de grupuri țintă și de alte tipuri, datorită caracterului lor temporar și a gradului ridicat de circumstanțe dinamice, este rareori însoțită de separarea lor în structuri formale permanente. Specialiștii angajați pe perioada activității grupului se află într-o situație de dublă subordonare, i.e. raportează managerului lor funcțional imediat și șefului semiautonomului grup de lucru. O condiție importantă utilizare eficientă a unor astfel de grupuri este că managerii au cunoștințe și abilități speciale în domeniul managementului oamenilor.

Atunci când se organizează munca de grup, este necesar să se definească în mod clar domeniul de activitate la care se vor extinde drepturile și responsabilitățile grupului, deoarece grupului i se acordă de obicei dreptul de a-și planifica și implementa acțiunile, ceea ce reduce semnificativ posibilitatea de interferență în activitatea sa de către managerii funcționali și de linie. Această abordare îmbogățește munca de grup și motivează angajații. Trebuie avut în vedere faptul că munca în grup este cea mai eficientă dacă grupul este format pentru sarcini care „depășesc” liniile de management funcțional și de linie.

Principalul dezavantaj al utilizării grupurilor ca element al structurii matriceale a unei organizații este lipsa unui loc permanent pentru lucrători din cauza mișcării intensive de la grup la grup. Întreaga organizație devine, parcă, temporară, ceea ce poate duce la o pierdere a controlului asupra stării generale a lucrurilor.

Când o organizație recurge prea des la lucrul în grup și dezavantajele ei încep să depășească avantajele sale, următorul pas este o structură pur matricială a organizației.

Structura matricei oferă funcțional și sefii administrativi(pe baza rezultatului). Managerul principal (în acest caz, directorul) menține echilibrul în sistemul de dublă subordonare.

Am examinat caracteristicile construcției structurilor matriceale, avantajele și dezavantajele lor în departamentalizarea matricei.

Structura organizatorica a aparatului de management - forma de diviziune a muncii in managementul productiei. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității.

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
ÎN structura de management liniară Fiecare manager oferă conducere unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități. Avantaje: simplitate, economie, unitate extremă de comandă. Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor. Acum practic nu este folosit.

Structura organizatorica functionala realizează o legătură strânsă management administrativ cu implementarea management functional(Fig. 15).

D- director; FN - superiori functionali; ȘI - interpreți

Orez. 15. Structura funcțională de management

În fig. 15, legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executorii (I1 - I4) sunt aceleași ca la executorul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).

În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

Structura liniar-funcțională- treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt comandanții unici și sunt asistați de organisme funcționale. Managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere. A fost folosit cel mai pe scară largă (Fig. 16).

D- director; FN - superiori functionali; FP - funcţional
diviziuni; OP - principalele divizii de productie.

Orez. 16. Structura de management liniar-funcțională

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de sediu, deoarece managerii funcționali la nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Fig. 16, șefii funcționali alcătuiesc personalul directorului).

Diviziune (structură de ramuri) prezentat în Fig. 17. Diviziunile (sucursalele) se disting fie prin arie de activitate, fie geografic.

Orez. 17. Structura de conducere divizială

Matrice structura (Fig. 18, 19) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). Această schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în companiile care lucrează în multe domenii. Deplasează din ce în ce mai mult liniar-funcțional de la aplicare.

Orez. 18. Structura de management matrice orientată pe produs

Plural structura unește diverse structuri la diferite niveluri de conducere. De exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

In nucleu structura proiectului managementul este organizarea muncii la un proiect, adică orice producție care vizează crearea unui nou produs, serviciu, muncă, cercetare etc. Compania poate implementa mai multe proiecte simultan, fiecare având date specifice de început și de sfârșit, un proiect. este numit manager, sunt alocate anumite resurse: personal, finanțe, echipamente etc. Managementul proiectului implementează toate funcțiile de management: previziune, planificare, organizare, coordonare, motivare, control etc. După finalizarea lucrărilor la proiect, această structură încetează să mai funcționeze. există, componentele sale, inclusiv personalul, se mută la proiect nou sau renunta. Forma structurii de conducere pentru proiectele pot fi liniare sau divizionare, în care există o anumită diviziune pe durata proiectului, precum și mixtă.

