Organizasyonda yetenek yönetimi. Yetenek yönetimi: kilit çalışanların belirlenmesi ve geliştirilmesi

Durum şu şekilde modern pazar emek (hem Batılı hem de Rus), 90'ların sonlarında tanıtılan "yetenek savaşı" nın kapsamlı tanımıyla karakterize ediliyor. Bu süreç nesnel nedenlerle gerçekleşir:

Sanayi sonrası dönemde şirketlerin maddi olmayan varlıklarının (markalar, teknolojiler, bilgi) artan rolü, yetkin çalışanlara olan talepte keskin bir artışa neden oldu;

İşletmelerin küreselleşmesi ve işletmelerin konsolidasyonu üst düzey yöneticilere olan ihtiyacı artırmış;

Çalışanların şirketlere olan bağlılığı önemli ölçüde azaldı; modern çalışanlar (özellikle yetenekli olanlar), bir kuruluştan diğerine geçerek kariyer yapmaya çalışıyor; en iyi yerler kendini gerçekleştirmek için.

Bütün bunlar, işverenleri şirketlerinin içinde ve dışında aktif olarak yetenek aramaya ve ardından öncelikli iş sorunlarını çözmede onların gelişimini ve değerli uygulamalarını sağlamaya zorluyor. Sistematik yetenek yönetimine ihtiyaç var.

Yetenek yönetimi– Karmaşık iş sorunlarını etkili bir şekilde çözebilen ve gelecekte liderlik pozisyonlarını alabilecek yetenekli çalışanlardan oluşan bir grup oluşturmak, geliştirmek ve kullanmak için şirketteki amaca yönelik faaliyetler. “Yetenek yönetimi” terimi ilk kez 1997 yılında McKinsey & Company tarafından ortaya atıldı. Sonraki çalışmalar bu ifadenin, modern trendÖnümüzdeki 15-20 yıl içinde de devam edecek olan küresel yönetimde.

Yetenek yönetimi, kilit pozisyonlardaki kilit kişileri belirleyip elde tutmanıza ve yüksek bireysel sonuçlar elde etmeleri için onları motive etmenize olanak tanır.

Yetenek yönetiminin amacı çalışanların yeteneklerini tespit ederek bunları çalışan ve şirket için en iyi şekilde uygulamaktır.

Yetenek yönetiminin temel fikri personele yönelik tutumların değiştirilmesidir. Yetenekli insanlar genel kitlenin arasından seçildiğinde, onlara güvenip yatırım yaptıklarında, şirket eşitlik ideolojisinden farklılaşma fikrine geçmelidir. Şirketteki tüm yönetim sisteminin yeni ideolojiye göre kurulması gerekiyor. Yalnızca en umut verici çalışanları seçmekle kalmayın, aynı zamanda onların atamalarını planlayın, gelişim araçlarını kullanın ve onları elde tutmayla ilgilenin (Şekil 17).

Pirinç. 17 – Bir organizasyonun yetenek yönetimi sisteminin unsurları

Yetenekli bir çalışan yalnızca yüksek düzeyde mevcut yetkinliklere sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda güçlü bir gelişim potansiyeline de sahiptir. Genellikle iki kategori vardır:

1) meslekteki yetenekler - kendi alanlarında benzersiz bilgi ve yeteneklere sahip kişiler;

2) yetenekli yöneticiler - belirli bir kuruluş için önemli olan ve büyüme potansiyeli olan yönetim yeterliliklerine sahip kişiler. Yetenekli bir yöneticinin sistem düşüncesine ve geniş ölçekli bir vizyona, uzun vadeli düşünme yeteneğine ve hedeflere ulaşmak için güçlü bir motivasyona, değişim isteğine ve yeni koşulları kabul etme yeteneğine sahip olması gerekir. Böyle bir insan kendi gelişimine odaklıdır, yeni fikirlere, yeniliklere ve yeniliklere hazırdır.

Yetenek yönetiminin iki temel stratejisi vardır.

İlkinin özü şu ifadede yatmaktadır: "Her çalışanın doğal yeteneklerinin en iyi şekilde kullanılmasını bulun." Bu yaklaşımın savunucuları, her kişinin (çalışan veya adayın) bir şekilde yetenekli olduğuna (olağanüstü yeteneklere sahip olduğuna) inanırlar. İK yöneticisinin görevi bu yetenekleri belirlemek ve çalışanın bunları şirketin yararına gösterebilmesini sağlamaktır.

Bu stratejiyi uygulayan yöneticiler iki yol izler:

1) Şirkete girişte adayın yeteneğini tespit ederler, yani aslında belli bir pozisyona bağlı bile değildirler, mülakat yaparlar, kişinin yeteneğine göre pozisyon seçerler;

2) Mevcut çalışanların tam olarak hangi konuda yetenekli olduğunu belirleyin ve onları kendileri için en iyi pozisyona taşıyın.

Bu yetenek yönetimi stratejisini seçerken şirketin çok sayıda iç rotasyona hazırlıklı olması gerekir.

Bu yol Deutsche Bank'ın Almanya şubesi tarafından seçildi. Yetenek Yönetimi Programları, çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve onları şirkette yeteneklerinin en iyi şekilde ortaya çıkacağı pozisyona yönlendirmek anlamına geliyordu. Bankanın T&D uzmanları, bir yıl boyunca personelin gerçek yeteneklerini tespit etmek amacıyla çalışanlar ve yöneticilerle yüzlerce görüşme gerçekleştirdi ve bunun sonucunda birçok çalışan, bankadaki faaliyet alanını değiştirdi. Bu yaklaşımın felsefesi basittir - personel mücadelesi bağlamında en iyi stratejiçalışanlara, hem çalışana hem de şirkete fayda sağlayacak şekilde, yetenekli oldukları şeyi yapma fırsatları sunmaktır.

İkinci yetenek yönetimi stratejisinin özü şu ifadedir: “Yetenek, mesleki gelişim için büyük bir potansiyeldir.” Çoğu zaman, bir çalışanın yeteneği, mevcut işyerinde bazen görülmeyen veya ihtiyaç duyulmayan doğal yetenekleri anlamına gelmez, ancak kurumsal yeterliliklerden en az birini (yönetimsel veya profesyonel) geliştirmeye yönelik büyük potansiyeli anlamına gelir. Bu yaklaşımla yöneticiler, şirketin azami ilgi gösterdiği “anahtar” personel ve “diğer” personel kavramını benimserler. Bu strateji hem Rusya'da hem de yurtdışında popüler.

Bir kuruluşun yeteneklerini yönetmeye yönelik tabloda sunulan başka yaklaşımlar da vardır. on bir.

Masa11

Organizasyonel yetenek yönetimine yaklaşımlar

Konsept	Yaklaşımın özü
Strateji “Yeteneklere Odaklanmak”	Şirket, tüm çalışanlara eşit davranmayı reddediyor ve yeteneklere odaklanıyor. Yeteneği seçmenin temel kriterleri, çalışanın belirli bir şirketteki büyüme potansiyeli (kendini gerçekleştirme) ve performansıdır. Potansiyel, şirketin stratejik hedefleri tarafından belirlenen ve her çalışanın kişisel özelliklerine ve motivasyonuna yönelik gereksinimleri belirleyen kurumsal yetkinlikleri ölçmemize olanak tanır. Performans değerlendirmesi aşağıdakilere dayanmaktadır: temel göstergeler verimlilik (KPI) veya şirkette mevcut olan diğer kriterler.
Yetenek gelişimi bir önceliktir ve pozisyon için değil bir sonraki yönetim seviyesi için gerçekleşir	Seçilmiş yetenekli çalışanlar, şeffaflık ve açıklık atmosferinde gerçekleşen, şirketin gelişime öncelik verdiği uyumlu bir kurumsal grup oluşturur. Amacı, kişiyi belirli bir pozisyona hazırlamak değil, onu daha üst bir yönetim seviyesine yükseltmek, bir liderin düşünce ve becerilerini ve stratejik vizyonunu geliştirmeye yardımcı olmaktır. Böylece yeteneğin kullanımı standart yolla sınırlı kalmıyor kariyer gelişimi ve gerekirse onları örneğin yeni bir işletmedeki yönetim pozisyonlarına göndermek mümkündür.
hemen belirlenen yeteneklere yatırım yapmak	Personel atamaları beklenmeden, seçilen çalışanların potansiyeli mümkün olduğunca yoğun bir şekilde kullanılmaya başlanır (doğrudan iş sorumluluklarının yerine getirilmesine ek olarak): Stratejik projelere öncelik veriyorlar; Mentorluk ve transfer onlara emanet daha iyi deneyim; Şirketin üst yönetiminin yenilikler getirirken veya çeşitli reformları gerçekleştirirken öncelikle güvendiği "değişimin temsilcileri" haline gelirler.
Boş pozisyonların doldurulması ve zayıf yöneticilerin yetenekler arasından en iyi adaylarla değiştirilmesi	Önümüzdeki 1-2 yıl içinde, seçilen yeteneklerin en güçlüleri, mevcut zayıf yöneticilerin yerine daha yüksek pozisyonlara atanıyor. Aynı zamanda tüm kurumsal yeteneklerin gelişimi de yeni yönetim kademesi altında açık bir şekilde gerçekleştirilmektedir. En iyiler gizlice seçilir ve belirli pozisyonlar için özel olarak eğitilir. Bunların seçimi, boş pozisyonların takibi ve yedeklerin planlanması personel servisi tarafından gerçekleştirilir.

