Lukașenko M. A. D. echiv. Sc., profesor, vicepreședinte și șef de catedră cultură corporatistăși PR MFPA
Revista „Concursul modern”

Din punctul de vedere al practicienilor de afaceri, competențe profesionale este capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele pentru locul de muncă. Acestea din urmă reprezintă sarcinile și standardele pentru implementarea lor adoptate într-o organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie ocupațională, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare se concentrează nu pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie ocupațională, de regulă, sunt susținători ai abordării personale - ei acordă prioritate caracteristicilor individului care îi permit să obțină rezultate la locul de muncă. Din punctul lor de vedere, competențele de bază pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoştinţe;
• aptitudini;
• abilități;
• alte caracteristici (altele).

Experții observă că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este asociată cu dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstractismului acestuia din urmă ). În plus, în momente diferite și între diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine), iar litera „O” era complet absentă din abreviere (folosită pentru a desemna o condiție fizică, un comportament etc. ).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități deoarece:

• au un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest manager;
• Fie acest lucru nu este predat deloc în universități (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Drept urmare, piața servicii educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul universitar. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități soft (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață). Exemple sunt abilități de comunicare - abilități de comunicare, abilități de negociere - abilități de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, învață stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificând sensul vieții și sensul existenței companiei sau formând o bază de valoare atât pentru viața personală, cât și pentru activitățile companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală rațiunea de a fi a companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea unei companii este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu își poate aminti, cu atât mai puțin să o reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru senior management companiile este să organizeze implementarea obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât obiectivele strategice ale organizației să fie în cele din urmă atinse. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice sunt adesea necunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice într-o companie: „lebădă, raci și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile unei companii, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident pentru că cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Scopul culturii corporative este să se asigure că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar acesta este cel mai înalt nivel de management, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltare profesionalăȘi crestere personala angajat.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piata, profitabilitatea ridicata a activitatilor sale prin formarea unei imagini si a unei bune reputatii, pe de o parte, si imbunatatirea managementului. prin resurse umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale, pentru a insufla angajaților o atitudine față de companie ca acasă, pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând, de la conducere. Nu e de mirare că celebrul proverb rus spune: „Ca preotul, la fel este și parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența de comunicare. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru petrec interacționând cu alți oameni atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. A existat chiar și un termen special: „gestionarea mersului”. Prin urmare, activitate profesională managerul de top se realizează prin intermediul comunicării. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activităților de comunicare ale unui manager. Prima este legată de asigurarea completității comunicațiilor, de consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde direct de abilitățile de comunicare ale managerului de top, capacitatea lui de a face comunicare de afaceri ca atare, din cunoștințele tehnologiilor de comunicare și capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, crește eficiența gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, de a convinge și de a influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii sale comunicatii de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Destul de ciudat, tocmai aceste întrebări aparent simple îi fac pe ascultătorii executivi de la cursurile de business să se gândească și îi ajută să formeze un sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, a asigura influența acestuia asupra acestuia și, cel mai important, pentru a rezista influenței celorlalți.

În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închidere contacte de afaceri ei înșiși înainte de a delega aceste funcții către deputați. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă un mare disconfort pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de competitie sunt realizate prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, o abordare care merită atenție este cea în care strategia și tactica tuturor comunicării companiei sunt elaborate cu scrupulozitate, sunt identificate obiectele de impact în comunicare și sunt numiți executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegati, dar sunt sub control. De asemenea, este stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea managerului de top.

După cum știți, comunicațiile sunt împărțite în mod convențional în externe și interne. Comunicațiile externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, autorități puterea statului si management. Aceste comunicări ar trebui să fie în primul rând obiecte ale stabilirii obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intra-companie) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ocupe un timp minim de la manager, este indicat să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie mai întâi să ajungă la acorduri în ceea ce privește comunicațiile, iar apoi, pe baza acestora, să se dezvolte reglementările corporative(standarde) de comunicații. Formele și metodele de atribuire a instrucțiunilor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a instrucțiunilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente auzim adesea „vocea celui care plânge în sălbăticie”, că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager imediat înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât al managerului, cât și al subordonaților săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară de întâlniri, dezvoltarea și aderarea ulterioară la standarde adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, de exemplu, produsul software Skype, poate crește semnificativ eficiența comunicării intra-companie a unui manager de top. .

Strâns legată de competența comunicativă este a treia competență, pur managerială - abilitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie companii și le folosesc cel mai mult în afaceri punctele forte. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă adhocratică, care presupune formarea de echipe mobile și active. activitati ale proiectului. În același timp, apare din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează cu mai multă atenție căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât performanța este mai exactă și încasările de box office sunt mai mari. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude munca pregătitoare serioasă a specialiștilor HR.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a unui lider este organizare eficientă timpul propriu și timpul angajaților companiei, adică managementul timpului personal și corporativ. Abilitatea de a-ți planifica timpul astfel încât să ai timp să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, abilitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a finaliza sarcini complexe, voluminoase și uneori foarte neplăcute - aceasta este departe de lista plina rezultate ale stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea unei companii. Cert este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul atât timp cât doresc. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu doresc să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi în zadar. Prin urmare, este necesar nu numai managementul timpului personal, ci și corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și crească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a inventat chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de gestionare a timpului și transformat în „bacilul de gestionare a timpului”.

Abilitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie, optimizând timpul petrecut de toți angajații companiei, este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații organizează lucrurile incorect. timp de lucru, iar în timpul instruirii se dovedește că problema nu este gestionarea timpului, ci organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau comunicările haotice. Cu toate acestea, observăm că o astfel de problemă este cel puțin ușor de identificat folosind tehnici de management al timpului.

