Yüksek lisans öğrencisi Urbisinova Zh.A., Bilim danışmanı: Ph.D., Doçent Esturlieva A.I.

Hazar Devlet Üniversitesi adını teknoloji ve mühendislikten alıyor. Ş. Yesenova, Kazakistan.

Artan rekabet, tüketici davranışındaki değişiklikler, temel kaynakların fiyatlarındaki sürekli artış gibi faktörlerin bireysel şirketlerin ve piyasa ekonomisinin tüm sektörlerinin gelişimi üzerindeki etkisi, son yıllarda önemli bir büyüme göstererek gelişmiş ülkelerdeki özel şirketleri zorlamaktadır. Kuruluşun iç iş ortamına ve onu pazarda şekillendiren faktörlere ilişkin yeni yönetim kavramlarının geliştirilmesine giderek daha fazla önem vermek. Kazak şirketleri de maliyetleri düşürmeye yönelik küresel ilgi dalgasına ayak uyduruyor ve dikkatlerini giderek daha fazla dış deneyime çeviriyor. Son yirmi yılda lider yabancı şirketler Dünyanın en iyi iktisatçılarının yardımıyla bir takım yöntemler geliştirdik. özel yöntemler maliyet yönetimi, bunların çoğu yeni kurulmuş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerdeki işletmelerin gerçek ilgisini çekmektedir.

Artık lider şirketlerin ilgi odağı, yalın üretim konsepti (yalın, rasyonel üretim) çerçevesinde maliyet yönetimidir; azaltma nesneleri stokların, kuyrukların, gereksiz işlemlerin vb. ortadan kaldırılmasıyla ilişkili sistem maliyetleridir. Yakından ilişkili süreç yaklaşımı uçtan uca iş süreçlerinin yürütüldüğü önemli müşteri gruplarını vurguluyor. İşletmenin kaynaklarından yalnızca gerekli olanı “çekerler”, onları gereksiz hareketler yapmamaya zorlarlar ve aynı zamanda maliyetleri düşürmek ve tüketici kalitesini artırmak için eşsiz bir fırsat sunarlar. Batı'da ve dünyada en dayanıklı ve esnek maliyet yönetimi yöntemi, doğrudan maliyetleme maliyet yönetimi sistemidir. Doğrudan maliyetleme, hesaplanan yarı sabit ve genel giderlerden bağımsız olarak ürün ve hizmetlerin gerçek maliyetinin belirlenmesine dayanan, kontrol sisteminde yer alan bir muhasebe yöntemidir. Doğrudan maliyet sistemi, üretim maliyetinin yalnızca değişken maliyetler açısından dikkate alındığını varsayar. Sabit giderler ayrı hesaplarda toplanır ve belirlenen sıklıkta doğrudan mali sonuca yazılır.

Kazak işletmelerinin uygulamasında bu sistemi uygulamadaki sorun, yerli işletmelerin çoğunlukla faaliyetlerini dönem sonundaki kâr açısından değerlendirmeleridir ki, tahakkuk maliyetlerine ilişkin en büyük hata da burada yatmaktadır. Bu bir yıl, bir çeyrek veya bir ay olabilir, ancak büyüyen bir işletme için, işletme verimliliği düşse bile, artan satışlarla telafi edilen kârlar artmaya devam edebilir. Sonuç olarak, bu tür işletmelerin karları düşmeye başlarsa, bu o kadar büyük ve ihmal edilen sorunlara işaret eder ki, bunları çözmek için zaten çok geç olabilir.

Diğer bir sorun ise piyasanın sürekli dinamikler içerisinde olması ve belirli bir zamanda şu veya bu yapısal birimin tam olarak nasıl çalıştığını anlamanın önemli olmasıdır. Doğrudan maliyetlendirme, gerçekten önemli olan bu sorunları çözmenize ve şirketi kâr veya ciroya göre değil, marjinal kâra göre yönetmenize olanak tanır. Batı'nın iyi bilinen ikinci maliyet yönetimi yöntemi, geleneksel maliyet muhasebesinden uzaklaşma girişimi olan hedef maliyetleme kavramıdır. Konseptin temeli fiyat, kâr ve maliyetin birbirine bağımlılığı açısından bir değişikliktir. Yani yeni ürünlerin maliyetleri tamamen karşılayacak ve gerekli karı sağlayacak bir fiyattan satılması bekleniyor. Daha fazla gelişme işletme Geleneksel ürünler için böyle bir formülün kullanılması yalnızca teorik olarak mümkündür. Bu nedenle hedef maliyetleme sisteminin yaratıcıları bu ifadedeki eylemlerin sırasını değiştirmiş ve bileşenlerin öncelikleri de buna göre değişmiştir:

Hedef maliyet = Hedef fiyat – Hedef kâr

M. Sakurai tarafından 1989 yılında verilen hedef maliyetlemenin ilk ama bugün hala geçerli olan tanımlarından biri, bu kavramın karmaşıklığını ve birleştirici özünü vurgulamaktadır: “Hedef maliyetleme, ilgili maliyetleri azaltmak için kullanılan bir maliyet yönetimi aracı olarak tanımlanabilir. Şirketin üretim, tasarım, araştırma, pazarlama ve ekonomi departmanlarının çabalarını birleştirerek, yaşam döngüsünün tamamı boyunca ürünle birlikte çalışıyoruz.”

Şekil 1. Hedef maliyetleme kavramındaki eylemlerin sırası

Hedef maliyetleme, GAP analizi ilkeleri üzerine kurulmuş ve planlama aşamasında uygun bir modeldir, ancak pazar durumunun mükemmel bir şekilde anlaşılmasını ve yetkin pazarlama analizi sonuçlarının mevcudiyetini gerektirir, bu nedenle yurt içi uygulamada çok az kullanımı vardır.

Bu nedenle, halihazırda mevcut olan tüm yabancı sistem ve maliyet yönetimi yöntemleri arasında en ilgi çekici olanları, esneklikleri ve Kazak ekonomisinin gerçek koşullarına uyum sağlama yetenekleri nedeniyle doğrudan maliyetleme, hedef maliyetleme, ABC maliyetlemedir. Bir işletmenin faaliyetlerinde maliyetler çok önemli bir rol oynamaktadır. İşletmedeki üretim ve ekonomik faaliyetler, hammadde, yardımcı malzeme, teknolojik enerji, su, bordro, kesintiler tüketimi ile ilişkilidir. sosyal fonlar ve bir dizi diğer gerekli maliyet ve kesintiler.

İşletme bütçesinin hazırlanması için objektif verilerin sağlanması;

İşletmenin her bölümünün faaliyetlerini finansal açıdan değerlendirme yeteneği;

Bilgili ve etkili yönetim kararları almak.

Bu nedenle, işletmede ürün üretim ve satış maliyetlerinin azaltılması sorununu çözmek için, ürünlerin üretim ve satış maliyetlerinin azaltılmasını etkileyen tüm faktörleri dikkate alan ve işletmedeki değişen koşullar dikkate alınarak ayarlanacaktır.

Edebiyat:

1. Abryutina M.S. Finansal analiz – ekonomik aktivite işletmeler: Eğitimsel ve pratik el kitabı - 3. baskı, revize edildi. ve ek: ders kitabı / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva.-3. baskı, gözden geçirildi. ve ek - M .: İşletme ve Hizmet, 2001.-272 s.

2. Asylbekov I. “Doğrudan maliyetlendirme” yöntemini kullanarak maliyet hesaplaması. Avantajları ve dezavantajları // KarSU Gençliği ve güncel sorunlar modern dünya. – 2004 - Sayı 4, s.66

3. Berdnikova T.B. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi ve teşhisi. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 s.

4. Guseva, I.B., Plekhanova, A.F. Dolaylı maliyetlerin muhasebeleştirilmesi ve dağıtımı // Ekonomistlerin El Kitabı - 2005. - No. 7. - S. 132-134.

5. Görelik Ö.M. Maliyetlerin ve üretim maliyetlerinin yönetiminde marjinal analiz // Finansal yönetim. – 2009.- Sayı 2.- S. 87-90.

Hemen hemen her işletme, hissedarları ve sahipleri için maksimum kâr elde etme göreviyle karşı karşıyadır. Bu iki şekilde çözülebilir: satış hacimlerini artırmak veya maliyetleri azaltmak. Pazardaki yoğun rekabet ve sınırlı talep dikkate alındığında ikinci seçenek daha tercih edilebilir görünüyor. Yuvarlak masada toplanan mali direktörler, bir bütçeleme sistemi, tüm ödemelerin hazine kontrolü ve çalışanlar için bir prim sistemi getirilmesi halinde maliyetlerin azaltılmasının mümkün olacağı sonucuna vardı.

Yuvarlak masa katılımcılarını tanıtalım:

Elena Arkhangelskaya, milletvekili genel müdür Pharmstandard LLC'nin finansmanı için;
Olga Balakireva, Mali yönetmen CJSC Yönetim Şirketi Interfin Capital;
Sofya Morozova JSC "Yedinci Kıta"nın önde gelen finans yöneticisi;
Elena Myakotnikova, Sonic Duo CJSC'nin (MegaFon-Moskova) Mali Direktörü;
Petr Sazonov, ConverseConsulting LLC Direktörü (Moskova);
Maria Çekadanova Kare şirketler grubunun mali direktörü.

Maliyet yönetiminde CFO'nun rolü

Tartışmanın başında yuvarlak masa katılımcıları, finans direktörünün maliyet yönetimi sürecindeki yetki ve yeteneklerini net bir şekilde tanımladılar.

Olga Balakireva: “CFO'nun maliyet yönetimi sürecindeki rolü büyük ölçüde şirketin hangi gelişim aşamasında olduğuna bağlı olacaktır. Eğer bu oluşum aşamasıysa, yani şirket yeni kurulmuşsa, o zaman finans direktörünün maliyet yönetimindeki ana rolünden bahsetmek anlamsızdır. Maliyetlerin büyük çoğunluğu yöneticiye bağlı olacak Üretim Bölümü, pazarlama ve halkla ilişkiler hizmetleri vb.

Bir şirket birkaç yıldır istikrarlı bir şekilde faaliyet gösterdiğinde, finans direktörünün rolü kökten değişir. Maliyetlerin genel resmini görüyor, büyüme dinamiklerini takip edebiliyor ve ayrıca işletmenin şu anda ihtiyaç duymadığı maliyetlerin ortaya çıkmasını da önleyebiliyor. Bununla birlikte, finans direktörü, iş süreçlerinin tüm ayrıntılarını tam olarak bilemeyeceğinden, diğer departmanların başkanlarıyla anlaşmadan belirli maliyetleri düşürme kararı almamalıdır.

• İnşaatta maliyet yönetimi

Maria Çekadanova: “Finans direktörünün rolünün doğrudan maliyetleri yönetmek değil (bu, merkezi finans bölgesi başkanlarının sorumluluğundadır), mantıksız harcamaları önleyen araçları geliştirmek ve uygulamak olduğuna inanıyorum. Örneğin, işletmede bir bütçe yönetim sisteminin başlatılması ve bir hazine sisteminin oluşturulması. Ancak düzenlemelerin geliştirilmesi ve uygulanması yeterli değildir. standart formlar raporlama. CFO'nun oluşturulan sistemi sürekli olarak sıkı bir şekilde savunması ve etkinliğini izlemesi gerekiyor."

Petr Sazonov: “Maliyet yönetimi sürecindeki finans direktörü Maria'ya katılıyorum, daha fazla kontrol işlevi gerçekleştiriyor ve yalnızca nadir istisnalar dışında maliyet miktarını etkileyebilir. Bu, çekilen kredilerin maliyeti ile mali ve ekonomik birimin sürdürülmesinin maliyetleriyle ilgilidir. Maliyet yönetimi sadece finans direktörünün değil, tüm işletme yöneticilerinin sorumluluğundadır. Artan maliyetlerin ve bunların şirket gelirindeki payının sorumluluğu, işletmenin tüm üst düzey yöneticileri arasında paylaştırılmalıdır.”

Elena Arkhangelskaya: “Mali direktör konuyla ilgili tüm bilgilere sahiptir. ekonomik durumşirket, ödünç alınan fonları çekme ihtiyacı, maliyetleri. Finans direktörünün ana görevlerinden biri yöneticilere tavsiyelerde bulunmaktır. yapısal bölümlerşu ya da bu şekilde maliyetlerin ortaya çıkmasıyla ilgili yönetim kararları alırken. Şirket için önemli maliyetler gerektiren iş ve hizmet tedarikçileriyle sözleşmeler imzalamaya hazırlanırken, finans direktörü indirimler ve ödeme koşullarının tartışılmasına aktif olarak katılmalıdır. Bu, bir işlemin sonuçlandırılması sırasındaki işletme maliyetlerini azaltmanıza olanak tanır."

Bütçeleme evrensel bir maliyet yönetimi aracıdır

Finans direktörünün maliyet yönetimiyle ilgili görevlerini ve bu süreçteki rolünü belirleyen yuvarlak masa katılımcıları, işletmedeki belirli maliyet yönetimi yöntemlerini tartıştı. Çoğu kişi, maliyetleri yönetmenin ana aracının şirketin bütçesi olduğu konusunda hemfikirdi.

Elena Arkhangelskaya: “Maliyet yönetimi, şirketin mevcut maliyetlerinin ayrıntılı bir analiziyle başlamalı ve her bir kalemin toplam maliyetler içindeki payı belirlenmelidir. Bazı maddeler için standartlar ve limitler geliştirilebilir, örneğin temsili, seyahat masrafları(konaklama, yiyecek), ev masrafları, kırtasiye, yakıt ve yağlayıcılar. Bir sonraki adım, her bölüm ve iş kolu için standartları ve sınırları kullanan bir bütçeleme sürecinin başlatılmasıdır. Ve kesinlikle sıkı kontrol Bütçenin düzenli olarak uygulanması.

Sonuç olarak, planlanan harcamalardan gerçekleşen fiili harcamalarda tespit edilen sapmaların bir analizi. Şirketimizde bunların yanı sıra üretim standartları Yardımcı faaliyetlere ilişkin harcama standartları oluşturulmuştur. Örneğin yeni ürünlerimizin doktor ve eczacılara yönelik sunumlarını düzenli olarak gerçekleştiriyoruz. Davetli başına 3$'lık bir limit belirledik. Pazarlama departmanı, yıl için bütçeleme yaparken sunum sayısını ve aylık ortalama davetli sayısını belirler. Katılımcı başına limitler sayesinde gerekli harcama tutarını hesaplayabilirsiniz.

Üretimde hammadde ve malzeme tüketimine ilişkin standartlara gelince, eminim ki: teknolojiyi geliştirerek, standartların düzenli olarak gözden geçirilmesini sağlayarak, ölçümler alarak (kalıntıları gidererek) ve diğer önlemleri alarak, maliyetlerden yaklaşık% 10 tasarruf edebilirsiniz. ”

Petr Sazonov: “Bütçenin dengeli, gerçekçi ve en önemlisi gerekçeli olması gerekiyor. Yani departmanların planlanan maliyet tahminlerinde yer alan her rakamın detaylı bir gerekçesinin olması gerekir. Az ya da çok büyük işletmeler Yalnızca mağaza düzeyinde düzinelerce maliyet merkezi ve düzinelerce, hatta yüzlerce maliyet kalemi ve unsuru - sistemik maliyet yönetimi olmadan yapmanın imkansız olduğu açıktır. Etkin maliyet yönetimi sağlamak için finans direktörünün işin özelliklerini anlaması, ana iş süreçlerini, teknolojiyi ve üretim organizasyonunu anlaması gerekir. Deneyimler gösteriyor ki, sayıların doğasını anlayan bir finans yöneticisi korkmazsa, soru sormaktan çekinmezse ve planlanan maliyetler için ayrıntılı gerekçeler talep ederse, gerçekten düşmeye başlar.”

Sofya Morozova: “Uygulamamda şöyle bir durum vardı: Şirket yönetimi, holdingin toplam maliyetini düşürme görevini üstlendi. Bunun bir yandan maliyetlerin düşürülmesiyle sağlanabileceği varsayıldı. ücretler diğer yandan iş süreçlerini optimize ederek. En verimli mağazalarımızın deneyim ve performans göstergelerini analiz ederek “ideal” mağaza bütçesinin süreç modelini oluşturduk. Başka bir deyişle, her çalışan için seçilmiştir. Anahtar gösterge aktivite, örneğin bir kasiyer için - günlük çek sayısı.

Standart belirlendi - bir kasiyerin günde kaç çek işleyebileceği. Mağazayı günlük olarak ziyaret edecek yaklaşık müşteri sayısını bilmek, kasada tam zamanlı çalışan çalışanların sayısını belirlemek kolaydır. Diğer pozisyonlar için de benzer bir hesaplama yapıldı. Bazı mağazalarda açıkça aşırı sayıda çalışanın olduğu, yani personelin bir kısmının işten çıkarılmasıyla işçilik maliyetlerinin azaltılabileceği ortaya çıktı. Ancak firmamız sürekli olarak yeni açılışlar yapmaktadır. alışveriş merkezleri yani işten çıkarma olmadı, sadece personeli yeniden dağıttık. Bununla birlikte, bir mağazanın bakım maliyeti azaldı.”

Maria Çekadanova: “Bütçe hazırlarken sadece en önemli maliyet kalemlerine dikkat etmekle kalmayıp, ilk bakışta önemsiz görünen harcamaları da dikkatle analiz etmeniz gerektiğine dikkat çekmek istedim. Örneğin “Güvenlik” gibi bir gider kalemini ele alalım. Güvenlik şirketlerinden biriyle bir anlaşma imzalarken, abonelik ücretinin üniforma, silah taşıma, harici güvenlik kameraları kurulumu vb. için bir kerelik harcamaları içermediğini ve bu olmadan güvenlik şirketinin öngörülen yükümlülükleri üstlenemeyeceğini öğrendik. anlaşmada. Sonuç olarak, güvenlik maliyetlerinin toplu toplamının kalıcı ücretten birkaç kat daha yüksek olduğu ortaya çıktı.”

Elena Myakotnikova: “Şirketin maliyetlerini optimize edecek makul bir bütçe hazırlamakla yetinmediğini de eklemek gerekir. Uygulamasının izlenmesi için araçlar oluşturmak, her şeyden önce yükümlülüklerin aktif kontrolü (yani, imzalanan anlaşmaların her birinin bütçesinin uygulanmasıyla karşılaştırılması) ve ardından tahakkuk bütçesi ve ödeme bütçesi gereklidir. .”

Olga Balakireva: “Elena'nın söylediklerine şunu eklemek istiyorum. Çeşitli hizmetlerin satın alınması veya satın alınmasıyla ilgili belirli maliyetlerin gerekçesini değerlendirmek için karşılaştırmalı verilere ihtiyaç vardır. Bu nedenle, her satın alma talebine, satış departmanı aynı malın tedariki için en az üç ila dört benzer teklif eklemelidir. Fiyat ve teslimat koşullarının belirtilmesi zorunludur. Sayman, böyle bir ödeme talebini değerlendirerek satın alma fiyatlarının ortalama piyasa teklifine uyup uymadığını ve şirketin fazla ödeme yapıp yapmadığını anlayabilir.”

Personel motivasyonu

Maliyet yönetimi sorununu tartışan finans direktörleri, maliyet planlamasının ve fon harcamaları üzerinde sıkı kontrolün yeterli olmadığı konusunda hemfikirdi. Her çalışanın maliyetleri düşürmekle ilgilenmesi ve bunun için bir ödül sisteminin geliştirilmesi gerekmektedir.

Petr Sazonov: “Çalışanları maliyet getirisini artırma ve kayıpları azaltma konusunda motive etmek son derece gerekli ama bir o kadar da hassas bir konu. Önemli olan belirli kişilerin maliyet düşürmeye katkısını takip edebilmektir. Atölyeler ve departmanlar için çalışanların anlayabileceği ve etkileyebilecekleri ikramiye göstergeleri oluşturmak, örneğin imalat atölyeleri çalışanlarına pazarlanabilir ürünlerin ruble başına maliyetine göre ikramiye vermek zor gibi görünüyor. Önemli, kritik kaynakların tasarrufuna yönelik ücretlendirme için bölümler için ek kurallar oluşturun. Enerji kaynaklarından tasarruf etmek, ekipman değişim süresini azaltmak vb. için organizasyonel ve teknik çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması için özel ikramiyeler verin. Ancak bu bile "göstergeler üzerinde çalışmayı" ve sonuçları hariç tutmaz. Bu genellikle insanlarla ilgili değil, sistemle ilgili.

Olga Balakireva: “Uygulamamızda çalışanları yönetirken hem ikramiyelerden hem de cezalardan yararlandık. İş geliştirme sürecimizin bir aşamasında, çalışanların düzenli olarak işe geç kalmaya başladığı, ancak çok daha geç ayrıldığı bir durum ortaya çıktı. Dahili değiştirilebilirlik eksikliği nedeniyle uzmanlara karşı sert önlemler (işten çıkarma) almak istemedim. Piyasada gerekli seviyede uzman bulmak mümkün değildi. Bunun sonucunda bir ceza sistemi geliştirildi. Bir çalışan düzenli olarak ihlalde bulunuyorsa iş disiplini, masrafları kendisine ait olmak üzere, örneğin zaman yönetimi konusunda eğitime katılmak ve ardından destekleyici belgeleri sunarak yöneticisine rapor vermekle yükümlüdür. Bu sisteme izin verildi kısa zaman iş disiplini oluşturun, mesai dışı çalışma saatleri için ödeme maliyetini azaltın ve çalışanlar arasında öz disiplini artırın.”

Maria Çekadanova: “Motivasyon, harcamalardan sorumlu olanlar (Merkez Federal Bölge başkanları) düzeyinde etkilidir. Herhangi bir motivasyon sistemini bekleyen tehlike şudur: Kaliteyi korurken kaynağın korunması ve fiyatının düşürülmesinin neden olduğu, diğer göstergelerde bozulmaya yol açmayan ve zamanında gecikmeyen maliyetlerin gerçekten düşürülmesini teşvik etmek gerekir. . Bu tür harcamaların belirlenmesi, ödemeden ziyade tüketim düzeyinde yapılması gereken birçok analitik çalışma gerektiriyor.”

Maliyetleri yönetmek için dış kaynak kullanımı nasıl kullanılır?

Tartışmanın sonunda katılımcılar, dış kaynak kullanımı gibi bir şirketin maliyet yönetimi aracının etkinliğini tartıştılar.

Elena Myakotnikova: "Bazı durumlarda, belirli bir iş fonksiyonunu dışarıdan temin etmek, kendi bölümünü sürdürmekten daha kolaydır, bu da sonuçta maliyetlerin düşmesine yol açar. Örneğin bazen tam dolu olmayacak bir kamyon satın almak yerine bir nakliye şirketinin hizmetlerinden yararlanmak daha karlı olabilir.

Ama şunu belirtmeliyim ki Rus gerçekliğiÇok sayıda risk bulunduğundan, dış kaynak kullanımı sorununu çözmek için son derece dengeli bir yaklaşım benimsemeniz gerekir. Bir BT fonksiyonunun dış kaynak kullanımından bahsediyorsak veya muhasebe o zaman bunlar gizliliğin korunmasıyla ilişkili risklerdir; Taşımacılık fonksiyonunun dış kaynaktan sağlanması, teslim tarihlerinin kaçırılması vb. riskleri taşır."

Maria Çekadanova: "Kesinlikle. Küçük bir işletmeye danışmanlık yaparken muhasebe konusunda dış kaynak kullanımıyla karşı karşıya kaldım. Hizmetin maliyeti ve kalitesi tatmin ediciydi. Altı ay sonra, şirket sahiplerinin kararıyla, gizli bilgilerin sızdırıldığından şüphelendikleri için bundan vazgeçilmek zorunda kaldı.”

Olga Balakireva: “Muhasebede dış kaynak kullanımına gelince, bana öyle geliyor ki bu her zaman kabul edilebilir değil. Daha önce de söylediğimiz gibi, özellikle rekabetin yoğun olduğu bir ortamda faaliyet gösteren şirketler için gizlilik sorunu ortaya çıkıyor. Diğer bir sorun ise nitelik ve sorumluluk düzeyidir: Üçüncü taraf bir muhasebecinin bunu veya bu operasyonu en iyi nasıl gerçekleştireceğini düşünmesi pek olası değildir, büyük olasılıkla sadece standart tavsiyeleri takip edecektir; Bir şirkette çalışırken her muhasebeci, örneğin teftiş yetkililerinden soru gelmeyecek şekilde kayıt tutmaya çalışacaktır. Bu nedenle dışarıdan hizmet almıyoruz.

Bana öyle geliyor ki çoğunluk için büyük şirketler Maliyet tasarrufu açısından bakıldığında, iç kaynak kullanımı planı optimaldir. Başka bir deyişle, içinde Yönetim şirketi Grubun tüm işletmelerine hizmet sağlayan bölümler oluşturulmuştur. Bu, bir yandan işlevlerin tekrarlanmasını ortadan kaldırarak tasarruf sağlıyor; diğer yandan, şirketin aynı anda birden fazla departmanda çalışacak yüksek vasıflı uzmanları işe almaya gücü yettiği için kaliteyi artırıyor.”

Yuvarlak masa toplantısında hazır bulunanlara göre, herhangi bir finans direktörü şu veya bu şekilde maliyet yönetimine dahil oluyor. Ancak yalnızca gereksiz harcamaları önleyebilir veya belirli bir işlemi tamamlarken maliyetlerin nasıl optimize edileceği konusunda tavsiyelerde bulunabilir. Önemli maliyet düşüşleri sağlamak için genel müdürün ve tüm bölüm başkanlarının bu konuya ilgisi önemlidir. Bu nedenle maliyet yönetim sistemi oluşturmak, Özel dikkat Personel motivasyonu konularına dikkat edilmelidir.

Yabancı uygulamalarda önemli bir yer, maliyetlerin yarı değişken ve yarı sabit olarak sınıflandırılmasıdır. Bu sınıflandırma, kurumsal karları hızlı bir şekilde yönetmenize olanak tanır.

şartlı olarak değişken fiyatlar(Değişken maliyetler, VC) üretim hacmindeki artışla orantılı olarak değişmektedir.

Bunlar şunları içerir: malzeme maliyetleri, üretim işçilerinin ücretleri, Ulaştırma servisleri ve benzeri.

şartlı olarak sabit maliyetler(Sabit maliyetler, YP), üretim hacmi belirli bir dönemde (ilgili) dönemde (çeyrek, yarı yıl, yıl) dalgalandığında değişmeden (sabit) kalır. Sabit maliyetler genellikle şunları içerir: amortisman, kısa vadeli kredi faizleri, kira, idari ve yönetim personelinin maaşları vb. Daha uzun bir süre boyunca her türlü maliyet, iç ve dış etkenlerin etkisi altında değişime tabidir. dış faktörler(örneğin organizasyon ve üretim teknolojisindeki yenilikler, piyasa koşulları emtia piyasası vesaire.). Değişken ve sabit maliyetlerin üretim hacmine bağımlılığı grafiksel olarak gösterilebilir (Şekil 2.1).

Satış geliri (net) eksi değişken maliyetler, şirketin marjinal gelirini (kârını) oluşturur ve yönetim kararlarının değerlendirilmesinde önemli bir parametredir.

Değişken ve sabit maliyetler arasındaki ayrım kurumsal yönetim açısından temel öneme sahiptir. Belirli bir ilgili dönemde değerlerini değiştirerek değişken maliyetleri yönetebilir. Açıkçası, sabit maliyetler zorunlu olduğundan ve üretim hacmine bakılmaksızın geri ödenmesi gerektiğinden şirket yönetiminin doğrudan kontrolünün ötesindedir (örneğin, kira, sigorta ödemeleri, kredi ve borçlanma faizleri vb.).

Pek çok Rus işletmesinde, ürün maliyetlerini hesaplamak için bir sistem (yönetim muhasebesi çerçevesinde) - “doğrudan maliyetlendirme” yaygınlaştı. Bunun özü, ürünlerin (ürünlerin) tam üretim ve satış maliyetini değil, yalnızca değişken maliyetleri (doğrudan türleri) hesaplamalarıdır. ana amaçÜrünlerin maliyetini hesaplamak için bu sistemin uygulanması - marjinal gelirin oluşumu üzerinde kontrol sağlamak için (analoglar: marjinal kar, brüt kar marjı, katma değer). “Doğrudan maliyetlendirme” sisteminde, belirli ürün türleri için marjinal gelir (MI), aşağıdaki formülle belirlenir:

MD = Cr - PI,

burada Ts r ürünün satış fiyatıdır; PI SD - bu ürüne tahsis edilen değişken maliyetler.

Ürün maliyetlerini hesaplamak için bu sistemin avantajları şunlardır:

♦ basitliği ve erişilebilirliği pratik uygulama;

Değişken maliyet bölgesi

Toplam maliyetler (MC)

Değişken maliyetler (I/C) Sabit maliyetler (FC)

Pirinç. 2.1. Değişken ve sabit maliyetlerin grafiksel yorumu

Bölge >. sabit maliyetler

Üretim hacmi

♦ işletmenin bir bütün olarak dikkate alındığı dolaylı (dolaylı) maliyetlerin dağıtımına ilişkin asgari ödeme işlemleri;

♦ dağıtım sürecinde dolaylı maliyetlerin bireysel ürünlere atfedilmesindeki hataları ortadan kaldırdığı için elde edilen sonuçların yüksek güvenilirliği;

♦ hem değişken maliyetleri hem de marjinal geliri yönetme yeteneği.

Doğrudan maliyetlendirme sisteminin ana dezavantajı, üretim ve satışla ilgili tüm maliyet setinin eksik yansıtılmasıdır. bireysel türlerürünler. Ürün türüne göre maliyetlerin hesaplanmasına yönelik bu sistemi daha net bir şekilde karakterize etmek için iki örneği ele alalım.

Bir işletmenin beş ürün üretmesi seçeneğini ele alalım. Üretimleriyle ilgili tüm maliyetler değişken ve sabit olarak ayrılmıştır (Tablo 2.4).

Tablo 2.4. Beş ürün için marjinal gelir ve kârın hesaplanması; ovmak. Göstergeler Ürünler Toplam № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 3,0 15,0 9,0 3,0 7,5 37,5 2. Değişken maliyetler 1,2 10,5 4,5 3,45 3,75 23,4 1,8 4,5 4,5 -0,45 3,75 14,1 4. Marjinal gelirin gelir içindeki payı, % 60 30 50 -15 50 37 - - - - - 7,5 - - - - - 6,6

Tablodaki verilere dayanmaktadır. 2.4 işletmenin yönetimi aşağıdaki sonuçları çıkarabilir:

1) Maksimum marjinal gelire ulaşıldığı için 1 numaralı ürünün üretimini ve satışını mümkün olduğunca geliştirmek gerekir;

2) 2 numaralı ürün en büyük miktarda marjinal geliri üretir, ancak oranı yalnızca %30'dur veya 1 numaralı ürüne göre iki kat daha düşüktür;

3) 3 ve 5 numaralı ürünler oldukça tatmin edici sonuçlar göstermektedir;

4) 4 numaralı ürün negatif bir marjinal gelir oranına sahiptir, bu nedenle üretim maliyetlerini önemli ölçüde azaltmanız veya üretimi tamamen durdurmanız tavsiye edilir.

4 numaralı ürünün üretilen ürünler listesinden çıkarıldığı bir durumu sunalım (Tablo 2.5).

Tablo 2.5. Dört ürün için marjinal gelir ve kâr; bin ruble. Göstergeler Ürünler Toplam № 1 № 2 № 3 № 5 1. Mal satışlarından elde edilen gelir (net) 3,0 15,0 9,0 7,5 34,5 2. Değişken maliyetler 1,2 10,5 4,5 3,75 19,95 3. Marjinal gelir (sayfa 1 - sayfa 2) 1,8 4,5 4,5 3,75 14,55 4. Marjinal gelir oranı, % 60 30 50 50 42,2 5. Tüm ürünler için sabit maliyetler - - - - 7,5 6. Tüm ürünlerden kâr edin (sayfa 3 - sayfa 5) - - - - 7,05

Böyle bir durumun çözümü, işletme yönetiminin faaliyetlerindeki belirleyici anlardan biridir. Bu durumda öncelik, belirli bir ürünün satışından elde edilen mutlak gelir değil, marjinal gelir oranıdır (ürün karlılığı). Böylece 4 numaralı ürünün durdurulması sonucunda toplam marjinal gelir ve kâr 0,45 bin ruble arttı. (14.55 - 14.1), kalan ürünlerin satışından elde edilen gelirin 3,0 bin ruble azalmasına rağmen. (34,5 - 37,5). Sonuç olarak, optimum kârı garantileyen daha rasyonel bir üretim yapısı elde edildi.

Ürün maliyetlerini hesaplamak için başka bir sistemin - “standart maliyetlendirme” - ekonomik özü, işletme tarafından geliştirilen malzeme ve işçilik maliyetlerine ilişkin standartlar ve standartlar temelinde uygulanmasında yatmaktadır. Bu durumda, her bir ürünün fiili işletme maliyetleri, muhasebedeki sapmaların büyüklüğünü yansıtacak şekilde standart maliyetlerle karşılaştırılır. Bu sisteme genellikle "farklı maliyet yönetimi" adı verilir ve bu, ürün maliyetlendirme sonuçlarının daha objektif bir resmini elde etmenizi sağlar. “Standart maliyetlendirme” sisteminin uygulamaya konması ancak istikrarlı bir ekonomik ortam, yüksek enflasyonun aşılması ve işletmelerde ve kurumsal gruplarda (finansal ve endüstriyel gruplar, holdingler vb.) modern yönetimin başlatılması koşullarında gerçekleştirilebilir.

“Ortalama maliyet” kavramı, üretim birimi başına ortalama maliyetleri karakterize eder ve bunları ürünün fiyatıyla karşılaştırmak için kullanılır.

Son olarak marjinal maliyet, bir birim daha fazla çıktı üretmenin getirdiği ek maliyettir. Toplam maliyetler ile değişken maliyetler arasındaki fark, sabit maliyetlerin sabit tutarını ifade eder. Bu nedenle, toplam maliyet miktarındaki değişiklik, belirli bir ilgili dönemde her ek üretim birimi için değişken maliyetlerin değerindeki değişime eşittir. Bu nedenle, değişken maliyetler kavramı önemli bir pratik öneme sahiptir, çünkü bir işletmenin (şirket) yönetiminin büyüklüğünü en başarılı şekilde kontrol edebileceği maliyetleri belirlememize olanak tanır.

Yabancı finansal yönetim uygulamasında önemli bir yer, maliyetlerin koşullu değişken ve koşullu sabit olarak sınıflandırılması ile işgal edilmektedir. Bu sınıflandırma, kurumsal karları hızlı bir şekilde yönetmenize olanak tanır.

Değişken maliyetler (VC), üretim hacminin büyümesiyle orantılı olarak değişir. Bunlar şunları içerir: malzeme maliyetleri, üretim işçilerinin ücretleri, nakliye hizmetleri vb.

Üretim hacmi belirli bir zaman diliminde (ilgili) dönemde (çeyrek, yarı yıl, yıl) dalgalandığında sabit maliyetler (YP) değişmeden kalır (sabit). Sabit maliyetler genellikle şunları içerir: amortisman, kısa vadeli kredi faizi, kira, idari ve yönetim maaşları vb. Daha uzun bir süre boyunca, her türlü maliyet, iç ve dış faktörlerin (örneğin, , organizasyon ve üretim teknolojisindeki yenilikler, emtia piyasası koşulları vb.). Değişken ve sabit maliyetlerin üretim hacmine bağımlılığı grafiksel olarak gösterilebilir (Şekil 2.1).

Satış geliri (net) eksi değişken maliyetler, şirketin marjinal gelirini (kârını) oluşturur ve yönetim kararlarının değerlendirilmesinde önemli bir parametredir.

Değişken ve sabit maliyetler arasındaki ayrım kurumsal yönetim açısından temel öneme sahiptir. Belirli bir ilgili dönemde değerlerini değiştirerek değişken maliyetleri yönetebilir. Açıkçası, sabit maliyetler, zorunlu oldukları ve üretim hacmine bakılmaksızın (örneğin kira, sigorta ödemeleri, kredi ve borçlanma faizleri vb.) geri ödenmesi gerektiği için şirket yönetiminin doğrudan kontrolü dışındadır.

Pirinç. 2.1. Değişken ve sabit maliyetlerin grafiksel yorumu

Birçok Rus şirketinde ürün maliyetlerini hesaplama sistemi (çerçevesinde) Yönetim Muhasebesi) - doğrudan maliyetlendirme. Özü, ürünlerin (ürünlerin) üretim ve pazarlamasının tam maliyetlerinin hesaplanmaması, yalnızca değişken maliyetlerin (doğrudan türleri) hesaplanması gerçeğinde yatmaktadır. Ürün maliyetlerini hesaplamak için bu sistemin uygulanmasındaki temel boşluk, marjinal gelirin (analoglar: marjinal kar, brüt kar marjı, katma değer) oluşumu üzerinde kontrolün sağlanmasıdır. Doğrudan maliyetleme sisteminde, belirli ürün türleri için marjinal gelir (MI), formülle belirlenir.

MD = C R -PI birimi,

CR, ürünlerin satış fiyatıdır; PI birimi - bu ürünlere tahsis edilen değişken maliyetler.

Üretim maliyetlerini hesaplamak için bu sistemin avantajları şunlardır:

· pratik kullanım için basitlik ve erişilebilirlik;

· bir bütün olarak şirket için dikkate alınan dolaylı (dolaylı) maliyetlerin dağıtımına ilişkin asgari uzlaşma işlemleri;

· Dağıtım sürecinde dolaylı maliyetlerin bireysel ürünlere atfedilmesindeki hataları ortadan kaldırdığı için elde edilen sonuçların yüksek güvenilirliği;

· değişken maliyetleri ve marjinal geliri yönetme yeteneği.

Doğrudan maliyetlendirme sisteminin ana dezavantajı, belirli ürün türlerinin üretimi ve satışıyla ilgili tüm maliyet kümesinin eksik yansıtılmasıdır.

Aşağıdaki örnekte, bunların serbest bırakılmasıyla ilgili tüm maliyetler değişken ve sabit olarak bölünmüştür (Tablo 2.4).

Tablo 2.4.

Beş tür ürün için marjinal gelir ve kârın hesaplanması, bin ruble.

astar	Göstergeler	Ürün türleri	Toplam
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Mal satışlarından elde edilen gelir (net)	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	Değişken fiyatlar	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Marjinal gelir (sayfa 1 - sayfa 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Marjinal gelirin gelir içindeki payı, %				-15
	Tüm ürünler için sabit maliyetler	-	-	-	-	-	7,5
	Tüm ürünlerden kâr edin (sayfa 3 - sayfa 5)	-	-	-	-	-	6,6

Tablodaki verilere dayanmaktadır. 2.4 finans yöneticisi aşağıdaki sonuçları çıkarabilir:

Maksimum marjinal gelir elde edildiği için 1 numaralı ürünün üretimini ve satışını mümkün olduğunca geliştirmek gerekmektedir;

2 No'lu Ürün en büyük miktarda marjinal geliri üretir, ancak oranı yalnızca %30'dur veya 1 No'lu ürüne göre iki kat daha düşüktür;

3 ve 5 numaralı ürünler oldukça tatmin edici sonuçlar veriyor.

“Ortalama maliyet” kavramı, üretim birimi başına ortalama maliyetleri karakterize eder ve bunları ürünün fiyatıyla karşılaştırmak için kullanılır.

Son olarak marjinal maliyet, bir birim daha fazla çıktı üretmenin getirdiği ek maliyettir. Toplam gider tutarı ile değişken maliyetlerin değeri arasındaki fark, sabit maliyetlerin sabit tutarını ifade eder. Bu nedenle, toplam maliyet miktarındaki değişiklik, belirli bir ilgili dönemde her ilave üretim birimi için değişken maliyetlerin değerindeki değişime eşittir. Bu nedenle değişken maliyetler kavramı, bir şirketin finansal yönetiminin büyüklüğünü en başarılı şekilde kontrol edebileceği maliyetleri belirlememize olanak tanıdığı için önemli bir pratik öneme sahiptir.

| 2 | | | |

1.3 Yabancı deneyim maliyet yönetimi

ekonomik gösterge malzeme maliyeti

Artan rekabet, değişimler gibi faktörlerin etkisi tüketici davranışları, temel kaynakların fiyatlarında sürekli artış - bireysel şirketlerin ve tüm endüstrilerin gelişimi için Pazar ekonomisi- son yıllarda önemli bir büyüme kaydetti ve gelişmiş ülkelerdeki özel şirketleri, kuruluşun iç iş ortamını ve onu şekillendiren faktörleri yönetmek için yeni kavramların geliştirilmesine giderek daha fazla dikkat etmeye zorladı.

20. yüzyılın son yirmi yılında, önde gelen yabancı şirketler, dünyanın en iyi ekonomistlerinin yardımıyla, çoğu yeni kurulan pazar ekonomilerine sahip ülkelerdeki işletmelerin gerçek ilgisini çeken bir dizi özel maliyet yönetimi yöntemi geliştirdiler. .

Artık lider şirketlerin ilgi odağı, yalın üretim konsepti (yalın, rasyonel üretim) çerçevesinde maliyet yönetimidir; azaltma nesneleri stokların, kuyrukların, gereksiz işlemlerin vb. ortadan kaldırılmasıyla ilişkili sistem maliyetleridir. Süreç yaklaşımıyla yakından ilgili olan, uçtan uca iş süreçlerini destekleyen kilit müşteri gruplarının tahsisi. İşletmenin kaynaklarından yalnızca gerekli olanı “çekerler”, onları gereksiz hareketler yapmamaya zorlarlar ve aynı zamanda maliyetleri düşürmek ve tüketici kalitesini artırmak için eşsiz bir fırsat sunarlar.”

En sık kullanılan maliyet yönetimi yöntemleri şunlardır:

· Emilim maliyeti

Doğrudan maliyetlendirme

ABC sistemi

Emilim maliyeti

Emilim maliyeti - maliyetlerin tam dağıtımıyla maliyetlendirme - tüm maliyetlerin satılan ürünler ve kalan mallar arasında dağıtılmasıyla üretim maliyetinin belirlenmesini içerir. Ayrıca bu yöntem çerçevesinde üretim veya toplam maliyet de hesaplanabilmektedir. Tam maliyet tahsisi ile maliyetlendirme, hesaplamayı içerir üretim maliyetiÜretim maliyetine dağıtılan doğrudan (işçilik ve malzeme) ve dolaylı genel giderlere dayanmaktadır. Genel genel giderler ya tam maliyeti hesaplamak için kullanılır ya da dönem maliyetleri olarak hesaplanır, yani fiziksel birimlerle ilişkilendirilmezler bitmiş ürün ve dönem (ay, çeyrek, yıl) için silinir. Tam maliyet Dolayısıyla üretim maliyetleri artı genel işletme (idari, satış) giderlerinden oluşur.

Bu yöntemde asıl görev, genel giderleri doğru bir şekilde dağıtmaktır, çünkü doğrudan maliyetler, bu yöntemdeki giderlerin sınıflandırılma ilkelerine göre kolayca tanımlayabilir ve maliyet nesnelerine atfedebiliriz.

Ancak direkt maliyetleri belirlerken bir takım sorunlarla karşılaşabilirsiniz. Örneğin, bir yerde aynı ekipman ve aynı malzemeler kullanılarak birçok türde ürün üretiliyorsa, bu durumda doğrudan maliyetler, teknoloji ve planlama departmanı tarafından geliştirilen standartlarla orantılı olarak dağıtılır ve bir kez geliştirilen standartların zorunlu olması gerekir. periyodik olarak fiili tüketim ve yapılan değişikliklerle karşılaştırılmalıdır.

Emilim-maliyetleme, sürekli devreye alma ve devreye alma işlemlerini dönem giderlerine değil, üretim maliyetine dahil ederek daha doğru bir maliyet fiyatı oluşturmanıza olanak tanır ve aşırı kayıp ve karları ortadan kaldırır.

Emilim maliyetleme sistemi için kar yaratma planı Genel görünüm aşağıdaki gibi:

1. Satışlardan elde edilen gelir.

2. Doğrudan üretim maliyetleri:

· temel materyaller;

· temel maaş.

3. Genel üretim giderleri.

4. Brüt kâr.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

VP'nin brüt kâr olduğu;

B - satış geliri;

PP - doğrudan üretim maliyetleri;

OPR - genel üretim giderleri.

5. Genel işletme giderleri (ticari ve idari).

6. Faaliyet karı.

OP=VP-YHR, (1.2)

OP'nin faaliyet karı olduğu;

VP - brüt kar;

OCR - genel işletme giderleri (ticari ve idari).

Emilim maliyeti, bir işletmenin fiyat rekabetine katıldığı veya ürünlerin fiyatının tam maliyetlere bağlı olduğu durumlarda geçerlidir.

ABC (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) sistemi.

Genel bir maliyet yönetimi sisteminde önemli yer Faaliyete dayalı maliyetleme sistemini veya faaliyete dayalı maliyetlemeyi kullanır.

Maliyetleri azaltmanın etkili bir yolu, kaynak tüketen faaliyetleri, itici güçlerin (nedenlerin) yardımıyla yönetmektir.

Maliyet yönetimi, katma değer yaratmayan faaliyetleri azaltarak ve katma değer yaratan faaliyetleri iyileştirerek, yani ürünün değerini artırarak gerçek maliyet düşüşünü sağlamalıdır.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme sistemini kullanarak maliyetlerin muhasebeleştirilmesi ve malların (işler, hizmetler) maliyetinin hesaplanması süreci Şekil 1.2'de gösterilmektedir (Yazar tarafından alınmıştır).

Şekil 1.2 - ABC sistemini kullanarak maliyet muhasebesi ve maliyet hesaplama süreci

ABC'nin ana uygulama alanları şunlardır:

· Maliyet nesnelerinin maliyetinin daha kesin hesaplanması ve fiyatların bu esasa göre belirlenmesi için;

· maliyetlerin bütçelendirilmesi ve faaliyet türüne, departmanlara, bölümlere, bölümlere vb. göre bütçelere uygunluğun izlenmesi için;

· bilgi tabanı kıyaslama faaliyetleri ve sonuçlarına göre iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması için;

· Dış kaynak kullanımı (değişim mühendisliği türlerinden biri) ve diğer kararlar hakkında kararlar almak için bilgi tabanı.

Belirli bir faaliyet türünü etkileyen maliyet faktörleri burada bir süreç ölçer görevi görür.

Operasyonlar için maliyetlendirme yöntemi genellikle şu parametrelere göre analiz edilir: stok değerleme, karar verme, kontrol.

ABC sisteminin ana özelliği, bir üretim biriminin üretimine, bir ürün partisine, genel üretim giderlerine ve genel işletme giderlerine atfedilebilen maliyetlerin tahsis edilmesidir.

Bu yöntemin bir takım avantajları vardır:

1) yönetim için büyük önem taşıyan genel gider maliyetlerini ayrıntılı olarak analiz etmenize olanak tanır;

2) kâr ve zarar hesabına periyodik olarak silinmesi için kullanılmayan kapasite maliyetlerinin daha doğru belirlenmesini mümkün kılar; Bu yöntem kullanılarak tahmin edilen birim maliyet en iyisidir. mali değerlendirmeÜrünler ve kaynak kullanımı arasındaki ilişkileri belirlemenin karmaşık alternatif yollarını hesaba kattığı için tüketilen kaynaklar.

3) işgücü üretkenliği düzeyini dolaylı olarak değerlendirmenize olanak tanır - tüketilen kaynak miktarından ve dolayısıyla çıktıdan sapma veya gerçek maliyet dağılımı düzeyinin, kaynakların fiili sağlanmasıyla mümkün olabilecek hacimle karşılaştırılması.

4) yalnızca teslim etmekle kalmaz yeni bilgi maliyetler hakkında, ancak aynı zamanda esas olarak üretim hacmini ölçen ve işletmenin üretim kapasitesini belirleyen bir dizi finansal olmayan gösterge de üretir.

5) bireysel operasyonlara ilişkin maliyetler ve maliyet dağıtım nesnelerinin sayısı, bireysel performans ölçümlerini temsil eder; Birlikte ele alındığında, yönetimin kontrolü altındaki her bir faaliyetin verimliliğinin ölçüsü olarak hizmet edebilecek maliyet tahsisi oranlarını üretebilirler.

ABC sisteminin yerli uygulamaya tanıtılması ekonomik analizçalışma, belirli ürünlerin maliyetinin güvenilir bir şekilde hesaplanmasını sağlayacak ve bu da ürünlerin karlılığını değerlendirmenin objektifliğini önemli ölçüde artıracaktır.

Aşağıdaki koşullar tuhaf tuzaklar görevi görür:

· ABC maliyetlendirmesi, maliyetlerin oldukça yoğun bir şekilde absorbe edilmesini gerektirir - çok sayıda sabit maliyetin yayılması;

· finans departmanının ek kaynaklarına ihtiyaç vardır; bu sistem farklı şekillerde uygulanabilir: her türlü çabayı gösterebilir ve tüm gider havuzlarını çok doğru bir şekilde tanımlayabilirsiniz veya bunu çok dikkatli bir şekilde yapamazsınız;

· Elde edilen sonuç büyük ihtimalle ürünün fiyatının ne kadar düşürülebileceğini göstermeyecektir;

· şirket doğru bir sonuç alabilir, ancak bunun için çok fazla çaba harcandığı da olur;

· ABC maliyetlemenin kullanımı, müşteri için üretilen kişiselleştirilmiş ürünler üzerinde yoğunlaşmayı gerektirmez, ancak kişiyi "Toplu ürün üretin" ilkesini takip etmeye zorlar. Ama bu uyumlu olacak mı? Pazarlama stratejisişirketler?

Doğrudan maliyetlendirme

Gelişmekte pazar ilişkileri Etkili yönetim ticari faaliyetler organizasyon giderek artan bir şekilde kendi düzeyine bağlıdır. bilgi desteği. Tüm dünya deneyimleri, marjinal muhasebe yönteminin - azaltılmış üretim maliyetinin hesaplanmasına ve marjinal gelirin belirlenmesine dayanan Doğrudan Maliyetlendirme muhasebe sisteminin - kullanılmasının etkinliğine tanıklık etmektedir.

Belirli bir ürün tipinin üretim hacimlerini artırma veya azaltma kararı alınırken doğrudan maliyetlendirme önemlidir. Marjinal gelirin sabit maliyetleri karşılaması gerekir ve bu da üretimle ilgili olumlu bir kararın nedenidir.

Modern doğrudan maliyetlendirmenin iki seçeneği vardır:

· muhasebede yalnızca değişken (operasyonel) maliyetlere ilişkin verilerin kullanımına dayanan basit doğrudan maliyetlendirme;

· Değişken maliyetlerle birlikte maliyetin, ürünlerin üretimi ve satışına ilişkin doğrudan sabit maliyetleri de içerdiği doğrudan maliyetlendirme (gerçek maliyetlendirme) geliştirildi.

Genel olarak doğrudan maliyetlendirme sisteminin özü, üretim hacmindeki değişikliklere bağlı olarak maliyetleri sabit ve değişken bileşenlere bölmektir. Bu koşullar altında üretim maliyeti yalnızca değişken maliyetler dikkate alınarak planlanır ve dikkate alınır. Ürün satışlarından elde edilen gelir ile değişken maliyetler arasındaki fark katkı marjını oluşturur. Bu sistem altında sabit maliyetlerüretim maliyetinin hesaplanmasına dahil edilmezler ve işletmenin kârını azaltmak için doğrudan silinirler.

Doğrudan maliyetleme sistemi ile yalnızca değişken maliyetlerin toplamını içeren sınırlı bir maliyet belirlenir.

İşletmenin verimliliğini değerlendirmek ve analiz etmek için bu gösterge dönemin geliriyle karşılaştırılır ve raporlama döneminin marjinal karı belirlenir (brüt kar, teminat tutarı).

Bir işletmenin net karı, alınan değer ile ürünler arasında dağıtılmayan ancak toplam tutarda silinen sabit maliyet tutarı arasındaki farktır. finansal sonuçlar raporlama dönemi (teminat tutarlarının tek aşamalı muhasebeleştirilmesi).

İle Bu method Marjinal kâr şu şekilde belirlenir:

satış geliri nerede;

Değişken üretim maliyetleri;

Değişken yönetim ve satış maliyetleri.

Kâr şu şekilde belirlenir:

sabit maliyetler nerede.

Doğrudan maliyetlendirme sisteminin önemli bir avantajı, üretim hacmi, maliyet, marjinal gelir ve kâr arasındaki ilişkinin ayrıntılı ve niteliksel analizinin mümkün olmasıdır.

Piyasa ekonomisinde doğrudan maliyetlendirme, kullanım olasılığı hakkında bilgi sağlar. yarışma Damping - daha düşük bir fiyat limitinin oluşturulmasıyla bağlantılı olarak malların kasıtlı olarak indirimli fiyatlarla satılması.

Bu teknik, satış pazarlarını fethetmek için ürünlere olan talebin geçici olarak azaldığı dönemlerde kullanılır.

Ayrıca, doğrudan maliyetlendirme, maliyet kontrol sürecinde sıklıkla standart maliyetler veya esnek tahminler kullanıldığından, sabit maliyetlerin daha hızlı kontrol edilmesini mümkün kılar.

Direkt maliyetleme sistemi ile imalat ürünlerinin tam maliyetleri belirlenmemektedir. Bu nedenle, bu sistem iç muhasebenin ana hedeflerinden birini - doğru hesaplamaların hazırlanmasını karşılamıyor. Ancak birim üretim başına maliyetin yüzde yüz doğrulukla belirlenmesini sağlayacak bir maliyetlendirme sisteminin bulunmadığı unutulmamalıdır.

Doğrudan maliyetlendirmenin önemli bir özelliği, bu sayede üretim hacmi, maliyetler ve karlar arasındaki ilişkileri ve karşılıklı bağımlılıkları incelemenin mümkün olmasıdır.

Şekil 1.3 - Şirketin gelir ve gider grafiği: YP - sabit maliyetler; VC - değişken maliyetler; TC - brüt maliyetler; TR -- brüt gelir (brüt gelir); R -- eşik geliri; Q -- eşik satış hacmi

Grafik, değişken maliyetlerin, sabit maliyetlerin ve gelirin üretim hacmine bağımlılığını göstermektedir. Bu çizelge ve onun sayısız modifikasyonu, analiz ve yönetim karar alma süreçlerinde kullanılır.

Bir kuruluşun kriz karşıtı yönetimi (Stroymash LLC örneğini kullanarak)

Devlet kurumları Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde iflas hakkında Çoğunluğun uygulamasının gösterdiği gibi yabancı ülkeler(ABD, Kanada, İngiltere, Avustralya, İsveç, Hollanda vb.), en önemli ülkelerden biri...

Temel bilgiler Etkili yönetim modern organizasyon

Bizce üretim yönetim sistemini CllIA ve Japonya gibi ülkeleri örnek alarak ele almak büyük ilgi görmektedir...

Organizasyondaki kalite yönetim sistemi ve onu iyileştirmenin yolları

Basında çıkan çok sayıda yayının da gösterdiği gibi, ürün kalitesini artırma sorunu dünyanın tüm ülkelerinde ele alınmaktadır. Pek çok bilim insanının teorileri ve faaliyetleri sayesinde kalite, geniş çapta ilgi gördü...

Organizasyondaki kalite yönetim sistemi ve onu iyileştirme yolları (OJSC "Gomel Otomobil Tamir Fabrikası" materyallerine dayanmaktadır)

Pazarın, üretilen ürünlerin kalite düzeyinde bir artışa veya en azından bir azalmaya ihtiyaç duymadığı durumlarda, Batı ülkelerinde bir toplam kalite yönetimi (TKY) stratejisi geliştirildi...

Personel yönetim sistemi ve iyileştirilmesi inşaat organizasyonu

Kazanılan çeşitli deneyimler Farklı ülkeler dünya, işletmelerin tüm kaynakları arasında (malzeme, işçilik, finansal vb.) hayati önem tam olarak kontrole sahiptir, yani hedefler geliştirme yeteneğine ve becerisine sahiptir...

JSC "GENTA" kuruluşunda personel yönetim sistemi

70'li yılların başında ABD'de ortaya çıktı...

Ürün Kalite Yönetim Sistemleri

Cumhuriyetçi Üniter İşletme "Gomel Özel Aletler ve Teknolojik Ekipman Fabrikası" örneğini kullanarak envanter yönetiminin iyileştirilmesi

Maddi kaynakların ikmalinin organizasyonu birkaç farklı sistem temelinde gerçekleştirilebilir...

Personel yönetiminin iyileştirilmesi (ticari ortak üniter işletme "Belarus Mağazası" örneğini kullanarak)

Bu konuyu ele almak için, özel yönetim örneği olarak Japonya'nın deneyimi ayrı ayrı ele alınmalıdır. insan kaynakları tarafından. Japonya başka hiçbir şeye benzemeyen özel bir ülke ve bu sayısız teknik...

GOLKHU "Rechitsa Deneysel Ormancılık İşletmesi" örneğini kullanarak ürün maliyet yönetiminin iyileştirilmesi

üretim maliyeti azaltma hesaplaması Yerli üretim muhasebesi ve analizinin geliştirilmesi...

Kriz yönetimi çerçevesinde kalite yönetimi

ABD, Japonya ve diğer ülkelerdeki şirketler tarafından yürütülen toplam kalite kontrolü Batı Avrupa, üç zorunlu koşulu ifade eder. 1. Kalite, faaliyetin ana stratejik hedefi olarak kabul edilmektedir. üst düzey yönetimşirketler...

Proje yönetimi (OJSC Rostelecom şubesi örneğini kullanarak)

Proje yönetiminin gelişimindeki dinamiklerin yanı sıra ana eğilimleri belirlemek için oluşumun retrospektifine dönelim. modern sistem proje Yönetimi. Öncelikle şunu belirtmek gerekiyor...

Bir işletmenin endüstriyel envanterlerinin yönetimi (Schelkovo ikincil üretim tesisi örneğini kullanarak) değerli metaller)

Batılı üreticiler tarafından kullanılan envanter yönetimi alanındaki lojistik teknolojileri esas olarak stokları en aza indirmeyi amaçlıyor...

Polyolefin-TLC LLP örneğini kullanarak kurumsal risk yönetimi

Microsoft Solutions Framework (MSF), proje yönetimi risklerinin üyeler arasında dağıtılmasını öneriyor proje takımı. Bu, çalışanların sorumluluğunu artırır ve önerilen metodolojinin çok çeşitli farklı projelere uygulanmasına olanak tanır...

Yönetim kararları ve sorumluluk

Üçüncü sınıf bir ülkenin birkaç on yıl içinde 21. yüzyılda dünyada birincilik iddiasında olan bir dünya gücüne dönüşmesi anlamına gelen Japonya'nın ekonomik mucizesi...