Yetenek yönetimi sistemi çerçevesinde insanların büyümesi, yalnızca kariyer basamaklarını yükseltmekle değil, aynı zamanda onları yeni projelere dahil ederek, yeni sorumluluk alanları sağlayarak vb. sağlanarak da sağlanabilir. Aynı zamanda organizasyon da en fazla getiriyi elde ediyor tam kullanımÇalışanlarının parlak fikirleri, deneyimleri ve yetenekleri.

Yetenek yönetimi sisteminin etkinliği, kilit pozisyonlardaki kilit çalışanların değişimiyle değerlendirilebilir. Devir oranı düşükse kilit çalışanların şirkete çekilmesinin, elde tutulmasının ve geliştirilmesinin doğru yapılandırıldığını varsayabiliriz.

Rezerv yöneticileriyle çalışmanın organizasyonu

Personel rezervi yönetimsel faaliyetleri gerçekleştirme becerisine sahip, belirli bir kademedeki pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş yönetici ve uzmanlardan oluşan bir gruptur.

Diğer birçok İK teknolojisi gibi yedekle çalışmak karmaşıktır (Şekil 18).

Birkaç tipoloji var personel rezervi: faaliyet türüne, pozisyonları doldurma hızına, hazırlık düzeyine vb. göre.

Faaliyet türüne göre:

Geliştirme rezervi– yeni yönlerde çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yönetici (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi ile). İki kariyer yolundan birini seçebilirler: profesyonel veya yönetimsel kariyer.

Pirinç. 18 - İlişki İK yönetimi ve rezervli çalışma alanları

İşleyen rezerv- kuruluşun gelecekte etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yönetici. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır.

Randevu saatlerine göre gruplar oluşturulur:

Şu anda daha üst pozisyonlara aday gösterilebilecek adaylar;

Gelecek bir ila üç yıl içinde aday gösterilmesi planlanan adaylar.

Personel rezervi oluşturma ilkeleri şunları içerir:

Rezervin uygunluğu: pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;

Adayın pozisyona ve yedek türüne uygunluğu: belirli bir pozisyonda çalışırken adayın niteliklerine ilişkin gereklilikler;

Adayın beklentileri: mesleki gelişime yönelim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamikleri, sağlık durumu.

Belirli pozisyonlar için yedek adayları seçerken, yalnızca genel değil, aynı zamanda belirli bir departmanın, hizmetin, atölyenin, tesisin vb. başkanı tarafından karşılanması gereken mesleki gereklilikleri de dikkate almak gerekir. Bölümdeki analiz durumuna, organizasyon kültürünün türüne vb. bağlı olarak adayın kişiliğine yönelik özel gereksinimler.

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:

Cihazın idari çalışanları, anonim şirketlerin ve işletmelerin iştirakleri;

Baş ve önde gelen uzmanlar;

Uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kanıtlanmış bir geçmişe sahip uzmanlar;

Stajını başarıyla tamamlayan genç profesyoneller.

Personel rezervinin ilk seviyesi işletmenin tüm uzmanlarından oluşur, bir sonraki seviye ise çeşitli kademelerdeki yönetici yardımcılarıdır. Ana yedek, çeşitli kademelerdeki yöneticilerden oluşur.

Rezervlerle çalışmanın üç ana aşaması vardır.

Aşama 1. Zorunlu karşılıkların analizi.

Rezerv oluşturma prosedürlerine başlamadan önce şunları yapmalısınız:

Cihazın yapısındaki değişiklikleri tahmin etmek;

Çalışan terfisini iyileştirin;

İsimlendirme pozisyonlarının rezervi ile karşılık derecesini belirlemek;

Her pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesini belirleyin (her pozisyon veya grup için yedekten kaç aday var).

Bunun sonucunda mevcut ve gelecekteki rezerv ihtiyacının belirlenmesi mümkün hale gelmektedir. Personel rezervinin optimal boyutunu belirlemek için aşağıdakileri oluşturmak gerekir:

İşletmenin yakın veya uzun vadede (beş yıla kadar) yönetim personeli ihtiyacı;

Yedeğe kayıtlı çalışanın nerede eğitildiğine bakılmaksızın, her düzeyde halihazırda eğitilmiş yedeklerin gerçek sayısı;

Örneğin başka bir bölgeye gitme vb. ile bağlantılı olarak bireysel bir eğitim programını tamamlayamama nedeniyle personel rezervinden ayrılan bireysel çalışanların yaklaşık yüzdesi;

Yönetim yapısındaki değişiklikler sonucunda serbest bırakılan ve diğer alanlardaki liderlik faaliyetlerinde kullanılabilecek yönetici sayısı.

Bu sorunlar, personel rezervi oluşturulmadan önce çözülür ve onunla tüm çalışma süresi boyunca ayarlanır.

Aşama 2. Yedek listenin oluşturulması ve derlenmesi.

İçerir:

Yedek aday listesinin oluşturulması;

Belirli pozisyonlar için rezerv oluşturulması.

Bir rezerv oluşturma sürecinde şunları belirlemek gerekir:

Yedek aday listesine kimler dahil edilebilir ve dahil edilmelidir;

Listede yer alan yedek adaylardan hangisinin eğitim alması gerekiyor;

Bireysel özellikleri ve liderlik pozisyonunda kullanım beklentileri dikkate alınarak her adaya ne tür bir hazırlık uygulanmalıdır?

Yedek liste oluşturmak için aşağıdaki yöntemler kullanılır:

1) belgesel verilerin analizi - raporlar, otobiyografiler, özellikler, çalışanların sertifikasyon sonuçları ve diğer belgeler;

2) özel olarak hazırlanmış bir plan veya ankete göre veya ilgilenilen bilgileri (özlemler, ihtiyaçlar, davranış nedenleri vb.) belirlemek için belirli bir plan olmaksızın bir röportaj (konuşma);

3) çeşitli durumlarda (işte, evde vb.) çalışan davranışlarının gözlemlenmesi;

4) işgücü faaliyeti sonuçlarının değerlendirilmesi - işgücü verimliliği, yapılan işin kalitesi vb., yöneticinin faaliyetlerini değerlendirmek için en tipik olan dönem için yönetilen departmanın görevlerin performans göstergeleri;

5) belirli bir çalışan gruplandırma yöntemi - başvuranların nitelikleri belirli bir kademedeki pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırılır: pozisyon veya belirli bir yapı için verilen gereksinimler için bir aday seçilir çalışma Grubu belirli kişiler seçilir.

Yöntem, tüm yönetim pozisyonları, gerçek veriler ve uzmanların niteliklerine ilişkin kriterler için üç tür meslekogram bilgi dizisinin oluşturulmasını içerir.

Rezerv için aday listeleri oluşturulurken aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

İşyerinin konumu, tanımı ve değerlendirilmesi, işgücü verimliliğinin değerlendirilmesi için gereklilikler;

Uzmanın gerektirdiği mesleki özellikler başarılı çalışma ilgili pozisyonda;

Bir çalışanın ayrılmış bir pozisyona aday olabileceği pozisyonların listesi;

İlgili pozisyonlara aday seçiminde kriterlere (eğitim, yaş, iş tecrübesi vb.) ilişkin sınırlamalar;

Ayrılmış pozisyon için adayların resmi gereksinimlerinin ve bireysel özelliklerinin değerlendirilmesinin sonuçları;

İlgili birimlerin, iş konseyinin yönetici ve uzmanlarının görüşleri;

Adayın potansiyelinin değerlendirilmesinin sonuçları (olası liderlik düzeyi, öğrenme yeteneği, teori ve pratik becerilere hızla hakim olma yeteneği).

