Organizasyon performans yönetimi

(İngilizce terimler CPM, BPM, EPM), bir işletmenin stratejik hedefleri belirlemesine ve ardından mevcut kaynakların optimum kullanımı ile bu hedeflere ulaşmak için faaliyetleri değerlendirmesine ve yönetmesine izin veren bir dizi yönetim sürecidir (planlama, yürütme organizasyonu, kontrol ve analiz). Bu, iş değeri yönetimi ilkeleri üzerine kurulmuş bir yönetim sistemidir.

Performans Yönetimişirketin stratejik, finansal, pazarlama ve operasyonel yönetimi alanındaki tüm görevleri kapsar ve strateji modelleme, dengeli puan kartları, süreç odaklı planlama ve fonksiyonel maliyet analizi, bütçeleme ve iş modelleme gibi yönetim teknolojilerinin kullanımını içerir, konsolide yönetim raporlaması ve analizi, izleme temel göstergeler stratejiyle ilişkili faaliyetler (temel performans göstergeleri).

Performans Yönetimiüç ana faaliyeti içerir (istisnasız tüm yönetim alanlarında):

1. hedef belirleme

2. kuruluşun hedeflerine ulaşmasını karakterize eden göstergelerin değerlerinin analizi ve

3. Yöneticilerin, hedeflere ulaşmak için organizasyonun gelecekteki faaliyetlerini iyileştirmeyi amaçlayan analiz sonuçlarına dayalı yönetim eylemleri.

1992'den beri Performans yönetimi, Balanced Scorecard kavramının geliştirilmesinden büyük ölçüde etkilenmiştir. Tipik olarak yöneticiler, organizasyonun hedeflerini çalışanlar için anlaşılır kılmak, hedeflere ulaşmanın nasıl izleneceğini belirlemek ve organizasyonun performansında düzeltici eylem ihtiyacını işaret edecek bir mekanizma uygulamak için dengeli bir puan kartı kullanır. Bu adımlar, CPM konseptinde gördüğümüzle aynıdır ve sonuç olarak, bir organizasyondaki performans yönetim sisteminin temeli olarak en yaygın olarak kullanılan dengeli puan kartıdır.

Sahipler, performans yönetimi tekniklerini kullanarak, stratejiyi organizasyonun tüm seviyelerine iletmeye, stratejiyi eylemlere ve bu eylemleri ölçen ölçütlere dönüştürmeye ve anlamlı olduğunda bilinçli kararlar vermeye yardımcı olan neden-sonuç ilişkilerini bulmak için analizleri kullanmaya çalışırlar.

Şartlar hakkında

Literatürde aynı anlama gelen birkaç İngilizce terim bulabilirsiniz:

• BGBM (Kurumsal Performans Yönetimi)
• BPM (İş Performans Yönetimi)
• EPM (Kurumsal Performans Yönetimi)

BPM kavramı ilk kez uluslararası analitik şirket IDC tarafından önerildi. Araştırma firması META Group tarafından desteklendi. Buna karşılık, Gartner Grubu alternatif bir kısaltma önerdi - CPM (Kurumsal Performans Yönetimi, kurumsal performans yönetimi). ERM (Kurumsal Performans Yönetimi, kurumsal performans yönetimi) kısaltması da yaygınlaştı.

Hikaye

Performans yönetimine ilk göndermeler Sun Tzu'nun Savaş Sanatı'ndadır. Sun Tzu, bir savaşı kazanmak için imparatorun kendi güçlü ve zayıf yönleri ile rakiplerinin güçlü ve zayıf yönleri hakkında eksiksiz bilgiye sahip olması gerektiğini savunuyor. İş dünyası ile savaşın görevleri arasındaki paralellikler şunları içerir:

Veri toplama - hem dahili hem de harici,

Veri analizi (sistemlerin, yapıların, modellerin ve veri değerlerinin tanınması),

Analiz sonuçlarına göre kararlar almak ve etkiler oluşturmak.

Performans yönetimi döngüsü

CPM, bilgilerin "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" "hareketini" ifade eden bir geri bildirim yönetimi döngüsüdür.

YUKARIDAN AŞAĞIYA: Yönetim, yürütülebilir kavramlara (planlama aşaması) çevrilmesi gereken bir strateji tanımlayarak başlar, bu da daha sonra operasyonel ortam kavramlarına geri çevrilmesi gerekir: hangi eylemlerin yapılması gerektiği, ne sıklıkta vb. Bu, bütçeleme süreci aracılığıyla yapılır. Dolayısıyla bütçe, stratejinin "operasyonelleştirilmesi"dir.

AŞAĞIDAN YUKARIYA: Uygulamadan sonra yönetimin sonuçları görmesi gerekir. Gerçek maliyetleri ve karlılığı değerlendirmek için sonuçların çevrilmesi ve nihai olarak bu sonuçlara strateji bağlamında yerleştirilerek, belirlenen hedeflere ulaşmak açısından yorumlanabilmeleri gerekir.

Üç BGBM düzeyi Böylece, işlevsel olarak üç çeşitli seviyeler performans Yönetimi

Performans yönetimi seviyeleri

Döngünün azalan dalındaki seviyeler:

• Strateji modelleme ve iletişim
  • Faaliyet hedeflerinin tanımı (strateji haritası) ve kuruluşun temel performans göstergeleri (finansal ve finansal olmayan göstergeler)
  • İş modellemesi (süreç haritası), karlılık faktörlerinin, mevcut kaynakların ve kısıtlamaların belirlenmesi
  • Üst düzey görevlerin alt düzeylerdeki hedef düzeylere ayrıştırılması
  • Hedefler: belirli sayılarla ifade edilen stratejik hedefler
• Süreç Odaklı Planlama
  • Hedeflere ulaşmanın yollarının belirlenmesi: faaliyet senaryolarının oluşturulması, gerekli kaynakların hacminin hesaplanması (malzeme, personel, finansal), planlanan maliyet ve genel giderlerin hesaplanması
  • Kaynakların operasyonel ve finansal dengesini hizalamak
  • Kaynak kullanımının muhasebeleştirilmesi (eksik/fazla), ciro artışına izin vermeyen darboğazların belirlenmesi
  • Tahmin üretme problemlerini, optimizasyon problemlerini çözmek için analitik modüllerin bağlanması
• bütçeleme
  • Bunları başarmak için belirli adımları planlamak: bütçe formlarının belge akışı, analitik sınıflandırıcıların bakımı, açıklama mali yapı ve etkileşim ilkeleri, tarihsel eğilimler, sapmaların analizi
  • Organizasyonel işlevler (bütçe mutabakat süreci) ve bireysel bölümler, iş birimleri, bölümler için bir dizi bütçe oluşturma işlevleri
  • Bütçelerin versiyonlanması, senaryo analizi

Döngünün artan dalındaki seviyeler:

• Konsolidasyon, raporlama ve analiz
  • Güncel verilerin toplanması, dış ve iç kullanıcılar için düzenli raporlamanın oluşturulması, raporlamanın çeşitli standartlara dönüştürülmesi
  • İzleme: bütçe uygulamasının izlenmesi, sapmaların düzeltilmesi ve nedenlerinin bulunması
  • Finansal sonuçların ve bilançonun detaylı analizi, segment raporlaması, sorumluluk merkezlerine göre raporlama
• Fonksiyonel maliyet analizi
  • Fonksiyonel maliyet analizi ile sorumluluk merkezlerine göre maliyetlerin dağılımı, maliyetlerin ana ve yardımcı süreçlere aktarılması, maliyetlerin ürünlere, müşteri kategorilerine, satış kanallarına göre oluşturulması
  • Ürün ve hizmetlere, şubelere, sorumluluk merkezlerine göre karlılık analizi
  • Transfer operasyonlarının, servis maliyetlerinin ve karşılıklı mutabakatların analizi
  • Verimsiz süreçlerin belirlenmesi, maliyet göstergelerinin tarihsel ve referans göstergelerle karşılaştırılması
• kartlar puanlama ve Geri bildirim
  • Gerçek performans sonuçlarının, temel performans göstergelerinin planlanan hedef değerlerini fiilen elde edilenlerle karşılaştırmak için gerekli olan sıkıştırılmış, toplu bir biçimde sunulması
  • Anahtar performans göstergelerinin hesaplanması, değerlerin normalleştirilmesi, özet olanların hesaplanması.

metodoloji

Performans yönetimini uygulamak için çeşitli metodolojiler vardır. Uygulamaları şirketlere planlama ve yürütmeyi, strateji ve taktikleri, işletmenin hedeflerini ve yapısal birimlerini (iş birimi) birbirine bağlayan bir yapı (yukarıdan aşağıya ayrıştırma) sağlar. Uygulanan metodolojiler arasında Altı Sigma stratejisi, Dengeli puan kartı, faaliyet tabanlı maliyetleme (ABC), Toplam Kalite Yönetimi, Ekonomik katma değer (Ekonomik katma değer), entegre stratejik ölçüm ve Kısıtlar Teorisi sayılabilir.

