Önceki bir yazımda işletmelerin stratejik girişimleri hayata geçirmek için “proje yönetimi” yaklaşımlarını kullanmayı düşünmelerini önermiştim. Diyelim ki çağrı duyuldu ve anlamının ne olduğu anlaşıldı. Bir şirket iç projelerde en sık hangi sorunlarla karşılaşır?

Kendi bakış açıma göre, 10 yılı aşkın şirket içi proje yönetimi deneyimimden, şirket içi projelerin sorunlarını en önemli 7 anahtarını listeleyeceğim:

• Proje yönetimi konusunda yetkin, tam zamanlı bir çalışanın bulunmaması;
• Müşteri ve proje yöneticisi rollerinin tek kişide birleştirilmesi;
• Proje müşterisinin projedeki rolünü anlamaması veya bu rolün yetersiz performansı;
• Şirket çalışanları arasında iç projelere katılma konusunda motivasyon eksikliği;
• Planlanan zamanın dahili bir projeye tahsis edilmesi planlandığı gibi değildir;
• Proje görevlerini tamamlamak için çalışanlar arasında raporlama uygulamasının eksikliği;
• Proje sonuçlarının teslimi sırasında kabul testleri için kuralların bulunmaması.

Örnekleri kullanarak sorunlara bakalım ve ardından bunları çözmenin yollarına bakalım.

Diyelim ki bir şirket bir CRM sistemi uygulamaya karar verdi. Aynı zamanda yazılım ürününün gerekirse üçüncü taraf bir bilişim şirketi tarafından değiştirilmesine karar verildi.

Şu soru ortaya çıkıyor: Bir BT şirketinde olacağı için şirketin bir proje yöneticisine ihtiyacı var mı? Bir CRM uygulama projesinin başarılı sayılması için ne yapılması gerektiğini bulalım. Bu, proje hedeflerine zamanında ve bütçe dahilinde ulaşılması durumunda gerçekleşecektir. Bunun sorumlusu kim olacak? Anahtar teslimi bir projeyi bir bilişim şirketine devredip onun işi yapacağından emin olmak mümkün müdür? başarılı proje? BT projelerinin başarısına ilişkin istatistiklere baktığımda (bkz. buraya :)), bir projeyi anahtar teslimi olarak teslim etmenin, onun başarı olasılığını artırdığına dair herhangi bir yanılsamaya kapılmıyorum. Başka bir şirketin çalışanını nasıl etkileyebiliriz? Proje zamanında tamamlanmazsa, sözleşmeyi feshedin ve bu ürünle daha sonra ne yapacağınıza dair tam bir anlayış eksikliği ile tamamlanmamış bir yazılım ürünüyle mi baş başa kalın? Dolayısıyla “müşteri tarafında bir proje yöneticisinin olması gerekli mi?” sorusuna cevabım belli. Projenin başarısından sorumlu olacak kişi BT şirketinin yöneticisi değil, kendisidir. Müşteri şirketindeki proje yöneticisi projenin planlanmasına ve kontrolüne katılacak, program gecikmelerini izleyecek ve proje planının zamanında uygulanabilmesi için nasıl değiştirileceğine dair kararlar alacaktır.

CRM projesinin müşterisi ne yapacak? Proje sahibinin sorumluluğu, projenin hedeflerini ve sonuçlarını açıkça formüle etmek, proje sonuçları için gereksinimlerin toplanmasını organize etmek ve bunları onaylamaktır. Ara sonuçlar elde edildikçe müşterinin bunları tanıması, vermesi gerekir. geri bildirim proje sonuçlarına ilişkin gerekliliklerin doğru uygulanmasına ilişkin ve tamamlandıktan sonra proje sonuçlarının kabul testlerini organize edin ve bunları kabul edin. Proje müşterisinin, proje sonuçlarını kullanacak (veya çalışanlarının bunları kullanacak) şirket çalışanını seçmesi daha iyidir.

Şimdi satış departmanı başkanının CRM uygulama projesinin yöneticisi olarak atandığını ve kendisinin de projenin müşterisi olarak belirlendiğini düşünün. Proje yönetimi konusundaki deneyim eksikliği nedeniyle, satış departmanı başkanı projeyi planlarken açıkça hatalar yapacak ve dolayısıyla projeye bir “bomba” yerleştirecektir. Ve iki rolün birleşimi, CRM sisteminin gereklilikleri konusunda kendisiyle uzlaşma yoluyla proje planlaması sırasında yapılan hataları düzeltmeye başlamasına yol açacaktır. BT şirketinin, işlemlerin durumu hakkında rapor almaya ilişkin ürün işlevselliği eklemeye zamanı var mı? Bırakalım... Ve sonra sistemi başlatma aşamasında, başarısızlık durumunda, her şeyin suçunu bilişim şirketine veya programı nasıl kullanacağını bilmeyen dikkatsiz çalışanlara yükleyeceğiz. Benim inancım, proje yöneticisi ile müşteri arasında sağlıklı bir çıkar çatışması olması gerektiği, yani proje yöneticisinin projeyi zamanında ve bütçesinde teslim etmesi ve proje müşterisinin beklenen sonucu alıp kullanmaya başlaması gerektiğidir. onun sorunlarını çözmek için. Bu nedenle şirket içi projelerde proje yöneticisi ve müşteri rollerinin tek kişide birleştirilmemesi taraftarıyım.

Proje müşterisinin rolünün kendisine atanan çalışan tarafından anlaşılmamasından ne kaynaklanır? Bir CRM projesi örneğini ele alalım. Öncelikle satış yöneticisi, projenin müşterisi olarak projenin teslim edilebilir gereksinimlerine ilişkin tüm kararları vermesi gerektiğini anlamalıdır. Bu tür kararların alınmasında sorumluluğu üstlenmeli ve bunu proje yöneticisine veya proje sponsoruna devretmeye çalışmamalıdır, aksi takdirde bu, tüm projenin başarısız olmasına yol açacaktır. İkinci olarak, satış departmanı başkanı, yalnızca kendi departmanının performansını iyileştirmek için gerekenleri değil, proje sonucuna yönelik tüm gereksinimleri koordine etmekten sorumlu olmalıdır. Ve bu zor olabilir çünkü... diğer departmanların gereksinimleri büyük olasılıkla daha az önemli görünecek ve proje sahibi bunları ihmal edebilecektir.

Şirket çalışanları arasında CRM sistemini uygulamaya yönelik motivasyon eksikliği, yeni bir yazılım ürününün uygulanmasının sabote edilmesine yol açacaktır. Böyle bir tavırla görevin tamamlanması için verilen sürelerin ihlal edileceği ve belki de projenin sonuç alınamadan tamamen kapatılacağı açıktır.

Çalışanların proje görevlerinin tamamlanmasına ilişkin raporlama konusundaki pratik eksikliği, çalışanların görevlerin tamamlanmasına ilişkin raporları doldurmak istememelerine ve bunun sonucunda da proje yöneticisinin projenin tamamlanıp tamamlanmadığını anlamasının zorlaşmasına yansıyor. programa uygun olup olmadığı veya halihazırda gecikmeler olup olmadığı ve bu, proje kontrolünün kaybıyla doludur.

Proje sonuçlarının teslimi sırasında kabul testleri için kuralların bulunmaması, proje sonunda müşterinin proje sonuçlarına ilişkin gerekliliklerin yeterince uygulanıp uygulanmadığını nasıl kontrol edeceğini anlayamamasına ve bu da proje sonuçlarının tesliminde gecikmelere yol açacaktır. proje teslim tarihleri.

Satış departmanı başkanının her iki rolü de birleştirdiği bir durumda, projenin kalitesinin kontrol edilmesi pek olası değilken, kendisi ile anlaşmaya varmanın ve projeyi kapatmanın bir yolunu bulacaktır ve CRM sistemini kullanırken orada olacaktır. Yazılım ürünü nedeniyle şirket çalışanlarının yarım kalan işlerden dolayı mağduriyet yaşaması ihtimali yüksektir.

Proje kabul prosedürünün tanımı olmayan bir şirket içi projeyi yönetme deneyimim vardı ve proje müşterisiyle ne kadar uzun süre tartıştığımızı ve sonunda kabul konusunda bir anlaşmaya varmak için kaç seçenekten geçmek zorunda kaldığımı hatırlıyorum ve işin teslimi. Bu projeden sonra, herhangi bir iç proje için, proje başlangıcında proje sonuçlarının kabulü ve teslimine ilişkin bir prosedür olması gerektiğine ve bu belgenin proje müşterisi tarafından imzalanması gerektiğine karar verdim.

Böylece iç projelerin sorunlarını çözdük, önerilere geçelim:

Sonuç olarak tecrübemin herkesi kapsamadığını belirtmek isterim. olası sorunlar dahili projeler ve belki de önemli bir şeyi kaçırdım. İç projelerin sorunlarına ilişkin başka açıklamalarınız ve çözümleriniz varsa, yazıya yapılan yorumlarda önerilerinizi bekliyorum. Bunu düşün!

Devamı

Mevcut olanlardan herhangi birinin yönetimi proje Yönetimi işlevler, çalışma sırasında onlarca ve büyük projelerin uygulanması sırasında yüzlerce faktör ve parametrenin dikkate alınması ihtiyacını doğurur. Proje yönetim sistemi, tüm prosedürleri sistematikleştirmenize ve onlara amaç kazandırmanıza olanak tanır. Bu nedenle herhangi bir proje yönetimi, çok sayıda karşılıklı ilişkiye sahip entegre bir süreç olarak kabul edilir.

Yukarıda verilen tüm bilgileri dikkate alarak proje yönetimi faaliyetlerinin uygulanması sırasında ortaya çıkan temel sorunları tespit edebiliriz. Nitelikli uzmanların yer aldığı bazı projelerin neden başarısızlıkla sonuçlandığını, çoğunun ise uygulama için izin verilen tüm son tarihleri ​​ve başlangıçta tahsis edilen kaynakların hacmini aştığını anlamak gerekir.

Projenin amacı. Çoğu zaman, bir projenin uygulanmasına başlayan bir şirketin yönetimi, projenin neden başlatıldığını ve hangi hedefleri takip ettiğini tam olarak anlamadığında veya bu anlayıştan tamamen yoksun olduğunda bir durum ortaya çıkar. İnsan doğası, kendisine verilen konumla birleştiğinde, yürüttükleri faaliyetin amacını çok iyi bildiğini, ancak vakaların% 90'ında yöneticilerin projelerin amacını anlamadığını gösteriyor. Çoğu zaman "Projeye neden ihtiyaç duyuldu?" yöneticiler yanlış cevap veriyor, örneğin “yeni bir atölye inşa edin”, ancak kimse bu çalıştaya neden ihtiyaç duyulduğunu söylemiyor.

Bazen, başlatıcılar kendileri için belirli hedefler belirlediklerinde, bunları uygulama sürecindeki tüm katılımcılara açık bir şekilde açıklamazlar. Proje ekibinin çalışma sırasında orijinal görevden saparak farklı bir yöne yönelmesi hiç de şaşırtıcı değil.

Proje bütçesi. Bir projeyi hayata geçirirken karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, projenin ve ona ayrılan bütçenin nasıl değerlendirileceğinin anlaşılamamasıdır. Çoğu zaman liderler ve yöneticiler "değerlendirme" ve "oluşturma" kavramlarını karıştırırlar. Değerlendirme, bir sonuç elde etmek için çok sayıda öznel faktörü hesaba katmanıza olanak tanır.

Bir şirket, önce değerlendirmeden bir bütçe tahsis ederse, vakaların% 90'ında bu bütçe çok düşük olabilir ve bu çerçevede hedeflerine ulaşmak imkansız hale gelebilir. Bütçe oluşumuyla ilgili sorun çok ciddi ve yetkin bir çözüm gerektiriyor. Yetersiz bir bütçenin sonucu, farklı nitelikteki sorunların ortaya çıkması olabilir. Küçük bir bütçe, üzerinde sürekli bir baskı olduğundan büyük harcamalara yol açar. Uygulama sırasında modern ekipman kullanılmasının gerekliliği, Bilişim Teknolojileri, diğer araçlar - bunların hepsi tatmin olmayacak. Bu yaklaşım, çalışanların motivasyonunu, genel psikolojik ruh hallerini etkileyecek ve sonuçta iş verimliliğinin azalmasına ve bazı durumlarda ek harcamalara yol açacaktır.

Uygulama son tarihleri. Başarılı proje uygulamasının temellerinden biri, belirlenen son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlı kalmaktır. İşin kararlaştırılan süre içerisinde tamamlanması, uygulama sırasındaki her türlü olumsuz olguyu azaltabilir.

Ekip genellikle ilk aşamada hala çok zamanının olduğuna ve bazı kısa vadeli gecikmelerin nihai sonucu etkilemeyeceğine ve kolayca telafi edilebileceğine inanır. Ancak bu ancak son aşamada ek bütçe fonlarının katılımıyla yapılabilir. Ek olarak, proje zaman sınırlarının ötesine geçebilir, bu da yeni maliyetlere, müşteri memnuniyetsizliğine, projenin hızlı bir şekilde tamamlanma çabasına ve sonuç olarak nihai ürünün kalitesinin düşmesine neden olabilir.

Bu olgunun ortaya çıkmasını etkileyen en önemli nedenleri not edelim:

• Belirsiz hedefler ve risk olgusunun analiz eksikliği, hedefe ulaşmak için gereken bütçeyi tam olarak tahmin etmemize izin vermiyor;
• Yöneticilerin veya proje yöneticisinin durumu kontrol altına aldığı inancından kaynaklanan, hala yeterli zamanın olduğu düşüncesi, ek maliyetlere ve teslim sürelerinin uzamasına yol açıyor;
• Bazı yöneticiler, çalışanlarının yetkinliğini kendi performanslarına göre ölçer; bu da, uygulama son tarihlerini planlarken hatalara ve astların özgüveninin fazla tahmin edilmesine yol açar;
• Çoğunlukla örtüşen iş aşamaları, sürekli ayarlama yapma ihtiyacı nedeniyle iş verimliliğinde azalmaya neden olur;
• Çalışmayı gerçekleştirme ihtiyacı son teslim tarihleri proje ekibinin projeden olabildiğince çabuk kurtulmak istemesine yol açar. Bu, müşteriyi tüm işlerin geliştirilen plana uygun olarak yürütüldüğüne ikna etmek için kaliteli bir ürün elde etmekten geçici bir etkiye geçişe neden olur;
• Örneğin alt sözleşmeler imzalanırken mevcut kaynakların aşırı tüketimi, nihai ürünün maliyetinde bir artışa ve son teslim tarihlerinin uzamasına neden olur;
• Hedeflerin çok karmaşık ve belirsiz olduğu projelerde tüm ekip üyelerinin motivasyonu düşer. Bu, genel performansın düşmesine neden olur.

İşgücü kaynakları. Kullanım sırasında emek kaynakları Pek çok soru ortaya çıkıyor, bunlardan en önemlisi, süreçteki bazı katılımcıların proje ekibinin karşı karşıya olduğu hedeflere tamamen kayıtsız kalması, yöneticilerin ise ne çabadan ne de zamandan tasarruf ederek görevleri çözmeye çalışmasıdır. Bir çalışan her durumda önemli bir kaynaktır. proje aktiviteleriçünkü diğer tüm kaynak türlerini işleyenler çalışanlardır. Ancak çalışanları tanımlamak için "kaynak" terimini kullanmak, yöneticilere, astlarının talep üzerine herhangi bir göreve onu tamamlamak için gerekli yeterlilikle başlaması gerektiği fikrini veriyor. Çoğu zaman yönetici ve icracının icracıyı yalnızca bir kaynak olarak görmek istediği bir durum ortaya çıkar; bu, süreçteki diğer katılımcıların karmaşıklıklarını ve sorunlarını derinlemesine inceleme ihtiyacını ortadan kaldırır. Kullanıma dayalı projelerde insan kaynakları ve nerede dikkate alınmaz bireysel özellikler Takımın her üyesinde, sosyal bileşenlerde, davranış kültüründe, çöküşe yol açan büyük sorunlar ortaya çıkıyor.

Örgütsel yapı. Herhangi bir proje, organizasyon yapısı hem uygulama süreci hem de tüm etkinliğin başarısı üzerinde büyük etkiye sahip olan bir şirketin liderliği altındadır.

Şu anda, yurtiçi organizasyonlarda proje uygulamasına yönelik işlev odaklı bir yaklaşım yaygındır; buna bazen yapısal yaklaşım denir. Bu yaklaşımın temeli, işlevlerin ayrı, küçük parçalara bölünmesinin yanı sıra dar uzmanlık proje katılımcıları.

Yapısal yaklaşımda ana kararlar yalnızca proje ekibi üyeleri arasındaki konum ve yetki dağılımıyla ilgiliydi, yani bu yaklaşım yönetim ve güç etkileşimlerini yürüten dikey bir yapıydı. İÇİNDE modern dünya Bu yaklaşım, özellikle proje yönetiminden bahsettiğimiz kısımda çok eski ve dar bir alana odaklanmış durumda, çünkü bir şirketteki gücün tanımı artık ciddi dönüşümlerden geçiyor. Artık yapısal birimlerin davranışları yalnızca yönetim ekiplerinden değil, aynı zamanda bölümler arasındaki yatay ilişkilerden de etkileniyor.

Tek seferlik faaliyetlerden oluşan herhangi bir proje, açıkça tanımlanmış bir hedefin varlığı, gelecekte yüksek belirsizlik, sınırlı kaynaklar, işin yürütülmesi sırasındaki risklerin varlığı ve uygulama için son tarihlerin varlığı ile karakterize edilir. Belirlenen hedeflere ulaşmak, ekibin yetkin ve etkili koordinasyonunu gerektirir.

Ancak organizasyon yapısının proje katılımcıları arasında gelişen iletişim sistemi ve dış çevrenin dayattığı gereksinimlerle uyumu incelendiğinde, proje yönetimine işlev odaklı bir yaklaşımın etkisiz olduğu görülmektedir.

Şu anda, oluşturmayı amaçlayan süreç odaklı bir yaklaşım yeni yapı kuruluşlar. Yönetim sürecinin şu tanımına dayanmaktadır: Bilgi olan girdi materyalini, sürecin başlangıcından önce belirlenen kurallara göre nihai ürüne (ürün veya hizmet) dönüştüren tekrarlanabilir işlevler dizisidir. proje. Süreç yaklaşımı dikey yönetim yapısından yatay yönetim yapısına geçişe dayanmaktadır.

Herhangi bir işletmenin faaliyeti entegre ve birbirine bağlı bir süreç olduğundan, süreç yaklaşımının getirilmesi, uzun süre yurtiçi iş alanında ana yaklaşım olarak kalan fonksiyonel yaklaşımı karakterize eden yapıyı değil, faaliyetlerin yönetimini ima eder.

Süreç yaklaşımı şunları yapmanızı sağlar:

• Aralarında bağlantı olmayan işlevleri gerçekleştirmek çok daha zor olduğundan, herhangi bir değişikliğe (iç ve dış) hızlı bir şekilde uyum sağlayın;
• Tüm proje katılımcılarının hedeflerine ulaşmasını hedefleyin. İşlevsel yaklaşımda herkes, yöneticinin ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya çalışır;
• Maliyetleri azaltın çünkü süreç yaklaşımı işlevlerin tekrarlanmasını ve ek maliyetleri etkili bir şekilde önler.

Süreç yaklaşımının şirkette uygulanması sırasında elde edilen bazı sonuçları ele almaya devam edelim:

• Bir bölümden diğerine dikey bilgi aktarımına gerek kalmaması nedeniyle ortaya çıkan ürünün kalitesi artarken aynı zamanda proje uygulama süresi kısalır;
• Belirli fonksiyonların etkinliğini sürecin bir bütün olarak verimliliği açısından değerlendirmek mümkündür;
• Nihai sonuç, müşteri ile yüklenici arasında çeşitli aşamalarda kararlaştırılır;
• Nihai ürünü geliştirme ve üretme maliyetleri önemli ölçüde azalır, bu da ürün veya hizmetin nihai maliyeti üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir;
• Süreç yaklaşımının tanıtılması, başarılarına dayalı bir personel motivasyon sistemi oluşturmanıza olanak tanır: sonuç ne kadar yüksek olursa, ödül de o kadar büyük olur.

Süreç yaklaşımı, süreci sürekli olarak optimize etmeye ve nihai sonucun kalitesini iyileştirmeye, maliyetleri düşürmeye ve müşterinin ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya odaklanan yönetim sistemini daha esnek hale getirir.

Büyük uygulama sorunları yatırım projeleri mevcut sanayi politikası çerçevesinde

D.V. Vesnin,

Nizhny Novgorod Devlet Üniversitesi "İnovasyon Ekonomisi ve Endüstriyel Girişimcilik" programında ikinci yıl yüksek lisans öğrencisi. N.I. Lobaçevski (603950, Rusya, Nijniy Novgorod, Gagarin Bulvarı, 23; e-posta: [e-posta korumalı])

TM. Kryukova,

Doktora ekon. Bilimler, Yenilik Faaliyetleri Yönetimi Bölümünde Doçent, Nizhny Novgorod Devlet Teknik Üniversitesi, R.E. Alekseeva (603950, Rusya, Nizhny Novgorod, Minina St., 24; e-posta: [e-posta korumalı])

AV. Bogatyrev,

İktisat Doktoru Bilimler, Doçent, Nizhny Novgorod Devlet Üniversitesi “Şirket Ekonomisi” Bölümünde Doçent. N.I. Lobachevsky (603950, Rusya, Nizhny Novgorod, Gagarin Ave., 23; e-posta: [e-posta korumalı])

Dipnot. Büyük yatırım projelerinin uygulanmasındaki sorunlar ele alınmaktadır. Proje öngörüsünün riskleri analiz edilerek sanayi politikası üzerindeki etkileri ortaya çıkarılmaktadır. Projenin uygulanması ve işletilmesi sonucunda kaynak kullanımında verimliliğin arttırılması ve işletmenin karlılığının arttırılmasına yönelik yollar önerilmiştir.

Soyut. Büyük yatırım projelerinin uygulanmasındaki sorunlar. Analiz edilen tahmin projelerinin riskleri ve bunların sanayi politikası üzerindeki etkileri belirlendi. Projenin uygulanması ve işletilmesi sonucunda kaynak verimliliğini artırmanın ve işletmenin karlılığını artırmanın önceden belirlenmiş yolları.

Anahtar kelimeler: yatırım projeleri, ekonomik kalkınma, sanayi politikası, riskler, tahmin, altyapı projeleri, verimliliğin artırılması.

Anahtar Kelimeler: yatırım projeleri, ekonomik kalkınma, sanayi politikası, risk, tahmin, altyapı projeleri, verimliliğin artırılması.

Ülke ekonomisinin gelişmesinin önündeki engellerden biri altyapı sorunlarıdır. Az gelişmiş bir ulaştırma ve lojistik sistemi, kamu hizmetleri ve enerji yapısı sistemlerinde yüksek düzeyde ahlaki ve fiziksel aşınma ve yıpranma ile ülke ekonomisi yüksek kalkınma oranlarına ulaşamaz, dolayısıyla yatırım faaliyeti düzeyi azalır. Altyapı sorunları ortaya çıktığında yatırımcılar ya cazip projelere yatırım yapmaktan vazgeçmek ya da ekonominin reel sektörüne yatırım hacmini artırmak zorunda kalıyor.

Uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınma kavramına göre Rusya Federasyonu'nun 2020 yılına kadar GSYH açısından ilk beş ülke arasında yer alması gerekiyor ancak altyapı engellerinin yüksek olması bu hedefe ulaşılmasına engel oluyor. Bu sorunların çözümü için hem devletin hem de özel sektörün çabası gerekiyor.

Finansman açısından “altyapı” kavramı ele alındığında Altyapı projeleri, asıl odak noktası nakit akışları ve bu projelerin risk-getiri oranı. Buna göre, çoğu durumda altyapı çok sermaye yoğundur ve iyi durumda tutulması ve yetkin bir şekilde yönetilmesi gereken pahalı maddi varlıklara sahiptir. Ayrıca altyapı uzun vadeli, istikrarlı nakit akışı sağlar.

Büyük altyapı projelerinin uygulanmasında bir takım zorluklar vardır. Bu, projenin hem iç hem de dış sorunları için geçerlidir.

Pek çok anketin sonuçlarına göre; çoğu Katılımcılar, büyük altyapı projelerinin uygulanmasındaki temel sorunların, proje uygulama zamanlaması ve finansman miktarının tahmin edilmesindeki hatalar olduğunu iddia ediyor.

Yanlış tahminlere yol açan birçok neden vardır. Dünya Bankası uzmanı Rami Prudhomme, büyük altyapı projelerinin uygulanması için planlanan maliyetler, uygulanan tesislerin işleyişinden elde edilen getiri büyüklüğü ve gerçek göstergeler arasındaki tutarsızlığın nedenini açıklamak için aşağıdaki tahmin risklerini tanımlıyor: maddi, teknik ekonomik ve kurumsal (politik). Ayrıca Chantal Cantarelli, Bant Flyvberg, Eric Molin ve Bert Van Wee gibi tanınmış uzmanlar da psikolojik risklere dikkat çekiyor.

Önemli tahmin riskleri doğrudan altyapı projesinin kendisiyle ilgilidir. Başlangıçta planlanan proje ile biten proje, etkiden dolayı tamamen farklı projeler olabilir. Çeşitli faktörler. Örnek olarak bir enerji santralinin inşaatını ele alalım. Planlandığında tahsis edilen güç oranı 1 GW idi ancak mevzuat düzeyinde çevresel kısıtlayıcı önlemlerin kabul edilmesi sonucunda pozitif karlılığın sürdürülebilmesi için daha çevre dostu ekipmanların kullanılmasına ihtiyaç duyuldu. 1,5 Gvt gücünde santral inşa etmek için projenin revize edilmesi gerekiyordu.

Ekonomi ve Girişimcilik Dergisi, Cilt. 9, Hayır. 5-2

D.V. Vesnin, T.M. Kryukova, A.V. Bogatyrev Lahana çorbası sanayi politikasının sorunları

Teknik tahmin riskleri projenin uygulanmasıyla ilişkilidir. Gelecekteki bir projeyi tahmin etmek bir takım zorluklarla ilişkilidir: analistler tarafından eksik verilerin kullanılması, kusurlu modeller ve tahmin yöntemleri, tahminin kapsam ve kapsamındaki değişiklikler. Planlama, karar verme sorunları, belirli alanlarda yüksek vasıflı uzmanların bulunmaması, organizasyon yapısının kusurları vb. de ciddi zorluklara neden olmaktadır. Ayrıca büyük altyapı projeleri teknik açıdan karmaşıktır; inşaatları sırasında yenilikçi teknolojiler Daha önce hiçbir yerde kullanılmamış olan. Bu projelerin inşaatının ve tasarımının çok uzun yıllar sürdüğünü dikkate almakta fayda var. Yukarıdaki belirsizliklerin tümü, büyük altyapı projelerinin tahmin edilmesinde önemli teknik riskler oluşturmaktadır.

Ekonomik tahmin riskleri, altyapı projelerinin uygulandığı ekonomik ortamdaki değişikliklerle ilişkilidir. Bu, faiz oranlarındaki, döviz kurlarındaki, GSYİH büyüme oranlarındaki vb. değişiklikler için geçerlidir. Buna bir örnek, ekonomik ortamdaki sürekli değişiklikler nedeniyle doğru bir şekilde tahmin edilemeyen, ekonomik birimlerin gelir miktarına dayanan altyapı talebinin tahmin edilmesidir. Döviz kurlarındaki değişiklikler, altyapı projelerinin uygulanması için gerekli kaynakların maliyetinde bir değişiklik, bitmiş nesnelerin karlılığında bir değişiklik ve benzerlerini gerektirir. Analistler ise doğru hesaplamalar yapmaya çalışmazlar; görevleri maliyetleri olduğundan düşük göstermek ve geliri abartmaktır.

Siyasi (kurumsal) tahmin riskleri bilimsel literatürde en önemli riskler olarak değerlendirilmektedir. Ekonomik ortam değiştiğinde veya teknik özellikler Projede tahminlerin hem olumlu hem de olumsuz değişmesi gerekir, ancak uygulamada değişiklikler çoğu durumda tek yönde meydana gelir. Hükümet projelerinin geliştirilmesi sırasında hem projeyi geliştiren taraf hem de bu proje üzerinde çalışmaya başlama kararını veren taraf ilgilenmektedir. Altyapı projelerinin uygulanmasında yer alan tüm katılımcıların, hem özel sektör hem de devlet temsilcilerinin, projelerinin kabul edilmesinde fayda vardır, çünkü onların prestijleri, kariyerleri, güçleri ve gelirleri sonuçta bu karara bağlıdır. Özel projeleri uygularken, bu durumda doğrudan ekonomik teşvikler olduğu için bu riskler hariç tutulmalıdır, ancak çoğu durumda tamamen özel projeler pratikte mevcut değildir. Devlet belirli bir aşamada müdahale eder - imtiyaz sahibini ve imtiyaz süresini belirlerken, tarifeleri düzenlerken, sübvansiyonlar verirken, devlet garantileri vb. verirken. Özel yatırımcılar, tahminlerin gerçekleşmemesi ve siyasi istikrarsızlık nedeniyle proje gelirlerinde ciddi bir azalma olması durumunda devletin müdahale ederek revizyon yaparak projenin iflas etmesinin önlenmesi gerektiğine emin olmalıdır.

büyük yatırım projelerinin mevcut çerçevede uygulanması

anlaşmalar, sübvansiyonlar ve diğer faaliyetler.

Tahminin psikolojik riskleri planlama hatası ve iyimserlik yanlılığı kavramlarıyla ilgilidir. Bu riskler karar verme sürecindeki bilişsel çarpıtmalarla ilişkilidir. Bilişsel önyargı, iyimser tahminler üretir ve bu da daha sonra daha yüksek maliyetlere ve daha düşük getirilere yol açar. Riske karşı dikkatsiz bir tutum nedeniyle insanlar, getiriyi en üst düzeye çıkaran geliri hayal ederler. Proje ancak getirisinin maksimum olması durumunda kabul edilir. Bir projeyi hayata geçirme kararı alma olasılığı, öngörülen maliyetlerin düşük ve getirilerin yüksek olması durumunda artar. Büyük altyapı projelerinin inşasına ilişkin çok sayıda sözleşme, bir yarışma (açık artırma) yoluyla sonuçlandırılmaktadır. "Kazananın laneti", bir müzayede katılımcısının teklif fiyatını sistematik olarak müzayedeye çıkarılan ürünün "gerçek" fiyatının üzerine çıkarması olgusudur; bu durum ya para kaybına ya da katılımcının beklediğinden daha az bir kâra yol açar. Bu olgu, bir sözleşmenin elde edilmesi için getirilerin fazla tahmin edilmesinin ve maliyetlerin eksik tahmin edilmesinin nedenlerinden biridir. İhaleye katılan tüm katılımcıların planlanan proje hakkında tam bilgiye sahip olması koşuluyla belirledikleri fiyatların eşit olması gerekir, ancak hiç kimse ürünün değeri hakkında tam bilgiye sahip olmadığından her katılımcı mevcut bilgilere dayanarak değer tahmini yapar. Açık artırmaya başlamadan önce ona Başka bir deyişle, katılımcılar gelecekteki sermaye maliyetlerini ve bitmiş tesise olan talebi, yani gelecekteki gelirleri tahmin ederler. Tahminlerindeki bozulmanın sıfıra yaklaşması durumunda, katılımcıların maliyetinin değerlendirilmesi projenin “gerçek” maliyetine yakın olmalıdır. Büyük altyapı projelerinin satın alınmasına ilişkin pratik deneyim göz önüne alındığında, katılımcıların tahminleri genellikle projenin “gerçek” maliyetinden farklılık göstermektedir. Bir müzayede yapıldığında kazanan, en yüksek puanı alan katılımcıdır. bu proje buna göre bu durum çoğu zaman üretimin “gerçek” maliyetinin olduğundan fazla tahmin edilmesine yol açmaktadır.

1

Uygulamada görüldüğü gibi, herhangi bir projenin uygulanması sırasında bazı sorunlar ortaya çıkar. Bazıları net bir yapıya, belirgin bir karaktere ve çözüm için çeşitli olasılıklara sahiptir; diğerlerinin ise tam tersine bir yapısı yoktur, karakterleri belirlenemez ve dolayısıyla çözümleri de yoktur. Gerçekte, proje yönetimi sırasında, ortaya çıkan sorunların özünü tam bir güvenle nesnel olarak belirlemek için nadiren yeterli bilgi veya zaman vardır ve bu nedenle, bunları çözmek için seçilen yöntem etkisiz olabilir. Bu bakımdan proje yönetimi sırasında ortaya çıkan sorunların çözümünde ilk adım, bunların belirlenmesidir. Makale, en acil sorunlardan bazılarına bir çözüm önermektedir. Bu sorunlar, niteliğine bağlı olarak, maliyet aşımları, tamamlanma gecikmeleri veya farklı bir sonuç ve projenin tamamen başarısız olması nedeniyle projenin başarısız olmasına neden olabilir.

yönetim personelinin nitelikleri.

ödül sistemi

yazılım

Sorunlar

proje Yönetimi

1. Vetluzhskikh E. Ödül sistemi: Hedefler ve KPI'lar nasıl geliştirilir. – M.: Alpina Yayınevi, 2013. - 217 s.

2. Gavrilov N.N., Kozlov A.S., Matveev A.A., Bogatov A.A. Proje yöneticisinin “doğal seçimi”. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

3. Deming E. Krizden çıkış. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma. – M.: Alpina Business Books, 2007. – 418 s.

4.Pyatenko S.V. Analiz yöntemleri en çok tipik problemler proje yönetimi / Elitarium: Uzaktan Eğitim Merkezi. - URL: www.elitarium.ru

5. Proje yönetimi bilgi birikimine yönelik bir rehber. PMBOK kılavuzu. 5. baskı. – Proje Yönetimi Enstitü, 2013. – 616 s.

giriiş

Şu anda proje yaklaşımı giderek yaygınlaşıyor ve yönetim uygulamalarına nüfuz ettiği gözlemleniyor. Pek çok kuruluş kendilerini proje odaklı faaliyetlerin prizmasından görmeye başlıyor. Aynı zamanda ihtiyaç da artıyor. profesyonel yöneticilerÇünkü tüm paydaşlar projeden oldukça yüksek olumlu sonuçlar beklemektedir.

Proje yönetimi uygulamasında, projelerin uygulanması sırasında önemli maliyet aşımlarının yaşandığı ve devreye alınmalarının birkaç yıl ertelendiği birçok örnek vardır; kısa bir süre sonra bu projeler ulusal semboller haline geldi ve proje olarak kabul edildi. en başarılı. Ancak sıklıkla bütçeyi aşan, son teslim tarihlerinin ihlal edildiği ve elde edilen sonuçtan müşterinin memnuniyetsizliğiyle tamamlanan projeler vardır. Bazı projeler yarı yolda kalıyor ve başarısızlıkla sonuçlanıyor.

Pirinç. 1.Proje yönetiminde sorunlar ve çözümleri.

Bu tür sorunların çözümü uygulamadır. yazılım ve yönetim personelinin ileri eğitimi.

Proje yönetimi yazılımı, iş rutinini azaltmanıza ve bir proje üzerinde çalışırken veri ve raporların işlenmesini daha kolay ve hızlı hale getirmenize olanak tanır. Bilgisayar planların, ağ şemalarının hazırlanmasına, raporların hazırlanmasına ve çok daha fazlasına yardımcı olacaktır. Ancak, birçok olumlu yönüne rağmen, ana dezavantaja dikkat edilmelidir; yazılım projeyi sizin için yönetemeyecektir.

Profesyonel bir proje yöneticisi yazılımı takip etmemeli, “öncülüğünü takip etmelidir”, onun görevi yazılımın kendi ihtiyaçlarına uygun çalışmasını sağlamaktır.

Mevcut olanların çoğu yazılım Genellikle proje yönetimi için genel kabul görmüş (standart) yöntemlere uymayan kendi yöntemlerini kullanarak proje planlama sunarlar - bu, son teslim tarihlerinin kaçırılması, bütçe aşımları vb. gibi birçok ciddi soruna yol açar.

Segmentin liderlerinden MS Project, Primavera'nın yazılımlarının kullanılması bile olası sorunlara karşı koruma sağlamaz, çünkü bunlar yalnızca bir profesyonelin elinde etkili bir şekilde çalışan araçlardır ve yapay zeka tüm sorunlarınızı çözüyoruz.

Yazılımın arkasındaki algoritmaları anlamak veya en azından proje yönetiminde kullanılan teknikler hakkında geçici bilgi sahibi olmak birçok sorundan kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Yukarıdaki sorunları çözmenin bir sonraki yolu, ödül sisteminin aktif kullanımıdır. Çoğu zaman Rus şirketleri kullanılmış standart sistemÖdüller: Kısa vadeli projelerde (örneğin altı aya kadar), çalışanlar projeyi zamanında tamamladıkları için, uzun vadeli projelerde ise her aşamayı ve projenin tamamını zamanında tamamladıkları için ödüllendirilirler. Ayrıca, projenin ilk aşamasını tamamlamanın ücreti genellikle projenin tamamını tamamlamanın ücretinden daha azdır. Örneğin bir proje üç aşamadan oluşuyorsa ve toplam ödül %100 ise, toplam ödülün %20'si ilk aşamayı tamamlamaya, %30'u ikinci ve aşamayı tamamlamaya, kalan %50'si projenin tamamını tamamlamaya ödenir. .

Bu durumda ücretle ilişki için iki seçenek kullanılır:

• Zor seçenek (tek seviye): Aşama (proje) zamanında tamamlanırsa yönetici bir ödül alır; aksi takdirde cezalandırılır ve ikramiyesiz kalır. Bu seçenek, kesin teslim tarihleri ​​olan projelerde kullanılır (örneğin: Olimpiyatlar ertelenemez, tüm inşaat projeleri zamanında tamamlanmalıdır).
• daha yumuşak bir seçenek: ücret ödemesinin zaten mümkün olduğu eşik değeri olan bir tablo geliştirilir.

Proje katılımcıları, tüm proje ekibi hedeflerine ulaştığında ve operasyonlarını zamanında tamamladığında ödüllendirilir.

Böyle bir ödül sisteminin avantajı: denge, karmaşıklık, şeffaflık ve açıklık. Ancak bu ödül sisteminin tüm avantajlarına rağmen bu ödül sistemini kullanırken ortaya çıkan sorunları vurgulamakta fayda var.

Bir ödül almak için, her proje yöneticisi, çalışma süresini tahmin ederken, öngörülemeyen durumlar için yeterli (her zaman gerekli olmayan) bir zaman rezervinin yanı sıra bir bütçe rezervi de içerir. Üstelik proje planlanandan önce tamamlanabilecek olsa bile yöneticiler bunu yapmaz çünkü bunun için para almayın ek teşvikler ve bir dahaki sefere yönetimin büyük olasılıkla projenin planlanan süresini kısaltacağından korkuyorsunuz. Ve bir çalışan (proje katılımcısı) operasyonunu planlanandan önce tamamlasa bile, kendisine yük yükleyemediği sürece yönetici tarafından bu hiçbir şekilde teşvik edilmez. ekstra iş. Bu nedenle çalışanın işlemini planlanandan önce tamamlamasının bir anlamı yoktur. Bütçede de durum aynı; tasarruf etmenin bir anlamı yok.

Proje planlanandan önce tamamlanabilirse, kaynaktan tasarruf edilir - ücretli çalışma saatleri (ayrıca ücretsiz uzmanlar zaten başka bir projeyle meşgul olabilir). Ancak bunun kimseye faydası yok: Yönetimin bir sonraki benzer projede bütçeyi kısma riski var. Bu nedenle çalışanlar, elde edilen sonuçları iyileştirmek için çalışıyormuş gibi yapar veya sakince çalışırlar. Sonuç olarak, yöneticiler astlarına son teslim tarihlerine uymayı öğretir ve işi erken bitiren çalışanların cesaretini kırar. Ek olarak, bazı "akıllı" çalışanlar bazen fazla mesai ücreti almak için işin teslimini kasıtlı olarak geciktirirler.

Öğrenci sendromu olarak adlandırılan durumun da olumsuz bir etkisi vardır: çoğu insan bir görevi tamamlamayı son dakikaya erteleme eğilimindedir. Araştırmalar, bir görevin üçte birinden azının genellikle kendisine ayrılan zamanın ilk üçte ikisinde, üçte ikisinin de zamanın son üçte birinde tamamlandığını gösterdi. Ayrıca çalışanların dikkati sürekli olarak yeni görevler nedeniyle dağılıyor ve çoklu görev yapmanın proje tamamlama sürelerini uzattığı biliniyor. Yöneticinin gözünde iyi olmak için, bir çalışanın yeni görevleri üstlenmesi ve tamamlaması gerekir; bunun sonucunda aşırı yüklenir, bu da çoğu zaman strese ve sonuçta proje süresinin daha da fazla artmasına neden olur. Bu nedenle projeler nadiren planlanandan önce tamamlanır. Projenin bazı aşamaları çalışanlar tarafından planlanandan önce tamamlandıysa, ortaya çıkan zaman rezervi, projenin son aşamalarında her zaman ortaya çıkabilecek öngörülemeyen durumlar için kullanılabilir.

Ve böylece şirketin hedefleri arasında sürekli bir çatışma olduğu ortaya çıktı: müşterinin ve yönetimin gereksinimlerini karşılamak, minimum zaman ve parayla daha büyük sonuçlar elde etmek ve her ekip üyesinin kişisel hedefleri - kişisel başarı (ve bu, zaman ayırmanız, işi erken teslim etmemeniz, bütçeyi karşılamanız, ancak hiçbir durumda tasarruf etmeniz, yöneticinin gözünde iyi olmak için yeni görevler üstlenmeniz vb.). Çalışana fayda sağlayan belirli bir davranışsal stereotip oluşur. Bireysel sonuçlar açısından herkesin iyi çalıştığı görülüyor ancak iş açısından gerekli sonuçlar yok.

Şu anda, endüstriyel işletmelerdeki yönetim personelinin nitelikleri, proje yönetimi uzmanlarının yeterliliğine ilişkin uluslararası gereklilikleri karşılamıyor. Bu konuda işletme çalışanlarına eğitim verilmesine ihtiyaç vardır. proje Yönetimi. Rusya'nın dünyaya girişi dikkate alındığında ticaret organizasyonu Rus işletmelerinin uluslararası sisteme geçişi mali tablolar Her işletmede, yatırım geliştirme projelerinin analizinden ve izlenmesinden sorumlu bir proje yönetimi departmanının oluşturulması ihtiyacı artıyor.

Projenin benzersizliği, yöneticinin aksine disiplinler arası bilgi ve becerilere olan ihtiyacı belirler. Işlevsel organizasyon Sadece bir alanda profesyonel olabilen kişi.

Bu durumu göstermek için, niteliksel göstergeler olan “proje gereksinimleri” ve “proje yöneticisi niteliklerini” tanıtıyoruz. “Proje gereksinimleri” kavramı, projenin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli olan toplam bilgi ve beceri düzeyi anlamına gelecektir. “Proje yöneticisi nitelikleri” kavramı, proje yöneticisinin belirli bir zamanda sahip olduğu toplam bilgi ve beceri düzeyi olarak anlaşılacaktır. Proje gereksinimleri ve proje yöneticisi nitelikleri dinamik özelliklerdir.

“Proje gereksinimleri” ve “proje yöneticisi nitelikleri” kavramlarının grafiksel gösterimi Şekil 2'de gösterilmektedir.

Pirinç. 2. Proje gereksinimlerinin dinamikleri ile proje yöneticisinin nitelikleri arasındaki niteliksel ilişkiler.

Proje ilerledikçe, ürün, hizmet ve proje hedeflerine yönelik gereksinimlerin sürekli açıklığa kavuşturulması ve detaylandırılması nedeniyle öncelikle gereksinimlerin arttığı varsayımını tanıtalım. Daha sonra, maksimum seviyeye ulaşıldığında, gereksinimlerin bileşimi ve düzeyi sabitlenir ve projenin kalitesine ilişkin gereksinimlere göre belirlenen bir süre değişmeden kalabilir. Ayrıca, projenin tamamlanmasının ardından gereksinimleri doğal olarak azalır (prensip olarak projenin sonunda sıfır seviyeye). Aynı zamanda teknolojinin gelişmesiyle birlikte, birbirini takip eden her projenin gereksinimleri, aynı uygulama alanındaki daha önceki benzer projelerden daha fazladır. Sunulan varsayım tüm projeler için doğru değildir; proje gereksinimleri azalabilir veya sabit kalabilir.

Bir proje yöneticisinin nitelikleri büyük ölçüde kişisel özelliklere göre belirlenir. Bir proje yöneticisi hayatının her anında bir karar vermelidir: ya becerilerini geliştirecek ya da aynı seviyede kalacak. Prensip olarak üçüncü bir seçenek olabilir - bozulma, ancak bu tür durumları dikkate almayacağız. Ancak, teknolojinin mevcut gelişme hızında, aynı gelişim düzeyinde kalarak kişinin mesleki gelişiminde bir anlamda gerileme olduğunu hesaba katmak önemlidir.

Bir projeye “girilirken”, proje yöneticisinin nitelikleri, projenin giriş anındaki gerekliliklerinden daha düşük olmamalıdır. Projenin uygulanması sırasında proje yöneticisinin niteliklerinin her zaman projenin gereksinimlerine uygun olması gerekir. Herhangi bir nedenle belirli bir süre içerisinde projenin gereksinimleri proje yöneticisinin niteliklerini aşarsa, bu durumda bu yöneticiyle yapılan bu projenin ya verimsiz yürütüleceği ve proje yöneticisinin değiştirilmesi gerekeceği ileri sürülebilir. proje yöneticisi yoksa proje tamamen başarısız olur. Bir proje yöneticisi olarak kariyere devam etmek için, bir sonraki projenin tamamlanmasının ardından yöneticisinin niteliklerinin bir sonraki projenin gerekliliklerini karşılaması gerekir.

Bütün söylenenlere dayanarak “proje gereksinimleri” ve “proje yöneticisi nitelikleri” kavramlarının doğal olarak birbiriyle ilişkili olduğunu söyleyebiliriz. Proje yöneticisi olabilmek için uygun niteliklere sahip olmanız ve bunları sürekli geliştirmeniz gerekir. Öte yandan, belirli bir projeyi yönetmek için uygun niteliklere sahip bir profesyonele ihtiyaç vardır.

Bir projenin uygulanması sırasında bazı sorunların yaşanması normaldir. Bunları yapılandırmak ve çözmek için birçok farklı yöntem vardır. En çok tercih etkili yöntem birçok farklı duruma bağlıdır. Önemli olan sistematik ve organize bir şekilde sorunların çözümü için çalışmaktır. Birikmiş deneyim, sorunları çözerken yaygın hataları belirlememizi sağlar:

• sorun hakkında farkındalık eksikliği;
• yanlış “teşhis”;
• çözüm üst yönetime “satılmaz”;
• planlanmış eylemler olmadan kararlar almak;
• bir karar çerçevesinin olmadığı durumlardaki eylemler;
• gerektiğinde harekete geçememe;
• uymayan eylemler alınan kararlar.

Bu nedenle bu yazıda proje yönetimi sırasında ortaya çıkan bazı sorunların çözümüne baktık. Görünümleri olağandışı veya doğal olmayan bir şey olarak kabul edilemez - tek bir proje onlarsız yapamaz, ancak sorunu zamanında tanımlama, ortaya çıkma nedenlerini belirleme ve bunları ortadan kaldırma yeteneği, proje yöneticisinin temel avantajıdır.

İnceleyenler:

Demchenko A.F., İktisat Doktoru, Rusya Ulusal Ekonomi Akademisi Voronej Şubesi İktisat, Finans ve Yönetim Bölümü Profesörü ve sivil hizmet Başkan altında Rusya Federasyonu, Voronej.

Treshchevsky Yu.I., Ekonomi Doktoru, Profesör, Voronezh Organizasyonlarının Ekonomi ve Yönetim Bölümü Başkanı Devlet Üniversitesi, Voronej.

Bibliyografik bağlantı

Usova Yu.P., Chinareva O.I. PROJE YÖNETİMİNDE SORUNLAR VE ÇÖZÜM YOLLARI // Günümüze ait sorunlar bilim ve eğitim. – 2013. – Sayı 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11844 (erişim tarihi: 20.03.2020). "Doğa Bilimleri Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz

Modern Rusya koşullarında madencilik stratejik yatırım projelerinin uygulanmasındaki sorunların analizi

Modern Rusya koşullarında madencilik stratejik yatırım projelerinin uygulanmasına ilişkin sorunların analizi

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Rusya, Saint-Petersburg

Eğitim ve Bilim Dairesi Başkan Yardımcısı

Profesör, İktisadi Bilimler Doktoru, Doçent

E-posta: [e-posta korumalı]

Han-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

Han-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

Federal Devlet Bütçe Yüksek Öğretim Kurumu "St. Petersburg Madencilik Üniversitesi"

Rusya, Saint-Petersburg

Mezun öğrenci

E-posta: [e-posta korumalı]

Dipnot:Maden sektörünün büyümesi ve gelişmesiRusya, yeni maden varlıklarının geliştirilmesi ve madencilik şirketleri tarafından stratejik yatırım projelerinin uygulanmasıyla ilişkilidir. Büyük madencilik projelerinin uygulanmasına ilişkin bir analiz yapıldı ve temel sorunları belirlendi. Maden kaynakları sektöründeki stratejik yatırım projelerini gerekçelendirirken ve geliştirirken, olumsuz coğrafi faktörler, gelişmemiş altyapı ve lojistik, karmaşık organizasyon, önemli etkiler de dahil olmak üzere bir dizi özel koşulun ve faktörün etkisinin dikkate alınması gerektiği kanıtlanmıştır. ekoloji ve sosyal çevre, yüksek vasıflı personeli çekme ihtiyacı, projelerin birbirine bağlanması.

Anahtar Kelimeler:stratejik proje, yatırımlar, altyapı, maden varlıkları, madencilik şirketleri, kamu-özel ortaklığı.

Soyut:Rusya'nın maden kaynakları sektörünün büyümesi ve gelişmesi, yeni maden kaynakları varlıkları ve madencilik şirketlerinin stratejik yatırım projelerinin uygulanmasıyla ilişkilidir.Büyük madencilik projelerinin uygulanmasının analizi yapılıyor, temel sorunları ortaya çıkıyor. Maden kaynakları sektöründeki stratejik yatırım projelerinin gerekçelendirilmesi ve tasarlanması durumunda, olumsuz coğrafi faktörler, gelişmemiş altyapı ve lojistik, karmaşık organizasyon, önemli çevre ve sosyal çevre üzerindeki etki, yüksek vasıflı personeli çekme gerekliliği, projeler arası ilişki.

Anahtar Kelimeler:stratejik proje, yatırımlar, altyapı, maden kaynak varlıkları, madencilik şirketleri, kamu-özel ortaklığı,

Rusya'da maden kaynakları sektörü ürünlerinin üretimi esas olarak büyük, yüksek verimli madencilik şirketleriyle ilişkilidir. Aynı zamanda çağdaş rekabetçi durum Rusya'da ve dünyada ihtiyaç Daha fazla gelişmeŞirketlerin büyümesi ve büyümesi, onları yeni maden varlıklarının geliştirilmesiyle ilgili büyük ölçekli stratejik projeler uygulamaya teşvik ediyor. Bu nedenle, az gelişmiş bölgelerde saha geliştirme projelerinin uygulanmasıyla ilgili sorunların incelenmesi önemlidir.

Çalışmanın amacı maden kaynakları sektöründe stratejik yatırım projelerinin uygulanması sırasında ortaya çıkan sorunları sistematik hale getirmek ve analiz etmektir.

Hedefler: 1) Stratejik bir yatırım projesinin işaretlerinin belirlenmesi; 2) maden varlıklarının geliştirilmesine yönelik büyük ölçekli yatırım projelerinin uygulanmasının analizi; 3) büyük ölçekli madencilik projelerinin uygulanmasıyla ilgili sorunların sistemleştirilmesi.

Stratejik yatırım sorununa ilişkin bilimsel literatürün analizi, stratejik bir projenin tanımının olmadığını, ancak özelliklerinin şunları içerebileceğini göstermiştir: Stratejik yatırımın gerçekleştirilmesine odaklanma rekabet avantajları, geliştirme ve uygulamaya sistematik yaklaşım, uzun vadeli doğa.

Bölgesel mevzuatta, 3 Aralık 2008 tarih ve 742-136 sayılı St. Petersburg Kanununda “Stratejik yatırım projeleri, stratejik yatırımcılar ve St. Petersburg'un stratejik ortakları hakkında” stratejik bir proje, aşağıdakileri karşılayan bir proje olarak anlaşılmaktadır: kriterler: St. Petersburg sakinlerinin sosyo-ekonomik ve kültürel yaşam koşullarının iyileştirilmesi; terfi yatırım çekiciliği ve St. Petersburg'da ulusal ekonominin en önemli sektörlerinden birinin gelişmesi; geri ödeme süresi ve karlılığı dikkate alınarak projenin ekonomik verimliliği; sanayinin, ulaştırma ve lojistik kompleksinin geliştirilmesine yönelik toplam yatırım hacminin en az 3 milyar ruble ve diğer yatırım projelerinde - en az 15 milyar ruble olmasını sağlamak; bilgi yoğun, enerji tasarrufu sağlayan, kaynak tasarrufu sağlayan ve diğer oldukça ekonomik teknolojilerin kullanımı.

Demografi, Göç ve Göç Enstitüsü yatırım grubu tarafından geliştirilen “Stratejik Yatırım Projeleri Albümü”nde bölgesel Kalkınma stratejik yatırım projeleri 7-12 yıl için tasarlanan projeler olarak tanımlanıyor; onlara yapılan yatırımların geri dönüşü; mevcut ekonomik ve politik koşullarda gerçekleştirilebilecek özerk ve ulaşılabilir hedeflere sahip olmak; Faaliyetlerin mevcut yapısını dönüştürmeyi amaçlamaktadır.

Bu nedenle, bir projeyi stratejik olarak kabul etmenin ana kriterleri, yatırımın büyüklüğü ve uygulama süresinin yanı sıra yeni faaliyetlerin yaratılması veya mevcut faaliyet şekillerinde değişiklik yapılmasıdır.Kural olarak, MSC'deki stratejik projelerin önemli ekonomik, sosyal, politik etkileri vardır ve çeşitli nüfus ve konu kategorilerini etkiler. girişimcilik faaliyeti, bir bütün olarak sanayinin, bölgenin ve ülkenin gelişmesi.

MSC'deki büyük ölçekli yatırım projeleri arasında Yamal mega projesi, Udokan bakır cevheri yatağının geliştirilmesi projesi, Bystrinsky altın-demir-bakır cevheri yatağı, Elginsky kömür yatağı vb. yer alıyor (Tablo 1).

Tablo 1 – Maden kaynakları kompleksindeki büyük ölçekli yatırım projelerinin özellikleri

Kural olarak, Rusya'daki büyük madencilik projeleri çok zor organizasyonel, teknik ve ekonomik koşullarda uygulanmakta ve bunlara az gelişmiş altyapı, elverişsiz iklim ve coğrafi koşullar, nitelikli personel eksikliği, büyük ölçekli finansman çekme ihtiyacı, üzerinde olumsuz etki çevre.

Altyapı geliştirme eksikliği yeni maden varlıklarının geliştirilmesine yönelik stratejik yatırım projelerinin uygulanmasında önemli bir sorundur, çünkü Yatakların çoğu Doğu Sibirya'da veya Uzak Kuzey bölgelerinde bulunmaktadır.Altyapı, bölgenin üretim, ekonomik ve sosyal kompleksleri için bir dizi yaşam destek sistemidir. Gelişmemiş bölgeler, enerji ve ulaşım iletişiminin yanı sıra inşaat sektörü işletmelerinden uzaklık da özel zorluklarla ilişkilidir. Sonuç olarak, ulaştırma altyapısı zayıf gelişmiştir, verimsizdir. nakliye lojistiği Enerji kaynaklarının yetersizliği alanın gelişimini dışlamakta veya zorlaştırmaktadır.

Ulaştırma altyapısı bölgenin altyapı sektöründe özel bir yere sahip olup tüm bölgenin çerçevesini oluşturmaktadır. ekonomik sistem ve bölge ekonomisinin “dolaşım sistemini” temsil ediyor Etkin ulaşım iletişiminin olmaması, malzeme maliyetlerinde artışa neden oluyor, yavaşlıyor sosyal Gelişim Projelerin uygulanmasında ulaştırma altyapısının belirleyici rolünü belirleyen bölge.

Çarpıcı bir örnek, Mechel PJSC'nin Saha Cumhuriyeti'ndeki (Yakutya) Elginskoye sahasının geliştirilmesine yönelik inşaatı da içeren stratejik projesidir. demiryolu Ulak - Elga kömür yatağı, 321 km uzunluğunda. Mechel, Elginskoye saha geliştirme projesine 2 milyar $'ı demiryolu inşaatı olmak üzere toplam 2,5 milyar $ yatırım yaptı; bunun sonucunda şirket kredi yükümlülüklerini yerine getirmede zorluklarla karşılaştı ve bu da projenin tamamlanma süresinin uzamasına neden oldu . Bunun sonucunda 9 milyon ton kömür kapasiteli işleme kompleksinin ilk etabının inşaatının tamamlanma tarihi 2013'ten 2017'ye ertelendi. Buna göre kompleksin yıllık ortalama 18 milyon ton verimliliğe sahip ikinci etabının inşaatı tamamlandı. ton kömürün, planlanan Temmuz 2018 yerine 2021 yılı sonunda tasarım kapasitesine ulaşması bekleniyor.

Madencilik şirketleri, gelişmemiş ulaşım altyapısının yanı sıra yatakların geliştirilmesine yönelik yatırım projelerini uygularken enerji sıkıntısı sorunuyla karşı karşıya kalıyor.Örneğin, Bystrinskoye altın-demir-bakır cevheri yatağının geliştirilmesi için bir proje geliştirirken, Kharanorskaya GRES'in 3. güç ünitesinin ve FGC UES tarafından sağlanan Kharanorskaya GRES - Madencilik ve işleme tesisi enerji hattının inşa edilmesi gerekiyor.

1. Uygulanması Ust-Srednekanskaya hidroelektrik santralinin işletmeye alınmasına ve enerji nakil hatlarının inşasına bağlı olan Natalka altın yatağının geliştirilmesi projesinde sorun ciddi.

Altyapı sorunları, yüksek sermaye yoğunluğu nedeniyle zaten pahalı olan yatırım madenciliği projelerinin uygulanmasını zorlaştırmakta, bunun sonucunda projelerin uygulanması "dondurulabilmekte" veya yatırımcıların borç yükümlülüklerinde artışa yol açabilmektedir.

Olumsuz doğa ve iklim koşulları Yatakları geliştirirken, kabartma özellikleri ve iklim özelliklerini, madencilik için madencilik ve jeolojik koşulları, olumsuz doğal faktörleri ve olası felaketleri, toprak ve bitki örtüsünün özelliklerini, yeraltı suyu ve yeraltı suyunun oluşumunu içerir.

Doğal ve iklim koşulları nedeniyle endüstriyel gelişim için karmaşık bir nesnenin örneği, yüksek dağ havzası kabartması (Udokan sırtının orta kısmında yer alır), düşük sıcaklıklar (ortalama yıllık hava sıcaklığı) ile karakterize edilen Udokan bakır cevheri yatağıdır. -4°C, kışın -50°C), kalın donmuş katmanlar (800 m, kaya sıcaklığı –8°C). Önemli özellik yer kabuğunun yüksek hareketliliğidir: Kodar ve Udokan sırtlarının belirli bölümleri olası deprem büyüklüğü 9-10 puan veya daha fazla olan bölgelere aittir ve bu nedenle çığ ve çamur akışı tehlikeleri olumsuz doğal faktörler olarak değerlendirilmelidir. Düşük alternatif sıcaklıklar nedeniyle kayalar ve dış hava, projenin uygulanmasına aşağıdakiler eşlik ediyor: düşük sıcaklıklarda donmuş kayaların fiziksel ve mekanik özelliklerinde bir değişiklik; kırık kaya kütlesinin donması; yok edilen donmuş kayaların toz oluşturma yeteneğinde bir artış ve su kullanılarak geleneksel toz bastırma araçlarının kullanılmasının imkansızlığı; taş ocağı atmosferindeki doğal hava değişiminin verimliliğinde azalma; madencilik ekipmanının güvenilirliğinde bozulma.

Aşırı doğal şartlar Yamal mega projesinin uygulanması da öne çıkıyor. Permafrost, tuzlu ve yükselen toprakların yaygın dağılımı, termokarst ve termoerozyon süreçleri, karmaşık bir hidrolojik rejime sahip çok sayıda nehir ve göl, bölgenin neredeyse% 80'ini su basan aktif bahar selleri, bölgenin etkin kalkınması sorununu ağırlaştırıyor. kaynaklar.

Yakutya yatakları (nadir toprak metallerinin Tomtor yatağı, Elginskoe kömür yatağı) için uzun vadeli olanlar da dahil olmak üzere şiddetli iklim koşulları tipiktir. kış dönemi(7 aya kadar) yüksek atmosferik basınçta (910-915 mmHg), ortalama yıllık hava sıcaklığı -11°C, -61°C (Aralık-Ocak) ile +36°C (Temmuz) arasında dalgalanmalar, permafrost.

Personel sorunları Maden kaynakları kompleksindeki büyük yatırım projelerinin çoğu, nitelikli personel eksikliği, irrasyonel işgücü organizasyonu, zor çalışma koşulları ve yüksek personel değişimi ile ilişkilidir.

Modern madencilik projeleri, eğitimli mühendislik personelinin yanı sıra gelişmiş yüksek performanslı ekipmanları çalıştırabilen, bilgisayar ekipmanı kullanan, standart dışı organizasyonel ve teknik sorunları çözebilen ve rehberlik dahil olmak üzere zorlu madencilik, jeolojik ve iklim koşullarında çalışabilen yüksek vasıflı işçiler gerektirir. yabancı uzmanlardan oluşuyor. Aynı zamanda, gelişmemiş ve uzak bölgelerde, yalnızca nitelikli bir uzman değil, aynı zamanda son derece düşük nüfus yoğunluğu ve esas olarak bölgenin tarımsal uzmanlaşması nedeniyle basit bir işçi bulmak da zordur.

Birçok madencilik şirketi, yatırım projelerini uygularken, ülkenin maden kaynakları (doğalgaz, petrol, kömür, elmas) açısından en zengin bölgelerinden biri olan gelişmemiş bölge ve düşük nüfus yoğunluğundan kaynaklanan işgücü kaynaklarının eksikliği sorunuyla karşı karşıya kalmaktadır. , altın, uranyum, kurşun) Saha Cumhuriyeti'nde (Yakutistan) nüfus yoğunluğu (kişi/km2) - 0,31, büyük doğal gaz rezervlerine sahip Yamalo-Nenets Özerk Okrugu - 0,69, Tyva Cumhuriyeti (kömür) bulunmaktadır. ve altın plaser yatakları) - 1,87. Örneğin, Udokan bakır yatağının geliştirilmesine yönelik stratejik bir projenin uygulanması için inşaat için yaklaşık 4 bin kişiye, işletmenin işletilmesi için ise yaklaşık olarak aynı sayıda kalifiye personele ihtiyaç duyulacaktır. Ancak sahanın bulunduğu Kalarsky bölgesinin tamamında dokuz yerleşim yerinde yaklaşık 8,4 bin kişi yaşıyordu (0,16 kişi/km2).

Madencilik faaliyetlerinin rotasyonel olarak yürütülmesi, başlangıç ​​sermayesi maliyetlerinde artışa ve buna bağlı olarak nesnelerin geri ödeme süresinde artışa ve projelerin yatırım çekiciliğinde azalmaya yol açmaktadır.

Zor çalışma koşulları ve rotasyon programının kullanılması nedeniyle yüksek personel değişimi sorunu Elga projesi için tipiktir (Rusya'nın farklı bölgelerinden bir buçuk binden fazla kişi doğrudan sahada ve demiryolunda çalışıyor. Rostov bölgesinden Primorye'ye.). Ancak Mechel, devlet kurumlarıyla birlikte bu sorunu terk ederek çözmeyi planlıyor. döndürme yöntemiüretim, yaratma gerekli koşullar yeni bir kentsel yerleşimin inşası yoluyla işçileri ve ailelerini yeniden yerleştirmek. Projenin kendisi önümüzdeki on yıl içinde 7 binden fazla endüstriyel üretim personeline, 1,5 bin demiryolu işçisine ve üretim dışı işçiye ihtiyaç duyacak. Bütün bunlar 30-50 bin nüfus gerektirebilir.

Finansman sorunları.Çoğu şirket, büyük mali maliyetler nedeniyle, ek altyapı oluşturulmasını dikkate alarak alanı kendi başına geliştirme riskini almaz ve kamu-özel ortaklığı (PPP) ilkelerine göre ek finansman kaynakları çeker. Sonuç olarak, bir ulaşım veya enerji ağının inşası bütçe fonları pahasına gerçekleşir. PPP koşulları, doğası ve özgüllüğü gereği, enerji kıtlığı, gelişmemiş ulaşım ağı ve sosyal açıdan önemli tesislerin inşası gibi sorunların çözülmesini mümkün kılmaktadır. Aynı zamanda, finansman mekanizması da dahil olmak üzere, KÖİ projelerinin uygulanmasına yönelik etkili bir mekanizma hâlâ mevcut değildir.

Örneğin, Tuva Enerji Sanayi Şirketi (TEPC), “Elegest – Kyzyl – Kuragino demiryolunun ve Uzak Doğu'da bir kömür limanı terminalinin inşaatı” ile birlikte büyük ölçekli bir altyapı projesi kapsamında Elegest kömür yatağını geliştirmeyi planladı. demiryolu hattı, liman terminali ve termik santral inşaatının finansmanının Rusya Ulusal Refah Fonu'ndan finanse edileceği (toplam yatırımın %40'ı) Tyva Cumhuriyeti maden kaynakları üssünün geliştirilmesi” - 86,86 milyar ruble) Ancak finansman yetersizliğinden dolayı demiryolu inşaatı 2016 yılı başında henüz başlamamıştı. liman Vanino ( Habarovsk bölgesi 2013 yılı sonunda FSUE Rosmorport ile Far Eastern Vanino Port LLC arasında yapımına ilişkin PPP esaslarına ilişkin bir anlaşma imzalanmıştır.

Şu anda, JSC "TEPK" sınırlı yetenekleri gerçekçi bir şekilde değerlendiriyor devlet desteği Ulusal Refah Fonu fonlarından altyapı projeleri, en büyük Rus bankalarından fon toplayarak projenin finansal modelini yatırıma yönlendirmeyi planlıyor.

Büyük ölçekli projelere yönelik banka kredilerinin olumsuz etkisi, krediye faiz ödeme ihtiyacı nedeniyle kârın bir kısmının kaybıyla ilişkilidir; teminat veya garanti sağlama ihtiyacı; Yüksek faiz oranları nedeniyle iflas riski artıyor.

Borç vermeyle ilgili bir sorunla karşılaştım PJSC şirketi Mechel, Elginskoye sahasını geliştirmeye yönelik bir proje uygulama sürecindedir. 2014 yılında 9 milyar doları aşan Mechel'in toplam borcu, 2015 yılının dokuz ayı sonunda 6,45 milyar dolara düştü.Bu, Sberbank'a (1,267 milyar dolar), Gazprombank'a (1,793 milyar dolar), VTB'ye (1,07 milyar dolar) olan borçtur. uluslararası bankaların sendikası (1,004 milyar dolar), “küçük alacaklılar” (EDB, Raiffeisenbank, Uralsib ve diğerleri - 1,3 milyar dolar), ayrıca ihracat acentelerinden ve Rus tahvillerinden alınan krediler.

Bu nedenle stratejik projelerin hedeflerine ulaşabilmesi için yabancı uygulama Rusya'da aktif olarak kullanılması gereken bir proje finansman mekanizmasının uygulanması.

Stratejik projeleri finanse ederken belirli faktörler dikkate alınmalıdır:

1. Etkin bir kamu-özel ortaklık mekanizmasının olmayışı;
2. Yüksek faiz oranları borç vermenin büyük borç yükümlülüklerine yol açması, iflas ve iflas riskinin artması;
3. Hammadde fiyatlarında ve elektrik tarifelerinde artış.

Soruna bakmak Büyük projelerin uygulanmasının çevreye olumsuz etkisi, Madenciliğin, bir mineralin çıkarılması (toprak altının çıkarılması) ve birincil işlenmesini içeren karmaşık bir kompleks olduğu ve bu kompleksin, madenin bulunduğu bölgenin ekosistemlerinin tüm bileşenleri üzerindeki olumsuz etkilerin yoğunluğu ve çeşitliliği ile karakterize edildiği belirtilmelidir. mevduat geliştirildi.

Bir yatağın geliştirilmesinin ve madenciliğinin litosfer üzerindeki etkisi, teknolojik bir rahatlama biçiminin yaratılmasında kendini gösterebilir: taş ocakları, çöplükler vb.; jeokimyasal, kimyasal, fiziksel aktivasyon; Toprak örtüsünün bozulması ve kirlenmesi. Saha gelişiminin hidrosfer üzerindeki etkisi, akiferlerin tükenmesi, yer altı ve yüzey sularının kalitesinin düşmesi ve bataklıkların drenajı ile kendini göstermektedir. Ayrıca madencilik projelerinin uygulanması sırasında, maden çalışmalarından kaynaklanan çeşitli kimyasal bileşiklerin emisyonları ile hava kirliliği meydana gelmekte, çöplüklerin ve atık yığınlarının yakılması sonucu atmosferdeki toz artmakta, taş ocaklarında meydana gelen patlamalar sırasında güneş enerjisi miktarını etkilemektedir. radyasyon ve sıcaklık ve yağış hacmi. Zengin ekosistemlerde madencilik biyolojik çeşitliliği azaltabilir. Bu nedenle, herhangi bir madencilik projesinin bir dereceye kadar uygulanması bozulmaya yol açmaktadır. çevresel durum Ek maliyetlerin yanı sıra çevresel riskleri azaltmaya yönelik önlemlerin kullanılmasını gerektirir. Üstelik bu sorun, çevre kuruluşlarının, halkın ve yerel otoritelerin olumsuz tepkileriyle daha da ağırlaşabilir.

Örneğin, CJSC Rus Bakır Şirketi (RMK), Tominskoye maden yatağının geliştirilmesine yönelik projenin aktif aşamasının başlamasından önce bile halkın protestolarıyla karşı karşıya kaldı ve siyasi örgütler bölgedeki çevresel durum ve Tominsky GOK'un çevre üzerindeki potansiyel etkisi ile ilgili. Bu sorun, projenin zamanlamasında bir değişikliğe ve ek maliyetlere yol açmıştır (ek uzman ÇED faaliyetleri gerçekleştirilmiştir). Bu nedenle, doğal çevre üzerindeki belirgin etkinin yanı sıra, sosyal çevreyi etkileme yöntemlerinin de dikkate alınması ve geliştirilmesi gerekmektedir.

Büyük projeleri hayata geçirirken iç sorunların yıkıcı sonuçları olabilir. Bunlar yeterli olmamasını içerir yüksek seviye proje yöneticilerinin mesleki yeterliliği (örneğin, bu tür projelerin uygulanmasında pratik deneyim eksikliği), şablon karar verme, yüklenicilerle (yükleniciler, tedarikçiler, mali ortaklar, sigorta kuruluşları, hissedarlar vb.) belirsiz ilişkiler.

Böylece, TEPK ve Norilsk Nickel şirketlerinin yönetimi, müteahhitlerin iflasıyla ilgili yükümlülüklerini yerine getirmemesi sorunuyla karşı karşıya kaldı. MCC EuroChem, Gremyachinskoye yatağında bir potas projesi uygularken, bir maden kuyusunu batırmak için yüklenicinin başarısız seçimi nedeniyle 168 milyon dolar tutarında zarara uğradı.

Yabancı ortaklar ve ortak yatırımcılarla ilişkileri etkileyen, ülkedeki ve bir bütün olarak dünyadaki siyasi ve ekonomik durumun özelliklerine (ekonomik kriz, yaptırımlar, döviz kuru vb.) ilişkin sorunları ayrı ayrı vurgulayabiliriz. Dış fiyat koşullarının belirlenmesi. Temel olarak bu projeler yakıt ve enerji kompleksindeki şirketleri ilgilendiriyor.

Bu nedenle Rus petrol ve gaz şirketlerine yönelik yaptırımlar ve bunların bağlı ortaklıklar sektördeki petrol hizmet şirketlerinin yanı sıra, petrol üretimi ve petrol arıtma teknolojilerinin Rusya'ya ihracatının yasaklanması, petrol ve gaz sektörlerinde ortak projelerin ve yatırımların reddedilmesi gelecek vaat eden projeler bazı projelerin askıya alınmasına neden oldu.

Örneğin Shell, yaptırımlar nedeniyle Gazprom için en umut verici proje olan Sakhalin-3 açık deniz sahasının geliştirilmesine katılmayı reddetti ve ExxonMobil, 2014 yılında Rosneft ile stratejik işbirliği anlaşması kapsamında dokuz projedeki çalışmayı durdurdu. Kara Deniz'deki proje istisnadır.

Yaptırımlar aynı zamanda dış kurumların kredi vermesini de sınırlıyor, bu da kaynak maliyetini artıracak ve belirli bir finansman açığı yaratacak. Örneğin PJSC Polyus Gold, Natalka madencilik ve işleme tesisinin işletmeye alınmasını süresiz olarak erteliyor. Bunun nedeni, saha rezervlerinin yeniden değerlendirilmesiydi; şirket, projenin geliştirilmesine yönelik seçenekleri yeniden değerlendirmeyi planlıyor; uygulanması için potansiyel ortaklar aramak mümkün.

Bir diğer olumsuz faktör, madencilik ekipmanı tedarikindeki olası kesintidir (örneğin, eski Ukrayna eyaleti, DPR ve LPR topraklarında, Rusya'nın daha önce odaklandığı bir dizi madencilik ekipmanı üreticisinin kapasiteleri yoğunlaşmıştır: Gorlovka Makine İmalat Fabrikası, "Madencilik Makineleri" Endişesi / CORUM Grubu, VNIPIrudmash ve Krivoy Rog Madencilik Ekipmanları Fabrikası, Donetsk Elektromekanik Fabrikası, Krivorozhrudmash, Yasinovatsky Fabrikası, vb.)

Böylece, büyük projeleri analiz ettikten sonra, maden kaynağı tabanının geliştirilmesine yönelik projelerin uygulanması sırasında ortaya çıkan ana sorunların çeşitliliğini belirleyebilir ve bunları ayrı bloklara ayırabiliriz:

1. Az gelişmiş altyapı;
2. Olumsuz doğa ve iklim koşulları;
3. Personel sorunları;
4. Finansman sorunları;
5. Çevre üzerinde olumsuz etki;
6. Paydaşlarla etkileşim;
7. Siyasi durumun özellikleri, dahil. ekonomik yaptırımlar.

Bu bağlamda, yeni maden kaynakları varlıklarının geliştirilmesine yönelik stratejik yatırım projelerini gerekçelendirirken ve geliştirirken madencilik şirketlerinin, projenin uygulanmasını etkileyen bir dizi özel koşulu ve faktörü dikkate alması ve bunları fizibilitede dikkate alması ve değerlendirmesi gerekir. çalışma, ÇED, ÇSED, yabancı yatırımcıların gerekçeleri için derlendi.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Stratejik yatırım projeleri, stratejik yatırımcılar ve St. Petersburg'un stratejik ortakları hakkında [St. Petersburg yasası: St. Petersburg Yasama Meclisi tarafından 19 Kasım 2008'de kabul edilmiştir: 18 Şubat itibarıyla. 2016]. – St. Petersburg: IPS “Kodeks”, 2016.
2. Stratejik yatırım projeleri albümü. Uluslararası yuvarlak masa toplantısının materyalleri “Tacikistan'ın Avrasya kalkınmasındaki rolüne” adanmıştır. Duşanbe, 2013. [ Elektronik kaynak]. URL'si : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (erişim tarihi: 18.05.2016).
3. Baysarov R.S. Doğu Sibirya ve Uzak Doğu'daki kömür yataklarının geliştirilmesine yönelik öncelikli projelerin uygulanmasına ilişkin sorunlar ve beklentiler // Madencilik Endüstrisi. –– Sayı. 2 (126), s. 20–23. [Elektronik kaynak]. URL'si: http://www. madencilik medyası. ru / ru / makale / ekonomik / 10355– sorunlu – i – perspektifivy – realizatsii prioritetnykh – proektov – osvoeniya – ugolnykh – mestorozhdenij – vostochnoj – sibiri – i – dalnego – vostoka
4. Vyshegorodsky D.V. Udokan metal yatağının gelişimi için beklentiler // Ural metal pazarı. – 2005. – Sayı 4. [Elektronik kaynak]. URL'si : http://www.urm.ru/ru/75 –journal112–article1392(erişim tarihi: 26.05.2016).
5. Golubenko A. Saha Cumhuriyeti'nin (Yakutya) enerji kaynağı potansiyelinin Rusya Uzak Doğu'nun yakıt ve enerji kompleksine entegrasyonu. Raporun Uzak Doğu Uluslararası Ekonomik Forumu'ndaki ön baskısı. Habarovsk, Ekim 2006.
6. Zhalsaraeva E.A. Bölgede kamu-özel ortaklığının uygulanmasındaki sorunlar (Buryatia Cumhuriyeti örneğinde) / E.A. Zhalsaraeva, V.B. Bulatova // IGEA'dan Haberler. – 2015. – Sayı 1 – S.21–29.
7. Ivanov V.V. Yakutya'daki maden yataklarının gelişiminin jeoekolojik özellikleri // Uluslararası Uygulamalı ve basit Araştırma. – 2013. – Sayı 8 (bölüm – s. 59–62.)
8. Putivlskaya (Belitskaya) N.A.. Madencilik şirketlerinin stratejik yatırım projelerinin proje finansmanı mekanizması/T.V. Ponomarenko, N.A. Putivlskaya (Belitskaya) // Madencilik Enstitüsü Notları, 2015. – T. No. 215. – s. 115–125.
9. Rusya'ya karşı yaptırımlar altındaki madencilik işletmeleri için riskler. [Elektronik kaynak]. URL'si: http://www.sogra.ru/news/riski–dlya(erişim tarihi: 05/28/2016).
10. Romanov S.M., Alekseev G.F. Bölgenin maden kaynağı tabanının geliştirilmesine entegre bir yaklaşım // GIAB. -- 12 numara. [Elektronik kaynak] . http://cyberleninka.ru/ "> URL: http://cyberleninka.ru/ makale/n/kompleksnyy–podhod–k–razvitiyu–mineralno–syrievoy–bazy–regiona (erişim tarihi: 30.05.2016).
11. Semikobyla Ya.G. Elegest kömür yatağının gelişiminin çevresel yönleri / Ya.G. Semikobyla, V.G. Stratov, O.B. Babaenko // Madencilik Dergisi. – M., 2012. – Sayı 4. – S. 68–
12. Tverdov A.A. Madencilik endüstrisinde ithal ikameye ilişkin sorunlar ve beklentiler / A.A. Tverdov, V.N. Zakharov, S.B. Nikishichev //Madencilik Endüstrisi. – 2015. – Sayı 5. –– S.54–58.[Elektronik kaynak]. URL'si: http://www. madencilik – medya. ru / ru / makale / ekonomik /9348– sorunlu – i – perspektifivy – importozameshcheniya – v – gornoj – otrasli(erişim tarihi: 05/22/2016).
13. Torosov I.E. Proje finansmanının diğer borçlanma biçimlerine göre avantajları // Rus girişimciliği. – 2008. – Sayı 3. – s. 96–
14. Tulsky S. A. Modern Rusya'da proje finansmanının geliştirilmesine ilişkin sorunlar ve beklentiler // Genç bilim adamı. – 2014. – No.1. – sayfa 442–446.