1. Yönetici işleri bitirmek için fazla mesai yapmaz, bu da onun dinlenmeye ve iyileşmeye daha fazla zaman ayırmasına olanak tanır.
2. Görevler, bir kişinin çalışmasına göre daha kısa sürede tamamlanır.
3. Patron ile astları arasındaki güven düzeyi ve ekip uyumu artar.

Yetki devrinde net görevler ve son tarihler belirlemek önemlidir. Böylece çalışan tam olarak ne yapması gerektiğini ve ne zaman yapması gerektiğini anlar. Çalışana görevleri yerine getirmesi için gerekli yetkinin sağlanması da gereklidir (insanlar, malzemeler, alan (bir ofis tahsis etmek, bir sergi için ekip oluşturmak vb.)).

Yetki verme algoritması nedir?

1. Hazırlık aşaması

1.1. Delegasyon için fonksiyonların tanımlanması.

1.2. Çalışanların hazırlığının analizi ve ön gelişimlerine duyulan ihtiyaç.

1.3. Hangi çalışanların gelişimi ve bu fonksiyonu devretme motivasyonu açısından en faydalı olduğunun analizi.

1.4. Fonksiyonun aşağıdakiler açısından resmileştirilmesi:

İşlem;

Etkileşimler;

Yetki.

2. Yetkilendirme aşaması

2.1. Çalışanları eğitmek ve motive etmek.

2.2. İlk kez uygulamada veya ortak uygulamada doğrudan yardım.

2.3. İlk deneyimin analizi.

2.4. Yeni sorumluluk ve yetkilerin belirlenmesi.

Delegasyon- için gerekli bir süreç başarılı çalışmaşirketler. Ancak unutmayın, bu, tüm işlerinizi ve görevlerinizi diğer çalışanlara dağıtmanız ve can sıkıntısından ölmeniz anlamına gelmez.

Örnek: patron (veya öğretmen veya anne) şöyle diyor: "kendin yap (kendin temizle, kendin satın al) ve sonra kontrol edeceğim (bakacağım). Başka bir deyişle, patron işinin bir kısmını tamamen emanet ederek görevi, son teslim tarihlerini ve beklenen sonuçları açıkça sınırlandırır. Aynı zamanda iş sürecine müdahale etmez, yaratıcılığa yer bırakır ve yalnızca işinizin sonucunu kontrol etmeniz gerektiğinde açılır.

Neler devredilebilir ve devredilmelidir:

Rutin çalışma;

Uzmanlaşmış faaliyetler;

Özel sorular;

Hazırlık çalışmaları.

Neler devredilemez:

Bir yöneticinin temel işlevleri, hedefleri belirlemek, kuruluşun politikasını (bölüm) geliştirmeye ilişkin kararlar almak, sonuçları izlemek;

Çalışanların yönetimi, motivasyonları;

Yüksek riskli görevler;

Olağandışı, istisnai durumlar;

Açıklamaya ve tekrar kontrole zaman bırakmayan güncel, acil konular;

Kesinlikle gizli nitelikteki görevler.

Hangi yetkilendirme kavramları mevcut?

Ne kadar delegasyona ihtiyaç var? Güçlerinizi ve çalışmalarınızı neden birine devredesiniz?

Delegasyon problem ve algoritma	Delegasyon sorumluluk ve otorite
Bu fonksiyonun amacı, yürütme süreci ve kontrol yöntemleri astlara iletilir.	Bu fonksiyonun amacı asta iletilir, sorumluluk devredilir ve asta yetki verilir.
Çoğunlukla rutin işlevler veya rutin olarak gerçekleştirilebilecek şekilde tasarlanan işlevler aktarılır.	Yaratıcılık gerektiren işlevler aktarılıyor
Yönetici, aktarmadan önce bu fonksiyonda uzmanlaştı	Lider vardı bu alan kendisi tarafından tam olarak yerine getirilmeyen sorumluluk
Çalışanın öncelikle algoritmayı sıkı bir şekilde takip etmesi bekleniyor	Çalışanın bir sorunu çözmek için yöntemler bulma konusunda inisiyatif alması bekleniyor
Yetkilendirme sürecinin vurgusu talimat ve denetimdir.	Yetkilendirme sürecinin vurgusu yetkilendirme ve motivasyon üzerinedir.
Liderin rolü- eğitmen, eğitmen ve kontrolör	Liderin rolü- İlham veren, düşünce lideri

Basit bir örneğe bakalım: Çok huzursuz bir kadın bir okulun müdürü olarak görev yapıyordu. Tüm okul etkinliklerine katıldı: velilerle toplantılar, dersler yürütmek, geride kalanlarla sohbetler, konserler hazırlamak, okul tiyatrosu, Olimpiyatları ziyaret etmek. Aynı zamanda doğrudan sorumluluklarını da yerine getirdi: astlarıyla çalışmak ve evrak işleri.

