Startup Professionals danışmanlık ajansının kurucusu Martin Zwilling, görevleri astlara devretme konusunda hatırlanması gerekenler hakkında.

Yöneticilerden öğrenilen CPU Rus bilişim şirketleri görevlerin çalışanlar arasında nasıl düzgün bir şekilde dağıtılacağı, delegasyonun artıları ve eksileri nelerdir ve görevlerin tamamlanmasını izlemek için hangi hizmetlerin uygun olduğu.

London Business School'da profesör olan John Hunt, yöneticilerin ve yöneticilerin sadece %30'unun nasıl yetki vereceklerini bildiklerine inandıklarını belirtiyor. Bu %30'luk çalışandan sadece yaklaşık biri, görevleri dağıtmada gerçekten iyi olduğunu söylüyor.

Bu nedenle, sadece her onuncu yöneticiden biri delegasyon becerisine sahiptir.

Martin Zwilling, yetkilendirmenin tüm karmaşıklığının, çalışanlara hangi görevlerin devredilebileceğini ve hangilerine dikkat etmeniz gerektiğini belirlemek olduğunu belirtiyor.

Zwilling, görevleri astlar arasında doğru bir şekilde dağıtmak için birkaç kurala uymanız gerektiğine inanıyor:

1. Yapılacak ilk şey karar vermek hangi görevler devredilebilir ve hangileri değil. Zwilling, yöneticinin kendisi için ilginç olmayan görevleri astlar arasında bölmeyi önerir - ya da bunlarla uğraşacak zamanı yoktur. Zwilling'e göre, yalnızca işiniz için gerçekten önemli olan görevleri bırakmalısınız.
2. O zaman öğrenmelisin kime yetki verecek. Ekibiyle sürekli iletişim halinde olan bir patron, belirli bir görevi emanet edilebilecek herkesten daha iyi anlar - her şeyden önce, çalışanların iş yüküne, becerilerine ve üretkenliğine odaklanmanız gerekir. Ayrıca yönetici, görevi yapacak kişiye güvenmelidir.
3. Çalışanlara verilen görev ve talimatlar, doğru yerleştirilmiş ve açık bir şekilde yorumlanmalıdır. Zwilling'e göre, astın patronunu doğru anladığından emin olmak hiçbir zaman gereksiz olmayacaktır.
4. Yüklemek için önemli görev için belirli son tarih ve çözümün nasıl ilerlediğini kontrol etmek için birkaç kilometre taşı. Daha sonra patron, çalışan üzerinde baskı oluşturmadan süreci kontrol edebilecektir.
5. Çoğu lider için delegasyonun en zor ilkelerinden biri, bir astına belirli bir güven kredisi vermek ve ona hareket özgürlüğü verin. Güvenilir hissetmek, çalışana ilham verecek ve görevle ilgilenmelerine yardımcı olacaktır.
6. Yalnızca görevi değil, aynı zamanda bir sorumluluk uygulanması için. Zwilling, başkalarına karşı hesap verme sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerin, genellikle görevi kendilerinin yerine getirdiğini ve aynı zamanda astlarına karşı sorumlu olduklarını fark ettiklerini belirtiyor.
7. Takımın görevi geri almasına izin vermeyin lider üzerinde. Görevi sevmediğini veya tamamlamak için yeterli yetkinliğe sahip olmadığını hisseden bir çalışan, reddetmeye çalışır. Zwilling, bir görevi “geri almanın” yalnızca sınırlı sayıda durumda mümkün olduğunu söylüyor.

Ya ders çalış ya da ayrıl. Sonuçta takım, öğrenmek istemeyen çalışanlarla baş başa bırakılmamalıdır.

CPU, Rus BT şirketlerinin başkanlarından ve alandaki diğer uzmanlardan, görevleri astlar arasında nasıl paylaştıklarını ve ilerlemelerini izlemek için hangi ürünleri kullandıklarını öğrendi.

Dmitry VoloşinAraştırma ve Eğitim Departmanı Direktörü, Mail.Ru Group

Delegasyon hakkında konuştuklarında, hatırladıkları ilk şey, ekip içindeki görev akışını “uyumlaştırma” açısından önemidir. Ancak Mail.Ru Group'taki eğitim yönünden sorumlu kişi olarak ben, her şeyden önce, delegasyonun çalışanlar için koşullar yaratma fırsatı olarak görüyorum. Daha fazla gelişme. İyi delegasyon yapabilen bir lidere ulaşmak, özellikle bir kariyerin ilk aşamalarında, staj veya küçük bir pozisyon için geldiğinizde (ve bu tür çalışanlar herhangi bir yerde) önemlidir. büyük bilişim şirketiçok fazla).

Şahsen, yetkilendirmeyle ilgili iki ana zorluğu kendim için ayırıyorum:

1. Görev için bir aday seçme. Bununla başarılı bir şekilde başa çıkmak için çalışanlarınızı çok dikkatli dinlemeli, sözlerini ve eylemlerini analiz etmeli ve sonuçlarını kendiniz not etmelisiniz. Önemli bir faktör, talimat veren ile emanet edilen arasındaki güvendir.

Bir yandan, yetki vereceği doğru kişiyi seçmek için yöneticinin, bu çalışanın halihazırda elde ettiği sonuçlara güvenmesi gerekir (ve bunun için çalışanları değerlendirmek için net kriterler formüle etmek güzel olurdu).

Öte yandan, çalışan, istenen sonucun gerçekçi olduğunu ve yöneticinin kendisinin daha önce benzer bir şey yaptığını anlarken, görevi çözmede yöneticinin uzmanlığına güvenmelidir.

2. Bir görev seçme. Sadece burada ve şimdi sorunları çözmeye değil, her şeyden önce ekibi geliştirmeye odaklanan bilge bir lider, karmaşıklığı bu çalışan tarafından daha önce başarıyla tamamlanan görevlerin karmaşıklığını biraz aşan görevleri devretmeye çalışacaktır. Bu arada, seviyesi çalışanın deneyimini önemli ölçüde aşan bu görevleri devretmekten korkmam. Buradaki ana şey, akıllıca ek kontrol noktaları belirlemek veya basitçe söylemek gerekirse, daha sık bir araya gelmek ve işin nasıl gittiğini tartışmaktır.

Birçok yönden, sürecin nasıl kontrol edileceği, görevin türüne bağlıdır. tercih ederim aşağıdaki sınıflandırma: projeler (aylar ve yıllar), grup görevleri (haftalar) ve taktik görevler (saatler ve günler).

Projelerin durumunu takip etmenin (ve ekiple iletişim kurmanın) en uygun yolu düzenli toplantılardır. Bu durumda ya proje yöneticisi ya da birim yöneticisi dönem içinde yapılanları özetleyerek başarıları ve başarısızlıkları herkese anlatır.

Sanatçılarla kişisel toplantılar sırasında grup görevlerini izlemek uygundur. Taktik görevlerin takibi genellikle postada gerçekleşir.

Otomasyon sistemlerine gelince, onların denizi. Şahsen, ayrıştırma ve proje planlaması için MS Project'i seviyorum ve Outlook'ta taktik görevleri takip ediyorum.