52.Sistemele bancare mondiale. Esența și caracteristicile lor organizatorice (Pe exemplul Rusiei, SUA, Germaniei etc.)

Sistem bancar-un set de diferite tipuri de bănci și instituții de credit naționale care funcționează în cadrul mecanismului monetar general. Include Banca centrala, o rețea de bănci comerciale și alte centre de credit și decontare. Banca Centrală desfășoară politica de stat privind emisiile și valuta și este nucleul sistemului de rezerve. Băncile comerciale desfășoară toate tipurile de operațiuni bancare.

În ţările cu dezvoltate economie de piata au dezvoltat sisteme bancare pe două niveluri.

Nivelul superior al sistemului reprezentată de banca centrală (emitentă). . La nivelul inferior Există bănci comerciale, împărțite în bănci universale și specializate (bănci de investiții, case de economii, bănci ipotecare, bănci de credit de consum, bănci industriale, bănci intra-industriale) și instituții financiare nebancare (societăți de investiții, fonduri de investiții, companii de asigurări, Fondul de pensii, case de amanet, companii de trust etc.).

Sistemul bancar al Rusiei– un ansamblu de bănci naționale și alte instituții de credit care funcționează în cadrul unui singur mecanism financiar și de credit. Include două niveluri: Banca Centrală Federația Rusă(Banca Rusiei) și organizatii de credit. Veriga cheie în sistem este Banca Rusiei. Conform legislației în vigoare, acesta capitalul autorizat iar alte proprietăți constituie proprietate federală, pe care o deține, o folosește și de care dispune. Cu toate acestea, statul este responsabil pentru obligațiile Băncii Rusiei, iar Banca Rusiei este responsabilă pentru obligațiile statului. Banca Rusiei - entitate, cu singura particularitate că nu are charte și nu este înregistrată la organele fiscale. Această normă juridică este însă contestată de mulți experți. Banca Rusiei - organizație non profit, realizarea de profit nu este scopul activităților sale. Profiturile, după ce sunt trimise în rezerve și fonduri, sunt transferate la bugetul federal. Sursele de profit sunt: veniturile din dobânzi la credite si depozite, venituri din tranzactii cu valori mobiliareȘi metale pretioase, dividendele primite pe acțiuni și acțiuni etc. Sisteme bancare în tari diferite diferă semnificativ, ceea ce reflectă faptul că s-au dezvoltat în ani diferiți, sub influența caracteristicilor naționale, și funcționează într-un spațiu economic cu niveluri inegale de dezvoltare. Cu toate acestea, modelele generale pot fi urmărite în tendințele lor de dezvoltare; calea pe care o urmează are repere comune: Iar stadiul băncilor disparate și independente, stadiul de concentrare a funcțiilor de emitere într-un singur centru, deseori se constată; perioada de mobilizare a fondurilor din instituţiile financiare pentru finanţarea de stat, faza de naţionalizare a sistemului bancar, şi faza de privatizare a sistemului bancar, etapa de limitare a liberalizării politicii monetare, perioada de stabilizare.

sistemul bancar german a trecut toate etapele specificate. Deci, chiar înainte de anii 70 X1 Xc. aici erau 7 sisteme monetare, fiecare pământ avea al lui. În 1875, a fost înființată Banca Centrală de Emisiune, Reichsbank, care în 1924 a fost separată legal de stat. Totodată, a fost înființat un Comitet de Supraveghere a Eliberării Bancnotelor.În 1933, Comitetul a fost desființat, iar banca a fost din nou restituită statului ca bancă centrală (BC). El a fost însărcinat cu finanțarea cheltuielilor guvernamentale, inclusiv a celor militare. Războiul a presupus subordonarea sa totală statului.

Organele de conducere ale Reichsbank sunt Consiliul Băncii Centrale, format din președinte și cei 9 adjuncți ai săi (în funcție de numărul de terenuri), precum și Consiliul de Administrație - organul executiv.