Çalışanların tüm çalışmaları, yardım ve tavsiye için giderek daha fazla ona başvurdukları gerçeğine dayanıyordu. “Beni yönetmene götürün”, “yönetmeni çağırın”, “yönetmen karar versin”. Aynı zamanda yönetmen çok çabuk "psikolojik olarak tükendi" ve 2 yıl sonra istifa edip basit bir öğretmen olarak çalışmaya başladı.

Sorunu, etrafını saran her şeyi takip etmeye ve her şeye katılmaya çalışmasıydı. Bu durumda işi ekibin tüm çalışanları arasında dağıtması ve bazı yetki ve sorumluluklarını başkalarına devretmesi gerekiyordu. Eğitim süreci baş öğretmenler tarafından izlenebilir, sekreter evrak işlerini yapabilir ve öğretmen-organizatör konserler düzenleyebilir.

Aynı şey bir patronun iş dünyasındaki işi için de söylenebilir. Size bağlı insanlar varsa, yetki verme yeteneği gerekli bir niteliktir.

Elbette işi kimseye emanet etmenize gerek yok. Güvenebileceğiniz çalışanları seçmelisiniz. Sanatçılar çizim yapabilecek, bilgisayar bilimcileri teknolojiden anlayabilecek, bir grup yaratıcı insanlar Daha hızlı bir slogan veya sunum metni üretecek. Yetkilerinizi az deneyimi olan yeni gelenlere devretmemelisiniz; bunun yerine onların tüm iş süreci boyunca kontrole ve desteğe ihtiyaçları var.

Elena Lyubovinkina, psikolog ve danışman

Etkili liderlik ve yönetimle ilgili makale serisine devam edeceğim ve bunun çok önemli bileşenini ele alacağım - yetki delegasyonu. Ancak hemen dikkatinizi çekmek isterim: yetkileri yalnızca yöneticiye devretmek mümkün ve gerekli değildir: bu ilke, bir dereceye kadar, yalnızca işte değil, kişisel olarak da kesinlikle herhangi bir kişiye uygulanmalıdır. yaşamda, günlük ilişkilerde. Bugün yönetimde yetki devri hakkında yazacağım ancak açıklanan ilkelerin çoğu herhangi bir kişinin hayatına ve işlerine kolaylıkla aktarılabilir.

Bir kişi tüm işi, tüm işleri yalnızca kendisine bırakırsa, aşırı iş yükü nedeniyle hiçbir zaman hepsini etkili bir şekilde yapamayacak, işinin sonuçları ve verimliliği çok düşük olacak, yapacak zamanı olmayacaktır. her şey ve her zaman sürekli olarak birikecek bir sürü çözülmemiş mesele olacaktır. Bu prensip bir çıkmaz sokaktır, iyi bir şeye yol açmaz. Bunun bir alternatifi yetkili yetki devridir.

Bu yazıyı okuduktan sonra yönetimde ve hayatta yetki ve sorumluluk devrinin neden gerekli olduğunu, yetki devrinin doğru şekilde nasıl yapılması gerektiğini, bu sürecin nasıl gerçekleşmesi gerektiğini, yetki devrinin temel ilkelerinin neler olduğunu, hataların neler olduğunu daha detaylı öğreneceksiniz. en sık yapılan ve hangi yetkilerin hiçbir koşulda devredilemeyeceği. Bunu ilginç bulacağınızı düşünüyorum.

Yetki ve sorumlulukların devredilmesi.

Yönetimde yetki devri yöneticinin niteliklerini, becerilerini, yeteneklerini ve deneyimlerini dikkate alarak kendine özgü görevleri bir astına devretmesi sürecidir.

Yetki devrinin amacı, birinin işini ve sorumluluğunu başkalarına devretmek değil, bunu iş sürecindeki tüm katılımcılar arasında doğru bir şekilde dağıtmaktır. genel sonuçŞirketin veya bölümünün performansının mümkün olduğu kadar yüksek olması. Bir yöneticinin otoriteyi ne kadar yetkin bir şekilde devrettiğine bakılarak onun bir lider olarak etkinliği değerlendirilebilir.