După cum știți, în activitățile de zi cu zi, un manager trebuie, pe lângă rezolvarea unui număr mare de probleme, să-și amintească acordurile, întâlnirile și sarcinile cheie, să găsească rapid informatie necesara. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care servesc obiectivelor strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze în mod corespunzător execuția sarcinilor de rutină, astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Dacă managerul are competență în tehnologia informației (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele de birou comune (cum ar fi Outlook/Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

Diagrama de interacțiune dintre managerul superior și secretariat, care minimizează timpul petrecut de manager în operațiuni de rutină, este prezentată în Fig. 1.

Întregul flux de informații primite de către un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului Secretariatului” din sistem unificat Outlook/ Lotus Notes. Managerul, la un moment convenabil pentru el, accesează sistemul unificat, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și dă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Angajații Secretariatului văd imediat toate modificările făcute într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în consecință, de a le aminti de executarea misiunii, de a organiza o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. ÎN programe Microsoft Outlook/Lotus Notes are o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, care primesc noi cărți de vizită de la manager, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte pentru manager și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și au conturat, ce documente au trimis etc.

Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte scump pentru companie, își poate deschide calendarele și poate stabili ora optimă pentru întâlnire, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Elaborarea „Regulamentului pentru planificarea zilei de lucru a managerului” se dovedește a fi foarte utilă, cu ajutorul cărora secretarele, fără a întrerupe încă o dată managerul, își optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea

Da, da, exact odihnește-te. Și legată de aceasta este cea de-a șasea competență-cheie - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - drept, corect + bios - viata) este un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii volumului de muncă profesional, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii constante și a suprasolicitarii, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului al XX-lea. În japoneză, a apărut chiar și un nou termen „sindrom Karoshi”, care denotă moartea din surmenaj la locul de muncă. Și acum câțiva ani a apărut un alt termen - „reducerea vitezei” - o tranziție de la loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și burnout, la un loc de muncă prost plătit, dar calm, care nu necesită efort colosal. În esență, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, confort mental pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la capătul frânghiei (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). Să observăm că trecerea la treaptă nu apare într-o companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. De exemplu, să luăm o sesiune de instruire pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficacitatea orelor suplimentare constante pentru angajați pentru companie, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, părăsesc treptat starea resurselor, iar eficiența muncii lor scade constant. Ne-am propus să organizăm programul de lucru în așa fel încât să plecăm la timp de la serviciu și să ne odihnim corespunzător. În timpul unei pauze de cafea, un manager de top care a fost prezent la training ne-a abordat și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii din punctul de vedere al implementării ei în mai mult timp scurt, să subliniem o creștere multiplă a veniturilor cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e tot ortobioză managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent se observă schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (deși aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă) sunt introduse pauze de educație fizică, asemănătoare gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.

După cum sa menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității acestuia nu numai de a se odihni corect și eficient, ci și de a integra odihna adecvată în sistemul cultural corporativ. ÎN in caz contrar- „Ei împușcă cai mânați, nu-i așa?”

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea managerului de top de a găsi soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), larg cunoscute în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, precum și TRTL (teoria dezvoltării personalității creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a se recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură sunt managerii de top conștienți de necesitatea dezvoltării acestor competențe profesionale? Judecând după prezența unui număr mare de oferte pentru furnizarea de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de formare a competențelor soft (competențe de viață) este foarte mare. ÎN companii mari această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă fie prin intermediul intern sau resurse externe. ÎN firme mici astfel de resurse interne pur si simplu nu. Prin urmare, compania desfășoară următoarele acțiuni:

• se generează o cerere pentru anumite programe de formare;
• există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se revizuiește pachetul de propuneri de la furnizori și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
• instruire si obtinere părere.

Majoritatea instruirii sunt efectuate pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști din departamentele interesate.

Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent studiile universitare. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea le poate asigura formarea direct pe parcursul cursului. program educațional superior sau postuniversitar învăţământul profesional sau creați un produs educațional destinat universităților corporative și organizați promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale între universități și universități corporative ale diferitelor companii. Rețineți că subiectul interacțiunii nu sunt doar programele de scurtă durată, ci și programele celei de-a doua educatie inalta, inclusiv MBA, precum și formare pentru directorii de companie în școala postuniversitară la universitate. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, nici cu atât mai mult de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, considerăm următoarele a fi printre competențele cheie ale unui manager de top:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
• capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care sunt direct legate de aspectele de asigurare a competitivității companiei, sunt astăzi capacitatea de a-și organiza în mod eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de relaxare, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheiând luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, observăm că, cu mult timp în urmă, în filmul sovietic „Vrăjitorii” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece printr-un zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și strălucitoare: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vezi obiectivul, să crezi în tine și să nu observi obstacole!” Foarte relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia de soluții. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Formarea competenței de comunicare în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Rech, 2007.

4. Eficacitatea managerială a unui lider / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competențe profesionale. Materiale de pe portalul Smart education 23/01/09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de specificul activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul caz de deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul de muncă. Acest caz nu a fost singurul; mai mult, de-a lungul timpului, numărul deceselor din surmenaj a crescut, astfel că din 1987, Ministerul Muncii japonez ține statistici cu privire la manifestările acestui sindrom. Sunt de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: Strategia de viață a unei personalități creative. Belarus, 1994.

Prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu HR), dezvăluind un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:

• despre ce competențe sunt;
• tipuri de competențe;
• privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
• etapele implementării competențelor;
• beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.

Ce este competența?

Pentru a implementa o evaluare sistemică a personalului, sunt necesare criterii clare. Majoritatea metodelor se rezumă la evaluarea eficienței (rezultatele muncii) unui angajat și la recrutarea acestuia calitati personale. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.

Competență- o caracteristică/criteriu integral care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acesta este un model ideal de manifestări comportamentale care îi permite să obțină rezultate și să fie eficient în acest tip de activitate.

Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.

De exemplu, un manager de vânzări care lucrează pe piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt esențiale pentru a comunica cu o varietate de profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:

• flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
• variabilitatea ofertei de alternative;
• abilități dezvoltate de argumentare etc.

În același timp cu aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea obiectivelor, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile și capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.

Și astfel putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere competentele vor fi unice, reflectand specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.

Puteți găsi serviciile noastre utile

Indicatori comportamentali ai competenţei

După cum a fost deja relevat mai sus în exemplul cu „Negociere”, competența constă din componente simple - puncte specifice care conțin o descriere a acțiunii. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Evaluările personalului se bazează pe baza indicatorilor comportamentali, folosind interviuri structurate.

Dar asta nu este tot; sunt necesare niveluri de manifestare a competențelor.

Scala de dezvoltare a competențelor

Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul demonstrat cu acesta, există o scală de dezvoltare a competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și scara nivelului poate fi diferită. De exemplu, 4 nivele (sunt posibile și valori intermediare - „jumătăți”):

• 0—competență nedemonstrată/absentă;
• 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
• 2 — nivelul de competență încrezătoare în situații standard;
• 3 — nivelul de calificare (standard, capacitate de difuzare).

În linii mari, scara dezvoltării competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „bun-rău”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.

Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru metode diferite evaluări.

Exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu semnificații pentru performanța angajatului.

Formulează o viziune asupra scopului final. Îi organizează pe alții/formează un grup de „adepți”. Motivează eficient oamenii dintr-o echipă și munca individuala. Încurajează colegii și subordonații să ia inițiative și să devină independenți. Deleagă autoritate și responsabilitate, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și de aspirațiile lor în carieră. Acordă atenție și timp dezvoltării subordonaților. Își exprimă și își apără propria poziție cu privire la problemele în curs de rezolvare. Oferă și solicită feedback.

A Nivel excepțional de ridicat de dezvoltare a competențelor (2) Competența este clar exprimată, angajatul este standardul de aplicare a acestei competențe. Nivelul de dezvoltare a competenței permite unui angajat să obțină rezultate în majoritatea situațiilor de mare complexitate, să rezolve crize și să fie un traducător al propriei experiențe. B Nivel ridicat de dezvoltare a competențelor (1,5) Nivel puternic de dezvoltare a competențelor. Nivelul de dezvoltare a competenței permite angajatului să obțină rezultate în situații complexe, nestandardizate. C Nivel standard de dezvoltare a competențelor (1) Nivelul necesar de dezvoltare a competențelor. Nivelul de dezvoltare a competențelor permite angajatului să obțină rezultate în toate situațiile de bază de muncă. D Nivelul de dezvoltare a competențelor este sub standard (0,5) Competența este parțial demonstrată. Nivelul de dezvoltare a competenței îi permite unui angajat să obțină rezultate doar în situații de lucru cunoscute, să acționeze conform algoritmilor și instrucțiunilor existente. E Nivel scăzut de dezvoltare a competențelor/nicio competență demonstrată (0) Competenta nu este demonstrata. Nivelul de dezvoltare a competențelor nu permite angajatului să obțină rezultate chiar și în situații de lucru cunoscute.

Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.

Punct	Nivel	Descrierea indicatorilor comportamentali
4	Strategic	Pe lângă nivelul 3: — Stabilește reguli pentru munca grupului care oferă tuturor posibilitatea de a se exprima, rămânând în același timp lider — Asigură adoptarea unei decizii de grup care se concentrează nu numai pe „aici și acum”, ci și pe viitor
3	Nivelul de aptitudine	Pe lângă nivelul 2: — Motivează grupul pentru atingerea scopului, inspiră, influențează starea de spirit a grupului — Îi orientează pe ceilalți membri ai grupului munca activă in grup — Propune o soluție pe care grupul o acceptă
2	Baza	- Preia inițiativa — Interacționează cu fiecare membru al echipei pe baza caracteristici individuale personalități — Țintește grupul să obțină un rezultat, readuce grupul la rezultat — organizează munca grupului, sugerează tehnici și proceduri pentru munca grupului — Își asumă responsabilitatea pentru rezultat — Contribuie la rezolvarea conflictelor
1	Limitat	— Ia inițiativa la cererea altor membri ai grupului, conform indicațiilor celui mai activ membru al grupului — Manifestă inițiativă, dar nu poate atrage atenția participanților — Organizează munca membrilor individuali ai grupului — Îi este greu să își justifice opinia atunci când încearcă să organizeze munca unui grup
0	Nivel de incompetență	— Are o influență neconstructivă asupra echipei, întrerupe, critică, devalorizează poziția celorlalți — Arată indiferență față de rezultatele muncii în grup — Se îndepărtează de la organizarea muncii de grup, acționează numai conform instrucțiunilor — Nu interacționează cu membrii grupului — Provoacă conflicte în grup

De asemenea, se obișnuiește să se folosească termenul „indicator țintă”, care stabilește valoarea manifestării competenței pentru un anumit public țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” trebuie demonstrată la nivelul „2”. În timp ce valoarea țintă pentru șeful de departament va fi „1,5”.

Pe baza evaluării primite, se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.

Tipuri de competențe

Trebuie spus că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a indica „sfera de aplicare” a competențelor. Într-adevăr, în procesul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care conduce o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - de diferite tipuri.

Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:

• manageriale
• comunicativ
• corporativ (valoare)
• profesional (tehnic)

Competențe de management

Competențe de management descrie acțiunile managerilor în procesul decizional și comunicarea cu subordonații. Acestea sunt, de asemenea, competențe care descriu calitatea comportamentului său - adesea „Leadership”.

Exemple de competențe de management:

• Gândire strategică (sau sistemică).
• Planificarea (și organizarea sau controlul)
• Dezvoltarea subordonaților
• Motivația
• Conducere

Competențe de comunicare

Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.

