HR Times #29

Psikologlara göre geri bildirim (FE) insan gelişimi için en etkili araçlardan biridir. Doğru yönde ilerleyip ilerlemediğinizi anlamazsanız ilerlemeniz imkansızdır. Çoğunlukta modern organizasyonlar Geri bildirim, düzenli yönetimin temel uygulamalarından biridir. Ancak bu prosedürden maksimum faydayı elde etme arzusu kaçınılmaz olarak bir takım soruları gündeme getirmektedir. Kim, ne zaman vermeli? geri bildirim? Bir konuşma nasıl doğru şekilde yapılandırılır? Son olarak aldığınız geri bildirimleri çevrenizdekilerle paylaşmalı mısınız? Bu sorular ECOPSY Consulting'in uzmanları ve en büyük Rus şirketlerinin İK departmanları başkanları tarafından yanıtlandı.

ECOPSY Consulting'in yönetici ortağı Pavel Bezruchko:

“Geri bildirimi insanların gelişimi için nasıl gerçek bir araç haline getirebiliriz? Günümüzde pek çok şirket, çalışanları ile çalışırken “360 derece” prosedürünü kullanıyor. Bu umut verici bir tekniktir, ancak çoğu zaman beklenen etkiyi - kişisel gelişim için bir dürtü - vermeyen, yalnızca zaman alıcı ve sıkıcı bir formalite olarak kalır. Bunun nedeni yöneticilerin ve çoğu zaman İK'ların sonuçlarla nasıl çalışacaklarını bilmemeleridir: rapor yayınlandı, ancak "360 derece"ye dayalı uzun resmi bireysel gelişim planları (ÜİYOK'ler) normalde hiçbir yere "uçamaz".

HR& TrainingsEXPO2015 fuarında kişisel gelişim için “360 dereceyi” nasıl kullandığımı sıradan bir şekilde anlattım. Ve yaklaşımım beklenmedik bir şekilde İK uzmanları arasında büyük ilgi uyandırdı.

Teknik olarak her şey basit: 360 raporunuzu okuduktan sonra, düşünmeniz ve dört sorunun yanıtlarını tek bir A4 sayfasına yazmanız ve ardından bu sayfayı size geri bildirimde bulunanlara göndermeniz gerekir. Buradaki zorluk, cevapların samimi ve iyi düşünülmüş olmasıdır.

Son mektubumdan alıntılar paylaşacağım.

Soru 1: Ne yapmaya/ortaya koymaya devam edeceğim (360 Derecede vurgulanan güçlü yönlerimden)?
Cevap: meslektaşlarıma anlamlı tavsiyelerde bulunun, yardım için bana başvuranlara yardım edin.

Soru 2: neyi farklı yapmaya çalışacağım ve hatırlatmalardan ve geri bildirimlerden memnun kalacağım (kendilerimden) zayıflıklar/ Kendimde değiştirmek istediğim 360 gelişim bölgesi)?
Cevap: daha iyi dinle; Fikrini bir dakika içinde ve “susuz” ifade edemese bile muhatabınızı anlamaya çalışın.

Soru 3: Eleştirilere rağmen kendimde neyi değiştirmeyeceğim?
Cevap: En vasat çalışanlara ve ekip üyelerine içten saygıyla davranın.

Biraz açıklayayım. Ve ben ve genel olarak hepimizin şirkette daha az vasat insan, daha fazla yetenekli ve üretken insan olduğundan emin olmamız gerekiyor. Vasat çalışanlar yeteneklerini bulmalı ve işe koymalı ya da ayrılmalıdır.

Soru 4: Neyi değiştirmek istiyorum, ancak bunu nasıl yapacağımı anlamıyorum veya bu konuda iyi değilim (tavsiyenizden veya diğer yardımlarınızdan faydalanabilirim)?
Cevap: Takımdaki atmosfere daha fazla dikkat edin.

İlk kez danışmanlar ve İK, çalışanların böyle bir "gelişimsel yansıma" yazmasına yardımcı olabiliyor (bu süreç, geleneksel bir fikri mülkiyet hakkı hazırlamaktan çok daha hızlı ve daha ilginç). İdeal olarak bu alıştırma belirli bir departmanın tüm ekip üyeleri tarafından yapılmalıdır. Daha sonra birbirlerinin "gelişimsel yansımasını" alarak, belirledikleri alanlarda gelişmelerine yardımcı olmak için meslektaşlarına rutin olarak geri bildirimde bulunurlar. Örneğin benim durumumda bu, kendini iyi ifade edemeyenleri bile dinlemem gerektiğinin bir hatırlatıcısı olabilir veya sözümü gerçekten yerine getirirsem övebilirim.

İnsanların birbirini geliştirdiği, gelişimin işten ayrılmadığı bir ortam yavaş yavaş oluşuyor. Bir diğer önemli etki: İnsanlar hangi konuları değiştirmeyecekleri konusunda birbirlerine karşı net oldukları için ilişkilerde gereksiz beklentiler, hayal kırıklıkları ve buna bağlı gerginlikler azalır.

Elbette bu yaklaşım her derde deva değil. Bunu uygulamak için takıma belirli bir düzeyde güven duymanız gerekiyor - ancak ortaya çıktığı gibi, bu hiç de engelleyici değil. Müşterilerimizden bazıları geri bildirimle bu şekilde çalışmanın da hoşuna gitti; bu gerçekten yardımcı oluyor.”

ECOPSY Consulting'in danışmanlık direktörü, ortağı ve İşletme Sosyolojisi uygulama başkanı Andrey Onuchin:

“Geri bildirim olmadan hatalarınızı düzeltmek imkansızdır; bu nedenle bir yöneticinin temel becerisi, çalışanlarına yüksek kalitede geri bildirim sağlayarak onların daha etkili olmalarına yardımcı olmaktır.

Yaygın bir geri bildirim türü, yöneticinin çalışanın sonuçlarını değerlendirdiği performans değerlendirmesidir. Ek olarak, istemcilerden (istemcilerin olduğu durumlarda) işletim sistemi almak artık giderek daha popüler hale geliyor. Geri bildirimin danışmanlar tarafından (örneğin bir değerlendirme sonrasında) sağlanması mümkündür.

Bazen "geleneksel" geri bildirim biçimleri bir nedenden dolayı yeterli olmayabilir ve ardından şirket, işletim sistemini daha objektif ve gelişimsel hale getirmek için düzenli prosedürler uygulamaya koyar. En yaygın değerlendirme yöntemi, bir çalışanın meslektaşları, astları ve yöneticisi tarafından değerlendirildiği “360 derece”dir. Bu çok konsantre bir işletim sistemidir ve insan faaliyetinin tüm ana yönlerini kapsar.

Ancak prosedürler prosedürlerdir ve asıl soru insanların geri bildirimi nasıl kullanacakları ve yeni bilgilerden yararlanıp yararlanamayacaklarıdır. Muayenehanemden "360 derece" sonuçları alan bir yöneticinin zarfı açma zahmetine bile girmediği bir durumu hatırlıyorum. Karmaşık bir insandı, şirketteki pek çok kişiyle açıkça çatışıyordu ve ekibin görüşlerini öğrenme cesareti yoktu.

Eğilimli insanların büyük çoğunluğu kendi gelişimi, işletim sistemini kabul edin ve inceleyin. Aslında geri bildirimle çalışmak da tıpkı fiziksel sağlığınıza dikkat etmek gibi belli bir kültürdür. Normal, sağlıklı, düşünmeye yatkın bir yönetici, neyi daha iyi, neyi daha kötü yaptığını tarayarak deneyim kazanır ve zamanla başkalarının onu nasıl değerlendirebileceğini önceden anlamaya başlar. Ancak öngörülemeyen reaksiyonlar da mümkündür. Düzenli olarak "acı noktalarını" bilen insanlarla karşılaşıyorum ama sonuna kadar bunun kendilerine söylenmemesini umuyorlar. Bu kişiler ilk başta değerlendirme sonuçlarına kızıyor, bir süre sonra bunları kabul ediyorlar ve kendilerine yöneltilen eleştirileri dinlemenin pek de hoş olmadığını ekliyorlar. Diğer bir seçenek ise kişinin kendisini değerlendirmeyi reddetmesidir (“360 derece” yönteminde özgüven zorunludur). Ve şu argümanları öne sürüyor: "Ben kendimi değerlendirmek istemiyorum, başkaları beni övsün, memnun olurum." Veya: "Kendime yüksek puan vermek istemiyorum."

360 derece değerlendirme sonuçlarınızı meslektaşlarınıza açıklayıp açıklamayacağınız tartışmalı bir konudur. Öncelikle bunun neden yapıldığını anlamalısınız. Aldığı puanları başkalarıyla tartışan bir çalışan, ya bu puanların arkasında ne olduğunu, meslektaşlarını rahatsız eden hangi eylemleri yaptığını açıklamaya çalışıyor ya da duygusal destek alıp gerginliği azaltmaya çalışıyor. İkincisi, sonuçları kullanmak için daha az yapıcı bir seçenektir, ancak insan açısından oldukça anlaşılırdır. Genellikle bir kişi, başkalarının görüşleri kendi görüşleriyle örtüşüyorsa, başkalarına nasıl takdir edildiğini kolayca anlatır. Daha fazla gelişme. Ayrıca, hiçbir geri bildirimin yok edemeyeceği yüksek bir özgüvene sahip olmalıdır. Bana göre yalnızca olgun bir insan ideal olmadığı ve ideal olması gerekmediği gerçeğini kabul etmeye hazırdır. Ancak çoğu şey aynı zamanda organizasyon içindeki atmosfere de bağlıdır. Bazı şirketler (çoğunlukla Avrupalı) bizim yardımımızla "360 derece" bir değerlendirme yürütür ve yöneticilerin sonuçları çalışanlarla tartışması için hemen bir oturum düzenler; burada yönetici, astlarından kendisinde neyi değiştirebileceği, nasıl daha iyi olabileceği konusunda tavsiyeler ister. etkili. Tartışma güvenli bir ortamda kolaylaştırıldığı ve yürütüldüğü için liderler bunu rahatlıkla kabul edebilir. Ama içinde Rus şirketleri Bu uygulama son derece nadir; sadece iki örneğini biliyorum.”

Maria Makarushkina, ortak, VIP danışmanlık uygulaması "ECOPSY Consulting" başkanı:

“Geçenlerde birkaç yöneticiye oldukça tavsiyelerde bulundum. yüksek seviye. Ve her defasında aynı şey oluyordu: Bir toplantıya geldiğimde kadınların gözlerinin ıslak olduğunu, erkeklerin ise depresif göründüklerini görüyorum. Bu ciddi ve sorumluluk sahibi insanlar 360 derece sonuçlarını aldılar ve güçlü duygular yaşadılar. Hoş olmayan bir bilgiyle karşı karşıya kaldıkları için üzgünlerdi: Birisi onlara, kendilerinin değerlendirdiğinden çok daha düşük puan verdi. Buna ek olarak, yöneticilerin motivasyonları düşmüş durumdaydı; bazıları şirketten ayrılmayı düşünmeye başlayacak noktaya geldi.

Bu tür deneyimler, kişinin kendisi hakkındaki fikirlerinden farklılaştığı durumlarda geri bildirime verilen birincil tepkidir. İlk başta direnç ortaya çıkıyor, işinizde her şeyi görmeyen diğer insanları suçlama girişiminde bulunuluyor. Bir sonraki aşamada kişi genellikle geri bildirimi kabul eder, durum hakkında düşünmeye başlar ve gerçekten değişir. Ancak bu müşterilerim ciddi şekilde kırıldılar. Hala meslektaşlarına karşı soğuk davrandıklarını duyuyorum.

Aslında 360 derecelik sonuçlar kötü değildi; sadece insanlar raporu aldılar ve kimse puanları yorumlamalarına yardım etmeden kendi başlarına incelediler. Ve çok başarılı olmayan bir veya iki formülasyon, geri bildirimin bir kişiye zarar vermesi için yeterlidir. Bu durum hassas insanları rahatsız eder; yaraları uzun süre iyileşmez. Ve bu tür duygusal tepkiler izole değildir.

Geri bildirimin bir geliştirme aracı haline gelmesi için çeşitli koşullar gereklidir.

Öncelikle dikkatli bir şekilde verilmelidir. Raporu sessizce teslim etmemelisiniz; sürece bir danışman veya İK hizmetinin temsilcisi eşlik etmelidir. Bilginin sunulma biçimi de önemlidir. Bir negatif bile öyle bir ambalaja sarılabilir ki insanda direnç yaratmaz. Değer yargısında bulunurken spesifik örnekler vermek gerekir. Müşterilerimden biri sistem düşüncesinden yoksun olmakla suçlandı ancak kendisine herhangi bir destekleyici gerçek sunulmadı. Ve adam çok endişeliydi: Düşüncesinde her şeyin yolunda olduğunu düşünüyordu (bence öyleydi). Doğal olarak bu tür geri bildirimleri adaletsiz olarak nitelendirdi.

İkinci olarak, geri bildirimin kişi için önemli olan kişiler tarafından verilmesi en iyisidir. Örneğin, bazı Rus şirketlerinde çalışanlar hiyerarşiye boyun eğerler ve bir yöneticinin değerlendirmesi onlar için astlarının değerlendirmesinden daha anlamlıdır.

Son olarak geri bildirim, eğer önceden hazırlanmış bir zemine düşerse, yani kişi kendi eksikliklerini gördüğünde ve davranışının bazı özelliklerinin iyileştirilmesi gerektiğini fark ettiğinde bir gelişim aracı olacaktır. Başarılı yetişkinler, kendilerini durduran bir eksiklikleri olduğuna gerçekten inanırlarsa değişmeye hazırdırlar. Ve sonra alınan bilgilerle ne yapacağı kişiye bağlıdır: bağımsız olarak kendini geliştirmeye yönelik bazı adımlar atacak veya bir koçun yardımını kullanacaktır.

Değerlendirme sonuçlarınızı meslektaşlarınıza göstermeli ve eksikliklerinizi açıkça konuşmalı mısınız? Burada bir fikir birliği yok; her şey şirket kültürüne bağlı. Çoğunlukta büyük şirketler hiç kimse, en azından yöneticiler, değerlendirme sonuçlarını açmayacak. Pek çok kuruluşta itibarınızı korumak ve zayıf yönlerinizi ortaya çıkarmamak önemlidir. İnsanlar zaten eksikliklerinizi görüyor ve bunları vurgulamak her zaman tavsiye edilmez. Üstelik Rus kültürü Açıklık bir kişinin aleyhine dönebilir; bunu daha sonra hatırlayabilir.”

SIBUR kurumsal üniversitesinin müdürü Natalya Yamshchikova:

“Şirketimiz için geri bildirim sadece kelimelerden ibaret değil. Bu kavrama derin anlamlar yüklüyoruz. Beş yılı aşkın bir süre önce SIBUR uygulamaya başladı üretim sistemi ve bunun temel unsurlarından biri yöneticinin performans standardıdır (SPP). Geri bildirim bu standartta yer almakta (delegasyon, hat yürüyüşleri ve diğer uygulamalarla birlikte) ve birinci şahıslardan başlamak üzere tüm yöneticiler bunu aktif olarak kullanmaktadır.

Performans yönetim sistemimiz, çalışanın iş sonuçları ve “360 derece” değerlendirme sonuçları hakkında yöneticisinden geri bildirim aldığını varsaymaktadır. Personel kategorilerine bağlı olarak bu durum yılda 1-2 kez gerçekleşmektedir. Ancak günümüzde dünyada tüm süreçler hızlanıyor, bu nedenle kişinin eylemleri ile geri bildirim alması arasındaki sürenin mümkün olduğunca kısaltılması gerekiyor. Bu tepki hızı rekabet avantajı. Kendi örneğimle açıklayayım. Kilit çalışanlar Bölümümde haftada yaklaşık bir kez geri bildirim veriyorum: Eğer bir şeyi beğendiysem, o kişinin iyi bir şey yaptığını not ediyorum ve onu aynı ruhla devam etmeye motive ediyorum; Bir şeyden memnun kalmazsam size de aynı şekilde haber veririm.

Geri bildirimin hassas bir araç olduğu bir sır değil. Bu nedenle yöneticilere çalışanlarla nasıl konuşulması gerektiği konusunda eğitim veriyoruz. Analizle başlamak daha iyidir özel durum- Çalışanın konuşmasına ve kendi sonuçlarını çıkarmasına izin verin. Görünüşe göre burada karmaşık bir şey yok, ancak birçok yöneticinin kendisi konuşmaya başlamamak için geri çekilmesi gerekiyor. Rusya'da üretim uzun süredir yönlendirici bir yönetim tarzına sahip olduğundan, özellikle şirketin 25 bin kişiyi istihdam ettiği düşünüldüğünde diyalog kurmak çok önemli. İnsanlar verimliliği artırmak için ana kaynağımızdır, bu nedenle görevimiz onlara iş konusunda doğru tutumu aşılamaktır.

Geribildirim yalnızca çalışanları değil, geribildirimi veren yöneticileri de değiştirir. Daha önce bir yönetici yalnızca bir yönetim stili kullanıyordu, artık bir stil paletine sahip ve sonuçlara ulaşılabileceğini görüyor Farklı yollar. Bu üreticiler için gerçek bir atılımdır. Yerel işçilerden gelen iyileştirme önerilerinin sayısı her geçen yıl artıyor ve bu da bizi bir kez daha diyalog kültürünün meyve verdiğine ikna ediyor.

Geri bildiriminizi meslektaşlarınızla paylaşmalı mısınız? Bu tamamen takımın olgunluğuna bağlı. Ekibimde tüm çalışanlar güçlü ve kendi kendine yeten kişiler olduğundan, hoş olmayan anlar da dahil olmak üzere bu tür şeyleri onlarla tartışabiliyorum. Eğer şirket her düzeyde diyalogun sürdürülmesinden bahsediyorsa, insanlara fikirlerinin duyulduğunu bildirmek önemlidir. Daha sonra kendimden başlayarak ve eksikliklerim üzerinde çalışacağıma açıkça söz vererek, bir lider olarak başkalarından değişiklik talep etme hakkına sahibim. Ancak tüm bunlar bununla ilgili kurumsal kurallar ve performans disiplini sorunları. Eğer "yumuşak konulardan" bahsediyorsak - örneğin bireysel stil işe müdahale etmeyen davranış veya mizaç özellikleri - o zaman örneğin değiştirmenin tavsiye edildiğini düşünmüyorum ve bunu dürüstçe beyan ediyorum. Meslektaşlarımın beni anladığını düşünüyorum."

X5 Retail Group'un eğitim ve geliştirme direktörü Marina Derevleva:

“Bana göre geri bildirim, bir şirketi geliştirmenin ve kültürünü şekillendirmenin en önemli araçlarından biri olduğu kadar, yüksek performansı sürdürmenin de önemli bir yoludur. Dolayısıyla düzenli geri bildirimin bir liderin işi olduğunu söylersem çok da yanılmış olmayacağım.

Şirketimizde yöneticiler çalışanlarıyla düzenli olarak, bazıları daha az, bazıları daha sık iletişim kurmaktadır. Günlük toplantılar, haftalık toplantılar ve aylık özetlere her zaman geri bildirim eşlik eder ve yıllık Performans Yönetimi döngüsünün bir parçası olarak - yılın sonuçlarını toplarken ve altı ayda bir hedefleri gözden geçirirken - yöneticiler astlarının her birine geri bildirim verir ve bu zaten şirketin resmileştirilmiş bir sürecidir.

Bir yönetici ne kadar kıdemli olursa, diğerlerinden o kadar az geri bildirim alır; bu nedenle yöneticilerin, astlarının kendilerine geri bildirim vereceği ve belki de çalışanlarından bilgi alabileceği bir ortam yaratması çok önemlidir. X5 yöneticileri Perakende Grubu sıklıkla kendi inisiyatifleriyle geri bildirim isterler. Örneğin düzenli olarak çalışanlarıma bilgiyi doğru aktarıp aktarmadığımı, beni gerçekten anlayıp anlamadıklarını merak ediyorum. Ayrıca meslektaşlarıma kararlarımın çok sert ve uzlaşmaz olup olmadığını, şu veya bu tepkimi nasıl algıladıklarını doğrudan sorabiliyorum. Meslektaşlarım fazla kategorik davrandığımı ve diğer bakış açılarını dinlemediğimi söylerse, bir şekilde kendimi rehabilite etmeye çalışırım ve bunu nasıl farklı yapabileceğim konusunda tavsiye isterim. İnsanlar açık sözlülüğün daha sonra aleyhine dönmeyeceğini anladıklarında geri bildirimde bulunmaya istekli olurlar.

Geri bildirim almak için iyi bir araç 360 derecelik ankettir; bu araçta çalışanların gelişimi açısından büyük bir potansiyel görüyoruz. Bana göre 360 ​​derecelik sonuçlar insanlara, örneğin değerlendirme merkezi verilerinden daha fazla güven veriyor. Değerlendirme merkezinden sonra kişi, eğer kendisine uygun değilse geri bildirimi, gözlemcilerin ilk kez gördüğünü ve her şeyi yanlış yorumladığını söyleyerek kolaylıkla reddedebilir. Ancak geri bildirim yakın çevreden gelirse insanlar ister istemez dinler. Önceki şirketlerimde tek bir çalışan bile 360 ​​derece konusunda düşük puan aldığını ve kategorik olarak bu görüşe katılmadığını söylemedi.

Başkalarından gelen geri bildirimler, kişiyi gerçekten kendi üzerinde çalışmaya itebilir. Uygulamamda, bir şirketin yöneticilerin basitleştirilmiş bir değerlendirmesini yaptığı bir durum vardı: portalda tüm yöneticilerin bir listesi yayınlandı ve çalışanlardan bir şekilde değerlendirebilecekleri herkese artılarını ve eksilerini vermeleri istendi. En çok olumsuz puan alan yönetici çok depresyondaydı ve tavsiye almak için bana geldi. İnsanlarla konuşmasını, mümkün olduğu kadar çok gerçeği toplamasını ve sonuç çıkarmasını önerdim. Bence yaptığı da buydu.

Ek olarak, yöneticilerin bazen geri bildirimlerinin sonuçlarını meslektaşlarıyla (hem olumlu hem de olumsuz) paylaşmaları yararlıdır (ancak çoğu şey şirketin kültürüne ve olgunluk düzeyine bağlıdır). Böylece çevrelerine ideal profesyonellerin olmadığı, asıl meselenin kendi hatalarından sonuç çıkarmak olduğu sinyalini gönderecekler.”

Sberbank'ın kariyer geliştirme departmanı başkanı Yulia Krylova:

“Sberbank'ta sürekli ve zamanında geri bildirim, profesyonel, kişisel ve yönetsel nitelikler. Geri bildirimin önemi Sberbank German Gref Başkanı ve Yönetim Kurulu Başkanı tarafından defalarca vurgulandı.

İK döngümüz, çalışanlarla işe alımdan emekliliğe (işe alımdan işten çıkarmaya kadar) çalışmanın çeşitli aşamalarını içerir. Her yönetici, ara sonuçları özetlemek ve geri bildirimde bulunmak için astlarıyla üç ayda bir toplanır - bu, performansın bir değerlendirmesi ve işteki değer yetkinliklerinin tezahürüdür ("Ben bir liderim", "Biz bir takımız", "Her şey müşteri için) ”). Bu toplantıların sonuçlarına göre çalışan, bireysel gelişim planını tamamlar veya ayarlar.

Üst düzey yöneticiler için (yaklaşık 800 kişi) her yıl “360 derece” prosedürü yürütüyoruz. Değerlendirme sürecine yaklaşık 12 bin kişi katılıyor; bunlara çeşitli düzeylerdeki yöneticiler ve müşteriler de dahil. Sonuçlar, grup formatında yönetim ekiplerine ve bireysel tartışmalarla üst düzey yöneticilere sunulur.

Ve elbette, yöneticilerin çalışmalarını yıllık olarak özetliyoruz. Hedeflerin fiili başarısını değerlendirir, başarıları tartışır, planlanan hedeflerden sapma nedenlerini belirler, belirleriz. güçlü ve her liderin büyüme alanları. Bu prosedür - personel komisyonu - hattan üst seviyeye kadar tüm yönetim kategorilerini kapsar. 2015 yılında personel komisyonlarının çalışmalarına Rusya genelinde 20 binden fazla yönetici katıldı. Çalışmanın sonuçlarına göre potansiyel adayları belirliyoruz. personel rezervi ve ayrıca gelişimi daha fazla dikkat gerektiren bir çalışan havuzu oluşturur. Personel komisyonunun çalışmalarının sonuçları, çalışanlara bir üst amirleri tarafından aktarılmaktadır.

Geri bildirim aldıktan sonra insanlar nasıl daha da gelişeceklerine karar verirler. Bunun için çevrimiçi kurslar mevcuttur. Ayrıca bir gelişim planı hazırlama konusunda benzersiz bir kurs da bulunmaktadır - bu, yeterlilik modeline bağlıdır ve kapsamlı bir kurs, eğitim ve program kütüphanesinden eğitim faaliyetlerini seçmenize olanak tanır eğitim merkezleri ve Sberbank'ın kurumsal üniversitesi, yani herhangi bir çalışan birkaç fare tıklamasıyla kendisi için derleme yapabilir kapsamlı program gelişim.

Bölüm yöneticilerimizin ve üst düzey yöneticilerimizin yetkinliklerinin değerlendirilmesinin sonuçlarını SAP sistemine yayınlıyoruz - bilgiler, bir üst düzey yöneticinin yanı sıra fonksiyonel ve işlevler arası yöneticilere de sunulmaktadır. Bu, bankanın karşı karşıya olduğu yeni sorunları çözmek için son derece verimli yönetim ekipleri oluşturmamıza yardımcı olur. Ayrıca 360 derece değerlendirmenin sonuçlarına göre liderlerin gelişim önceliklerini (hem kişisel hem de takım) tartıştıkları ekip oturumları düzenliyoruz. Ve şimdi Sberbank, çalışanların kariyerlerini yönetmek için birleşik bir BT platformunu seçiyor; bu sistemde yöneticiler, 360 derecelik sonuçlar da dahil olmak üzere çalışan değerlendirmeleriyle ilgili tüm bilgilere erişebilecek."

Kaynak: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Kendine saygısı olan her liderin astlarına nasıl doğru şekilde geri bildirimde bulunacağını öğrenmesi çok önemlidir. Sonuçta, yönettiğiniz şirketin başarısı büyük ölçüde bu beceriye bağlı olacaktır. Bu becerinin öğrenciyi övme ve azarlama sanatı olduğunu söyleyebiliriz. Ama hepsinden önemlisi, bir astıma yaptığı bir hatayı, yaptığı bir hatayı gücendirmemek için veya Japonya'da dedikleri gibi yüzünü kurtarmak için nasıl doğru bir şekilde anlatacağıma odaklanmak istiyorum.

Öncelikle konsepte bakalım: Geribildirim nedir?

Kısacası bu, yöneticiden çalışanlarına, çalışanlardan meslektaşlarına ve geriye, çeşitli versiyonlarda vb. çeşitli soru veya tekliflerden oluşan bilgilerin iletilmesi için belirli bir mekanizmadır. Her durumda, bu bir monologdan çok bir diyalogdur, ancak birçok yönetici bazı nedenlerden dolayı bunu anlamıyor.

Astınıza genel olarak ve özellikle geri bildirim şeklinde doğru şekilde bilgi sağlamak kesinlikle gereklidir.

Neden? Evet, eğer bu eylemin zamanında olması çalışanınızı yaratıcı olmaya motive edecekse, önleyici çalışma Gelecekte hatalardan kaçınmak için. Sonuçta hepimiz zamanında harekete geçmenin önemini ve gerekliliğini biliyoruz. Ve en önemlisi doğru geri bildirim, çalışmalarımızda istediğimiz sonuçlara ulaşmamıza yardımcı olacaktır!

Çalışanlara geri bildirim verecekseniz, bunun yapılması gerekir. SAĞ! Hiçbir durumda kendinizi “KÖTÜ” veya “İYİ” gibi değerlendirme kategorileriyle sınırlamamalısınız. Bu, yeterli geri bildirim için açıkça yeterli olmayacaktır; ayrıca, şirketinizin kurumsal sorunların çözümüne yönelik bu tür siyah-beyaz bir yaklaşımdan elde ettiği kazanç, çalışanların duygusal geçmişi de büyük ölçüde zarar görebilir. Organizasyonda iyi bir geri bildirimin olmaması durumunda, bir tür "ölü" sessizlik meydana gelir ve bu da şirkette herhangi bir etkileşimin olmamasına yol açar.

Personelle geri bildirim oluşturmak için şunu sormanız yeterlidir: üç net soru:

1) Halihazırda ne yapıyorsunuz?

2) İşinizi nasıl görüyorsunuz?

3) Sizce bu işi daha iyi yapmak mümkün mü ve bunun için neler gerekiyor?

●Önemli! Bu blokta ana kriter pozitif olmalıdır. Hiçbir eleştiri veya başka olumsuz sözlü veya sözlü olmayan tezahürler olmamalıdır. Bu nedenle her zaman iyiyle başlamalısınız. En iyi taraftan not edilebilecek olanlardan.

Bir sonraki blok, çalışanınızın büyümesini teşvik etme arzusu olmalıdır. Bu, düşüncelerini yaratıcılığa, faaliyetlerini geliştirmeye yönlendirmenin mantıklı olduğu anlamına gelir. Faaliyetlerini hızlandırması ve modernleştirmesi için ona yön verin. İşte bu noktada şu soruları sormaya başlayabilirsiniz: Şu anda ne yapılabilir? Bu, çalışanınızın hemen şimdi aktif eyleme hazırlanmasına olanak tanıyacaktır.

●Önemli! Bir yorum yapmanız gerekiyorsa bunu yapıcı bir şekilde yapın, esasen kişinin davranışını değiştirmeye çalışın. Hiçbir durumda onun kişiliğini eleştirmeyin. Çalışanın kişiliği sizin için tabiri caizse DOKUNULMAZ olmalıdır!

Şemayı kullanmanızı tavsiye edebiliriz: «+», «-», «+». Anlamı: ÖVMEK (+) = PUANLAMA (GÖSTER, HIZLAN, YÖN)(-) =YENİDEN ÖVGÜ (TEŞVİK EDİN) (+).

En ilginç olanı, sadece soru sormanıza gerek yok; yukarıda verilenle aynı veya benzer formda çalışanlara geri bildirimde bulunabilirsiniz. ifadeler:

1) Çalışana neyi iyi yaptığını söyleyin.

2) İşini yapma sürecinde neyi daha iyi yapabileceğini ona sorun (beyan edin).

3) Onu bunu hemen yapmaya davet edin veya sürecin belirli bir zamanda uygulanmasını önerin.

Dolayısıyla, liderliğinizdeki astlarınızla benzer bir geri bildirim şeması kullanırsanız, onlar hiçbir durumda sizden rahatsız olmayacaklardır.

Bunu kullanın ve sonuçlar sizi hoş bir şekilde şaşırtacak!

Üstelik kurumunuzun çalışanlarının motivasyon alanında, bir lider olarak ihtiyaç duyduğunuz yönde önemli değişiklikler olduğunu fark edeceksiniz.

Bunu kullanın ve sonuçlar sizi hoş bir şekilde şaşırtacak!

Geribildirim: Sinyal nedir?

Değerlendirmeci bir bakış açısından, geri bildirim (FE) olumlu (iltifat) veya olumsuz (eleştiri) olabilir. Eleştiri ve iltifatlar onsuz yaşayamayacağımız şeylerdir. Hayır, cidden, bunlar en önemli iki bileşen profesyonel hayat. İltifatlar özgüveni geliştirir, sempatimizi ifade etmemize ve yaptığımız şeyi kimin beğendiğini anlamamıza olanak tanır. Eleştiri, ne kadar nahoş olursa olsun, kötü niyetli bir gücendirme veya küçümseme girişimi olarak değil, davranışın, tarzın veya çalışma yönünün düzeltilmesi için bir sinyal olarak algılanırsa, çoğu zaman çok zamanında ve yararlı olur. Genel olarak eleştiri ve iltifatlar, ulaşılan gelişmişlik düzeyinin altına düşmememizi sağlamamıza yardımcı olur.

Hepimiz periyodik olarak eleştiriyi nasıl değerlendireceğimizi bilmiyoruz: yerinde mi değil mi - ve sonra ne olacak? Ve iltifatlara nasıl davranılacağı her zaman açık değildir - bir şey elde etmek için veya içtenlikle övülürler.

Birçoğumuz eleştiriyi fazla kişisel alırız ve özgüvenimizi kaybederiz ve iltifatlardan, nasıl olduğunu fark etmeden, biraz ve biraz daha rahatlamaya başlarız. Ancak birbirimizi eleştirmeden ve övmeden de yapamayız - bu, koordinat sistemimizi ve yaşam ve iş alanındaki konumumuzu sürekli olarak güncellememize olanak tanıyan temel iletişim trafiğinden biridir.

Düşünürseniz, geri bildirim alma konusu en acı verici konulardan biridir: Doğru ve yanlış tepkiler zamanla yaşamın, iletişimin, kariyerin ve gelişimin manzarasını şekillendirir.

Doğru ve yanlış ne anlama geliyor? Yeterli durumlar ve uygun olmayan durumlar. Yani yöneticinin görevi duruma uygun şekilde geri bildirim vermeyi öğrenmek, çalışanın görevi ise geri bildirimin anlamını kavramayı ve ona verimli bir şekilde yanıt vermeyi öğrenmektir. İnsanların doğal ilişkilerini aşırı yönetme ve onları "plastik" hale getirme, yalnızca planlara göre çalışma riski var mı? Fanatizm her türlü riski taşır ve eğer yeterliliği korursanız, o zaman araçlar (diyagramlar, modeller ve matrisler) yalnızca iş geri bildirimine rasyonellik ve genel anlambilim katmaya yardımcı olarak ekipteki ilişkileri daha sağlıklı hale getirmeye yardımcı olacaktır.

Bu, bir kişinin gelecekteki davranışını etkileyeceği beklentisiyle kendisine şu anda iletilen geçmiş davranışı hakkında bilgidir.
Geri bildirimçalışanların gelişiminde önemli bir bileşendir. Astların hatalarını alışkanlık haline gelmeden düzeltmeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda istenen davranışı pekiştirir ve teşvik eder. Profesyönel geliştirme ve sonuçta çalışanların hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur.
Gelecekte kendi etkinliklerini artırmak için insanların şu anda ne kadar etkili olduklarına dair çok kesin bir anlayışa sahip olmaları gerekir. Hem güçlü yönler hem de geliştirilmesi gereken alanlar hakkında spesifik bilgilere ihtiyaçları vardır. Geri bildirim insanların kendilerini görme, kendi gelişimlerini planlama ve kaydedilen ilerlemeyi takip etme fırsatına sahip oldukları “aynanın” ta kendisidir.

Geri bildirim türleri ve amacı
Olumlu geribildirimçalışanın etkili davranışını değerlendirmeye ve böylece bu gibi durumlarda insan davranış çizgisini güçlendirmeye hizmet eder. Olumlu geri bildirim durumunda şöyle söylenir: Ne iyi yapıldı Neden iyiydi ve Ne pozitif sonuçlarçalışanın eylemlerinden kaynaklanmaktadır.

Olumlu geribildirimçalışanları motive etmenin güçlü bir yoludur. Genel övgü aynı zamanda çalışanları motive etse ve özgüvenlerini artırsa da özellikle belirli bir davranışa atıfta bulunulduğunda etkilidir. Diğer şeylerin yanı sıra, olumlu geri bildirim başka bir önemli işlevi daha yerine getirir; diğerlerine, liderin diğerlerinin ortak amaca katkılarını gördüğünü ve takdir ettiğini söyler.

Olumsuz geribildirim Etkisiz davranışın değerlendirilmesini aktarmaya hizmet eder ve çalışanın eylemlerini değiştirmeyi amaçlar. Bu durumda belirtilir ki Ne yanlış yapıldı alternatifler neler Bu durumdaki davranış ve neden onların sonucu olabilir daha iyi yapılan eylemlerin sonucundan daha fazla.

Kural olarak, bir yönetici için zor değildir Görmek astların çalışmalarındaki eksiklikler. Çok daha zor yapıcı bir şekilde iletişim kurun bu eksiklikleri astlarınıza gelecekte düzeltilmesini sağlayacak şekilde bildirin.

Yapıcı, olumlu ve olumsuz geri bildirim verme kuralları

Yapıcı geri bildirimin ilkeleri
Özel– açıklar spesifik örnek kişiye bağlı davranış; kapsamlı genellemeler içermez.
Zamanında– sizin ve geri bildirime katılan diğer katılımcının zihninde hâlâ taze olan güncel bir durumu ifade eder.
Yapıcı– gelecekte görmek isteyeceğiniz davranış seçeneklerini önerir (özellikle olumsuz geri bildirimlerde).
Sonuçları olan– bu davranışın sonuçlarını gösterir: sizi, başkalarını ve iş sürecini nasıl etkilediğini.
Gelişimsel– Gelişime yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Çalışana olumlu geri bildirim vermenin ilkeleri
Olumlu geri bildiriminizi daha etkili hale getirmek için:

1. Bir çalışana övgülerinizi ifade ederken, davranışın belirli bir yönünü, belirli bir eğilimi vurgulayın; onun eylemlerinde en çok neye değer verdiğinizi açıkça belirtin (örneğin, uyumluluk) belirlenmiş son tarihler, yüksek üretkenlik, kaliteye bağlılık, sonuçlara ulaşmak için fazla mesai yapma isteği).

2. Astınızın eylemlerinin olumlu sonuçlarına dikkat çekin. Onun başarısına neden bu kadar değer verdiğinizi ve bunu tekrarlamasının sizin için neden bu kadar önemli olduğunu ona bildirin: Bu başarının sizin, ekibinizin ve bir bütün olarak organizasyon üzerindeki etkisinden bahsedin.

3. Duygularınızı ifade edin - astınızın eylemlerine ilişkin memnuniyet, sevinç veya hayranlıktan bahsedin.

4. Astınıza gelecekte hangi davranışa uyması gerektiğini açık ve net bir şekilde iletin.

5. Çalışanı belirli olumlu davranışlar için ödüllendirecek fırsatları araştırın. Teşviki hak eden durumları görme alışkanlığını geliştirin. İstenilen davranış için sizden alacağınız bu tür destekle, astlarınız bunu daha sık göstereceklerdir.

♦ Onları ne sıklıkla övüyorsunuz?
♦ Bireysel başarının genel başarıya katkısını görüyor musunuz?
♦ Bu katkıya değer veriyor musunuz?
♦ Övgüleriniz belirli başarılara bir yanıt mı yoksa genel olarak olumlu bir durumdan mı, iyi bir ruh halinden mi kaynaklanıyor?

Olumsuz Geribildirim Verme Yönergeleri

Eleştiriyi daha yapıcı ve etkili hale getirmek için şu ilkeleri izleyin:

1. Kişinin eleştirinin gizliliği ihtiyacına saygı gösterin. Yorumlarınızı yüz yüze ifade etmeye çalışın.

2. Çalışanın kişiliği hakkında değil (örneğin, “karar verme ve sorumluluk alma konusunda beceriksizsiniz”) değil, davranışı hakkında konuşun (örneğin, “bu konuda karar vermeyi iki gün ertelediniz”).

3. Çalışana belirli gerçekleri anlatın, genellemelerden kaçının.

4. Astınızın eylemlerinin belirli olumsuz sonuçlarını belirtin. “Etkisiz” eleştiri vakalarının %90'ında patronların genel ifadelerle (“işgücü verimliliğinde azalma”, “moralde düşüş” vb.)

5. İfadelerinizi kişiselleştirin; duygularınız hakkında konuşun. "Öğrendiğimde çok üzüldüm..." ifadesi, kişisel olmayan "Bu kesinlikle kabul edilemez!" ünleminden daha güçlü bir etkiye sahip olacaktır.

6. Sakin bir şekilde yorum yapın. Kontrolün sizde olduğundan ve duygularınızı “boşaltmak” yerine tanımlayabildiğinizden emin olun.

7. Kısa olun; doğrudan konuya girin ve doğrudan konuşun. Unutmayın ki kişi eleştiri nesnesi haline geldiğinde daha kötü algılar.

8. Çalışanın yorumlarınızın geçerliliğini hemen anlamamasına hazırlıklı olun. Eleştiriyle karşılaşıldığında insanlar savunmaya geçme eğilimindedir; bu nedenle astınızın onayını hemen almaya çalışmayın. Ona derecenizi söyleyin ve anladığından emin olun. Ona sözleriniz hakkında düşünme şansı verin.

9. Olumlu ve olumsuz bilgiler arasında gerekli dengeyi koruyun. Bir çalışana ciddi yorumlarda bulunmadan önce değer verdiğiniz nitelikler hakkında birkaç söz söyleyin. Yorumlarla başlayarak, astınızın başarılı olma becerisine olan genel güveninizi ifade ederek sohbeti sonlandırın.

10. Diyalog kurmaya çalışın, ders okumaktan kaçının. Astınıza sorunla ilgili görüşünü ifade etme fırsatı verin

11. Gelecekteki eylemlere odaklanın. Yapılan hataların nedenlerini bulmaya takılıp kalmayın - bu yalnızca astınızı yeni bahaneler aramaya zorlayacaktır. Hızla "Bunun gelecekte olmasını önlemek için ne yapacaksınız?" sorusuna geçin.

12. Astınıza yalnızca kötü davranışların cezalarını değil, aynı zamanda iyi davranışların faydalarını da anlatın.

13. Toplantının sonunda astınızdan, sonuçları iyileştirmek için ne yapması gerektiğini kendi sözleriyle tekrarlamasını isteyin. Bu sadece anlayışı test etmekle kalmayacak, aynı zamanda astın iyileştirme konusundaki kararlılığını da teyit edecektir.

14. Özellikle zor bir konuşmanız varsa, bunu zihninizde yeniden canlandırın. olası senaryolar. Yalnızca yorumlarınızı nasıl ifade edeceğinizi değil, aynı zamanda yanıt olarak neler duyabileceğinizi ve buna nasıl tepki vereceğinizi de düşünün.

En son incelemeler (0)

Tercüme - Victoria Oleshko, “Üretim Yönetimi” portalı, http://www.iienet2.org verilerine dayanarak hazırlanan materyal

Geri bildirim alıcısının üzerinde hiçbir kontrolü olmadığı eylemler hakkında geri bildirim sağlamanın bir anlamı yoktur. Aşağıdaki durumu düşünün. Gelecek vaat eden bir lojistik yöneticisi olan Alvin, yakın zamanda BAC Dağıtım'da çalışmaya başladı. Bir gün bir müşteri aradı ve ertesi gün düzenlenecek sergi için gömlek temin edilmesini istedi. Sorun acildir çünkü müşteri bir hafta önce üretici ve tedarikçi BAC Dağıtım'ı arayarak belirtilen şekilde talepte bulunmayı unuttu. Alvin, gerekli tüm modellerin paketlendiğinden ve ertesi gün gönderilmeye hazır olduğundan emin olmak için birkaç saat fazla mesai yapmaya karar verdi. Siparişin aciliyeti nedeniyle bu müşterinin normalde sipariş ettiği Gildan gömlekleri (%50 pamuk/%50 polyester) stokta kalmamıştı. Ancak Alvin stokta %100 pamuklu Gildan gömlekleri buldu ve diğer müşteriler bunların daha iyi olmasa da aynı derecede iyi olduğunu söyledi. Bu bilgi müşteriye teslimat esnasında verilmiş olup, kendisinden herhangi bir ek ödeme alınmamıştır. Alvin, müşterinin talebini kısıtlı teslim tarihleri ​​altında karşılayarak doğru kararı verdiğinden emindi.

Ancak müşteri değişiklikleri bir ihlal olarak algıladı olağan standartlar Alvin, menajeriyle yaptığı toplantıda "hayal kırıklığı" ve "zor durum" gibi sözcükler duydu. Alvin amirinin yorumlarından dolayı incindi. Proaktif davranışının ve sıkı çalışmasının takdir edilmediğini hissetti. Bu pozisyon için yeterli olup olmadığını ve çabalarının gelecekte takdir edilmesi ihtimalinin olup olmadığını bilmek istiyordu.

Alvin'in kendisini içinde bulduğu yukarıdaki durum alışılmadık bir durum değil. Hepimiz başkalarının bizim hakkımızda ne düşündüğünü önemsiyoruz. Ne yazık ki çoğu durumda davranış değerlendirmeleri iyi bir şey olduğunda değil, kötü bir şey olduğunda yapılır. Görüşülen yöneticilerden biri, kural olarak geri bildirimin %20 oranında olumlu, %80 oranında ise olumsuz olduğunu belirtti. Bu tür istatistikler şaşırtıcıdır, özellikle de yöneticilerin kendilerinin vakaların %75-90'ında işlerini iyi derecelendirdiği göz önüne alındığında.

Geri bildirimin önemi

Peki iş yerinde geri bildirim neden bu kadar önemli?

Bilgi genellikle alıcıyla doğrudan ilgilidir ve motive edici bir faktör veya hataları tanımlamanın bir yolu olarak görülebilir. Geribildirim önemlidir çünkü kişinin güçlü yönlerini fark etmesine olanak tanır ve yaptığı işin kalitesini korumak ve geliştirmek için yön sağlar. Ancak geri bildirimin tüm faydalarından şu anda tam olarak yararlanılmıyor.

D.R.'nin makalesinde belirtildiği gibi. Ilgena, K.D. Fischer ve S.M. Taylor Uygulamalı Psikoloji Dergisi'nde: "Bir çalışanın etkili geri bildirim alma süreci birkaç adımdan oluşur: "Verilen geri bildirim → Alınan geri bildirim → Kabul edilen ve dikkate alınan geri bildirim → Alıcının yanıt verme isteği ve niyeti → Alıcının yanıtları."

Bu model, çalışanın geri bildirime açık olması ve alınan bilgiyi kullanma isteğine sahip olması gerektiğini açıkça ortaya koymaktadır. Geri bildirimin etkili olabilmesinin tek yolu budur. Ancak herkes buna farklı tepki verir.

Bu reaksiyonun aşağıdaki faktörlerden nasıl etkilendiğini anlamak için çalışma sürecinde çeşitli geri bildirim türlerine (olumlu, olumsuz ve geri bildirim yok) verilen tepki türlerini ele alalım: alıcının özellikleri ve geri bildirimin kaynağı ve yapısı. Bu temel faktörleri analiz ederek daha fazla etkili sistem Herkesin rolünü açıkça anladığı, hedef belirleme araçlarına sahip olduğu ve çalışmalarının etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için öğrenmeye devam ettiği geri bildirim sağlamak.

Geri bildirim türleri

• Olumlu geribildirim. Olumlu geri bildirim, yapılan işin kalitesinin iyileştirilmesini teşvik eder. İnsanların genellikle olumlu geri bildirimlere olumsuz geri bildirimlerden daha fazla değer verdikleri ve bu bilgilerin daha hoş olduğu ve özgüveni artırdığı için onu daha doğru ve doğru buldukları kanıtlanmıştır. Ancak sürekli olumlu geri bildirimler işin kalitesinin artmasını engelleyebilir, çünkü alıcıları her zaman yüksek puan aldıkları için mevcut durumdan memnun olabilirler.
• Olumsuz geribildirim. Öte yandan, olumsuz geri bildirim çoğu zaman başarısızlıkla ilişkilendirilir. Olumsuz bir değerlendirme genellikle kişinin hoş olmayan bilgileri kabul etmeye isteksiz olması nedeniyle reddedilir. Olumlu değerlendirme alan kişiler, başarılarından ötürü kolayca övgüyü kabul ederken, bilgiye açık olmayan olumsuz değerlendirme alan kişiler, suçu kolaylıkla diğer insanlara veya dış faktörlere yüklerler. Olumsuz geribildirim çoğu zaman kişiyi mazeret bulmaya zorlayan hoş olmayan duygulara neden olur. düşük oranlar işin. Ancak bazı durumlarda alıcı, gelecekte olumsuz geri bildirim almamak için davranışını değiştirmesi gerektiğinin farkına varabilir. Her ne kadar olumsuz değerlendirme sonucunda kişi performansını geliştirse de kendisine talimat verilmediği sürece istenilen davranışı sergileyemeyebilir.
• Geri bildirim eksikliği. Aynı zamanda bazı uzmanlar, olumlu ya da olumsuz geri bildirimin varlığının performansı artırmaya yardımcı olabileceğini, herhangi bir değerlendirmenin bulunmamasının ise aslında çalışanın kişisel etkinliğine zarar verdiğini savunuyor. Cornell Otel ve Restoran İdaresi Üç Aylık Dergisi'nde yayınlanan 243 hizmet sektörü çalışanının araştırması TR Khinkin ve K.A. Schreisheim, geri bildirim eksikliğinin hem iyi performans gösterenler hem de kötü performans gösterenler için zararlı olduğunu gösterdi. Bazılarının, yalnızca gereken minimum saatlerde çalışan diğerleriyle aynı tanınmayı elde etmek için fazla mesai yapmak zorunda kaldığını hayal edin. Öte yandan, diğerlerinden daha kötü performans gösteren ve davranışını değiştirmesi için hiçbir ipucu almayan bir kişi, daha sonra kınama cezası alırsa son derece şaşıracaktır. Her iki durumda da sonuç iş hayal kırıklığı ve düşük performans olacaktır.

Geri bildirimin amacı motive etmek ve bilgilendirmek olduğundan, kişinin aldığı olumlu bilgilerin olumsuz bilgilere oranının çok önemli olduğuna inanıyoruz. İyi bir oran, üç olumlu ifadenin ardından bir olumsuz ifadenin gelmesidir. Performans düşükse ancak çalışan elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyorsa yönetici, çalışanın çabalarını ve iyi bir iş yapma arzusunu kabul ederek tartışmaya başlayabilir ve ardından gerekli iyileştirme yönünü belirleyebilir. Hedeflerin uygulanabilir olarak algılanmasını sağlamak için çalışana aynı anda bir veya iki çalışma alanından fazlasını vermeyerek çalışanların gelişim alanlarına öncelik vermek de önemlidir.

Alıcıların özellikleri ve geri bildirim kaynakları

Geribildirimin nasıl alınacağı büyük ölçüde alıcının kim olduğuna bağlıdır. Önceki araştırmalar, kişinin hedef belirleme yeteneği kadar kişilik benlik saygısına da odaklanmıştı. Benlik saygısının, kişinin olumsuz geribildirimi nasıl algıladığı üzerinde belirleyici bir etkisi olabilir. Benlik saygısı düşük çalışanların, olumsuz geri bildirimlere, düşük performansın düşük yeterlilik düzeyinden kaynaklandığını ve ek çabanın daha iyi sonuçlara yol açmayacağını düşünerek yanıt verme olasılıkları daha yüksektir.

Öte yandan bazı araştırmalar olumsuz geribildirimin engelli bireyler için de zararlı olabileceğini öne sürüyor. yüksek özgüven. Bu tür insanların yaptıkları işin kalitesine ilişkin kendi beklentileri ve algıları vardır. Kendi öz saygılarıyla çelişen geri bildirimleri reddetme olasılıkları daha yüksektir ve öz saygılarını ve yeterlilik düzeylerine ilişkin algılarını kurtarmaya çalışacaklardır. Sonuç olarak, olumsuz bir değerlendirme yanlış olarak algılanacak ve performans göstergeleri iyileşmeyecektir. Dolayısıyla, inandırıcı görünmeyen ve kişi tarafından kabul edilmeyen bu tür geri bildirimlerin, kişinin öz saygısı düşük veya yüksek olsun, yaptığı işin kalitesine zarar verebileceği sonucuna varılabilir.

Ancak bazen olumsuz geri bildirimler yararlı olabilir. Kişisel hedefler koyanlar bu bilgileri sorunları tanımlamak ve çözmek için kullanabilir ve bu bilgileri kendileri elde etmeye çalışabilirler. Özellikle S. Ashford ve L. Cummings, Organizasyonel Davranış ve İnsan Performansı dergisinde şu fikri dile getirdiler: “Geri bildirim almak, hedeflere ulaşılmasını kolaylaştırarak, birden fazla göreve öncelik verilmesine yardımcı olarak ve işlerin daha iyi yapılmasını sağlayan bilgiler sunarak işin kalitesini artırabilir. bireyin kendi yeterliliklerini değerlendirmesini sağlar. Dolayısıyla, bu tür bilgileri almak başlangıçta kendinizi kötü hissetmenize neden olsa da, kendi hedeflerini belirleyenlere, bu hataları tekrarlamaktan kaçınmak için kendi zayıf performanslarını duymanın ne kadar önemli olduğunu anlama fırsatı verir. Ayrıca bu tür kişiler yaptıkları işin kalitesine güvenmediklerinde geri bildirim ararlar. Ek Bilgiler bu da onların gelişmesine yardımcı olacaktır. Bu nedenle olumsuz değerlendirme, alıcıları potansiyel zayıf yönleri konusunda bilgilendirerek performansı artırmada önemli bir araç olabilir.

Geri bildirimi alan kişilerin özellikleri, değerlendirmenin nasıl alınacağını belirlemede önemli olmakla birlikte, bir diğer önemli faktör de geri bildirimin kaynağıdır. Kaynağın güvenilir, güvenilir ve alıcıyla performans göstergeleri konusunda anlaşmaya varmış biri olması durumunda geri bildirimin kabul edilme olasılığı daha yüksektir. Yöneticiler ise çalışanları yalnızca doğrudan gözlemlenebilir performans göstergelerine göre değerlendirmeli ve başkalarını da dahil etmelidir. İlgili taraflar organizasyonda “360 derece değerlendirme” yoluyla geri bildirim sağlama sürecine yöneliktir.

Güvenilir, güvenilen bir kişinin değerlendirmesi, alıcının kaynağı, işin sonuçlarını doğru bir şekilde değerlendirebilecek gerekli yeterliliklere sahip bir uzman olarak algılaması durumunda daha doğru görünmektedir. Bu durumda alıcının öz değerlendirmesi ile kaynağın verdiği değerlendirme arasında bir çelişki olsa bile alıcı bu bilgideki rasyonelliği görebilir. Alıcının iyileştirme ihtiyacının farkındalığı, davranışını buna göre ayarlamasına olanak sağlayacaktır.

Bir geri bildirim kaynağının algılanan güvenilirliğini arttırmanın bir yolu, bir sistem oluşturmaktır. derecelendirme değerlendirmesi yalnızca doğrudan gözlemlenebilen performans göstergelerine dayanmaktadır. Daha önce, bir çalışanın işinin kalitesini değerlendiren tek kişi yöneticiydi, ancak bugün "360 derece" yöntemini kullanan değerlendirme giderek daha yaygın hale geliyor. Bu yöntem, çalışanın günlük temasta bulunduğu tüm çevreden geri bildirim almayı içerir. Bu grup, doğrudan amiri, kıdemli çalışanları, astları, meslektaşları, müşterileri, tedarikçileri ve ayrıca çalışanın kendisini (öz değerlendirme yoluyla) içerebilir. Yönetici, listenin eksiksiz olduğundan ve işin kalitesini değerlendirmek için en iyi fırsatı sunduğundan emin olmak için astlarıyla günlük temasların bir listesi üzerinde anlaşmaya varmalıdır. 360 derece yönteminin bir diğer avantajı da çalışanın başkalarını kendisinin değerlendirebilmesidir, bu da herkesin geri bildirim sürecine dahil olmasına yardımcı olur.

Geri bildirimin kaynağına ek olarak önemli bir faktör daha var: Bir kişinin kendisini değerlendiren kişiyle aynı iyi ve kötü performans anlayışını paylaşması durumunda, değerlendirmeye olumlu yanıt verdiği açıktır. Performans hem kişisel faktörlere (örneğin yetenek ve/veya çaba) hem de bağlı olabilir. çevre(örneğin şans ve/veya talihli bir durum).

Geribildirim alıcısının düşük performansın şunlardan kaynaklandığına inandığı durumlarda dış faktörler ve kaynak bunların iç faktörlerle ilgili olduğuna inanıyorsa anlaşmazlık var. Anlaşmazlık, geri bildirimin ciddiye alınmama ve bir sonraki aşamada büyük olasılıkla göz ardı edilme olasılığını artırır. Buna karşılık, eğer her ikisi de (kaynak ve alıcı) düşük performansın nedenleri konusunda birbirleriyle aynı fikirdeyse, alıcının kaynağa güvenme olasılığı daha yüksek ve eleştiriye daha açık oluyordu. Dolayısıyla alıcının kendisine sunulan bilgiyi doğru ve güvenilir olarak algılaması durumunda davranışını değiştirme ihtimalinin daha yüksek olduğu sonucuna varılabilir.

Geri bildirim yapısı

“Yönetim Becerilerinin Geliştirilmesi” adlı kitabında D.A. Wetten ve K.S. Cameron, bir organizasyonun her seviyesinde işe yarayabilecek etkili ekip geri bildirimi için sekiz kural öneriyor.

İlk kural: Daha az somut kişisel niteliklere odaklanmak yerine, kişinin kontrolü altındaki eylemlere odaklanın. Örneğin “Toplantıya 15 dakika geç kaldın” cümlesi “İşinde dikkatsizsin” cümlesinden daha etkilidir.

İkinci kural: Geribildirim sağlarken, geri bildirimde bulunmadan doğrudan gözleme güvenin. aceleci sonuçlar ve genellemeler.

Üçüncü kural(öncekinin devamı): Geribildirim açıklayıcı olmalıdır (gerçekleri ve nesnel verileri kullanarak) ve değerlendirici olmamalıdır ("doğru/yanlış", "iyi/kötü" sözcüklerini kullanarak). Ayrıntılar, alıcının, sorumluluklarının tüm yelpazesinde nelerin iyileştirilmesi gerektiğini tahmin etmek yerine, işin belirli alanlarına odaklanmasına olanak tanır.

Dördüncü kural: Açık ol. Ayrıntılara benzer şekilde, belirlilik de gelecekteki davranışların değiştirilmesine yardımcı olabilir. Geri bildirimi spesifik hale getirmek, iletilen bilginin net olmasını sağlar, alıcının kendisinden tam olarak ne beklendiğini anlamasını sağlar ve çaba, davranış ve sonuç arasındaki bazen çok karmaşık olan bağlantıların bütünleştirilmesine yardımcı olur. Geri bildirimin, özellikle de olumsuz geri bildirimin yanlış yorumlanabileceği bulunmuştur. Beklenen davranış, alıcının geri bildirimini tam olarak anlamadan elde edilemeyecektir. Bu nedenle geri bildirimi spesifik hale getirmek, iyileştirme için temel alanların iletilmesine yardımcı olur ve alıcının nedenleri, eylemleri ve sonuçları yanlış yorumlama olasılığını azaltır.

Beşinci kural: Geri bildirim geçmiş davranışlarla değil, mevcut eylemlerle ilgili olmalıdır. Geçmişteki davranışlar değiştirilemez ve ona odaklanmak, kişinin aradan geçen sürede yapmış olabileceği iyileştirmeleri boşa çıkarır.

Altıncı kural: Değişiklikleri belirleme sürecine dahil olması için, iyileştirmenin olası yolları alıcıyla tartışılmalıdır.

Yedinci kural: Değerlendirmenin bir aşamasında sağlanan bilgi miktarı, alıcının geri bildirim ihtiyaçlarına göre belirlenmelidir. Çok fazla bilgi aşırı yüklenmeye neden olur ve kişi dinlemeyi bırakır, çok az bilgi ise hayal kırıklığı ve yanlış yorumlamaya neden olur.

Sekizinci kural: Geribildirim uygun zaman ve yerde, yüz yüze verilmeli ve iki yönlü iletişime olanak sağlanmalıdır.

Hem olumlu hem de olumsuz geri bildirim, bir miktar dengeyle işletmeye faydalı olabilir, ancak geri bildirimin olmaması neredeyse her zaman zararlıdır.

Organizasyonel bağlam da önemlidir. Şirketlerin tüm departmanları kapsayan çalışan değerlendirme programlarını doğru şekilde tasarlaması ve uygulaması gerekir. Tüm çalışanların geri bildirimi ve katılımı, önyargı duygusunun (hem “favoriler” hem de “favoriler” için) azaltılması açısından özellikle önemlidir. Tüm çalışanların değerlendirildiğini bilmek, “Bu yorumları sadece ben mi alıyorum? Cezalandırılmış mıyım? Ayrıca meslektaşların eylemler ve sonuçları, gelişim alanları ve işlerini kolaylaştırmak için sürecin nasıl iyileştirilebileceğine ilişkin fikirler hakkında daha fazla düşünmelerine olanak tanır.

Ayrıca değerlendirmeye katılan tüm tarafların beklentilerinin de dikkate alınması, kendilerini rahat hissetmeleri ve değerlendirme fikrini kabul etmeleri uygun olacaktır. Organizasyonun her bölümü farklı şekilde çalıştığından, İK departmanı her departman için kılavuzlar ve kılavuzlar geliştirmelidir. Başkalarıyla kapsamlı etkileşim gerektiren ortamlarda çalışan çalışanlara yönelik geri bildirimlerin sosyal becerilerin değerlendirilmesine odaklanacağı açık olmalıdır. Öte yandan, üretimde yer alan çalışan grupları, öncelikle teknik becerilerin değerlendirilmesine odaklanan geri bildirim almayı beklemelidir ( zoryetenekler). Bu farklılaştırma odaklanılacak alanların seçiminde yardımcı olabilir.

Departmanlar içinde çalışanlar, geri bildirimin ne sıklıkta sağlanması gerektiğine kendileri karar verebilir. Değerlendirme sıklığını belirlemek için departmanın döngü süresini hesaba katmak mantıklıdır. Örneğin kalite kontrol departmanı, gelişim dinamiklerini belirlemek için aylık göstergeleri görüntüleyebilir bireysel çalışanlar ve bir bütün olarak şirket. Bu durumda aylık olarak geri bildirim toplantıları yapılabilir. Öte yandan bazı mühendislik projeleri birkaç ay sürebilmektedir. Bu tür departmanlarda, değerlendirme için gerekli bilgilerin toplanmasının kolaylığına bağlı olarak üç ayda bir, hatta altı ayda bir geri bildirim sağlanabilmektedir. Geri bildirimin yararlı olması gerektiğini ve sürecin nazik olması ve katılanlar için ağır bir yük haline gelmemesi gerektiğini her zaman unutmayın.

Geri bildirim sürecinde üst ve astların rolleri açıkça tanımlanmalıdır. İlk geri bildirim oturumu sırasında patron, önceden işbirliğine dayalı bir ortam oluşturmak için sonraki oturumlara birkaç dakika ayırabilir. İlk geri bildirim oturumu, değerlendirmeye alışkın olmayan veya başka kuruluşların çalışanları veya farklı bir ulusal kültür gibi farklı bir geri bildirim verme tarzına alışkın olanların kafa karışıklığını hafifletmeye yardımcı olmalıdır. Göreve başlama toplantısı aynı zamanda yöneticiye çalışanın çalışma motivasyonunu değerlendirme ve gerekirse hedefler belirleme veya ayarlama fırsatı verir. Bu, her iki tarafa da bir sonraki geri bildirim oturumu için hedefleri tartışma ve belirleme şansı verir. Sürecin açıklığı ve adaleti vurgulanmalıdır. Geri bildirim oturumları en iyi şekilde, ilgili çalışanları geliştirmek için bir fırsat olarak kullanılabilir ve aynı zamanda uzun vadede şirketin bir bütün olarak başarısına fayda sağlar.

Geri bildirimin, hem iyi hem de kötü performansın nedenlerini tartışmaya açık, güvenilir bir sırdaştan gelmesi gerektiğini unutmamak önemlidir. İki yönlü iletişim, yanlış anlamaların azaltılmasına yardımcı olur ve alıcıya gelecekte daha iyi bir performansın nasıl elde edileceği konusunda söz hakkı verir. Geri bildirim, alıcının, neyin kötü yapıldığına odaklanmak yerine, ne yapılması gerektiği ve neyin farklı yapılabileceği üzerinde düşünmesine olanak sağlamalıdır. Ayrıca geri bildirim yalnızca olumsuz belirtilere (alıcının cesaretini kırabilecek) veya yalnızca olumlu belirtilere (alıcının kafası bulutlarda kalmasın diye) odaklanmamalıdır.

Bunun yerine geri bildirim, sonuçları en üst düzeye çıkarmak için hem güçlü yönleri hem de olası gelişim alanlarını ele almalıdır. İyileştirilecek alanları tartışırken, alıcının durumu ve davranışlarının nasıl ayarlanması gerektiğini anlamasına yardımcı olmak için geri bildirimi örneklerle detaylandırın. Geri bildirim samimi olduğu ve yeterli ayrıntıyla dengeli bilgi sağladığı sürece geri bildirim yapılabilir. etkili araç Herkesin rolünü açıkça anladığı, hedef belirleme araçlarına sahip olduğu ve öğrenmeye devam ettiği, bu da iş kalitesinin artmasına yol açan pozitif bir çalışma ortamı yaratmak.