Dengeli puan kartı, performans yönetimi için en yaygın kullanılan metodolojidir.

Metodolojiler tek başına bir kurumun performans yönetimi ihtiyaçlarına tam bir çözüm sağlayamaz. Yalnızca temel performans yönetimi süreçleriyle sıkı bir şekilde entegre olduklarında çalışırlar.

Bağlantılar

• “Kurumsal stratejinin uygulanmasının anahtarı. Bölüm 1" A. Mironenko, CPM uzmanı
• “Kurumsal stratejinin uygulanmasının anahtarı. Bölüm 2 "A. Mironenko
• Kamu Sektöründe Program Performans Yönetimi, Gary Cockins
• "Çalışanların inisiyatifinin yönetimi: "Doktoru kendin iyileştir!", "Sphere" No. 4, 2002

Wikimedia Vakfı. 2010 .

Diğer sözlüklerde "Organizasyon Performans Yönetimi" nin ne olduğunu görün:

- (e shop'un İngilizce yönetimi), bir çevrimiçi mağazadaki iş süreçlerini planlama, koordine etme ve kontrol etme sürecidir. Bu sürecin özü, hem İnternet kaynaklarının hem de emek kaynakları. İçindekiler 1 ... ... Vikipedi

- (İngilizce Yetenek yönetimi) bir kuruluşun, çalışanların niteliklerini çekmesine, etkin bir şekilde kullanmasına ve yeniden üretmesine olanak tanıyan bir dizi personel yönetimi aracı ... ... Wikipedia

ISO 9004-1-94: Kalite yönetimi ve kalite sisteminin unsurları. Bölüm 1. Rehberlik- Terminoloji ISO 9004 1 94: Kalite yönetimi ve kalite sistem unsurları. Bölüm 1. Rehberlik: 8.7. Satışa hazır ürünlerin hazır olup olmadığının analizi Kuruluşun yeni veya yükseltilmiş bir tedarik sağlama yeteneğini belirleyin ... ...

SOSYAL YÖNETİM- güvenilir bilgiye dayanarak, yönetim konusunun (yönetim alt sistemi) bir bütün olarak toplum ve bireysel alanları olabilen sosyal bir nesne (yönetilen alt sistem) üzerindeki sistematik etkisi, ekonomik, ... ... Sosyoloji: Ansiklopedi

GOST R ISO 14050-99: Çevre yönetimi. Sözlük- Terminoloji GOST R ISO 14050 99: Çevre yönetimi. Kelime dağarcığı orijinal dokümanı: 3.16 Çevre yönetim sistemi denetimi<внутренний>sistematik olarak belgelenmiştir ... ... Normatif ve teknik dokümantasyon terimlerinin sözlük referans kitabı

KURULUŞUN FİNANSMANI- ülke maliyesinin ayrılmaz bir parçası, özellikle gayri safi yurtiçi hasıla ve milli gelir yaratma ve dağıtma sürecinde işleyen bağımsız bir ekonomik kategori. F.o. den temsil eder. aracılığıyla ilişkiler... Mali ve Kredi Ansiklopedik Sözlük

Kuruluşun çevre politikası- çevre politikası, ilgili tüm ilgili düzenleyici gerekliliklere uygunluk da dahil olmak üzere, çevre ile ilgili kuruluşların genel hedefleri ve faaliyet ilkeleri anlamına gelir. çevre, taahhütlerde bulunmanın yanı sıra … … Resmi terminoloji

1 Yönetim tabanlı ekonomik aktivite 2 Bir iş durumunun geliştirilmesi 3 ... Wikipedia

Bu makale wikifiye edilmelidir. Lütfen makaleleri biçimlendirme kurallarına göre biçimlendirin. Faaliyete göre maliyetlendirme (Faaliyete Dayalı Maliyetleme, ABC) özel model Firmanın işini tanımlayan maliyet tanımı ... Wikipedia

Inc. Bir çeşit Özel şirket 1976'da kuruldu ... Vikipedi

Kitabın

• Ekonomide bilgi sistemleri. Bankacılık İş Performans Yönetimi: Bir Çalışma Kılavuzu, Amiridi Yulia Viktorovna, Kochanova Elena Robertovna, Morozova Olga Anatolyevna. özetlenen modern konsept bankacılık işinin performans yönetimi, performans yönetimi teknolojilerini uygulayan yazılım ürünlerinin analizi yapılır. Örneğin, biri…

Çalışmalarda sunulan, kuruluşun iş süreçlerinin yürütülmesini otomatikleştiren bilgi sistemlerinin gelişiminin bir analizi, (Şekil 2.8) tarihsel olarak arka ofis süreçlerini otomatikleştiren ilk sistemlerin işletmelerde, özellikle üretim ve muhasebe; daha sonra ön büro süreçlerini otomatikleştiren sistemler ortaya çıkmaya başladı: satış süreçleri, hizmet sunumu ve pazarlama. 1990'ların ortalarında. çeşitli departmanların çalışmalarını etkileyen çapraz süreçlerin otomasyonu başladı, müşteri ilişkileri yönetimi teknolojileri - CRM ve tedarik zinciri yönetimi teknolojileri - SCM tanıtıldı. Kurumsal yönetime bakış açısı önemli değişikliklere uğramıştır. Daha önce yönetimin sınırları işletmenin sınırlarına karşılık geldiyse ve yurtdışındaki her şey dış çevre olarak kabul edildiyse, şimdi iş, değer zincirlerini yönetme, rekabet avantajları elde etme görevini belirlemektedir. stratejik gelişme pazarda rekabetçi bir ortamda iş ve dış çevredeki değişiklikler. Uygulamada, stratejik görevlerin çözümü, yakın zamana kadar, yeterince açık olmayan, entegre olmayan, iş süreçlerinin yürütülmesine ve operasyonel sorunların çözülmesine odaklanan mevcut kurumsal bilgi sistemlerinin yetenekleri ile sınırlıydı, bilgi edinmeye izin vermedi. karar vermek için yeterince uygun. Şek. 2.8, operasyonel düzeyde iş süreçlerinin otomasyonundan stratejik düzeydeki süreçler için bilgi ve analitik desteğe kademeli bir geçiş oldu. Aynı zamanda, daha yüksek bir yönetim seviyesinin süreçleri, süreçlerin daha düşük seviyelerde yürütülmesini kontrol etmek zorundaydı. süreçler stratejik Yönetim nispeten yakın zamanda otomatikleştirmeye başladı. Bu süreçler, BPM sınıfındaki bir organizasyonun (İş Performansı Yönetimi) performansını yönetmek için modern IS'ye karşılık gelir.

Entegrasyon süreçlerinin güçlendirilmesi ve entegre IS organizasyonlarının gelişimi, kurumsal bilgi sistemlerinin çeşitli bölümlerinden gelen artan miktarda verinin analiz ve yönetim karar verme için kullanılabilir hale gelmesine yol açmıştır. 1990'larda bu, bilgi ve analitik teknolojilerin ve iş zekası (BI) sistemlerinin yoğun gelişimi için itici güçtü. Belirli bir aşamada, İş Performansı Yönetimi adı verilen yeni bir yönün ortaya çıkması için itici güç olan ERP sınıfı IS ile metodolojik ve teknolojik entegrasyonlarına ihtiyaç vardı. Rus dili literatüründe, bu terim genellikle "iş performansı yönetimi" olarak çevrilir, daha sonra "organizasyon performans yönetimi" terimi kullanılır.

Pirinç. 2.8.

Böylece BPM sistemleri, stratejik iş geliştirme planlaması süreçlerini otomatikleştirir ve hem taktik hem de strateji için destek sağlar. operasyonel yönetim farklı düzeylerde iş süreçleri. BPM sistemlerinin birincil amacı, işletmenin stratejik hedeflerini gerçek koşullarda gerçekleştirmeye yardımcı olmaktır. Bunu yapmak için yöneticiler sağlamalıdırlar. gerekli bilgi operasyonel faaliyetlerin yönetimini ve stratejik hedeflere ulaşılmasını sağlamak. Mevcut koşullarda tek çıkış yolu, yetki ve sorumluluk delegasyonunun şirketin ana hedeflerine ulaşma odaklı bir şekilde birleştirildiği işbirliğine dayalı yönetimdir. BPM sisteminin temel avantajı, organizasyonun farklı departmanlarının başkanlarının, ortak hedeflere ulaşmak için çabalarını koordine ederek ve birleştirerek daha sorunsuz etkileşime girmeye başlamasıdır.

Bir takım nedenlerden dolayı kavramın oluşması ve organizasyonun performans yönetim sistemlerinin ortaya çıkması. Her şeyden önce, dünya ekonomisinin küreselleşmesine, artan iş dinamizmine ve artan rekabete eşlik eden ekonomik ortamın oynaklığıdır. On yıllardır kullanılan karar verme kuralları değişiyor, mal ve hizmetlerin kalitesi için müşteri gereksinimlerinin düzeyi artıyor, yeni çözümler sunan yeni rakipler ortaya çıkıyor. Ek olarak, ekonomi istikrarsızlık ve istikrarsızlık ile karakterize edilir - bunlar modern şirketlerin çalışmak zorunda olduğu gerçeklerdir. Modern iş Hızlı karar verebilmeli ve değişebilmelidir. Stratejik yönetim yöntemlerinin bir gelişim aracı olarak kullanılması, dış ortamda meydana gelen dinamik değişimler bağlamında iş dönüşümü başarı için gerekli bir koşuldur.

Kuruluşun performans yönetimi kavramının ortaya çıkması, yeni yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi ve bunların kuruluşun IS'sinde uygulanma olasılığı ile ilişkilidir. Araştırılan umut verici yaklaşımlar arasında modern yönetim temel performans göstergelerinin analizine (geleneksel finansal ölçütleri kullanmak yerine), işlevsel maliyet yönetimine (daha esnek analiz ve maliyet yönetimi), kısıtlamalar teorisine (belirleme ve başarıyı engelleyen “darboğaz giderme”) dayalı yönetim not edilebilir. işletmenin stratejik hedefleri) ve diğerleri.

BPM sistemlerinde aşağıdaki ana modern yönetim teknikleri kullanılmaktadır:

• sistem kurumsal Karne(BSC analizi);
• "Altı Sigma" (operasyonlardaki kusur olasılığını en aza indirgemek);
• entegre katma değer;
• mükemmellik modeli Avrupa Fonu kalite Yönetimi;
• süreç kalite yönetim modeli ISO 9000;
• program-hedef yöntemi, Peter Drucker tarafından hedeflere göre yönetim kavramı, vb.

Sadece etkinliği dünya topluluğu tarafından kabul edilmiş ve defalarca kanıtlanmış yönetim yöntemlerini kullanmak değil, aynı zamanda araçsal destek almak, organik olarak bütünsel bir organizasyon yönetim mekanizmasına entegre etmek önemlidir. BPM kavramının ortaya çıkışı, hem yönetim teorisinin hem de yönetimsel teorinin evriminin bir sonucudur. Bilişim Teknolojileri. Modern NAS'ın yeni teknolojik yetenekleri, bir organizasyonu yönetme olanaklarını önemli ölçüde genişletiyor. Modern bilgi teknolojisi ve yönetim bilimi, en son yönetim ilkelerini ve uygulamalarını destekleyebilecek çözümler sunar. Bir BPM sistemi kavramı iki anlamda kullanılabilir: bir yönetim kavramı olarak (yönetimsel kararların alınmasına ve bunların pratik uygulanmasına yönelik belirli bir yaklaşım) ve bir IS (bir dizi yazılım ve teknik araçlar WRM ideolojisini destekleyen ve pratik uygulamasını sağlayan).

Kurumsal performans yönetimi kavramı, şirket sahipleri, yöneticiler, personel ve dış karşı tarafları ortak bir çatı altında bir araya getirerek, şirketin durumunu değerlendirme ve performansını her düzeyde yönetme yeteneğini geliştirmeyi amaçlayan yönetim karar verme sürecine bütünsel, süreç odaklı bir yaklaşım sunar. entegre yönetim ortamı.

Bir yönetim kavramı olarak BPM'nin özü, bir organizasyonu yönetmenin stratejik ve operasyonel görevlerini çözmek için entegre bir yaklaşım sağlamasıdır. BPM çözümleri çerçevesinde, stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin görevleri mantıksal ve teknolojik olarak tek bir komplekste bağlantılıdır. İşletmenin "şeffaflığı" artıyor, farklı yönetim seviyelerindeki yöneticiler, işin başarısını sağlayan temel faktörlerin neler olduğunu daha iyi anlamaya başlıyor. Bu, yetki devri uygulamasının daha geniş çapta uygulanmasını mümkün kılar. Organizasyon performans yönetimi kavramı, organizasyonun, stratejileri ve hedefleri belirli eylemlere dönüştürerek ve ardından bunların uygulanması için belirli uygulayıcıların atanmasıyla elde edilebilecek nihai sonuca odaklanmasına dayanmaktadır. Kuruluşun performans yönetim sistemi, kuruluşun mevcut durumunu gerçek zamanlı olarak kaydeder ve kuruluşun değişen koşullara yüksek düzeyde uyum sağlamasını sağlayan yaklaşan eylemleri simüle eder. dış ortam. BPM sisteminin ERP, CRM gibi operasyonel seviye yönetim sistemleri ile yakın etkileşimi sayesinde organizasyonun yönetiminde tam entegrasyon sağlanır.

BPM konsepti, aşağıdakileri içeren sürekli bir kontrol döngüsü fikrine dayanmaktadır:

• kalkınma hedeflerinin tanımı;
• bu hedeflere ulaşılmasını belirleyen faktörlerin mevcut kısıtlamalar altında modellenmesi;
• hedeflere ulaşmak için eylem planlarının oluşturulması;
• temel performans göstergelerinin durumunu ve plandan sapmalarını izlemek;
• performansı etkileyen temel faktörleri belirlemek için performans analizi;
• mali hazırlık ve yönetim raporlaması farklı seviyelerdeki yöneticiler tarafından ekonomik olarak sağlıklı kararların alınmasını desteklemek.

Şekilde görüldüğü gibi. 2.9, yönetim döngüsünde üç aşama ayırt edilebilir: strateji oluşturma, planlama, planların uygulanmasının kontrolü ve analizi. İlk aşamada faaliyetin stratejisi ve hedefleri, işletmenin temel performans göstergeleri belirlenir. Kuruluşun işleyişini etkileyen faktörleri değerlendirmek için faaliyetlerinin süreçleri modellenir. İkinci aşamada, strateji ve hedefler gerçek eylemlere dönüştürülerek plan ve bütçeler oluşturulur ve performans sonuçlarının izlenmesi için bir sistem oluşturulur. Üçüncü aşamada, faaliyetlerin analizi, oluşumu Çeşitli türler raporlama ve karşılaştırma elde edilen sonuçlar ilk aşamada oluşturulan hedeflerle Üçüncü aşamanın sonuçlarına göre strateji ve hedefler revize edilebilir, kuruluşun mevcut faaliyetleri ayarlanır. Kontrol döngüsü tekrarlanır.

Literatürde bir organizasyonun performans yönetimini ifade eden çeşitli terimler bulunmaktadır:

• iş performans yönetimi (İş Performans Yönetimi - BPM);
• kurumsal performans yönetimi (EPM);
• kurumsal performans yönetimi (CPM);
• stratejik kurumsal yönetim (Stratejik Kurumsal Yönetim - SEM).

Pirinç. 2.9.

Şu anda, Uluslararası Standartlar Geliştirme Grubu BPM, BPM, CPM ve EPM terimlerini eşdeğer olarak kabul etmektedir.

BPM konsepti, IDC, Gartner ve META Group gibi yetkili analitik ajanslar da dahil olmak üzere dünya topluluğu tarafından tanınmaktadır. 2003 baharında, META Group analistleri BPM sistemlerinin ilk derecesini yayınladılar, yaz aylarında BPM forumu kuruldu - dünyanın önde gelen şirketlerinden ve BPM sistemleri tedarikçilerinden analistleri bir araya getiren profesyonel bir organizasyon ve sonbaharda, analitik ajans Gartner ilk yayınladı " sihirli kadran» BPM pazarındaki kilit oyuncuları gösteren BPM Çözümleri. 2004 yılında, bir endüstriyel standart (Endüstri Çerçevesi) geliştiren Uluslararası BPM Standardı Geliştirme Grubu (BPM Standartları Grubu) oluşturuldu.

BPM tanımını, ana yönetim süreçlerinin özelliklerini ve BPM sistemlerinin tipik mimarisini içeren Belge).

Uluslararası BPM Standart Geliştirme Grubu, bu kavramın özünü şu şekilde tanımlamıştır:

• BPM, birbiriyle ilişkili bir yönetim ve analiz süreçleri ve bunları destekleyen bilgi teknolojileri kompleksidir;
• BPM, kuruluşların stratejik hedefler tanımlamasına ve ardından bu hedeflere göre performanslarını değerlendirmesine ve hedeflere ulaşma sürecini yönetmesine olanak tanır.

Anahtar BPM süreçleri, kuruluşun stratejisinin uygulanmasıyla ilgilidir ve finansal ve operasyonel planlama, iş modelleme, farklı kaynaklardan veri konsolidasyonu ve temel performans göstergelerinin raporlanması, analizi ve izlenmesi.

BPM'nin temel özellikleri, metriklerin ve performans göstergelerinin kullanılması, verimlilik iyileştirme tekniklerinin uygulanması ve entegrasyonunun yanı sıra modern bilgi sistemlerinin kullanımına odaklanmadır.

• Uluslararası Veri Ambarı Enstitüsü (TDWI), rapor " Başarılı deneyim iş performansı yönetimi: iş ve teknik stratejiler” (İş Performansı Yönetiminde En İyi Uygulamalar: İş ve Teknik Stratejiler).
• Isaev D.V. Analitik Bilgi sistemi: ders kitabı. Moskova: GÜ-HSE, 2010.
• URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
• Isaev DV Analitik bilgi sistemleri: ders kitabı. Moskova: GÜ-HSE, 2010.

Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, şirket liderleri iş performansı yönetimi ile ilgili konulara yüksek ilgi gösterdiler. İş süreçlerinin otomasyonu ve rasyonel personel yönetimi (sonuçların objektif değerlendirilmesi, artan katılım ve motivasyon), işletmelerin dahili verimliliği için büyük bir potansiyel harekete geçirebilir. Bu taktik görevlerin seçilen iş stratejisi bağlamında çözülmesi tavsiye edilir.

Çoğu şirketin zayıf noktasının önceden oluşturulmuş bir stratejinin uygulanması olduğunu söylemek abartı olmaz ve bu, her bir işyerinde personel verimliliği ve mevcut yönetim sistemini desteklemek için bir araç olarak otomasyon konuları ile doğrudan ilgilidir. .

Şirket performans yönetimi (CPM, BPM, EP M)

Son on yılda, şirketin performansını yönetme yöntemini tanımlayan birkaç kavram oluşturulmuştur. var bu kavramlara atıfta bulunmak için birkaç terim : CPM - Kurumsal Performans Yönetimi, BPM - İş Performans Yönetimi, EPM - Kurumsal Performans Yönetimi.

Verimliliği ve büyümesini sağlamak, karmaşık ve sürekli karmaşık hale gelen bir görevdir. Şirketin performans yönetimi, stratejik hedeflerin tanımlanması ve belirlenen hedeflere ulaşmak için optimal miktarda kaynak (malzeme, finansal, işgücü vb.) kullanılarak faaliyetlerin yönetimi yoluyla uygulanır. Başarı süreçlerle gerçekleştirilir operasyonel planlama, yürütme, kontrol ve analiz organizasyonu. Bilgili yönetim kararları vermek için, organizasyonun durumunu çeşitli yönlerden hızlı bir şekilde değerlendirebilmek için büyük hacimli iş bilgilerini analiz etmek gerekir.

Yeni nesil otomatik sistemlerin kullanılmasıkurumsal performans yönetimi ilkeleri üzerine inşa edilmiştir(EPM), yapabilirsiniz Koordineli iş planlaması, çeşitli departmanların ve çalışanların çabalarının koordinasyonu, şirketlerin stratejik önceliklerini mevcut faaliyetlerle ilişkilendirme sorunlarını çözmek. Ek olarak, bu sistem kullanılarak, organizasyonun performansı çeşitli kriterlere göre izlenir ve bu da yöneticilerin büyük miktarda yapılandırılmış iş bilgilerinin analizinin sonuçlarına dayanarak kararlar almasına olanak tanır.

EPM'nin hemen hemen tüm unsurları- c sistemler temel performans göstergelerini kullanır [performans] Anahtar Performans Göstergeleri . abartmadan söylenebilir ki KPI bu sistemin çekirdeğidir. Bir yandan, işlem muhasebesi sistemlerinden gelen verileri karşıya yükleyerek veya çevirerek, bilgi konsolide edilir ve çoğu hakkında yapılandırılır. önemli yönlerÖte yandan şirket faaliyetleri KPI iş süreçlerinin kontrol edilebilirlik derecesini, orta veya uzun vadeli iş hedeflerine ulaşıldığını göstermek. Şunu vurgulamakta yarar var EPM - sistem sadece çalışmamalı nicel göstergeler, aynı zamanda nitelikseldir, faaliyetleri değerlendirmek ve iş ve projelerin ilerlemesini izlemek için kullanılır.

EPM öğelerine -sistemler aşağıdaki gibi pratik araçları içerir:

- tüm işletme düzeyinde performans kriterlerini belirlemek için bir araç;

İş süreçleri- belirli kriterlere (ana performans göstergeleri) dayalı etkinlikleri üzerinde kontrol sağlamak için işletmede mevcut iş süreçlerinin resmileştirilmesi ve otomasyonu;

Hedefe Dayalı Bütçeleme - dönem için şirketin belirli önceliklerine uygun bütçelerin oluşturulması;

Hedef yönetim araçları, operasyonel planlama, planların koordinasyonu, plan-gerçek analizi ve sapmalar için düzeltici eylemlerin belirlenmesi;

Proje yönetimi araçları - şirkette proje yönetilebilirlik derecesi hakkında bilgi toplamak, projelerde yer alan çalışanların çabalarını koordine etmek;

Veri Konsolidasyonu muhasebe sistemlerinden - verilerin belirli bir standarda göre örneklenmesi, dönüştürülmesi, toplanması ve depolanması için bir araç;

Panolar (Gösterge Paneli ) ve zamanında ve bilinçli yönetim kararları vermenizi sağlayan göstergeleri ve raporlamayı izlemek için çeşitli araçlar;

İş analizi BI - iş zekası finansal ve finansal olmayan bilgiler, göstergeler arasındaki kalıpların incelenmesi;

Personel performans değerlendirme araçları , öznel değerlendirmelerin kullanımı, motivasyon ve teşvik soruları;

İletişim araçları - hedef yönetimi çerçevesinde departmanların ve çalışanların çabalarını koordine etmek, geri bildirim sağlamak, hedef yönetimi iş sürecini koordine etmek;

Böyle bir sistemin her bir unsurunun göreceli özerkliğine ve bağımsızlığına rağmen, kullanımları birbirine bağlıdır, kombinasyon halinde, şirketin daha yüksek düzeyde yönetilebilirliği ile ifade edilen sinerjiyi ve sonuç olarak daha yüksek verimliliği elde etmenizi sağlar.

Kurumsal Karne bir araçtır stratejik hedeflerin resmileştirilmesi ve ayrıştırılması, operasyonel faaliyetlerde önceliklerin belirlenmesi. KPI ile çalışanlar, organizasyonun mevcut hedefleri hakkında bilgilendirilir, bu hedeflerin uygulanmasındaki rolleri ve sorumlulukları belirlenir. Bütçeleme sistemi öncelikle bir planlama ve dağıtım aracıdır. finansal kaynaklar, sadece gelir açısından değil, aynı zamanda giderler açısından da sonuçların yöneticilerinin sorumluluğunu belirlemek. Aynı zamanda, bütçeleme süreci, verilen stratejik önceliklere ve hedeflere odaklanmalıdır.

Stratejinin geliştirilmesine ve uygulanmasına odaklanan bir kuruluş, koordinasyonu ve etkililiği sağlamaya zorlanır. proje Yönetimi birleşmeler, yeniden yapılanmalar, pazara yeni bir ürün lansmanı gibi stratejik projelerden yerel projelere kadar her ölçekte: reklam kampanyaları, uygulama yazılım ve yeni ekipmanların kurulumu. Proje Yönetimi projelerin uygulanmasına çeşitli departman ve bölümlerden çalışanları dahil ederek hem finansal, maddi hem de işgücü kaynaklarının kullanımını içerir. İçin tasarım organizasyonları (inşaat organizasyonları, yazılım geliştirme) bu yaklaşımın uygulanması önemli bir başarı faktörüdür. Stratejik hedeflere ulaşmak için yönetici, şirkette mevcut sınırlı finansal ve işgücü kaynaklarını dikkate alarak tutarlı süreç (düzenli, tekrarlayan faaliyetler) ve proje (sınırlı bir zamanda benzersiz sonuçların yaratılması) yönetimini sağlamalıdır.

İş süreçleriişletmeler konsolide en iyi pratik işletmenin hedeflerine ulaşması ve sonucu zamanında ve kabul edilebilir kalitede elde etmenizi sağlayan bir dizi tekrarlayan işlemi temsil eder. Bildiğiniz gibi organizasyon içindeki asıl kayıplar, farklı alanlarda gerçekleştirilen operasyonlar arasındaki kavşakta meydana gelmektedir. yapısal bölümler. Çoğu modern işletmenin sorunu bir sorundur"fonksiyonel kuyular"kırılma meydana geldiğindeyatay bağlantılar nedeniylebirimlerin işlevsel uzmanlaşmasına göre yönetimin katı bir şekilde ayrılması. Süreç performans kriterlerini belirleme(temel performans göstergeleri - KPI)departmanlar arasındaki kavşakta, yatay bağlantılar sağlayan süreçlerin yönetilebilirliğini ve etkinliğini sağlamaya izin verir. fonksiyonel yapı kuruluşlar. otomaiş süreçlerinin uyarlanması, gerekli göstergelerin gerçek zamanlı olarak toplanmasına olanak tanır;

konsolidasyonfarklı konumlarda bulunan heterojen verileri toplamak ve yapılandırmak için tasarlanmıştır. otomatik sistemler ( ERP , ticaret sistemleri, muhasebe), dış kaynaklar(web siteleri, ölçüm sistemleriüretimde) veya gayri resmi bir biçimde (memnuniyet göstergeleri, öznel değerlendirmeler, vb.). Verilerin konsolidasyonu KPI herhangi bir zamanda şirketin yönetilebilirlik derecesini gösteren güncel ve eksiksiz bir resim sağlamak için belirli bir düzenlilikle yapılmalıdır. Fonksiyonel otomasyon bu sorunu şu şekilde çözer: .

Kurumsal performans yönetim sisteminin ayrılmaz bir unsuru, izleme ve raporlama. Çoğu zaman, bu görev özel panolar ve raporlama tasarımcıları aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu tür panellerin kullanımı için temel koşul, esneklik ve kullanım kolaylığıdır. Bu tür araçlar yöneticilere yönelik olduğundan, yapılandırmaları basit, hızlı, sezgisel olmalı ve programcıların katılımı olmadan istediğiniz raporu oluşturmanıza olanak tanımalıdır. Düzenli izleme, zamanında ve bilinçli yönetim kararları vermenizi sağlar. Bu, nihayetinde, departmanların ve bir bütün olarak işin "reaktif" yönetiminden "proaktif" yönetimine geçmenizi sağlar.

İş Analizi Araçları kurumsal sistemlerde önemli miktarda yapılandırılmış verinin biriktiği ve iş verimliliğini etkileyen önemli faktörlerde bir değişiklik olduğunu gösteren bir durumda kullanılması tavsiye edilir. B iş analizi iş performansına ilişkin verileri değişen derecelerde ayrıntıyla keşfetmenize ve analiz etmenize, aralarındaki kalıpları ve neden-sonuç ilişkilerini belirlemenize olanak tanır. Çeşitli faktörler. Diğer şirketlerin iyi bilinen deneyimlerine dayanan bu tür kalıpların incelenmesi (Benchmarking), stratejik hedefleri ayarlamanıza ve yenilerini tanımlamanıza olanak tanır.

Personel Yönetimi EPM'de kavramı özel bir rol oynar. Şirketin stratejik hedeflerinin uygulanmasında yer alan ve iş hiyerarşisinin en alt seviyesinde performans yönetimi sağlayan bir çalışan, bir iş sisteminin varlığı için tartışmasız bir temeldir. Profesyonelliği, verimliliği ve motivasyonu, işletmenin başarısını sağlayan en önemli faktörlerdir. Hedef yönetim araçları, resmi tanımlamanızı sağlar profesyonel gereksinimler personele, operasyonel planlama aşamasında katılımını sağlayın, motivasyon düzeyini olumlu yönde etkileyen etkili maddi ve maddi olmayan teşvikler yaratın.

İletişim araçları, hedef yönetimin iş sürecini koordine etmenizi, çalışanları belirli eylemleri gerçekleştirme ihtiyacı hakkında, yöneticileri süreç performans göstergelerinin izlenmesi ve proje yürütme sırasında belirlenen sapmalar hakkında bilgilendirmenizi sağlar. İletişim araçları, şirketin hiyerarşik yapısından geçen yönetsel dürtünün bozulmasını ve zayıflamasını önlemeye yönelik bir sorunu çözer. Ayrıca, iletişim, coğrafi olarak dağıtılmış bir şirketin veya ofis dışında çalışan çalışanların tutarlı bir şekilde yönetilmesini sağlayabilir.

1C: Hedeflere göre yönetim ve KPI

Otomatik sistem göre tasarlanmış çok yönlü bir çözümdür. EPM -prensips, yukarıdaki araçların tümünü bir araya getirir ve diğer yazılım ürünleriyle entegrasyon için geniş fırsatlara sahiptir. Program her ikisi tarafından da kullanılmak üzere tasarlanmıştır. Yönetim ekibi hedefleri ve diğer çalışanları planlamak, izlemek ve analiz etmek, operasyonel verimliliği sağlamak, görevlerin yürütülmesini kontrol etmek ve iş sonuçlarına bağlı olarak ikramiye hesaplamak için. "1C: Hedeflere göre yönetim ve KPI » birleşik bir göstergeler sistemini yönetmenize, hem küçük ve orta ölçekli bir işletmede hem de büyük holding yapılarında rutin yönetim işlevlerini izlemenize ve otomatikleştirmenize olanak tanır.

bir programda belirli hedefler ve iş göstergeleri için sorumluluğu çalışanlar arasında dağıtmak mümkündür. Her yönetici ve sıradan çalışan için, çalışma sonuçlarının değerlendirildiği bir dizi kriter oluşturulur. Her çalışan, gereksinimleri nasıl karşıladığı konusunda düzenli olarak geri bildirim alır. Ücretin sabit olmayan (bonus) kısmı, üretime ve işletme için önemli olan diğer göstergelere bağlı hale getirilebilir. Bu nedenle departmanların çabalarının koordinasyonu sağlanmakta, personelin düzenli olarak geri bildirimi ve teşviki uygulanmaktadır.

"1C" yazılımında stratejik haritalar oluşturma: Hedeflere göre yönetim ve KPI » konsepte uygun olarak gerçekleşir dengeli sistem göstergeler. kullanma BSC -kartlar stratejik öncelikleri belirleyebilir, birimlerin çalışmalarını organize edebilir, stratejik hedeflerle koordine edebilir. Hedeflere dayalı bütçe yönetimi, 1C:Enterprise'a dayalı diğer muhasebe sistemleri kullanılarak gerçekleştirilir, ancak planlanan değerlerin ayarlanması, fiili verilerin toplanması, "1C: Hedeflere göre yönetim ve KPI'lar.

Kurumsal yönetim kavramı ve etkinliği

Kurumsal yönetimin oluşumu ve gelişimi, şirketlerin özel örgütlenme biçimleri olarak piyasada ortaya çıkmasıyla doğrudan ilişkiliydi. girişimcilik faaliyeti ve bunların dağılımı.

Bir şirket, üyelerinin ortak mülkiyetine ve transferine dayanan özel bir ticari organizasyon şeklidir. yönetim fonksiyonları uzman yöneticiler. Rusya'da, şirketler düzenlemelerini çoğunlukla uygun bir organizasyonel ve yasal yönetim biçimi, yani anonim şirketler şeklinde bulurlar. Onlara kayıtlı sermaye belirli sayıda hisseye bölünmüş, sahiplerine temettü şeklinde kâr etme hakkı ve üst yönetim organının seçimi güvence altına alınmıştır.

Karakteristik özellik kurumsal iş Paydaşlar olarak da adlandırılan birçok ilgili tarafın varlığıdır. Bunlar şunları içerir:

• hissedarlar (sahipler);
• işe alınan yönetim;
• şirket personeli;
• dış yatırımcılar;
• tüketiciler ve tedarikçiler;
• durum;
• toplum.

Genellikle yukarıda açıklanan paydaş gruplarının çıkarları örtüşmez. Kurumsal yönetim, dengelerini sağlamanın ana aracıdır.

Kurumsal yönetim, hesap verebilirliğin sağlanmasına ve hissedarların haklarının korunmasına dayalı, katılımcıları arasında özel bir ilişki biçimi olarak anlaşılmalıdır. Şu anda, kurumsal yönetimin özünü tanımlamaya yönelik yaklaşımlar birliği yoktur. Bazıları onu şirketlerin faaliyetleri üzerinde bir yönetim ve kontrol sistemi olarak görürken, diğerleri onu karar verme kural ve prosedürlerinin yanı sıra bir şirketin hedeflerini formüle etme ve gerçekleştirme, faaliyetlerinin sonuçlarını izleme çerçevesi ile tanımlar. Hatta bazıları, kurumsal yönetimi, kurumsal ilişkilerdeki katılımcılar arasında hak ve yükümlülüklerin dağılımını belirleyen yapı ile ilişkilendirmektedir. Bununla birlikte, hem teorisyenler hem de uygulayıcılar, etkinliğini arttırma ihtiyacının farkındadır.

Açıklama 1

Dünya Bankası tarafından geliştirilen yaklaşıma göre, kurumsal yönetimin etkinliği, tüm pay sahiplerinin (çoğunluk ve azınlık) hak ve menfaatlerinin korunma derecesi ve eşit olarak sağlanması, yönetim kurulunun bağımsızlığı ve şirketlerin şeffaflığı ile belirlenmektedir. anonim şirket.

Genel olarak kurumsal yönetimin etkinliği, ilgili kanunlarda yer alan ilke ve normlara uyum derecesinin yanı sıra düzeyine göre de belirlenebilir. sosyal sorumluluk paydaşlara iş (dış ve iç).

Kurumsal yönetimin yüksek verimliliği, katılımcıların kurumsal ilişkilerdeki memnuniyet derecesini artırmakla ve kurumun piyasa itibarı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda pek çok başka fayda da sağlar (Şekil 1).

Şekil 1. Etkili kurumsal yönetimin faydaları. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

AT modern toplum Kurumsal yönetimin etkinliğinin artırılması konularına artan bir ilgi gösterilmektedir. Değerlendirmesinin kriterlerini ve göstergelerini daha ayrıntılı olarak düşünün.

Kurumsal Yönetim Verimlilik Kriterleri

Şu anda, kurumsal yönetimin gelişme düzeyini ve kalitesini karakterize eden birçok farklı kriter ve gösterge bulunmaktadır. Bu konudaki yaklaşım birliği henüz sağlanamamıştır.

Kurumsal yönetimin etkinliğini karakterize eden en genel kriterler arasında şunlar yer alır:

• bir kurumsal yönetim sistemi oluşturmanın netliği ve paydaşlarıyla ilişkiler;
• sermaye maliyetinde bir azalma, şirketin varlıklarının değerinde bir artış;
• Sermaye piyasalarına erişilebilirlik.

Yukarıdaki kriterlere daha ayrıntılı olarak bakalım.

İnşaat netliği kriteri Yönetim Sistemleri etkili bir kurumsal yönetim yapısı geliştirme ve organları arasında etkileşim için mekanizmalar oluşturma ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu grubun en çarpıcı göstergelerinden biri, yönetim kurulunun yapısı (bağımsız yabancıların oranı) ve anonim şirketin faaliyetlerine ilişkin bilgilerin açıklanmasının şeffaflığı (şeffaflık) sayılabilir.

Kurumsal yönetişim standartlarına kurumsal uyum artar Piyasa kapitalizasyonuşirketleri ve dışarıdan finansal kaynak çekme maliyetini azaltır. Buna göre varlıkların piyasa değeri ve değişimin dinamikleri de kurumsal yönetimin etkinliğinin dolaylı bir göstergesidir.

Çoğu zaman, kurumsal yönetim uygulamaları, benimsenmesi için temel kriterler arasında yer alır. yatırım kararları düzeyi ne kadar yüksek olursa, şirketin sermaye piyasasına erişimi o kadar kolay olur.

Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmeyi mümkün kılan diğer kriterler arasında kurumsal yönetim organlarının çalışmalarının etkinliği, bilgi açıklama düzeyi ve bir işletmenin kurumsal sosyal sorumluluğunun gelişme derecesi yer alır.

Açıklama 2

Yukarıda açıklanan kriterler listesi, pazarın gereksinimlerine ve kurumsal yapıların işleyişinde iş uygulamalarının gelişimine uygun olarak sürekli genişlemekte ve tamamlanmaktadır.

Kurumsal yönetim performans göstergeleri

Kurumsal yönetimin etkinliğini değerlendirmek için genel kabul görmüş bir yaklaşımın yanı sıra, onun kriterlerinin tek bir listesi yoktur. Bununla birlikte, bilimsel literatürün analizi, gelişim düzeyini değerlendirme sürecinde şu ya da bu şekilde kullanılan iki temel gösterge grubunu ayırmamıza izin verir (Şekil 2).

Şekil 2. Kurumsal yönetim performans göstergelerinin gruplandırılması. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

Birinci grubun göstergeleri, kurumsal yönetim organizasyon sisteminin analizine ve temel ilkelerine uygunluk derecesinin değerlendirilmesine odaklanmıştır. Bir örnek, şirketin Kurumsal Yönetim Kanunu, temettü ödemesine tahsis edilen kâr payı vb.

İkinci grubun göstergeleri, şirketin genel performansını ve onun performansını karakterize eder. ekonomik durum. Bunlar arasında ekonomik karlılık, sahiplik oranı vb.

Yukarıdaki kurumsal yönetim performans göstergeleri grupları, değerlendirmenin amaçlarına ve araçlarına bağlı olarak detaylandırılmıştır. Listeleri sürekli olarak tamamlanır ve genişletilir.

KURUMSAL YÖNETİMİN ŞİRKET PERFORMANSINA ETKİSİ

Dipnot. Bugün yabancı örnekler bize gösteriyor ki, kurumsal yönetimin bir organizasyonun gelişmesinde ve performansının iyileştirilmesinde büyük bir rol oynadığını ve uluslararası entegrasyonun sadece diğer ülkelerden faydalı ve modern kurumsal yönetim standartlarını çekmeye yardımcı olduğunu gösteriyor. Makale, kurumsal yönetimin bir bütün olarak organizasyon üzerindeki etkisi konusunu ele almaktadır. Şirketin etkin işleyişi için kurumsal yönetim derecelendirmesinin önemini değerlendirebilecek, şirketin tüm avantaj ve dezavantajlarını paydaşlara yansıtabilecek bir derecelendirme türü olan çeşitli göstergeler vardır. Ancak, dikkate alınamayan birçok faktör olduğundan, bu göstergeler bağımlılığı doğru bir şekilde değerlendirememektedir. Bu amaçlar için yazar, dengeli puan kartları teorisine güvenmeyi önermektedir.

anahtar kelimeler Anahtar Kelimeler: kurumsal yönetim, verimlilik, performans değerlendirme, şirket değerlemesi, kurumsal derecelendirme, şirket, dengeli puan kartı, değer odaklı yönetim, pay sahiplerinin haklarının korunması.

Ansar Makov KURUMSAL YÖNETİMİN ETKİSİ

ŞİRKETİN ETKİNLİĞİ HAKKINDA

Soyut. Günümüzde uluslararası örnekler, gelişen şirketlerde kurumsal yönetimin büyük bir rol oynadığını ve uluslararası entegrasyonun diğer ülkelerdeki yararlı ve etkili kurumsal yönetim standartlarını kendine çektiğini göstermektedir. Makalede ana fikir, kurumsal yönetimin tüm organizasyonun verimliliği üzerindeki etkisi ile ilgilidir. Şirketin tüm avantaj ve dezavantajlarını paydaşlara yansıtabilen kurumsal yönetim derecelendirme notunun şirketin verimli çalışması için önemini değerlendirebilecek birkaç gösterge türü vardır. Ancak bu göstergeler bize doğru sonuçlar vermemektedir, çünkü belirtilmesi gereken birçok neden vardır.Bu nedenle yazarlar "Balanced Scorecard" adlı bir model kullanmayı önermektedir. Anahtar Kelimeler: kurumsal yönetim, verimlilik, performans değerlendirme, şirket değerlemesi, kurumsal derecelendirme, şirket, dengeli puan kartı, değere dayalı yönetim, pay sahiplerinin haklarının korunması.

Dış pazar, büyük Rus şirketlerinin ekonomik faaliyeti ve genişlemesi için ana alandır. Etkili entegrasyonu teşvik eden ve güvene dayalı ilişkiler kurmanın temeli olan kişidir. Yabancı şirketler için ve bireyler, işbirliği yaptıkları kuruluşla ilgili tüm bilgilere tam erişime sahip olmaları önemlidir. Ortağının kim olduğunu, şirket yönetim kurulunun kendisine ne gibi hedefler koyduğunu, organizasyonun neye dayandığını, nelere dayandığını bilmek gerekir. örgütsel yapıülkesinde kendini nasıl gösterdiği ve dış gelişim için ne gibi planlar yaptığı, şirketlerin açıklığı ve sağladıkları bilgilerin güvenilirliği.

Yaygın Uluslararası standartlar kuruluşun mevcut kurumsal yönetim (CG) uygulamasıyla tamamen tutarlı olmalıdır. İş dünyasının pragmatizmi, onu kurumsal yönetim düzeyini iyileştirmek için somut adımlar atmaya itiyor. Ancak bu şekilde organizasyon yapısı hissedarları ve yatırımcıları finansal risklerden koruyabilir, çıkarlarını koruyabilir ve şirketin onlara karşı olan sorumluluğuna tam uyum sağlayabilir. Derecelendirme, kurumsal yönetimin kalitesinin en kapsamlı değerlendirmesi olup, şirketin tüm avantaj ve dezavantajlarını paydaşlara yansıtabilmektedir. Bu araç, esas olarak faaliyetlerin gerçek performansını ölçmeyi amaçlar ve belgelenmiş tüm resmi kurumsal yönetim kurallarına uymayı değil. Başına-

© Makov A.G., 2015

UDC 338 A.G. makov

Üniversite Bülteni № 3, 2015

Şu anda, şirketin etkinliğini değerlendiren iki ana gösterge türü vardır:

Çalışma performansı;

maliyet göstergeleri.

Operasyonel göstergeleri dikkate alırsak, bunları ölçmek için her şeyden önce bir dizi finansal karlılık oranı kullanılır:

karlılık Eşitlik;

varlıkların getirisi;

Satışların karlılığı.

Bu konuda Ulusal Araştırma Üniversitesi'nin finans eğitim ve bilim laboratuvarı tarafından da çalışmalar yapılmıştır. Yüksek Lisans ekonomi” (bundan böyle NRU HSE olarak anılacaktır) Bu çalışmaların sonuçları, kurumsal yönetim derecelendirmesinin kuruluşun performans göstergeleri üzerindeki doğrudan etkisini doğrulayamaz.

Önde gelen şirketlerin liderleri şu anda stratejik olarak önemli görevlerden ziyade kısa vadeli hedeflere daha fazla önem veriyor ve bu da genel stratejik etkinliğin azalmasına yol açıyor. Ayrıca şirket yönetim kurulu tarafından alınan tüm kararlar, birçoğu zamanında uygulanamadığı için geçici bir gecikmeye sahiptir. en kısa sürede, çünkü bu çözümlerin etkinliğinin gerçek bir değerlendirmesi ancak geleceğe yönelik beklentiler temelinde verilebilir. Bu nedenle, kurumsal yönetim derecelendirmesini şirketin faaliyetleriyle ilişkilendirmek oldukça zordur. Bu bağlamda, kurumsal yönetim derecelendirmesinin halihazırda belirlenebildiği belirli bir kararın maliyet tahminini vermek daha uygundur.

Değerleme değer temelli yönetim teorisine dayanır (İng. Değer Tabanlı Yönetim, VBM olarak kısaltılır). Rusça konuşulan yönetim teorisi ve pratiğinde bu kavram, değere dayalı yönetim veya değer odaklı yönetim olarak bilinir. VBM, çabaları temel değer faktörlerine odaklayarak organizasyonun tüm seviyelerinde stratejik ve operasyonel kararları niteliksel olarak iyileştirmeyi amaçlayan bir yönetim konseptidir. Bu kavram şu varsayıma dayanmaktadır: Bir firmanın değeri, sahiplerinin gelecekteki nakit geliri tarafından belirlenir ve yeni değer, ancak şirketler, yatırım sermayesinden, onu çekme maliyeti de dahil olmak üzere tüm maliyetleri aşan böyle bir getiri elde ettiğinde yaratılır. [S].

VBM teorisini analiz ettikten sonra, kurumsal yönetimin, her şeyden önce, kontrol ve yönetim, organizasyon ve planlama gibi önemli işlevleri yerine getirmenize izin veren bir dizi yöntem olduğu ve bu nedenle bu özelliklerin en büyük rolü oynadığı söylenebilir. CG derecesinin oluşumu. VBM teorisine dahil edilen bir dizi gösterge vardır. Bu göstergeler, CG notunun aşağıdakiler üzerindeki etkisini değerlendirir: etkili gelişmeşirketler: parasal değer, ekonomik değer ve hissedar değeri. Şirketin bu göstergelerini belirledikten sonra, kurumsal yönetim derecelendirmesinin şirketin değeri üzerindeki etkisini değerlendirebileceğimiz, bir dizi katsayı, diğer göstergeler (operasyonel olanlar dahil) içeren matematiksel modeller oluşturabiliriz. Matematiksel değerlendirme yöntemindeki kilit rol, genel olarak veri toplamanın kalitesi ve optimizasyonunun yanı sıra tüm verilerin uygunluğu ile oynanır. Ne yazık ki, Rusya'da bir şirketin değerinin dinamiklerini yalnızca kısa bir süre içinde analiz etmek mümkündür, bu nedenle değerlemeye dayalı matematiksel modellerin kullanılması en uygun araştırma yöntemi değildir. Gelecekte ne zaman Rus örgütleri

Kuruluşlar istatistiklerini hem kurum içinde hem de kamuoyunda güvenilir ve açık bir şekilde paylaşabilecekleri için analiz ve değerlendirme modelleri kilit rol oynayacaktır.

Zamanımızda, şirketin yönetim verimliliği, karlılığı ve açıklığı, hissedarların haklarının korunmasının sağlanması, bireysel bir işletmenin çekiciliğini değerlendirmede ve bir bütün olarak Rus ekonomisine yatırım yapmaya karar vermede giderek daha önemli hale geliyor. Yalnızca operasyonel verileri veya değer modellerini kullanarak, kurumsal yönetim derecelendirmesinin kuruluşun performansı üzerindeki etkisini doğru bir şekilde değerlendirmek imkansızdır, bu nedenle yazar, bu bağımlılığı stratejik hedeflerin uygulanmasına dayalı olarak değerlendirmeyi önerir.

Örgüt içinde çıkar dengesini korumak ve uluslararası pazara girmek için üst yönetimin karşı karşıya olduğu tüm görevleri belirlemek ve bunları belirli bir zaman aralığına uygun olarak gerçekleştirmek gerekir. Bir şirketin piyasadaki reytingi ne kadar yüksekse, o kadar gelişmiş olduğu bir sır değil. etkili çalışma yüksek seviyeler tabii ki yeni pazarda stratejik, finansal ve taktik hedeflere ulaşma şansını artıran şirketler. Yeni pazarlara girmenin en önemli tek amacı karı maksimize etmektir ve şirketin işgücü verimliliğini, karlılığını, imajını ve verimlilikle ilgili diğer verileri iyileştirmesi de önemlidir. Bütün bunlar, elbette, operasyonel ölçümlerde ifade edilir. Yukarıdaki göstergelerin dinamiklerinin hemen değil, bir veya daha fazla yıl boyunca kademeli olarak ortaya çıktığını unutmayın. Dolayısıyla kurumsal yönetimin etkin olup olmadığını şimdiden net bir şekilde söylemek maalesef mümkün değil.

Kurumsal yönetimin kalitesini ve etkinliğini artırmak için büyük işletmeler ulaşmak isteyen yeni seviye, orta ve küçük işletmelerin yanı sıra, asıl amacı şirketin tüm ana göstergelerini bir araya getirmek olan R. Kaplan ve D. Norton "Balanced scorecard" (dengeli puan kartı) teorisini dikkate almak gerekir. ortak model. "Balanced scorecard", şirketin stratejisini iş süreçleri ve her yönetim düzeyindeki çalışanların eylemleriyle tam olarak ilişkilendirmenize ve stratejinin uygulanmasını izlemenize olanak tanıyan stratejik ve operasyonel bir yönetim aracıdır. Teorinin özü, gelecekte belirli yönetim kararlarını almak için kullanılacak tüm ana materyalleri mümkün olduğunca kompakt ve bilgilendirici bir şekilde yönetime sunmaktır.

Finans, iş süreçleri, piyasa, çalışanlar - Balanced scorecard sisteminde yer alan ve yönetim faaliyetleri için temel bilgileri yansıtan dört ana blok. Çoğu zaman, doğru yolu seçmek için, liderlik ekibi beyin fırtınasını kullanır - bilgilerin sıralandığı, sıkıştırıldığı, çeşitli, çoğu zaman saçma fikirlerin öne sürüldüğü ve tartışmanın sonunda en mantıklı ve ikna edici karar olan bir yöntem yapılmış. İlginç bir özellik Bu model, finansal verilerin geçmişteki eylemler olduğu ve sonuç olarak kısa vadeli hedeflere ulaşmak için bu göstergelere ihtiyaç duyulduğu şeklindedir. Bu nedenle bir işletmenin gelecekteki performansını hem yurtiçi hem de uluslararası pazarlarda değerlendirebilmek için “şirketin bugün olduğu yer” ve “yarın nerede olacağı” ilkesinin uygulanması gerekmektedir. Böylece, şirketin başarısına yol açan üç ana faktörü belirlemek mümkündür:

Stratejik hedeflerin geliştirilmesi ve bunlara ulaşılması;

Etkin kurumsal yönetim;

Değişen koşullara hızlı tepki verme yeteneği.

Dengeli puan kartı modeli, belirli bir yönetim hiyerarşisi için

Vestnik Universitetam» 3, 2015

leniya performans göstergelerini belirledi. Bu yaklaşım, en önemli sorunları en doğru şekilde belirlemenize ve bunları çözmek için üst yönetim tarafından harekete geçmenize olanak tanır. Balanced scorecard yöntemi, kurumsal yönetimin etkinliğini etkileyen tüm kriterleri tek bir modelde tanımlamanıza olanak tanır ve sonuç olarak yönetim, kârlılık, sermaye verimliliği, şirket imajı, net kar, vb. Şirketin yalnızca tüm bağlantıları tek bir görevin yararına çalıştığında çalışacağı sinerji etkisini unutmamalıyız. Sonuç olarak, bu, organizasyonun daha fazla tanıtılması ve genişletilmesi için temel olacak iyi yapılandırılmış bir kurumsal yapının oluşumuna yol açacaktır. Bu alandaki araştırma çalışmalarının devamı, tek bir endüstrinin ve bir bütün olarak ülkenin tüm ekonomisinin geliştirilmesi için bir araç olarak şirketler ve devlet arasında yeni işbirliği modelleri oluşturma ihtiyacına bağlıdır.

Özetle, kurumsal yönetimin öneminin artmasının şirketin genişlemesine ve yeni bir yönde hareket etmesine, yatırım faaliyetlerini canlandırmasına ve işbirliği ölçeğini genişletmesine, hem yurtiçinde hem de yurtdışında gelişmesine, daha uzak ufukları fethetmesine olanak sağlayacağı sonucuna varabiliriz. ekonomik aktivite.. Bütün bunlar şüphesiz işletme için ek değer yaratacaktır. Günümüzde kurumsal yönetimin ne kadar etkin işlediğini anlamak için sadece yönetime güvenmek yeterli değildir. finansal göstergeler. Bunlar, iç göstergeler de dahil olmak üzere kuruluşun tüm göstergelerinin kapsamlı bir analizini yapmak için gerekli olan gelişimi ve doğru kullanımı için yalnızca belirli bir temel olabilirler. büyük şirketler. Doğru veriler elde etmek için, işletmenin stratejik ve taktik hedeflerine ulaşılması üzerinde doğrudan etkisi olan birden fazla faktörün toplamındaki değişiklikleri belirlemek için dengeli bir puan kartı kullanma sorunu ortaya çıkar.

bibliyografik liste

1. Boboshko D.Yu. Değer odaklı yönetim anlayışında halka açık olmayan şirketlerin hissedarları için değerin belirlenmesi // Sosyal sorunların modern çalışmaları. - 2012. - Sayı 8(16). -İTİBAREN. 21-33.

2. Bryukhanov D.Yu. Kurumsal yönetim uygulamasının (kalitesinin) yatırım çekiciliği// Ekonominin modern yönleri. - 2004. - No. 5. - S. 7-11.

3. Vajina K. S. Modern yönetimi için yenilikçi mekanizmaların geliştirilmesi Rus şirketi// Samara Eyaleti Bülteni Ekonomi Üniversitesi. - 2011. - No. 2. - S. 13-17.

5. Krasovsky Yu.D. İşletme organizasyonu yönetiminin sosyokültürel temelleri: öğretici/ Yu.D. Krasovski. - M.: Birlik-Dana, 2012. - 394 s.

6. Larionova I.K. İktisat teorisi: lisans için ders kitabı / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2012. - 408 s.

7. Makov A.G. Sochi-2014 örneğinde Rusya'da turizmin gelişimine şirketlerin katılımı // Belirsizlik koşullarında ekonominin gelişmesi için devlet ve beklentiler: col. nesne. - Ufa: RIC Bash GU, 2014. -S. 143-146.

8. Patrusheva E.G. Şirketin değerinin büyümesine dayalı olarak stratejik yönetimin teorik kavramlarının gözden geçirilmesi // Finansal Yönetim. -2008. - No. 1. - S. 144-154.

9. Seleznev V.A. Kurumsal yönetim: ders kitabı / V.A. Seleznev, S.A. Orekhov, N.V. Tikhomirov. - M.: Dashkov iK. - 2012. - 440 s.

10. Tabachnikas B.I. Balanced Scorecard: İşletme Yönetimindeki Rolü, İyileştirme Yolları // Modern Ekonominin Sorunları. - 2006. - No. 3/4 (19/20). - S.134-138.

11. Tepman L.N. Kurumsal Yönetim: ders kitabı / L.N. Tepman. - M.: Birlik-Dana, 2012. - 243 s.