Yedek pozisyondaki bir lider için nitelikler sistemi oluşturulurken dikkate alınması gereken en önemli faktörler ve kriterler şunlardır:

Çalışma motivasyonu – mesleki sorunlara ve yaratıcı çalışmaya ilgi, ufukları genişletme arzusu, geleceğe yönelim, başarı ve kazanımlar, çalışanların ve işin çıkarları doğrultusunda sosyal çatışmalara hazır olma, makul riskler alma;

Profesyonellik ve yeterlilik - eğitim ve yaş nitelikleri, iş deneyimi, mesleki hazırlık düzeyi, karar vermede bağımsızlık ve bunları uygulama yeteneği, müzakere etme, kişinin pozisyonunu savunma, savunma vb.;

Kişisel nitelikler ve potansiyel yetenekler - yüksek derecede zeka, dikkat, esneklik, erişilebilirlik, otorite, incelik, iletişim becerileri, organizasyonel eğilimler, nöropsikotik ve duygusal istikrar, motor özellikler vb.

Yedek listenin oluşturulması aşamasında aşağıdaki görevler çözülür:

Adayların değerlendirilmesi;

Adayın niteliklerinin toplamı ile ayrılan pozisyon için gerekli olan şartların karşılaştırılması;

Bir pozisyon için adayların karşılaştırılması ve ayrılan pozisyona en uygun olanın seçilmesi.

Adayların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması sonuçlarına göre ön yedek listesi netleştirilerek ayarlanır.

Aşama 3. Aday hazırlığı.

Bir yedek oluşturmak için, kural olarak, terfi edebilecek çalışanları seçmek yeterli değildir - onları pozisyona uygun şekilde hazırlamak ve terfi düzenlemek önemlidir.

İçin mesleki Eğitim Aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

Üst düzey bir yöneticinin rehberliğinde bireysel eğitim;

Kendi şirketinizde veya başka bir işletmede bir pozisyonda staj yapmak;

Planlanan pozisyona bağlı olarak enstitüde ve kurslarda eğitim alın.

Rezervin hazırlanması için üç tip program geliştirilmiş ve idare tarafından onaylanmıştır.

Genel program şunları içerir:

Teorik eğitim - belirli bilim ve üretim yönetimi uygulamaları hakkındaki bilgilerin güncellenmesi ve yenilenmesi;

Yedekte kayıtlı adayların önceki (temel) eğitimleriyle ilgili eğitimlerinin arttırılması;

Üretim yönetiminin verimliliğini artırmak için gerekli özel disiplinlerde eğitim. Kontrol şekli bir sınavı (testleri) geçmektir.

Özel program, tüm rezervin uzmanlıklara bölünmesini sağlar. Teori ve pratiği birleştiren eğitimler aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilmektedir:

Genel teknik ve özel problemlere ilişkin iş oyunları;

Spesifik üretim problemlerini uzmanlığa göre çözmek.

Bireysel program, rezervde kayıtlı her uzmanın aşağıdaki alanlarda bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmeye yönelik özel görevleri içerir: önde gelen yerli ve yabancı işletmelerde pratik eğitim, yedek pozisyonda staj.

Adayların bireysel planları departman başkanları tarafından geliştirilir ve işletme başkanları tarafından onaylanır. Bireysel planların uygulanmasına ilişkin sistematik kontrol, rezervin hazırlanmasından sorumlu bölüm başkanları ve personel yönetimi çalışanları tarafından gerçekleştirilir.

Sosyal olarak- psikolojik hazırlık. Yeni bir pozisyona uyum sürecini kolaylaştırmak için, adayları onlar için yeni bir kurumsal yönetim sistemine dahil etmek (yeni bir düzeyde), onları iletişim ve karar verme kuralları ve teknolojileri hakkında ayrıntılı olarak tanımak ve tanıtmak gerekir. onları işgücüne yeni bir kapasiteyle dahil ediyorlar. Çoğu kişi için statü değişikliği büyük bir sorundur (meslektaştı ama patron oldu), bu nedenle personel servisinin hem "genç" patron hem de "yeni" astları için uyum prosedürlerini düşünmesi gerekiyor.

Bir göreve atandıktan sonra oldukça zorlu bir adaptasyon süreci başlıyor.

Bunu kolaylaştırmak için bazen eski ve yeni liderlerin birkaç hafta veya gerekirse birkaç ay boyunca bilgi aktarımı için birlikte çalıştığı "eşleştirme" veya "ikiz" yöntemi kullanılır. Ancak eski liderin kendi isteğiyle ayrılmaması ya da eski ve yeni liderin mizaçlarının uyuşmaması durumunda bu yöntem olumsuz sonuç verebileceği gibi, halefin örgütteki otoritesini de etkileyebilir.

Daha etkili bir uyum sağlama yöntemi, yöneticinin belirli bir süre boyunca astının çalışmalarına özel önem vermesi, düzenli sıklıkta toplantılar yapması ve bölümün yönetilmesinde doğrudan yardım sağlaması yöntemidir.

Uyum döneminde, yeni yöneticinin niteliklerinde mümkün olan en kısa sürede giderilmesi gereken boşluklar tespit edilebilir.

Yönetim yedek eğitim sürecinin etkinliği, kuruluşun uzun vadedeki başarısı ile değerlendirilir.

Rezervle çalışmanın sonuçlarını değerlendirmek için göstergeler de vardır:

1) kuruluş içindeki eğitim yöneticilerinin etkinliğinin bir göstergesi

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

burada Dzan, yedek çalışanlar tarafından işgal edilen kilit pozisyonların sayısıdır;

D os in – dönem boyunca boşalan kilit pozisyonların sayısı.

Bu gösterge dışarıdan yönetici alımı göstergesiyle karşılaştırılıyor

EF = (D zan: D osv) ∙ 100,

Dzan, dışarıdan davet edilen uzmanların işgal ettiği kilit pozisyonların sayısıdır;

D vac – dönem içerisinde boşalan kilit pozisyonların sayısı.

2) yönetici rezervinin cirosu. Bu gösterge şu şekilde hesaplanır:

T r = (C 1: C 2) ∙ 100,

burada C 1, yıl içinde kuruluştan ayrılan yedek çalışan sayısıdır;

C 2 – yedek çalışan sayısı.

3) yedekte ortalama kalış süresi

C = (T l: C 2) ∙ 100,

burada T l, dönem içinde yedekten kilit pozisyonlara transfer olan tüm çalışanlar için rezerve kaydolma ile kilit pozisyon işgal etme arasında geçen yıl sayısıdır;

C 2 bu çalışanların sayısıdır.

4) rezerv hazırlığı

G = (D kazancı: D toplamı) ∙ 100,

burada D halefi, bir yıl içinde pozisyonu almaya hazır haleflerin bulunduğu kilit pozisyonların sayısıdır;

D toplam – toplam anahtar pozisyon sayısı.

Rezervlerin etkin yönetimi ve liderlerin şirket içinde yetiştirilmesi, başarılı şirketleri uzun vadede daha az başarılı rakiplerinden ayıran faktörlerden biridir.

Her şirket, iş için en önemli pozisyonlara en iyi adayları çekmek ve kilit çalışanların işten ayrılmasıyla ilgili riskleri en aza indirmekle ilgilenir. Sonuç olarak, hemen hemen her şirketin, kilit çalışanları - kuruluşun yeteneklerini - geliştirmeyi ve elde tutmayı amaçlayan programları vardır.

Organize olmak önemlidir yetenek yönetimi süreciöyle ki, yalnızca uygun çalışanları hızlı bir şekilde bulmakla kalmayıp, aynı zamanda bunu şirket için en uygun maliyetle yapabilirsiniz.

Bir organizasyonda yetenek yönetimi programlarının uygulanması, organizasyonun ihtiyaçlarının değerlendirilmesi, "kilit pozisyonların" belirlenmesi amaç ve hedefleri

Başlangıç aşamasında yetenek yönetimi programının izleyeceği amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Ayrıca, gelişim programlarının özellikle bu pozisyonlarda bulunan kişilere yönelik olması için işletmenizdeki kilit pozisyonları belirlemeniz gerekir. Mevcut çalışanları analiz ederek ve kilit pozisyonları belirleyerek kuruluşun "yeteneklerini" geliştirme açısından ihtiyaçlarını bileceksiniz.