Etapa actuală este caracterizată de relativa independență a băncii față de stat. Astfel, Legea Băncii Centrale prevede sumele admisibile ale împrumuturilor acordate Guvernului. Profiturile Băncii Centrale sunt trimise la buget.De la 1 ianuarie 1999, Reichsbank a fost absorbită de Banca Centrală Europeană - un centru unic de creditare europeană.

Direcții moderne activități ale Băncii Centrale: participarea la proiecte internaționale, managementul (controlul) economiilor, organizarea creditării, finanțarea bugetară, acordarea de asistență tehnică și educațională băncilor comerciale.

Sistemul bancar german este format din 4.000 de instituții de credit cu 45 de mii de sucursale (adică 1 bancă pentru 1.060 de persoane), și include: bănci comerciale universale (75% din total), bănci de economii, bănci cooperative, cooperative de credit, de stat, ipotecare. bănci.

Băncile din Germania sunt împărțite în trei grupe - naționale (Gross Deutche, Dresda, Kommerz Bank), regionale (sunt 100 dintre ele cu 2.500 de sucursale) și case bancare, dintre care o sută există încă din secolul al XIX-lea, reprezentând cea mai mare bancă. centre.

Deci, sistemul bancar german poate fi caracterizat ca fiind cel mai dezvoltat și foarte fiabil datorită a). pătrundere profundă în sectorul real al economiei, b). combinatii de banci universale si specializate, c). un mecanism de control care funcționează bine, d). audit extern eficient.

Marea Britanie Sistemul de circulație al sterlinei (pence de argint) era cunoscut chiar înainte de 1066, adică. înainte de invazia normandă. Din 1594 A fost creată Banca Centrală a Angliei, care din 1793. a fost însărcinat cu finanțarea războiului cu Franța.

Din 1844, în temeiul Legii Robert Peel, statului i s-a atribuit dreptul de a emite bancnote. Din 1946 intră în vigoare Legea cu privire la Banca Centrală a Angliei, care prevede statutul și organele de conducere ale acesteia. Banca este condusă de un Manager și 16 directori, înlocuiți la fiecare 4 ani cu un sfert din componența sa. Dintre directori, 4 lucrează cu caracter permanent, restul reprezintă: bănci comerciale, mediul academic și sindicate.

Legea permite 4 tipuri de intervenții ale Băncii Centrale: împrumuturi pe termen scurt, repo (servirea obligațiunilor de stat), determinarea ratei minime de refinanțare, menținerea rezervelor guvernamentale.

Din 1997, Banca Centrală este independentă operațional de guvern. Sistemul bancar din Anglia este o colecție de bănci de obicei specializate (depozite, tranzacții, bănci din Commonwealth, străine, consorțiu (deținute de doi proprietari egali), case de contabilitate (adică bănci care utilizează împrumuturi de la Banca Centrală).

Cele mai mari bănci din Marea Britanie sunt National Saving (existând din 1861), Trust Bank și Girobank.

Ierarhic structuri organizatorice managementul întreprinderilor operaționale

3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.

Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor operaționale.

1. Structura organizatorică liniară.
Cea mai simplă structură de control este liniară. Cu o astfel de organizație, influențele de control asupra obiectului operațiunii pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații doar de la persoanele direct subordonate și ia decizii (și, în consecință, este responsabil) cu privire la toate problemele legate de parte a obiectului pe care îl gestionează. Toate funcțiile de conducere și subordonare sunt concentrate în cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților. O astfel de organizare a managementului este posibilă numai în departamentele mici ale serviciului de operare, de exemplu, atunci când un maistru sau un maistru distribuie direct instrucțiuni tuturor celor care lucrează în departament.
Odată cu creșterea volumului activităților operaționale, de exemplu, la acceptarea de noi facilități pentru întreținere, numărul personalului de exploatare și dezbinarea lor teritorială cresc în mod corespunzător. Într-o astfel de situație, contactul operațional direct între manager și fiecare angajat devine aproape imposibil. Prin urmare, se folosește un sistem de management ierarhic pe mai multe niveluri, în care un manager superior exercită conducerea exclusivă a managerilor subordonați din subordinea lui, iar managerii subordonați raportează doar unei singure persoane - managerul lor imediat superior (Fig. 1). De exemplu, departamentul de reparații și construcții este împărțit în zone de maistru și atelier.
O structură de management liniară pe mai multe niveluri are doar conexiuni verticale între elemente și este construită pe principiul ierarhiei. Această structură se caracterizează printr-o unitate clară de comandă. Fiecare angajat sau manager raportează direct la o singură persoană superioară și prin intermediul acestuia este conectat la niveluri superioare de conducere. Astfel, în aparatul de conducere se creează o scară ierarhică de subordonare și responsabilitate.