Exemple de nume de competențe comunicative:

• Negociere
• Înțelegerea interpersonală
• Influență

În funcție de accent, în descrierea competenței se pot vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziția partenerului).

Competențe corporative

O parte importantă a modelului de competențe o reprezintă competențele valorice. Ele reflectă filozofia corporativă - valorile și standardele de comportament care sunt binevenite în companie. Acesta este motivul pentru care unele companii formulează separat competențele corporative.

Exemple de competențe corporative (valorice):

• Orientat spre rezultate
• Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
• lucru in echipa

Competențe profesionale (tehnice).

Descrieți cunoștințele, abilitățile și comportamentul unei persoane grup profesional pozitii. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.

Este necesar să înțelegem fezabilitatea dezvoltării competențelor profesionale - dacă acest grup de oameni este suficient reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și tehnologiile pe care le utilizează.

Aplicarea competențelor - evaluarea personalului

Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:

• centru de evaluare - cel mai mult metoda eficientaîn timpul unui joc de afaceri special dezvoltat;
• Evaluare „180/360° feedback”, în care un angajat este evaluat din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.

Dezvoltarea competențelor

Fiecare companie care efectuează în mod regulat evaluări ale personalului folosind o abordare bazată pe competențe se confruntă cu nevoia de a dezvolta competențe.

Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care necesită timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru a descrie calitativ competențele. Principalele greșeli includ formulări neclare și indicatori comportamentali suprapusi (gășiți în diferite competențe). Și se petrece mult timp pe această lucrare.

Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază lucrările companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transmite specificul unei afaceri într-o manieră de înaltă calitate, nu puteți face fără să vă formulați propriul model. Și în acest caz este mai bine să contactați furnizorii.

Dezvoltarea unui model de competențe. Etape principale

Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a modelului de competențe pot fi numite:

1. Definirea scopurilor și obiectivelor (de ce le formulăm și cum le vom aplica), metodologii de dezvoltare.
2. Formarea grupurilor de proiect care implică un număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca focalizare și timp de existență.
3. Dezvoltarea directă a competențelor.
4. Testarea utilizând focus grupuri și proceduri de evaluare.

Formarea competențelor. Metode

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:

• Metoda grilei de repertoriu— comportamentul celor mai mulți angajati eficienti, se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se realizează mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
• Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
• Metoda atributelor directe— cel mai rapid și mai ușor, atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt rugați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.

Implementarea modelului de competențe

Implementarea modelului de competențe urmează clasicele managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:

• Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument pentru formarea lor și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în timpul procedurilor de evaluare pilot folosind competențe standard (neadaptate companiei) ca exemplu.

Apropo, tocmai aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model – sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Arătați cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului pe baza competențelor este „nu înfricoșătoare, ci utilă”.

În acest caz, implementăm, de exemplu, o Evaluare Ușoară, pe baza rezultatelor căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.

• Informare maximă pentru angajați și implicare în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de a dezvolta, cât și după formularea competențelor.

Acest lucru se poate întâmpla sub formă de e-mailuri care descriu sarcinile de implementare a modelului, descriu toate etapele, solicită feedback etc. Desigur, cea mai eficientă formă poate fi considerată grupuri de lucru față în față dedicate dezvoltării și difuzării.

Deja în această perioadă pregătitoare (care poate fi implementată și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau pe care se poate baza în introducerea inovațiilor.

• Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze primul episod de evaluare folosindu-le pentru a demonstra eficacitatea implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturând rezistența unor îndoielnici (a șasea etapă a modelului de schimbare a lui Kotter).
• Implementarea schimbărilor în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.

De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea acestora de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operarea cu terminologia abordării bazate pe competențe și referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.

Și nu este lista plina zone de atentie. Sunt diferite pentru fiecare companie. Dar toate acestea ar trebui să vizeze dezvoltarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne-am referit când am vorbit despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.

Modelul de competență. Avantaje

Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă includ:

• criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
• competențele devin faruri unice pentru angajații care trebuie să se ghideze după - stabilesc standarde de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
• se formează un mediu de dezvoltare în companie (desigur, cu evaluare periodică a competențelor personalului);
• procesul decizional este simplificat (în domeniul transferului de carieră al angajaților);
• costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
• interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului este simplificată.

„A avea sau a nu avea?”- asta este întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, „Business Games Laboratory”, doar ajutăm la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program pentru dezvoltarea lor.

Mulți angajatori investesc sume considerabile de bani în dezvoltarea angajaților în funcții de conducere. Dar uneori antrenamentele, seminariile, programele de formare nu aduc rezultatul dorit. De aceea, înainte de a le dezvolta pe cele cheie, este necesar să se efectueze o evaluare calitativă a abilităților și calităților personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere. O evaluare corectă va face posibilă dezvoltarea tocmai acelor calități care sunt la un nivel scăzut, sau, dimpotrivă, refuzul candidatului ales.

Competențele profesionale ale unui manager - ce sunt necesare?

Înainte de a alege o metodă de evaluare a unui candidat pentru o poziție de conducere, trebuie să decideți ce competențe manageriale cheie veți evalua. Desigur, în fiecare companie setul de competențe profesionale ale unui manager va fi diferit. Va depinde de postul pentru care angajați un candidat: manager de linie, manager de top sau manager de proiect, precum și de domeniul de activitate al companiei. De exemplu, pentru senior management Abilitățile importante vor include gândirea strategică și analitică și capacitatea de a gestiona performanța și schimbarea. Pentru un manager de linie - abilități organizatorice, capacitatea de a delega și stabili sarcini, pentru un manager de proiect - capacitatea de a împărți clar strategia în sarcini tactice și de a stabili priorități. Apropo, cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât mai multe calități personale vor influența eficiența. Cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât trebuie să abordați cu mai multă atenție evaluarea competențelor manageriale și a calităților personale ale managerului.