Daha sonra, "yeteneklerin" kim olduğuna, yani kuruluşun hangi çalışanlarına çaba ve para harcayacağına karar vermeniz gerekir. Bu sürece yatırım perspektifinden bakılabilir. Ek fon yatırmayı düşündüğünüz çalışanlar, gelecekte kuruluşa, onlara bir kuruş bile harcamamış olmanızdan daha fazla kar getirmelidir. Yani, "yetenek" geliştirme programının kendi maliyetini karşılaması gerekir - bu onun nihai hedefidir.

Yeteneklerin kendilerine verilen görevleri en iyi şekilde yerine getirecek çalışanlar olduğu ortaya çıktı. Buna göre belirli kriterlere göre seçilmesi, belirli bir pozisyona veya işe uygun çalışanların aranması anlamına gelir. Tasarımcı hızlı ve güzel çizim yapabilmeli, yaratıcı olabilmeli; Bir muhasebeci muhasebenin, vergilendirmenin vb. tüm mali yönlerini bilmelidir.

Yetenek arayışı hem iç hem de dış işgücü piyasalarında gerçekleştirilebilir. Dış pazarda arama yapmak, kuruluşun size dışarıdan gelen potansiyel çalışanlarıyla yarışmalar, röportajlar ve sınavlar düzenlemeyi içerir. Yurt içi pazara göre çok daha fazla seçeneğin olması nedeniyle dış pazarda "yetenekler" aramak çok daha kolay olabilir. İç pazar Bu kuruluşun kendisi ve çalışanlarıdır. Kariyer büyümesi, bir şirket çalışanının boşaldığı anda daha yüksek bir pozisyon alabileceğini varsayar, ancak çoğu zaman yeterli pozisyona sahip değildir. mesleki nitelikler. O zaman dış pazardaki adaylara yönelmeniz gerekiyor.

Uygun personel yönetimi ile her zaman aşağıdakilere sahip olmak gerekir: personel rezervişirketteki kilit pozisyonları doldurmak. Bu durumda planlama birkaç yıl önceden yapılmalıdır. Sonuçta, bazen genç bir "yeteneği" belirli bir kilit pozisyon seviyesine getirmek çok zaman alabilir.

Adayları seçme ve değerlendirme süreci (Yetenek İnceleme, Performans Değerlendirme, objektif sonuçlar elde etmek için ek faaliyetler, örneğin Değerlendirme Merkezi) - potansiyel "yetenekler" çekilir çekilmez seçimleri başlar, böylece gerçekten en iyiler adaylarda kalır şirket;

Çalışan geliştirme programları, çalışanlarınızın verilen görevi en etkili şekilde tamamlamak için gerekli olan temel becerilerini geliştirmeye yönelik bir dizi faaliyettir;

Organizasyonda “Yeteneklerin” kariyerinin planlanması - yukarıda belirtildiği gibi, personel rezervinin planlanması planlanandan birkaç yıl önce yapılmalıdır;

Atamaların/terfilerin uygulanması, yetenek geliştirme programının uygulanmasının sonucudur: "Yetenek" belirli bir seviyeye ulaşır ulaşmaz, mümkünse kariyer basamaklarında daha yukarılara yükseltilir ve daha fazla gelişimi yeniden başlar.

Kuruluşunuzda "yeteneklerin" geliştirilmesine yönelik büyük miktarda çalışmanın boşa gitmemesini sağlamak için, onsuz kuruluşun işleyişinin büyük ölçüde karmaşık olacağı kilit çalışanları elde tutmaya yönelik bir sistem geliştirmek gerekir. Diğer bazı durumlarda olduğu gibi bu sistemde de “havuç ve sopa” yöntemi kullanılabilir. Böyle bir durumda "sopa", örneğin bir iş sözleşmesinin erken feshi için büyük bir ceza olabilir. Genellikle daha fazla "havuç" vardır - bunlar maaş ikramiyeleri, şirket konutları, araba, ücretli izin vb.

Doğal olarak bir şirketin başkanı tüm çalışanlarının becerilerini sürekli olarak geliştirmek ister, ancak gerçekte kaynakları sınırlıdır. Bu nedenle, kuruluşun kendi yeteneklerini geliştirme yeteneklerini ölçülü bir şekilde değerlendirmeye değer, ancak bunu da eksik yapmamalısınız. Her şeyden önce, bir yetenek geliştirme programını uygulamak için fonlara ihtiyacınız olacak ve çalışma zamanıçalışanlar. İlki öğretmenlere ödeme yapmak için gerekli, yazılım ve çalışanların gelişiminin diğer yolları. Çalışanların çoğu zaman işte çalışamıyorlar, bu da çalışma sürelerinden fedakarlık etmeleri gerektiği anlamına geliyor.

1. Organizasyondaki kilit pozisyonların belirlenmesi;

2. Yurtiçi ve yurtdışı işgücü piyasalarındaki kilit pozisyonlar için “yetenekler” arayın;

3. Yetenek geliştirme programının hazırlanması ve buna kaynak ayrılması;

4. “Yetenek” geliştirme programlarının uygulanması;

5. Kalkınma programlarının uygulanmasının sürekli izlenmesi, değerlendirilmesi ve gerekiyorsa ayarlanması.

Yetenek yönetimi sisteminin etkinliğinin önemli göstergelere göre değerlendirilmesi, süreçlerin optimize edilmesi

Kuruluşunuzun yetenek geliştirme programının etkinliğini değerlendirmenin çeşitli yöntemleri vardır. Başlangıç olarak, eğer mümkünse, belirli bir çalışanın veya ait olduğu bölümün ne kadar daha verimli hale geldiğini belirleyebilirsiniz. Örneğin, başarısını kontrol etmek için satış planınızı bir yetenek geliştirme programını uygulamadan önce ve uyguladıktan sonra karşılaştırabilirsiniz.

Bu en basit ve etkili yöntem, ancak başka seçenekler de var. Örneğin, "yeteneklerin" bir gelişim programına katıldıktan sonra gerçekten daha iyi çalışmaya başlayıp başlamadığını belirlemek için bölüm başkanları arasında bir anket yapabilirsiniz. “Yeteneklerin” kendileri için programa nasıl hakim olduklarını belirlemek amacıyla testler yapılabilir.

Yetenek geliştirme programı değerlendirildikten sonra süreç optimizasyonuna geçebilirsiniz. Bu, belirli bir geliştirme programı için kuruluşta mevcut olan kaynakların yeniden dağıtılmasını içerir. Bu bağlamda finansmanı artırılabilir, azaltılabilir ve uygulama zamanlaması değiştirilebilir. Ayrıca gelişim programı çerçevesinde başarıya ulaşamayan bazı “yetenekler” de programdan çıkarılabilir.

Yetenek yönetimi, bir kuruluşun, çalışanların kuruluşun gelişimine önemli katkı sağlamalarına olanak tanıyan niteliklerini çekmesini, etkin bir şekilde kullanmasını ve yeniden üretmesini sağlayan bir dizi personel yönetimi aracıdır.

1990'lı yıllarda ortaya çıkan yetenek yönetimi terimi, çalışanları inovasyon sürecine dahil etmeyi, yaratıcı teşvikler yaratmayı ve çalışanların yaratıcı potansiyelini geliştirmeyi amaçlayan personel yönetimi alanındaki faaliyetleri kapsamaktadır. Terim, Softscape'ten David Watkins tarafından türetildi; o, onu ilk kez 1998'de yayınlanan bir makalede kullanmış ve 2004'te Yetenek Yönetim Sistemleri kitabında daha da geliştirmiştir. insan kaynakları ve verimlilik örgütsel yapı 1970'lerde zaten tanındı.

1990'ların sonlarında uluslararası danışmanlık şirketi McKinsey, kurumsal toplantılarda tartışma konusu haline gelen “Yetenek Savaşı” raporunu yayınladı. Yönetmenler en büyük şirketler, örneğin Genel elektrik Procter & Gamble, şirketlerinin yeteneklerle nasıl çalıştığını düşündü. 1990'ların sonlarında çalışanları ödüllendirmenin ana aracı Paraçelik hisseleri ve seçenekleri. Microsoft ve Cisco Systems gibi teknolojik açıdan gelişmiş birçok şirkette çok sayıda milyoner çalışan ortaya çıktı ve mali açıdan bağımsız genç çalışanların şirkette nasıl tutulacağı konusunda tartışmalar başladı.

Yetenek Yönetim Sistemleri (TMS)

Yetenek yönetim sistemi (TMS) entegre bir sistemdir. yazılım Dört temel alandaki sorunları çözmek için otomatikleştirilmiş araçlar sağlayan: işe alma, performans yönetimi, öğrenme ve geliştirme ve ücretlendirme.

Geleneksel İKY ve ERP sistemleriöncelikle işlem süreçlerine ve temel insan kaynaklarının yönetimine odaklanır ve faturalandırma gibi yetenekleri içerir ücretler, zaman yönetimi ve diğerleri gibi TMS sistemleri, şirketlerin uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için tasarlanmıştır. insan sermayesi. TMS sistemi hem tek başına hem de diğer ürünlerle kombinasyon halinde kullanılabilir.

Tipik olarak TMS sistemlerinin işlevsel modülleri şunları içerir:

Personel performans yönetimi
Hedefe ulaşma yönetimi
Tazminat yönetimi
Yetenek Kazanımı/İşe Alma
Eğitim Yönetimi
Kariyer Yönetimi
Başarı için planlama

Bersin'e göre, yukarıdaki grafikte görüldüğü gibi, yetenek kazanımı ve performans yönetimi araçlarının, öğrenme yönetimi araçlarına göre önemi artıyor. TMS sistemleri pazarındaki bir diğer önemli trend ise SaaS modeline dayalı tekliflerin sayısındaki artıştır.

2011-2012 döneminde, büyük HRM sistemi tedarikçilerinin çoğu TMS sistemlerini satın aldı; dolayısıyla şu anda TMS, onlar tarafından ana İK yönetimi platformlarına eşlik eden çözümler olarak sunuluyor. Ayrıca çoğu TMS sistemi, başlıca popüler İKY sistemleriyle yakın entegrasyon gerektirir.

TMS sistemleri dünya pazarı

2013

2013 yılında araştırma şirketlerinin dikkati yetenek yönetimi segmentine odaklandı. Aynı zamanda Gartner, IDC ve Forrester Research bu dar pazarı dikkatli bir çalışmaya tabi tuttu ve hatta benzer sonuçlara ulaştı. Böylece yetenek yönetimi çözümleri pazarındaki tartışmasız liderler SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone) ve Oracle Talent Management Cloud (üç çalışmadan ikisinde) olarak adlandırıldı.

Forrester Araştırması, 2013

Yetenek Yönetimi Segmentinin Liderleri

Yetenek Yönetim Sistemleri için Gartner Magic Square

Gartner uzmanlarının belirttiği gibi, 2013 yılı itibariyle hiçbir tedarikçi yetenek yönetiminin tüm bileşenlerinde güçlü değildi; aksine çoğu çözümde kural olarak yalnızca bir tane vardı; sağlam nokta. Aynı zamanda, çoğu kuruluş yetenek yönetimi otomasyonuna çalışan verimliliğine yönelik çalışmalarla başlıyor (performans yönetimi, %50), diğer %30'u işe alımla ve %10'u kurumsal eğitim otomasyonuyla başlıyor.

Gartner'da yanıt verenlerin çoğunluğunun yetenek yönetimi sistemlerini temel İKY sistemleriyle entegre etmediklerini söylemesi de ilginç. Her ne kadar mobil ve sosyal araçlar kullanılıyor olsa da bu alanda büyük ölçekli projeler hala çok nadirdir.

2011-2012

Yetenek yönetimi sistemleri İK hizmetleri için tasarlanmıştır ve personelin işe alınması, performanslarının yönetilmesi, ücretin dağıtılması ve çalışanların becerilerinin geliştirilmesi sürecini optimize etmenize olanak tanır. Bersin & Associates'in 2012 yılı sonunda yaptığı araştırmaya göre, hızla gelişen yetenek yönetimi sistemleri pazarındaki proje sayısının 2012 yılında %22 oranında artarak toplam değerinin 2011 yılında 4 milyar dolara yaklaşması bekleniyordu. yetenek yönetimi pazarı parasal açıdan %12 idi.

Sadece iki veya üç yıl önce, şirketler otomatik yetenek yönetimi sistemlerini seçerken genellikle büyük İKY platformlarını değil, bağımsız, türünün en iyisi ürünleri tercih ediyorlardı. Ancak, son yıllar Mega satıcılar kendi platformlarının ilgili işlevlerini geliştirmek için çok çalışmaya başladıkça pazar resmi değişmeye başladı ve bunun için genellikle üçüncü taraf geliştiricilerden hazır ürünler satın almaya başvurdular.

IDC uzmanları, 2012 yılında TMS sistemleri segmentinin güçlü bir konsolidasyon etkisi yaşadığını belirtiyor: buradaki satıcıların birleşme ve satın alma faaliyetleri o kadar yüksekti ki, segment küresel İKY sistemleri pazarında "en sıcak" segment haline geldi. Kullanıcılar, ana İK platformuyla entegrasyon sunan TMS çözümlerini giderek daha fazla seçiyordu.

Rus gerçekleri

Ankete katılan sistem entegratörleri arasında çoğunluk, TAdviser'a Rus şirketlerinin yetenek yönetimi sistemlerine giderek daha aktif bir şekilde ilgi gösterdiğini söyledi. Doğru, şimdilik bu tür çözümlerin uygulanması ve kullanılması kaderimiz olmaya devam ediyor büyük iş sadece kalkınma için fonları olmayan Ek özellikler HRM, aynı zamanda güçlü bir İK platformuna da sahiptir. temel süreçler, bu olmadan yetenek yönetimi eklentisi çalışmaz.

Ancak sistem entegratörleri, son üç yılda yetenek yönetimi süreçlerinin otomasyonuna olan talebin önemli ölçüde arttığını ve büyümeye devam ettiğini belirtiyor. Nitelikli personel ve özellikle yönetici arzı, pazarla birlikte büyüyen talebin hızla gerisinde kalıyor. Yetenek yönetimine yönelik entegre bir yaklaşım, öncelikle kariyer basamakları ve tam teşekküllü bir kurumsal eğitim sistemi oluşturma fırsatına sahip büyük holding yapılarının ilgisini çekmektedir.

Ancak küçük ve orta ölçekli işletmeler için ilginç çözümler otomasyon alanı dahil. Çok popüler hale geliyor bulut hizmetleri(örn. Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) şirketlerin gücünden yararlanmasına olanak tanır modern çözümler Ağır, karmaşık bir BT çözümü uygulamadan yetenek yönetimi için.

Yetenek yönetimi Rus ve yabancı şirketlerin İK politikalarının ortak noktalarından biridir. Birçok Rus şirketleri Yönetim stratejisini revize etmeyi planlıyor insan kaynakları potansiyeli Asıl değişiklik ise olmayanların artan kullanımı olacak. mali formlar Yetenekli çalışanları motive etmek için ödüller.

Oracle ve SAP gibi Batılı satıcıların yetenek yönetimi alanında olabildiğince derinlemesine geliştirilmiş çözümleri var. Açık Rusya pazarıÖrneğin, SAP'nin personel performans yönetimini, eğitimini, personel seçimini ve diğer alanları otomatikleştiren bir dizi sistemi mevcuttur. Hattın merkezi yeri SAP ERP HCM Yetenek Yönetimi tarafından işgal ediliyor. Oracle'ın Oracle HCM içerisinde de bir çözümü var.

Yerli İKY geliştiricileri de sistemlerine yetenek yönetimi araçlarını dahil ederek “sıcak trendi” destekliyor. Örneğin “Monolith: Personel” sistemi, şirket çalışanlarının performansının değerlendirilmesi, personel rezervinin hazırlanması, bireysel planlar gelişim. Benzer bir proje, Baltika bira fabrikası için Monolith:Personel temelinde hayata geçirildi.

Aynı doğrultuda, TNK-BP şirketler grubunun bir parçası olan Saratov Petrol Rafinerisi OJSC'de yetenek yönetimi fonksiyonlarının başlatılması da söz konusu. Açık bu işletme SAP HCM'ye dayalı personel arama, geliştirme ve eğitim sistemi hayata geçirildi ve başarıyla çalışıyor. Ayrıca bir platform olarak Etkili yönetim OJSC Tatneft personeli, SAP Talent Visualization by NAKISA çözümünü tercih etti. United Metallurgical Company (OMK) yukarıdaki süreçlerin neredeyse tamamını otomatik hale getirmiştir. Personel rezerviyle çalışmayı otomatikleştirmek için SAP Yetenek ve Yedekleme Yönetimi çözümünü kullandığını özellikle belirtmek isterim.

IBS şirketi yetenek yönetimi alanında bir dizi standart otomatik çözüm sunmaktadır: işe alım, kurumsal eğitim, kariyer ve yedekleme yönetimi, personel performans yönetimi. IBS projelerine örnekler: OJSC Gazprom'un otomatik personel yönetim sistemi

Yetenek safkan bir ata benzer,

onu nasıl yöneteceğinizi öğrenmeniz gerekir,

ve eğer dizginleri her yöne çekersen,

at dırdıra dönüşüyor...

Maksim Gorki

Modern işgücü piyasasındaki (hem Batılı hem de Rus) durum, 90'ların sonlarında tanıtılan "yetenek savaşı"nın kapsamlı tanımıyla karakterize ediliyor. Bu süreç nesnel nedenlerle gerçekleşir:

Şirketlerin maddi olmayan varlıklarının artan rolü ( markalar, teknoloji, bilgi) sanayi sonrası dönemde yetkin çalışanlara olan talepte keskin bir artış belirlemiştir;

İşletmelerin küreselleşmesi ve işletmelerin konsolidasyonu üst düzey yöneticilere olan ihtiyacı artırmış;

Çalışanların şirketlere olan bağlılığı önemli ölçüde azaldı; modern çalışanlar (özellikle yetenekli olanlar), kendilerini gerçekleştirmek için daha iyi yerler arayışı içinde bir kuruluştan diğerine geçerek kariyer oluşturmaya çalışıyor.

Yetenek yönetimi– Karmaşık iş sorunlarını etkili bir şekilde çözebilen ve gelecekte liderlik pozisyonlarını alabilecek yetenekli çalışanlardan oluşan bir grup oluşturmak, geliştirmek ve kullanmak için şirketteki amaca yönelik faaliyetler. “Yetenek yönetimi” terimi ilk kez 1997 yılında McKinsey & Company tarafından ortaya atıldı. Daha sonraki araştırmalar bu ifadenin küresel yönetimde önümüzdeki 15-20 yıl içinde devam edecek mevcut eğilimi karakterize ettiğini doğruladı.

Yetenek yönetimi, kilit pozisyonlardaki kilit kişileri belirleyip elde tutmanıza ve yüksek bireysel sonuçlar elde etmeleri için onları motive etmenize olanak tanır.

Yetenek yönetiminin amacı çalışanların yeteneklerini tespit ederek bunları çalışan ve şirket için en iyi şekilde uygulamaktır.

Pirinç. 17 – Bir kuruluşun yetenek yönetimi sisteminin unsurları

Yetenekli bir çalışan yalnızca yüksek düzeyde mevcut yetkinliklere sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda güçlü bir gelişim potansiyeline de sahiptir. Genellikle iki kategori vardır:

1) meslekteki yetenekler - kendi alanlarında benzersiz bilgi ve yeteneklere sahip kişiler;

Yetenek yönetiminin iki temel stratejisi vardır.

Bu stratejiyi uygulayan yöneticiler iki yol izler:

1) Şirkete girişte adayın yeteneğini tespit ederler, yani aslında belli bir pozisyona bağlı bile değildirler, mülakat yaparlar, kişinin yeteneğine göre pozisyon seçerler;

2) Mevcut çalışanların tam olarak hangi konuda yetenekli olduğunu belirleyin ve onları kendileri için en iyi pozisyona taşıyın.

Bu yetenek yönetimi stratejisini seçerken şirketin çok sayıda iç rotasyona hazırlıklı olması gerekir.

Bu yol Deutsche Bank'ın Almanya şubesi tarafından seçildi. Yetenek Yönetimi Programları, çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve onları şirkette yeteneklerinin en iyi şekilde ortaya çıkacağı pozisyona yönlendirmek anlamına geliyordu. Bankanın T&D uzmanları, bir yıl boyunca personelin gerçek yeteneklerini tespit etmek amacıyla çalışanlar ve yöneticilerle yüzlerce görüşme gerçekleştirdi ve bunun sonucunda birçok çalışan, bankadaki faaliyet alanını değiştirdi. Bu yaklaşımın felsefesi basittir; personel mücadelesi bağlamında en iyi strateji, çalışanlara yetenekli oldukları şeyi yapma fırsatları sunmaktır, bu hem çalışana hem de şirkete yarar sağlar.

Bir kuruluşun yeteneklerini yönetmeye yönelik tabloda sunulan başka yaklaşımlar da vardır. on bir.

Tablo 11

Organizasyonel yetenek yönetimine yaklaşımlar

Konsept	Yaklaşımın özü
Strateji “Yeteneklere Odaklanmak”	Şirket, tüm çalışanlara eşit davranmayı reddediyor ve yeteneklere odaklanıyor. Yeteneği seçmenin temel kriterleri, çalışanın belirli bir şirketteki büyüme potansiyeli (kendini gerçekleştirme) ve performansıdır. Potansiyel, şirketin stratejik hedefleri tarafından belirlenen ve her çalışanın kişisel özelliklerine ve motivasyonuna yönelik gereksinimleri belirleyen kurumsal yetkinlikleri ölçmemize olanak tanır. Performans, temel performans göstergeleri (KPI'ler) veya şirkette mevcut olan diğer kriterler kullanılarak değerlendirilir.
Yetenek gelişimi bir önceliktir ve pozisyon için değil bir sonraki yönetim seviyesi için gerçekleşir	Seçilmiş yetenekli çalışanlar, şeffaflık ve açıklık atmosferinde gerçekleşen, şirketin gelişime öncelik verdiği uyumlu bir kurumsal grup oluşturur. Amacı, kişiyi belirli bir pozisyona hazırlamak değil, onu daha üst bir yönetim seviyesine yükseltmek, bir liderin düşünce ve becerilerini ve stratejik vizyonunu geliştirmeye yardımcı olmaktır. Böylece yeteneklerin kullanımı tipik kariyer yolu ile sınırlı değildir ve gerektiğinde kullanılması da mümkündür. onları yönlendirmekörneğin yeni bir işletmedeki yönetim pozisyonları için.
Belirlenen yeteneklere anında yatırım	Personel atamaları beklenmeden, seçilen çalışanların potansiyeli mümkün olduğunca yoğun bir şekilde kullanılmaya başlanır (doğrudan performans göstermenin yanı sıra) iş sorumlulukları): - stratejik projelere öncelik verirler; - mentorluk ve en iyi deneyimin aktarılmasıyla görevlendirilmişlerdir; - Şirketin üst yönetiminin yenilikler getirirken veya çeşitli reformları gerçekleştirirken öncelikle güvendiği “değişimin temsilcileri” haline gelirler.
Boş pozisyonların doldurulması ve zayıf yöneticilerin yetenekler arasından en iyi adaylarla değiştirilmesi	Önümüzdeki 1-2 yıl içerisinde seçilen yeteneklerin en güçlüleri daha fazla göreve atanacak yüksek pozisyonlar, mevcut zayıf yöneticilerin değiştirilmesi. Aynı zamanda tüm kurumsal yeteneklerin gelişimi de yeni yönetim kademesi altında açık bir şekilde gerçekleştirilmektedir. En iyiler gizlice seçilir ve belirli pozisyonlar için özel olarak eğitilir. Bunların seçimi, boş pozisyonların takibi ve yedeklerin planlanması personel servisi tarafından gerçekleştirilir.

Yetenek yönetimi sistemi çerçevesinde insanların büyümesi, yalnızca kariyer basamaklarını yükseltmekle değil, aynı zamanda onları yeni projelere dahil ederek, yeni sorumluluk alanları sağlayarak vb. sağlanarak da sağlanabilir. Aynı zamanda kuruluş, personelinin parlak fikirlerinden, deneyimlerinden ve yeteneklerinden en iyi şekilde faydalanır.

Yükselen bir yetenek dalgası tüm tekneleri ayağa kaldırır...

McKinsey, “Yetenek Savaşı”

Yetenek yönetimi konusunda şirketlere yardımcı oluyoruz

Rusça internette yönetimin ne olduğuna dair net ve kısa bir tanım bulmak imkansızdır.yetenekler veya İngilizce versiyonunda Yetenek Yönetimi. Bu konu karmaşık, kafa karıştırıcı ve yalnızca yabancı devlerin erişebileceği görünüyor. Bu yanlış. Eğer o zaman çok kısa

Yetenek Yönetimi, yüksek düzeyde etkili çalışanları çekmek ve onları şirkette tutmakla ilgilidir.

Yetenek katma değer ve rekabet avantajı yaratır.

Yetenek daha yüksek üretkenliğe sahiptir ve henüz piyasaya sürülmemiş ürünler yaratır.

Pazara yön veren şirketlerde bu konu, 15 yıldan fazla bir süre önce ana konu haline geldi.“Yetenek yönetimi” veya “yetenek zihniyeti” kavramıMcKinsey raporundan ortaya çıktı1997'de "Yetenek Savaşı". O dönemde bile sanayi ve ticaret devleri yönetim yaklaşımlarını değişen koşullara göre yeniden yapılandırıyorlardı.

“Yetenek savaşında üç ana itici güç var: Sanayi çağından bilgi çağına geri dönülemez geçiş, yüksek kaliteli yönetim yeteneğine olan talebin artması ve insanların iş değiştirme eğiliminin artması.”

1997 McKinsey raporundan

Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş sona eriyor ve bir organizasyonu yönetmenin eski yolları durgunluğa veya pazarda para ve yer kaybına yol açıyor. İnsan yeteneğini kullanmayı öğrenen şirketler rekabete dayanabilir.

Yeteneği yönetmek ne anlama geliyor?

Yetenek yönetimi, yüksek performanslı çalışanların işlerinden tatmin olmalarını sağlayacak koşullar yaratarak onları elde tutmak anlamına gelir.

Değerlendirme, hem şirkete girişte hem de mevcut çalışanlar arasında yüksek potansiyelin belirlenmesidir.

Potansiyeli değerlendirmeye yönelik yaklaşımlar

Günümüzde yüksek potansiyelin belirlenmesine yönelik çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır.

Yeterlik. Mevcut faaliyetlerin etkinliğini ölçmek en yaygın uygulamadır. Burada örtülü olan, günümüzün yüksek performans gösterenlerinin yüksek potansiyele sahip çalışanlar olduğu varsayımıdır. Bu yaklaşımla ilgili bir takım sorunlar vardır. Bunlardan en bariz olanı, çalışanların daha yüksek seviyelerde karşılaştıkları yeterlilikler ve zorlukların, daha düşük seviyelerde karşılaştıkları yeterlilikler ve zorluklardan önemli ölçüde farklı olmasıdır. Bu yetkinlikler ve sorunlar neredeyse örtüşmediği için daha düşük seviyedeki mevcut performans hiç de aynı anlama gelmemektedir. yüksek verim daha yüksek bir seviyede. Verimlilik aynı zamanda en kolay ölçülebilen göstergedir. Performans potansiyele eşit olmasa da yüksek potansiyele sahip kişilerin belirlenmesine yardımcı olabilir. Bu bir eşik koşuludur. Bir kişinin mevcut rolünde etkili olmaması durumunda yüksek potansiyele sahip görülmesi pek olası değildir.

Diğer bir yaklaşım ise kapsamlı bir anket ve röportajdır. Bir dizi standart unsur göz önüne alındığında potansiyel hakkında bir yargıya varmak.

İşte başlıcaları:

Yeteneklerin gerçekleştirilmesi:

Farklı türdeki görevlerde ve uzun vadeli görevlerde ne kadar etkilidir?
İnsanlar belirsiz durumlarda başarılı mıdır?

İlişki Kurma - Etkileme/İletişim Becerileri:

Meslektaşlarının konumlarını ve bakış açılarını etkilemek için güçlü argümanlar oluşturabiliyorlar mı?
Başkaları onlar hakkında ne düşünüyor?
Onlarla etkileşime girdiğimde nasıl bir izlenim bırakıyorlar?

Coşku ve hırs:

Büyük, önemli ve acil projeler için aciliyet ve sorumluluk duygusuna sahipler mi?

Öğrenme tutkusu:

Öğrenmeye karşı açıklıkları ve tutkuları var mı?
Sürekli öğrenmeye karşı motivasyonları yüksek mi?

Daha fazla modelleyin yüksek seviye yeterlilikleri.

Alt düzey yöneticilerin, üst düzeylerde gerekli olan yetkinlikleri kullanarak değerlendirilmesi ile ilgilidir. Tipik olarak böyle bir değerlendirme “360 Değerlendirme” veya çok seviyeli bir çalışma kullanılarak gerçekleştirilir.

Buradaki tuzak, örneğin, eğer birey bu yeterlilikle ilişkili davranışları gerçekleştirme yeteneğine sahip değilse, Örgütsel Stratejiler Geliştirme konusunda güvenilir bir puan elde etmenin zor olmasıdır. Tecrübeye dayalı bir davranış olmadığında kimsenin çıkarıma güvenme hakkı yoktur.

Antrenörlük

Koçluk, anlayışlı sorular sorma ve yapıcı ve gelişimsel destek sağlama sanatıdır. geri bildirim

Bu öğrenilebilir. Astlarla olan bu iletişim şekli de çalışanların gelişiminde sonuç verecektir. Hiçbir dış danışman veya şirket içi İK uzmanı, her düzeydeki yöneticilerin astlarıyla olan günlük iletişiminin yerini tutamaz. Günlük planlama yapan, görevleri dağıtan ve uygulamayı izleyen onlardır. Şirketin dış yeterlilikleri varsa S Gelecek vaat eden çalışanlarla çalışan koçlar harikadır! Aynı zamanda, yönetimle günlük iletişim, geliştirilmekte olan beceriler konusunda soğuk su dolu bir küvet olmamalıdır. Eğer organizasyon dışarıdan koçlarla çalışmazsa durum biraz daha zor ama ölümcül değil. Bir organizasyonda yeni ilişkiler başlatmanın amacı, şirket yöneticilerini yönetime koçluk yaklaşımı konusunda eğitmektir. Bu görev zaman ve çaba gerektirir ancak şirketin iç güçleri tarafından belirli bir zaman dilimi içinde gerçekleştirilebilir.

Mentorluk

Mentorluk, belirli beceri ve yetenekleri başka bir kişiye aktarmanın bir yoludur.

Bazen mentorluk, benzersiz becerileri aktarmanın bir yolu olarak organizasyonda zaten mevcuttur, bazen de buna fazla önem verilmemektedir. Her şey alanın ne kadar spesifik olduğuna ve hazır uzmanları dışarıdan çekme olanaklarının neler olduğuna bağlıdır. Mentorluk yetenek yönetiminde önemli bir rol oynar. N sistemi zaten geliştirdik ve başlattıkkarar vermementorun atanma kriterleri, atamaya kimin dahil olduğu, mentorluğun etkililiğinin nasıl belirlendiği, mentorun çalışmasının zamanlamasının ve sonuçlarının ne olduğu gibi prosedürler. Bazen uyum sisteminin bir parçası olarak organizasyonda tüm süreçler zaten mevcuttur. Bazen bunlar yeterince resmileştirilmez veya hiç önemsenmez. İstikrarlı ve öngörülebilir sonuçlar elde etmek için böyle bir sistemin ya yeniden oluşturulması ya da resmileştirilmesi gerekir. hazır çözümler. Ve doğrudan sisteme bağlanınkariyer gelişimi.

Yedekleme planlaması

Yedekleme planlaması veya kariyer gelişimi, bir çalışanın şirketteki rolü için gerekli tüm becerilere sahip olmasını sağlamak amacıyla bir dizi farklı hamlenin sıralı olarak uygulanmasıdır.

“Bana seni yenebilecek iki kişinin ismini söyle”

Jim Skinner, eski CEO McDonald's şirketi

Yedekleme planlaması veya kariyer gelişimiŞirketin stratejik hedeflerine göre oluşturulur ve seçme ve işe alma sistemiyle sıkı bir şekilde bağlantılıdır. Önemli olan kilit pozisyonlardaki liderliği kaybetme riskini en aza indirmektir. Bu durumda şirket içi adaylara güvenmek en doğrusu çünkü şirketin değerlerine bağlılık ve kültüre uyum derecesi biliniyor. Ancak bazen şu ya da bu nedenle dışarıdan adayları işe almak ve daha sonra kilit pozisyonları doldurmalarını planlamak gerekli hale gelir. Aynı zamanda adayın profilini kişisel ve mesleki potansiyeli dikkate alarak dikkatli bir şekilde geliştirmek önemlidir. Şirketteki lider rollerden biri için dışarıdan birini hemen işe almak risklidir; kademeli bir terfi planlamak daha güvenlidir. Bir kariyer planlarken, adayın yalnızca şu anda değil, gelecekte de hangi beceri ve yeteneklere ihtiyaç duyacağını düşünmeniz gerekir. Aslında adayın o rolde başarılı olabilmesi için planlanan her göreve (davranış, tutum, beceri, bilgi, deneyim) yönelik bir model geliştirmek gerekir. Bu model, adayın şu anda kendisinden ne beklendiğini ve ilerlemek için ne yapılması gerektiğini anlamasına yardımcı olur. Önemli pozisyonlar için adayları sürekli olarak izlemek ve değerlendirmek üzere tasarlanmış büyük ölçekli otomatik kariyer planlama ürünleri bulunmaktadır. Ancak böyle bir sistem, pahalı yazılımlar kullanılmadan şirket bünyesinde kurulabilir. Bu, rolleri şirketin bugün pazardaki yerini ve nerede olması gerektiğine dair vizyonunu belirleyen üst düzey yetkililerin ve lider yöneticilerin tam katılımını gerektirir.

Yetenek kazanımı, yüksek potansiyele, bağlılığa ve başarma arzusuna sahip insanları bulmak ve işe almakla ilgilidir.

Yetenek çekiciliği

Yetenekleri çekmenin kilit noktası girişteki potansiyeli değerlendirmektir. Bu oldukça zordur çünkü eğer zihinsel ve/veya duygusal potansiyel hala şu veya bu şekilde, örneğin psikometrik testler kullanılarak ölçülebiliyorsa, o zaman girdiye katılım veya başarı arzusu gerçekçi değildir. Bir adayın geçmiş deneyimlerinde kanıtlanmış bir başarı geçmişi olsa bile, ilişkilerdeki veya görev belirlemedeki beklentiler ile gerçeklik arasındaki uyumsuzluklar ve karmaşıklık, bir çalışanın kariyer gelişimi açısından ölümcül olabilir. Ne yazık ki, bu durumda, şirket için kayıplar da göze çarpıyor - zaten zaman, para ve çaba harcanmış durumda.

Bu nedenle, olağan arama ve işe alma yöntemleriistenen sonucu vermeyecektir.

Bu durumda oluşturmanız gerekir Söz konusu rollerin doğasında bulunan özellikleri tüm karmaşıklığı ve perspektifiyle dikkate alarak şirkete uygun, işe alım için adayları arama ve değerlendirme konusunda kendi yaklaşımı. Bu belki bir dizi değişen karmaşıklık ve yapıya sahip test görevleri. Veya yapılandırılmış bir görüşme için yöneticilerle mutabakata varılan bir dizi soru ve istenen yanıtlar, maksimum gerekli ayrıntıların açıklığa kavuşturulması yeterlilikleri . Değerlendirme araçlarının dikkate alması önemlidir.özellikler şirketteki ilişkiler ve davranışlar - hızkarar verme, hiyerarşi derecesi, alanların bölünmesine yaklaşımsorumluluk. Çalışanın gelişim beklentilerini dikkate almak önemlidir. Yaratabilirsin gerekli yeterlilikleri test etmek için kendi araçlarınız var - asıl önemli olan buyer aldıbelirleyen şirket yöneticileri onun gelişimi.

Günümüzün ana sorunlarından birini tanımlamaya dayalı bir metodoloji geliştirdik.temel yönetici becerileriBaşarılı çalışma için gerekli - "simpleks yöntem" olarak adlandırılan sorunları çözmeye yönelik entegre bir yaklaşım becerisi.

İnovasyon yönetimi

Yeni liderlik paradigmasında inovasyon yönetimi, insanların fikir alışverişinde bulunabileceği ve temelde yeni çözümler yaratabileceği bir ortam yaratmakla ilgilidir.

“Yetenekli insanlar beni takip etmek istemiyor. Benimle geleceği yaratmak istiyorlar. Benim işim iş gücünü aşağıdan yukarıya doğru beslemek ve kaosa sürüklenmesine izin vermemek.”

Bill Coughran, Google Kıdemli Başkan Yardımcısı

Yeni liderlik paradigması, dehanın daha önce olduğu gibi bireysel yaratıcılığın değil, kolektif yaratıcılığın bir ürünü olduğunu öne sürüyor. Doğabilmesi için ekibin yaratıcılığının hayata geçirildiği bir alan yaratmanız gerekiyor. Bu demektir Ana görev Lider liderlik etmek değil, fikir alışverişi için ortam yaratmaktır. Bu, bir yönetim stratejisidir. izin verir Bir patron ya da uzman olsa bile bir gruba ya da kişiye hükmetmek. Bunun yerine, liderler ayrıntılı gelişimler geliştirirler.evlat edinme sürecidikkate alınması gereken çözümler tek seçenek değil birden fazla seçenek onlara. Fikirler atılmaz, sentezlenir. Bumümkün kılar kalite yarat yeni ürünler. Yetenek yönetiminin bu kısmı, şirket liderlerinin zihniyetinde bir değişiklik gerektirdiğinden en zor kısımdır. Bu bir günde, bir antrenmanda yapılamaz. Yenilerini adım adım başlatabilirsinizşirketteki bilgi süreçlerini yönetme biçimleri, aynı zamanda ek fayda, gerçek parayla ölçülür. Önemli olan, harici kuruluşlara ihtiyaç duymadan çalışanları eğitebileceğiniz, uyarlayabileceğiniz ve eğitebileceğiniz, bilgi alışverişi için kurumsal platformlar oluşturmaktır. Bu tür gelişmeler, dış eğitmenler tarafından oluşturulanlardan çok daha değerlidir çünkü bunlar yalnızca müşterileriniz, ürünleriniz ve değerleriniz hakkında gerekli spesifik ve benzersiz bilgileri içerir. Çeşitli bilgi ürünleri yaratma süreçlerine katılan çalışanlar, benzersiz bir deneyim işbirliği kolektif takım yaratıcılığı sürecinde çözümlerin geliştirilmesi üzerine. Şirket yöneticileri bu çalışmaları yönetmeyi öğrenerek, insanların fikir alışverişinde bulunabileceği ve kolektif çözümler üretebileceği bir ortam yaratma konusunda deneyim kazanıyor. Pek çok insanın yeteneğini ve heyecanını serbest bırakmak, onları doğru yöne yönlendirebilmek gerekiyor.

üst düzey yetkililerin bunun gerekli olduğuna ikna olmadığı şirketlerde;

şeffaf olmayan yönetime sahip şirketlerde (birçok gizli gündem);

Diğer durumlarda bu, küresel pazara girmenin veya şirketi beklenen sonuçların çok ötesine taşımanın en iyi yoludur.

Seçim senin!

Böyle bir yaklaşımı uygulamayı zaten düşünmüş olabilirsiniz, ancak bunun neleri gerektirdiğini ve organizasyonunuzda yetenek yönetimini nasıl uygulayacağınızı anlama konusunda bazı kör noktalara sahip olabilirsiniz. Makaledeki tüm nüansları ve olasılıkları açıklamak imkansızdır ve gerekli değildir. Bu yaklaşımda temel olarak görünen görüşümüzü anlattık.

Günümüzün çeşitli endüstrilerdeki pazar liderlerinin tamamının, tek çareleri olarak yetenek yönetimine geçtiklerini söylemek abartı olmaz. olası yol Liderliğin korunması ve geliştirilmesi.

Bu Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Bu yaklaşım, danışmanlık, finans, pazarlama ve bilişim sektörlerinde faaliyet gösteren çok daha küçük ama kârlı şirketlerde de kendine yer buldu.

Bu yaratıcı ve ilham verici çalışmanızda size yardımcı olmaya her zaman hazırız. Hem bireysel bileşenlerde hem de yaklaşımın entegre uygulanmasında.