Analiz aşağıdaki dört adımdan oluşur:

1. Tarama Mevcut ve ortaya çıkan değişiklikleri tanımlamak için ortam.

2. İzleme bireysel eğilimler çevre ve evrimlerinin doğasını belirlemek için değişim kalıpları.

3. Tasarım- Çevredeki değişikliklerin gelecekteki yönünü belirlemek.

4. Değerlendirme Stratejiler açısından mevcut ve gelecekteki çevresel değişiklikler ve bunların organizasyona etkileri.

Tarama

Tarama, organizasyonu gelecekteki çatışmalar veya fırsatlar konusunda bilgilendirir. Sonuç olarak, alternatif eylem planlarını proaktif olarak değerlendirip bunlara uyum sağlayacak zamanı var. Aslında, başarılı bir tarama, diğer kuruluşlar bunların doğasını anlamadan çok önce, kuruluşun dikkatini gelecekteki hem faydalı hem de tehlikelerle dolu belirli olgulara çeker.

Sarf malzemelerini tarayın ilk göstergeler potansiyel teknolojik değişiklikler Bunlar daha sonra izleme ve tahmin süreçlerinde kullanılır. Bir kuruluş potansiyel değişikliklerin farkına vardığında, bunların gelişimini izlemeye, evrimini tahmin etmeye ve sonuçlarını incelemeye başlar.

Genellikle taramalar, acil eylem gerektiren değişiklik göstergelerini alır. Tarama ve izlemenin genel yönünü yönlendiren kritik soruların çoğu aşağıda listelenmiştir:

1. Makro ortamın hangi bölümleri özellikle önemlidir?

Hangi segmentler en önemli?

Her segmentteki hangi alanlar en önemlidir?

2. Mevcut ve yeni ortaya çıkan trendler nelerdir?

Her bir trend nedir?

Ortaya çıkan trendler neler?

3. Mevcut ve ortaya çıkan modeller nelerdir?

Spesifik örnekler nelerdir?

Trendler her bir örneğe ne katkıda bulunuyor?

Yakın gelecekte hangi tasarımların ortaya çıkması muhtemeldir?

4. Bu trend ve kalıpların göstergeleri nelerdir?

Hangi gösterge her trendle ilgilidir?

Belirli bir eğilimi gösteren birden fazla gösterge var mı?

5. Bu eğilim ve kalıpların tarihsel gelişimi nedir?

Her gösterge zaman içinde ne sıklıkla değişiyor?

Zaman dilimi nedir?

6. İncelenen örneklerdeki değişimin derecesi nedir?

Bu değişiklikler küçük mü yoksa büyük mü?

Beklenen değişiklikler mevcut durumdan veya geçmiş sonuçlardan ne kadar farklı?

İzleme

İzleme, zaman içinde makro ortamdaki belirli değişikliklerin izlenmesini içerir. Analistler trendlerin gelişimini (örneğin demografik, ekonomik veya çevresel göstergeler), olayların sırasını (örneğin teknolojik veya politik) veya faaliyetlerin dinamiklerini gözlemler.

İzlemenin amacı taramanın amacından oldukça farklıdır. Analistler, davranış kalıplarının ortaya çıkışını tanımlamalarına olanak sağlayacak yeterli veri elde etmek için izleme yapar. Bunlar standart numuneler, muhtemelen birçok yeni trendden oluşacaktır; örneğin, ortaya çıkan yaşam tarzı modeli eğlence, eğitim, tüketim, çalışma alışkanlıkları ve konut tercihlerindeki değişiklikleri içerebilir.

İzleme aşamasında veri arayışı, önceki aşamaya göre daha odaklı ve daha sistematik hale gelir. ilerlemek tarama. İzleme devam ettikçe eğilimler kalıplar halinde birikir. Başlangıçta meydana geldiğinde değişimin dinamiklerinin bir resmi ilerlemek tarama belirsiz ve belirsiz olabilir, izleme sırasında anlaşılmaya başlar Daha derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde.

Tasarım

Tasarımın amacı tamamen ulaşılabilir parametreler geliştirmektir. ölçek, yön, hız Ve yoğunluk Makro çevrede meydana gelen değişiklikler. Aşağıda birkaç tipik odak fenomeni gösterilmektedir:

Sosyal

1. Önümüzdeki 20-40 yıl içinde demografik yapı (her yaş grubundaki kişi sayısı) nasıl değişecek?

2. Şu anda 25 ila 40 yaşları arasında olan kişilerin 40 ila 55 yaş grubuna girdiklerinde yaşam tarzlarında ne gibi değişiklikler meydana gelmesi muhtemeldir?

Aile yapısı nasıl değişecek?

Tüketim kalıpları nasıl değişecek?

İşleriyle ilgili kalıplar nasıl değişecek?

Bu insanların boş zamanlarını geçirme biçiminde ne gibi değişiklikler olacak?

3.Toplumsal değerler nasıl değişecek?

Siyasi muhafazakarlığın yoğunlaşması olacak mı?

Daha fazla insan askeri harcamaların azaltılması gerektiği konusunda hemfikir olacak mı?

İnsanlar çevreye zararlı madde emisyonlarını azaltmanın maliyetini karşılamaya az çok istekli olacak mı, yoksa bunu yapmayı tamamen bırakacaklar mı?

Ekonomik

1. Enflasyon oranı 3 yıl sonra ne olacak?

2. Gayri safi milli hasıla 5 yıl sonra artacak mı yoksa azalacak mı?

3. Gelecek on yılda hangi hizmet sektörleri daha güçlü veya zayıf olacak?

Siyasi

1. Önümüzdeki iki veya üç seçimde hangi siyasi partiler güçlenecek veya zayıflayacak?

2. Devlet kurumlarının kullandığı yöntemlerde ne gibi önemli değişiklikler olacak, bireysel endüstrilerle ilgili olarak hangi yasa ve düzenlemeler kabul edilecek?

3. Hangi çözümlere ihtiyaç var? çeşitli seviyeler Hukuk sistemi sektörü etkileyebilir mi?

4. Mevcut sosyal ve politik hareketler, örneğin tüketiciliği destekleyenler veya çevreciler, halk desteğini kaybedecek mi, yoksa tam tersine kazanacak mı?

Teknolojik

1. Temel araştırmalardaki bir sonraki atılımların yeni ticari ürünlere yol açması muhtemel mi?

2. Belirli bir teknolojik olay veya atılımdan (örneğin, yüksek çözünürlüklü televizyonun yaratılması) önce hangi bağlantılar ve hangi teknolojiler arasında meydana gelecektir?

3. Mevcut teknolojilerin bazı yeni uygulamaları neler olabilir?

Çevresel

1. Hangi ülkelerde kirlilik artmaya devam edecek?

2. Hangi olaylar “ekolojik felakete” yol açabilir; bu olaylar nasıl ve neden olabilir?

Kurumsal

1. Çeşitli unsurların ne gibi darboğazları olabilir (yol, Demiryolu, deniz) ortak ulaşım sistemi?

2. Önümüzdeki 5 yılda telefon sektöründe ne gibi değişiklikler olabilir?

3. Önümüzdeki on yılda üniversiteler ve diğer öğrenme merkezleri için hangi yeni roller ortaya çıkabilir?

İki farklı tasarım türü vardır.

1. geliyor basit tasarım göstergeleri. Bu göstergeler genellikle bir süre devam etmesi beklenebilecek açık eğilimlere dayanmaktadır. Birçok demografik eğilim oldukça yüksek bir doğruluk derecesiyle tahmin edilebilir. Başka bir örnek vermek gerekirse, yeni ürünlerin yayılma hızı veya çalışma özelliklerindeki değişiklikler açısından teknolojik eğilimleri doğru bir şekilde tahmin etmek çoğu zaman mümkündür.

2. gelişmeye dayanır alternatif seçenekler geleceğin gelişimi. Bunlar, mevcut eğilimlerin standart dışı bir yorumuna veya dış etki gruplarının neden olabileceği olaylara ilişkin yeni fikirlere dayanmaktadır. Önde gelen bazı şirketler, olası alternatif geleceklerin çeşitliliğini değerlendirmek için senaryo setleri kullanıyor.

Değerlendirme

Değerlendirme, makroçevresel faktörlerin kuruluşun stratejik yönetimi üzerindeki etkisinin niteliğinin belirlenmesini içerir. Makro çevre analizi ile stratejik yönetimi birbirine bağlarken kritik soru şu şekilde formüle edilebilir: Makro çevredeki bir değişikliğin kuruluşun kullandığı mevcut ve gelecekteki stratejiler üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olacak mı?

Tarama, izleme, tahmin etme ve tahmin etme kavramlarını açıklamak için bunları sanki analistlerin ayrı faaliyetleriymiş gibi sırayla gösterdik. Ancak pratikte hepsi birbiriyle bağlantılı ve iç içedir. Örneğin, tarama genellikle bir faktöre ilgi uyandırır ve şirketleri bu faktörün sektör ve şirketin gelecek stratejileri üzerindeki etkisini değerlendirmeye yönlendiren değişim göstergelerini gösterir. Tahmin, kuruluşun çabalarını kendisi için en önemli yönlere harcadığından emin olmak için ön değerlendirme gerektirir.

Öncesi

Analizin teorik temelleri dış ortam

Hiçbir kuruluş dış ortamdan bağımsız olarak tek başına çalışamaz. Açık bir sistem olarak bir organizasyon, yalnızca dış çevresiyle ilişkili olarak hayatta kalabilir.

Dış çevre, ustaca kullanıldığında örgütün işleyişine, hayatta kalmasına ve büyümesine katkıda bulunan, örgüt dışındaki faktörlerdir.

Strateji geliştirme mantıksal olarak dış analizle, işletme yönetiminin sürekli kontrol alanı dışında olan ve stratejisini etkileyebilecek faktörlerin analiziyle başlar.

Dış analiz, SWOT analizi olarak adlandırılan analizin bir parçasıdır.

SWOT analiziİngilizce kavramların kısaltmasıdır (güçlü yönler - güçlü yönler, zayıf yönler - zayıf yönler, fırsatlar - fırsatlar ve tehditler - tehditler). Şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin bir analizini, yeteneklerinin ve potansiyel tehditlerinin bir değerlendirmesini temsil eder.

Dış çevre analizinin temel amacı, strateji geliştirirken işletmenin halihazırda var olan ve gelecekte ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditlerini belirlemek ve etkin bir şekilde kullanmaktır.

Fırsatlar, bir kuruluşun performansını iyileştirmek için kullanılabilecek dış çevredeki olumlu eğilimler ve olgulardır.

Örneğin, vergi indirimi, nüfus ve işletmeler için gelir artışı, faiz oranlarının düşürülmesi, rakiplerin konumlarının zayıflatılması, entegrasyonun geliştirilmesi, gümrük engellerinin azaltılması vb.

Tehditler, şirketin rekabetçi konumunu zayıflatabilecek veya uygun bir yanıtın bulunmaması durumunda işletmenin tamamen yok olmasına yol açabilecek olumsuz eğilimler ve çevresel olgulardır.

Tehditler arasında örneğin nüfusun satın alma gücünün azalması, pazardaki rekabetin artması, olumsuz demografik değişiklikler, sıkılaşma yer alıyor. hükümet düzenlemeleri vesaire.

Dış analizin nihai sonucu, alternatif stratejik kararların oluşturulması, bunların değerlendirilmesi ve fırsatları kullanmaya ve dış çevreden gelen tehditlere karşı korumaya odaklanan bir stratejinin nihai seçimidir.

Dış çevre (iş ortamı) iki bölümden oluşur.

Makro çevre;

Mikro ortam.

Makro çevre organizasyon üzerinde dolaylı etkisi olan uzak bir ortamdır.

Bu, örneğin ekonominin durumunu, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi, sosyo-kültürel ve politik değişiklikleri, doğal olayları, grup çıkarlarını ve diğer ülkelerde kuruluşu etkileyen olayları içerir.

Mikro ortam- bu, kuruluşun doğrudan (hemen) etkisi olan veya kuruluşun ana faaliyetlerinden doğrudan etkilenen, kuruluşun endüstrisi veya yakın çevresidir.

Buna tedarikçiler, tüketiciler, rakipler, aracılar, hissedarlar, alacaklılar, sendikalar ve devlet kurumları gibi tüm iletişim hedef kitleleri dahildir.

Bilim adamları dört ana dış ortam türünü ayırt eder:

1. Hızlı değişimin karakterize ettiği değişen bir ortam. Bunlar teknik yenilikler, ekonomik değişiklikler (enflasyon oranındaki değişiklikler), mevzuattaki değişiklikler, rakiplerin politikalarındaki yenilikler vb. olabilir. Yönetim açısından büyük zorluklar yaratan böylesine istikrarsız bir ortam, Rusya pazarının doğasında var.

2. Şiddetli rekabetin, tüketiciler ve pazarlar için mücadelenin yarattığı düşmanca bir ortam. Böyle bir ortam doğaldır, örneğin, Otomotiv endüstrisi ABD, ülkeler Batı Avrupa ve Japonya.

3. Çeşitlilik içeren bir ortam, küresel ticaretin doğasında vardır. Küresel bir işletmenin tipik bir örneği, farklı kültürlere ve tüketicilerin gastronomik zevklerine sahip, birçok ülkede faaliyet gösteren (ve dolayısıyla farklı diller konuşan çok sayıda müşteriye hizmet vermekle ilişkilendirilen) McDonald's'tır. Bu çeşitlilik içeren ortam, şirketin faaliyetlerini ve tüketicileri etkileme politikasını etkilemektedir.

4. Teknik açıdan zorlu ortam. Böyle bir ortamda karmaşık bilgi ve yüksek nitelikli servis personeli gerektiren elektronik, bilgisayar teknolojisi ve telekomünikasyon gelişiyor. Teknik açıdan karmaşık bir ortamda işletmelerin stratejik yönetimi yeniliğe odaklanmalıdır, çünkü bu durumda ürünler hızla eskimiş hale gelir.

Pratik aktivitelerde kullandıkları çeşitli metodlarÇevresel faktörlerdeki değişikliklere tepki. Bunlar arasında en yaygın olanları aşağıdaki yaklaşımlar:

- “ateşle mücadele” veya reaktif yönetim tarzı. Değişiklikler yapıldıktan sonra yönetimin harekete geçmesini içeren bu yaklaşım, birçok Rus şirketinde hâlâ yaygındır;

Çevresel faktörler değiştiğinde ticari riskin azaltılması amacıyla faaliyet alanlarının genişletilmesi veya sermaye üretiminin çeşitlendirilmesi;

Yönetimin organizasyon yapısının esnekliğini artıracak şekilde iyileştirilmesi. Bu durumda işletme, nihai sonuçlara ulaşmaya odaklanan kar merkezleri, stratejik iş birimleri ve diğer esnek yapılar oluşturabilir;

Stratejik Yönetim.

Makroçevre analizi (PEST analizi)

Makro çevre doğrudan ilgilendirmeyen genel faktörleri içerir kısa vadeli aktiviteler ancak uzun vadeli kararlarını etkileyebilir.

Makro ortamın stratejik faktörleri, öncelikle uygulama olasılığı yüksek olan ve ikinci olarak işletmenin işleyişini etkileme olasılığı yüksek olan gelişim yönleri olarak kabul edilir.

Makro çevredeki değişiklikler etkiliyor stratejik pozisyonlar Piyasadaki işletmelerin mikro çevreyi etkileyen unsurları. Bu nedenle makroçevre analizinin amacı, işletmenin stratejisinin potansiyel etkinliğini etkileyebilecek, kontrolü dışındaki eğilimleri/olayları izlemek (izlemek) ve analiz etmektir.

Makro çevrenin olası faktörlerinin sayısı oldukça fazla olduğundan, makro çevreyi analiz ederken, analizine PEST analizi adı verilen (politik-yasal, ekonomik, sosyokültürel İngilizce kelimelerinin ilk harflerinden sonra) dört temel alanın dikkate alınması önerilir. ), teknolojik (teknolojik faktörler)).

PEST Analizinin Amacı – dört temel alanda (Tablo 1) makro ortamdaki değişikliklerin izlenmesi (izlenmesi) ve işletmenin kontrolü altında olmayan ancak alınan stratejik kararların sonuçları üzerinde etkisi olan eğilimlerin ve olayların belirlenmesi.

Tabii ki, bir işletmenin faaliyetleri makro ortamın diğer spesifik faktörlerinden etkilenebilir. Dolayısıyla doğal çevre, tarım işletmelerinin ve inşaat sektörü işletmelerinin faaliyetlerini etkilemektedir.

Tablo 1- PEST analizi

Siyasi ve hukuki faktörler: - hükümetin istikrarı; - bu alandaki vergi politikası ve mevzuatı; - tekel karşıtı mevzuat; - çevre koruma yasaları; - nüfus istihdamının düzenlenmesi; - dış ekonomik mevzuat; - devletin yabancı sermaye karşısındaki konumu; - Sendikalar ve diğer baskı grupları (siyasi, ekonomik vb.)	Ekonomik faktörler: - gayri safi milli hasıladaki eğilimler; - iş döngüsünün aşaması; - faiz oranı ve ulusal para biriminin döviz kuru; - dolaşımdaki para miktarı; - enflasyon oranı; - işsizlik oranı; - fiyatlar üzerinde kontrol ve ücretler; - enerji fiyatları; - yatırım politikası
Sosyokültürel faktörler: - nüfusun demografik yapısı; - yaşam tarzı, gelenekler ve alışkanlıklar; - zihniyet; - sosyal hareketlilik nüfus; - tüketici faaliyeti	Teknolojik faktörler: - Ar-Ge maliyetleri; - farklı kaynaklardan; - koruma fikri mülkiyet; - bilimsel ve teknik ilerleme alanında devlet politikası; - yeni ürünler (güncelleme hızı, fikir kaynakları)

PEST analizinin aşağıdaki aşamaları ayırt edilir:

1. Uygulama olasılığı yüksek ve işletmenin işleyişi üzerinde etkisi olan dış stratejik faktörlerin bir listesi geliştirilmektedir.

2. Her bir olayın önemi (oluşma olasılığı) bu işletmenin ona bir (büyük) ile sıfır (önemsiz) arasında belirli bir ağırlık atayarak. Ağırlıkların toplamının bire eşit olması gerekir ki bu da normalizasyonla sağlanır.

3. Her faktör olayının kurumsal strateji üzerindeki etki derecesinin 5 puanlık bir ölçekte bir değerlendirmesi yapılır:

- “beş” - güçlü etki, ciddi tehlike;

- “bir” - etkinin olmaması, tehdit.

4. Ağırlıklı değerlendirmeler, faktörün ağırlığının etki gücüyle çarpılmasıyla belirlenir ve belirli bir işletme için toplam ve ağırlıklı değerlendirme hesaplanır.

Toplam değerlendirme, işletmenin mevcut ve öngörülen çevresel faktörlere yanıt vermeye hazır olma derecesini gösterir.

I. SNW – analiz

SNW analizi gelişmiş bir SWOT analizidir. Güçlü (güçlü taraf), Nötr (nötr taraf), Zayıflık (zayıf taraf).

Zayıfların analizinden farklı olarak güçlü matris SWOT analizine göre, SNW analizi aynı zamanda ortalama piyasa koşulunu (N) da sunar. Tarafsız bir tarafın eklenmesinin temel nedeni, “rekabeti kazanmak için, belirli bir kuruluşun, bir kilit pozisyon dışında tüm rakiplerine göre N durumunda olması ve yalnızca bir tanesinin eyalette olması yeterli olabilir”. S."

Bir SNW analizini derlemek için, SWOT analizi metodolojisinde yukarıda listelenen tüm hazırlık aşamalarından önce gelen tablo şeklinde bir form da doldurulur. Aşağıda yaklaşık biçim Tablo 3.4'teki analiz.

Tablo 3.4 – SNW analiz matrisi

Stratejik pozisyonun adı	Pozisyonun niteliksel değerlendirmesi
	Güçlü (S)	Nötr (N)	Zayıf (K)
Organizasyon stratejisi
İş stratejileri
Örgütsel yapı
Finans
Rekabet gücü olarak ürün
Maliyet Yapısı
Ürün satış sistemi olarak dağıtım
Bilgi Teknolojisi
Pazarda ürün satmanın bir yolu olarak inovasyon
Ek stratejik pozisyonlar (kuruluşun özellikleri dikkate alınarak)

II. PEST analizi

STEP analiz tekniği genellikle makro ortamı analiz etmek için kullanılır. "STEP" terimi, sosyal, teknolojik, ekonomik ve politik faktörlerin incelenmesine dayalı olarak makro çevrenin analizi anlamına gelir.

STEP ve PEST analizi için iki ana seçenek bulunmaktadır. Gelişmiş ekonomilere ve istikrarlı bir siyasi sisteme sahip ülkeler için STEP analizinin bir versiyonu kullanılır; öncelikler sosyal ve teknolojik faktörleri dikkate alır. Ekonominin az gelişmiş ve geçiş döneminde olduğu ülkelerde makro ortamı analiz etmek için kullanılırlar. Politik ve ekonomik faktörlerin ilk sırada yer aldığı PEST analizi şekli. Birinci veya ikinci seçeneği seçerken kriter, olası etkinin gücü ve izleme faktörlerinin istikrarı açısından belirli makro-çevresel faktör gruplarının dikkate alınmasının önceliğidir.

Dolayısıyla PEST analizi, dış çevrenin şirketin stratejisini etkileyebilecek politik (Politika), ekonomik (Ekonomi), sosyal (Toplum), teknolojik (Teknoloji) yönlerini belirlemek için tasarlanmış bir araçtır. Politika, gücü düzenlediği ve dolayısıyla şirketin ortamını ve faaliyetleri için temel kaynakların elde edilmesini belirlediği için incelenir. İktisat okumanın temel nedeni, bir işletmenin faaliyeti için en önemli koşul olan kaynakların devlet düzeyinde dağılımının bir resmini oluşturmaktır. PEST analizinin sosyal bileşeni kullanılarak daha az önemli olan tüketici tercihleri ​​belirlenmemektedir. Son faktör teknolojik bileşendir. Araştırmasının amacının, genellikle pazardaki değişim ve kayıpların yanı sıra yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olan teknolojik gelişimdeki eğilimleri belirlemek olduğu düşünülmektedir.

Bir PEST analizi gerçekleştirirken, belirtilen dört bileşenin her birinin sistematik bir stratejik analizinin yapılması önemlidir, çünkü tüm bu bileşenler yakından ve karmaşık bir şekilde birbirine bağlıdır.

Bu tip analiz çeşitli formatlar kullanılarak gerçekleştirilebilir; bunlar genellikle iki seçenektir: basit bir dört alanlı matris, dış görünüş aşağıda Tablo 3.5'te ve Tablo Hesaplama Formu 3.6'da verilmiştir. Bu seçeneklerin her birinin avantajları ve dezavantajları vardır. Analiz yönteminin seçimi, analizin hedeflerine, uzmanların hazırlık düzeyine ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.

Tablo 3.5 – PEST analizinin dört alanlı matrisi

Tablo 3.6 – PEST analizini gerçekleştirmek için tablo formu

PEST analiz tekniği, burada listelenen diğer tüm makroçevre analiz teknikleri gibi, analizin aynı format kullanılarak düzenli olarak yapılması durumunda en iyi sonuçları verir. Bu durumda faktörlerin dinamiklerine ve bunların işletme üzerindeki etkilerine ilişkin göstergeler kaydedilir. Sonuç olarak, belirli bir işletmenin bir dizi makroçevresel faktöre tepkisine ilişkin sözde bir model elde edilebilir. Bu, her türlü kabulün kalitesini artırabilecek bir tür deneyim modelinden başka bir şey değildir. pazar çözümleri işletmeler.

III. Çevre Profili

Ortamı analiz etmek için profilini derleme yöntemi kullanılabilir. Bu method makroortamdan, yakın çevreden ve yakın çevreden ayrı ayrı bir profil derlemek için kullanımı uygun İç ortam. Çevresel profilleme yöntemini kullanarak, bireysel çevresel faktörlerin kuruluş için göreceli önemini değerlendirmek mümkündür.

Çevresel profil oluşturma yöntemi aşağıdaki gibidir:

1. Bireysel çevresel faktörler çevresel profil tablosuna kaydedilir.

2. Uzman değerlendirme yöntemi veya Delphi yöntemi kullanılarak faktörlerin her birine kendi önemi/değerlendirmesi atanır:

§ sektör açısından önemi bir ölçekte: 3 - büyük, 2 - orta, 1 - zayıf;

§ organizasyon üzerindeki etkisi bir ölçekte: 3 - güçlü, 2 - orta, 1 - zayıf, 0 - etki yok;

§ ölçekte etki yönü: +1 - pozitif, -1 - negatif.

Veriler tablo 3.7'ye girilir.

Tablo 3.7 – Şirketin çevresel profili

1. Daha sonra, üç uzman değerlendirmesinin tümü çarpılır ve faktörün organizasyon için önem derecesini gösteren bütünsel bir değerlendirme elde edilir. Bu değerlendirmeden yönetim hangi çevresel faktörlerin nispeten daha fazla olduğu sonucuna varabilir. önemli organizasyonları için ve bu nedenle strateji geliştirirken en ciddi ilgiyi hak ettikleri ve hangi faktörlerin daha az ilgiyi hak ettiği.

IV. ETOM makro ortamındaki tehditleri ve fırsatları analiz etmeye yönelik metodoloji.

Bir kuruluş için dış tehlikelerin ve fırsatların bir listesini derleyerek dış çevreyi analiz etmenin bir başka seçeneği, her bir faktörün tartılması yöntemidir (belirli bir kuruluş için her bir faktörün önemini ölçmek için) ETOM.

“ETOM” kısaltması Çevresel Tehditler ve Fırsatlar Matrisi, dış ortamdaki tehditler ve fırsatların bir matrisidir. Bu analizin avantajı, uzmanlar tarafından belirlenen sınırlı sayıda faktör ve olayın (genellikle 15) devreye sokulmasıdır. ETOMA analiz matrisi Tablo 3.8'de sunulmaktadır.

Tablo 3.8 – ETOM analiz matrisi

Faktör grupları	Olaylar/faktörler	Tehdit (-)	Fırsat (+)	Ağırlık (1- 5)	Önem/Etki (1 – 15)	Şirket stratejisi üzerindeki etki
Ekonomik
Toplam
Sosyo-kültürel
Toplam
Demografik
Toplam
Coğrafi
Toplam
Siyasi ve hukuki	….
Toplam
Teknolojik
Toplam
Rekabetçi
Toplam
Toplam (-)
Toplam (+)

Faktör +5'ten (çok olumlu) 0'a (nötr) ve -5'e (çok olumsuz) kadar ağırlıklandırılır. Faktörün etkisi +15 (güçlü etki, fırsat) ila 0 (etki yok, nötr) ila –15 (güçlü etki, ciddi tehlike) arasındadır. Şirketin stratejisi üzerindeki etki, faktörün ağırlığının önemiyle çarpılmasıyla elde edilir. Elde edilen sonucun işareti, tehditlerin veya fırsatların işaretlenmesine bağlıdır.

Mikroçevresel faktörler bazen yalnızca organizasyonu içermez ( şirket ), aynı zamanda tüketiciler ( müşteriler ), rakipler ( rakipler ) ve ortaklar ( işbirlikçiler ). Bu bileşenlerin İngilizce adlarından yola çıkılarak şirketin mikro ortamı 4C olarak belirlenmiştir.

İncirde. 1.2 kuruluşun doğrudan etkisi olan makroçevresel faktörlerini göstermektedir.

Pirinç. 1.2.

Tüketiciler – herhangi bir kuruluşun işinin ayrılmaz bir bileşeni ve kuruluşun yakın çevresinin en önemli bileşeni. Herhangi bir işletme, tüketicisi olduğu sürece var olur. Kuruluşun stratejisi, tüketicinin ihtiyaç ve gereksinimlerinin en eksiksiz şekilde karşılanmasına odaklanmalıdır. Tüketicilerinin özel isteklerini, isteklerini ve umutlarını bilmek, kuruluşun, bunların uygulanması için açık kalkınma hedefleri ve programları geliştirmesine olanak tanır.

Gelecekte tüketicileri çekmek ve elde tutmak için tüketicileri kuruluşun amacı konusunda eğitmek gerekir; Stratejik hedefleri ile.

Elbette bir kuruluş hem tedarikçileri hem de aracıları fiyatlarını, tarifelerini sunarak, fiyatlarda indirimler sunarak, bazılarını tercih ederek vb. etkileyebilir. Tedarikçiler - bunlar, mal üretmek veya hizmet sunmak için gerekli kaynakları sağlayan kuruluşlar ve bireylerdir. Tedarikçileri etkileyen pazar eğilimleri, bir kuruluşun stratejik planının uygulanması üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Aracılar bir kuruluşun bir ürünün reklamını yapmasına, pazarlamasına, satmasına ve alıcıya teslim etmesine yardımcı olan yapıları ifade eder. Hepsi genellikle birbirine bağlıdır. Kuruluş ne yaparsa yapsın, hangi ürün veya hizmette uzmanlaşırsa uzmanlaşsın en önemli aracılar ulaştırma, finans ve reklamdır.

Her kuruluş çok çeşitli rakiplerle karşı karşıyadır. Pazar teorisi, iş dünyasında başarılı olmak için bir kuruluşun yalnızca müşterilerin değişen ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayıp aynı zamanda rakiplerin stratejilerine de uyum sağlaması gerektiğini belirtir. Kuruluş, ürün önceliğini rakiplerinin zihnine yerleştirerek stratejik avantaj elde etmelidir.

Ayrıca kuruluş, tüketicilerin ihtiyaç ve gereksinimlerini daha iyi karşılamaya yönelik eylemleriyle rakipleri etkileyebilir. Rakipler bunu kesinlikle düşüneceklerdir. bu organizasyon aniden mallarının fiyatlarını düşürecekler ve bazı adımlar atacaklar. Bu, rakipler üzerindeki olası etki biçimlerinden biridir. Araçların kullanılması kitle iletişim araçları Bir kuruluş, örneğin hayırseverlik faaliyetlerini haber yaparak kendisi hakkında olumlu bir kamuoyu oluşturabilir.

Ayrıca etkilenebilecek faktörler arasında kuruluşun çeşitli iletişim hedef kitleleri yer alır. Hedef kitleyle iletişime geçin - Kuruluşta fiili veya potansiyel çıkarı olan veya kuruluşun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyen herhangi bir grup. Temas hedef kitlesi ya kuruluşun pazara hizmet etme çabalarını destekleyebilir ya da kuruluşun pazarlara hizmet etme çabalarına karşı çıkabilir.

Herhangi bir kuruluş yedi tür iletişim hedef kitlesiyle çevrili olarak çalışır:

• 1) mali çevreler (bankalar, yatırım şirketleri, borsa aracı kurumları, hissedarlar);
• 2) kitle iletişim araçları (gazeteler, dergiler, radyo istasyonları ve televizyon merkezleri);
• 3) devlet kurumlarının izleyicileriyle iletişime geçin;
• 4) kamu kuruluşları(çevresel gruplar, ulusal azınlıkların temsilcileri, vb.);
• 5) yerel halk (yerel nüfus);
• 6) bir bütün olarak toplum;
• 7) dahili iletişim hedef kitlesi (kendi çalışanları ve çalışanları, gönüllü asistanlar, yöneticiler, yönetim kurulu üyeleri).

Bütün bunlar kuruluşun çevresel faktörler üzerindeki olası etkisinin örnekleridir. Gerçekte bunlardan sonsuz sayıda vardır.

Giderek daha fazla kuruluş, kamu haklarını, değerlerini ve önceliklerini, yasa ve yönetmelikleri ve kendi kontrolleri dışındaki birçok faktörü hesaba katmak zorunda kalıyor.

İşletmedeki birçok durumu belirleyen makro ortamdır; karakteristik özellikleri, mülkiyet şekline ve piyasaya sunulan ürünlerin özelliklerine bakılmaksızın tüm ekonomik varlıkların faaliyetlerini etkiler.

Siyasi, hukuki, ekonomik, demografik, sosyokültürel, bilimsel ve teknik, doğal faktörlerin kuruluşun faaliyetleri üzerinde dolaylı etkisi vardır (Şekil 1.3).

Siyasi ve hukuki faktörler – bunlar ülkedeki siyasi kurumlar ve bunların gelişimi; ekonomik ve sosyal düzenlemeleri düzenleyen mevzuatın durumu ekonomik aktivite; Dış ekonomi politikasının rekabet ve talep üzerindeki etkisinin sonuçları iç pazar; Hükümet organları tarafından alınan kararların niteliği üzerinde kamu etkisi. Var ünlü aforizma: “Siyasete bulaşmayabilirsin, hatta hiç ilgilenmeyebilirsin, er ya da geç o seninle ilgilenecektir.”

Pirinç. 1.3.

İşletmeyi etkileyen siyasi faktörler, tüm yasal düzenlemeleri, başkanlık kararnamelerini, düzenleyici hükümet emirlerini içermelidir. girişimcilik faaliyeti ve benzer siparişler yerel yetkililer. Girişimciler oluşum ve gelişimi yakından takip etmeli Yasama çerçevesi hata yapmamak için.

Ekonomik güçler - Bu ekonomik durumülkeler; vatandaşların satın alma gücü; tüketimin dinamikleri ve yapısı; ülkenin mali, para birimi, kredi durumu. Uzmanlar stratejik Planlama Nüfusun genel satın alma gücü mevcut gelir, tasarrufların varlığı ve fiyat düzeyi tarafından belirlendiğinden pazarlama ve pazarlama, nüfusun gelirindeki değişikliklerdeki ana eğilimlerin farkında olmalıdır.

Demografik faktörler – bu nüfus büyüklüğü, yoğunluğudur; bölgesel yerleşim; yaş yapısı, doğurganlık, ölümlülük; evlilik ve boşanma sayısı; Nüfusun etnik ve dini yapısı. Pek çok demografik gösterge var; bunların hepsi burada listelenmiyor. Bireysel girişimci düzeyinde gelişimlerini etkilemek oldukça zordur ancak değişimlerini izlemek gerekir. Sonuçta, gerçek ve potansiyel alıcılardan oluşan bir grup olarak pazarın tam olarak demografik bir temeli var. Önde gelen demografik eğilimlerden biri, nüfusun yaş yapısında meydana gelen ve yaşlıların oranında artış ve gençlerin oranında azalma olarak ifade edilen bir değişikliktir. Bu eğilim tüm Avrupa ülkeleri, Asya ve Amerika'daki birçok ülke için tipiktir. Aynı zamanda Rusya için de tipiktir.

Peter Drucker Demografik faktörleri göz ardı etmekten daha aptalca bir şey olmadığına inanarak demografik faktörlere büyük önem verdi. Temel önerme, nüfusun bileşiminin temelde istikrarsız olduğu ve ani, çarpıcı değişikliklere maruz kaldığıdır. Ve bu, ister iş adamı ister politikacı olsun, karar verenlerin analiz ettiği ve üzerinde düşündüğü temel dış faktördür.

Sosyokültürel faktörler – bu, kültürel gelişim düzeyi, kültür biçimleri, tüketici gruplarının kültürel ve ahlaki değerlerinin özellikleri, kamu bilincinin dış faktörlerin etkisine maruz kalma derecesidir. Kültürel çevre, bir toplumun temel değerlerini, tercihlerini ve davranış normlarını etkileyen kurumları içerir.

Bilimsel ve teknik faktörler - bilimsel, teknik ve teknolojik değişimlerin hızı ve ölçeği, yeniliğin yoğunluğu, kuruluşun ve ana rakiplerinin yenilikçi potansiyeli, yeniliklerin güvenliğine yönelik gereksinimler, Ar-Ge maliyetlerinin miktarı ve personel nitelikleridir.

Doğal faktörler – Doğal Kaynaklarülkeler (bölgeler), bunların kullanım beklentileri, ulusal üretimin temel hammadde ve yakıt türleriyle sağlanma derecesi, etkisi Devlet kurumları kaynak tüketiminin yoğunluğu, genel olarak ve bireysel bölgelerde çevre kirliliği düzeyi.

Bir kuruluşun makro çevre faktörlerini incelemesi, stratejik bir bakış açısı için bunların dinamiklerini tahmin etmesi ve iç faktörlerini bu dinamiklere uyarlaması gerekir. Aynı zamanda organizasyonun, tezahür biçimlerine uyum sağlamak dışında, makro çevrenin faktörleri üzerinde doğrudan bir etkisi olmayabilir. Örneğin bir kuruluş piyasada talep yaratabilir, talebi yönetebilir, yeni ihtiyaçlar yaratabilir ki bu da tüketiciler gibi çevresel bir faktörü doğrudan etkileyebilir.

Stratejik yönetim, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli yetenekleri sürdürmesine ve uzun vadede hayatta kalmasına olanak sağlayacak şekilde pazarlama ortamıyla etkileşime girmesini sağlamalıdır.

Süreçlerden biri olarak kabul edilen kuruluşun vizyon, misyon ve hedeflerinin tanımlanması stratejik Yönetim, her biri çok fazla ve son derece sorumlu çalışma gerektiren üç aşamadan oluşur.

İlk aşama yaratmaktır kuruluşun vizyonu - hedefin kendisi değil, "kuruluşun gelecekte ne yapacağına ve neyi başarmak istediğine" ilişkin bir görüş yerine, kuruluşun geleceğine dair ideal bir resim. Stratejik vizyon, bir kuruluşun faaliyetlerinin gelişim yönüne ilişkin uzun vadeli bir bakış açısıdır; kuruluşun ne yapmaya çalıştığına ve ne için çabaladığına ilişkin temel bir kavramdır. Bir kuruluşun yönetimi için, kuruluşun gelişimine yönelik uzun vadeli beklentiler hakkındaki tüm şüpheleri ortadan kaldırmak için stratejik bir vizyon gereklidir. İyi kurulmuş stratejik vizyon – gerekli koşul stratejik liderlik sağlamak. Geliştirilemiyor başarılı stratejiİşletmenizin konseptini tanımlamadan organizasyonun gelişimi.

İkinci aşama oluşumdur örgütün misyonu, yoğun biçimde örgütün varlığının anlamını, amacını ifade eder. Kuruluşun amacı (misyonu), şirketin müşterilerine sunduğu “Faaliyetimiz nedir, ne yapacağız?” sorusunun cevabıdır. Misyon beyanı, kuruluşun faaliyetlerinin ana içeriğini ve yönlerini vurgular. Misyon, kuruluşa özgünlük kazandırır ve insanların çalışmalarına özel bir anlam kazandırır.

Daha sonra tanımlama aşaması gelir Uzun vadeli taktiksel hedefler. Uzun vadeli hedefler, önümüzdeki üç ila beş yıl içinde ulaşılması gereken veya yıldan yıla sürekli olarak ulaşılması gereken sonuçlardır.

Stratejik yönetimin bu kısmı da kuruluşla sona ermektedir. Kısa vadeli operasyonel hedefler. Kısa vadeli hedefler kuruluşun acil hedefleridir. Kuruluşun performansını iyileştirmeyi amaçlar ve yönetimin uzun vadeli hedeflere ne kadar hızlı ulaşmaya çalıştığını yansıtır. Misyon oluşturmak ve örgütün hedeflerini belirlemek, örgütün neden faaliyet gösterdiğinin ve ne için çaba gösterdiğinin netleşmesine yol açar.

Vizyon, misyon ve hedefler tanımlandıktan sonra aşama başlar analiz Ve bir strateji seçmek. Bu aşamada kuruluşun hedeflerine nasıl ve hangi araçlarla ulaşacağına karar verilir. Strateji geliştirme süreci haklı olarak stratejik yönetimin özü olarak kabul edilir. Strateji tanımlamak bir eylem planı hazırlamak anlamına gelmez. Strateji tanımlamak, belirli bir iş veya ürünle ne yapılacağına, organizasyonun nasıl ve hangi yönde geliştirileceğine, pazarda hangi yeri işgal edeceğine vb. konularda karar vermektir.

I.Ansoff, Stratejinin ayırt edici özelliklerini göz önünde bulundurarak stratejinin tanımını ve kılavuzunu (vizyonunu) şu şekilde verir: Kılavuz, kuruluşun ulaşmaya çalıştığı hedeftir ve strateji, hedefe ulaşmanın aracıdır.

Strateji - Bir kuruluş ile çevresi arasında, seçilen hedeflerin uygulanmasından ve kaynakların tahsisi yoluyla çevre ile arzu edilen ilişki durumuna ulaşma girişimlerinden oluşan, kuruluşun ve bölümlerinin etkili bir şekilde hareket etmesine olanak sağlayan bir bağlantı kurma süreci ve verimli bir şekilde.

Strateji, bir kuruluşun ulaşmak istediği şey (hedefleri) ile bu hedeflere ulaşmak için seçilen eylem planı arasındaki birincil bağlantı olarak görülebilir. Strateji, geçmiş ile geleceği birbirine bağlayan bir "zaman akışı" haline gelmeli ve aynı zamanda kalkınmaya giden yolu işaret etmelidir. Strateji, yöneticinin stratejik hedeflere ulaşma aracıdır.

Stratejinin tanımı temel olarak kuruluşun kendisini içinde bulduğu özel duruma bağlıdır. Ancak strateji formülasyonuna yönelik belirli genel yaklaşımlar ve stratejilerin uygun olduğu belirli çerçeveler vardır.

Bir kuruluşun stratejisini seçerken yönetim, kuruluşun pazardaki konumuyla ilgili üç ana soruyla karşı karşıya kalır: hangi işi durdurmalı, hangi işe devam etmeli, hangi işe geçmeli? Bu, stratejinin örgütün ne yaptığına ve yapmadığına, örgütün mevcut faaliyetlerinde neyin daha önemli, neyin daha az önemli olduğuna odaklandığı anlamına gelir.

Stratejik yönetim alanının önde gelen teorisyenlerinden ve uzmanlarından biri olan M. Porter, bir kuruluşun pazardaki davranışına yönelik strateji geliştirmenin üç ana alanı olduğuna inanmaktadır.

İlk alan liderlikle ilgilidir. maliyetleri en aza indirmek üretme. Bu tür strateji, kuruluşun ürünlerinin en düşük üretim ve satış maliyetlerini elde etmesiyle ilişkilidir. Sonuç olarak benzer ürünlerin fiyatlarının daha düşük olması nedeniyle daha büyük bir pazar payı elde edebilir. Bu temel strateji performansa dayalıdır ve genellikle mevcut deneyimle bağlantılıdır. Dikkatli izlemeyi gerektirir sabit maliyetler. Üretime yapılan yatırımlar, deneyimin uygulanmasını ve yeni ürünlerin tasarımını dikkatle geliştirmeyi amaçlamaktadır. Pazarlama büyük bir rol oynamaz ve satış ve reklam maliyetlerini azaltmayı amaçlar. Tüm stratejinin odak noktası rakiplere kıyasla düşük maliyetlerdir. Maliyet tasarrufu yoluyla liderlik, eyleme geçildiği için güvenilir koruma sağlar yarışma en az etkili kuruluşlar tarafından deneyimlenmiştir.

Strateji geliştirmenin ikinci alanı aşağıdakilerle ilgilidir: uzmanlık ürünlerin üretiminde. Bir kuruluş, ürünlerinin üretiminde liderliğe ancak son derece uzmanlaşmış üretim ve pazarlama yürüterek ulaşabilir. Bu da alıcıların oldukça zor durumda olsa bile bu markayı seçmelerine yol açmaktadır. yüksek fiyat. Bu tür stratejiyi uygulayan kuruluşların yüksek Ar-Ge kapasitesine, kaliteli tasarımcılara, yüksek kaliteli ürünler sağlayacak mükemmel bir sisteme ve gelişmiş bir pazarlama sistemine sahip olmaları gerekir.

Bu stratejinin amacı, seçilen hedef pazar segmentinin ihtiyaçlarını rakiplerden daha iyi karşılamaktır. Böyle bir strateji, farklılaşmaya veya maliyet liderliğine veya her ikisine birden dayanabilir, ancak bu yalnızca hedef pazar segmentinde mümkündür.

Strateji tanımının üçüncü alanı belirli bir şeyin sabitlenmesiyle ilgilidir. Pazar segmenti ve kuruluşun çabalarını bu pazar segmentine odaklamak. Bu durumda kuruluş pazarın tamamı üzerinde çalışmaya çalışmaz, ancak açıkça tanımlanmış segmenti üzerinde çalışır ve pazarın belirli bir ürün türü için ihtiyaçlarını ayrıntılı olarak keşfeder. Bu durumda kuruluş, maliyetleri düşürmeye çalışabilir veya ürünün üretiminde uzmanlaşma politikası izleyebilir. Bu iki yaklaşımı birleştirmek de mümkündür. Bununla birlikte, üçüncü tip bir stratejiyi uygulamak için bir kuruluşun faaliyetlerini öncelikle belirli bir pazar segmentindeki müşterilerin ihtiyaçlarının analizine dayandırması gerekir; niyeti genel olarak pazarın ihtiyaçlarına değil, iyi tanımlanmış veya daha spesifik müşterilerin ihtiyaçlarına dayanmalıdır.

Böyle bir stratejinin amacı, ürüne alıcı için önemli olan ayırt edici özellikler kazandırmak ve ürünü rakiplerin tekliflerinden ayırmaktır. Organizasyon bir durum yaratmaya çalışıyor tekelci rekabet, onun sayesinde ayırt edici özellikleriönemli bir pazar gücüne sahiptir.

Strateji uygulama sürecinin özelliği, bunun bir uygulama süreci olmaması, yalnızca stratejinin uygulanması ve şirketin hedeflerine ulaşılması için temel oluşturmasıdır. Strateji yürütme aşamasının ana görevi, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli ön koşulları oluşturmaktır. Dolayısıyla stratejinin uygulanması, organizasyondaki stratejik değişikliklerin uygulanması ve organizasyonun stratejiyi uygulamaya hazır olduğu bir duruma aktarılmasıdır.

Stratejinin uygulanmasına yönelik altı hedef vardır:

• 1) çalışabilir bir organizasyon yapısının oluşturulması;
• 2) yeterli miktarda kaynağın stratejik açıdan önemli alanlara ve iş birimlerine yönlendirilmesi;
• 3) stratejiyi destekleyecek faaliyetlerin geliştirilmesi ve uygulanması;
• 4) işin iyileştirilmesine katkıda bulunan iç destek sistemlerinin oluşturulması;
• 5) personel motivasyon politikasının uygulanması;
• 6) bir ödül sisteminin geliştirilmesi.

Bir kuruluşun işleyişinin nihai sonucu büyük ölçüde stratejisinin etkili bir şekilde uygulanmasına bağlıdır.

Kuruluşun stratejisinin uygulanması mevcut organizasyon yapısı içerisinde gerçekleştirilir. Kuruluşun lideri, mevcut yapının stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına nasıl katkıda bulunabileceğini veya engelleyebileceğini anlamalıdır. Bir kuruluştaki yönetim katmanlarının sayısı veya bu düzeylerin yeni koşulları karşılamak için değişmedeki yavaşlığı, bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını zorlaştırabilir.

Bu nedenle bazı durumlarda resmi örgütsel yapı değişiklik yapılabilir.

Buna ek olarak, hangi yönetim seviyelerinin ve organizasyonda özellikle kimin uygulamadan sorumlu olacağının açıkça tanımlanması gerekir. çeşitli görevler. Kural olarak işletmenin radikal stratejik değişiklikleri ve yeniden yönlendirilmesi gerçekleştirilir. genel müdür oysa geleneksel stratejik değişim orta düzey yönetim tarafından yönlendirilebilir.

Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için organizasyondaki gayrı resmi ilişkilerin düzeyi büyük önem kazanmaktadır; seviye organizasyon kültürü. Örneğin, eğer bölge yöneticileri birbirlerini iyi tanımaları ve uygulama konularında istişarelerde bulunmaları; bu tür gayrı resmi ilişkilerin stratejik görevlerin hızlı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunacaktır.

Stratejinin uygulanmasına yönelik çeşitli yaklaşım türleri vardır: ekip yaklaşımı, koordinasyon yaklaşımı, kültürel yaklaşım ve kesişen yaklaşım.

İçinde takım olarak yaklaşım Yönetici, sıkı mantık ve analiz kullanarak stratejiyi formüle etme çabalarını yoğunlaştırır. Bir yönetici veya üst düzey yönetici, bağımsız olarak bir strateji geliştirebilir veya ilgili kuruluş için olayların en uygun sırasını belirlemekle görevli bir grup stratejiste liderlik edebilir. Bir kez seçildikten sonra en iyi strateji Astlar bu konuda bilgi alır ve stratejinin uygulanmasını sağlamak için emirler alırlar. Bu durumda yönetici stratejinin uygulanmasında aktif rol oynamaz. Ancak bu yaklaşımın başarılı bir şekilde uygulanmasını ve kullanılmasını sağlamak için üç koşulun karşılanması gerekir:

• 1) kuruluşun pazarlama ortamı hakkında doğru ve zamanında bilgi sahibi olmak gereklidir;
• 2) pazarlama ortamı işletmenin yeterince istikrarlı olması gerekir;
• 3) Stratejiyi formüle eden lider veya yöneticinin subjektif tercihlerden ve politik etkilerden arınmış olması gerekir, aksi takdirde bu durum stratejinin içeriğini etkileyecektir.

Şu tarihte: koordinasyon yaklaşımı strateji uygulama üst yönetici Bir strateji oluşturmak ve uygulamak için beyin fırtınası yapmak üzere bir grup yöneticiyi bir araya getirir. Bu durumda baş yönetici, grup dinamiği anlayışını kullanarak yalnızca sağlam fikirlerin tartışılmasını ve analiz edilmesini sağlayan kolaylaştırıcı rolünü oynar.

Kültürel yaklaşım Organizasyonun alt kademelerinin işe katılımıyla gerçekleşir. Bu yaklaşımı kullanarak lider, üyelere asıl görev hakkındaki algısını tanıtarak organizasyona liderlik eder ve personelin bu göreve karşılık gelebilecek eylem planını bağımsız olarak seçmesine izin verir. Strateji formüle edildikten sonra yönetici, genel talimatların ana hatlarını çizerek ancak aynı zamanda stratejinin uygulanmasında operasyonel konularda bireysel kararları teşvik ederek koç rolünü oynamaya başlar.

Lider seçimi kesitsel yaklaşım stratejinin uygulanmasına yönelik, aynı zamanda stratejinin formülasyonu ve uygulanmasına da katılmaktadır. Bununla birlikte, yöneticinin kendisi bu sorunların çözümüne dahil değildir, ancak astlarını stratejiyi bağımsız olarak formüle etmeye, gerekçelendirmeye ve uygulamaya yönlendirir.

Harvard İşletme Okulu'nda Profesör Thomas Bonoma Bir stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için bir yöneticinin dört ana uygulama becerisi türüne hakim olması gerektiğine inanıyor.

Etkileşim becerileri veya etkileşim becerileri, bir yöneticinin bir hedefe ulaşmak için kendi davranışını ve başkalarının davranışlarını yönetme yeteneği olarak ifade edilir. Stratejiyi uygulamak için gereken stratejik değişimin düzeyine bağlı olarak, yöneticilerin hem organizasyon içindeki hem de dışındaki diğer kişileri etkilemesi gerekir. T. Bonoma, başkalarının nasıl hissettiğini hissetme yeteneğine sahip olanların ve iyi anlaşma yapma becerisine sahip olanların en iyi anlaşma yapanlar olduğunu savunuyor.

Dağıtım becerileri Yöneticinin etkinlikleri, zamanı etkili bir şekilde planlama ve bütçe hazırlama yeteneğini yansıtır Para ve diğer kaynaklar. Yetenekli yöneticiler, iyi test edilmiş programlara aşırı kaynak yatırımı yapmaktan kaçınır ve riskli programların genellikle büyük yatırımlar gerektirdiğini bilirler.

Takip Becerileri oluşur etkili kullanım Uygulama sürecinde ortaya çıkan her türlü durumu ve sorunu düzeltmek için bilgi yöneticisi. İyi uygulayıcılar yaratır etkili sistem geri bildirim Strateji uygulama sürecini ve ortaya çıkan sorunları analiz etmek.

Organizasyon becerileri Ortaya çıkan her sorun için yöneticinin yeni bir resmi olmayan organizasyon veya ağ oluşturma yeteneği ile ilgilidir.

İyi uygulayıcılar, belirli bir kuruluştaki (ve onun dışındaki) karşılıklı eğilim, sempati veya başka bir bağlılık nedeniyle tüm güçleriyle yardım sağlayabilecek tüm insanları tanırlar. Başka bir deyişle, iyi uygulayıcılar, görevin etkili bir şekilde tamamlanmasını sağlamak için resmi olmayan ekip organizasyonlarını kullanabilirler.

Bu nedenle, stratejinin uygulanması sıklıkla engellerin üstesinden gelmek ve belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli özel becerilere sahip yöneticileri gerektirir. Uygulama süreci boyunca yöneticiler, stratejinin ne kadar iyi uygulandığını sürekli olarak değerlendirmelidir.

Ayrıca, strateji uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi aşamasında yöneticinin, ulaşılması gereken stratejik değişimin düzeyi konusunda zaten net bir anlayışa sahip olması gerekir.

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve izlenmesi, stratejik yönetimde gerçekleştirilen mantıksal son süreçtir. Bu süreç, hedeflere ulaşma sürecinin ilerleyişi ile organizasyonun karşı karşıya olduğu gerçek hedefler arasında istikrarlı bir geri bildirim sağlar.

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi, stratejinin uygulanma olasılığını belirleyen ana faktörlerin seçiminin doğruluğunun analiz edilmesinden oluşur. Seçilen stratejiyi değerlendirmenin ana kriteri şu sorunun cevabıdır: Şirketin hedeflerine ulaşmasına yol açacak mı? Strateji kuruluşun hedeflerine karşılık geliyorsa, aşağıdaki alanlarda daha ileri değerlendirme yapılır:

• seçilen stratejinin çevrenin durumuna ve gereksinimlerine uygunluğu. Stratejinin temel çevresel aktörlerin gereksinimleriyle ne ölçüde bağlantılı olduğunu, pazar dinamikleri ve kalkınma dinamikleri faktörlerinin ne ölçüde dikkate alındığını kontrol eder. yaşam döngüsüürün, stratejinin uygulanması yeni ürünlerin ortaya çıkmasına yol açacak mı? rekabet avantajları ve benzeri.;
• seçilen stratejinin kuruluşun potansiyel ve yeteneklerine uygunluğu. Bu durumda seçilen stratejinin diğer stratejilerle ne ölçüde bağlantılı olduğu, stratejinin personelin yeteneklerine uygun olup olmadığı, mevcut yapının stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına izin verip vermediği, stratejiyi uygulamaya yönelik programın uygulanıp uygulanmadığı değerlendirilir. zamana göre test edilmiş vb.;
• stratejinin doğasında olan riskin kabul edilebilirliği. Riskin gerekçesinin değerlendirilmesi üç alanda gerçekleştirilir: strateji seçiminin altında yatan öncüllerin gerçekçi olup olmadığı; stratejinin başarısızlığından kuruluş için ne gibi olumsuz sonuçlar doğabilir; Olası olumlu sonucun, stratejinin uygulanmamasından kaynaklanan kayıp riskini haklı çıkarıp çıkarmadığı.

Strateji uygulamasının kontrolü Son aşama stratejik yönetim süreci.

Stratejik kontrol Stratejik yönetim sürecinin izlenmesini ve düzgün işleyişini sağlamak için değerlendirilmesini içeren özel bir organizasyonel kontrol türüdür. Stratejik kontrol, kuruluş yönetiminin, stratejik yönetim sürecini izleyerek kuruluşun sorunlarını çözebilmesini sağlamanın yanı sıra, stratejik yönetim sürecinin doğruluğunun belirlenmesi ve etkinliğinin değerlendirilmesini de amaçlamaktadır. Temel olarak stratejik kontrol, stratejik yönetim tarafından belirlenen tüm planların uygulanması için gerçekleştirilir.

Strateji uygulamasının kontrolü stratejik yönetimin her aşamasında gerekli ayarlamaları yapmanızı sağlayan bir tür geri bildirim mekanizmasıdır.

Stratejik kontrol, stratejinin uygulanmasının kuruluşun hedeflerine ulaşmaya ne ölçüde yol açacağını belirlemeyi amaçlamaktadır. Bu, stratejik kontrolü yönetsel veya yönetsel kontrolden temel olarak ayırır. operasyonel kontrol Stratejinin doğru uygulanması veya doğru uygulanmasıyla ilgilenmediği için bireysel çalışmalar, işlevler ve işlemler. Stratejik kontrol, benimsenen stratejinin gelecekte uygulanmasının mümkün olup olmadığının ve uygulanmasının belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açıp açmayacağının belirlenmesine odaklanır.

Stratejik analizin özel yöntem ve teknikleri yöneticilerin değerlendirmesine ve sıralamasına yardımcı olacaktır. Farklı türde kritik sorunlara ve alanlara odaklanmak ve sonuçta işletmenin uzun vadede sürdürülebilir gelişimini sağlamak.

Sayfa
3

Standart gösterge aralığını ürün yaşam döngüsü aşamasına uygun hale getirelim.

Bir işletmenin üç yıllık yaşam döngüsünü çizelim (Şekil 2).

Pirinç. 2. Kurumsal yaşam döngüsü çizelgesi

Yani şirketin ürünü olgunluk aşamasında olduğundan normatif seriyi aşağıdaki gibi değiştirelim (bkz. Tablo 3).

Tablo 3, işletmenin gelişim düzeyinin gerçek zaman serisini göstermektedir.

Göstergelerin büyüme oranlarının ağırlıklandırma katsayıları, büyük büyüme oranları değerlerinden nüfusun sıralamasını yansıtır ekonomik göstergeler daha küçük olanlara.

Tablo ayrıca, seçilen kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanmasının etkinliğinin değerlendirildiği değişiklikle Spearman korelasyon katsayısını da hesaplar.

Tablo 3

Spearman katsayısı hesaplaması

						Spearman korelasyon katsayısı,
	Ürün satışlarından elde edilen gelir	Maaş fonu	Tam maliyet	Malzeme maliyetleri	Bilanço kârı
Düzenleyici seri

Normatif ve gerçek seriler arasındaki uyumun derecesi Spearman sıra korelasyon katsayısı kullanılarak değerlendirilebilir:

K = 1 – n 3 – n

burada ∑d2 serideki göstergelerin sıraları arasındaki farkların karelerinin toplamıdır;

n – sıradaki sıra sayısı.

İki dizi tamamen tutarlıysa, K = +1, bu da tam bir pozitif korelasyon anlamına gelir.

Tam negatif bağlantılı K = -1, diğer durumlarda -1<К<1.

Katsayıdaki -1'den +1'e bir artış, seriler arasındaki yazışmanın arttığını ve dolayısıyla seçilen stratejinin etkinliğinin arttığını karakterize eder.

6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2]

Xpir2006 = 1 – = 0,9

6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]

Xpir2007 = 1 – = 1- 1,05 = -0,05

Hesaplamalardan da anlaşılacağı üzere katsayı azalıyor; işletmenin hedefleri ile faaliyetleri arasındaki bağlantı oldukça küçük. Variant LLC'nin kurumsal stratejisinin ayarlanması gerekiyor.

Hesaplamalar, kurumsal gelişim göstergelerinin gerçek yapısının büyük ölçüde 2006'daki referans yapıya karşılık geldiğini gösterdi; bu, kurumsal gelişim stratejisi ve yönergelerinin doğru seçimini ve uygulanmasını gösterir.

2007 yılında Spearman katsayısının değerindeki önemli bir düşüş, her şeyden önce üretim maliyetlerindeki keskin artışla ilişkilidir. Durumu düzeltmek için işletmenin karını artırmak amacıyla maliyetleri düşürmek ve satış hacimlerini artırmak için mümkün olan tüm önlemleri almak gerekir.

Kurumsal ortamın analizi

İşletmenin makro ortamının değerlendirilmesi ve analizi

Variant LLC'nin makro ortamının analizini ele alalım. Analizin temeli bilgi yayınlarında, dergilerde yer alan bilgiler ile uzmanların görüş ve görüşleridir.

Dış faktörler firmayı, alacak hesaplarının borç hesaplarına oranından daha fazla etkilemektedir. Buna nüfusun ödeme gücü, ülkedeki genel durum vb. de dahildir.

Bir işletmenin makro ortamının niteliksel bir tanımı, 5 ana alanın ayrıntılı bir tanımını gerektirir: politik, ekonomik, teknolojik, sosyo-demografik ve çevresel.

Mevcut durumun, ana faktörlerin ve bunların tezahürlerinin görsel olarak bir tablo bazında sunulması daha uygundur (Tablo 4).

Tablo 4

Çevresel faktörler

Faktör grubu		Faktörlerin tezahürü	Olası geri bildirim faaliyetleri
Siyasi	MARIY-EL Cumhuriyeti Rusya Federasyonu'nun bir konusudur. Cumhuriyetin topraklarında kanunla eşit şekilde korunan çeşitli mülkiyet biçimleri tanınmaktadır. Bölge topraklarındaki devlet mülkiyeti federal mülkiyet, RME'nin mülkiyeti, Rusya Federasyonu'nun diğer kurucu kuruluşlarının mülkiyeti şeklinde görünmektedir. Federal mevzuat tarafından belirlenen istisnalar dışında, herhangi bir mülk bölgedeki bireylere ve tüzel kişilere ait olabilir. Yetkililer ve yerel yönetimler girişimciliğin gelişimini teşvik etmekle yükümlüdür.	Bakanlıklara olan borçların derhal ödenmesi talebi Borcun ödenmemesi halinde şirket hesaplarının dondurulması. Vergi oranlarındaki artış	Kendi işletmelerine devlet desteği RME yönetiminin üretim alanında iş birliğine yönelik ortak projeleri
Ekonomik	sanayi kuruluşlarına yönelik elektrik fiyatlarının artması	Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi'nin 2001'den bu yana olan verilerine göre. 2006 yılı itibarıyla sanayi işletmelerinin elektrik fiyatlarındaki artış %220'ye ulaştı	Üretilen ürünlerin fiyatlarının artırılması, ekipmanın mantıksız kullanım olasılığını ortadan kaldıracak teknolojik sürecin iyileştirilmesi
	yük taşımacılığı fiyatlarındaki artış	2001 – 2006 dönemi için. Navlun fiyatları arttı	Kendi yük taşımacılığınızı satın alın ve kullanın.
	Nüfusun gerçek harcanabilir gelirindeki artış	Eylül - Ekim 2006 için Rusya nüfusunun gerçek harcanabilir nakit geliri. %3,5 arttı. RME nüfusunun 2006 yılının 9 ayına ait nakit geliri. 9454,3 milyon ruble olarak gerçekleşti. 2005 yılının aynı dönemine göre artış gösterdi. Kişi başına aylık %27,7 oranında	Şirketin ürünleri ortalama gelir düzeyindeki alıcılara yönelik olduğundan, nüfusun geliri arttıkça işletmenin hedef segmentinin kapasitesi de artmakta ve dolayısıyla üretilen ürün hacminin arttırılması gerekmektedir.
ama-demografik- fiziksel	Nüfus	Tahminlere göre 1 Ekim 2006 itibarıyla. Rusya Federasyonu'nun kalıcı nüfusu 143,3 milyon kişi olurken, yılbaşından bu yana 620,1 bin kişi azaldı. Nüfus azalması doğal nüfus azalmasından kaynaklanıyordu. RME'de ölüm sayısı doğum sayısını 1,7 kat aştı. Cumhuriyette her bin kişiye 9,1 doğum ve 15,2 ölüm gerçekleşti.	Nüfusun azalması, bir işletmenin satış hacimlerinin azalmasına neden olabilir. Bunu önlemek için, bir pazar geliştirme stratejisi kullanılması tavsiye edilir: yeni pazarlar (büyük Rus şehirlerinin pazarları) arayın ve girin.
	Eğitim	Cumhuriyette ekonomik uzmanlık alanlarında eğitimin verildiği 3 yüksek devlet ve 4 devlet dışı eğitim kurumu bulunmaktadır. okullar	Hem yönetim hem de üretim personelinin niteliklerini ve ekonomi okuryazarlığını geliştirmek.
	Suç	2006 yılı İçişleri Bakanlığı'na göre. Cumhuriyette yüzde 66,5'i ağır ve özellikle ağır olmak üzere 17,5 bin suç işlendi. İşlenen en yaygın suç türü hırsızlıktır. Toplam kayıtlı suç sayısı içindeki payları ise yüzde 49,3 oldu.	İşletme çalışanlarının hırsızlığını önlemek için işletmedeki iç kontrolün güçlendirilmesi, ayrıca işletmenin mülkünü koruyacak ve sevk edilen ürünlere eşlik edecek özel çalışanların işe alınması.
Teknolojik	Yeni teknoloji ve ekipmanların geliştirilmesi	Yerli takım tezgahı üreticileri tarafından teknik parametreler açısından en iyi yabancı analoglara göre daha düşük olmayan ekipmanların geliştirilmesi, gerekli geniş ürün yelpazesinin üretilmesine olanak tanır Yeni malzemelerin, ekipmanların, teknolojinin ortaya çıkışı	Üretimin kalitesini artırmak ve maliyetini düşürmek için daha modern ve verimli yerli üretim ekipmanların satın alınması. Know-how ve kapasite yükseltmelerine yönelik ek yatırımlar
Ekolojik	2006 yılında kirli atık suyun yüzey suyu kütlelerine deşarj hacminin 177 milyon metreküp olduğu tahmin ediliyor. metre). 37,5 bin metreküp yandı ve hasar gördü. metre orman, 290 hektar fidan ağacı telef oldu. Orman yangınlarından kaynaklanan hasar 35,5 milyon ruble olarak gerçekleşti. Endüstriyel sektörler arasında kara ve boru hattı taşımacılığı emisyonlar açısından lider konumdadır. RME'deki ana hava kirleticilerden biri hala karayolu taşımacılığıdır.	Atıksız teknolojilerin kullanımının artması Azaltılmış emisyonlar Ormanların korunması ve restorasyonuna yönelik tedbirlerin uygulanması kaynaklar, nüfus çalkalaması	Atmosfere ve su havzasına artan emisyonlar İşletme için yangın tehlikesi tehdidi