Traininguri pentru manageri pe indicatori cheie eficacitatea angajaților este condusă de Alexey Shirokopoyas, expert în dezvoltarea competențelor de management. Trainer-consultant. Editor sef revistă

8-926-210-84-19. [email protected]

Determinăm nivelul de stăpânire a competențelor cheie ale unui manager

Pentru a înțelege ce competențe manageriale cheie va trebui să dezvolți, trebuie să identifici la ce nivel le posedă candidatul. Pentru a face acest lucru, trebuie să prescrieți criterii pentru niveluri ridicate și scăzute de competență pentru fiecare competență profesională a unui manager și apoi să evaluați abilitățile și calitățile personale ale solicitantului în funcție de acestea în modul ales. Ne propunem să luăm în considerare modul în care competențele cheie ale unui manager se pot manifesta folosind exemplul delegării și rezistenței la stres.

Delegație.ÎN functii de management Aceasta este o abilitate de bază pentru un lider. Aceste competențe profesionale ale unui manager sunt esențiale pentru dezvoltarea subordonaților, sporind eficacitatea și semnificația acestora pentru companie.

Indicatori nivel inalt deținerea competențelor cheie ale unui manager: managerul nu se teme să ofere angajaților posibilitatea de a-și asuma riscuri rezonabile și de a încerca soluții diferite, încurajează subordonații să depășească zona lor de confort și să lucreze la noi sarcini, își delegă cu ușurință autoritatea altora, sprijină chiar dacă un angajat a făcut o greșeală etc. d.

Indicatori ai unui nivel scăzut de competență în competențele profesionale ale unui manager: managerul se amestecă în executarea unei sarcini sau își permite să treacă peste deciziile angajaților, acordă puțin spațiu inițiativei, delegă doar acele sarcini care implică riscuri reduse, își impune opinia, etc.

Vorbeste: Svetlana Melnikova - Șeful Departamentului HR al INEC (Moscova):

„Delegarea eficientă necesită: o formulare clară a sarcinii, conferirea angajatului cu competențele necesare, stabilirea unor termene limită, monitorizarea rezultatelor și furnizarea întotdeauna de feedback. Prezența abilităților de delegare poate fi determinată în timpul interviului cu candidatul folosind interviuri pe competențe manageriale cheie, cazuri de afaceri sau un centru de evaluare. Indicatorii delegării și controlului ineficient vor fi: angajatul nu înțelege sarcina atribuită, sarcina nu este finalizată în timp util timp fix, controlul excesiv al managerului asupra fiecărei etape a sarcinii, nevoia managerului de a corecta munca efectuată, lipsa feedback-ului din partea subordonatului"

Atunci când evaluați competențele cheie ale unui manager, vă recomandăm să determinați și stilul său de conducere. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor personale ale comportamentului liderului în sistemul de relații superior-subordonat. Și luați în considerare și experiența anterioară de muncă și domeniul de activitate al firmelor în care a lucrat solicitantul

Exemplu de caz pentru evaluarea competențelor de delegare

Indicatori ai unui nivel ridicat de stăpânire a competențelor manageriale cheie: candidatul rămâne calm și manifestă flexibilitate în orice tip de stres, consideră stresul inevitabil în domeniul profesionalși știe să se adapteze la acesta, evită influența stresului asupra vieții personale, realizează o muncă de înaltă calitate, chiar și sub presiune.

Indicatori ai unui nivel scăzut de stăpânire a competențelor profesionale ale unui manager: stresul deranjează, în condiții de stres ridicat o persoană devine dezorganizată, pune presiune inutilă asupra celorlalți, refuză să-și îndeplinească sarcinile prioritare, orice modificare a planurilor sau perturbarea acestora provoacă tensiune și anxietate .

Vorbeste: Anna Fomicheva - dr., profesor asociat, expert în managementul resurselor umane (Moscova):

„După părerea mea, în timpul procesului de evaluare este util să folosim munca de diagnostic „comună” a managerului de resurse umane și a candidatului însuși. Acest complex include teste pentru a determina orientarea generală a unei persoane, teste pentru stima de sine și metode de studiere a experienței anterioare. Deci, de exemplu, un candidat are proiecte de start-up de succes, în timpul implementării cărora a îndeplinit mai multe roluri simultan (idei generate, format o echipă, interacțiune organizată, a fost „proprietar de proces”, etc.) în condiții de resurse limitate, termenele limită și a obținut un rezultat așteptat cu succes. Se poate presupune că candidatul, într-o măsură sau alta, a fost forțat să demonstreze capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a alege rapid lucrul principal și de a se concentra asupra acestuia și de a fi rezistent la stres. Prin urmare, în procesul de evaluare, este necesar să ne concentrăm pe identificarea gradului de motivație și confort, să lucrăm în continuare cu creșterea nivelului calităților proprii și dezvoltarea competențelor cheie manageriale ale unui lider.”

Exemple de întrebări proiective pentru evaluarea rezistenței la stres

Alegem o metodă de evaluare a competențelor profesionale manageriale ale unui manager și a calităților sale personale

Prima evaluare a abilităților de management și a calităților personale are loc în procesul de studiu a unui CV (pentru candidații interni - în procesul de studiere a unei cereri de participare la un concurs pentru a ocupa un post vacant). Acolo candidatul reflectă ceea ce poate și știe. Sarcina specialistului în resurse umane este să identifice gradul de stăpânire a competențelor cheie specificate ale managerului. Desigur, acest lucru nu se poate face citind un CV și chiar adunând recomandări. Prin urmare, a doua etapă de evaluare este un interviu cu candidatul (asigurați-vă că includeți întrebări proiective), la care i se pot oferi mai multe sarcini practice(soluție de caz, participare la joc de rol etc.). A treia etapă de evaluare se desfășoară pe perioadă de probă, de exemplu, prin observarea muncii managerului (pe baza rezultatelor, se întocmește o scală de evaluare a comportamentului), precum și prin activități de evaluare, de exemplu, o evaluare „360 de grade” etc.