Orez.

Principalele avantaje ale unei structuri de management liniare sunt simplitatea relativă a selectării managerilor și implementării funcțiilor de management. Această organizație de management asigură viteza de adoptare și implementare decizii de management, unitatea și claritatea managementului și elimină dublarea puterilor și inconsecvența ordinelor. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite, ceea ce asigură totul conditiile necesare pentru a menține disciplina necesară în echipă. În plus, asigură o creștere a responsabilității managerului față de rezultatele activităților unității pe care o conduce, executanții primesc comenzi și sarcini interconectate, dotate cu resurse, precum și responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale activităților unității lor.
Structura organizatorică liniară asigură costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale.
Dezavantajele acestui tip de structură includ deconectarea conexiunilor orizontale și posibilitatea unei rigidități excesive. Atunci când operează facilități moderne dotate cu un număr mare de echipamente diferite și realizate cu materiale extraordinare, managerului i se cere să aibă un nivel înalt de pregătire universală, care, la rândul său, limitează amploarea departamentului pe care îl conduce și capacitatea managerului de a-l gestiona eficient. . În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de contacte cu subordonații, superiorii și organizațiile conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este cheltuită pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu se acordă suficientă atenție problemelor promițătoare.
Structura liniară este concentrată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de management la altul. Inflexibilitatea sa este motivul limitării inițiativei în rândul angajaților de la niveluri inferioare de conducere. Toți acești factori fac dificilă creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii operaționale. Prin urmare, structurile liniare pot fi recomandate organizațiilor mici cu până la 500 de angajați cu un nivel ridicat de specializare tehnologică sau subiectivă, în absența unor legături largi de cooperare între organizații.
Acest tip structura organizatorica de conducere este utilizata in conditiile de functionare a intreprinderilor mici cu productie urgenta in lipsa unor legaturi extinse de cooperare Acest tip de structura organizatorica de conducere este utilizata in conditiile de functionare a intreprinderilor mici cu productie urgenta in lipsa unor legaturi extinse de cooperare cu furnizorii , consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al diviziilor mici individuale și al site-urilor de producție implicate în implementarea lucrărilor folosind una sau mai multe tehnologii simple.
Pentru a elibera managerul de operațiuni de munca de rutină și a-i permite să se concentreze asupra direcții strategice Structura organizatorică liniară-personal a managementului contribuie într-o anumită măsură (Fig. 2). Aceasta este o structură liniară, care include suplimentar unități specializate (sediu) care asistă managerul relevant în îndeplinirea funcțiilor individuale, în primul rând funcțiile planificare strategicași analiză. Sarcina principală a managerilor de linie aici este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale (unităților) și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației.

Orez. 2. Structura organizatorică liniară-personală a managementului.

