Structuri de management organizațional

Structuri organizatorice mecanice ale managementului

Structura reflectă structura sistemului, adică compoziţia şi interrelaţionarea elementelor sale. Elementele sistemului formează un întreg datorită conexiunii dintre ele. În structura organizatorică se disting următoarele elemente: legături (divizii, departamente, birouri etc.), niveluri (niveluri de conducere) și conexiuni - orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și, de regulă, sunt la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, nevoia lor apare atunci când există mai multe niveluri sau niveluri de conducere (ierarhie). Legăturile din structură pot fi liniare și funcționale, formale și informale. Astfel, structura organizatorica este un ansamblu de unitati de management, intre care s-a stabilit un sistem de relatii, menit sa asigure implementarea diferite feluri lucrări, funcții și procese pentru a atinge anumite obiective.

Fiecare organizație se caracterizează printr-un grad mai mare sau mai mic de specializare, formalizare și centralizare. Combinațiile lor afectează în mod semnificativ eficiența muncii angajaților individuali, a grupurilor, precum și a organizațiilor în sine. Există două modele principale de organizare: mecanică și organică.

esență mecanic abordarea construirii unei organizații este aceea că organizația este văzută ca un sistem care seamănă cu o mașină. Funcționează conform ordinii stabilite, precis și fiabil. Lucrările care se desfășoară în orice moment sunt planificate în prealabil și pot fi prevăzute. Tehnologia de realizare a lucrării este destul de simplă. Oamenii efectuează în mod repetat operații, acțiuni și mișcări aduse automatismului. Într-o astfel de organizație, există un nivel ridicat de standardizare, care se extinde nu numai la produse, tehnologie, materii prime, echipamente, ci și la comportamentul oamenilor. Managementul organizării mecanice are următoarele caracteristici:

– sarcini formale bine definite;

- specializarea restrânsă a muncii;

– structura centralizata;

– ierarhia strictă a puterilor;

- predominarea legăturilor verticale;

- utilizarea regulilor și procedurilor formale, impersonalitatea relațiilor;

- puterea se bazează pe poziţia pe care o ocupă liderul în ierarhie;

- rezistenta la schimbare;

- Sistem de control strict.

De obicei, o organizație care funcționează ca o mașină se numește birocratică. Eficiența activităților sale este asigurată prin economisire de timp, productivitate ridicată și calitate a performanței muncii bazate pe specializarea muncii, separarea funcțiilor și puterilor, pregătire, raționalizare, control, i.e. datorită gradului ridicat de organizare a sistemului. Structurile organizatorice mecanice ale managementului includ: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.

Structura organizatorică liniară a managementului

Aceasta este cea mai simplă structură de management organizațional (OSU). În fruntea fiecărei subdiviziuni de producție sau management se află un conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Deciziile sunt transmise în lanț de sus în jos.Șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului celui superior.

Orez. 4.1. Schema organizării liniare a structurii de conducere

Așa se dezvoltă subordonarea liderilor de diferite niveluri de-a lungul (liniei) verticale, care desfășoară activități administrative și management functionalîn acelaşi timp (Fig. 4.1). Mai mult, subordonații execută ordinele unui singur lider. Fiecare subordonat are un șef. Fiecare șef are mai mulți subordonați. Structura de control liniară este logic mai subțire, dar mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe speciale înguste.

Să notăm principalele avantaje ale OSU liniare.

1. Unitate, claritate și ușurință în management.

2. Consecvența acțiunilor interpreților.

3. Rapiditate în luarea deciziilor.

4. Responsabilitatea personală a fiecărui lider pentru rezultatul final.

Cu toate acestea, această structură are dezavantajele ei.

1. Concentrarea puterii la nivelurile superioare ale guvernului.

2. Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență versatilă vastă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordinea acestuia.

3. Supraîncărcare de informații, un flux imens de documente, o mulțime de contacte atât cu subalternii, cât și cu autoritățile superioare.

4. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor.

Momentan în formă pură OSU liniar nu este folosit nicăieri, cu excepția armatei, unde o astfel de structură există la nivelurile inferioare ale organizațiilor armatei sau în conducerea firmelor mici și mijlocii care desfășoară producție simplă în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi. Când scara producției este mai mare, iar gama de probleme de rezolvat crește, atât nivelul tehnic, cât și cel organizatoric cresc. Structura liniară se dovedește a fi ineficientă, deoarece liderul nu poate ști totul și, prin urmare, nu se poate descurca bine. În același timp, este prezent ca element al structurii formale în toate organizatii administrativeîn care, pe baza principiului unităţii de comandă, se construiesc relaţii între şefii unităţilor de producţie.

Structura organizatorica functionala a managementului

Orez. 4.2. Diagrama structurii organizatorice functionale

Și uneori, acest OSU este numit tradițional sau clasic, deoarece a fost prima structură care a fost studiată și dezvoltată. Esența sa constă în faptul că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialiștii aceluiași profil se unesc în unități structurale și iau decizii care sunt obligatorii pentru unitățile de producție. Sarcina generală conducerea organizaţiei este împărţită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcţional. Fiecare organ de conducere sau executor este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Astfel, apare un colectiv de specialiști care sunt foarte competenți în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție (Fig. 4.2).

Structura funcțională se bazează pe subordonarea pe domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful magazinului cu o astfel de structură va fi șefii departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, remunerare etc. Dar fiecare dintre ei are dreptul de a influența doar în domeniul său de activitate.

Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației. Managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de probleme Managementul operational, deoarece specialiștii funcționali îl scutesc de decizia problemelor speciale. Subdiviziunile funcționale dobândesc dreptul, în limita competențelor lor, de a da instrucțiuni și ordine subdiviziunilor subordonate.

Beneficiile unui OSU funcțional:

1) înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

2) eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea problemelor speciale;

3) reducerea nevoii de specialişti profil general;

4) standardizarea și programarea fenomenelor și proceselor;

5) eliminarea dublării în execuție functii manageriale.

Structura de management funcțional are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor.

Dezavantajele structurilor funcționale includ:

1) dificultatea de a menține relații constante între diversele servicii funcționale;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) lipsa înțelegerii reciproce și a unității între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente de producție ale companiei;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii in indeplinirea atributiilor lor, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) duplicarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajații „de sus”, din moment ce fiecare lider funcţional iar divizia de specialitate pune problemele lor pe primul loc;

6) încălcarea principiilor unității de comandă și unității de conducere.

Organizare functionalaîși propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea și planificarea activităților. Logica acestei organizații este specializarea coordonată central.

Organigrama funcțională este încă folosită în companiile mijlocii. Este recomandabil să se folosească o astfel de structură în acele organizații care produc o gamă relativ limitată de produse, operează într-un mediu extern stabil și necesită sarcini de management standard pentru a asigura funcționarea lor. Cu toate acestea, în forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat într-o combinație strânsă limitată cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei de management de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului de conducere cel mai de jos către cel mai înalt.

Pentru structura de management functionala caracterizată prin creaţie diviziuni structurale, fiecare dintre acestea având sarcina și responsabilitățile sale, bine definite, specifice (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități (funcții) de management. Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități.

Avantajele structurii de management funcțional:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

Specializarea diviziilor în desfășurarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublărilor, îndeplinirea sarcinilor de management pentru servicii individuale.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:

Încălcarea principiului managementului cu drepturi depline, principiul unității de comandă;

Proces de acceptare îndelungat decizii de management;

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de către executanți;

Fiecare manager funcțional și unitate funcțională își consideră sarcinile dominante, coordonându-le slab cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.

Deci, de exemplu, în OJSC „AVTOVAZ” structura de management funcțională este utilizată într-o structură generalizată, industrii auxiliare, construcția de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizatorică funcțională este prezentat în fig. 2.6.

Orez. 2.6. Exemplu de structură organizatorică funcțională

Într-o anumită măsură, așa-numitele structuri de conducere liniar-personal și liniar-funcțională, care prevăd divizarea funcțională a muncii manageriale în departamente de diferite niveluri, cu o combinație de principii de management liniar și funcțional, contribuie la eliminarea deficiențe ale structurilor organizatorice liniare și funcționale. În acest caz diviziuni functionaleîși pot duce la îndeplinire deciziile prin manageri de linie (în condițiile unei structuri liniar-personal) sau, în limitele competențelor speciale delegate, să le aducă la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior (în condițiile unui management liniar-funcțional). structura).

In nucleu structura de conducere a personalului de linie există o structură liniară, dar sub directori de linie se creează unități speciale (servicii de sediu) care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale (Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar oferă specialiștilor lor performanțe mai calificate de către managerul de linie al atribuțiilor sale. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție se realizează de către managerul de linie. În condițiile acestui tip de structuri de conducere, principiul unității de comandă este păstrat. O sarcină importantă a managerilor de linie în acest caz este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale (linkuri) și de a le dirija în conformitate cu interesele generale ale organizației.

Orez. 2.7. Structura linie-sediu managementul organizatiei

Spre deosebire de personalul de linie din structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită pe scară largă în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă limitată de probleme determinate de specializarea lor funcțională.

Baza structurilor liniar-funcționale este formată, pe lângă principiile liniare ale managementului, prin specializarea activităților de management în subsistemele funcționale ale organizației (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.) .

Formate după principiul liniar-funcțional, organizațiile, păstrând în același timp rigiditatea și simplitatea structurilor liniare, au dobândit un potențial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea diviziilor de linie de la rezolvarea sarcinilor de management corporativ a făcut posibilă creșterea semnificativă a dimensiunii activităților lor și, prin urmare, realizarea efectului pozitiv obținut. Performanța funcțiilor manageriale bazată pe diferențierea și specializarea managementului a asigurat creșterea calității managementului întregii organizații, creșterea eficienței controlului diviziilor de linie și atingerea obiectivelor corporative.

Transferul managementului curent către șefii departamentelor de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit managementului de vârf să se concentreze pe rezolvarea probleme strategice dezvoltarea întreprinderii, pentru a asigura cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Pentru prima dată, structura organizațională dobândește un anumit potențial strategic, iar managementul - condițiile pentru implementarea sa.

Avantajul absolut al structurilor organizatorice considerate este flexibilitatea acestora. Organizația liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea diviziilor liniare pe măsură ce organizația se dezvoltă, schimbările tehnologice și industriile conexe sunt separate. Odată cu extinderea întreprinderii, se modifică și „setul” de departamente funcționale și conținutul sarcinilor îndeplinite. Astfel, în trecutul recent, departamentele de resurse umane au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salariile, în prezent, aceste departamente se contopesc tot mai mult într-un singur serviciu de management al personalului al companiei.

Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:

Stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

Răspunsul de producție ridicat al organizației, deoarece este construit pe o specializare restrânsă a producției și calificarea specialiștilor;

Reducerea dublarii eforturilor în arii funcționale;

Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm în același timp deficiențele lor semnificative:

Încețoșarea strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea organizației: departamentele pot fi interesate de implementarea scopurilor și obiectivelor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică stabilirea propriilor obiective deasupra obiectivelor întregii organizații ;

Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamente;

O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;

Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

Pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;

Răspuns slab inovator și antreprenorial al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;

Răspuns inadecvat la cerințele mediului extern;

Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung, ceea ce îngreunează comunicarea.

Denumirea figurativă a posturilor structurii de tip ierarhic - „fox holes of managers” - implică faptul că interesul intern al departamentelor individuale este adesea contrar intereselor corporative și este foarte greu de dat seama ce se face în fiecare dintre individ. departamentele de management, iar fiecare șef al unui astfel de departament, de regulă, ascunde cu grijă ceea ce se face în „bucătăria” lui.

Unul dintre dezavantajele structurilor de management liniar-funcționale este „efectul de blocaj”. Esența sa constă în dezvoltarea unor conexiuni predominant verticale în cadrul unei abordări funcționale, care ridică soluția problemelor care apar pe diverse niveluri organizație către directorul său executiv. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice se îneacă munca operațională, în flux. Iar aceasta nu este vina liderului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.

Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:

Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, frecvent recurente și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condițiile rezolvării problemelor standard de management;

Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție în masă sau pe scară largă, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;

Ele sunt cele mai eficiente sub un mecanism economic de tip cost, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă de progres în domeniul științei și tehnologiei;

Structurile liniar-funcționale sunt utilizate cu succes în organizațiile care funcționează într-un grajd Mediul extern.

Pentru condițiile de funcționare efectivă a unei organizații cu o structură de management funcțională liniară, este important să existe documente de reglementare și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și departamente; respectarea standardelor de gestionare, în special în rândul primilor manageri și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează conducerea operațională a producției, ținând cont de specificul muncii diferitelor subdiviziuni.

În OAO AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne liniar-funcțional. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională este prezentat în fig. 2.8.

Orez. 2.8. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională

Din punct de vedere istoric și logic, semnificația structurilor liniar-funcționale în dezvoltare sistem economic greu de supraestimat. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile de stabilire productie in masa, iar relația „șef-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.

corporație americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a depășit limitările unei structuri funcționale liniare. În condițiile unei producții diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și acordarea acestora dreptul de a răspunde ele însele la condițiile pieței, transformându-le în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de conducere a fost propusă și implementată de președintele companiei, A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. În viitor, o astfel de structură organizatorică a fost numită divizionară.

Structuri divizionare (departamentale).- cele mai perfecte varietăți de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar fiind considerate ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptive. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.

Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, de complicarea proceselor tehnologice, de diversificarea și internaționalizarea activităților. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi diviziuni diferite sau îndepărtate geografic ale organizației dintr-un singur centru.

Structuri divizionare- sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile de conducere corespunzătoare acestora cu asigurarea independenței operaționale și de producție a unităților, cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. .

O ramură (diviziune) este o marfă organizațională și o unitate de piață care are propriile diviziuni funcționale necesare.

Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și profit, în urma cărora personalul de management al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru sarcini strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu și este separat de nivelul strategic responsabil de creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației nu are mai mult de 4-6 unități funcționale centralizate. Organul suprem de conducere al organizației își rezervă dreptul de a exercita un control strict asupra problemelor corporative de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. Prin urmare, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului și activitati descentralizate ale departamentelor, la nivelul carora se desfasoara managementul operational si care sunt responsabile de realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența muncii. În legătură cu cele de mai sus, structurile de guvernare diviziale sunt înțelese în mod obișnuit ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.

Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.

Structurile divizionare sunt caracterizate Responsabilitatea deplină sefilor de departamente pentru rezultatele activitatilor departamentelor lor. Cu privire la loc importantîn conducerea organizațiilor cu structură divizională nu șefii de departamente funcționale ocupă, ci șefii de departamente de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează după trei principii:

Băcănie – ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate;

Prin țintirea unui anumit consumator;

Regional - in functie de teritoriile deservite.

Există trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri productive divizional;

Structuri organizatorice centrate pe consumator;

Structuri divizionare-regionale.

Cu o structură divizială-produs, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea unui produs sau serviciu este transferată unui manager care este responsabil pentru această specie produse (Fig. 2.9).

Orez. 2.9. Structura diviziei de produse

Șefii serviciilor funcționale (producție, aprovizionare, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului despre acest produs.

Organizațiile cu această structură sunt capabile să răspundă rapid la schimbările în condițiile competitive, tehnologie și cererea clienților. Activitatea de producere a unui anumit tip de produs este sub supravegherea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.

Un exemplu de structură divizială de produs în OAO AVTOVAZ este serviciul vicepreședintelui pentru dezvoltare tehnică, care include: un centru științific și tehnic (NTC), care asigură crearea și producția de modele de mașini noi și modernizate; producție echipamente tehnologice(PTO), care produce produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), care produce scule (Fig. 2.10).

Orez. 2.10. Un exemplu de structură divizională de produs

La crearea structurilor organizaționale orientate spre consumator, unitățile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, industria armată și civilă, produse în scopuri industriale și culturale). Scopul acestei structuri organizatorice este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup. Un exemplu de organizație care utilizează structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, organizații, alte bănci, organizații financiare internaționale.

Dacă activitățile organizației sunt răspândite pe un număr de regiuni în care este necesară utilizarea strategii diverse, atunci este indicat să se formeze o structură de conducere divizională după principiul teritorial, adică utilizarea structura divizionara-regionala(Fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune ar trebui să fie supuse liderului corespunzător, responsabil în fața celui mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.

Orez. 2.11. Structura divizion-regională

Un exemplu de structură divizională regională specifică implementată la SA AVTOVAZ în sistemul de management al aprovizionării pt piata interna, prezentată în Fig. 2.12.

Orez. 2.12. Un exemplu al structurii regionale diviziale a SA AVTOVAZ

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă odată cu intrarea lor pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, atingerea de către aceste corporații a celui mai înalt nivel de dezvoltare duce la crearea corporațiilor globale, unde structurile divizionare se transformă în cele internaționale și transnaționale. . În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din interiorul țării, restructurându-se astfel încât operațiunile internaționale să aibă prioritate pe piața națională.

Este posibil să se evidențieze cele mai comune varietăți de structuri divizionare internaționale, care se bazează pe o abordare globală.

Produs orientat global (marfă)în fig. 2.13. Această structură este utilizată de organizațiile cu produse foarte diversificate și produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre produse sunt mai semnificative decât diferențele dintre regiunile geografice, în care aceste produse sunt vândute. Acest tip de structuri contribuie la orientarea internațională a organizației, dar se caracterizează (deși, ca orice alt tip de structuri diviziale), slăbirea coordonării între diviziile individuale ale organizației și dublarea sporită a activităților acestora.

Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global

Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmentele diviziunii regionale. Este cel mai oportun să se utilizeze acest tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de importanță fundamentală. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse care se schimbă lent din punct de vedere tehnologic (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri este în interconectarea strânsă a regiunilor geografice și coordonarea activităților în cadrul acestora, iar dezavantajele sunt în coordonarea slabă a activității unităților individuale și un grad ridicat de duplicare a activităților acestora.

Orez. 2.14. Structura regională orientată global

Structură mixtă (hibridă). se caracterizează prin faptul că, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), în el sunt construite legături structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus pot fi remarcate puncte forte și puncte slabe. Nu există o singură structură organizatorică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizationala managementul trebuie să corespundă condițiilor specifice de funcționare a organizației și sunt destul de complexe și diverse pentru obiectele economice mari și nu sunt capabile să fie adecvate oricărei structuri organizaționale în forma sa pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul americanilor Corporatii transnationale(mai ales cu activități foarte diversificate).

Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile pentru o utilizare cât mai eficientă. Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:

Utilizarea structurilor diviziale permite organizației să acorde atâta atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică cât o acordă o mică organizație specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările din mediul extern, să se adapteze la schimbare. conditii;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);

Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

Separarea managementului operațional de strategic, rezultând în management de top organizaţia se concentrează asupra planificare strategicași management;

Transferarea responsabilitatii pentru profit la nivelul diviziilor, descentralizarea deciziilor de management operational;

Îmbunătățirea comunicațiilor;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

În același timp, trebuie subliniate deficiențele tipului de structuri organizatorice luate în considerare:

Structurile de conducere diviziale au condus la creșterea ierarhiei, adică a verticală a managementului. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării organizației, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;

Coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt fragmentate, legăturile orizontale sunt slăbite;

Nu utilizare eficientă resurse, incapacitatea de a le folosi la maximum în legătură cu alocarea resurselor unei anumite unități;

O creștere a costului de întreținere a aparatului administrativ datorită duplicării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, efectul tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;

Limitare posibilă dezvoltare profesională specialişti ai departamentelor, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcţionale la nivelul organizaţiilor.

Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional în organizațiile mari, cu extinderea producției și operațiunilor economice, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este ușor supusă la fluctuațiile pieței, cu pătrunderea intensă a organizațiilor pe piețele externe.

Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic pentru diferite intrări și ieșiri. conditii de lucruși restricții de afaceri.

Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.

Remarcăm însă că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează o „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este impulsul pentru începutul dezvoltării evolutive. noua structura prin schimbare soft sau prin reorganizări dure.

Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii manageriale arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar următoarea reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformărilor. Astfel, îmbunătățirea structurii organizatorice este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, unde totul este determinat de situația specifică, scopuri, valori, experiență, cunoștințe ale managerilor. Cunoașterea modelelor teoretice oferă o idee despre sistemul structurii organizaționale, în care fiecare firmă găsește schema de pornire care este cea mai convenabilă pentru sine.

După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Cu toate acestea, în teoria managementului, se remarcă o dependență - cu cât sistemul de management este mai complex structural, cu atât este mai ușor de organizat și reglementat fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre un set de elemente de sistem (cum ar fi scheme liniare, liniar-funcționale, divizionare, funcționale etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor care corespund la principiile în schimbare ale funcţionării eficiente a sistemelor economice.

Deoarece structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai frecvente în economie modernă, inclusiv pe cel rusesc, vom efectua o analiză comparativă a principalilor lor parametri economici. Acest lucru va permite nu numai clarificarea punctelor forte și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării și rolului lor generalizat în dezvoltare eficientăîntreprinderi (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Analiza comparativa caracteristicile economice ale structurilor organizatorice

Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea unei varietăți de calitate personalului de conducereși să creeze condiții pentru creșterea profesională.

Este important ca astfel de organizații să-și asume în mod imanent posibilitatea de restructurare, atât în ​​condițiile unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.

Să luăm în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la cea divizionară din punctul de vedere al impactului factorilor externi și interni și al identificării modelelor de modificări structurale.

După cum am stabilit deja mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fondul extinderii competențelor șefilor departamentelor de vânzări. Această structură îmbunătățește răspunsul sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrarea informațiilor operaționale în centrele de luare a deciziilor. Lanțul modificărilor în structura organizatorică în timpul trecerii de la obișnuit (structura funcțională) la cea divizionară poate fi descris prin structurile divizionare inițiale, de exemplu, funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).

Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii

Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii

Orez. 2.17. Modelul structurii matriceale

Diviziile de vânzări, la care ar trebui reorganizate grupurile de depozit și transport, precum și grupurile de marketing, ar trebui să fie supuse reorganizării. Totodată, rămâne și departamentul de marketing al sediului, care în structura divizională nu se mai ocupa de piețele locale, ci de tehnologiile de piață, de o strategie la nivel de companie și de probleme de interacțiune internă. Întrebări planificarea economică distribuite între divizii și sedii, sistem-analitice și pachete software(ACS) rămâne obișnuit. Dublarea funcțiilor între departamente îmbunătățește eficiența managementului și coordonarea deciziilor. Cu toate acestea, un astfel de sistem ar trebui să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care, la anumite niveluri, poate deveni un factor negativ.

În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea denumită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.

În prezent, există multe structuri care sunt în esență un fel de structură divizionară, în care, de exemplu, diferențierea diviziunilor se realizează nu în funcție de funcționalitate, ci în funcție de principiul de proiectare, sau organizații în care unități independente de afaceri (cu statut juridic) acționează ca elemente ale structurii. În acest caz, se crede că vorbim de o structură de rețea, cooperativă. Acest lucru nu corespunde în totalitate conceptului de diviziune, dar îl reflectă mai mult structura perfectă. Pe de altă parte, practica casnică consultanță in management arată că să se menţină şi chiar să crească volumele de producţie la unele întreprinderi în prima jumătate a anilor ’90. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de autoritate și responsabilitate către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție pentru lider personal este plină de transferul „resursei administrative”, care era considerată principalul factor, în „mâini străine”, care ar putea reprezenta o amenințare pentru lider de a fi retrogradat pe plan secund, de a deveni inutil.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic transferă structura în zona sistemelor flexibile bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogi). În același timp, structura organizatorică matriceală presupune formarea unui sistem flexibil prin distribuirea funcțiilor de bază și management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (management dual) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă de obiective și o cultură corporativă înaltă. Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi luate în considerare mai jos.

Structurile organizaționale bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice) pot fi numite ca fiind cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional. Sunt utilizate în organizații dacă au un număr mare de ramuri independente cu un profil de activitate similar. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea de vârf. Aceste organisme sunt conduse de adjuncții conducerii de vârf a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile de generare pozitii strategice organizații din una sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și strategiile de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine departamentelor curentului activitati comerciale, adică în diviziuni.

Analiza varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și logică.

(Materialele sunt date pe baza: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - Sankt Petersburg: Peter, 2007)

Introducere 2

Tipuri de structuri organizatorice 3

Structura organizatorica liniara 3

Structura organizatorica functionala 4

Structura funcțional-liniară 6

Structura organizatorică linie-sediu 7

Structura de conducere divizială 9

Structura organizatorică a matricei 10

Concluzie. 12

Referințe 13

Introducere

Structură - un set de elemente care alcătuiesc sistemul și relații stabile între ele. O întreprindere este un sistem complex, în cadrul căruia se pot distinge mai multe structuri care interacționează - secțiuni, ateliere și alte divizii.

Toate magazinele și secțiile de producție ale întreprinderii, diviziile care administrează întreprinderea, precum și angajații implicați în întreținerea acesteia, formează structura generală a întreprinderii.

Compoziția unităților de producție ale întreprinderii (magazine și secții) care interacționează în procesul de fabricație a produselor, dimensiunea unităților de producție și raportul acestora în ceea ce privește numărul de angajați, costul fondurilor, suprafața ocupată, spațiul acestora; distribuția reprezintă structura de producție, care face parte din structura de ansamblu a întreprinderii.

Totalitatea interrelațiilor și relațiilor dintre unitățile de afaceri care apar în procesul de management se formează structura organizationala. Principala funcție a structurii organizatorice este de a asigura controlul și coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii. Structura organizatorică a întreprinderii reflectă nivelul de autoritate al diferitelor diviziuni funcționale și liniare ale întreprinderii.

Structura organizatorică poate fi formată atât în ​​conformitate cu funcțiile întreprinderii (planificare, contabilitate, finanțe, personal, marketing, producție etc.), cât și cu caracteristicile activităților sale - gama și gama de produse, specificul piata, etc.

Tipuri de structuri organizatorice

În structura organizatorică, fiecare element ocupă un loc anume. Se caracterizează prin legături prin care interacțiunea lor (directă și inversă) are loc în procesul de management. Relațiile elementelor din cadrul structurii organizaționale pot fi liniare, funcționale și transversale.

Legăturile liniare apar între departamente și șefii de diferite niveluri de conducere și apar acolo unde un șef este subordonat administrativ altuia (director - director de magazin - maistru).

Conexiunile functionale sunt caracteristice interactiunii dintre departamente si manageri legate de anumite activitati la diferite niveluri de management. În același timp, între ele nu există albastrul administrativ (de exemplu, formarea programului de producție al atelierului: șeful atelierului - departamentul producție și expediere).

Legăturile interfuncționale apar între unitățile de același nivel de conducere (între șefii diferitelor ateliere sau unități funcționale ale întreprinderii).

Natura legăturilor enumerate determină tipul de structură organizatorică a managementului.

Structura organizatorică liniară

Structura organizatorică liniară(Fig. 1) - se bazează pe principiul unității repartizării comenzilor, conform căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a emite ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. fiecare subordonat are un lider, iar liderul are mai mulți subordonați. Doi lideri nu pot comunica direct între ei, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. O astfel de structură este adesea denumită o structură cu o singură linie.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

Construcție simplă

Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității

Conducerea rigidă a organelor de conducere

Eficiența și acuratețea deciziilor de management

Defecte:

Comunicații dificile între instanțe

Concentrarea puterii la vârf

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura organizatorica functionala

Structura organizatorica functionala(Fig. 2) – bazat pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Aceste funcții includ cercetare, producție, vânzări, marketing etc. Aici, cu ajutorul ghidurilor directive, nivelurile ierarhic inferioare de management pot fi conectate la diferite niveluri superioare de management. Transferul de instrucțiuni, instrucțiuni și mesaje se realizează în funcție de tipul de sarcină.

De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni nu de la o singură persoană (maistru), ci de la mai multe unități de personal, de exemplu. Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multiliniară.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

Reducerea legăturilor de coordonare

Reducerea dublării muncii

Consolidarea legăturilor verticale și consolidarea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice

Spre dezavantaje:

Distribuția ambiguă a responsabilității

Comunicare dificilă

Proces lung de luare a deciziilor

Apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune întrebările pe primul loc

Structura funcțional-liniară

Structura funcțional-liniară(Fig. 3) se bazează pe principiul construcției „mina”, specializarea procesului de management pe subsisteme funcționale.

Caracteristicile acestei structuri:

pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), pătrunzând de sus în jos în întreaga organizație;

fiecare element are o sarcină și responsabilități clar definite;

este oportun să se utilizeze la întreprinderile care produc o gamă limitată de produse, care operează în condiții stabile și care necesită soluționarea sarcinilor standard de management.

Avantaje:

un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

un sistem clar de unitate de comandă;

responsabilitate clară;

reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la cele de nivel superior;

reducerea dublarii eforturilor.

Defecte:

lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;

tendința de a schimba responsabilitatea atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;

flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;

suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

Structura organizatorică linie-sediu

Structura organizatorică linie-sediu(Fig. 4) se bazează pe o organizare liniară a managementului.

Particularitati:

alaturi de managerii de linie, aparatul de management include unitati de sediu;

sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerii de linie;

unitățile de sediu nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce unități subordonate;

unitățile de la sediul central includ controlul, marketingul, grupurile planificarea rețelei, servicii juridice etc.

un bun pas intermediar la trecerea de la o structură liniară la altele mai eficiente.

Avantaje:

pregătirea mai semnificativă și competentă a deciziilor manageriale;

eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea sarcinilor specifice;

oportunitatea de a atrage specialiști de înaltă calificare.

Defecte:

responsabilitate insuficient de clară, tk. pregătirea deciziilor nu este implicată în implementarea acestora;

tendință de supracentralizare;

solicitări crescânde la nivelul superior decizional al managementului.

Structura de conducere divizială

În țările industrializate, există o abatere de la structura liniar-funcțională (tipul său clasic s-a păstrat în întreprinderile mijlocii și mici din zonele de afaceri tradiționale). Majoritatea companiilor mari tip divizional al structurii organizatorice(Fig. 5).

Structura organizatorica divizionara se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor manageriale - departamente de producție sunt atașate structuri autonome pentru implementarea funcțiilor de bază ale managementului (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). aceasta permite departamentelor de producție să rezolve în mod independent problemele asociate cu dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Trecerea la acest tip de structură organizatorică a fost determinată de:

diversificarea crescândă a activităților de afaceri;

specializarea management;

diviziunea internațională a muncii;

creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc.

Structura divizionară se deosebește de cea liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, ceea ce asigură viteza de luare a deciziilor și reprezintă avantajul acesteia într-un mediu de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

Principalele avantaje ale structurii divizionare:

Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic);

Eficiența luării deciziilor;

abordare interdisciplinară;

Rezolvarea rapidă a problemelor complexe interfuncționale;

Concentrați-vă pe noile tehnologii și piețe;

Concentrați-vă pe concurența non-preț.

Dezavantajele structurii includ contradicții în interesul departamentelor individuale și al întreprinderii în ansamblu, dublarea funcțiilor de conducere (creșterea aparatului administrativ și eficiența scăzută). Odată cu creșterea întreprinderii, acest lucru poate duce la pierderea controlului.

Structura organizatorică a matricei

Structura organizatorică a matricei apare în condiții de producție diversificată, atunci când o întreprindere dezvoltă și produce tipuri eterogene de produse, implementează mai multe proiecte de investiții etc. o astfel de structură este o sinteză a structurilor liniar-funcționale și divizionare.

Instrucțiunile generale sunt date executanților de către managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de managerii proiectelor individuale. Aceștia din urmă sunt înzestrați cu competențe speciale, iau decizii, combină și interpretează informațiile provenite de la unitățile funcționale, monitorizează derularea proiectelor. Ordinele managerilor de linie sunt convenite în scris cu managerii proiectelor individuale în cazurile în care se referă la lucrul la acest proiect anume.

Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile pentru păstrarea și extinderea capitalului tehnologic și activitatea inovatoare. Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorat dorinței de creștere profesională și identificării obiectivelor individuale și colective, stimulează coeziunea echipei și asigură creșterea productivității muncii. Prin urmare, o astfel de structură este adesea folosită în implementarea proiectelor care sunt limitate în timp.

Dezavantajele structurii matriceale includ faptul că implementarea acesteia nu este însoțită de respectarea principiului unidimensionalității în management, drept urmare fiecare subordonat are nu unul, ci mai mulți lideri, ale căror ordine pot fi adesea contradictorii.

Concluzie.

O analiză a esenței, avantajelor și punctelor slabe ale unei anumite structuri organizaționale oferă motive serioase pentru a justifica alegerea tipului său specific pentru o întreprindere care funcționează cu adevărat sau în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, acest factor nu poate fi limitat atunci când se iau decizii de management adecvate. De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele:

În primul rând, alegerea structurii organizatorice este influențată de mărimea întreprinderii - mărimea capitalului, mijloacelor fixe, numărul de personal angajat.

O condiție determinantă foarte rigidă pentru structura organizatorică a unei întreprinderi este tehnologia utilizată de aceasta.

Dimensiunea teritorială a pieței deservite de o companie predetermina, de asemenea, caracteristicile structurii sale organizaționale.

Cel mai important factor în dinamica structurală a întreprinderii este natura mediului extern - gradul de incertitudine a acestuia, predictibilitatea și rata schimbării.

În cele din urmă, unul dintre motivele alegerii tipului de organizare structurală a organizației îl reprezintă caracteristicile personale și experiența managerilor, inclusiv, și mai presus de toate, managementul de vârf.

Bibliografie

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., etc. Economia întreprinderii.- M., UNITI, 2001

William J. Managementul producției Stevenson. - M., CJSC „Editura BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii. Manual.-M.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. Organizarea muncii întreprinderii.-M .: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Economia întreprinderii: manual - M .: Centrul de Economie și Marketing, 2000

Sergheev I.V. Economia întreprinderii: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Finanțe și statistică, 2004

structura tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-funcțional...

1. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (4)

   Rezumat >> Management

   Tipuri organizatoric structurilor management organizatoric structura aparat de management - o formă de diviziune a muncii ... natura legăturilor, se disting mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-...

2. Tipuri organizatoric structurilor management Principii de bază ale construcției organizatoric structurilor

   Rezumat >> Management

   Este tip de organizatoric structurilor, care se potrivește tipîntreprinderi și include anumite tipuri organizatoric structurilor. 3. Abordare metodică la formație organizatoric structurilor ...

3. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (2)

   Rezumat >> Management

   Natura conexiunilor se disting prin mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: liniare; funcţional; liniar- ... dezvolta și implementează noi, mai flexibile tipuri organizatoric structurilor, care, în comparație cu cele birocratice, au fost...

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

Prin filozofie de management înțelegem cel mai mult principii generale, pe baza căruia se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procese de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Luați în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii în ceea ce privește corespondența lor cu ideile management modern calitate.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Rapoartele luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică ar trebui reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părțile individuale ale organizațiilor de acest fel, nu există cooperare, ci competiție. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor face foarte dificilă definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării grafice a acesteia.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structuri de management pe multe intreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile într-un fel sau altul lucrează pentru a-l obține.

Fig.1. Structura de control liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie:în conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizațională este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

• mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• în împuternicirea unităților centrale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• asemănătoare structura liniara, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 20, a devenit clară necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare) și complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politica financiară și de investiții etc. În acest tip de structuri s-a încercat îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
• la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, rămân dezavantajele comune structurilor ierarhice - birocrație, aglomerarea managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibil să se implementeze cel mai idei ale filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor ’70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerută de la întreprinderi. Eficiență ridicatăși calitatea muncii și răspunsul rapid la schimbările pieței, iar pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuție a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artelele muncitorului, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de management organizațional, în multe privințe direct opus tipului ierarhic de structurilor. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale, inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu scopuri și interese proprii.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful unității funcționale). grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi propriu-zis brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management;
• reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate de comunicare.

Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura managementului proiectului

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, intră componentele sale, inclusiv angajații proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte înalte de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar să țină cont și de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Exemplu de matrice programatic - structura tinta controlul (firma „Toyota”) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Birou pentru programe vizate realizate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. De asemenea, comitetul poate crea grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul de Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• un management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomie relativă echipe de proiect sau comitetele de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
• orice lucru este formalizat organizațional, este numită o singură persoană - „maestrul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru decizional.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizaţiile cu un nivel destul de ridicat cultură corporatistăși calificările angajaților, în caz contrar, managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărui scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru a produce bunuri și a furniza servicii ( cantități de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producție și numerarul. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

o responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizatorice nu conține nicio informație cu privire la ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. În același timp, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniși Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operații tipice(O1, O2, . . . , Om) este achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrarea datelor, întreținere, departamentul de soluționare a conflictelor de muncă, departament financiar, Departamentul de Resurse Umane, servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecăruia specii separate activitățile pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activități, precum și de către organul executiv și un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	R2	. . .	Rk
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / Divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație ale unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții manageriale specifice (Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea unor coordonatori superiori sau unități coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, sunt supuse anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. În viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primirea de informații similare simultan de la toți reprezentanți regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

in orice caz poziție geografică nu singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizarea considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale considerate, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie profesională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale a cărui producție este achiziționată de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programului. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de solicitarea de unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de distribuire a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp un cost mai eficient decât de obicei pentru implementarea acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a oferi servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit), și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează birocrația, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor organizației. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, structura organizațională multidimensională, deși este lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor de tip obișnuit, cu toate acestea nu poate elimina complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, chiar mai avansate.

organizatoric structura de management - o formă de management de sistem care determină compoziția, interacțiunea și subordonarea elementelor sale folosind relații liniare, funcționale și interfuncționale în procesul de comunicare.

Conexiuni liniare apar între subdiviziuni și șefi de diferite niveluri de conducere, unde un șef este subordonat altuia.

Legături funcționale caracterizează interacțiunea managerilor care îndeplinesc anumite funcții la diferite niveluri de conducere și nu există o subordonare administrativă între aceștia.

Legături interfuncționale au loc între subsecțiuni ale aceluiași nivel de control.

Din întreaga varietate de structuri de management organizațional, se disting foarte clar două grupuri mari. Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative (Figura 3.1).

Să vedem care este diferența lor.

Structuri organizatorice ierarhice (se mai numesc și formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie fermă a puterii în întreprindere, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată, responsabilitatea îngust definită în activități.

Structuri organizatorice adaptative (organice, flexibile) se caracterizează prin neclaritatea ierarhiei manageriale, un număr mic de niveluri de conducere, flexibilitatea structurii puterii, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizarea procesului decizional, larg condiționată de responsabilitate în activități.

Structurile ierarhice de management au multe varietăți. Ele sunt formate în conformitate cu principiile care au fost formulate la începutul secolului al XX-lea. În același timp, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate.

Structurile organizatorice moderne de tip ierarhic sunt derivate din structurile elementare. Structura organizatorică elementară afișează o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu o astfel de structură în organizație, se disting un nivel superior (manager) și un nivel inferior (performer). Structurile elementare sunt liniar șifuncţional structuri organizatorice ale managementului. Aceste tipuri de structuri ca fiind independente nu sunt folosite de nicio întreprindere mare.

Structura de control liniară foarte simplu în esența sa: principiul principal al construcției sale este o ierarhie verticală, adică subordonarea legăturilor de conducere de sus în jos. Cu o structură de conducere liniară, principiul unității de comandă este implementat foarte clar: în fruntea fiecărei subsecții se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a unităților subordonate și, de asemenea, concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Șefii de subdiviziuni ai nivelurilor inferioare sunt subordonați direct doar unui singur șef de la cel mai înalt nivel de conducere, cel mai înalt organ de conducere neavând dreptul de a da ordine niciunui interpreți, trecând prin supervizorul lor imediat. Acest tip de structuri se caracterizează prin conexiuni unidimensionale: dezvoltă doar conexiuni verticale.

La avantajele unei structuri organizatorice liniare managementul poate include:

1) unitatea de comandă, simplitatea și claritatea subordonării;

2) responsabilitatea deplină a conducătorului pentru rezultatele activităților subsecțiilor din subordinea acestuia;

3) eficienţa în luarea deciziilor;

4) coordonarea acțiunilor interpreților;

5) primirea de către unitățile subordonate a comenzilor și sarcinilor convenite între ele.

dezavantaje Acest cel mai simplu tip de structură de control poate fi numit:

1) o mare supraîncărcare informațională a capului, un flux uriaș de documente, o pluralitate de contacte cu subordonați, niveluri superioare și adiacente;

2) cerinţe ridicate pentru manager, care trebuie să fie un specialist de înaltă calificare, care are cunoştinţe şi experienţă versatilă din toate funcţiile manageriale şi domeniile de activitate pe care le desfăşoară angajaţii din subordinea acestuia;

3) structura poate fi adaptată doar la rezolvarea sarcinilor operaționale și curente;

4) structura este inflexibilă și nu face posibilă rezolvarea sarcinilor care depind de condițiile de funcționare aflate în continuă schimbare.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată, de regulă, numai în unitățile inferioare de producție (în grupe, brigăzi etc.), precum și în întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala creație caracteristică, unități structurale, fiecare având sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În consecință, în condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități (funcții) de conducere. Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru subsecțiuni.

Beneficiile unei structuri de management funcțional poate fi redusă la următoarele:

1) înaltă competență a specialiștilor care sunt responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

2) specializarea subsecțiilor în efectuarea unui anumit tip de activitate de conducere, eliminarea duplicării în executarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale.

dezavantaje Acest tip de structură de management organizațional poate fi numit:

1) încălcarea principiului controlului deplin, principiului unității de comandă;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diferitele servicii funcţionale;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) inconsecvența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor pe care interpreții le primesc „de sus”;

6) fiecare manager funcțional și subsecțiune funcțională își pun întrebările în primul rând, necoordonându-le cu necesitatea atingerii scopurilor stabilite pentru întreprindere.

Într-o oarecare măsură, contribuie la eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale personal liniar și funcțional liniar structuri de management care prevăd împărțirea funcțională a muncii manageriale în subsecțiuni de diferite niveluri și o combinație de principii de management liniar și funcțional. În acest caz, subdiviziunile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin directori de linie (în condițiile unei structuri liniar-sediu), fie, în limita competențelor speciale, să le aducă direct la servicii specializate sau executanți individuali la un nivel inferior. (în condiţiile unei structuri de management liniar-funcţionale).

In nucleu structura de conducere a personalului de linie există o structură liniară, dar cu managerii de linie se creează subsecțiuni speciale (servicii de sediu) care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale. Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură specialiștilor lor o îndeplinire mai calificată a atribuțiilor lor de către managerul de linie. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a sarcinilor. Adoptarea finală a soluției și transferul acesteia către subordonați pentru implementare este efectuată de managerul de linie.

În condițiile acestui tip de structuri de conducere se păstrează principiul unității de comandă. În același timp, o sarcină importantă pentru managerii de linie este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale și de a le direcționa în curentul principal al intereselor generale ale întreprinderii.

Spre deosebire de personalul de linie, în structura funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, care este încă utilizată pe scară largă în întreaga lume, subsecțiunile funcționale pot da cea mai mare ordine de wați la niveluri inferioare, dar nu de la toate, ci dintr-o gamă limitată de probleme care se datorează specializării lor funcționale. .

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile liniare ale managementului, specializarea activităților de management pentru subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie etc.), precum și principiul construcției „mina”. Acest principiu înseamnă că fiecare subsistem funcțional formează o ierarhie de servicii („a mea”) care străbate întreaga întreprindere de sus în jos.

Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

1) stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

2) răspuns înalt de producție al întreprinderii, deoarece se bazează pe o specializare îngustă a producției și o calificare îngustă a specialiștilor;

3) reducerea dublării eforturilor în domeniile funcționale;

4) îmbunătățirea coordonării activităților în domenii funcționale.

În ciuda celei mai mari distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, acestea au un număr de dezavantaje:

1) „încețoșarea” strategiei dezvoltate de dezvoltare a întreprinderii: subdiviziunile pot fi interesate doar de implementarea obiectivelor și sarcinilor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga întreprindere în ansamblu, adică stabilirea propriilor obiective mai ridicate decât obiectivele întregii întreprinderi;

2) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între subsecțiuni;

3) o creștere bruscă a volumului de muncă a șefului întreprinderii și a adjuncților săi prin necesitatea coordonării acțiunilor diferitelor servicii funcționale;

4) un sistem supradezvoltat de interacțiune verticală;

5) pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ prin utilizarea regulilor și procedurilor formale;

6) răspuns slab inovator și antreprenorial al întreprinderii;

8) complicarea și încetinirea transferului de informații, ceea ce afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale; lanțul de comenzi de la lider la executant devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Structură divizională - o structură bazată pe separarea marilor subdiviziuni autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile lor de conducere corespunzătoare, cu asigurarea acestor subsecțiuni cu independență operațională și de producție și cu transferul responsabilității pentru rezultatul financiar final la acest nivel .

Nivel operațional managementul, care se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu, a fost în cele din urmă separat de strategic, responsabil de dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Organul suprem de conducere al întreprinderii își rezervă dreptul de a controla probleme la nivelul întregii corporații de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții și altele asemenea. În consecință, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului cu activități descentralizate ale departamentelor la nivelul cărora se desfășoară managementul operațional și care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”.

Structuri divizionare managementul este de obicei caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Abordarea divizională asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.

Structuri divizionare se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților subsecțiilor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în conducerea întreprinderilor este ocupat nu de șefii subdiviziunilor funcționale, ci de șefii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei întreprinderi pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul dintre cele trei principii:

1) pentru produsele alimentare - ținând cont de caracteristicile produselor care sunt produse sau ale serviciilor care sunt furnizate;

2) pe grupuri de consumatori – în funcție de nevoile lor specifice;

3) pe regionale - in functie de teritoriul care este deservit.

În acest sens, distingeți trei tipuri de structuri diviziale: produse alimentare, axat pe grupuri de consumatori, regionale.

Avantaje acest tip de structuri:

utilizarea structurilor diviziale le permite întreprinderilor să acorde la fel de multă atenție unui anumit produs sau consumator al unei regiuni geografice precum o face o întreprindere mică specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările care apar în mediul extern, să se adapteze la schimbarea condițiilor;

acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale întreprinderii (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu mărfuri);

reducerea complexității managementului care apare la managerii superiori;

separarea managementului operațional de strategic, în urma căreia conducerea de vârf a întreprinderii se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

transferarea responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor; descentralizarea deciziilor de management operațional.

În același timp, există limitări tipul de structuri organizatorice luate în considerare:

1) structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, adică la o verticală de management, ceea ce a dus la formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

2) contrastarea scopurilor departamentelor cu scopurile generale ale dezvoltării întreprinderii, dezacordul intereselor „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

3) posibilitatea unor conflicte interdepartamentale, în special o lipsă de resurse cheie care sunt distribuite la nivel central;

4) coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de sediu sunt separate, legăturile orizontale sunt slăbite;

5) utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin din cauza alocării resurselor unei anumite subsecțiuni;

6) creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ ca urmare a duplicării acelorași funcții în subdiviziuni și, în consecință, creșterea numărului de personal.

O analiză a varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a mărturisit trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, a fost obiectiv necesară și firească.

Pentru structuri organizatorice adaptative o lipsă caracteristică a reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și a unui număr mic dintre acestea, flexibilitatea structurii de conducere, descentralizarea procesului decizional, individual responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatele generale ale performanței.

În plus, structurile organizaționale adaptative sunt de obicei caracterizate de astfel de caracteristici:

capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma;

concentrarea pe implementarea accelerată proiecte complexeși programe integrate;

acțiune limitată în timp;

crearea unor organe guvernamentale temporare.

La varietati de structuri de tip adaptativ includ: design; orientat către probleme; structuri bazate pe o abordare de grup (echipă, grup-problemă, brigadă) și structuri organizatorice de rețea.

Structuri de proiectare - acestea sunt structuri de management pentru activități complexe care, datorită importanței lor cruciale, trebuie să asigure o influență neîntreruptă de coordonare și integrare cu restricții severe asupra costurilor, calendarului și calității muncii.

În mod tradițional, un șef de departament în orice întreprindere mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diferite aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Desigur, în aceste condiții, chiar și un lider frumos va acorda mai multă atenție unor tipuri de activități, și mai puțin altora. Datorită faptului că este imposibil să se ia în considerare toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor, acest lucru poate duce la cele mai grave consecințe. Prin urmare, pentru gestionarea proiectelor, și în primul rând a celor de amploare, se folosesc structuri speciale de management de proiect.

Structurile de proiect la întreprinderi, de regulă, sunt utilizate atunci când devine necesar să se elaboreze și să implementeze un proiect organizațional de natură complexă, care acoperă, pe de o parte, soluția unei game largi de domenii specializate tehnice, economice, sociale și altele. probleme, pe de altă parte, activitățile diferitelor subsecțiuni funcționale și liniare. Proiectele organizaționale includ orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construcția de instalații și altele asemenea.

Structura managementului proiectului - aceasta este o structură temporară, creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Conținutul structurii de management de proiect este de a reuni cei mai calificați angajați din diverse profesii într-o singură echipă pentru a realiza un proiect complex în potriveste ora cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Principal beneficii Aceste tipuri de structuri de guvernare sunt:

integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii pentru a obține rezultate de înaltă calitate dintr-un anumit proiect;

o abordare integrată a implementării proiectelor, rezolvarea problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei sarcini, pe implementarea unui proiect specific;

o mai mare flexibilitate a structurilor de proiect;

revitalizarea activităților managerilor de proiecte și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

La neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

1) în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ sprijinirea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al întreprinderii în ansamblu;

2) de la managerul de proiect este necesar nu numai să se gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să se țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei întreprinderi;

3) la utilizarea structurii proiectului apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

4) există o duplicare parțială a funcțiilor.

Este recunoscută una dintre cele mai complexe structuri de control de tip adaptiv structură matricială . A apărut ca răspuns la nevoia unei schimbări tehnologice rapide, cu utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă cu înaltă calificare.

Structură matricială afişează consolidarea în structura organizatorică a întreprinderii a două direcţii de conducere, două alternative organizatorice. Direcția verticală - managementul diviziilor structurale funcționale și liniare ale întreprinderii. Orizontală - managementul proiectelor și programelor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor subdiviziuni ale întreprinderii.

Cu o astfel de structură se stabilește o diviziune a drepturilor managerilor care gestionează subdiviziunile și managerilor care gestionează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf a întreprinderii în aceste condiții este menținerea unui echilibru între cele două alternative organizaționale.

În consecință, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri în același timp, care au drepturi egale.

Există un sistem de subordonare duală, care se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și proiect (produs).

Structurile de control matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai subsecțiilor funcționale care îi raportează temporar pentru o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea artiștilor executanți față de șefii direcți de subsecții, departamente și servicii. În acest caz, numai executanții din subsecțiunile funcționale relevante pot raporta temporar managerului de proiect.

Beneficii structura matricei sunt:

1) integrarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii în cadrul proiectelor, programelor implementate;

2) obținerea de rezultate de înaltă calitate dintr-un număr mare de proiecte, programe, produse;

3) o creștere semnificativă a activității angajaților aparatului de management ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu subsecțiunile funcționale, întărind relația dintre acestea;

4) implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în domeniul activității creative active din implementarea proiectelor organizaționale și, în primul rând, din îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

5) reducerea poverii managerilor superiori prin delegarea de autoritate, luarea deciziilor la nivelul mediu menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la cel mai înalt nivel;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

Dar dezvoltarea structurilor matriceale este foarte adesea privită ca o realizare în dezvoltarea teoriei managementului, care este foarte greu de implementat în practică.

La neajunsuri structurile matriceale includ:

1) complexitatea structurii matriceale. Pentru implementarea practică, pentru implementarea acesteia, pregătirea necesară pe termen lung a angajaților și cultura organizațională adecvată;

2) în legătură cu sistemul de subordonare duală, explodează principiul comenzii unui singur om, care duce adesea la conflicte; în cadrul acestei structuri, rolul interpretului și al conducătorilor săi este ambiguu, ceea ce creează tensiune în relațiile dintre membri. colectiv de muncă intreprinderi;

3) în cadrul structurii matriceale, există o tendință spre anarhie, întrucât în ​​condițiile ei drepturile și responsabilitățile nu sunt distribuite clar între elementele sale;

4) lupta pentru putere, deoarece în cadrul acestei structuri nu există puteri de autoritate clar definite;

5) prezența unor costuri suplimentare pentru întreținerea unui număr mai mare de manageri, precum și pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;

6) ambiguitatea și pierderea răspunderii împiedică obținerea unor rezultate de înaltă calitate;

7) există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această întreprindere;

8) există o duplicare parțială a funcțiilor;

9) deciziile manageriale se iau prematur, de regulă, adoptarea lor caracteristică grupului;

10) se încalcă sistemul tradițional de relații între subsecțiuni;

11) complică controlul cu drepturi depline de către nivelurile de conducere. În același timp, trebuie remarcat faptul că tranziția la structurile matriceale, de regulă, nu acoperă întreaga întreprindere, ci doar o parte a acesteia, iar scara de aplicare a elementelor individuale ale abordării matriceale în întreprinderi este destul de semnificativ.