Vorbeste: Anna OVCHINNIKOVA - Șef al serviciului de recrutare la Teleperformance Rusia și Ucraina:

„Situația ideală este în care societatea are un model acceptat de competențe profesionale manageriale ale unui manager și o schemă de evaluare a acestora, precum și practica întocmirii profilurilor posturilor manageriale, indicând calitati specifice, necesar pentru munca de succes. Atât competențele cheie ale unui lider, cât și calitățile personale pot fi determinate printr-un interviu biografic standard cu o serie de cazuri mici din seria „Imaginează-te că tu...”, „Ce ai face?” sau „Descrie o situație reală din trecut în care ți-ai arătat creativitatea.” Dacă compania dispune de timp și resurse suficiente, iar poziția managerială aparține eșalonului superior, este logic să se efectueze o evaluare completă a competențelor profesionale ale managerului, care să includă și sarcini sau situații care ajută la identificarea calităților personale. Această abordare va reduce semnificativ probabilitatea erorilor de angajare. Odată ce evaluarea și interviul au fost finalizate, rezultatele trebuie analizate și convenite, iar apoi trebuie luată o decizie de angajare informată pe baza acestora.”

Vorbeste: League Blank - Șeful departamentului de resurse umane al hipermarketului Globus (Klimovsk):

„Pentru evaluarea candidaților pentru funcții de conducere, folosim metoda „evaluare pe baza competențelor cheie ale unui manager” și folosim pentru aceasta profiluri de post standardizate, unde sunt structurate toate competențele profesionale ale unui manager, atât profesionale, cât și personale. În plus, puteți utiliza interviuri structurate, diverse cazuri și testare. Cea mai completă procedură de evaluare este evaluarea, deoarece un astfel de eveniment include diverse teste care ajută la identificarea nu numai a cunoștințelor teoretice, ci și a indicatorilor comportamentali ai anumitor competențe cheie ale unui manager. De regulă, în timpul evaluării, participanții îndeplinesc multe sarcini într-un grup, unde abilitățile de comunicare sunt deosebit de evidente. Pe lângă diferitele tipuri de teste de experți, este important să se țină cont de recomandările superiorilor imediati, subordonaților și colegilor, folosind diferite tehnici (de exemplu, „360 de grade”). De asemenea, este necesar să se analizeze rezultatul muncii, care poate fi exprimat în indicatori economici sau calitativi (lucrul cu personalul), ceea ce este destul de obiectiv.”

Atunci când evaluați competențele profesionale manageriale ale unui manager, acordați atenție și experienței anterioare de muncă și domeniului de activitate al companiei în care a lucrat solicitantul

Vă rugăm să rețineți că cazurile ajută la evaluarea eficientă a calităților personale. Le poți compune singur, principalul lucru este să precizezi clar criteriile după care vei evalua gradul de exprimare a calităților candidatului.

Vorbeste: Eldar Salakhetdinov - Șeful departamentului de organizare și personal al ITB BANK (Moscova):

„Puteți evalua calitățile personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere în timpul unui interviu punându-i întrebări proiective. De asemenea, puteți solicita solicitantului să rezolve un dosar de management pregătit anterior, unde i se va cere, în calitate de manager, să ia o serie de decizii. Apoi cereți comentarii detaliate despre ele. De asemenea, este oportun să se folosească următorul instrument: reclamantului i se cere să-și amintească mai multe situații dificile din practica sa pe care le-a rezolvat cu succes, precum și să analizeze un caz în care, în opinia sa, nu a făcut față situației. Prin întrebări deschise este necesar să se afle ce l-a ajutat sau l-a împiedicat să rezolve situația, ce calități a folosit, ce concluzii a făcut etc. De regulă, aceste instrumente sunt suficiente pentru a evalua prezența calităților personale la un candidat pentru o poziție de conducere. .”

Sursa Business World

Pentru ca un manager să gestioneze efectiv personalul, are nevoie de un anumit set de competențe profesionale. Despre ce competențe sunt necesare unui lider de succes Cum ar trebui să fie evaluate și ce măsuri pot fi luate pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager, citiți în articolul nostru.

Din acest articol veți învăța:

• ce competențe profesionale sunt necesare unui manager;
• cum se evaluează competențele profesionale ale unui manager;
• Cum poate ajuta HR-ul la dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager?

Pentru o execuție eficientă responsabilități de muncă Un manager trebuie să aibă o serie de abilități și abilități care pot fi descrise drept competențe profesionale ale unui manager. Astăzi, se obișnuiește să se distingă 2 grupuri principale de competențe cerute de un manager la orice nivel:

• de bază (personală). Acest grup de competențe se bazează pe calitățile intelectuale, emoționale și volitive ale unui manager;
• special (profesional). Acest grup include cunoștințe, abilități și abilități de specialitate, precum și experiență în posturi similare.

Ambele grupuri sunt la fel de importante pentru management eficient personalul și, dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi dezvoltat.

Ce competențe profesionale sunt necesare unui manager?