O astfel de structură asigură, de asemenea, costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale cu mari oportunități de dezvoltare a întreprinderii operaționale. Prin urmare, poate fi recomandat pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Pentru a gestiona departamentele implicate în întreaga gamă de lucru pe operare tehnică Pentru un obiect complex, managerul trebuie să aibă cunoștințe și abilități în diverse domenii ale științei și tehnologiei. Dar este extrem de dificil să selectați un manager care cunoaște perfect proiectarea, principiile de funcționare și teoria instalării a numeroase sisteme de inginerie complexe și munca diagramelor structurale ale clădirilor moderne. Prin urmare, este adesea preferat structură funcțională management, în care exploatarea unității este efectuată de mai multe departamente înalt specializate.
Structura funcțională se bazează pe principiul specializării substructurilor organizaționale în funcție de caracteristicile funcționale (lucrări de prevenire și reparații, cercetare și dezvoltare, marketing, aprovizionare etc., adică tipuri omogene de activități). Fiecare substructură funcțională specializată raportează în funcție de persoană Senior management, responsabil pentru această zonă de activitate (Fig. 3). Fiecărui manager superior îi este delegată autoritate în limitele funcției îndeplinite. Efectuarea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialistii de acelasi profil sunt uniti in unitati structurale ale sistemului de management si iau decizii care sunt obligatorii pentru unitatile de productie. Astfel, alături de cel liniar, există și organizare functionala. Interpreții sunt în dublă subordonare. Astfel, lucratorul este obligat sa urmeze concomitent instructiunile managerului sau specialistului functional.
Astfel, structura organizatorica functionala a managementului este formata din mai multe structuri liniare specializate subordonate persoanei I a firmei. Totodată, respectarea instrucțiunilor organelor funcționale (compartimente planificare, contabilitate, întreținere producție etc.) în limitele competenței acestora este obligatorie pentru unitățile liniare.

Orez. 3. Structura organizatorica functionala a managementului. Liniile orizontale continue arată conexiuni de control orizontal (obligatoriu).

Cu o structură funcțională de management, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Dar comenzile de control provin de la multe servicii funcționale într-unul singur divizia de productie sau unui singur executant și, prin urmare, se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor executanți pentru îndeplinirea sarcinilor lor este redusă, deoarece responsabilitatea pentru funcționarea unității este de fapt atribuită multor interpreți.
Prin urmare, domeniul de aplicare al structurii de management funcțional este limitat la serviciile de operare a întreprinderilor mici și mijlocii cu un număr mare de lucrări de specialitate.

3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.
Majoritatea serviciilor de operațiuni sunt o colecție organizată de departamente interconectate, fiecare dintre ele se ocupă de sarcini specifice. Prin urmare, structurile de management liniar-funcționale sunt în prezent cele mai răspândite.
La baza structurilor liniar-funcționale se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (implementarea activităților operaționale, aprovizionare, finanțare etc.). Pentru fiecare dintre ele se formează o ierarhie de servicii („mine”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management al organizației sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.
Structura de management liniar-funcțională (Fig. 4) este formată din:

• unități liniare care desfășoară activitatea principală în organizație;
• serviciu specializat unități funcționale.

Într-o structură de management liniar-funcțională, managerii de linie au autoritate liniară, iar cei funcționali au autoritate funcțională în raport cu managerii de linie subordonați și autoritate liniară în raport cu subordonații lor.

Orez. 4. Structura de management liniar-funcțională.

Structurile de management organizațional liniar-funcțional sunt cele mai eficiente într-un mediu stabil, sunt concepute pentru a utiliza tehnologiile existente, pentru a facilita implementarea eficientă a activităților operaționale standardizate și sunt concentrate pe concurența prețurilor. Ele sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management efectuează sarcini și funcții de rutină, repetate frecvent și rareori în schimbare.
Structurile de management organizațional liniar-funcțional au avantajele atât ale celor liniare, cât și ale celor funcționale. Avantajele lor se manifestă în managementul organizațiilor care deservesc multe obiecte similare.
Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale sunt încălcarea principiului unității de comandă, dificultățile în luarea și implementarea deciziilor de management convenite. O diviziune strictă a muncii sporește interesul fiecărui organ de conducere de a-și îndeplini doar funcția „sa”, ceea ce este tipic pentru diviziunile funcționale. Prin urmare, atunci când apar sarcini noi, nestandardizate, complexe, interfuncționale, este nevoie de aprobare frecventă a proiectelor de soluții privind nivel superior management. Această împrejurare complică utilizarea sistemului de control în cauză, deoarece este cel mai puțin receptiv la progresul din domeniul științei și tehnologiei.
Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale sunt agravate de astfel de condiții de afaceri care permit o discrepanță între responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii; standardele de controlabilitate sunt depășite; se formează fluxuri informaţionale iraţionale; excesiv de centralizat Managementul operational producție; nu se ține cont de specificul activității diferitelor departamente; Nu există documente de reglementare și de reglementare necesare pentru acest tip de structură.
Structura liniar-funcțională este cel mai aplicabilă în medii și mari intreprinderi, cu o populație de 500 până la 3000 de oameni.
Atunci când o structură liniar-funcțională este completată de un organ de sediu, se formează o structură de management organizațional liniar-personal.
Structura de conducere a personalului de linie (personal) este, de asemenea, construită pe principiul specializării funcționale a muncii manageriale, totuși sarcina principala aici este coordonarea actiunilor serviciilor functionale la sediu diferite niveluriși prin aceasta direcționarea acestor acțiuni în conformitate cu interesele generale ale organizației (Fig. ... 5).
Sediul raportează managerului de linie (LR). Nu este înzestrată cu dreptul de a lua decizii, ci îndeplinește doar funcțiile de organ consultativ care întocmește proiecte de hotărâri.