Ayrıca Mail.Ru Group'ta görev akışlarını izlemek için JIRA kullanıyoruz. Bu aracın rahatlığı, görevleri yalnızca bireysel departmanlar içinde değil, aynı zamanda tüm şirket düzeyinde etkin bir şekilde dağıtmanıza ve koordine etmenize olanak sağlamasıdır. Bu arada, göre teknik Destek JIRA, kurulumumuz dünyadaki en karmaşık kurulumdur.

Lyubov SimonovaAlmaz Capital fon uzmanı

Herhangi bir işletmenin gelişimi şunları gerektirir: Farklı aşamalar farklı yetkinliklerin güçlendirilmesi. Bir kişi her alanda profesyonel olamaz. Bununla uzlaşmanız ve bir noktada işin bu aşamasında ihtiyaç duyulan yetkinliklere sahip kişileri işe almanız ve bu alanı onlara devretmeniz gerekir.

Ve bu alçakgönüllülük, görevlerin bir kısmını aktarmanız gerektiğinde, liderin içinde olmalıdır. Her şeyi kendiniz yapmayı deneyebilirsiniz, ancak tamamen fiziksel olarak imkansızdır.

Nerede iş yapmanız gerektiğini stratejik olarak anlarsanız - bu nedenle, planlar ve anahtar parametreler ulaşılacak hedefler şeklinde ifade edilebilir. Yetkin çalışanları işe alırken, onların üzerinde durmanıza ve nasıl yapacaklarını söylemenize gerek yoktur - onlar bunun için profesyoneldir, çünkü görevi tamamlamak için nasıl, ne zaman ve tam olarak ne yapılması gerektiğini bilirler.

Her hapşırmayı gerçekten kontrol etmek istiyorsanız, büyük bir görevi küçük alt görevlere ayırmanız ve bu alt görevler hakkında raporlama yapmanız gerekir.

Sergey KharitonovPerakendeci "Svyaznoy" BT direktörü

Herhangi bir yönetici görevleri devredebilmelidir. Herhangi bir genç yöneticinin zaman zaman “deneyimlediği” en büyük hata, başka hiç kimsenin bu görevle ondan daha iyi ve daha hızlı başa çıkamayacağına inanmasıdır. Aslında, görevlerin doğru bir şekilde devredilmesi ve hedefler belirlenmesi, herhangi bir düzeyde bir liderin ciddi bir yetkinliğidir ve onsuz gelişemez - eğer sadece bir rutinde çıkmaza girecek ve düşünmeye vakti olmayacaksa.

Delegasyon yaparken, birkaç koşulun karşılanması gerekir. Her şeyden önce, görevi çok net bir şekilde formüle etmeniz ve beklenen sonucun nasıl olması gerektiğini tanımlamanız gerekir. İki resmi karşılaştırın - gördüğünüz gibi sonuç ve çalışanınızın vizyonu. Ancak bu şekilde, “bitirmeden” sonra yanlış anlamaları önleyecek ve süreçteki tüm katılımcıları demotive edeceksiniz.

Ayrıca görevleri tamamlamak için son tarihler belirleyin. Astlarınızın görevi tamamlamak için yalnızca kaynaklara değil, aynı zamanda yetkiye de ihtiyaç duyacağını ve sürece dahil olan tüm meslektaşların bunları bilmesi gerektiğini unutmayın. Nasıl yapılır? Örneğin, yaz bilgi postası tüm proje katılımcılarına ve Ivan Vasilyev'in X yönünde lider olarak atandığını ve veri için başvurabileceğini bilmelerini sağlayın. Veya bir proje toplantısında yapın.

Görevler çalışanlardan oluşan bir ekip tarafından yapıldığında, liderin işi daha da zordur. Sadece herkese yetki vermek değil, aynı zamanda takımdaki rolleri uygun şekilde dağıtmak da gereklidir. Daha deneyimli ve motive olmuş çalışanlar, daha yüksek seviyeli, daha kritik görevleri yerine getirebileceklerdir. Daha az deneyimli olanların daha basit ve daha doğrusal görevler almasına izin verin. Ekipteki herkesin rolleri herkes tarafından bilinmelidir - sunumları için sözde bir başlangıç ​​toplantısı yapılır. İşin seyri üzerindeki kontrol, daha kritik görevlerden daha az kritik olanlara geçmelidir.

AT takım çalışması Yöneticinin sadece her görev için değil, aynı zamanda yapılan işin genel cephesi hakkında da geri bildirim alabileceği projeyle ilgili düzenli durum toplantıları, gereğinden fazla olacaktır.

Büyük resmi anlamak ve kaydetmek için grup geliştirme ve kontrol araçları kullanılabilir. Bunlar arasında planlamadan (MS Projesi) görev ve kaynak yönetimi araçlarına (JIRA) kadar çok çeşitli araçlar vardır.

Çalışan gelişiminin bir başka uygun yolu da düzenli performans retrospektifleri ve elde edilen sonuçlar. Çalışanlar, görevleri hakkında rapor vererek bunları kendileri yapmalıdır. Bu, insanların “büyüme alanlarını” bağımsız olarak anlamalarına ve elde edilen ara sonuçlarla kendilerini motive etmelerine yardımcı olur.

İvan Levçenkoürün Müdürü" Mobil uygulama Süper iş"

İdeal olarak, görevleri dağıtma görevini şu niteliklere sahip özel olarak atanmış bir uzmana devretmeniz gerekir: bir takım oyuncusu, takımda otorite, hizmet mimarisine derinlemesine dalmış, bir uzman, en deneyimli çalışan. Bu uzmanın, yüksek derecede verimlilikle önce görevleri analiz etmesi ve ardından diğer çalışanlar arasında dağıtmasına yardımcı olacak bu niteliklerdir.

Bir uzman olarak, bu kişi sistemin veya işlevin ideal olarak nasıl olması gerektiği konusunda bir anlayışa sahip olacaktır. Bu nedenle, önce yaklaşık çalışma miktarını değerlendirecek, büyük görevleri daha küçük olanlara ayıracak ve görevleri bir otorite veya takım oyuncusu olarak dağıtacaktır.

Bu tür uzmanlar, kural olarak, dedikleri gibi, kimin neyi yapabileceğini çok iyi bilir ve belirli bir çalışanın becerilerinin tüm görev havuzunu yerine getirmek için uygun olup olmadığını veya kendisine bir görev verilmesi gerekip gerekmediğini kolayca anlayabilir. Ayrıştırma listesinden küçük bir görev, kendi başına bir şeyler yapmak ve gerisini daha fazla sayıda geliştiriciye dağıtmak. Genel olarak, soru, bence, mesleki yeterlilikler düzleminde yatmaktadır.

Görev tamamlama süreçlerini izlemek için birçok proje yönetim sistemi vardır; büyük şirketlerde, kural olarak, JIRA böyle bir izleyici rolünü oynar. İdeal olarak, ekibin her üyesi projenin durumundan haberdar olmalıdır. Hayatta, kural olarak, bu görev için bu işlevlerin devredildiği “yöneticiler” arasından bir uzman seçilir. Belirli bir geliştirici tarafından görevlerin zamanlamasından ve ilerlemesinden o sorumludur, ayrıca sonucu kabul eder ve geliştirme sürecinde ortaya çıkan durumlara bağlı olarak zamanlamayı ayarlar.