Competențele profesionale ale unui manager sunt cunoștințele, abilitățile tehnice, abilitățile, precum și motivele care îi permit unui manager să își îndeplinească în mod eficient munca. Acestea includ:

• Abilități de conducere. Abilitatea de a gestiona oamenii, de a menține propria autoritate, capacitatea de a uni și de a conduce alți oameni;
• Persuasivitatea. Abilitatea de a transmite subordonaților instrucțiunile și ideile tale, de a-ți apăra punctul de vedere;
• Abilități de comunicare. Capacitatea de a găsi un limbaj comun cu subordonații, partenerii și clienții, indiferent de convingerile și punctul de vedere al acestora;
• Gandire strategica. Gândirea strategică trebuie înțeleasă ca fiind capacitatea managerului de a planifica pe termen lung activitățile companiei;
• Perspicacitatea afacerilor. Capacitatea de a utiliza resursele disponibile pentru a obține rezultate înalte;
• Organizare. Abilitatea de a prioritiza corect, planifica sarcinile de lucru etc.;
• Inițiativă. În căutarea constantă de idei noi pentru extinderea afacerii sau îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea metodelor de lucru inovatoare etc.;
• Capacitate de respect de sine și autocritică. Un lider trebuie să-și cunoască propriile puncte forte și puncte slabe și să fie conștient de consecințele care pot duce la el. decizii de management, capacitatea de a recunoaște că greșești etc.;
• Adaptabilitate. Abilitatea de a gestiona eficient personalul într-un mediu de afaceri în schimbare;
• Deschidere. Liderul trebuie să fie deschis fiecăruia dintre subalternii săi, ideilor și inițiativelor acestora;
• Concentrați-vă pe rezultate. Capacitatea de a stabili și atinge anumite scopuri și obiective, de a gestiona procesul de obținere a rezultatelor;
• Capacitatea de a delega autoritatea. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie corect puterile și responsabilitățile pentru a îmbunătăți eficiența managementului companiei;
• Energie. Energia ar trebui să fie înțeleasă ca deținerea de mental și forte fizice, care sunt necesare pentru managementul eficient al personalului;
• Intelectul emoțional. Acest concept include capacitatea de a-și controla propriile sentimente și emoții, precum și capacitatea de a recunoaște și de a folosi sentimentele și emoțiile altor persoane;
• Managementul conflictelor. Managerul trebuie să fie capabil să prevină apariția situațiilor conflictuale și să fie capabil să rezolve conflictele care au apărut deja;
• Rezistență la stres. Capacitatea de a-și menține calmul în cazul unor situații neprevăzute, stresante;
• Dorința de auto-dezvoltare. Lider eficient trebuie să se educe în mod constant şi dezvoltare personala;
• Capacitate de mobilizare. Abilitatea de a implica subordonații în muncă, capacitatea de a lucra în regim de urgență.

Pentru mai multe informații despre competența managerială, vezi

Cum se evaluează competențele profesionale ale unui manager

Este destul de dificil să evaluezi competențele profesionale ale unui manager, totuși, cu o abordare științifică a organizării activităților de evaluare, acest proces este destul de fezabil. Se obișnuiește să se evalueze managerii după următoarele criterii:

• Planificarea muncii, calitati de afaceri;
• Stilistica activitatilor de management;
• Complexitatea și responsabilitatea sarcinilor de management îndeplinite;
• Nivel de calificare și pregătire profesională;
• Rezultatele muncii;
• Calitati personale.

Cel mai bine este să efectuați o evaluare cuprinzătoare a managerilor. În aceste scopuri sunt implicate următoarele:

• din conducerea companiei se formează un grup de experți „de sus”;
• un grup de experți „pe partea” este format din manageri de același nivel (directori de linie, șefi de departamente);
• un grup de experți „de jos” este format din subordonați ai managerului evaluat.

Experții evaluează fiecare tip de competență profesională a unui anumit manager pe o scară de cinci puncte. În unele cazuri, persoana evaluată este implicată și în completarea fișei de evaluare.

Cum poate HR să ajute la dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager?

Dezvoltarea potentialului uman al angajatilor este unul dintre domeniile prioritare de activitate ale departamentului de HR. Managerii de resurse umane ar trebui să acorde o atenție deosebită Echipa de management companii - manageri medii și chiar superiori. Pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager se poate folosi un set de activități de formare - formare, modelare a situațiilor de muncă și chiar mentorat. Călătoriile de afaceri la divizii sau sucursale ale unei companii, precum și trimiterea de manageri la alte companii pentru instruire, pot fi de mare beneficiu.

Un manager experimentat și competent poate crește eficiența departamentului care îi este încredințat și poate menține o productivitate ridicată a muncii pentru o perioadă lungă de timp. Prin crearea condițiilor pentru dezvoltarea constantă a competențelor profesionale ale unui manager, conducerea companiei își va oferi un sprijin de încredere și va putea merge mai departe cu încredere.

Prezența sau absența abilităților și competențelor directorului necesare pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor de serviciu afectează în mod direct competitivitatea companiei pe care o conduce și succesul acesteia pe piață.

Din acest articol veți învăța:

• Ce este un sistem de evaluare a competențelor;
• Ce competențe în munca unui manager sunt obligatorii;
• Ce aptitudini și competențe sunt cheie pentru un director;
• Cum se creează un model de competență pentru un director de companie.

Competențele generale și profesionale ca criteriu de conformare a angajaților

Conceptul de „competență” în practica de afaceri a fost propus de psihologul american David Clarence McClelland, care și-a publicat lucrarea „Testing for Competence Rather Than Intelligence” în 1973, care a devenit o justificare teoretică pentru utilizarea acestui termen pentru a evalua adecvarea abilitățile unui angajat pentru o poziție. Competențele generale și profesionale sunt caracteristici măsurabile necesare unei persoane pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile de serviciu; în fiecare caz specific, ele trebuie completate cu competențe speciale specifice atât unui anumit domeniu de activitate, cât și unei poziții. Astfel, competențele reprezintă un anumit set de sarcini și standarde de implementare a acestora, stabilite pentru o anumită profesie și funcție, facilitând procesul de evaluare a personalului.

