Yönetim sisteminin organizasyon biçimleri, genel ve özel yönetim görevlerinin yüksek kalitede uygulanmasını sağlayacak, yatay ve dikey iletişimin bütünlüğünü ve yönetim öğelerinin ayrılmasını sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. dikey ayırma yönetim seviyelerinin sayısına ve bunların bağlılığına göre belirlenir. Yatay bölünme ise genellikle endüstri göstergelerine göre gerçekleşir ve ağırlıklı olarak endüstriyel üretimin yardımcı süreçlerine odaklanır. çalışma şartları ve üretilen ürünler.

Ücretsiz danışma için bir istek bırakın

Organizasyon yapısı, verilen görevleri ayrı birimlere ayırır, ayrıca tüm unsurların genel etkileşimini ve görevleri yerine getirme ve problem çözme konusundaki yeterliliklerini düzenler.

Sorumlu yöneticilerin işlevleri, kuruluşun amaç ve hedeflerine ve ayrıca kalite yönetim sistemi üzerinde doğrudan etkisi olan dış ve iç faktörlere en uygun doğru formu veya diğerini seçmektir.

İdari aygıtın organizasyon yapısı, organizasyonu yönetmek için kendine özgü bir sorumluluk bölümü şeklidir. Her makam ve bölüm, belirli bir dizi işi veya işi yapacak şekilde yaratılmıştır. yönetim fonksiyonları. Bunu yapmak için yetkililere belirli miktarda malzemeyi yönetebilmek için belirli haklar verilir ve insan kaynakları ve birime atanan fonksiyonların kalite performansından sorumludur.

Modern işletme yönetimi modeli, mekanik ve organik olmak üzere iki ana modeli birbirinden ayırır. Tamamen farklı temellere dayanmaktadırlar ve oldukça spesifik özellikler, rasyonel uygulama alanlarını ve daha fazla iyileştirme beklentilerini belirleyen. Mekanik biçim aynı zamanda, görevi en uygun üretim düzeyine ulaşmak olan organizasyonel tasarımı da içerir ve yüksek verim prosedürlerin ve kuralların geniş bir şekilde uygulanmasına, işin uzmanlaşmasına ve merkezi otoriteye dayanmaktadır.

Yirminci yüzyılın başlarında, yönetim ve planlamayı içeren idari bir görev olarak, yeni organizasyon biçimlerinin yanı sıra işletme yapısının oluşumu hakkında büyük miktarlarda yayınlar çıkmaya başladı. Yazarlar, belirli sorunları çözen kuruluşların yöneticilerine rehberlik edecek ilkeleri belirlemeye çalıştılar. Bazı yazarlar, bugün hala büyük işletmelerin ve kuruluşların yönetimi için geçerli olan ve birçoğu yönetim sistemi ile ilgili olan ilkeler önerdi. Kalitenin bir biçimi uzmanlaşma ilkesidir. Birçok uzman tarafından, işçi grupları tarafından kullanım için en iyi araç olarak kabul edilir ve bireysel çalışanlar. O zamanlar uzmanlaşmanın sınırı tam olarak tanımlanmamıştı ve bilimsel yönetim sistemi uzmanlaşmayı artırmak için çeşitli yollar önerdi. Bu yöntemler, örneğin çalışma standartları, davranışsal faktörlere değil, teknik faktörlere odaklanır.

Örgütsel tasarımın organik biçimi, yüksek seviye geliştirme ve uyarlanabilirlik, prosedür ve kuralların kullanımını sınırlamaya çalışırken. Organik formun mekanik formdan keskin bir şekilde farklı olduğuna dikkat edilmelidir, çünkü organizasyonel parametreler farklı performans göstergelerinin sonucudur. Mekanik form maksimum verimlilik için çabalarken, organik form yönetim sisteminin organizasyon biçimleri en eksiksiz memnuniyet, esneklik ve iyileştirme için çaba gösterin.

Yönetim sisteminin organik şekli, insan kaynaklarının maksimum kullanımını sağladığı için çevreye daha uyumludur. Yöneticiler, personel niteliklerinin ve sorumluluklarının geliştirilmesine katkıda bulunan başarılarından dolayı ödüllendirilir.

Var olmak çeşitli formlar kurumsal organizasyonlar. Pazara girerken, yerli işletmelerimiz artık bağımsız olarak bir veya başka bir yönetim organizasyonu biçimini seçebilirler. de gelişim faktörlerinin ve koşullarının bir kombinasyonu.

Her yönetim organizasyonunun, yetkili hiyerarşi, resmi yapı, kasıtlı koordinasyon, çalışanların değişebilirliği, çevresel kısıtlamalar, işbölümü gibi kendine has özellikleri vardır.

Genellikle, bir organizasyondaki çoğu insan, ortak çabalarla ortak bir hedefe ulaşmak ister. Belirlenen hedeflere ve seçilen yönetim işaretlerine dayanarak, tipik organizasyon yapıları oluşturulur.

Tipik olarak, kuruluşlar bir hat sistemine, çok hatlı bir sisteme veya bir merkez hat sistemine göre yapılandırılır. Bunlar yönetim organizasyonunun temel modelleridir. Temel modellerin kombinasyonları olarak, bölgesel bir organizasyon ve bir matris yönetim organizasyonu olabilir.

1. Doğrusal sistem (Şek. 3)

Emirlerin birliği ilkesine dayanır, yani her alt seviyenin yalnızca bir doğrudan patronu vardır ve ondan emir alır. Bu sistemde, bir örneğin üzerinden atlamaya temel olarak izin verilmez.

Lineer bir sistemde hiyerarşik düşünce ön plandadır. Doğrusal bir sistem genellikle standartlaştırılmış görevler, tekrarlanan çözümler için, çok basit görevler, yani rutin işler olduğunda kullanılır. Örgütsel yapılar Ey.

Avantaj: itaat ilişkilerinin doğru düzenlenmesi, hakların ve görevlerin açık bir şekilde bölünmesi, görevin açık bir şekilde ifade edilmesi, bu sistem hem içeriden hem de dışarıdan kolayca görülebilir, patronun sıkı kontrolü.

Kusur: zahmetli yol açan mobil olmayan sistem yollar departmanlar arası zaman kaybı.

2. Çok hatlı sistem veya bir çalışanın birkaç patronu varken, birkaç örnek bir kuruma bağlı olduğunda bir işlevler sistemi. Emir ve talimatlar bu işlevi yerine getiren uzman tarafından verilecektir.

3. Karargah hattı veya bölünmüş sistem (Şek. 4).

Böyle bir sistem, lineer bir sistemin avantajlarını çok hatlı bir sistemin avantajlarıyla birleştirir. Bu tür avantajlar arasında profesyonellik seviyesi, siparişlerin hızı yer alır. ve daha kısa iletişim ve bilgi yolu.

Bir personel sistemi ile, derin uzmanlıkla birleştirilirken, yetkinliklerin ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması vardır. Burada sadece avantajlar birleştirilir.

Bu sistem ile hiyerarşik ilişkiler sınırların dışına çıkarılır, ve burada görev, görev ve yönetim birliği ilkesi gözetilir.

Pirinç. 4. Karargah hattı organizasyon sistemi

Ana avantaj kontrol hatlarının boşaltılmasıdır, kontrol gücü (hızı) artar, alınan kararların kalitesi artar, daha kalifiye elemanlar gerekir.

Dezavantajları: karargah ile tüm hat arasında çatışma olasılığı. Merkez, otoritesini, süregelen süre baskısını ve astlar arasındaki çatışmayı ve niteliksel olarak zayıf karar verme sürecini biraz abartabilir;

4. seksiyonel organizasyon(Şek. 5).

Bunun yardımıyla, çeşitli pazarlarda pazarlanabilir ürünlerin küratörlü tanıtımı sorunu çözülmüştür. AT yabancı uygulama birçok büyük işletme, işletmelerini ürettikleri ürün veya ürün gruplarına göre yapılandırır ve tek sistem bu ürünün uygulanmasını amaçlayan bir ürün etrafında.

Amaç: Satış, üretim, kadro ve kar büyümesi. Seksiyonel organizasyon, karı maksimize etmeyi amaçlamaktadır.

5. Matris organizasyonu(Şek. 6)

Matris kavramı matematikten gelir. Dikdörtgen bir şemada çizilen karşılıklı ilişkilerle birbirine bağlanan bir matris organına matris denir. Matris sisteminin asal ve enine fonksiyonları vardır.

Ana işlevler, üretim başarıları ve ürünlerin satışı ile ilgilidir.

Enine işlevler, ana işlevlerle ilgili görevlerin performansıyla ilişkilidir.

Pirinç. 6. Matris organizasyonu

Avantajlar:üretilen ürün ve pazarlanması için yönetimin boşaltılması ve yüksek sorumluluk.

Dezavantajları: karmaşık yetkinlik bölümleri, departmanlar arasında çatışma mümkündür.

Yakın zamana kadar, ekonomimiz en çok lineer-fonksiyonel bir yapı ile karakterize edildi. Batılı işletmelerin organizasyonunda doğrusal-fonksiyonel bir yapının temeli kullanılmaktadır.

2.2. PETROL VE GAZ KOMPLEKSİ YÖNETİM ORGANİZASYONUNUN ÖZELLİKLERİ

1991 yılına kadar, petrol ve gaz sektörü, devlete ait işletmelerin ve aynı zamanda güçlü bir şekilde tekelleştirilmiş olanların varlığıyla karakterize edildi.

Bu işletmeler tüm petrol ve gaz sahalarına sahipti, bunlara petrol ve gaz çıkarmak için endüstriyel dernekler deniyordu. NGDU ile birlikte, bu dernekler aşağıdaki işletmeleri içeriyordu:

Sondaj kuruluşları (UBR);

Endüstriyel hizmet üsleri (PBO);

Onarım tesisleri (RZ);

Altyapıyı kapsayan bir dizi başka işletme. 1991 yılına kadar tamamen devlet işletmelerine aittir.

saha içi ve sahalar arası boru hatları sistemi,

1991'den beri petrol ve gaz kompleksinde bağımsız üreticiler ortaya çıktı. Ancak bu üreticilerin faaliyetleri devletle yakından bağlantılıydı.Bu üreticiler şunları içerir:

Devletin yardımıyla fiilen onaylanan ANC (anonim petrol şirketleri);

Tamamen devlete ait işletmeler;

Esas olarak devlet petrol şirketlerine hizmet veren özel sermayeli şirketler;

Ortak girişimler (JV).

1993'ün sonu ve 1994'ün başından bu yana, petrol ve gaz sektörlerinde ilk dikey bütünleşik şirketler (VIC'ler) kuruldu, bu da mülkiyet kavramında bir değişikliğe yol açtı ve aynı zamanda hedef daha fazla açıkça belirlenmiş: maksimum kar, doygunluk iç pazar Petrol gazı, Daha fazla gelişme ihracat potansiyeli ve petrol ve gaz sektörünü tekelleştirme girişimi.

Kasım 1992'de cumhurbaşkanı, petrol şirketlerinin örgütlenmesinin özellikleri ve bunların anonim petrol şirketlerine dönüştürülmesi hakkında bir kararname imzaladı. Bu dönemde dört büyük anonim şirketler:

Surgutneftegaz (BDT);

Rosneft.

Rosneft işletmelerinin bir dizi büyük anonim petrol şirketine bölüneceği hemen varsayıldı, bunlar dikey entegrasyonun ilk işaretleri.

Böyle bir entegrasyon ne anlama geliyordu?

Dikey olarak entegre şirketlere (VIC) geçiş, bir dizi özelliği dikkate aldı:

Büyük bir dereceyi korudular hükümet kontrollü(hisse yoluyla);

Bu işletmelerde petrol ve gaz varlıklarının önemli bir kısmı devletin elinde yoğunlaşmaktadır;

Hisse ve temettü satışından elde edilen fonların yönü, federal hükümet düzeyinde yoğunlaştırılır ve belirlenir ve üretimin yeniden inşası ve genişletilmesine yöneliktir;

Bu tür şirketleri organize ederken, vatandaşlıktan çıkarmaya farklılaştırılmış bir yaklaşım varsayıldı.

Bu nedenle, ilk dikey olarak bütünleşmiş şirketleri organize ederken, yönetimin yeniden düzenlenmesi, tek bir üretim ve teknolojik kompleksin sürdürülmesi ilkesine dayanıyordu (Şekil 7.8).

Pirinç. 7. Petrol üretiminde dikey entegrasyon şeması

Pirinç. 8. Büyük bir yerli petrol ve gaz şirketinin yönetim organizasyonu

Merkezi şirket - finansal yönetim, işletme stratejisinin yönetimi. Ayrı departmanları içerir: yasal hizmetler, personel, araştırma ve çevre koruma.

Hizmetler - araştırma ve geliştirme, bilgi teknolojisi, yeni teknolojilerin geliştirilmesi, eskilerin iyileştirilmesi.

Faaliyet alanı - rezervlerin araştırılması ve hazırlanması, hafif fraksiyonların yakalanması, petrol ve gaz üretimi, bunların hazırlanması ve nakliyesi, petrol arıtma ve petrol ürünlerinin nakliyesi.

Bir anonim şirketin tipik organizasyon yapısı petrol şirketi(ANK), Şek. dokuz.

Pirinç. 9. ANC'nin organizasyon yapısı

Yönetimin organizasyon yapısı, genel ve özel yönetim fonksiyonlarının performansını sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve kontrollerin ayrılmasını sağlar. Dikey ayrım, yönetim seviyelerinin sayısına ve bunların tabiiyet ve direktif ilişkilerine göre belirlenir. Yatay bölme, endüstri özelliklerine göre gerçekleştirilir.

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetiminde bir işbölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için, görevlilerine kaynakları elden çıkarma konusunda belirli haklar verilir ve birime verilen işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur. Yönetimin organizasyon yapısının şeması, birimlerin ve pozisyonların statik pozisyonunu ve aralarındaki ilişkinin doğasını yansıtır.

Bağlantıların doğasına bağlı olarak, örgütsel yönetim yapılarının birkaç ana biçimi (türü) ayırt edilir: doğrusal (her yönetici, her tür faaliyette alt birimlere rehberlik sağlar); işlevsel (yakın bir bağlantı gerçekleştirir yönetim fonksiyonel yönetimin uygulanması ile); lineer-fonksiyonel (hat yöneticileri tek patronlardır ve fonksiyonel organlar tarafından desteklenirler; daha düşük seviyelerdeki hat yöneticileri idari olarak bağlı değildir işlevsel liderler daha yüksek yönetim seviyeleri); matris (icracının iki veya daha fazla yöneticisi olabileceği gerçeğiyle karakterize edilir (biri doğrusal, diğeri programın veya yönün başıdır); bölümsel (bölümler veya şubeler, faaliyet alanı veya coğrafi olarak ayırt edilir); çoklu (farklı yönetim seviyelerinde çeşitli yapıları birleştirir, örneğin, bir şube yönetim yapısı tüm şirkete uygulanabilir ve şubelerde doğrusal-fonksiyonel veya matris olabilir).

Organizasyon yapısı, bir organizasyonun çeşitli kısımlarını tek bir bütünlük içinde birleştirmenin bir yolu. En bilinen yapı türleri şunlardır:

Basit yapılar genellikle başlangıç ​​aşamasında bulunur. yaşam döngüsü kuruluşlarda veya bağımsız uzmanlara yönelik yönetselden çok profesyonel yönelimli kuruluşlarda.

o Girişimci: bir veya daha fazla kişinin hakimiyeti (merkezdeki grup). Sahiplik biçiminden, özel deneyimin yüksek değerinden veya sıkı kontrol altında çalışma ihtiyacından kaynaklanır. Orta boy, basit teknoloji, tek bir baskın teknik alan.

o Bağımsız: uzmanların bağımsız faaliyetlerini çok az koordinasyonla desteklemek için basit bir organizasyonel biçim.

Hiyerarşik (bürokratik) yapı türleri: Birçok Rus işletmesinde hüküm süren benzer yönetim yapıları, 20. yüzyılın başında formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir (M. Weber, A. Fayol)

o Doğrusal organizasyon yapısı: Doğrusal yapıların temeli, organizasyonun işlevsel alt sistemlerine (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasına ilişkin "maden" ilkesidir. ). Her alt sistem için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmet hiyerarşisi oluşturulur. Her hizmetin çalışmasının sonuçları, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir.

o Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı: Bu tür bir organizasyon yapısı, doğrusal olanın gelişimidir ve bağlantı eksikliğinden kaynaklanan en önemli dezavantajı ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. stratejik Planlama. Hat karargah yapısı karar verme ve herhangi bir alt birimi yönetme yetkisine sahip olmayan, ancak ilgili yöneticiye yalnızca stratejik planlama ve analiz işlevleri başta olmak üzere belirli işlevlerin yerine getirilmesinde yardımcı olan uzmanlaşmış birimleri (merkez merkezlerini) içerir. Aksi takdirde, bu yapı doğrusal bir yapıya karşılık gelir.

o Bölünmüş (bölünmüş) yönetim yapısı: bu tür yapıların ortaya çıkışı, işletmelerin büyüklüğündeki keskin artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi (çeşitlendirme), karmaşıklık nedeniyledir. teknolojik süreçler dinamik olarak değişen bir ortamda. Bu bağlamda, öncelikle kendi şirketlerine bir miktar bağımsızlık sağlamaya başlayan büyük şirketlerde bölünmüş yönetim yapıları ortaya çıkmaya başladı. üretim departmanları geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. konuların şirket yönetimine bırakılması. Bu tür bir yapıda, faaliyetlerin merkezi koordinasyonu ve kontrolü ile merkezi olmayan yönetim birleştirilmeye çalışılır.

· Organik yapı türleri: Organik türdeki yönetim yapılarının ana özelliği, değişen koşullara uyum sağlayarak biçimlerini değiştirme yetenekleridir.

o Ekip (fonksiyonlar arası) yapı: Bu yönetim yapısının temeli, birçok açıdan hiyerarşik yapı türlerinin tam tersi olan çalışma grupları (ekipler) halinde iş organizasyonudur. Böyle bir yönetim organizasyonunun temel ilkeleri şunlardır:

§ çalışma gruplarının (ekiplerin) özerk çalışması;

§ çalışma grupları tarafından bağımsız karar verme ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu;

§ Bürokratik tipteki katı idari bağların esnek bağlarla değiştirilmesi;

§ Sorunları geliştirmek ve çözmek için farklı departmanlardan çalışanların katılımı.

Bu ilkeler, kendi amaçları ve çıkarları ile izole sistemler oluşturan, hiyerarşik yapıların doğasında bulunan üretim, mühendislik, ekonomik ve yönetim hizmetlerine göre çalışanların katı dağılımını yok eder.

Proje yönetim yapısı: Bir proje yapısının inşa edilmesinin ana ilkesi, örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, inşaat gibi sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik olarak anlaşılan bir proje kavramıdır. tesislerin vb. Bir girişimin faaliyeti, her birinin sabit bir başlangıcı ve sonu olan bir dizi devam eden proje olarak kabul edilir. Her proje için, proje yöneticisi tarafından yönetilen işgücü, finansal, endüstriyel vb. kaynaklar tahsis edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, işi planlamayı ve organize etmeyi ve uygulayıcıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandıktan sonra, proje yapısı parçalanır, çalışanlar da dahil olmak üzere bileşenleri yeni proje veya istifa edin (sözleşmeli olarak çalışıyorlarsa).

Matris (program-hedef) yönetim yapısı: böyle bir yapı, icracıların ikili tabiiyeti ilkesi üzerine inşa edilmiş bir ağ yapısıdır: bir yandan - proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin doğrudan başkanına , öte yandan - proje yöneticisine veya hedef program, yönetim sürecini yürütmek için gerekli yetkiye sahiptir. Böyle bir organizasyonda, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleriyle ve kendisine geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda rapor veren fonksiyonel departmanların diğer çalışanları ile. Aynı zamanda, alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin doğrudan başkanlarına tabi olmaları korunur. Matris tipi yapı birçok modifikasyona sahiptir

Yönetimde organizasyon kavramını ve anlamını düşünün. Belirli hedeflerin uygulanması için bir araya gelen herhangi bir özel insan grubu bir kuruluş olarak kabul edilebilir ve içinde devam eden tüm örgütsel süreçler keşfedilebilir. Bir organizasyon zayıf veya iyi organize edilmiş olabilir, ancak bir organizasyonu değerlendirmek için daha birçok spesifik kriter vardır. Gelecekteki görevlerle alakalarını belirlemek için birimleri organize etmenin yollarını düşünebilirsiniz. Amaç ve hedeflerin uygulanması, hedefleri kuruluşun hedefleriyle örtüşmeyen kuruluşun bireysel gruplarının faaliyetleri tarafından engellenebilir.Yönetim görevlerini çözmede çalışanların ilişkilerinin mantığının biçimini de düşünebilirsiniz. işin organizasyon derecesini yargılar. Ayrıca, çalışanları görevlerini yerine getirmeye zorlayan düzenleyici belgeleri de düşünebilirsiniz. Bu durumda, düzenleyici belgelerin eksiksizliğine özel dikkat gösterilmelidir.

Bu nedenle iş, çalışanların eylem planına uygun olarak işlerini etkin bir şekilde gerçekleştirecekleri, örgütteki yerlerini ve hedeflerini bilecekleri şekilde organize edilmeli ve bu hedefler bir bütün olarak örgütün hedefleriyle örtüşmelidir. Bir kuruluşta herhangi bir gerçek yönetim yapısı oluşturulurken bu faktörler dikkate alınmalıdır. Organizasyonun düzgün çalışması için aşağıdakiler gereklidir:

Hedefler, kuruluşun tüm çalışanları için açık olmalıdır;

hedefler sistemi küresel hedefi gerçekleştirmelidir:

bilgi iletişim kanallarının "darboğazları" olmamalıdır:

çalışanların açık olması gerekir çalışma talimatları faaliyetlerini düzenlemek;

İş doyumu, seçilen motivasyon sistemi tarafından sağlanmalıdır.

Kuruluşların yönetimi, içinde bulunduğu belirli bir ekonomik mekanizma çerçevesinde uygulanmaktadır. statik (organizasyon yapısı) ve dinamik (devam eden karar alma süreçleri) arasında ayrım yapın Bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturmak için temel kurallar

Organizasyon yapısı son derece basit olmalıdır:

Organizasyon şeması görünür olmalıdır:

Her çalışanın bir iş tanımı olmalı

Bilgi kanalları, bilginin hem ileri yönde iletilmesini sağlamalıdır (iletişim yönetim kararları) ve tersi (yürütme kontrolü)

Tabiiyet ve sorumluluk çizgisi net olmalı, çifte tabiiyetten kaçınılmalıdır.

Tüm faaliyetlerin koordinasyonu, kuruluşun başkan yardımcısı düzeyinde yönetim tarafından gerçekleştirilir.

Nihai küresel kararlar, gelişimi için olasılıklar ve beklentiler dikkate alınarak kuruluşun liderleri düzeyinde alınır,

Hat yönetimi ve işlevsel birimlerin işlevleri sınırlandırılmalıdır.

Bu kuralların uygulanması, en etkili organizasyon yönetim yapısını tasarlamanıza olanak tanır.

Organizasyon oluşturma ilkelerine geçelim. Örgüt yapılarının gelişiminin dinamiklerini ve gelişimlerinin önünde duran çok sayıda sorunun özünü ortaya çıkarmak için, bir örgütsel yönetim sistemi tasarlamanın metodolojik ilkelerini dikkate almak gerekir. Yönetim ilkelerinin ayrıntılı bir şekilde ele alınmasının önemi, yönetim aparatının yapısını doğrudan etkileyerek belirli ayarlamalar yapmalarından kaynaklanmaktadır. Bir organizasyonel yönetim sistemi tasarlamak için aşağıdaki ilkeleri formüle edebiliriz:

Yönetimin demokratik temellerinin geliştirilmesi Yönetimde stratejik ve güncel görevlerin bölünmesine katkıda bulunan karar vermenin doğru merkezileştirilmesi ve ademi merkeziyetçiliği dengesi önemli bir rol oynar.

Yönetim yapısının tasarımında sistematik bir yaklaşım ilkesi, kuruluşun işleyişinin tüm hedeflerini uygulayan eksiksiz bir yönetim kararları setinin oluşturulmasını gerektirir.

Yönetilebilirlik ilkesi, başkanın oranının ve ona bağlı çalışan sayısının sabitlenmesini içerir. Yönetsel kararların kademelere göre dağılımı da burada önemlidir. bu da karar vericinin rasyonel bir derecede yüklenmesini sağlamalıdır.

Yönetimin öznesi ile nesnesi arasındaki uygunluk ilkesi şudur. yönetim yapısının öncelikle yönetim nesnesinin özelliklerine göre oluşturulması gerektiği. Organizasyonun bölümlerinin bileşimi, aralarındaki ilişkinin doğası, hem bireysel yapısal bağlantıların hem de bir bütün olarak sistemin işleyişinin özellikleri tarafından belirlenir. Yönetim yapısı, yalnızca faaliyetin yönünü koordine etmek ve belirlemekle kalmaz, aynı zamanda üretim süreçlerinin doğası tarafından belirlenir. Kontrol sisteminin işleyişinin etkisi, özellikleri, durumu ve gelişim eğilimleri organizasyon yapılarının iyileştirilmesi için temel olarak dikkate alınması gereken kontrol nesnesinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi olmadan uygun seviyeye ulaşmayacaktır.

Uyum ilkesi. Çeşitli üretim ve ekonomik görevler bağlamında, fonksiyonel birimlerin koordinasyon rolü artar. Bu nedenle organizasyon yapılarının iyileştirilmesi dinamik bir şekilde ele alınmalıdır. Bu durum, öngörülen yapıya esneklik, uyarlanabilirlik, dış ve iç ekonomik koşullardaki değişikliklere hızlı bir şekilde cevap verebilme gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu bakımdan bilgi boyutunun iyileştirilmesi bu ilkenin tezahürü ve gelişiminin sağlanması açısından büyük önem arz etmektedir.

Uzmanlaşma ilkesi. Yönetim yapısının tasarımı, yapısal birimlerin oluşumunda teknolojik işbölümünü sağlayacak şekilde yapılmalıdır.

Merkezileşme ilkesi, yönetim yapısını tasarlarken, yönetim işini operasyonların tekrarlayan doğası, tekniklerin homojenliği ve bunların uygulanması için yöntemler ile birleştirmenin gerekli olduğu anlamına gelir. Merkezileştirme ilkesi, yönetim seviyelerinin sayısında eşzamanlı bir azalmayı gerektirir.

Mesleki düzenleme ilkesi, her bir örgütsel düzeyde işlevsel birimlerin gruplandırılmasını içerir. Her bağlantı, belirli bir dizi hedefe ulaşmak için çalışmalı ve tam sorumluluk işlerinin kalitesi için. Bu bağlamda, uzmanlar arasında iş farklılaşması belirleyici bir öneme sahiptir. böylece her biri kendi yetkinliğine göre kararlar verir.

Yasal düzenleme ilkesi Herhangi bir alt bölümün oluşturulması her zaman belirlenir, ancak aynı zamanda kanunda yer almalıdır. Yönetim birimlerinin oluşumundaki hukuki boyut, bu birimin işleyiş şartlarını ve prosedürünü yansıtır. yanı sıra önemi ve bağımsızlığının derecesi. Yasal normlar ayrıca idari aygıtın tüm yapısal birimlerinin işleyiş hedeflerinin dengesini de kontrol eder. Yeni bir bölüm oluşturma veya mevcut olanları yeniden düzenleme ihtiyacı, yalnızca üretimin yönetim için belirlediği hedefler tarafından belirlenir. Yönetim yapısının, görev dağılımı ve belirli kararların uygulanması için kişisel sorumluluk açısından üst kuruluşların tüm kararlarına ve kararlarına uyumu sağlayacak şekilde tasarlanması gerekmektedir.

İlkelere ve pratik deneyime dayanarak, genel olarak kabul görmüş bir dizi tipik bina ekonomik organizasyonu biçimini ayırmak gerekir. Üretim özellikleri, çeşitli entegrasyon dereceleri ve her birinin faaliyetlerinin farklılaşması, ayırt etmeyi mümkün kıldı:

Doğrusal

fonksiyonel

Doğrusal fonksiyonel

matris

İdari aygıtın matris-personel yapısı

Doğrusal yapı. doğrusal yapı yönetim, alt düzey birimlerin başkanları doğrudan bir üst düzey başkana rapor verir ve yalnızca onun aracılığıyla daha yüksek bir sistemle bağlanır. Böyle bir yönetim organizasyonunda, tüm faaliyet kapsamından bir lider sorumlu olduğunda ve yönetim kararlarının aynı seviyedeki bölümlerin her birine devri yalnızca bir şef tarafından gerçekleştiğinde, komuta birliği ilkesi en çok uygulanır. Bu nedenle yönetici, alt birimlerinin faaliyetlerinin sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenir. Doğrusal bir yapı inşa etmenin baskın ilkesi, itaatin basitliğini ve netliğini sağlayan dikey bir hiyerarşidir.

Üretici güçlerin modern gelişme koşullarında, doğrusal yapı saf formu sadece işletme akım problemlerinin çözümüne uyarlandığı için kullanılamaz. Esneklik ve uyarlanabilirlik eksikliği, sürekli değişen işleyiş hedefleri nedeniyle karmaşık sorunları çözmesine izin vermez. Bu, yönetim hiyerarşisinin tüm seviyelerinde belirli bir işlevi yerine getirmek için özel organların getirilmesini gerekli kılar, örn. fonksiyonel yönetim yapısı.

İşlevsel yapı İşlevsel yönetim yapısının oluşumu, tam teşekküllü yönetim ilkesine dayanmaktadır: her yönetici, yetki alanına giren konularda talimat verme hakkına sahiptir. Bu, yeterlilikleri nedeniyle yalnızca belirli bir çalışma alanından sorumlu olan uzmanların kadrolarının oluşturulması için koşullar yaratır.Bölümler arasında işin bu şekilde ademi merkeziyetçiliği, bireysel hizmetleri yönetme görevlerini çözmede tekrarı ortadan kaldırmayı mümkün kılar. ve kontrol aparatının işleyişinin verimliliğini önemli ölçüde artıran içerik ve teknolojide tekdüze iş performansında uzmanlaşma fırsatı yaratır.Aynı zamanda, işlevsel yapının bir takım dezavantajları vardır:

Tam denetim ilkesi, emir komuta birliği ilkesini bir ölçüde ortadan kaldırmaktadır. Her icracı talimat alır. aynı anda farklı yöneticilerden birkaç iletişim kanalından geçiyor. İşin fonksiyonel uzmanlaşması, doğası gereği birleşik olan yönetim sürecini bozar.

fonksiyonel ilkeye göre inşa edilen yönetim yapısı, bölümlerinin görevlerini çok önemli görevler olarak gören bireysel liderlerin psikolojik izolasyonunun gelişmesine katkıda bulunur. Dolayısıyla yatay bağların zayıflaması ve kontrol eden ve bütünleştiren bir yapıya ihtiyaç vardır. Fonksiyonel yapıda böyle bir organ yoktur.

Doğrusal fonksiyonel yapı . Uzun bir süre boyunca, en evrensel yönetim organizasyonu biçimi, doğrusal ve işlevsel biçimlerin avantajlarının bir kombinasyonuna dayanan doğrusal-işlevsel bir yapı olarak kabul edildi. Bu yaklaşım, yönetimde niteliksel olarak yeni bir işbölümü sağladı; burada hat yöneticileri, işlevsel hizmetlerin katılımı ve yardımıyla emir verme ve karar verme hakkını elinde tuttu. Bu yapı, komuta birliği ilkesini koruyor ve bu aygıtın ana örgütsel yönetim biçimi olarak kalmasına izin verdi.

Üretim ve emek işbirliğinin gelişmesiyle birlikte yönetimde eksiklikler ortaya çıkmaya başladı:

hedefe ulaşmayı zorlaştıran esneklik ve dinamizm eksikliği;

Kararları koordine etmek için sürekli ihtiyaç. Bu, hedeflerin uygulanmasında yavaşlamaya ve yönetim maliyetlerinde artışa yol açar. Problemli problemleri çözerken doğrusal-fonksiyonel yapı etkisiz hale gelir.

Program hedef yapıları . Program-hedef yapılarının özü, ayrı bir hedefe odaklanmış tek bir nesne olarak tüm üretim sisteminin bir bütün olarak entegre yönetimine dayanmalarında yatmaktadır. Program-hedef yapıların çeşitlerinden biri, aşağıdakilere göre oluşturulmuş bir yapıdır: tasarım ilkesi. Her biri kuruluştan önce ortaya çıkan ve farklı bir hedef yönelimine sahip belirli türdeki sorunları (projeleri) çözmekle meşgul olan işçi kolektifleri tahsis edilir. Proje yönetimi, bireysel proje yöneticilerinin belirli görevlere odaklanmasına izin vererek biraz esneklik sağlar. Böyle bir yönetim organizasyonu ile, tüm yönetim haklarına sahip olan program yöneticisi aynı zamanda kuruluşun başkanına bağlı olduğundan, merkezi yönetim ilkesi korunur. Bu yapı, dar bir karmaşık ürün yelpazesine sahip bir kuruluşta kabul edilebilir.

Üretimin geniş bir ürün yelpazesinde gerçekleştirildiği kuruluşlar için, yeni bir form önerilebilir - “inovasyon” Temelde yeni ürünler geliştirme teknolojisinde çeşitli yeniliklerin planlanması ve tanıtılması ve bunların uygulanması, inovasyon grubu. İşlevsel bölümlerin başkanları, zorunlu güncel olayların uygulanmasına odaklanır. Bu da yönetimde belirli bir esneklik ve verimlilik sağlar.

Matris yapısı . Yönetim organizasyonuna matris bir yaklaşımla, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik bir dizi çalışmanın entegrasyonu büyük önem taşımaktadır. Buradaki temel ilke, belirli bir soruna etkili bir çözüm sağlayan departmanlar arasındaki etkileşimi geliştirmektir. Yapıda, işlevsel birimlere paralel olarak, belirli üretim problemlerini çözmek için özel organlar (proje grupları) oluşturulur. Proje ekipleri, yönetim hiyerarşisinin çeşitli seviyelerinde bulunan fonksiyonel departmanların uzmanlarından oluşur. Matris yapısının organizasyonunun ana ilkesi, proje yöneticilerinin fonksiyonel birim başkanları ile etkileşiminin bir sonucu olarak dikey ile çok sayıda kesişme noktası oluşan geniş bir yatay bağlantılar ağıdır. Avantajı, fonksiyonel uzmanlaşmanın gelişimine müdahale etmeden organizasyon içi engellerin üstesinden gelmenize izin vermesidir. Proje yöneticileri, belirli bir görevin çözümünün önceliğini ve zamanlamasını belirleme hakkını saklı tutar ve işlevsel yönetici, belirli bir yüklenici ve çözüm metodolojisi seçer.

. Ayırt edici özelliği, tüm yönetim türlerini yansıtmasıdır: doğrusal, işlevsel, tematik ve bunlar arasındaki faaliyetlerin kapsamlı koordinasyonunu sağlarken, yönetim birliğini ve temel organizasyonel ve teknik çözümler üzerindeki kontrolü en üst düzeyde korur.

Yönetimin örgütsel yapılarının karşılaştırmalı özelliklerini ele alalım. Doğrusalda komuta birliği ilkesi - büyük ölçüde gözlenir, doğrusal-fonksiyonel - gözlenir, matris veya matris kadrosunda - tam olarak gözlenmez. Doğrusal bir lider için yeterlilik gereksinimleri - en yüksek, doğrusal bir işlevselde - doğrusal bir yapıdan daha az yüksek, bir matris veya matris kadrosunda - doğrusal bir işlevsel yapıdan daha az yüksek. Doğrusaldaki hiyerarşideki seviyelerin sayısı - en yüksek, doğrusal işlevselde - yüksek, matris veya matris kadrosunda - doğrusal işlevsel yapıdakinden daha az. Doğrusal - zayıf, doğrusal işlevsel yapıdaki işlevsel odak, doğrusal yapıdakinden daha çeşitli, matris veya matris kadrosundaki - doğrusal işlevsel yapıdakinden daha çeşitlidir. Doğrusal - yok, doğrusal-işlevsel - zayıf, matris veya matris-personel - uyarlanabilirlikte hedefteki bir değişiklikle bağlantılı olarak uyarlanabilirlik kabul edilebilir. Doğrusalda uzmanlaşma - hayır, doğrusal-fonksiyonelde - doğrusal yapı, matris veya matris kadrosundan daha fazla - daha fazlası. Lineer bir yapıdaki dikey bağlantılar güçlüdür. Lineer-fonksiyonel bir yapının e, lineer bir yapıya göre daha az güçlüdür, bir matris veya matris-personel yapısında, lineer-fonksiyonel bir yapıya göre daha az güçlüdür. Lineer yapıdaki yatay bağlantılar çok zayıftır, lineer fonksiyonel yapıda lineer yapıya göre daha güçlüdür, matrix veya matrix-personel yapısında güçlüdür, lineer fonksiyonel yapıda ürün yönelimi yoktur, lineer fonksiyonel yapıda ürün yönelimi yoktur. zayıf, bir matris veya matris personel yapısı karargahında - güçlü

Kuruluşun örgütsel yapı biçimlerinin her biri, yönetim sistemindeki yetki ve sorumlulukların farklı bir merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik oranı ile karakterize edilir.

Modern organizasyonel yönetim yapıları için geçerli olan gereklilikleri özetlemek gerekirse, yapıları tasarlama metodolojisinin bir yandan bilimsel yönetim ilkelerine dayanması ve diğer yandan kişisel nitelikleri ve deneyimi dikkate alması gerektiği belirtilmelidir. kuruluşun yeteneklerinin ve bölümlerin her birinin faaliyetlerini düzenleyen gereksinimlerin farkında olan yöneticiler. Bilimsel ve teknik ilerleme koşullarında, her şeyden önce, hem dikey hem de yatay yapısal bağlar nedeniyle belirli görevlerin ve işlerin yerine getirilmesi için görev ve sorumlulukların açıkça tanımlanması gerekir. Doğru yetki ve sorumluluk dengesi, organizasyondaki yönetici ve uygulayıcıların faaliyetlerinin net bir şekilde düzenlenmesi, ekonomik mekanizmanın etkin bir şekilde gelişmesi için vazgeçilmez bir koşuldur. Bu gereksinimler, organizasyon yapılarının oluşturulması ve iyileştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımın önemini ve bununla birlikte, bir yönetim yapısının tasarlanma sürecini ortaya koyan ve buna açık bir yol gösteren yeterli derecede ayrıntıya sahip bir metodoloji geliştirme ihtiyacını vurgulamaktadır. bir aşamadan diğerine geçiş.

Yönetim sistemi, bu sorunun çözümünde önemli zorluklara neden olan ve metodolojik planda ölçekte kısıtlamalar getiren bir dizi özellik ile karakterize edilir. Bu özellikler aşağıdaki gibidir:

Kontrol sistemi statik özelliklere sahiptir. yönetimin biçimini ve yapısını yansıtan Bu, öncelikle kurucu unsurları ve çok sayıda bağlantısı olan bir organizasyonel yönetim şemasıdır.

Yönetim sisteminde, yönetim sürecinin içeriğini ortaya çıkaran dinamikler de seçilebilir. Bu, yöneticilerin ve uygulayıcıların amaçlı faaliyetlerini ifade eder.

Herhangi bir sistem hedeflerin varlığında çalışır. zaman içinde sürekli değişen. Yapının kendisi daha muhafazakar. Bu nedenle, esneklik ve uyarlanabilirlik gerekliliği, kontrol yapısının tasarımından önce kaçınılmaz olarak ortaya çıkar.

Yönetim sisteminin doğasında bulunan birçok resmi unsur arasında, gayri resmi bir unsur da vardır - psikolojik iklim sorununu ortaya koyan ve üretim ilişkilerinde uyum veya uyumsuzluğun bir dereceye kadar bağlı olduğu bir kişi.

Yönetim sistemine bağlanan yukarıda belirtilen özellikler, yönetim sistemi için kurumsal desteğin inşasıyla ilgili konulara entegre bir yaklaşım gerektirir. Geliştirilen metodoloji ve yönetim yapısının tasarımı için temel olarak kullanılabilecek aşağıdaki teorik ön koşulları vurgulamak gerekir:

Biri kontrol yapısının analizi ve tasarımı için temel olarak seçilebilen temelde farklı tipik kontrol şemalarının varlığı.

Herhangi bir organizasyon kararlar alarak yönetilir. Bu nedenle, organizasyonda alınan yönetim kararlarının tam bir listesini ve bunları seviyelere ayırma sürecini (yönetim yapısının tasarımında önemli bir aşama olan) belirli bir şekilde resmileştirmek mümkündür.

Yönetsel kararları hazırlama ve verme sürecinde yöneticiler ve icracılar arasındaki ilişkinin teknolojik doğası da bilinmektedir, yani yönetsel işlevlerin sırası veya bireysel aşamaları düzenlenmiştir.

Bir yönetim yapısını tasarlamak için metodolojik bir aparat geliştirmek için, teorik ön koşullara ek olarak örgütsel tasarımın özünü netleştirmek gerekir. Organizasyon tasarımı, organizasyonun yönetim sisteminin inşasından önce veya önemli dönüşümlerin arifesinde gerçekleştirilen bir modellemesidir. Genel sistem teorisinden kaynaklanan organizasyonel tasarım görevlerinin sırası aşağıdaki şemada gösterilebilir:

1. Sistemin bileşimini ve eleman sayısını sabitleme

2. Uzayda sistem elemanlarının konfigürasyon seçimi

3. Sistem yapısı tasarımı

4. Sistemde meydana gelen süreçler için düzenlemelerin geliştirilmesi

5.Sistem elemanlarının bilgi ilişkilerinin tespiti

6.Yönetsel karar teknolojisinin tasarlanması.

Yönetim sisteminin örgütsel temeli, yapısıdır. Yönetim sisteminde yer alan birimlerin kompozisyonunu belirler. bunların tabiiyeti ve birbirine bağlılığı, çok sayıda yönetim seviyesinin bir sonucu olarak yönetim kararlarının seviyelere bölünmesi biçimi. Yönetim yapısı, yönetim sürecinin yürütüldüğü organizasyon şeklidir. Yeterince etkili bir yönetim yapısı tasarlamak - kontrol nesnesinin gereksinimlerinin en hızlı ve zamanında karşılandığı organizasyonel unsurlarının böyle bir oranını belirlemek

Sahiplik şeklini değiştirirken organizasyon yapısının dönüşümü. Uygulanan yönetim fonksiyonlarının bileşimi piyasada önemli ölçüde değişmektedir. .Pazarlama ile ilgili yönetim fonksiyonlarının güçlendirilmesi. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu uyarınca, ekonomik ortaklıklar ve şirketler aşağıdakiler tarafından temsil edilir:

Genel Ortaklık

inanç ortaklığı

Limited şirket

Ek Sorumluluk Şirketi

Açık ve kapalı anonim şirketler

Bağlı kuruluşlar ve bağlı kuruluşlar

Üretim kooperatifleri

Ekonomik yönetim hakkına ve operasyonel yönetim hakkına dayanan devlete ait belediye üniter işletmeleri. Devlet işletmeleri hem federal hem de bölgesel düzeyde olabilir.

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar: tüketici kooperatifi, kamu ve dini kuruluşlar (dernekler), kurum vakıfları. dernekler tüzel kişiler(dernek ve birlikler).

Böylece:

1. Toplumun en önemli örgütlenme biçimi, yönetimin örgütsel yapısıdır.

2. Organizasyon yapısı, sistematik bir yaklaşım ilkeleri temelinde tasarlanır. yönetilebilirlik, mesleki ve yasal düzenleme.

3. Birkaç tipik kontrol şeması vardır: doğrusal. doğrusal-fonksiyonel, matris Bu şemaların her biri saf haliyle nadiren kullanılır. ancak unsurları herhangi bir gerçek organizasyon yönetim yapısında mevcuttur. Yönetim yapılarının organizasyon şekli, organizasyonun ölçeğine bağlıdır.

4. Yönetim yapılarının tasarımı çeşitli yöntemlerle gerçekleştirilir. Bunlardan en yaygın olanı örgütsel modelleme yöntemidir.

5. Yapısal birimlerin bileşimi ve örgütlenme yöntemleri mülkiyet biçimine bağlıdır.

Konu 8. organizasyonel süreçler yönetim sisteminde

Kolektif emeğin bölünmesi ve uzmanlaşması üretkenliğini önemli ölçüde artırır. Aynı zamanda, kuruluşun bölümleri ve çalışanları arasındaki ilişki açıkça tanımlanmamış ve koordine edilmemişse, uzmanlaşmanın etkisi kaybolacaktır, bu nedenle yönetimin ana işlevlerinden biri, aşağıdakilerden oluşan kuruluşun işlevidir. tüm departmanlar, işler ve çalışanlar arasında hem kalıcı hem de geçici ilişkiler kurmak ve eylemlerinin koordinasyonunu sağlamak.

Bir süreç olarak organizasyon, özü birçok görevin sistematik koordinasyonunu ve bunları gerçekleştiren kişilerin resmi ilişkilerini sağlamak olan bir işlevdir. Bu nedenle, kuruluşun işlevi 2 açıdan ele alınmalıdır:

Örgüt yapısının oluşturulması, yani örgütün amaç ve stratejisine uygun olarak bölümlere ayrılmasıdır.

Kendi yapısı içinde örgütün üyeleri arasında resmi ilişkiler kurmak.

Kuruluşları yönetmek için oluşum sorunları ve ana örgütsel yapı türleri, konu 7'de oldukça kapsamlı bir şekilde ele alınmıştır, bu bağlamda, kuruluş içindeki ilişkilerin etkin koordinasyonu konularını ele alacağız Resmi ilişkilerin kurulmasını sağlayan ana araç kuruluşta çalışanlar arasında ve aralarındaki yetki ve sorumlulukların dağılımı, yetki devri işlemidir. Yetki devri, görev ve yetkilerin, bunların uygulanması sorumluluğunu üstlenen belirli bir kişiye devri anlamına gelir.

Delegasyon, öncelikle organizasyonun büyüklüğü ile ilgili en zor yönetim sorunlarından biridir.Delegasyon, yönetimin, hedeflere ulaşmak için uygulanması gereken birçok görev ve işi kuruluş çalışanları arasında dağıttığı bir araçtır. .Bu arada, başkalarının işlerini başarabilme yeteneğidir ve yönetimin anlamını oluşturur ve delegasyon olasılığı, bir kişiyi yöneticiye dönüştürür.

Kuruluşta herhangi bir çalışana belirli görevleri yerine getirmesi için yetki verilirse, kuruluş ona bunun için gerekli kaynakları sağlamalıdır, bu nedenle yönetici görevlerle birlikte uygun miktarda yetkiyi devretmeye zorlanır. Yetki, kaynakları yönetmek ve bir kuruluşun çalışanlarının eylemlerini belirlemek için sınırlı bir haktır.Kurumsal yetkinin hem iç hem de dış kısıtlamaları vardır.Bir kuruluş içindeki yetkinin sınırları, kurumsal standartlar tarafından belirlenir - kurallar, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler, görev tanımları, yanı sıra normlar şirket kültürü. Dış kısıtlamalar çeşitli yasal düzenlemelerde yer alır ve ayrıca toplumun gelenekleri, görenekleri ve sosyo-kültürel kalıp yargıları tarafından oluşturulur.

Yetkiler, o anda onu elinde tutan belirli bir kişiyle değil, konumla ilişkilendirilir. Her ne kadar yönetim uygulamasında genellikle yetkiyi belirli bir kişiye devretmekten bahsederler. Delegasyonun özü, görevlerin ve yetkilerin daha yüksek liderlik seviyelerinden daha düşük olanlara transferini içerir.

Yetkinin hem devrini hem de kabulünü içerdiğinden, delegasyon süreci her zaman iki yönlü bir süreçtir. Süreç, yalnızca liderin iradesini ve arzusunu değil, aynı zamanda astın yeteneklerini ve rızasını da dikkate alır. Ast, liderin yetkisini kabul etmezse, yetki devri gerçekleşmez. Etkili bir etkileşim organizasyonu elde etmek için yönetim, çalışana pozisyonuyla ilgili tüm görevleri yerine getirmesi için yeterli olan yetkiyi devretmelidir. Bu kural yönetimde uygunluk ilkesi olarak adlandırılır.

Görev ve yetkilerin devredilmesi, kuruluşta sorumluluk dağılımı sorununa yol açar Sorumluluk, bir çalışanın kendi pozisyonunun doğasında bulunan görevleri yerine getirme ve faaliyetlerinin sonuçlarından sorumlu olma yükümlülüğüdür. Aynı zamanda liderin sorumluluğu ile icracının sorumluluğu arasında ayrım yapmak gerekir. Yüklenicinin sorumluluğu, çalışanın kendisine verilen görevleri yerine getirme ve çalışmalarının sonuçlarından sorumlu olma yükümlülüğüdür. Yöneticinin sorumluluğu, kendisine bağlı çalışanların görevlerinin yerine getirilmesinden ve çalışmalarının sonuçlarından sorumlu olma yükümlülüğüdür. Lider, organizasyondaki sorumluluğu “bulanıklaştırmamalı” ve gerekirse yetkilerinin bir kısmını devrederek, işlerinden sorumlu olmaya devam ederken sorumluluğunun bir kısmını astlarına devredemez. Bu nedenle, yetkiden farklı olarak sorumluluk devredilmez. Bütün bunlar, görevler, yetkiler ve sorumluluklar arasında bir denge bulmanın zorluğuna tanıklık ediyor, ancak bu sorun her kuruluşta hedefleri, yapısı ve özel yönetim durumu dikkate alınarak bir şekilde çözülüyor.

Örgütsel güçler göz önüne alındığında, bunlarla yakından ilişkili, ancak aynı zamanda diğer kavramlardan farklı olan gücü - gücü düşünmek gerekir. Yetki, kuruluşun kaynaklarını veya bir kuruluşta belirli bir pozisyonda bulunan bir çalışanın kullanma hakkına sahip olduğu diğer şekillerde yetki verilen, sınırlı, pozisyona özgü haktır. Güç, örgütün kaynaklarını kullanmak ve eylemde bulunmak veya bir kişinin gerçekten yapabileceği şey için gerçek bir fırsattır.Bu nedenle, kişi güçlere sahip olabilir ve güce sahip olmayabilir ve bunun tersi, güce sahip olmak, gerekli güçlere sahip olmayabilir.

Örgütsel güç türlerini düşünün. Yetkilerin doğası gereği, 2 ana örgütsel güç türünü ayırt etmek gelenekseldir: doğrusal ve personel.Lineer yetkiler, hiyerarşik bir organizasyonun ortaya çıkmasıyla eş zamanlı olarak ortaya çıkan ana güç türleridir.Doğrudan tek komuta hakkı anlamına gelirler. emir ve talimat vermek, lidere bağlı bir ekipte ortaya çıkan tüm konularda organizasyon, yasa veya gelenek tarafından belirlenen sınırlar dahilinde kararlar almak. Hat yetkisine sahip bir lidere hat yöneticisi denir. Doğrusal güçler, doğrudan patrondan asta aktarıldıklarından ve bunların delegasyonu, skaler zincir veya emir komuta zinciri olarak adlandırılan organizasyonda bir liderlik seviyeleri hiyerarşisi oluşturduğundan, bir organizasyon yapısının oluşumunun temelini oluşturur. hat yöneticilerinin delegasyonu tarafından oluşturulan komutların sayısı, tüm oldukça büyük resmi organizasyonların ayırt edici özelliğidir.

İdari yetkilerin ortaya çıkışı, organizasyon ve yönetim işinin karmaşıklığından, bölünmesinden ve sonuç olarak liderlerin uzmanlaşmasından kaynaklanmaktadır. Bu uzmanlaşmanın bir sonucu olarak, asıl amacı hat yöneticilerine karar alma ve uygulama konusunda yardımcı olmak olan bir aparat oluşturulmuştur. İdari aygıtta, liderlerine özel donanım yetkileri verilen çeşitli kuruluşlar ayırt edilebilir. Donanım hizmetleri tarafından gerçekleştirilen belirli yönetim işlevleri arasında planlama, personel yönetimi vb. yer alır.

Donanım güçlerinin kapsamı, çok hafiften genişe, neredeyse lineer olmak üzere oldukça geniş bir yelpazede değişebilir. Donanım hizmetlerine verilen özel yetkiler, gerçek kuruluşlarda, bu birimin çalışmalarının önemi ve kuruluşun amaçlarına ulaşmadaki katkısı, kuruluşun gelenekleri, otoritesi gibi bir dizi faktör tarafından belirlenir. organizasyon başkanının, organizasyonun üst yönetimi ile olan ilişkisi Donanım yetkilerinin ana çeşitleri dikkate alınabilir:

Zorunlu Onay Yetkileri

fonksiyonel

Paralel.

İdari aygıtın danışma gücü, hat yöneticilerinin, uzmanlığını gerektiren sorunları çözdüğünde ondan tavsiye isteyebileceği, ancak zorunlu olmadığı anlamına gelir. Bölüm yöneticisi bunları takip etmek zorunda değildir, kabul edebilir veya reddedebilir.Açıkçası, bu minimum yetki miktarıdır ve bölüm yönetimine yararlılığını ve etkinliğini sürekli olarak kanıtlaması gerekir.

Zorunlu müzakere yetkisi - daha geniş donanım yetkisi. Bölüm yöneticisi için, geçerliliklerini artırmak üzere tasarlanmış, kabul edilmek üzere hazırlanan kararları idari aygıtın ilgili bölümleri ve uzmanlarıyla tartışma ve koordine etme ihtiyacı anlamına gelir.

İşlevsel güçler - çok yaygın modern organizasyonlar donanım izin türü. Başkanın bağımsız olarak karar alma hakkı anlamına gelir, ancak doğrusal otorite durumunda olduğu gibi tüm konularda değil, yalnızca belirli bir işlevin sınırları dahilinde.Bu tür haklara sahip yöneticilere genellikle işlevsel yöneticiler denir.

Paralel yetkiler, hat yöneticilerinin kararlarını geçersiz kılma hakkı anlamına gelen bir tür makine gücüdür.Tabii ki, bu özel yetkiler, kuruluşlarda doğrudan çok nadiren kullanılır.Finansal yönetim alanındaki paralel yetkilere bir örnek, iki imzaya duyulan ihtiyaçtır. büyük miktarlarda harcama yapılması durumunda mali belgeler.

Yetkilerin etkin bir şekilde dağıtılması, örgütün üst yönetiminin görevidir. Hat ve fonksiyonel birimler ile donanım fonksiyonları arasındaki ilişki, büyük ölçüde nasıl başarıyla çözüldüğüne bağlıdır. Bu nedenle, çalışmak son derece önemlidir ve buna göre, yapısal birimler hat yönetimi ile ilgili olacak ve hangi türlerin idari otorite alanına - hangi idari otorite alanına göre belirleneceği dikkate alınacaktır. Ancak, yetki dağılımının büyük ölçüde örgütün faaliyet türüne bağlı olduğu unutulmamalıdır.

Ek olarak, büyük kuruluşların hiyerarşik bir yapıya sahip birçok departmandan oluşan çok sayıda ve oldukça dallanmış bir idari aygıta sahip olduğu unutulmamalıdır. Bu durumda, donanım yöneticileri de astlarına göre doğrusal güçlere sahiptir.

Organizasyonda yetki devri ve skaler bir zincirin oluşturulması, iki önemli yönetim ilkesiyle ilişkilidir: örgütsel yönetim yapısının oluşumunu önemli ölçüde etkileyen komuta birliği ilkesi ve yönetilebilirlik ilkesi. Komuta birliği ilkesi, bir çalışanın yalnızca bir yakın amiri olması ve yalnızca ondan görev ve yetkiler alması ve yalnızca ona karşı sorumlu olması gerektiği anlamına gelir. Bu kuralın uygulanması, katı bir itaat anlamına gelir: herhangi bir yönetimsel sorunu olan bir çalışan, bunu birinci amirinin başı aracılığıyla daha üst düzey bir yöneticiye çözemez. Ayrıca, en yüksek rütbenin başkanı, bir üst amirini atlayarak emir vermemelidir. Esnekliği ve verimliliği artırmak için, birçok kuruluş, özellikle bir proje ve matris yönetim yapısı oluştururken, komuta birliği ilkesine bağlı kalmayı kasıtlı olarak reddediyor.

Yönetilebilirlik ilkesi, liderin yalnızca sınırlı sayıda astın işini etkin bir şekilde yönetebileceği ve kontrol edebileceği anlamına gelir. Herhangi bir lider için belirli bir yönetilebilirlik kuralı vardır - doğrudan kendisine bağlı olan belirli sayıda çalışan. Modern araştırma, kontrol edilebilirlik normunun değerinin, genellikle zıt yönlerde hareket eden bir dizi özel koşul tarafından belirlendiği için çok geniş ölçüde değişebileceğini göstermektedir. Her şeyden önce, astlar tarafından gerçekleştirilen görevlerin doğası ve karmaşıklık derecesi, motivasyonları, yani işlerine ve sonuçlarına olan ilgileri, liderin nitelik ve deneyim düzeyi, kontrol teknolojisi ve diğer faktörlerdir.

Kontrol edilebilirlik normunun değeri, organizasyonun yapısını doğrudan etkiler.Kontrol edilebilirlik normu ne kadar genişse, skaler emirler zinciri o kadar kısa ve sonuç olarak, daha az kontrol seviyesi. Bu durumda organizasyon düz bir yapıya sahiptir, yönetilebilirlik oranı ne kadar darsa, yönetim kademeleri ne kadar fazlaysa organizasyon yapısı o kadar yüksektir.

II. TEMEL YÖNETİM

11. Yönetim sisteminde organizasyonel ilişkiler. Yönetim sisteminin organizasyon biçimleri

Yönetimin organizasyon yapısı genel ve özel kontrol fonksiyonlarının performansını sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve kontrollerin ayrılmasını sağlar. dikey bölünme, yönetim seviyelerinin sayısına ve bunların tabiiyet ve direktif ilişkilerine göre belirlenir. Yatay Bölümleme, sektör özelliklerine göre yapılır. Endüstriyel üretimin alt süreçlerine yönelik olabilir; üretilmiş ürünler; Mekansal çalışma koşulları. Organizasyon yapısı, görevlerin bölümlere ve bölümlere ayrılmasını düzenler; belirli sorunları çözmedeki yeterlilikleri; bu unsurların genel etkileşimi. Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Yöneticilerin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerine ve bunun üzerindeki iç ve dış etkilere en uygun yapıyı seçmektir. dış etkenler. “En iyi” yapı, bir organizasyonun dış çevresiyle etkin bir şekilde etkileşime girmesini, çalışanlarının çabalarını verimli ve verimli bir şekilde dağıtmasını ve yönlendirmesini, böylece müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını ve hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmasını en iyi sağlayan yapıdır.

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetiminde bir işbölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için, görevlilerine kaynakları elden çıkarma konusunda belirli haklar verilir ve birime verilen işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur. Yönetimin organizasyon yapısının şeması, birimlerin ve pozisyonların statik pozisyonunu ve aralarındaki ilişkinin doğasını yansıtır.

Bağlantıları ayırt edin: doğrusal(idari tabiiyet), fonksiyonel(doğrudan idari tabiiyet olmaksızın faaliyet alanına göre), fonksiyonlar arası veya işbirlikçi(aynı seviyedeki bölümler arasında).

Bağlantıların doğasına bağlı olarak, birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü ayırt edilir: doğrusal(her yönetici, her tür faaliyette alt birimlere liderlik sağlar); fonksiyonel(idari yönetim ile işlevsel yönetimin uygulanması arasında yakın bir bağlantı olduğunu fark eder); lineer-fonksiyonel(bölüm yöneticileri tek patrondur ve onlara işlevsel organlar tarafından yardım edilir; alt düzeylerdeki bölüm yöneticileri, idari olarak daha yüksek yönetim düzeylerinin işlevsel başkanlarına tabi değildir); matris(icracının iki veya daha fazla yöneticisi olabileceği gerçeğiyle karakterize edilir (biri doğrusal, diğeri programın veya yönün başıdır); bölümsel (bölümler veya şubeler, faaliyet alanı veya coğrafi olarak ayırt edilir); çoklu(farklı yönetim seviyelerinde çeşitli yapıları birleştirir, örneğin, tüm şirket için bir şube yönetim yapısı kullanılabilir ve şubelerde lineer-fonksiyonel veya matris olabilir).

Şirket yönetiminin etkinliği büyük ölçüde, bireysel yönetim hizmetlerinin (bölümlerin) yetkinliğinin, sorumluluklarının ve içlerinde normal çalışma ilişkilerinin sağlanmasının net bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır. Bu nedenle, yönetimin iskeleti - organizasyon yapısı - "yönetim kaslarını" edinmelidir. Bu, aşağıdakiler tarafından desteklenir düzenlemeler: departmanlar ve hizmetlerle ilgili düzenlemeler; iş talimatları.

Yönetim yapısının birincil unsuru resmi konumdur. Görev tanımları, şirket çalışanları arasındaki görev ve hakların net bir şekilde tanımlanmasını sağlar. Şunları içerirler: genel bir kısım; ana görev ve sorumluluklar; haklar; çalışan sorumluluğu. Genellikle iş tanımı bir çalışanın faaliyetlerinin sonuçlarına dayalı olarak değerlendirilmesinin temelidir.

delegasyon– operasyonların sorumluluğunun ve yazarlığının ve/veya belirli eylemlerin koordinasyonunun başkalarına (genellikle astlara) devredilmesi. Çeşitli delegasyon seviyeleri vardır (faaliyetlerin delegasyonu, ancak değerlendirmelerin değil, sorumluluk, eylemlerin yazarlığı). Avantajlar delegasyon: yöneticinin zamanının serbest bırakılması; yöneticinin daha önemli işler yapma fırsatı (örneğin, stratejik kararlar); astların potansiyeline ilişkin daha derin bir değerlendirme olasılığı; yetkilendirme yapılanların motivasyonu; çalışanların sanat ve becerilerini geliştirmenin bir yolu; ile çalışmak personel rezervi. Dezavantajları delegasyon: delegasyonun organizasyonu, yöneticinin belirli bir zamanını ve çabasını gerektirir; belli bir risk var; kuruluş, yeterli zaman kaynaklarına ve yetkinliğe sahip insanlara sahip olmayabilir.

Yetkilendirme için eylemlerin listesi:
1. Tüm çeşitli faaliyetlerde esas olanı vurgulayın.
2. Devredilecek faaliyetleri belirleyin.
3. Yetki devrinin faydalarını değerlendirin.
4. Delegasyona uygun kişileri belirleyin.
5. Aktarılan etkinlikleri tartışın.
6. Yetki devri için zaman çerçevesini ve hükmü belirleyin.
7. Yetki devri için sorumluluk düzeylerini belirleyin.
8. Yetkilendirme sonuçlarının gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi.

Organizasyonun etkili işleyişindeki bir diğer faktör, yönetimin merkezileşme derecesidir. Merkezileşme, gücün organizasyonun en üst seviyesinde yoğunlaşması anlamına gelir. Merkezileşmenin amacı, sinerjiyi artırmak, koordinasyonu geliştirmek ve yönetimin alt kademelerinde hataları önlemektir. Merkezileşmenin olumsuz yanı, yönetimin etkinliğini azaltmak, yeni çalışma koşullarına uyum sağlama yeteneğini azaltmaktır. Ademi merkeziyetçilik, bir dizi önemli karar için hakların ve sorumlulukların kuruluşun yönetiminin alt seviyelerine devredilmesi veya devredilmesidir. Desantralizasyonun amacı, yönetimin alt kademelerinde karar verme süreçlerini ve inisiyatifleri, yönetimin etkinliğini ve organizasyonun yeni koşullara yüksek düzeyde uyum sağlamasını kolaylaştırmaktır. Ademi merkeziyetçiliğin olumsuz tarafı, çoğu zaman çatışmalara, kontrolün zayıflamasına ve eylemde birliğe yol açan bölümlerin tecrit edilmesidir.

Bürokratik organizasyon yapısı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:
1. Her pozisyonda yüksek nitelikli uzmanların ortaya çıkmasına yol açan net bir işbölümü.
2. Her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi.
3. Çalışanlar tarafından görevlerinin yerine getirilmesinde tekdüzelik ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlayan birbirine bağlı bir genelleştirilmiş resmi kurallar ve standartlar sisteminin varlığı.
4. Yetkililerin resmi görevlerini yerine getirirken gösterdikleri resmi kişiliksizlik ruhu.
5. İşe alımın teknik şartlara sıkı sıkıya bağlı olarak uygulanması kalite gereksinimleri. Çalışanların keyfi işten çıkarmalardan korunması.

İşlevsel organizasyon yapısı orta ölçekli şirketlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. İşlevsel bölümlendirme, bir organizasyonu her birinin kendi iyi tanımlanmış, özel görev ve sorumlulukları olan ayrı öğelere ayırma sürecidir. Prensip olarak, işlevsel bir yapının oluşturulması, personelin gerçekleştirdikleri geniş görevlere göre gruplandırılmasına bağlıdır. Belirli bir birimin faaliyetlerinin belirli özellikleri ve özellikleri, tüm organizasyonun en önemli faaliyetlerine karşılık gelir. Şirketin geleneksel fonksiyonel blokları üretim, pazarlama ve finans departmanlarıdır.

Bölünmüş organizasyon yapısı şu anlama gelir: mal veya hizmet türleri, müşteri grupları veya coğrafi bölgelere göre organizasyonun öğelere ve bloklara bölünmesi.

Kuruluşun faaliyetleri, özellikle uluslararası ölçekte geniş coğrafi alanları kapsıyorsa, kuruluşun bölgesel olarak yapılandırılması uygun olabilir; bölümlerinin bulunduğu yerde. bölgesel yapı yerel mevzuat, gümrük ve tüketici ihtiyaçları ile ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırır. Bu yaklaşım, kuruluşun müşterilerle iletişimini ve ayrıca kuruluş üyeleri arasındaki iletişimi basitleştirir.

20. yüzyılın 60'lı yıllarının başından bu yana, birçok kuruluş, bürokrasiye kıyasla daha iyi uyarlanmış yeni, daha esnek örgütsel yapı türleri geliştirmeye ve uygulamaya başladı. Hızlı değişim dış koşullar ve yeni bir bilim-yoğun teknolojinin ortaya çıkışı. Bu tür yapılara denir uyarlanabilir,çünkü çevredeki değişikliklere ve kuruluşun ihtiyaçlarına göre hızla değiştirilebilirler. Bu daha esnek sistemler için başka bir isim – organik yapılar. değişikliklere uyum sağlama yetenekleri ile ilgilidir. çevre tıpkı canlı organizmaların yaptığı gibi. Organik yapı, bürokrasinin altında yatanlardan kökten farklı hedefler ve varsayımlar üzerine kuruludur.

Disipline, sorumluluğa, güce, zorlamaya dayalı, direktif, zorunlu nitelikte olan kuruluş personeli üzerinde doğrudan etki yöntemleri vardır - örgütsel ve idari yöntemler.

numaraya organizasyon yöntemlerişunları içerir: organizasyonel tasarım; düzenleme; tayınlama. Aynı zamanda, belirli kişiler ve belirli infaz tarihleri ​​\u200b\u200belirtilmemektedir. İdari yöntemlerle (sipariş, talimat, brifing), belirli uygulayıcılar ve son tarihler belirtilir. Örgütsel yöntemler tipik durumlara dayalıyken, idari yöntemler çoğu kısım için belirli durumlara. Örgütsel düzenlemenin özü, uygulanması zorunlu olan kuralları oluşturmak ve örgütsel faaliyetlerin içeriğini ve prosedürünü belirlemektir (işletme ile ilgili düzenlemeler, şirket tüzüğü, şirket içi standartlar, yönetmelikler, talimatlar, planlama kuralları, muhasebe vb.).

Genellikle yönetsel yöntemler örgütsel yöntemlere dayanır. komut yöntemleri bir emir, karar şeklinde uygulanır; talimatlar, talimatlar, komutlar, tavsiyeler.