Ivan LukovnikovAcronis Bulut Geliştirme Başkan Yardımcısı

Yetki devri hakkında ayrıntılı bir hikaye, büyük ve kalın bir kitap için bir konudur. Bu nedenle işimde sık sık karşılaştığım bir kalıptan bahsetmek faydalı olacaktır.

Yani, çok büyük bir yöne liderlik etmesi için birini işe alırsınız. Bir insan hakkında iyi geri bildirimİle birlikte önceki yer iş, röportajlarda kendini mükemmel bir şekilde gösterdi, saygın bir şirkette üst düzey pozisyonlarda çalıştı ve oldukça motive oldu. Klasik durum yönetimi açısından - önerilen "yetkilendirme" modeline sahip "motive edilmiş bir uzman".

Ona bir KPI belirleyin ve çalışmasına izin verin. Bir süre sonra sonuç olmadığı ortaya çıkıyor. Zaman kaybı, görevler tamamlanmadı, teslim tarihleri ​​kaçırıldı. Nasıl önlenir?

Her şeyden önce, büyük şirketlerde (Microsoft, Symantec, Dell vb.) başarılı bir şekilde çalışan bir çalışanın daha küçük bir şirkette mutlaka başarılı olmayacağını anlamak çok önemlidir. Bunun nedenleri farklı olabilir: büyük şirket köklü süreçlerle, bir çalışanın katkısını takip etmek oldukça zordur. İnsanlar, bu süreçlerin gerçekte nasıl inşa edildiğine dair derin bir anlayışa sahip olmadan bu koşullarda çalışmaya alışırlar.

Daha az gelişmiş bir yapıya düşmüş bir çalışan, bazılarının temel süreçler pratik olarak sıfırdan yeniden inşa etmek gerekir, bunun sonucunda “kaybolur”. Onun eksikliği bu anahtar beceridir. Uzun süredir başarısının, etkin bir şekilde nasıl çalışacağını bildiği ve onunla nasıl çalışacağını da bildiği doğru yönetici ve doğru ekibin varlığından sağlandığı göz ardı edilemez.

Yeni bir ortamda, örneğin, farklılıklar nedeniyle şirket kültürü, böyle bir çalışan her zaman verimli çalışmayabilir. Bu tür sorunlardan kaçınmak için uzun zaman önce kendime çok basit bir ilke geliştirdim: "Yeni bir ortamda iyi sonuçları garanti etme yeteneğini kanıtlayana kadar bir kişinin serbest yüzmesine izin vermeyin."

Bu, paranoyak kalıcı mikro yönetime girmeniz gerektiği anlamına gelmez. Hiç de değil, aksi takdirde çok zaman ve emek harcayacak ve çalışanın gelişimini engelleyecektir. Daha ziyade, yeni bir çalışanla sürekli çalışmak, kilit noktaları anlamakla ilgilidir: hangi aşamada olduğu, ne gibi sorunları olduğu, ne tür yardıma ihtiyacı olduğu, kısa vadeli planlarının ve hedeflerinin neler olduğu.

Hata yapmadığınızdan ve çalışanın beklenen sonucu ürettiğinden emin olduktan sonra, listelenen ayrıntılara dikkat kademeli olarak azaltılabilir. bunun olduğunu vurguluyorum kilit çalışanlar herhangi bir seviye.

İlya Osipoveğitim hizmetinin kurucusu i2istudy

Kime ve ne kadar devredilecek? Bu muhtemelen ekip yönetiminin temel sorunudur.

Bir sorunun çözümünü devredebileceğiniz bir ekip toplamak, başarılı bir projenin anahtarıdır.

Her şeyi veya neredeyse her şeyi devretme eğilimindeyseniz, bir yatırımcısınız. Sorunları çözmenin yollarını ve araçlarını devrederseniz, hedef belirlemeyi arkanızda bırakırsanız, genel müdür olursunuz. Görevi kendiniz alt görevlere ayırırsanız ve bunların uygulanmasını kontrol ederseniz, bölümün başı sizsiniz. Anahtarı kendiniz yaparsanız ve astlarınız size yardım ederse, asistanları olan bir mühendis veya diş hekimisiniz. Bu arada, en iyi ve en yetenekli sanatçıların, herhangi birinin gerçek ustalarının olması ilginçtir. dar profil, nasıl delege edileceğini hiç bilmiyorum.

Bu nedenle, ne kadar delege edileceği sorusunun cevabı, yöneticinin organizasyondaki konumuna bağlıdır.

Ruslan FazlyevEcwid CEO'su

"Delegasyon merdiveni" ilkesini kullanarak görevleri devrediyorum. Bazı tür görevlere hazır olma açısından, bir çalışanla ilişkiler, adımın düzeylerinden birindedir:

1. nasıl yaptığımı görün;
2. Nasıl yapılacağını sorun ve benim kontrolüm altında yapın;
3. Nasıl yapılacağını önerin ve benim kontrolüm altında yapın;
4. bir plan sunun, yapın, rapor verin;
5. yap, rapor et.

Alt adımlardan biriyle başlayın ve yukarı çıkın. Bir başkasının yapabileceği her şey en az %80 sizin kadar delege edilmelidir. Aksi takdirde, kendi dilinizde “bir şeyin yapılmasını istiyorsanız - kendiniz yapın” varsa, o zaman bir lider olarak işinizi yapmıyorsunuz demektir.

Nat GadzhibalaevAnalitik şirket "Amplifer" Genel Müdürü

Tüm ekip bizimle yinelemeler halinde çalışıyor - haftada iki üç günlük yineleme (peki, yeni başlayanların iki günü olduğunu mu sanıyordunuz?). Üç günlük görevler belirleyip bir gün içinde kontrol ettiğinizde, neyin işe yarayıp neyin yanlış gittiğini hemen görebilirsiniz.

En zor şey, satışları ve müşterilerle iletişimi devretmek. İnanılmaz müşteri desteğimiz var ve müşterilerimiz buna bayılıyor. Müşterilerle çalışmak ve yeni müşterilere satış yapmak için adamlara güvenmek korkutucuydu.

Ayrıca, belirli bir kişiye bir görevin emanet edilip edilemeyeceğini önceden anlamak zordur. Herkes kendi hızında çalışır ve birkaç yinelemede sonunda her kişinin hızını ve sonuçlarını, yeteneklerinin sınırlarını görebilirsiniz.

Bir kişinin bir ay önce x işte nasıl çalıştığını ve şimdi - aynı üç günde iki x çalıştığını görmek özellikle harika. Bu çocuklar için çok motive edici.

Dmitry Kalaevhızlandırıcı IIDF direktörü

BT şirketlerinde, yetkilendirmeyle ilgili genellikle iki sorun vardır:

1. "Kendi çalışanlarımdan daha iyi yapacağım - her şeyi mahvedecekler."
2. "Ben kendim nasıl yapacağımı bilmiyorum - görevi başka birine emanet edeceğim."

Acemi bir liderin, kendisinin daha iyisini yapacağına inandığında, kendisinin üzerine çıkıp görevi devretmesi özellikle zordur. İlk başta, böyle bir yetkilendirme zorla elde edilir ve burada asıl mesele, sorunun çözümüne “daha ​​iyisini yapacağım” konumundan yaklaşmak değil, kendime “çalışanım bunu yapabilir mi?” Sorusunu sormaktır. yeterli kalitede?”. Yapabiliyorsa, delege edin.

Yalnızca uygulanması her şeyin açık olduğu görevleri devretmeye değer. Görev “oraya git, nerede olduğunu bilmiyorum, bunu yap, ne olduğunu bilmiyorum” kategorisindeyse, nasıl çalıştığı netleşene kadar bunu kendin yapmalısın.

Yetki verirken sadece görevi devretmek yeterli değildir, aynı zamanda doğru bir şekilde kabul edildiğinden de emin olmanız gerekir. En sevdiğim yol, sanatçıdan, sürecini tartıştığımız ve çalışanın işe aldığı görevi açıklayan bir mektup yazmasını istemek.

Proje yönetimi için hangi sistemleri hayatımda denemedim. Ve aslında, yönetimde hala kanban tahtası tarzı duvar çıkartmaları kullanıyorum, e-posta ve bir takvim. "Uzun" projeler için hala Gantt çizelgeleri ile bir şeyler kullanıyorum.

Enstrümanlar hakkında konuşursak, sevdiğim hiçbir şey yok. Firma tarafından nedense kabul edilenler var: MS Project, Merlin, BaseCamp. Genel olarak, aletlere din tarafından bağlı değilim. Görev birincil, araç ikincildir.

Maria Sorokina"Neolant" şirketler grubunun PR departmanı başkanı

Şirket için daha az kalifiye ve daha ucuz çalışanlara - otomatikleştirilebilen ve tanımlanabilen görevler - devretmek gerekir. Bu, örneğin, zaman zaman tekrarlanan işlemlerdir.

Bunu yapmak için, bir zamanlar daha pahalı ve kalifiye bir çalışanın zaman harcaması ve süreci prosedürel bir şekilde tanımlaması (yani, başkalarının izleyeceği talimatlar vermesi) gerekir.

Pavel Katzİnternet Satış Ajansı Yönetici Ortağı 5 o "tıklayın

Bir kişinin temel becerilerini belirlemeye değer. Birisi inatçı bir teknisyen, biri rutinin efendisi ve biri aktif bir hızda ve çoklu görevde suda bir balık gibi hissediyor.

Görevleri yeni kişilere devretmemiz gerekirse, onlara farklı bir planın küçük test görevlerini verir ve tamamlama derecesini değerlendiririz. Bunu yapmak için ajansımızda herkes hakkında her şeyin yazılı olduğu gizli bir masa vardır. Bir çalışanı, ona birden beşe kadar puan verdiğimiz ve genel bir yeterlilik puanı verdiğimiz çeşitli göstergelerle değerlendiririz.

Göstergeler bölgeye göre değişebilir. Evrensel - çalışma hızı, doğruluk veya doğruluk, son teslim tarihlerine uygunluk, bağımsızlık düzeyi (çok önemli bir gösterge. Bir kişinin görevi bağımsız olarak ne kadar anlayabildiği ve diğer uzmanlardan altın zaman alamayabileceği), maliyet ve diğerleri.

Ayrıca, kişinin profillerine, değerlendirme puanına ve yöneticinin yorumlarına, yani çalışanın hangi görevleri en iyi şekilde yerine getirdiğine ilişkin bağlantıların yer aldığı, çalışanlar için bir günlük tutuyoruz. Kütüphanede olduğu gibi böyle bir yaklaşım. Sadece proje için doğru insanları seçmek için kalır.

Dmitry GoncharenkoPlanFix görev planlama hizmetinin Geliştirme Direktörü

Şirket küçükse (şartlı olarak, bir başlangıç), o zaman yetki vermek yerine, sorumluluk alanlarını kendi aralarında bir kez bölmek mantıklıdır, böylece daha sonra, tereddüt etmeden, her katılımcıya kendi alanından görevler atayın.

Ancak şirket büyüdüğünde genellikle sorunlar başlar. Aynı köke sahipler - a) tanımı gereği mükemmeliyetçilikten bıkmış olan "kurucu babaların" psikolojisi, çünkü "çocukları" için çok endişeleniyorlar ve herhangi bir küçük şey onlar için son derece önemli görünüyor ve b) yapabilirler. her bir özel görevi, herhangi bir işe alınan yükleniciden daha iyi yerine getirir ve çalışmasının sonucu ideal hakkındaki fikirlerinden farklı olduğunda fiziksel acı yaşar.

Bu nedenle işteki kronik aşırı yüklenme, üçüncü aşamadaki işkoliklik ve öyle olmayan tiran patronla ilgili şirket hikayeleri. Eh, iş elbette acı çekiyor - onun dışında neler olduğundan bahsetmiyorum bile.

Bu nedenle, görevleri nasıl devredeceğinizi öğrenmenin tek yolu, kendi içinizdeki bu sorunları tanımak ve bazı görevlerin sizin yapacağınızdan daha kötü gerçekleştirileceği gerçeğini kabul etmektir.

Zaman yönetimi tekniklerinden herhangi biri bu süreci başlatmaya yardımcı olabilir. Ancak onlara hakim olmak için zamanınız olmadığından (bir şey, evet), en basitini - Eisenhower matrisini - kullanmayı deneyin.

İlke basit - görevleri dört gruba ayırıyoruz ve onlarla şu şekilde hareket ediyoruz:

acil ve önemli- kendimiz yapıyoruz ve her şeyden önce.
Acil ama o kadar da önemli değil- en azından bir şeye uygun olduğunu düşündüğümüz çalışanlara yetki veriyoruz.
Acil değil ama önemli- bunu kendimiz rahat bir ortamda, sürecin tadını çıkararak yapıyoruz.
Acil değil ve önemli değil- henüz emin olmadığımız yeni gelenlere devretmeye çalışıyoruz - zamanla en iyileri “en azından iyi bir şey için” kategorisine taşınacak.

Feragatname: Eisenhower matrisinde tüm görevleriniz acil ve önemliyse, bu sizin için başka bir doktora.

Yavaş yavaş, her yeni görevi girişte bu dört gruptan birine otomatik olarak atamaya ve bazılarını astlarınıza devretmeye alışacaksınız. Ve sonra, harika bir anda, şirketin mekanizmasının saat gibi işleyen vızıltısını hissedeceksiniz. Bu hissi hatırlayın - bu, yalnızca yaratıcılığa değil, aynı zamanda iş dünyasına da girmeye başladığınız anlamına gelir.

Benim için, görevlerin yürütülmesinin nasıl izleneceği sorusu, bariz nedenlerden dolayı buna değmez - elbette, çalışmalarımızda PlanFix kullanıyoruz ve içindeki tüm görevleri yönetiyoruz.

Selamlar! Bir atasözünü mutlaka duymuşsunuzdur: "Bir şeyin iyi yapılmasını istiyorsanız, onu kendiniz yapın." İle kişisel deneyim Bir girişimci, bir yönetici, bir serbest meslek sahibi ve hatta iki çocuklu genç bir anne için en kötü tavsiyenin bu olduğunu söyleyeceğim. Ve yakın zamana kadar kendim bunun böyle olmadığına inanıyordum.

Değerli kaynak "zaman" ne yazık ki kauçuk değildir. Kendi projenizle meşgul olarak, zamanınızın %80'ini önemsiz şeylere ve rutine harcarsınız. Ve gerçekten büyük ölçekli ve görkemli bir şey için artık kalmadı. Sonuç olarak, çok yorgunsunuz ve zamanı işaretliyorsunuz.

Delege etmeyi öğrenmenin ne kadar önemli olduğunu anlamam biraz zaman aldı! Ama hayat beni yarattı. İdeal olarak, görevlerin delegasyonu, mümkün olan her şeyi başkalarına kaydırmaktır. Ve gerçekten önemli ve gelecek vaat eden şeyler için zaman ayırın.

Delegasyon kavramını anlayalım. Ve nelerin devredilip devredilemeyeceğini görelim.

Bir iş bir kişinin çabalarına dayanıyorsa, o bir iş değildir. “Herkes için” çalışan girişimci, kaçınılmaz olarak zaman sınırlarına girer. Her gün rutine değerli dakikalar ve saatler harcıyor ve ayrıntılara iniyor. Ana görevi büyük resmi görmek ve perspektif üzerinde çalışmak olsa da.

delege etmek ne demek? Görevinizin yürütülmesini üçüncü bir tarafa devredin veya emanet edin.

“İyi” delegasyon, planlama veya stratejik kısmın değil, sadece yürütmenin tarafa devredildiği zamandır.

Liderlik stilini devretmek şunları yapmanızı sağlar:

• Diğer daha önemli görevler için zaman ve enerji boşaltın
• Çalışanları önemli beceriler konusunda eğitin
• Yeteneklerini "alan" koşullarında değerlendirin
• Görevin profesyonellere devredilmesi nedeniyle iş verimliliğini birkaç kat artırın

Devredilen görevlerin "mümkün" ve "imkansız" olarak nasıl doğru bir şekilde bölüneceğini görelim.

Hangi görevler devredilebilir ve devredilmelidir?

bilgi toplama

Rakipler, kredi koşulları veya birkaç ay için satış istatistikleri hakkındaki bilgiler en iyi şekilde astlara bırakılır. Göreviniz verileri analiz etmek ve sonuçlar çıkarmak.

Rutin

Sonuçların %20'si işin %80'ini sağlar. Ve bu rutin işlemlerin %80'inin bir başkasına emanet edilmesi arzu edilir. Yalnızca net bir TOR oluşturmanız ve bu görevlerin yerine getirilip getirilmediğini izlemeniz gerekmektedir.

Ayrıca, tekrarlayan görevleri devredebilirsiniz ve vermelisiniz. Örneğin, mevcut aramaları cevaplamak, postaları sıralamak, hatırlatma mektupları göndermek.

Yedek veya temsilci rolü

Müşterilerle kişisel toplantılar, toplantılar veya konferanslar çok zaman alır. Ve bazen bu tür etkinliklere sizin yerinize başka biri katılabilir.

Hangi görevler devredilemez?

Kişisel şeyler

Yurtdışında, kişisel işler genellikle işçilerden açıkça ayrılmıştır. Ülkemizde maalesef bu kavramlar sıklıkla karıştırılmaktadır. Astları ve çalışanları yalnızca iş görevleriyle “yüklemek” doğrudur! AT aksi halde en azından, itaat ihlal edilir.

acil konular

Pekala, burada her şey açık. (“sadece dün”), o zaman böyle bir görevi devretmek için zaman yoktur.

Özel önem taşıyan konular

Önem kriteri: "özel" görevler, faaliyetin veya işin ayarlanmasına yol açar. Örneğin, yeni pazarlara girmek veya büyük bir sözleşme imzalamak.

Uzun süreli hedefler

Planlama gibi sorumluluklar devredilemez stratejik gelişme iş veya hedef belirleme.

Motivasyon ve ödüller

Ödül ve övgü İyi iş Her zaman kişisel olmalısınız.

Delegasyonun Üç Altın Kuralı

1 numaralı kural. Görevi net bir şekilde belirleyin

Ofis şakası: "Yanlış anlaşılabilecek bir emir her zaman yanlış anlaşılır." Dolayısıyla sonuç: Görev Tanımını net bir şekilde formüle edin ve görevin tüm ayrıntılarını netleştirin.

TOR'da olması gerekenler:

1. Sonuçları değerlendirme kriterleri (nitel ve nicel)
2. Yürütme için son tarihler
3. Raporlama Formatı
4. Geçici kontrolün aşamalarına ve tarihlerine dökümü

Çalışanın kendisine verilen görevi doğru anladığından emin olun!

Kural numarası 2. Astların kendi hatalarından ders almasına izin verin

Basit bir ifadeyle, çalışanları aşırı korumadan kurtarın. Bu arada, genç ebeveynler genellikle aynı hatayı yaparlar. Çocukların tüm sorunlarını "önceden" çözerek çocukların kendi hatalarını yapmalarını ve deneyim kazanmalarını engeller.

Başarılı delegasyon, çalışanların hata yapmasına ve bunları düzeltmesine izin verildiği zamandır. "Kendi başınıza" kelimesine vurgu yapın. Sadece kritik durumlarda doğrudan müdahale etmeye değer.

Kural numarası 3. Daha fazla özgürlük

Ara kontrol anına kadar görevin yürütülmesine müdahale etmemeye kendinizi alıştırmanız gerekir!

Gerçek şu ki, hemen hemen her problem birkaç yolla çözülebilir. Ve seçeneğinizin en iyisi olduğu gerçeği değil! Genellikle astlar daha fazlasını sunar etkili yollar. Yöneticiler bunu fark etmeden kendi işlerinde ısrar ederler ve çalışanları yetersizlikle suçlarlar.

Böyle bir yaklaşım, inisiyatif alma arzusunu caydırır. Sonuçta, nihai sonucun zararına, kılavuzun tüm talimatlarını körü körüne takip etmek daha kolaydır. “Girişim cezalandırılabilir” ilkesi, yetki devrinin tüm avantajlarını geçersiz kılar.

Yetki devri konusunda iyi misiniz?

Her girişimcinin veya profesyonel serbest çalışanın hayatında, er ya da geç, her şeyi kendi başınıza yapmanın imkansız hale geldiği bir an gelir. Ve mümkünse her şeyi unutmayı ve kendini tamamen işe adamayı gerektirir. Günlerce saban sürmekten ve beyaz ışığı görememekten bıktıysanız, işinizde nelerin devredilip devredilemeyeceğini ve bu süreci nasıl en az stresli ve en etkili hale getirebileceğinizi bulmanın zamanı geldi.

Bize her zaman kimse bizden daha iyisini yapamazmış gibi geliyor. Belki bu böyledir ve belki de değildir. Rutin çalışmaya yatkın insanlar var ve yaratıcı veya organizasyonel sorunları çözmeyi kolay bulanlar var. Hangi kategoriye ait olursanız olun, elinizde bir koz var: Her görev için onu iyi, hatta çok iyi yapacak bir kişi bulabilirsiniz.

Hiç kimse hatalardan bağışık değildir. Çalışanların kendiniz için yaptığınız gibi deneyeceği gerçeğine güvenmemelisiniz. Ancak yetkilendirmenin altın formülü, altına düşemeyeceğiniz, kabul edilebilir bir minimum kalite düzeyi tanımlamanız gerektiğidir. Anlayışınıza göre nerede olduğuna karar verin ve ardından röportajlarda tartışmak için yazın.

Birçok girişimci, gelecekteki çalışanlarının kötü performans göstereceğinden o kadar korkuyor ki, asistan bulmayı aylar hatta yıllar erteliyorlar. Bu durumda, her şeyi kendi başınıza yapmanın bir çıkmaz sokak olduğunu anlamak önemlidir.

Yönetim sürecinde devredilemeyen şey stratejik karar vermedir. İşletmenizin genel olarak nasıl çalıştığını anlamalı ve belirli alanlar için sanatçılar aramalısınız. Devredilebilecek görevler, işletmenin büyüklüğüne bağlıdır. Bazen bağımsız bir uzman bile, gerçekten önemli sorunları çözmek için zamanını boşaltmak için kişisel bir asistan tutmalıdır. Daha fazlası için büyük işletmeler gerçek satış delegasyonu, tanıtım üzerinde çalışma sosyal ağlarda, SEO, teknik konular vb.

Delege etmeye karar vermek savaşın sadece yarısıdır. Başarının ikinci yarısı, bu sürece yetkin bir yaklaşımda yatmaktadır. İşinizin bir kısmını yetkin bir şekilde başkalarına aktarmanın detaylarına bakalım.

Sorumluluklar nasıl uygun şekilde devredilir:

1. Ne tür davaları diğerine aktarmaya hazır olduğunuzu belirleyin. Sanatçı için görev ve gereksinimlerin listesi buna bağlı olacaktır.

2. Bir çalışanı dikkatlice seçin ve ona güvenin. İşini iyi bilen, ufak tefek konularda kendi başına karar verebilen ve günde yirmi kez sizi çekmeyecek birine yetki devretmeye değer. Bu kaliteyi görüşme aşamasında test etmeye çalışın ve yalnızca "başı omuzlarında olan" insanlarla çalışmaya başlayın. Ancak iyi performans gösterenlerin her saniye kontrol edilmesi gerekmediğini unutmayın. Kontrol noktalarında anlaşın ve sakince işinize devam edin.

3. Talimatları yazın. Oyuncudan istenen eylemlerin net bir şekilde düzenlenmesi, her iki taraf için de hayatı büyük ölçüde basitleştirir. Çalışan kendisinden ne istendiğini ve nasıl yapılacağını anlıyor ve görevin doğru formüle edildiğinden eminsiniz. Evet, talimat oluşturmak zaman alır, ancak yetkin yetki devri her zaman sistematik bir yaklaşım gerektirir. Bir kere talimat verdikten sonra, sadece gerektiğinde ayarlamalar yaparak yıllarca kullanabilirsiniz.

4. Bir raporlama sistemi girin. Zaten boşluğu tartışma aşamasında, çalışan yapılan iş hakkında nasıl rapor vereceğini anlamalıdır. bulmak uygun biçim Word, Excel, Evernote veya başka bir programda, sıklığı ayarlayın ve bu öğeye kesinlikle uyulmasını talep edin.

5. Yetkinlikleri çalışanlar arasında paylaşın ve onlara bilgiye dağıtılmış erişim sağlayın. Bu, kurnaz bir astınızın işinizi “çalamayacağına” dair size güven verecektir. Güçlü bir kişisel marka oluşturmak da bu görevde yardımcı olacaktır. Müşteriler, şirketin yüzü olduğunuzu bilecek ve bir sahtekarla çalışmayı kabul etmeyeceklerdir.

Dünyada temsilci olmak ne anlama geliyor? yüksek hızlar? Bir adım önde olmak demektir, çünkü çok şey yapmakla önemli şeyler yapmak aynı şey değildir. Bunu anladığınızda, her şey kendiliğinden yerine oturacaktır. Bu yazımızda sizlere maksimum fayda ve güvenlik ile nasıl yetki devri yapacağınızı anlatmaya çalıştık. Sekmeyi kapatabilir ve her şeyi olduğu gibi bırakabilirsiniz veya bir çalışma aracı alıp hayatınızı ve işinizi daha ilginç ve çeşitli hale getirebilirsiniz. Seçim senin!

Girişimcilikle ilgileniyorsanız, 10 günlük iş oyunu "Your Start" da şansınızı deneyin, yeteneklerinizi ve güçlü yönlerinizi kullanarak işinizden kazanmaya başlayacağınız!

Aptallar için Proje Yönetimi Portney Stanley I.

Neler devredilebilir ve devredilemez

Temel kural: yetki devredilebilir, ancak sorumluluk devredilemez. Sadece bölünebilir.

Başka kişilere yetki verdiğiniz görevleri çözme sorumluluğu size aittir.

Diyelim ki projenin çalışması için maliyetleri tutma yetkiniz var. Ve böylece Matt'e 5.000 dolardan fazla olmayan on düz kağıt rulosu satın almasını ve ona uygun yetkiyi devretmesini söylüyorsunuz. Yanlışlıkla 3.000'e beş rulo özel kağıt satın alırsa, her şeyden önce sorumlu olacaksınız.

Birine verilen yetkiyi iptal edebilirsiniz, ancak onu kullanmanın sonuçları için onları suçlamayın.

Yetki devrine sahip olarak, sizin yetkilendirdiğiniz kişileri aşırı korumamalısınız. Diyelim ki iki aydır bir projeye liderlik ediyorsunuz ve Mary aşağıdaki sorumluluklarda yardımcınız.

Teknik sorunları olan bir ziyaretçiyi kabul edin ve bunları tartışın.

Çözümleri analiz edin ve tanımlayın.

Sorunu ve önerilen çözümleri size bildirin.

Kabul ediyorsanız, eleme işlemine devam edin.

Aksi takdirde, sizinle birlikte kabul edilebilir bir seçenek geliştirin.

Ve dünden beri, bu sorunları bağımsız olarak çözmesi için ona yetki verdiniz ve bunu ekibe bildirdiniz.

Ve bu sabah Joe arar ve sorunuyla ilgili olarak Mary'den çok tuhaf bir emir için onayınızı ister.

Zor soru, davanın çıkarlarına müdahale edip etmemek, ancak Mary'nin otorite ve otoritesinin zararına mı?

Mary'ye uygun yetkiyi verdiğinize göre, Joe'ya şu yanıtı vermelisiniz: "Mary'nin talimatlarını izleyin."

"Bence bu karar doğru" gibi kaçamak cevaplar vermeyin. Bu, Mary'nin yetkisini zayıflatır ve devrettiğiniz yetkiyi sorgular. Eylemlerini onayladığını veya yeterliliğine güvendiğini ifade etmek bile, sizi Mary'nin kararlarını onaylama konumuna geri getirir. Genel olarak bu duruma yönelik öneriler şu şekildedir.

Mary'nin kararına tamamen katılmıyorsanız, ciddi olumsuz sonuçlar doğuracağı için iptal edilmesi veya askıya alınması gerekir. Bu durumda projenin ve organizasyonun çıkarları daha yüksektir.

Diğer tüm durumlarda, aşağıdaki hususlara dayanarak yetkiyi onaylamanız gerekir:

Joe'nun hikayesinden durumu senden daha iyi biliyor;

Belki yanılıyorsunuz;

Uygulamada daha iyi seçenekler olduğunu kendi gözleriyle görmesine izin verin;

Sürekli vesayet duygusu, kararları için sorumluluk gelişimine katkıda bulunmaz.

Mary ile her zaman özel olarak tartışabilirsin. çeşitli metodlar iş.

Joe'nun çağrısı, istihdam ilişkisinde sorunlara işaret ediyor.

Belki de takımda, rutindeki değişiklikleri yeterince açık bir şekilde açıklamadınız. En azından Joe için yap.

Bu kararı hatalı olarak kabul ederse ve doğrudan hareket etmeye başlarsa, ona itaatin ihlaline dikkat edin ve Mary'nin yetkisini onaylayın.

Belki de Mary emri verdiğinde yeterince açık değildi. Ona bunu ve doğru anlaşıldığından emin olma ihtiyacını belirtin.

Joe ve Mary arasındaki kişisel ilişkideki sorunlar göz ardı edilmez. Her ikisiyle de konuşmalı, nedenleri anlamaya yardımcı olmalı ve ortadan kaldırmalısınız.

Yetkilendirme yoluyla yönetim, yetkilerin ve sorumlulukların mümkün olduğunca bağımsız olarak kararlar alan ve bunları uygulayan çalışanlara aktarıldığı özel bir yönetim tekniğidir.

Yönetici, stratejik görevleri yönetir ve kontrol eder ve bunlarla ilgilenirken, daha az önemli sorunlar ilgili bilgi, pratik deneyim ve yüksek motivasyona sahip çalışanlar tarafından yönetilir. Delegasyon, bir kuruluşta yetkiyi hat boyunca tahsis etme sürecidir. Bu, artık onayını istemeden karar verme hakkının devridir. yüksek liderlik ve başkalarının yapmasını sağlayın. Her çalışana sahip olunan pozisyona göre verilebilecek yetkinin kapsamı şef tarafından belirlenir.

Ana görev lider - işi kendisi yapmak değil, bir organizasyon sağlamak emek süreci toplu olarak, sorumluluk alın ve hedefe ulaşmak için gücü kullanın

Yetki devri süreci, organizasyonun karşılaştığı sorunların sınıflandırılması, gerçekçi bir şekilde devredilebilecek yetkilerin bir listesinin derlenmesi, fayda ve risklerin açıklığa kavuşturulması ile yetenek ve becerilerin açıklanması ile başlar. ahlaki karakter astlar. Liderin asıl görevi işi kendisi yapmak değil, ekip güçleri tarafından emek sürecinin örgütlenmesini sağlamak, sorumluluk almak ve hedefe ulaşmak için gücü kullanmaktır. Yetkilendirme, bir çalışanın bilgi ve pratik deneyimden en verimli şekilde yararlanmasını, yöneticiye yeteneklerini ve yeteneklerini göstermesini sağlar. Sürecin etkililiği büyük ölçüde liderin yetki devredeyip devredemediği ile belirlenir - bu, uygun beceriler ve psikolojik hazırlık bir sorunu çözmek için bir astına güven.

Elbette delegasyonun çeşitli avantajları vardır:

• yöneticinin daha yüksek seviyedeki görevlerle uğraşmasına izin verir;
• çalışanların potansiyelini ortaya çıkarır, yeteneklerini, niteliklerini ortaya çıkarır;
• sinerji ve ek motivasyon yaratmaya yardımcı olur;
• personeli şirkette tutar;
• astlar belirli işleri liderlerinden daha iyi yapabilirler.

Ancak, tüm sorunlar kolayca çalışanlara aktarılamaz. Yalnızca nitelikli bir lider tarafından gerçekleştirilebilecek ve gerçekleştirilmesi gereken belirli görevler vardır (Tablo 1).

tablo 1

Astlara devredilen problemler ve bağımsız çözüm için görevler

Eisenhower Matrisi

Eisenhower matrisini kullanmak (şekle bakın), zamanı etkili bir şekilde planlamanıza ve başarıyla devredilebilecek görevleri belirlemenize olanak tanır. Hemen şimdi pratik yapmaya çalışın: Önümüzdeki hafta için tüm iş görevlerinizi karenin dört hücresine dağıtın (farklı renklerde çıkartmaları kare olarak kullanabilirsiniz). “Acil/önemli değil” karesi sadece astlara devredilmesi gereken görevlerle doldurulacaktır.

Eisenhower Matrisi

Ancak görevi bir astınıza devretmeden önce altı yardımcı soru kullanın:

1. Ne yapılmalı?
2. Kim yapmalı?
3. Neden yapmalı?
4. Nasıl yapmalı?
5. Bunu yapmak için ne kullanmalı?
6. Ne zaman yapmalıdır?

Yetkilendirme, görevi doğru bir şekilde belirlemenizi ve astınızın sizi doğru anlamasını sağlayacak net bir ifade gerektirir.

Yetkilendirme sürecinin mümkün olduğunca verimli olması için aşağıdaki eylem dizisi izlenmelidir:

1. hedef belirleme ve görev tanımı;
2. bir icra memurunun atanması;
3. sanatçının motivasyonu;
4. yüklenici için bir SMART görevi belirleme;
5. icracıdan alma geri bildirim: görevin kendisini ve önem derecesini anladığından emin olmak gerekir;
6. kaynakların yürütücüsü ile koordinasyon, görevi tamamlamak için son tarihler;
7. kaynakların tahsisi ve yetki devri;
8. ara sonuçların izlenmesi;
9. gerekirse - sanatçının eğitimi, koçluk;
10. sonuçların değerlendirilmesi;
11. sanatçıya sorunu çözmenin sonuçları hakkında geri bildirim sağlamak;
12. sonucun beklenene uygunluğu için icracıyı ödüllendirmek.

Yetkilendirme, görevi doğru bir şekilde belirlemenizi ve astınızın sizi doğru anlamasını sağlayacak net bir ifade gerektirir. Sorunun bir tanımını ve çözümünün sonuçlarını, çalışmanın zamanlamasını ve değerlendirme kriterlerini içermelidir.

Yetkilendirme seviyeleri

birinde endüstriyel Girişimcilik Kaluga, birincil yöneticilerin yönetim faaliyetlerinin özelliklerine ilişkin bir çalışma yapmıştır. Diğer görevlerin yanı sıra, gruptan “Hediye” alıştırması şeklinde teşhisten geçmeleri istendi (metodolojinin yazarı iş koçu V.A. Romanenko'dur). Amacı, bir astına yetki devretme konusunda liderin bireysel stil özelliklerini ortaya çıkarmaktır. Aşağıdaki içeriğe sahip talimatlar eşlik etti: “Hayal edin: aniden yarın acil bir iş gezisine çıkmanız gerektiğini öğrendiniz. Bugün perşembe. Pazartesi işe gideceksin. Cuma günü, astlarınızdan birinin yıl dönümü var. Hediyenin parası senin kasanda. Bazı fikirleriniz olmasına rağmen, kendiniz satın almak için zamanınız yok. Örneğin, bir bulaşık makinesi satın alabileceğinizi düşünüyorsunuz. Geçen Pazar, Home and Comfort mağazasına gittiniz ve fiyatları inceledikten sonra böyle bir hediye için yeterli paranız olduğunu fark ettiniz. Bir astınızı ofisinize davet ediyorsunuz ve ona bir hediye alımını emanet ediyorsunuz. Ona söylediğin her şeyi doğrudan konuşma şeklinde yaz. Çalışmanın sonucunda, astlara yetki devrinin üç düzeyi belirlenmiştir.

Yüksek seviye delegasyon (“ne yapmalı”), çalışanları motive edebilen, onları görevin amacı hakkında bilgilendirebilen, astlarına kendi kararlarını verme fırsatı veren (hangi hediyeyi seçecekleri, nereden alacakları ve nasıl satın alacakları) yöneticiler için tipiktir. teslim etmek için). Bir görevi yerine getirirken astlarının faaliyetlerine müdahale etmezler, çalışanlara sorumluluk alma fırsatı verirler ve alternatif çözümleri dışlamazlar. Çalışanlar inisiyatif ve yaratıcılık gösterebilir. Bu düzeyde, yetkiler tüm astlara değil, çoğunlukla önemli yetkilere sahip olanlara devredilir. profesyonel deneyim yüksek motivasyona sahiptirler, kendi kararlarını verme ve hedeflerine ulaşmak için stratejiler belirleme eğilimindedirler. Buradaki yönetim tarzı delegasyondur.

Cevabın bir örneğini verelim: “İvan İvanoviç, koşullar hoş bir şey yapmama izin vermiyor - meslektaşımızın yıldönümü için bir hediye satın almak. Hediye vermeyi sevdiğinizi, karşılıklı yardımlaşmanızı bildiğimden, mağazaya gitmenizi ve 4.500 ruble değerinde bir hediye almanızı rica edeceğim. Kutlama Pazartesi günü yapılacak. Herhangi bir nedenle bu mağazadaki satın alma işe yaramazsa, uygun bir şey seçtiğinizden emin olun - belki başka bir mağazada bile. Zevkinizi biliyorum ve size tamamen güveniyorum.

Delegasyonun orta seviyesinde, belirli bir sonuç belirtilir (“ne satın alınır”), ancak çözüm yöntemini (satın alma yeri ve teslimat yöntemi) seçme hakkı verilir. Burada astı görev hakkında tam olarak bilgilendirmeme eğilimi vardır. Bu seviye, destekleyici bir yönetim tarzına tekabül eder ve "büyüdüğünüz" ve geliştirdiğiniz astlarınızla etkileşim kurmak için uygundur. Çalışanların kendilerinin, sorunu çözmenin yolunu seçme konusunda sorumluluk almaya istekli ve yetenekli olmaları önemlidir.

Tipik bir cevap şuydu: “Valentina Sergeevna! Bir iş gezisine çıkıyorum ve sizden toplanan miktarla günün kahramanı için bir hediye almanızı rica ediyorum. Benim önerim satın almak Ev aletleri ve çiçekler."

Astlarınızı yetki verilebildiği düzeye "büyütün"

Düşük düzeyde bir yetkilendirme ("nasıl yapılır"), hedefin çok kesin olarak - en küçük ayrıntıya kadar - belirlendiğini ve yöneticinin sürekli olarak astı kontrol ettiğini ve karar verme sürecine müdahale ettiğini gösterir. Bu durumda çalışan, bir başlatıcı değil, yalnızca bir icracı olarak hareket eder. Durumun gelişimi ve ortaya çıkan zorluklarla ilgili her senaryo hakkında yöneticiyi bilgilendirmekle yükümlüdür. Bu seviye, görevi algoritmalaştırma eğilimi ile karakterize edilir. Lider, hedefi değil, başarmanın yolunu delege eder. Ast, hedefin önemini anlamayabilir. Bu düzeyde yetki devrini yüksek nitelikli, deneyimli çalışanlara uygulamanın uygun olmadığına inanıyoruz, çünkü Aslında bu bir delegasyon değil, talimattır. Profesyonellerin motivasyonunun düşmesine neden olabilir. Bu seviye, iş tecrübesi olmayan, tüm görev algoritmalarını bilmeyen ve direktif ve mentorluk yönetim tarzları ile ilişkili olan astlar için geçerlidir.

Örnek bir yanıt olabilir: “Unutmayın! Adres - Tiyatro Meydanı, 8, "Ev ve konfor" mağazası, sol giriş. Kapıyı senden uzakta aç. Satıcının adı Volodya. Benden olduğunu söyle - her şeyi yapacak. Pazartesi günü işe gelmeyi ve satın aldığınız ürünü yanınızda getirmeyi unutmayın. Sonuçları bildirdiğinizden emin olun!

"Hediye" görevi, katılımcıların çoğunluğunun astlara düşük ve orta düzeyde yetki devrini kullanmaya hazır olduğunu bulmayı mümkün kıldı. Bu çalışmanın pratik önemi, birincil yönetim yöneticilerinin faaliyetlerini optimize etmek için önerilerin geliştirilmesiydi. Yöntemlerden biri, yetki devretme yeteneğini ve istikrarsızlık koşullarında esnek hareket etme yeteneğini geliştirmeyi amaçlayan şirket içinde eğitimdi. üretim süreci.

Tablo 2

Yönetim stilleri

Etkili Yetkilendirme İlkeleri

Bu liderlik metodolojisi ne kadar çekici olursa olsun, seçici bir şekilde uygulanmalıdır. Aynı zamanda, yatay işbirliğini ve entegrasyonu geliştiren kolektif emek örgütlenmesi biçimlerini kullanmak makul olacaktır. Yetkilendirme her çalışana ve her yönetim kademesine uygulanmamalıdır.

Bazen öyle bir durumla karşılaşabilirsiniz ki, lider bu tekniği kullanır, ancak hiçbir etki elde etmez. Gerçek şu ki, önce astların görevleri kendilerine devretmeye hazır olma düzeylerini doğru bir şekilde değerlendirmek ve burada hangi liderlik tarzının bir veya başka bir çalışanı yönetmek için en etkili olacağını belirlemek gerekir (Tablo 2). Ve her yetki düzeyi belirli bir çalışan tipine karşılık gelir (Tablo 3). Sonuç açıktır: Astlarınızı yetki verilebileceği düzeye "büyütün".

Yönetim faaliyetlerini etkin bir şekilde yürütmek için, yönetim tarzını, yetki devri düzeyini ve ayrıca astın profesyonellik ve motivasyon düzeyini koordine etmek gerekir. Lider ancak tüm bu bileşenler arasında bir denge bularak maksimum sonuçlara ulaşabilecektir.