Există două abordări funcționale pentru definirea competențelor necesare. Școala britanică de psihologie ocupațională se referă la acestea ca fiind capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele stabilite pentru efectuarea unui anumit tip de activitate. În consecință, fiecare sarcină îndeplinită de un angajat are propria sa descriere și o listă de rezultate așteptate. Școala americană sugerează luarea ca bază a unei abordări personale, atunci când anumite calități personale sunt necesare pentru a efectua un anumit tip de activitate.

Oricare dintre aceste abordări funcționale poate fi utilizată la definirea competențelor directorului. Este clar că se pun deja cerințe sporite asupra competențelor profesionale și personale ale managerilor, deoarece acestora li se încredințează o responsabilitate deosebită și, în primul rând, de ele depinde atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru companie. Dar directorului, șeful companiei, i se va cere să aibă calități suplimentare necesare pentru ca compania pe care o conduce să fie de succes și competitivă.

Care sunt competențele cheie ale unui director de companie?

Ca orice alt lider, să-și împlinească cu succes responsabilitatile locului de munca Directorul companiei, pe lângă educație și experiență, va avea nevoie de astfel de competențe profesionale precum:

• Autoevaluare obiectivă pentru a înțelege cu exactitate care sunt punctele sale forte și punctele slabe;
• Capacitatea de adaptare la schimbările în desfășurare, dorința de schimbare pentru a se gestiona eficient în condițiile pieței în schimbare spontană, pentru a rezolva cu succes problemele tehnologice și metodologice;
• Perspicacitatea afacerilor, antreprenoriat - capacitatea de a urmări, înțelege și utiliza informații economice, financiare, științifice și de producție în interesul afacerilor, pentru prognoză și analiză, pentru a găsi noi modalități de rezolvare a problemelor strategice, de a dezvolta noi planuri și direcții;
• Abilități de comunicare - capacitatea de a comunica cu diverse persoane, de a-ți exprima gândurile și instrucțiunile în mod logic și inteligibil, de a explica și de a instrui subordonații, de a-i influența;
• Determinare – capacitatea de a vedea clar obiectivele și modalitățile de a le atinge în mod eficient, consecvent și munca metodologica pentru a obține rezultate optime;
• Capacitatea de a-ți evalua corect subordonații, abilitățile acestora în vederea distribuirii responsabilităților și delegarii puterilor, pentru a forma grupuri eficiente;
• Energie – potențial fizic și psihic ridicat necesar pentru îndeplinirea sarcinilor complexe;
• Capacitate de a învăța, dorință de a învăța, de a învăța lucruri noi;
• Capacitatea de a evalua rapid situația și de a lua rapid decizii corecte și informate.

Separat, putem evidenția acele abilități și abilități care sunt obligatorii pentru o persoană care conduce o întreprindere. Competențele cheie ale unui director necesare pentru o muncă eficientă:

• Capacitatea de a identifica, formula și transmite angajaților obiective tactice pentru fiecare departament, de a forma o echipă de oameni cu idei similare și de a organiza implementarea unui obiectiv strategic în așa fel încât fiecare angajat al companiei să fie direct interesat de acest lucru;
• Competență comunicativă – capacitatea de a asculta și de a convinge, de a influența interlocutorul fără a fi influențat de personalitatea și experiența acestuia; construiește o structură optimă pentru comunicațiile interne și externe ale afacerii tale personale;
• Capacitatea de a selecta angajații potriviți pentru pozițiile cheie care îndeplinesc cel mai bine cerințele și competențele necesare unei afaceri de succes;
• Managementul timpului personal și corporativ – capacitatea de a distribui și utiliza optim timpul de lucru, de a structura munca efectuată ținând cont de priorități;
• Capacitatea de a se relaxa și de a se relaxa, de a minimiza impactul stresului profesional asupra sănătății fizice și mentale.

Aceste abilități și competențe în munca unui director de companie sunt de bază, dar trebuie luate în considerare și specificul activităților directorului. De exemplu, competențele unui director de magazin pot include cerințe suplimentare, cum ar fi:

• Dorința de a-ți crește câștigurile prin creșterea vânzărilor;
• Interes și reverență pentru mărfurile pe care le vinde magazinul.

În plus, competența directorului magazinului, precum și a șefului oricărei companii care operează în sectorul serviciilor, include atitudinea respectuoasă și loialitatea față de clienți și clienți.

Cum să dezvolți un model care ține cont de abilitățile și competențele necesare în munca unui director de companie

Dezvoltarea modelului de competențe al unui director ar trebui realizată în mai multe etape. În primul rând, ar trebui să elaborați standardul de cunoștințe, experiență, abilități, abilități, calificări și calități de caracter necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor. În acest caz, se ia ca bază un anumit standard, pentru care sunt prescrise criteriile necesare. După aceasta, trebuie să determinați o listă de grupuri de competențe și să decideți care competențe vor trebui incluse într-un anumit grup. În mod obișnuit, sunt utilizate trei grupuri de competențe: corporative, manageriale și profesionale. Competențele și abilitățile selectate vor trebui distribuite între aceste grupuri.

Foarte importantă este următoarea etapă, la care pentru fiecare competență este necesar să se formuleze o denumire și o definiție, precum și să se stabilească indicatori comportamentali prin care se va determina gradul de conformare. În această etapă, este necesar nu numai să se ofere o definiție clară a competenței în sine, ci și să se noteze definiții pentru termenii și conceptele cheie. Acest lucru este necesar pentru ca criteriile de conformitate să fie clare și să nu permită alte interpretări. Apoi se selectează o scală de rating, de obicei acestea sunt puncte sau niveluri - necesare, peste necesar, sub cerut, și se determină și ceea ce ar trebui considerat un criteriu pentru prezența acestei competențe. În cele din urmă, pentru fiecare competență, ar trebui stabilit un criteriu pentru semnificația acesteia - ponderea, deoarece nu toate sunt echivalente pentru performanța de succes a directorului.

Alte materiale pe care le puteți găsi utile: