Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Ministerul Agricultură Federația Rusă

Stat federal instituție educațională studii profesionale superioare

Academia de Stat de Agricultură Izhevsk

Facultatea de Formare Profesională Continuă

Test asupra managementului calitatii

Pe tema: Metode decizionale în managementul calității

Verificat de: Abasheeva O.V.

Completat de: studenta anul III Yushkova O.O.

(specialitatea 080502-

„Economie și management în întreprinderea complexului agroindustrial”,

gr.28b, cod 0705199)

Izhevsk 2009

Introducere

1. Teoria și practica luării deciziilor de management

1.1 Conceptul de „decizie a managementului” și domeniul de aplicare al acestuia

1.2 Clasificarea deciziilor de conducere

1.3 Procesul decizional al managementului

1.4 Metode de acceptare decizie de management

Bibliografie

ÎNdirijarea

Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activității de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Care este solutia? Să încercăm să dăm primul cel mai mult caracteristici generale. De obicei, în procesul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de persoane se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile actiuni. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. Astfel, o decizie este o alegere a unei alternative.

Fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori în fiecare zi, dezvoltându-ne abilitățile și dobândind abilități de luare a deciziilor prin propria experiență. Sunt multe exemple: alegerea hainelor dintr-un dulap existent, alegerea preparatelor dintr-un meniu propus.

Orice acțiune a unui individ sau acțiune a unui grup este precedată de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât a unui individ cât și grupuri sociale. Această versatilitate se datorează naturii conștiente și intenționate a activitate umana. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată.

Activitățile oricărui lider sunt legate de implementare functii de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese. Această activitate se desfășoară sub forma unui ordin, o conversație de afaceri, instrucțiuni etc. Auzim adesea că directorul a luat o decizie, șeful departamentului a semnat instrucțiunile. Într-o formă generalizată, această activitate este legată de decizii. Experții dezvoltă soluții, iar cei care evaluează aceste soluții sunt numiți experți. O decizie este rezultatul activității mentale a unei persoane, care duce la o concluzie sau la acțiuni necesare, de exemplu, inacțiunea completă, desfășurarea unei acțiuni sau alegerea unei acțiuni dintr-un set de alternative și implementarea acesteia.

O decizie managerială este rezultatul muncii creative colective este întotdeauna de natură socială, publică; Chiar și atunci când un lider dezvoltă singur soluții, inteligența colectivă influențează implicit acest proces. Munca de elaborare a deciziilor de management trebuie să fie foarte profesionistă, folosind dezvoltările teoretice și metodologice ale oamenilor de știință autohtoni și străini, precum și experiența practică acumulată și sistematizată.

Relevanța temei alese pentru lucrarea de testare este determinată de faptul că în prezent, indiferent de funcție, fiecare persoană trebuie să ia propriile decizii de management.

Obiectivul acestui curs este de a identifica procesul de formare a deciziilor de management, formele de dezvoltare și implementare a acestora.

1. Teoria și practica luării deciziilor de management

Este necesar să existe o metodologie de încredere pentru organizarea lucrărilor de pregătire și implementare a deciziilor de management. Cu toate acestea, având în vedere că eficacitatea deciziilor de management depinde de mulți diverși factori, instalare procedura generala, potrivit pentru toate cazurile de luare a deciziilor și implementare, este imposibil. Această problemă poate fi simplificată prin împărțirea în părți. În primul rând, este necesar să se evidențieze partea pur tehnologică a lucrării de fond privind formarea și adoptarea deciziilor; în al doilea rând, luați în considerare organizarea proceselor de pregătire și implementarea deciziilor. Organizarea primei părți (tehnologice) a lucrării este prezentată clar sub forma unei diagrame și modele tehnologice (Anexa A). Acestea conțin recomandări practice specifice, deși abordarea subiectivă a unui anumit factor de decizie (DM) poate influența semnificativ decizia finală. A doua parte este, de asemenea, subiectivă și depinde foarte mult de conținutul problemei și de caracteristicile soluției, precum și de condițiile pentru luarea unei astfel de decizii. Din aceste motive, pot fi date doar recomandări generale cu privire la modul de organizare a dezvoltării și implementării soluțiilor.

1. Eficacitatea deciziilor luate are cea mai mare influență baza de informatii, care este folosit atunci când se analizează o problemă și se ia o decizie.

2. Un element la fel de important al problemei luate în considerare este comunicarea deciziilor către interpreți. Principalele recomandări pentru rezolvarea acestei părți a problemei pot fi formulate după cum urmează:

a) să prevină denaturarea conținutului hotărârii la transmiterea acesteia executorilor (la data diferite niveluri managementul implementării acestei decizii);

b) asigură acţiuni coordonate ale tuturor interpreţilor pentru atingerea scopurilor deciziei luate.

3. După aducerea hotărârii la executanți, succesul implementării acesteia depinde în mare măsură de alegerea corectă a executorilor.

4. Pentru o execuție eficientă trebuie create anumite condiții favorabile de către toți interpreții.

1.1 Conceptul de „decizie de conducere”și domeniile de aplicare a acestuia

Luarea deciziilor - cel mai important punct teorii de management și o parte importantă a activităților de management.

În practica managementului, o decizie este alegerea unuia dintre opțiuni alternative rezultatul final al managementului. Mai mult, dezvoltarea unei soluții este o succesiune de acțiuni de la identificarea unei probleme până la soluția sa practică, iar implementarea unei soluții este soluția practică în sine, urmată de control, compararea rezultatelor cu obiectivele urmărite și (dacă este necesar) ajustare. a deciziei faţă de scopul urmărit.

În funcție de sfera de dezvoltare și implementare a deciziilor de management, pot fi utilizate diferite forme:

Forme de dezvoltare: decret, lege, ordine, ordin, instructiune, act, protocol, instructiune, acord, acord, plan, contract, oferta, acceptare, regulament, reguli, model.

Forme de implementare: prescripție, persuasiune, explicație, constrângere, instrucție, mesaj, conversație de afaceri, exemplu personal, instruire, sfaturi, jocuri de afaceri (instruire), întâlniri, sesiuni, raport, cuvânt de afaceri.

Domeniile de dezvoltare a deciziilor de management sunt destul de mari. Ele sunt utilizate pe scară largă în management, management, administrare și conducere. În procesul de implementare, deciziile de management pot avea loc în cadrul procesului următoarele tipuri Activități:

Planificarea strategică este procesul de pregătire și implementare a deciziilor de management (MPD), care duce la dezvoltarea unor strategii specifice pentru atingerea obiectivelor organizației.

Managementul activităților de management este asociat cu deciziile de management care sunt luate cu scopul de a îmbunătăți profesionalismul aparatului de management.

Comunicarea cu mediul extern și intern orientează deciziile managementului spre crearea unui mediu favorabil activităților companiei. Acestea afectează relațiile cu furnizorii și consumatorii, clienții, angajații companiei lor și populația din zonele apropiate.

Control prin resurse umane- deciziile de management în acest caz reflectă stimularea, activarea și mobilizarea.

Consultanța în management este asociată cu deciziile de management situațional.

Aceste decizii sunt întocmite și implementate în legătură cu solicitările din partea: personalului sau cetățenilor (recepție pe probleme personale), conducătorilor altor organizații, organelor de supraveghere ale statului, municipalității sau guvernanța corporativă. Deciziile de management din cadrul acestei funcții reflectă răspunsuri la întrebări, solicitări, cerințe etc.

Managementul activităților de producție și servicii concentrează SD pe îmbunătățirea sistemului de funcționare al organizației fără a-l restructura. SD se referă la îmbunătățirea activităților departamentului de contabilitate, departamentului de resurse umane, departamentului de marketing, managementului departamentului de producție etc.

Formarea sistemului de management al unei organizații se reflectă în deciziile de management care vizează restructurarea și reformarea organizației. Rezultatele unor astfel de decizii fac schimbări semnificative în misiunea organizației, structura, produsele, politica de personal, relaţiile cu mediul extern.

1.2 Clasificarea deciziilor de conducereny

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, care au caracteristici diferite. Cu toate acestea, există unele semne generale, permițând ca acest set să fie clasificat într-un anumit mod. Această clasificare este prezentată în tabel:

Tabelul 1. Clasificarea deciziilor managementului

Caracteristica de clasificare	Grupuri de decizii de management
Rata de recurență a problemei	tradiţional	atipic
Semnificația scopului	strategic	tactic
Sfera de influenta	global	local
Durata implementării	termen lung	Pe termen scurt
Consecințele preconizate ale deciziei	reglabil	incorectabil
Metoda de dezvoltare a soluției	oficializate	informal
Numărul de criterii de selecție	un singur criteriu	multicriteriale
Formular de acceptare	unic	colegial
Metoda de fixare a soluției	documentat	nedocumentat
Natura informațiilor utilizate	determinat	probabilistică

Să ne uităm la asta mai detaliat.

Gradul de reapariție a problemei: În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat în practica managementului, atunci când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și atipice, soluții nestandardizate, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.

Semnificația scopului: Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui obiectiv de ordin superior. În consecință, deciziile pot fi strategice sau tactice.

Sfera de impact: Rezultatul deciziei poate afecta unul sau mai multe departamente ale organizației. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.

Durata implementării: Implementarea soluției poate necesita câteva ore, zile sau luni. Dacă trece o perioadă relativ scurtă de timp între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța deciziilor pe termen lung, pe termen lung, ale căror rezultate pot fi îndepărtate de câțiva ani, sunt din ce în ce mai în creștere.

Consecințele preconizate ale deciziei. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora pot fi ajustate într-un fel sau altul pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. este reglabil. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile.

Metoda de dezvoltare a soluției. Unele soluții, de obicei tipice și repetitive, pot fi formalizate cu succes, de ex. acceptate conform unui algoritm predeterminat. Cu alte cuvinte, o decizie formalizată este rezultatul efectuării unei secvențe predeterminate de acțiuni.

Formalizarea procesului decizional mărește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvoltăm o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu pot fi rezolvate formal. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.

Numărul de criterii de selecție: Dacă alegerea celei mai bune alternative se face în funcție de un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească simultan mai multe criterii, decizia va fi complexă și multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.

Forma de luare a deciziei: Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile pentru decizia finală poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc din ce în ce mai mult situații și probleme complexe, a căror soluție necesită cuprinzătoare, analiză cuprinzătoare, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective sunt numite colegiale. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „erodează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grave și mărește valabilitatea alegerii.

Metoda de fixare a unei decizii: Pe baza acestui criteriu, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentare (adică, întocmite sub forma unui fel de document - ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (nu având o formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute și urgente, pot să nu fie documentate.

Natura informațiilor utilizate. În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile de management pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (adoptate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor, așa că să le analizăm mai detaliat.

1.3 Procesul de luare a deciziilor de managementny

Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

Dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;

Studierea problemei pe baza informațiilor primite;

Selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibilele consecințe ale deciziei;

Discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină);

Selectarea și formularea soluției optime;

Luarea deciziilor;

Concretizarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia de management consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape:

Pregătirea unei soluții:

Luarea deciziilor;

Implementarea solutiei.

În etapa de pregătire a unei decizii de management se efectuează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, iar problemele care necesită soluții sunt identificate și formate.

În etapa de luare a deciziilor, soluțiile alternative și cursurile de acțiune sunt dezvoltate și evaluate pe baza calculelor multivariate;

Sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime;

Alegerea și luarea celei mai bune decizii.

La etapa de implementare a hotărârii se iau măsuri pentru concretizarea deciziei și aducerea ei la cunoștința executorilor, se urmărește progresul implementării acesteia, se efectuează ajustările necesare, iar rezultatul obținut în urma implementării hotărârii. este evaluat.

Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice. Deciziile managementului pot fi justificate, luate pe baza analiză economicăși calcule multivariate, și intuitive, care, deși economisesc timp, conțin posibilitatea de erori și incertitudine. Deciziile luate trebuie să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora. Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie. Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă sunt cele care au condus la utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice electronice, dezvoltarea sisteme automatizate management, care a necesitat crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

1. 4 Metode de luare a deciziilor de managementnia

Pentru a lua o decizie de management, fiecare manager trebuie să aibă o bună înțelegere nu numai a aparatului conceptual, ci și să fie suficient de abil în aplicarea în practică:

· metodologia deciziilor de management;

· metode de elaborare a deciziilor de management;

· organizarea elaborării deciziilor de management;

· evaluarea calitatii deciziilor de management.

Metodele de elaborare a deciziilor de management includ metode și tehnici de efectuare a operațiunilor necesare în elaborarea deciziilor de management. Acestea includ metode de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Metodele sunt moduri specifice prin care o problemă poate fi rezolvată.

Metodologia unei decizii de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea obiectivelor managementului, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, întocmirea diagramelor logice pentru efectuarea operațiunilor.

Metodele de luare a deciziilor care vizează atingerea obiectivelor urmărite pot fi diferite:

1) o metodă bazată pe intuiția managerului, care este determinată de experiența acumulată anterior și de cantitatea de cunoștințe ale acestuia într-un anumit domeniu de activitate, care ajută la alegerea și luarea deciziei corecte;

2) o metodă bazată pe conceptul de „bun simț”, când managerul, la luarea deciziilor, le justifică cu dovezi consistente, al căror conținut se bazează pe experiența sa practică acumulată;

3) o metodă bazată pe o abordare științifică și practică, care implică selecția soluțiilor optime pe baza procesării unor cantități mari de informații, care ajută la justificarea deciziilor luate. Această metodă necesită utilizarea modernă mijloace tehniceși, mai presus de toate, tehnologia computerelor electronice. Problema unui manager care alege o soluție este una dintre cele mai importante în stiinta moderna management. Ea presupune necesitatea unei evaluări cuprinzătoare de către liderul însuși a situației specifice și independența adoptării de către acesta a uneia dintre mai multe opțiuni. solutii posibile. Deoarece managerul are posibilitatea de a alege decizii, el este responsabil pentru implementarea acestora. Deciziile luate sunt transmise organelor executive și sunt supuse controlului asupra punerii în aplicare a acestora. Prin urmare, managementul trebuie să fie intenționat, scopul managementului trebuie cunoscut. Într-un sistem de management, trebuie respectat principiul selectării unei decizii care urmează să fie luată dintr-un set specific de decizii. Cu cât mai multe opțiuni, cu atât managementul este mai eficient.

Atunci când alegeți o soluție de management, i se impun următoarele cerințe:

validitatea deciziei; alegerea optimă; legalitatea deciziei;

concizie și claritate; specificitate în timp; direcționarea către artiști interpreți; eficienta executiei.

Bibliografie:

1. Lebedev O.T. Fundamentele managementului. Editura „MiM” din Sankt Petersburg, 1997. p. 78..

2. Gercikova I.N. management. Moscova, „Bănci și șlepuri”, Asociația editurii UNIT, 1995. p. 34..

Documente similare

munca de curs, adăugat la 09.02.2012


Esența deciziilor de management și clasificarea lor. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a deciziilor de management. Metode de luare a deciziilor de management într-o organizație de cultură fizică și sportivă. Alegerea alternativei managerului sportiv.

lucrare curs, adaugat 24.03.2012


Esența deciziilor de management, clasificarea și tipologia acestora. Procesul de luare a deciziilor, principii și etape. Analiza procesului de luare a deciziilor de management în SRL " Aparate„. Modalități de îmbunătățire a eficienței luării deciziilor în activitățile unei întreprinderi.

lucrare curs, adăugată 26.01.2015


Esența deciziilor de management. Metodologie și metode de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor de management. Luarea deciziilor de management la SA „Vyatsky” casa de comert„. Metode organizatorice, economice, socio-psihologice.

lucrare curs, adaugat 23.08.2003


Specificul deciziilor administrative și manageriale, semne și criterii de clasificare a acestora. Metode de luare a deciziilor de management. Proceduri și sarcini ale etapei de implementare a deciziei. Forme de dezvoltare a deciziilor manageriale. Etapele unei conversații de afaceri.

lucrare curs, adaugat 21.06.2011


Conceptul de decizie de management. Clasificarea deciziilor de conducere. Tehnologia luării deciziilor de management și implementarea acesteia. Structura decizională. Repartizarea puterilor de decizie. Risc în luarea deciziilor.

teză, adăugată 11.06.2006


Esența și tipologia deciziilor de management, lor trăsături distinctive si sfere aplicație practică. Factori care influențează procesul decizional, metodologia acestui proces. Clasificarea problemelor de luare a deciziilor, direcțiile acestora, interpretare.

lucrare curs, adaugat 26.03.2011


Trăsăturile caracteristice ale unei decizii de management, esența procesului, procedura și mecanismul de luare a acesteia. Cerințe pentru tehnologia de management și cele mai importante domenii de luare a deciziilor. Analiza organizării procesului decizional de management la întreprindere.

teză, adăugată 19.06.2011


Conceptul de decizie de management, rolul acesteia în viața unui manager. Etapele procesului de luare și implementare a deciziilor de management. Analiza pregătirii și implementării deciziilor de management folosind exemplul VSK-Mercury LLC, îmbunătățirea mecanismului de luare a acestora.

lucrare curs, adăugată 15.01.2013


Clasificarea deciziilor de management, calitatea acestora. Decizie și factori umani sau stiluri individuale de luare a deciziilor. Etapele luării unei decizii raționale. Metode de luare și justificare a deciziilor de management. Eficiența deciziilor de management.