Orez. 5. Linear structura sediului management.

Datorită unificării specialiștilor funcționali într-un singur organism de conducere, organizația de conducere a personalului de linie asigură eficiența și calitatea deciziilor datorită justificării lor cuprinzătoare. Elimină practic comenzile conflictuale și permite managerilor de linie să fie eliberați de coordonarea activității diferitelor servicii.
Principalele avantaje ale structurii de management luate în considerare sunt o creștere semnificativă a eficienței utilizării potențialului de management pentru rezolvarea problemelor de urgență.
in orice caz sisteme de management cu o structură de personal de linie, nu rezolvă în mod eficient probleme noi (tranziția la producția de noi produse, schimbări în tehnologie etc.). În plus, sunt necesare costuri suplimentare pentru crearea de consilii, consilii și comisii speciale pentru coordonare și luare a deciziilor.
Este creată o structură de management al personalului de linie pentru, Structura cu cea mai mare succes în considerare oferă soluția operațională a sarcinilor extraordinare - eliminarea consecințelor dezastrelor naturale etc.

Dezvoltarea și extinderea unei întreprinderi operaționale nu poate fi limitată la simpla creștere a numărului de facilități deservite. Există multe exemple în practica națională și mondială când o întreprindere mare proiectează, construiește și operează simultan propriile clădiri și structuri.
Neajunsurile structurilor de management liniare și funcționale duc la căutarea altor opțiuni organizaționale care să ofere mai mult management eficient. Soluție posibilăîn astfel de cazuri există o structură divizionară. Practic, acest model este folosit pentru a construi structura unor organizații destul de mari care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor, oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul la control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, proiectare, cercetare și dezvoltare, investiții etc.
Structura divizională decurge direct din cea funcțională prin delegarea unui număr semnificativ de competențe managerilor care se ocupă de domenii funcționale, conferindu-le o anumită independență (Fig. 6), lăsând strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. conducerea corporatiei.

Fig.6. Structuri de conducere diviziale (diviziale). Liniile orizontale punctate arată conexiuni de control orizontal (recomandări).

Structurarea organizației în departamente, de obicei după unul dintre trei criterii:

1. după tipul activității desfășurate (exploatarea instalațiilor, furnizarea de servicii aditionale, construcție, proiectare);
2. prin orientarea către client (specializarea consumatorului);
3. pe teritorii deservite (specializare regională)

Această abordare asigură o legătură mai strânsă între structurile de producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acestora la schimbările care apar în mediul extern. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele au început să fie privite ca „centre de profit” care folosesc în mod activ libertatea acordată pentru a crește eficiența operațională.
În departamentele de producție propriu-zise, ​​managementul este structurat după un tip liniar-funcțional.
Împărțirea funcțiilor în structura divizionară nu se limitează la principiul clasic: execuția lucrărilor - aprovizionare - finanțare. La întreprinderile mari, departamentele subordonate acestora încep să se specializeze în efectuarea unui tip de muncă sau să mărească volumul muncii prestate. Aceasta presupune apariția structura de productie. Ieșirea întreprinderilor cu aceste produse în afara regiunii lor duce la necesitatea creării de structuri teritoriale. Imprevizibilitatea și instabilitatea mediului extern impun managerilor să creeze o structură inovatoare, în care departamente speciale se dezvoltă, stăpânesc și se pregătesc pentru noi tipuri de muncă. Astfel de structuri organizatorice au primit o anumită independență și dreptul de a gestiona fondurile care le aparțin nu strict conform instrucțiunilor, ci în conformitate cu mediul extern în schimbare rapidă și capabilitățile interne. A crescut inițiativa locală, care este implementată de cei care o prezintă, fiind în același timp pe deplin responsabil pentru rezultatul obținut. A devenit posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la situațiile în schimbare și să se țină cont de noile nevoi. Ca urmare, sunt asigurate costuri minime de producție și costul minim al muncii efectuate.
În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. management vertical. Acestea vor necesita formarea unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de management la diferite niveluri duce în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management. În plus, procesul de monitorizare a acțiunilor noilor structuri devine semnificativ mai complicat. Rezultatele negative ale muncii pot apărea doar în timp, când este prea târziu pentru a corecta situația de sus. Extinderea legăturilor orizontale, cu toată pozitivitatea ei, aduce o slăbire a conexiunilor verticale. Pot apărea dificultăți din cauza dublării și confuziei în rețeaua de comenzi și decizii de management. Autonomia excesivă a unor părți ale organizației poate duce la o pierdere completă a influenței din partea structurilor centrale și, în consecință, la subordonarea unor scopuri și obiective comune.

Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.

Procesul organizatoric constă din următoarele etape:

• împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
• raporturi de puteri.

Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.

Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.

Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.

este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.

Puterile de linie și de personal

Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.

Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.

Construirea organizațiilor

Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.

Etapele designului organizațional:

• împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
• stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
• definiți responsabilitățile postului.

Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.

Structura organizatorică a întreprinderii

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături ( diviziuni structurale) și legăturile dintre ele.

Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:

• forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
• domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
• amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
• piețele pe care întreprinderea intră în procesul de activitate economică;
• tehnologiile utilizate;
• fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
• gradul de dotare relativă a resurselor etc.

Atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului întreprinderii, se iau în considerare și nivelurile de interacțiune:

• organizatii cu ;
• diviziile organizației;
• organizații cu oameni.

Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația legăturilor și departamentelor sale interne.

Structuri de management organizațional

Pentru diverse organizatii caracteristică tipuri diferite structuri de management. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori în cadrul unei singure companii (de obicei, aceasta este Afaceri mari) se produce separarea diviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizional. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizatorică reglementează:

• împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
• competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
• interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

• organizarea sarcinilor în funcție de cele mai importante puncte din proces;
• alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de soluții” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
• repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
• trasee scurte de control;
• echilibru de stabilitate si flexibilitate;
• capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
• dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Structura de management liniară

Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă pentru manageri. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, au o structură liniară transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de management al personalului de linie

Structura organizatorica functionala

Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.

Structura de management functionala

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza mica luarea deciziilor de management; lipsa de responsabilitate managerii functionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizială

În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de control descentralizat asigură Eficiență ridicatăîn cadrul diviziilor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.

Structura de conducere divizială este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți în activități companie mareîn 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.

Structura de conducere divizială Diviziunile pot fi distinse după mai multe caracteristici, formând structuri cu același nume și anume:

• băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat de policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
• structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
• structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, secundă educatie inalta). Eficient în satisfacerea cererii.

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.

Cu o structură de management matrice, echipe de proiect(temporar) implementarea proiectelor și programelor vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Exemplele includ întreprinderile aerospațiale, companiile de telecomunicații care performează proiecte majore pentru clienti.

Structura de management matrice

Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.

Corporativ sau este considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul activităților lor comune. Corporații ca tip social organizațiile sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritară, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.