1

Lucrarea examinează problema suportului decizional în managementul calității produselor. Pentru a o rezolva eficient, se propune o abordare conceptuală a studiului satisfacției consumatorului, bazată pe o analiză aprofundată a recenziilor consumatorilor postate pe Internet în limbaj natural folosind tehnologia inteligenţă artificială(AI). Instrumentele AI folosite sunt text mining, analiza sentimentelor, analiza sentimentelor aspect, data mining și învățarea automată. Resursele de internet specializate sunt folosite ca surse de date pentru a acumula recenzii ale consumatorilor, de exemplu, tophotels.ru. Pe baza abordării dezvoltate, a fost implementat un prototip de sistem de suport decizional, care permite cercetarea calitativă și cantitativă a satisfacției clienților. Pentru a evalua eficacitatea abordării propuse, a fost efectuat un experiment pentru realizarea unui studiu cantitativ și calitativ al satisfacției clienților hotelului. Rezultatele obținute indică eficacitatea abordării propuse a suportului decizional în managementul calității produselor și perspectiva utilizării acestuia în locul metodelor clasice de cercetare cantitativă și calitativă a satisfacției consumatorului.

analiza sentimentelor

suport de decizie

managementul calitatii produselor

1. GOST R 54732-2011/ISO/TS 10004:2010 Managementul calității. Satisfacția clientului. Ghid de monitorizare și măsurare. – M.: Standartinform, 2012. - 28 p.

2. Resursă de internet dedicată stațiunii și afacerilor hoteliere [ Resursa electronica] - Mod de acces: http://www.tophotels.ru.

3. Pazelskaya A., Soloviev A. Metoda de determinare a emoțiilor în textele în limba rusă // Lingvistică computerizată și tehnologii intelectuale. sat. articole științifice / Vol. 10 (17). - M.: Editura Universității Ruse de Stat pentru Științe Umaniste, 2011. - P. 510-522.

4. Yusupova N. I., Bogdanova D. R., Boyko M. V. Abordarea utilizării analizei sentimentelor în textele în limba rusă bazate pe învățarea automată // IMMM 2012: Al doilea conferinta Internationala « înaltă tehnologie Recuperarea și managementul informațiilor”, Veneția, Italia. - 2012. - P. 8-14.

5. Yusupova N. I., Bogdanova D. R., Boyko M. V. Algoritmic și software pentru analiza sentimentelor mesajelor text folosind învățarea automată // Vestnik UGATU. - 2012. - T. 16, nr. 6(51). - pp. 91-99.

6. Nasukawa T., Yi J. Sentiment analysis: capturing favorability using natural language processing // În Proceedings of the 2nd international conference on Knowledge capture, Florida, SUA, 23–25 octombrie 2003. - pp. 70–77.

7. Pang B., Lee L. Opinion Mining and Sentiment Analysis. Fundamente și tendințe în regăsirea informațiilor. - Vol. 2, nr. 1-2. - 2008. -135 p.

8. Pang B., Lee L. Degetul mare sus? Clasificarea sentimentelor folosind tehnici de învățare automată // Proceedings of the Conference on Empirical Methods in Natural. Procesarea limbajului (EMNLP). - Philadelphia. - 2002. - P. 79-86.

Introducere

Pentru a asigura calitatea produsului, o întreprindere trebuie să ia decizii eficiente de management. Elaborarea deciziilor de management și adoptarea acestora ar trebui să se bazeze pe cunoștințele și modelele obținute în timpul analizei informațiilor colectate. Pentru întreprinderi, astfel de informații sunt informații despre gradul de satisfacție a clienților (CS), care se exprimă sub formă de opinii ale consumatorilor despre calitatea produsului. Prin urmare, atunci când gestionăm calitatea, informația cheie de care depinde adoptarea anumitor decizii este satisfacția clienților.

Pentru a colecta date și a evalua PM standard international ISO 10004 recomandă utilizarea următoarelor metode: interviuri personale, interviuri telefonice, grupuri de discuții, cercetare corespondent (chestionare prin poștă) și anchete online (chestionare). Un dezavantaj comun al metodelor recomandate este necesitatea de a efectua o cantitate mare de muncă manuală: pregătirea întrebărilor pentru sondaj, selectarea unei baze de respondenți, trimiterea unui chestionar și colectarea rezultatelor, efectuarea de interviuri personale, pregătirea unui raport asupra rezultatelor. Toate acestea duc la costuri mai mari de cercetare. De asemenea, datorită naturii lor discrete caracteristice, metodele nu permit monitorizarea continuă a nivelului UE. Din acest motiv, analiza datelor este limitată la o singură secțiune de timp și nu oferă o perspectivă asupra tendințelor și dinamicii PM. Are de suferit și promptitudinea luării deciziilor de management, care depinde de frecvența de primire a datelor curente despre opiniile consumatorilor.

Întrebările apar din scalele existente pentru evaluarea PM și subiectivitatea percepției acestora de către respondenți. Evaluările PM rezultate sunt exprimate sub formă de indici abstracti de satisfacție, care sunt greu de înțeles, comparat și interpretat rezultatele. Metodele de analiză a datelor colectate recomandate de standardul ISO 10004 permit identificarea doar a relațiilor liniare.

Scopul studiului este de a crește eficiența procesului de dezvoltare și luare a deciziilor în gestionarea calității bunurilor și serviciilor. În această lucrare, pentru a îmbunătăți eficiența managementului calității produselor, propunem o abordare a suportului decizional bazată pe cercetarea PM folosind tehnologii AI.

Abordare propusă pentru luarea deciziilor

Abordarea propusă pentru a sprijini procesul decizional al managementului în managementul calității produselor este implementată prin combinarea metodelor și algoritmilor de colectare și procesare a datelor despre PM într-un sistem inteligent de suport al deciziilor (ISDS). Schema de gestionare a calității produselor, dezvoltată cu ajutorul ISDS, este prezentată în Figura 1. Principalii actori în procesul de management al calității sunt consumatorii de produse și decidentul (DM). Obiectul managementului este înțeles ca calitatea serviciilor prestate, de care depinde eficiența întreprinderii. Subiectul managementului este înțeles ca factorul de decizie care ia decizii pentru îmbunătățirea calității serviciilor. Controlul influenței se referă la deciziile managementului care influențează calitatea serviciului, de exemplu, modernizarea bunurilor, selecția contrapărților, determinarea Politica de prețuri, selectarea personalului de o anumită calificare, introducerea de inovații, creșterea nivelului de servicii, furnizarea de resurse etc. Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor este asigurat printr-un sistem inteligent de suport al deciziilor (ISDS). Conform schemei, o întreprindere produce bunuri sau servicii și le furnizează consumatorilor. După ce le folosesc, consumatorii își publică opiniile despre calitatea produselor pe internet sub formă de recenzii text. IDSPR colectează automat recenzii, le curăță și le încarcă în subsistemul de stocare a datelor. Subsistemul de analiză a datelor IDSPR procesează recenzii, evaluează software-ul și extrage cunoștințe. Rezultatele analizei feedback-ului sunt vizualizate în subsistemul de interacțiune cu utilizatorul. Pe baza rezultatelor obținute, decidentul ia decizii de management pentru îmbunătățirea calității serviciului.

Figura 1 - Schema de management al calității serviciilor folosind ISDS

Figura 2 prezintă algoritmul de operare al IDSPR. Este format din patru etape principale. Prima etapă conține proceduri pentru colectarea recenziilor din resursele de pe Internet, curățarea datelor și încărcarea într-o bază de date. În a doua etapă, recenziile colectate sunt procesate și analizate. Include marcarea recenziilor după tonul lor emoțional (de exemplu, negativ și pozitiv), identificarea aspectelor unui produs și determinarea tonului afirmațiilor individuale despre aspecte. După etapa de prelucrare a datelor cu ajutorul instrumentelor de vizualizare, se efectuează un studiu cantitativ al programului software. Cercetarea calitativă asupra PM este realizată prin construirea de modele bazate pe arbori de decizie, unde sentimentul revizuirii acționează ca variabilă dependentă, iar declarațiile de sentiment asupra aspectelor produsului sunt variabile independente. Pe baza cercetărilor efectuate se elaborează și se iau decizii de management.

Figura 2 - Algoritmul de funcționare al unui sistem inteligent de sprijinire a deciziilor

Tehnologii aplicate de inteligență artificială

Colectare de date. Astăzi există un număr mare de resurse de pe Internet unde utilizatorii își pot lăsa recenzii despre produse și servicii. Cele mai populare exemple sunt tophotels.ru (635 de mii de recenzii), yelp.com (53 de milioane de recenzii), tripadvisor.com (călătorii, 130 de milioane de recenzii). Avantajul lor ca sursă de date pentru evaluarea programelor software constă în scopul lor - acumularea de recenzii ale consumatorilor. Spre deosebire de retele sociale, paginile bazei de date de Internet folosesc marcaj XML, care definește structura specifică recenziei. Această structură conține blocuri separate cu numele produsului sau al întreprinderii, cu o recenzie și alte blocuri cu Informații suplimentare. Acest lucru simplifică foarte mult procesul de colectare a datelor și elimină problema ambiguității Cuvinte cheie. Un alt avantaj este că pe multe resurse similare există moderarea recenziilor și confirmarea obiectivității autorului.

Există două modalități principale de a colecta date din resursele online de recenzii ale consumatorilor: 1) folosind un API (interfață de programare a aplicației) și 2) analiza web. API este un set de instrumente gata făcute - clase, proceduri, funcții furnizate de o aplicație (resurse Internet) pentru utilizare în produse software. Din păcate, puține resurse care acumulează recenzii au propriul API. În acest caz, pentru a colecta recenzii, puteți utiliza a doua metodă de colectare a datelor - analiza web. Analiza web se referă la procesul de analiză automată și de colectare a conținutului din paginile html ale oricărei resurse de Internet folosind programe speciale.

Analiza sentimentelor recenziilor. Odată ce datele sunt colectate și curățate, puteți începe procesul de procesare folosind instrumente de extragere a textului. Pentru a evalua satisfacția autorului față de produs, lucrarea folosește analiza sentimentelor. Tonalitatea sau sentimentul este înțeles ca o evaluare emoțională a opiniei autorului în raport cu obiectul discutat în text.

Există trei abordări principale ale analizei sentimentelor: 1) lingvistică, 2) statistică, 3) combinată. Abordarea lingvistică se bazează pe aplicarea unor reguli și vocabulare de ton. Este destul de laborioasă din cauza necesității de a compila dicționare tonale, șabloane și de a construi reguli pentru determinarea tonului. Dar principalul dezavantaj al abordării este imposibilitatea de a obține o evaluare cantitativă a sentimentului. Abordarea statistică se bazează pe metode de învățare automată supravegheate și nesupravegheate.

Această lucrare folosește o abordare bazată pe metode de învățare automată supravegheată - un clasificator Bayes naiv și o mașină vectorială de suport. Sunt destul de simplu de implementat în software și nu necesită construirea de analizoare lingvistice sau dicționare de sentimente. Aprecierea sentimentului unui text poate fi exprimată cantitativ. Pentru a aplica aceste metode, a fost construit un set de antrenament. Pentru a descrie spațiul caracteristic, a fost folosită o reprezentare vectorială a textului de revizuire folosind modelul „bag-of-words”. Vectorii binari au fost considerați ca caracteristici - prezența sau absența unui cuvânt în textul de recenzie și vectorii de frecvență - numărul de apariții ale unui cuvânt în textul de recenzie. A fost folosită și o procedură de lematizare, aducând toate cuvintele recenziei la forma lor inițială. Mai multe detalii despre metodele de învățare automată utilizate în această lucrare pot fi găsite în lucrări.

Analiza aspectuală a sentimentelor. Lucrarea folosește analiza de ton a afirmațiilor despre aspecte sau analiza sentimentului de aspect. Aspectul de sentiment se referă la caracteristicile, atributele, calitățile, proprietățile care caracterizează produsul, de exemplu, bateria telefonului sau timpul de livrare etc. Cu un număr mare de aspecte, este logic să combinați aspectele individuale în grupuri de aspecte. Un exemplu de astfel de grupuri de aspecte este prezentat în Figura 3. Analiza aspectului sentimentului unei recenzii este o sarcină mai complexă și constă din două etape - identificarea aspectelor și determinarea sentimentului afirmațiilor despre acestea. Pentru a rezolva problema analizei sentimentului de aspect, a fost dezvoltat un algoritm simplu și eficient:

Primul stagiu.

1. Extrage toate substantivele dintr-un set de recenzii.

2. Numărați frecvența de utilizare a substantivelor pe întregul set de recenzii, unde este numărul de utilizări ale tuturor cuvintelor, este numărul de utilizări ale substantivului i-lea.

4. Sortați setul de substantive în ordine descrescătoare.

5. Împărțiți setul de substantive în grupuri de aspect.

Faza a doua.

1. Împărțiți o mulțime de recenzii în multe oferte.

2. Pentru fiecare propoziție, efectuați o clasificare a sentimentelor.

3. Pentru fiecare propoziție se efectuează o verificare: dacă evaluarea sentimentului propoziției (negativă sau pozitivă) depășește un anumit prag și conține cel puțin un substantiv din orice grup de aspect, atunci propoziția este marcată ca o opinie pozitivă sau negativă despre acest grup de aspecte.

Rezultatele analizei sentimentelor recenziilor și ale analizei sentimentului de aspect sunt un set de date text, unde este textul recenziei i-a a consumatorilor, este sentimentul celei de-a i-a recenzii, este opiniile negative despre al-lea grup de aspecte în i-a recenzie, - opinii pozitive despre al-lea grup de aspecte din i-a recenzie, i - numărul recenziei, j - numărul grupului de aspecte.

Prelucrarea ulterioară a datelor folosind arbori de decizie. Pentru a efectua o analiză calitativă, a fost dezvoltată o metodă originală de prelucrare ulterioară a rezultatelor analizei sentimentelor pe baza arborilor de decizie. Construcția arborilor de decizie a fost realizată folosind algoritmul C4.5. Rezultatele obținute cu ajutorul acestuia fac posibilă înțelegerea ce grupe de aspecte de produse și modul în care acestea influențează PM. Avantajul metodei de analiză dezvoltată este că ne permite să identificăm relații neliniare între satisfacția generală față de un produs și satisfacția față de grupurile sale individuale de aspecte. Metoda vă permite, de asemenea, să identificați aspecte semnificative ale produsului și să obțineți estimări cantitative ale acestuia. Metoda constă din următoarele proceduri:

1. Convertiți un set de date text într-un tip de date logic conform următoarelor reguli:

1.1. Dacă , apoi, altfel;

1.2. Dacă, atunci, altfel;

1.3. Dacă, atunci, altfel.

2. Construirea unui arbore de decizie în care variabila este o variabilă dependentă de .

3. Calculul semnificației grupurilor de aspecte și interpretarea rezultatelor.

Semnificația unui grup de aspecte arată cât de puternic depinde tonul unei recenzii de tonul unui anumit grup de aspecte. Calculat după construirea unui arbore de reguli de clasificare. Fie numărul de grupuri de aspecte egal, apoi numărul de variabile independente este egal (afirmații negative și pozitive pentru fiecare grup de aspecte). Formula de calcul a semnificației variabilei va fi:

, (1)

unde este numărul de noduri care au fost împărțite de atribut , este entropia nodului părinte împărțit de atribut , este nodul copil pentru --lea care a fost împărțit de atribut , este numărul de exemple din nodurile corespunzătoare, este numărul de noduri copil pentru al-lea părinte.

Evaluarea UE a consumatorilor pentru produse se calculează folosind formula:

, (2)

unde este numărul de recenzii pozitive, este numărul recenzii negative.

Evaluarea PP-ului după grupul de produse -aspect se calculează folosind formula:

, (3)

unde este numărul de recenzii care conțin o mențiune pozitivă a grupului de aspecte, este numărul de recenzii care conțin o mențiune negativă a grupului de aspecte.

Experiment

Eficacitatea prototipului IDSPR dezvoltat a fost evaluată pe un set de date de 635.824 de recenzii în limba rusă, dedicate stațiunii și afacerilor hoteliere. Recenziile au fost colectate de la populara resursă de internet tophotels.ru pentru perioada 2003-2013. . Datele au fost preprocesate (duplicatele, fragmentele de markup html și recenziile mai mici de 30 de caractere au fost eliminate) și încărcate în baza de date SQL Server 2012.

Pentru a clasifica tonul recenziilor, a fost folosită o scală binară (negativă și pozitivă). Eșantionul de instruire de recenzii pozitive și negative a fost format folosind informațiile colectate despre evaluările autorului privind cazarea, mâncarea și serviciul. Resursa online tophotels.ru folosește o scară de evaluare de 5 puncte pe care sunt evaluate mâncarea, cazarea și serviciile. Eșantionul de instruire a inclus 15.790 de recenzii negative cu 3 și 4 puncte totale și 15.790 de recenzii pozitive cu 15 puncte totale. Evaluările autorilor nu au fost utilizate în prelucrarea ulterioară a datelor. Restul de 604.244 de recenzii au fost etichetate folosind un clasificator instruit.

Pentru a construi un clasificator de sentimente eficient, au fost evaluate acuratețea clasificării algoritmilor de învățare automată și unele caracteristici ale construcției acestora (Tabelul 1). Pentru a evalua acuratețea clasificării, se utilizează raportul dintre numărul de recenzii pozitive și negative clasificate corect și numărul lor total. Evaluarea acurateței a fost efectuată pe două seturi de date. Primul set (Testul nr. 1) a reprezentat setul de antrenament format. A fost testat folosind validarea încrucișată, împărțind datele în 10 părți. Al doilea set (Testul nr. 2) a conținut recenzii cu scoruri diferite și a fost marcat manual (497 pozitive și 126 negative). Al doilea set a fost folosit pentru a monitoriza acuratețea clasificatorilor antrenați pe primul set de date.

Tabelul 1 - Comparația preciziei clasificării sentimentelor

	Metode de mașină Instruire
	SVM (nucleu liniar)	Frecvență
	SVM (nucleu liniar)	Binar
		Binar
		Frecvență
	NB (cuvinte cu excepție)	Frecvență
	NB (etichetarea particulelor „nu” și „nici”)	Frecvență

Pentru a marca recenziile și analiza sentimentul, clasificatorul nr. 6 a fost ales pe baza metodei NB, cu vectori de frecvență ca spațiu caracteristic și folosind tehnici de lematizare și etichetare a negațiilor „nu” și „nici”. Folosind algoritmul dezvoltat, substantivele aspectuale au fost extrase din întregul set de recenzii, care au fost împărțite în șapte grupuri aspectuale principale (Figura 3). În continuare, propozițiile care menționau cuvinte din grupuri de aspect au fost extrase și marcate prin ton.

Un studiu al UE a fost realizat pentru două hoteluri de 5 stele - Hotel „A” (1692 de recenzii) și Hotel „B” (1300 de recenzii), situate în stațiunea Sharm el-Sheikh (63.472 de recenzii) din Egipt. Rezultatele analizei cantitative sunt prezentate mai jos. Figura 4 prezintă dinamica UE. Figura 5 arată satisfacția în funcție de grupul de aspecte. Categoria „Stațiune” include recenzii ale tuturor hotelurilor dintr-o anumită stațiune.

Figura 3 - Grupuri de aspecte ale obiectului sentiment „hotel”.

Figura 4 - Dinamica indicatorilor de satisfacție a consumatorilor pe lună

Figura 5 - Satisfacția consumatorilor pe grupuri de aspecte în 2012 și 2013

Pentru a efectua un studiu calitativ folosind metoda dezvoltată, s-au construit arbori de decizie pe baza recenziilor tuturor hotelurilor din stațiune și separat pentru hotelurile „A” și „B”. Regulile arborelui de decizie extrase sunt prezentate în Tabelul 2. Semnificațiile grupurilor de aspecte sunt prezentate în Tabelul 3.

Studiile cantitative și calitative ale PM pentru Hotelul „A” au permis identificarea grupurilor de aspecte problematice și identificarea celor care au cel mai mare impact asupra PM ținând cont de prioritatea deciziilor luate și de modalitățile de rezolvare a acestora pe termen lung; au fost determinate pe termen scurt.

Tabelul 2 - Reguli extrase folosind arbori de decizie

		Cheie	Suport1	Credibilitatea 2
Reguli extrase din toate recenziile stațiunii
Reguli extrase din recenziile hotelului „A”
Reguli extrase din recenziile Hotelului B
1Asistența arată proporția de recenzii din eșantionul original care conțin această regulă. 2Fiabilitatea arată ce proporție de recenzii care conțin o regulă au un anumit ton.

Tabelul 3 - Semnificația grupurilor de aspecte

		Hotel "A"	Hotel B			Hotel "A"	Hotel B

Tabel 4 - Aplicarea rezultatelor pentru elaborarea deciziilor de management pentru Hotelul „A”

Grupuri de aspecte problematice	Semnificaţie	Reguli cu
			Instruiți și motivați personalul de service, verificați calitatea serviciilor de restaurant și organizați evenimente de divertisment.
			Diversifică gama de preparate, organizează colectarea gunoiului pe plajă.
			Nesemnificativ sau în afara ariei de competență.

Concluzie

Conceptul propus de suport decizional bazat pe metodologia dezvoltată de prelucrare și analiză a datelor text ne permite să efectuăm automat cercetări cantitative și calitative privind satisfacția consumatorului și să luăm decizii eficiente de management privind managementul calității produselor. Acest concept poate reduce semnificativ intensitatea muncii a cercetării privind satisfacția consumatorilor, ceea ce îl face accesibil pentru utilizare de către o gamă largă de întreprinderi.

Pe baza conceptului propus, a fost dezvoltat un prototip IDSPR. Experimentul a arătat eficacitatea abordării în rezolvarea problemelor reale de management al calității produselor, acuratețea satisfăcătoare a algoritmilor de procesare a analizei textului și consistența rezultatelor obținute. IDSPR vă permite să luați decizii de management al calității pe baza procesării analitice a recenziilor de text de pe Internet, care conțin implicit informații despre satisfacția clienților.

Recenzorii:

Chernyakhovskaya L.R., doctor în științe tehnice, profesor, profesor, Universitatea Tehnică de Aviație de Stat din Ufa, Ufa.

Kartak V.M., doctor în științe fizice și matematice, profesor, șef. Departamentul de Informatică Aplicată, Universitatea Pedagogică de Stat Bashkir numit după M. Akmulla, Ufa.

Link bibliografic

Yusupova N.I., Bogdanova D.R., Boyko M.V. SOFTWARE MATEMATIC PENTRU SPRIJIN LUAREA DECIZIILOR ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII PRODUSELOR PE BAZA ANALIZA INFORMAȚIILOR TEXT // Probleme moderne ale științei și educației. – 2014. – Nr 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13024 (data acces: 15/01/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

O decizie managerială este un act social care vizează rezolvarea unor situații problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu diverse aspecte ale muncii manageriale și este de neconceput fără o situație problematică, de ex. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în întregime clar care dintre ele este de preferat. În esență, deciziile de management sunt doar idei și gânduri. Scopul managementului este de a îndeplini munca adevarata oameni adevărați. O decizie este considerată reușită dacă este implementată efectiv și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de un scop, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

· unic - poate fi pur unic (acceptat fără consultarea angajaților) și unic consultativ (implica consultarea angajaților);

· colectiv - adoptat pe baza: consensului (consimțământului) tuturor interesați persoane, compromisul tuturor părțile interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

· in functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudinea, când cel mai mult pe care un manager poate face este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· dupa durata solutiei: pe termen scurt, pe termen mediu si pe termen lung;

· după frecvența adoptării - decizii unice și repetate;

· în ceea ce privește lărgimea acoperirii - soluții generale (acoperă toți angajații) și cele de înaltă specializare (se aplică departamentelor individuale ale organizației);

· după forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

· în funcție de complexitate - simplu și complex;

· în funcție de rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le dați spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (implica reglementarea strictă a acțiunilor subordonaților - stabilesc structura acțiunilor) , algoritmic (reglează extrem de strict activitățile subordonaților și exclud practic inițiativa acestora, specificând un algoritm de acțiuni - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale în luarea deciziilor: grup și individual. 

Într-o abordare de grup, un manager la orice nivel de management implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să delege soluționarea problemelor zilnice minore managerilor de nivel inferior (scăpând de „turnoverul” cazurilor).

În cadrul abordării individuale, centralizarea procesului decizional capătă cea mai mare importanță, adică. deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, totalitatea de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri de decizii de management:

· soluţii de tip echilibrat - caracteristică managerilor care abordează o problemă cu o idee iniţială deja formulată care a apărut ca urmare a unei analize preliminare a condiţiilor; considerat cel mai productiv tip;

· decizii impulsive – tipice pentru cei pentru care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării;

· decizii inerte - după apariţia ipotezei iniţiale, perfecţionarea acesteia decurge extrem de lent, nesigur şi precaut;

· decizii riscante – asemănătoare celor impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a unei ipoteze. Managerul vine la evaluare doar după ce a descoperit o oarecare inconsecvență. Deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate;

· decizii de tip prudent – ​​caracterizate prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorință de a evita greșelile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

· organizatoric - decizii pe care un manager le alege dintr-o serie de alternative pentru a-si indeplini responsabilitatile asociate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, adoptate în situații noi; pe problema obiectivelor organizației, îmbunătățirea structurii acesteia, crearea de noi produse etc.;

· intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu o vastă experiență în munca de management;

· raționale - nu depind de experiența și vechimea în muncă a managerului, acestea se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație;

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc patru funcții de management și, prin urmare, se confruntă cu un flux constant de decizii cu privire la fiecare dintre ele.

În centrul oricărei soluții se află o situație problemă. În timpul etapei de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă sunt detectate probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama că a existat o abatere de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente precum analiza informațiilor despre mediul intern și extern al organizației, analiza pieței, rapoarte financiare organizații, invitând consultanți.

Cauza problemei poate fi forțe în afara controlului organizației pe care managerul nu le poate influența. O limitare de acest fel restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, de aceea este necesară identificarea sursei restricțiilor și schițarea alternativelor.

Etapele procesului. Procesul de luare a deciziilor este complex și multifațetat, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale. , situația, stilul de conducere și cultura organizației. Luarea oricărei decizii de management presupune anumite costuri, așa că este necesar să se stabilească dacă o decizie trebuie luată sau dacă se poate face cu sfaturi, dorințe etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi privit ca execuția unui set interconectat de etape și substadii ale procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Monitorizarea mediului intern al organizatiei;

Observarea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea unității organizatorice în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței acestuia;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Definirea obiectivelor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) justificarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de schimbare a factorilor variabili;

Determinarea cerințelor pentru soluție;

Determinarea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea opțiunilor de soluție:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construirea modelelor și efectuarea calculelor;

Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor unei decizii pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolabili;

7) corectarea și acordul hotărârii;

Elaborarea unei soluții cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Intocmirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este o formă părere, prin care managerul primește informații despre implementarea deciziei și realizarea de către organizație a obiectivelor sale.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar identificate, ci sunt îndeplinite și următoarele funcții:

· diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

· orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre rezolvarea acestora;

· stimulare - care vizează implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă;

· corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

· pedagogic – încurajează interpreții să lucreze conștiincios.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupe de astfel de metode: informale, colective, cantitative.

Metodele informale sau euristice sunt un set de tehnici și tehnici pentru ca un manager să selecteze soluții optime, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că se fac rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu protejează împotriva luării unei decizii eronate.

Metodele colective de discuție și de luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Cel mai adesea într-o astfel de echipă temporară ( grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară sub forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție în cadrul unei comisii etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a deciziilor de conducere sunt:

· „brainstorming” – generare comună idei generaleși acceptarea lor ulterioară;

· metoda Delphi este o procedură de anchetă în mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale obținute sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația ratingurilor. În prima rundă a sondajului nu este necesară o argumentare, dar în a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate schimba aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, ancheta este oprită și se adoptă decizia propusă de experți sau una ajustată;

· metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru luarea în considerare a managerului, care este predat spre discuție persoanelor de pe o listă furnizată de manager. Toată lumea trebuie să revizuiască soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor ale căror opinii nu sunt complet clare.

Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale și, dacă acestea nu coincid, atunci apare în continuare un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza unui vot majoritar, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane, de obicei, un înalt funcționar, este luat ca bază, sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, astfel încât se găsește o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații (metoda matematică); Se folosesc modele liniare, modele probabilistice și statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziilor de management. O decizie greșită nu numai că poate zgudui o organizație, dar o poate ruina. Prin urmare, luarea deciziilor de management impune o mare responsabilitate celui care ia decizii.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează atunci când urmând principii:

ierarhia în luarea deciziilor – delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai mult informatie necesarași cine este direct implicat în implementarea deciziei;

· utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce facilitează luarea deciziilor într-un mod mai eficient timp scurtși creșterea responsabilității pentru implementarea acestuia;

· centralizarea managementului - procesul decizional ar trebui să fie în mâinile managerului; o conformitatea cu obiectivele organizației – decizia trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor stabilite; o actualitatea deciziei, validitatea acesteia, realism (respectarea punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează), eficiență (atingerea obiectivului cu cel mai mic cost).

metode de livrare deciziile luate interpretilor joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, soluția este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar executanții sunt selectați.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

· decizia nu este clar formulată;

· decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

· decizia a fost clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru a o pune în aplicare;

· toate acestea au fost acolo, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii de conducere depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma în care aceasta este comunicată executorului (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Managementul eficient este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică și pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Astfel, este practic imposibil pentru un manager să selecteze doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști care să lucreze în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți, care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forță de muncă slab calificată. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma cu exactitate toată tehnologia prescrisă. Acesta este motivul pentru care McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine abordării pe linia de asamblare decât cei cu experiență în restaurant. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata angajați talentați care pot deveni buni manageri care pot urca pe scara ierarhică până în vârf. Cu toate acestea, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte pentru luarea deciziilor de management. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate - model de gestionare a stocurilor, „arborele de decizie”, etc.

Când vorbim despre modele de management, japonezii și model american management.

Modelul de management japonez a fost capabil, pe baza tradițiilor sale naționale, să regândească creativ Experiență străină acumulate în domeniul organizării şi managementului. Acest sistem este recunoscut în întreaga lume ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Să ne uităm la caracteristici Model japonez management.

Japonia, care este săracă în resurse naturale, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de înaltă calitate la costuri mici, amintindu-și că „bogăția noastră este resursele umane”, care trebuie îngrijite cu demnitate.

Ideea americană de management a prins imediat rădăcini în managementul japonez: un angajat trebuie să lucreze într-o singură companie toată viața. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă companie își pierd vechimea, beneficiile, pensia și se confruntă cu salarii mici; „Dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt premiați salariile conform indicatorilor vechime în serviciuși rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților numeroase beneficii - alocații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală și plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să stabilească relații normale cu angajații. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă, ale cărei acțiuni comune aduc succes tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” - „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, care sunt de obicei dedicate muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. . Ziua înființării companiei este sărbătorită anual.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea angajatului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca pe termen lung, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediului plătit. Acest comportament demonstrează dedicarea angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să se îmbunătățească indicatori economici, sunt interesați de bunăstarea lucrătorilor (pacientul nu lucrează bine).

Nu există privilegii de rang sau clasă în sistemul japonez. Astfel, managerii SONY poartă aceleași jachete albastre ca și muncitorii; Managerii sunt primii care li se reduc salariile în timpul scăderii producției.

Toți angajații companiei sunt în permanență împreună - într-o sală mare deschisă, fără pereți despărțitori, unde există mobilier simplu și cel mai necesar. Acest „birou” unic este menit să reamintească încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține succesul comun.

Stimulentele materiale de diferite tipuri (în special sociale) leagă angajatul și mai puternic de compania sa. Lucrătorul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Rezultatul este o intensitate și productivitate ridicate a muncii și o absență aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este de asemenea tipică: promovarea; acordarea de premii și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se notează activitățile valoroase ale salariatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; plata pentru călătorii la organizația clientului (inclusiv în străinătate); Publicarea de articole speciale într-o publicație internă; organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; locuri special amenajate pentru parcare auto etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, a unui prieten etc. Recomandatorul este responsabil pentru persoana recomandată. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu asemenea calități precum onestitatea, decența, modestia și munca grea.

Îmbunătățirea calificărilor angajaților se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Educație teoretică Angajații companiei japoneze primesc mariri de salariu centre de formare, la seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să dobândească anumite trăsături ale modelului japonez.

Înapoi | |

stiinte economice

• Shamis Vitali Alexandrovici, Candidat la științe, Conferențiar, Conferențiar
• Academia Umanitară din Omsk

• OM-MASINA
• SISTEM
• A LUA DECIZII
• CALITATE
• CONTROL

Managementul calității produsului se referă la acțiunile desfășurate în timpul creării, exploatării sau consumului acestuia în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului necesar de calitate a produsului. Obiectele directe ale managementului sunt în acest caz indicatorii și caracteristicile calității produsului, factorii și condițiile care influențează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite etape ale acestuia. ciclu de viață.

• Aspecte teoretice ale logisticii distribuției întreprinderilor
• Luarea în considerare a unor aspecte în activitățile de achiziții
• Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale logisticii de achiziții
• Luarea în considerare a principiilor managementului calității în sistemele „om-mașină” pe baza unei evaluări a stării funcționale a operatorilor

Managementul calității produsului se referă la acțiunile desfășurate în timpul creării, exploatării sau consumului acestuia în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului cerut de calitate a produsului. În acest caz, obiectele directe ale managementului sunt indicatorii și caracteristicile calității produsului, factorii și condițiile care influențează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite etape ale ciclului său de viață. Subiectele managementului sunt diverse organisme de conducere și persoane care operează la niveluri ierarhice distincte și implementează funcții de management al calității în conformitate cu principiile și metodele de management general acceptate.

ÎN conditii moderne Problemele dezvoltării și luării deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină devin relevante. Acest lucru se datorează nivelului crescut de incertitudine Mediul extern, prezența punctelor de bifurcație și, în consecință, o creștere a indicatorilor de risc.

Să luăm în considerare principalele etape de dezvoltare și luare a deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină:

• Evaluarea nivelului de stabilitate a mediului extern (folosind metodele teoriei haosului);
• Determinarea orizontului de prognoză (folosind metodele teoriei haosului);
• Prognoza valorilor seriilor temporale care definesc indicatorii sistemului studiat, inclusiv indicatorii de calitate ținând cont de orizontul de prognoză (folosind metode de prognoză bazate pe serii de timp unidimensionale sau multidimensionale);
• Elaborarea scenariilor de dezvoltare a mediului extern al sistemului studiat pe baza rezultatelor prognozării și ținând cont de orizontul de prognoză;
• Determinarea parametrilor de control ai sistemului, luând în considerare caracteristicile funcționării acestuia și tipul de control;
• Dezvoltarea influențelor manageriale folosind teoria sistemelor și analiza sistemelor;
• Implementarea managementului și monitorizării și controlului continuu (cu înregistrarea rezultatelor în baza de date);
• Analiza rezultatelor implementării managementului (folosind metode de data mining);
• Dezvoltarea și implementarea măsurilor corective.

Un loc aparte în elaborarea și adoptarea deciziilor de management îl ocupă analiza stabilității mediului extern al sistemului studiat. Să aruncăm o privire mai atentă la această etapă.

Să evidențiem următoarele niveluri de stabilitate a mediului extern:

1. Ridicat (acest nivel se caracterizează prin dezvoltarea stabilă a mediului extern, prevăzută prin metode tradiționale).
2. Medie (tendințele de dezvoltare a mediului extern sunt suficient prezise folosind metode tradiționale de analiză a seriilor temporale, dar atunci când se analizează factorii folosind metode de dinamică neliniară, este posibil să se identifice „semnale slabe” (după I. Ansoff), care fac este posibil să se prezică schimbări bruște în mediul extern).
3. Scăzut (dinamica schimbărilor din mediul extern nu poate fi prezisă folosind metodele tradiționale de analiză a seriilor temporale; este posibilă doar prezicerea tendințelor generale în dezvoltarea situației folosind metode de dinamică neliniară și teoria haosului).

Analiza și prognoza stabilității mediului extern se realizează folosind aproximarea polinomială, portrete spline de fază și rețele neuronale LVQ. Pentru a analiza stabilitatea mediului extern, următorii indicatori sau grupuri de indicatori pot fi utilizați pentru a caracteriza piața studiată într-o entitate economică separată: regiune, raion sau țară:

• indici ai principalilor indicatori socio-economici;
• indicatori care caracterizează ponderea regiunii în principalii indicatori socio-economici ruși;
• indici care caracterizează activitatea muncii populația Federației Ruse și în special a regiunilor;
• indicatori care caracterizează nivelul de trai al populației;
• indicatori care caracterizează mediul;
• indicatori care caracterizează structura industriei produsul regional brut;
• indicatori care caracterizează activitățile întreprinderilor și organizațiilor;
• indicatori care caracterizează industria în regiuni;
• indicatori care caracterizează comerțul și prestarea de servicii;
• indicatori care caracterizează activitatea de inovare;
• indicatori care caracterizează prețurile și tarifele.

Analiza stabilității mediului extern poate fi efectuată în modul pe termen scurt, ținând cont de orizontul de prognoză, și de prognoză pe termen mediu (pe termen lung).

Bibliografie

1. Ivanov V.N., Kulikova O.M. Metode inteligente în analiza mediului extern și intern al unei întreprinderi // Probleme actuale de automatizare și control: tr. Științific și practic conf. 4-7.06.2013, Chelyabinsk, Universitatea de Stat Ural de Sud. – Chelyabinsk: Editura: SUURGU, 2013. – 674 p. – p. 281-284. – 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
2. Ivanov V.N. Teoria resurselor-informaționale a luării deciziilor în condiții de incertitudine: monografie / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. – Omsk: OGIS, 2013. – 154 p. – P. 34-66, 74-105. – 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
3. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Management strategic si dezvoltare proiecte de investitiiîn sistemul de sănătate // Otorinolaringologie rusă. 2014. Nr 2 (69). pp. 39-43.
4. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Evaluarea influenței factorilor asupra morbidității cronice a organelor ORL într-un mare oraș industrial // Probleme moderne de știință și educație. 2013. Nr 2. P. 59.
5. Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Simularea modelării activităților institutii medicale pe exemplul lui Omsk // Human Science: Humanitarian Research. 2014. Nr 4 (18). p. 219-225.
6. Kulikova O.M. Algoritm pentru susținerea deciziilor optime de management în condiții de incertitudine // Human Science: Humanitarian Research. 2013. Nr 1 (11). p. 256-260.
7. Kulikova O.M. Modele bazate pe agenți în analiza reflexivă // Educatie profesionalaîn dezvoltarea regiunii și a societății: tradiții, creativitate, tehnologie: material. Intl. științific-practic conf., dedicat La cea de-a 35-a aniversare a instituției de învățământ superior bugetar de stat „OGIS” / sub conducerea generală. ed. D.P. Mayevski. – Omsk: OGIS, 2012. – P. 50-51. – 0,13 p.l.
8. Kulikova O.M. Elaborarea unui program de planificare optimă în managementul obiectelor dinamice complexe în sport folosind optimizarea multicriterială și o abordare sistematică / O.M. Kulikova, E.A. Sukhachev // Probleme de antrenament funcțional în sporturile de elită. - 2013. - T. 1. - Nr. 1. - P. 282-288.
9. Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Cu privire la problema sistemului modern de educație al tinerilor studenți // Cercetare de baza. 2004. Nr 3. P. 137-139.
10. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Analiza indicatorilor incidenței cronice a bolilor respiratorii ale populației active din regiunea Omsk // În colecția: 20 de ani ai sistemului de asigurări obligatorii de sănătate Regiunea Omsk: realizări și perspective Culegere de articole. Omsk, 2013. p. 86-90.
11. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Astmul bronșic la sportivii de înaltă calificare // În colecție: Sistem modern antrenament sportivîn materialele de biatlon ale conferinței științifice și practice din toată Rusia. Redactor executiv: V.A. Aikin. 2011. p. 170-178.
12. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Eficiența economică a introducerii unei proceduri de îngrijire a pacienților cu astm bronșic din regiunea Omsk // Management sisteme economice: electronic Revista de Știință. 2011. Nr 32. P. 14.
13. Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Astmul bronșic în regiunea industrială: aspecte farmacoepidemiologice // Farmacie. 2012. Nr 6. P. 31-34.
14. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Astmul bronșic într-un mare centru industrial vestul Siberiei// Siberian Universitate de stat cultura fizicași sport; Instituția Academiei Ruse de Științe Medicale „Institutul de Cercetare a Problemelor Complexe de Igienă și Boli Profesionale”, Filiala Siberiană. Omsk, 2010.

Institutul de Relații Economice Externe și Economie din Sankt Petersburg

Test

pe tema: „Calitatea deciziilor de management”

Disciplina: decizii de management

Kaliningrad

Introducere

2. Parametri și condiții pentru asigurarea calității și eficacității deciziilor de management

3. Condiții pentru luarea deciziei corecte de management

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Importanța problemelor asociate cu luarea deciziilor atrage atenția unei game largi de oameni de știință și practicieni. Luarea deciziilor este un proces sistematizat. Relevanța temei acestei lucrări se datorează faptului că luarea deciziilor este parte integrantă a procesului de management, centrul în jurul căruia se învârte viața organizației. Mulți ani de experiență în luarea deciziilor s-au rezumat doar la încrederea intuitivă a managerului pe experiența sa. Dar responsabilitatea de a lua decizii organizaționale este mare, deoarece soarta organizației în sine și a membrilor ei individuali poate depinde de o decizie individuală într-o organizație. Prin urmare, un lider în lumea complexă și în schimbare rapidă de astăzi nu poate lua decizii neconsiderate. Un manager care ia anumite decizii de management trebuie să îmbine anumite calități: arta de a analiza situații, profund cunoștințe profesionale, tehnici și metode de luare a deciziilor, abilități profesionale în lucrul cu oamenii.

Luarea deciziilor este inerentă oricărui tip de activitate, iar performanța unei persoane, a unui grup de oameni sau a întregului popor dintr-un anumit stat poate depinde de aceasta. Din punct de vedere economic și managerial, luarea deciziilor trebuie considerată ca un factor de creștere a eficienței producției. Eficiența producției, desigur, în fiecare caz specific depinde de calitatea deciziei luate de manager.

Criza în calitatea deciziilor de management (DM) la toate nivelurile de guvernare și de afaceri este strâns legată de abordările existente ale țării în ceea ce privește construirea sistemelor de management și nivelul de pregătire a managerilor și specialiștilor din instituțiile de învățământ superior.

Sistemele de management omniprezente bazate pe structuri ierarhice liniar-funcționale (ILFS), păstrate încă din perioada antebelică, sunt unul dintre principalele motive pentru eficiența scăzută a managementului guvernamental, mari intreprinderiși corporații, sisteme protectie sociala etc. Concomitent cu reproducerea SD-ului de calitate scăzută, ei „ucide” orice inițiativă de jos, transformând o persoană într-un „cog” al unei mașini de stat sau economice. Este sub productie in masa Specialiștii „cogs”, nu profesioniștii, au fost la un moment dat proiectați și creat sisteme de creștere și educație în URSS. Mamin B.V. Echipele „creative” sunt cheia pentru îmbunătățirea calității deciziilor de management și reformarea întreprinderilor // Director’s Consultant. - 2002. - Nr. 10.

In conditii economie de piata Cu o concurență acerbă, trecerea la conceptul de management științific, axat pe obținerea competitivității prin îmbunătățirea calității muncii de management, asigură supraviețuirea organizației. Cei care nu vor să lucreze eficient dau faliment. În fiecare an, între 8 și 12% dintre firmele din țările industrializate dau faliment din cauza calității slabe a managementului.

În condițiile moderne, problema cea mai presantă este formarea unor astfel de soluții care ar fi cele mai eficiente. În acest scop se dezvoltă instrucțiuni formarea atât a deciziilor eficiente, cât și a conceptului general de luare a deciziilor de management în condiții economice moderne.

În acest sens, această lucrare pune ţintă da concept general luarea deciziilor, explorează prevederile de bază ale teoriei luării deciziilor, inclusiv conceptul de „decizie managerială”, metode de formare și evaluare a acestora, rezumă normele metodologice pe care un manager dintr-o organizație trebuie să le respecte pentru a lua decizii de calitate, acționează mai raţional şi mai sistematic astfel încât deciziile lui să fie cele mai eficiente.

1. Decizia managementului și calitatea acesteia

O decizie se numește managerială dacă este dezvoltată și implementată pentru sistem socialși vizează:

1. planificare strategica activitățile organizației;

2. managementul activităților de management;

3. managementul resurselor umane (activarea cunoștințelor, abilităților);

4. managementul activităților de producție și servicii;

5. formarea sistemului de management al companiei (metodologie, structură, proces, mecanism de management și suport tehnic);

6. consultanță in management;

7. managementul comunicaţiilor interne sau externe.

Termenul „decizie managerială” este folosit în două sensuri principale - ca proces și ca fenomen. Ca proces, o decizie de management este implementarea a opt proceduri principale: pregătirea informațiilor, dezvoltarea opțiunilor, coordonarea opțiunilor, selectarea unei opțiuni, aprobarea, implementarea, monitorizarea implementării unei decizii de management și informarea inițiatorului asupra deciziei.

Ca fenomen, o decizie de management este un ansamblu de măsuri care vizează rezolvarea problemei luate în considerare sub forma unei rezoluții, a unui ordin, verbal sau în scris.

Calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite sau percepute ale unei persoane sau ale unei societati. Calitatea este evaluată prin adecvarea funcțională, caracteristicile de performanță, gradul de siguranță și fiabilitate etc. Semn calitate bună este prezența certificatelor de confirmare emise de companii sau personalități de renume.

Calitatea activităților de management reprezintă gradul de conformitate cu cerințele sau standardele general acceptate. De obicei, calitatea activităților de management este judecată de calitatea deciziilor de management. Calitatea produselor este influențată nu numai de nivelul tehnic al producției, de starea economiei și de organizarea producției, ci și de profesionalismul și cultura deciziilor de management. .

Atenția insuficientă acordată metodologiei și procesului de management reduce eforturile enorme care vizează procesul de producție în sine, deoarece deciziile de management pot ruina utilizare eficientă cel mai tehnologie moderna.

Calitatea unei decizii de management (denumită în continuare DM) este gradul de conformitate a DM cu cerințele (standardele) interne ale organizației. La dezvoltarea și implementarea SD, managerul trebuie să acorde atenție fiecărei etape a procesului de dezvoltare și implementare a SD. Calitatea fiecărei etape aduce o contribuție semnificativă la evaluarea generală a calității întregului SD. Calitatea se măsoară în unități relative de la 0 la 1. Cea mai scăzută calitate UR i se atribuie valoarea 0, iar cea mai mare - 1. Calitatea generală a UR este calculată ca produsul valorilor calităților tuturor etapelor, etapelor și operațiunilor sale constitutive efectuate succesiv.

Exemplu. Fiecare UR necesită implementarea secvenţială a opt proceduri. Să luăm în considerare cel mai simplu caz, când fiecare procedură are o singură operație. În acest caz, valorile calității procedurilor au fost evaluate prin următoarele valori:

Formare informaţională - 0,8;

Dezvoltarea opțiunilor SD - 0,7;

Coordonarea opțiunilor - 0,8;

Selectarea unei opțiuni - 0,7;

Aprobarea opțiunii SD - 0,8;

Implementarea SD - 0,7;

Controlul execuției - 0,7;

Informare - 0,8.

Valoarea calitativă a fiecărei operațiuni în sine este bună. Cu toate acestea, calitatea generală a SD va fi egală cu 0,098! Acesta este un nivel foarte scăzut.

Prin urmare, numai cu o atitudine profesională față de toate componentele procesului de dezvoltare și implementare a SD se poate asigura o calitate acceptabilă a întregului SD.

Calitatea procesului de pregătire și implementare a SD este influențată semnificativ de: informații, un set de obiective de management, metode de dezvoltare a SD, un set de obiecte incluse în modelul conceptual al companiei, tehnologia de management utilizată, proprietatea selectată a procesul de dezvoltare a SD, forma de depunere a SD, audit organizațional al SD. Pe lângă elementele deja luate în considerare, este necesar să se adauge elemente la nivelul întregului sistem: legi de conducere și organizare, legi pentru organizații. În cadrul acestor legi se desfășoară procesul de pregătire și implementare a SD. Toate elementele enumerate trebuie să îmbunătățească acțiunea celuilalt, adică să formeze un sistem.

Calitatea unei decizii de management poate fi considerată din punct de vedere organizațional, economic, social, tehnologic, psihologic, juridic, de mediu, etic, politic și de partid. Fiecare dintre aceste componente are propriile reguli, norme, reglementări sau standarde (Fig. 1).

Figura 1. Componentele principale ale calității unei decizii de management

Fiecare componentă a calității SD contribuie la calitatea generală (Tabelul 1).

Mare importanță în îmbunătățirea calității procesului de pregătire și a eficienței SD rezultate reale din implementarea lui se alocă laturii organizatorice. Include, în primul rând, crearea unei echipe creative. Liderul trebuie să creeze condiţii stimulatoare pentru munca eficienta echipă. Aceste condiții includ:

1. crearea unui mediu creativ în timpul pregătirii SD;

2. furnizarea dezvoltatorilor de informații complete și în timp util;

3. folosirea modernului tehnologia Informatiei;

4. desfășurarea profesională a unei sesiuni de brainstorming într-o echipă de dezvoltatori și înregistrarea rezultatelor obținute;

5. utilizarea experienței și cunoștințelor celor mai profesioniști specialiști în sarcina în cauză;