Yetki devri önemli özellik Bu, icracıyı yöneticiden ayırır. Bir kişi alsa bile yüksek pozisyon Yetkilerini doğru bir şekilde devretmeyi öğrenene kadar, sıradan bir icracı olarak kalacak, "işe hazır" ve ancak yetenekli bir delegasyonla yönetici olabilecektir.

Yetkinin çalışanlara devredilmesi, yöneticiyi icracıdan ayıran şeydir.

Yetki devri türleri.

Yetki devrinin 2 ana türü vardır:

1. Sorumluluk devri olmadan yetki devri– bu, sorumluluğu hala yöneticide olan iş görevlerinin başka bir çalışana devredilmesidir (çalışan işi gerçekleştirir, yöneticisine rapor verir ve üst yöneticisine rapor verir);

2. Yetki ve sorumlulukların devredilmesi- bu, üst yönetime hem görevlerin hem de sorumluluğun başka bir çalışana devredilmesidir (çalışan işi gerçekleştirir ve üst düzey yöneticiye rapor verir).

Yetki devrinin amaç ve hedefleri.

Yetki devrinin neden gerekli olduğunu, hangi amaç ve hedefleri çözdüğünü düşünelim.

1. Liderin dikkatinin ana şeye yoğunlaşması. Yöneticinin kendi departmanındaki çalışmalarda her şeyi en küçük ayrıntısına kadar bilmesine gerek yoktur. Onun için asıl önemli olan stratejik görevleri yerine getirmektir. Bir yönetici her küçük şeye burnunu sokarsa, gerçekten önemli şeyler için yeterli zamanı olmayacak ve şirket/bölüm verimsiz çalışacaktır. Bir lider her şeyi kendisi yapmaya çalışıyorsa, neden astlarına ihtiyacı olsun ki?

2. Personel rezervinin oluşturulması. Yetkiyi çalışanlara devretmek, aralarında en sorumlu ve etkili performans gösterenleri belirlemenize olanak tanır. kariyer ve promosyon.

3. Takımda sağlıklı bir psikolojik iklim yaratmak. Yönetici, yetki devrederek, önemli ve sorumlu görevleri yerine getirme konusunda astlarına güvendiğini göstermelidir. Bu sayede şirket için önemlerini ve ortak amaca katkılarını hissedecekler. Yetkili yetki devrinin yöntemlerden biri olduğunu söyleyebiliriz.

4. Genel işgücü verimliliğinin arttırılması.Şirketin her çalışanının kendi amacı ve diğerlerinden daha iyi yapabileceği (yöneticisinden daha iyi dahil) kendi işi vardır. Yetkili yetki devri yoluyla, iş görevlerini, onlarla diğerlerinden daha hızlı ve daha iyi başa çıkabilecek çalışanlara devrederek, şirketin maksimum verimliliğini elde edebilirsiniz.

Yetki nasıl devredilir?

Yetki devrinin ne kadar önemli ve gerekli olduğunu, hangi stratejik amaç ve hedefleri çözdüğünü zaten gördük ve şimdi yetki devrinin mümkün olduğunca doğru, yetkin ve verimli bir şekilde nasıl devredileceğinden bahsedelim.

Her çalışan kendisine verilen işi verimli bir şekilde yerine getiremez, bu nedenle yöneticinin görevi, işle mümkün olan en iyi şekilde başa çıkacak performans gösteren çalışanları seçerek yetkiyi doğru bir şekilde devretmektir.

Bunu yapmak için önemli kurallara uymanız gerekir. yetki devri kuralları. Bir görevi devredecek çalışanı seçerken nelere dikkat etmeniz gerektiğini düşünelim:

1. Yetenek seviyesi.Çalışanın belirli bir işi gerçekleştirmek için yeterli niteliklere sahip olması gerekir;

2. Benzer görevleri yerine getirme deneyimi. Niteliklere ek olarak, çalışanın benzer işleri başarıyla gerçekleştirme konusunda zaten deneyime sahip olması son derece arzu edilir;

3. İş yükü seviyesi. Bir çalışan zaten iş yüküne boğulmuşsa, bu görevleri yerine getirmeye en uygun kişi olsa bile, ona ek görevler devretmeye gerek yoktur. Aşırı yük ile her durumda iş kalitesinde kayıplar kaçınılmazdır.

4. Verimlilik ve stres direnci. Ve son olarak, çalışanın kişisel psikolojik niteliklerini hesaba katmak zorunludur: Görev, onu tamamlamak isteyen, onunla motive olan, psikolojik olarak hazır ve görevine karşı olumlu bir tutuma sahip bir çalışan tarafından en iyi şekilde tamamlanacaktır. uygulama. Ve tam tersine, eğer bir görevi devretmek yalnızca çalışan üzerinde stres yaratıyorsa, bu alanda profesyonel olsa bile, o işi verimli bir şekilde tamamlayamayacaktır.

Görevin spesifik uygulayıcısı belirlendiğinde yetki devri sürecine geçebilirsiniz. Burada da belirli ilkelere uyulması gerekmektedir.

Yetki devrinin ilkeleri.

1. Nihai sonucun belirtilmesi. Bir ast için bir görev belirlemek, işin tamamlanmış sayılacağı, ulaşması gereken belirli nihai sonucun belirtilmesiyle başlamalıdır. Aynı zamanda, bu işin şirket için ve özellikle de bu işi devrettiğiniz çalışan için önemini vurgulayın (örneğin, bu onun için mesleki gelişim, gerekli yeni deneyim vb. anlamına gelecektir) - bu şekilde çalışan daha iyi motive olur.

2. Yetki devrinin düzeyi, son tarihler, sorumluluk. Yetki devrinin seviyeleri de açıkça tanımlanmalıdır, yani çalışanın verilen görevi yerine getirirken karar vermedeki bağımsızlık derecesi. Toplamda bu tür 5 seviye vardır:

Seviye 1. Yönergelere sıkı sıkıya bağlılık. Bu durumda çalışan, yöneticinin talimatlarını açıkça takip eder ve bunları harfiyen uygular. “Sağa ve sola adım” yok. Görevi belirlerken yöneticinin kendisine belirtmediği bir şeyle karşılaşırsa, bu durumda ne yapması gerektiğini ona sormak zorunda kalacaktır.

Seviye 2. Sıkı kontrol. Bu düzeydeki yetki devri, çalışanın görevi tamamlama yollarını seçme konusunda çok az bağımsızlığa sahip olduğunu, ancak yöneticiyi tüm bu yöntemler hakkında bilgilendirmesi ve bunları yalnızca onay aldıktan sonra kullanması gerektiğini varsayar.

3. seviye. Öneriler. Yönetici, doğası gereği tavsiye niteliğinde olan işin nasıl yapılacağı konusunda astlarına tavsiyelerde bulunur. İstenirse, bir çalışan, patronunun önceden onayı olmadan işi daha hızlı ve daha verimli bir şekilde tamamlamasına olanak sağlayacaksa bu tavsiyelerin ötesine geçebilir.

Seviye 4. Tam hareket özgürlüğü ve sorumluluk. Yönetici, çalışana sorunu çözmek için herhangi bir seçeneği bağımsız olarak arama fırsatı, tam seçim özgürlüğü sağlar. Ana koşul, görevin ilerleyişi hakkında düzenli olarak rapor vermesidir.

Seviye 5. Tam hareket özgürlüğü. Yetki devrinin en yüksek beşinci seviyesinde, çalışana yaratıcı potansiyelini tam olarak ortaya çıkarma ve uygun gördüğü şekilde hareket etme fırsatı verilir. Bu durumda, görevin tamamlanması için son tarihlerle bile sınırlı olmayabilir. Yönetici yalnızca genel planlı kontrolü uygular.

Bir yöneticinin her görev ve her çalışan için yetki devri düzeylerini doğru seçip dağıtması çok önemlidir, çünkü farklı durumlar Farklı seviyelerin seçilmesi tavsiye edilir.

3. Çalışanla tartışma. Yetki devrinin üçüncü ilkesi, iş sürecinin verimliliğini artırmak için, öncelikle verilen görevi çalışanla tartışmanız, ona karşı tavrını, kendisini icracı rolünde nasıl gördüğünü öğrenmeniz, Sorunu çözmek için hangi seçenekleri kullanmaya hazır. Çalışanlara yetki devri, liderlik ve itaat ilkesi yerine ortaklık ilkesi üzerine kurulursa en etkili olacaktır.

4. Yetki ve sorumlulukların dağılımı. Sonraki prensip Yetki ve sorumluluk devri, çalışana tam olarak görevi tamamlamak için ihtiyaç duyduğu kadar yetki verilmesidir. Bunlardan çok fazlasını vermek istismara yol açabilir resmi pozisyon ve çok azı işi etkili bir şekilde yapmanıza izin vermeyecektir. Gizli bilgilere erişim konusunda "aşırıya kaçmamak" ve ayrıca çalışanın görevi tamamlama konusundaki sorumluluk düzeyini açıkça tanımlamak da önemlidir.

5. Alt düzey çalışanlar ayrıntıları daha iyi bilir. Yetki devrinin beşinci ilkesi, belirli bir işin ayrıntılarının ve inceliklerinin, o işi doğrudan yapanlar tarafından her zaman daha iyi anlaşılacağını söyler. Bu nedenle, bu tür ayrıntılarla ilgili bir görevi, daha deneyimli ve profesyonel olsa bile, kıdemli bir çalışana devrederseniz, o zaman ilk önce alt düzey çalışanlardan ayrıntı almak için zaman harcayacağından tamamlaması daha uzun sürecektir. Dolayısıyla böyle bir zincir kurmamak, görevi, pozisyon ne olursa olsun, işi daha iyi ve daha hızlı halledebilecek birine derhal devretmek daha iyidir.

6. Sanatçı desteği. Yönetici sadece yetkiyi devretmeli ve unutmamalı, aynı zamanda icracıya, eğer ihtiyacı varsa, görevin uygulanmasında gerekli desteği ve yardımı sağlamalıdır: tavsiye, tavsiye, övgü vb. Bu şekilde görev daha hızlı ve daha verimli bir şekilde tamamlanacaktır.

7. Glasnost ve tanıtım. Bir departmanın veya şirketin tüm çalışanları, aralarında yanlış anlaşılmaların yaşanmaması için kime hangi yetkilerin verildiğini bilmelidir. Tabii bazı gizli işler yapmaktan bahsetmiyorsak. Bu nedenle, yetki devrini herkesin duyabileceği şekilde kamuya açık olarak çalışanlara iletmek en iyisidir.

8. İlginç ve önemli işleri devretmek. Bir yönetici hiçbir durumda çalışanlarına yalnızca kendisinin kurtulmak istediği en "kirli", sıradan, rutin işleri devretmemelidir. Böyle bir yaklaşımın takımdaki moral iklimi ve dolayısıyla genel moral üzerinde son derece olumsuz bir etkisi olacaktır. Astlara, potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarabilecekleri önemli, ilginç, yaratıcı görevler vermek gerekir.

9. Yetkileri daha fazla devretme ve geri verme girişimlerinin bastırılması.Şu resmi hayal edin: Şirketin başkanı bir görevi yardımcısına devreder, o da bu görevi ticari direktöre devreder, o da bu görevi yardımcısına devreder, o da görevi departmanın başkanına devreder, o da bu görevi sektör başkanına devreder. , bunu vardiya amirine devreden, o da bunu belirli bir yönetici çalışana devreden. Bu bir zaman kaybıdır ve tamamen etkisizdir! Ve ne yazık ki aslında bu birçok şirkette oluyor. Bu nedenle, görevi derhal doğrudan icracıya devretmek en iyisidir (yetki devrinin 5. ilkesini kullanarak) ve işi birisine emanet ederseniz, onun bu işi başkalarına devretmediğinden emin olun. Ayrıca, bir çalışana yetki devredilmişse, nesnel sebepler olmaksızın bu yetkileri iade etmemelidir.

10. Doğru motivasyon. Ve son olarak, yetki devrinin son kuralı, çalışanların yalnızca iş yüküne sahip olmaları değil, aynı zamanda bunu yapmak için uygun şekilde motive edilmeleri gerektiğidir. Lütfen bunun aynı şey olmadığını unutmayın! Motivasyon çalışanların performansını ve bağlılığını artırırken, aşırı uyarılma ise tam tersine azaltır.

Devredilemez yetkiler.

Sonuç olarak, devredilemeyen ve mutlaka şahsen uygulanması gereken yetki türlerini özetlemek istiyorum.

1. Stratejik Planlama. Stratejik yönlerŞirketin gelişimi sadece yönetici tarafından belirlenmelidir. Aynı zamanda, elbette, çalışanlara danışabilir, onların fikirleriyle ilgilenebilir, örneğin işletmenin kalkınma planlarını belirlemek için yetkiyi kullanabilir, ancak devredemez.

2. Personelin işe alınması ve işten çıkarılması.İÇİNDE küçük şirket Tüm personel sorunları Birinci derece yöneticinin de karar vermesi gerekir - aynı şey iş için de geçerlidir yapısal birim Büyük şirket.

3. Çalışanlara şükranlarımı sunuyorum.Şirket adına belirli bir çalışana şükranlarınızı ifade etmek istiyorsanız, bu yalnızca şahsen ve tercihen tüm ekibin önünde yapılmalıdır.

4. Önemli ve yüksek riskli görevler.Şirketin işleri üzerinde önemli bir etkisi olabilecek işlerin gerçekleştirilmesi için yetki devri yapılmasına gerek yoktur. Bu tür görevler bizzat da yerine getirilmelidir.

Artık yetki devrinin yönetimde oynadığı önemli rolü görüyorsunuz, yetki devrinin nasıl yapılacağını, hangi ilke ve kurallara uyulması gerektiğini biliyorsunuz.

Son olarak işinize öncelik vermeniz gerektiğini hatırlatmak isterim... Bu etkili araç göz önüne alındığında, öncelikle önemsiz ama acil işlerin yapılması için yetki devri yapılması gerekmektedir. Bu şekilde çalışma sürenizi mümkün olduğunca verimli kullanacaksınız!

Alınan tavsiye ve tavsiyelerin pratikte uygulanmasında başarılar dilerim. Yetkiyi doğru bir şekilde devredin ve astlarınız tarafından verilen görevlerin yerine getirilmesini izlemeyi unutmayın. Tekrar görüşürüz!

Yetkili bir delegasyon olmadan bir yöneticinin etkili çalışması imkansızdır ve herhangi bir yöneticinin en önemli yönetim işlevidir; yetki devretmeyi reddetmenin bedelini yalnızca stratejik konuların gözetimsiz bırakılmasıyla değil, işin olası bir gelişme göstermemesiyle de öder. karlı fırsatlar kaçırılır, ancak aynı zamanda kendileri tarafından da boş zaman. Günümüzde üst düzey bir yönetici için temel bir yetkinlik olan yetki devri, en zor liderlik yetkinliklerinden biridir. Bu karmaşıklık, görev delegasyonu sürecinin karmaşık olmasından, yani bütün bir eylemler sistemi olmasından kaynaklanmaktadır.

Yetki verme yeteneği, sözde doğuştan gelen liderlik yeteneklerinden biri değildir. Yetki devri, uygulamanın gerekliliklerinden doğan, faaliyet sürecinde oluşan ve cilalanan bir yeterliliktir. Etkili bir şekilde yetki vermek için kararlar verebilmeniz, bir görevi net bir şekilde formüle edebilmeniz, bir astınız ile duygusal temasa girebilmeniz, onu işi tamamlaması için motive edebilmeniz ve görevin ilerleyişini izleyebilmeniz gerekir. Yönetim psikolojisine göre, bir liderin niteliklerini değerlendirirken asıl rol onun karakter özellikleri ve hatta mesleki nitelikleri tarafından değil, astlarının çalışma şekli tarafından oynanır. Sıradan çalışanların iş kalitesi sürekli artıyorsa ve ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim varsa, bu, ekibin başında gerçek bir liderin olduğu anlamına gelir. İyi patron her şeyi yapabilen değil, her astının işini en iyi şekilde yapmasını sağlayan kişi.

Görevlerin sınıflandırılması

Başlangıç ​​olarak, finans direktörünün astlarına devredebileceği görevleri belirlemesi gerekir. Her şeyden önce, bunlar büyük ölçüde finans departmanının yapısına, şirketin karşı karşıya olduğu görevlere ve finans direktörünün işlevlerine bağlıdır. Astlara ne tür görevleri devretmenin uygun olduğuna karar vermek için bunları üç ana kategoriye ayırmak tercih edilir: devredilmesi gereken, devredilebilen ve devredilemeyen görevler.

Yetki vermeniz gerekir: teknik, yardımcı nitelikteki basit görevler, rutin, basit ve benzeri işler, hazırlık çalışmaları, çalışanın çok daha iyi anladığı ileri düzeyde uzmanlık gerektiren uzmanlık görevleri ve ayrıca çalışanın kendisinin verimli bir şekilde yerine getirebileceği acil olmayan görevler.

CFO'nun örneğin aşağıdaki görevleri devretmesi gerekir:

• veri toplama işletim sistemi. Bunlara dayanarak, mali direktör belirleyecektir. daha fazla eylemler veya belirli kararlar verin;
• Şirketin diğer departmanları için standart raporların hazırlanması ve dağıtılması. Bu durumda ast, sağlanan raporların doğruluğunu ve eksiksizliğini seçici olarak izleyebilmesi için bu raporların bir kopyasını mali direktöre göndermelidir;
• Mali departman çalışanlarından birinin hastalık veya yokluğu durumunda değiştirilebilirlik ilkesini sağlamak amacıyla, sorumlulukları kapsamındaki ana görevleri yerine getirmeye yönelik algoritmaların bireysel çalışanlar tarafından tanımlanması. Bu algoritmalar, belirli alanlarda işin durdurulması risklerini önlemenizi sağlar. Finans Bölümü bir veya başka bir çalışanın yokluğunda.

Şunları yetkilendirebilirsiniz: bazı durumlarda temsili işlevler, bir çalışanın benzersiz niteliklerini (nitelikleri, deneyimi) gerektiren özel görevler, bir çalışanın eğitimi ve öğretimi için kabul edilebilir maliyetler gerektiren eğitim görevleri ve ayrıca düşük risk derecesine sahip karmaşık görevler. Örneğin:

• şirketin kapsamlı bütçesinin idari giderlerinin (ısınma, elektrik vb. giderleri) belirli bir kısmının bütçelenmesi;
• uygulamak Karşılaştırmalı analizşirketin bireysel şubeleri arasındaki bireysel maliyet kalemleri (onarım maliyetleri, personel, satışlar vb.) ve sonuçların mali direktöre sunulması;
• Şirketin finansman olanakları konusunda bankalar arasında bilgi toplanması. Bilgilerin toplanmasına ve sonraki kararların alınmasına ilişkin ana kriterler belirlenmiştir Mali yönetmen. Kriterler kredinin faizi, kredi tutarı, kredi vadesi ve kredi almanın idari maliyetleri olabilir.

Şunları yetkilendiremezsiniz: yöneticinin amaç, hedef ve stratejileri belirlemedeki stratejik işlevleri; büyük ölçekli mali sorular; yönetim kararları kontrol sonuçlarına (ödül ve ceza) dayalı olarak; sorular personel transferi ve özellikle önemli, acil ve yüksek riskli görevler.

1. Orta ve uzun vadede şirketin ana performans göstergelerine (ciro, personel maliyetleri, satış maliyetleri, şirket karı) ilişkin gelişim planı.
2. Ana yönlerin belirlenmesi Daha fazla gelişme finans departmanı: alanların tanımlanması mali faaliyetlerözel kontrol gerektiren (örneğin likidite, alacak hesaplarının azaltılması, maliyet optimizasyonu).
3. Gelişim kapsamlı program Finans departmanındaki personel motivasyonunun (göstergeler sistemi), iş verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır.

Yetkilendirme süreci

• Yetkilendirmenin görev kapsamı belirlendikten sonra doğrudan yetkilendirme sürecine geçebilirsiniz. Bu süreç, eğer doğru yapılırsa etkinliğini garanti edecek bireysel adımlara ayrılabilir. Adımların doğru uygulanması ise doğrudan yöneticinin bu sürecin her aşamasında sergilediği yetkinliklerin gelişim derecesine bağlıdır. “Yeterlilik” kavramı, kişinin belirli bir görevi etkili bir şekilde yerine getirmesine olanak tanıyan bir dizi yetenek, nitelik, beceri ve bilgiyi içerir.
• Yakında hazırlık aşaması(görevi devretmeden önce) yöneticinin işin hedeflerini analiz etmesi, doğru seçim icracı ve çalışanı motive etmek için argümanların ön seçimini yapın.
• Hedef belirleme aşamasında, SMART kriterleri (spesifik, ölçülebilir, üzerinde anlaşmaya varılan, zamana bağlı hedef) iyi çalışır. Bu kriterlere uygun formülasyon, bir sonraki yetki devri aşamasında astla doğrudan temasa geçildiğinde görevin devredilmesini kolaylaştıracaktır.
• Bir görevi devredecek astınızı seçerken, icracıları belirli kriterlere göre doğru bir şekilde değerlendirmek çok önemlidir. Bu tür kriterler, bir çalışanın belirli görevleri üstlenmeye hazır olma derecesini objektif olarak belirleyen, onlarla baş edebildiğini gösteren, yani gerekli bilgi Görevi tamamlamak için gereken beceriler, yetenekler, deneyim ve motivasyon. Yöneticiler çoğu zaman astlarının eğitim ve motivasyon düzeylerinin yetersiz olmasını yetki devrinin önünde bir engel olarak görmektedir. Burada yöneticinin, bir astın çalışma fırsatı bulamadan bir işi yapmayı asla öğrenemeyeceğini anlaması gerekir. Böylece yönetici bir kısır döngü içinde yürüyecek ve her zaman görevi devredebileceği kimsesi kalmayacaktır. Astınızın yetkinliğinin görevin karmaşıklık düzeyine uygunluğu gibi bir kriter getirebilirsiniz. Yetkinlik düzeyi yeterli olan bir astınızı seçerseniz, her şeyi hızlı ve yüksek sonuçlarla yapacaktır. Bu durumda harcadığınız zaman minimum düzeyde olacaktır. Bir astın yetkinliği, görevin karmaşıklık seviyesinin altında olduğunda, o zaman amacınız, yürütme hızı ve verimliliği değil, aynı zamanda çalışanı eğitmek ve mesleki seviyesini yükseltmek de olabilir. Bir sorunun çözümü sürecinde bir astın yönetilmesi için harcanan zaman yüksek olsa da özünde bu maliyetler kişinin geleceğine yapılan bir yatırımdır.
• Bir görevi devredecek bir astı seçerken, yalnızca profesyonel seviye ve motivasyonunun yanı sıra öğrenme yeteneği, bilgi arama ve başarı yönelimi gibi yeterlilikler de önemlidir.

Astlarla müzakereler

Bir astı motive etmeye yönelik argümanların ön seçimi, yetki devri sürecini çalışanları motive etmeye yaklaştırır. Bu yönü başarılı bir şekilde uygulamak için yöneticinin, her birini motive eden faktörleri iyi anlaması gerekir. Herhangi bir görev, her seferinde çalışan için önemli olan yönlere odaklanılarak farklı şekillerde sunulabilir. Örneğin, parasal ödüllerle motive edilen çalışanlar için şunu vurgulamak önemlidir: finansal fırsatlar Görev başarıyla tamamlandıktan sonra görünebilir. Diğer motive edici faktörler ilginç bir görev, sonuçlara ulaşmak, meslektaşlarla ilişkiler vb. Olabilir. Motive edici faktörleri belirlemek için astlarla görüşmeler yapmak gerekir ve ayrıca özel test türlerini de kullanabilirsiniz.

• Bu nedenle, bir görevin başarılı bir şekilde devredilmesi için astların motive edici unsurlarının haritasını bilmek çok önemlidir (özellikle kilit çalışanlar) ve görevi çeşitli motive edici faktörlerin bakış açısından belirlemenin özelliklerini iyi bir şekilde anlayın.
• Bir asta görev vermek aynı zamanda bir sunum ve müzakeredir. Bu aşamada öncelikle astta içsel motivasyonun yaratılması gerekir. Burada uygulamanın departmanın faaliyetlerinin sonuçlarıyla ne kadar ilgili olduğunu belirtmek ve görevin kendisine devredilmesinin nedenlerini belirtmek önemlidir. Bu durumda motive edici argüman, çalışanın profesyonelliğinin tanınması olacaktır. Bu aşamada, önceki aşamada toplanan motive edici faktörler hakkındaki bilgiler kullanılır.
• Doğrudan bir görev belirlerken, yöneticinin görevin özünü astına açık ve net bir şekilde aktarabilmesi önemlidir; bu, sizin görev anlayışınız ile astınızın anlayışının örtüşeceğini garanti edecektir. Bu aşamada görevi önceden formüle edilmiş SMART kriterlerine göre bir astınıza devredersiniz.
• Görev aktarıldıktan sonra derhal yürütülmesi başlar. Yöneticinin temel amacı, çalışana ve göreve uygun bir kontrol sistemi tasarlayarak yürütmeye destek sağlamaktır. Yürütmenin izlenmesi, bir yöneticinin en önemli işlevlerinden biridir ve görev delegasyonu sürecinin mantıksal sonucudur.
• Yürütme kontrolü, izlemeyi ve izleme sonuçlarına göre eyleme geçmeyi içerir. İzleme, işin ilerleyişi hakkında bilgi edinmenin bir yoludur. İzleme türünü seçerken, astın deneyimini, niteliklerini, iç motivasyonunu, görev türünü ve karmaşıklığını dikkate almanız gerekir. Bu faktörlere bağlı olarak, eşit zaman aralıklarında kontrol noktaları atayarak (örneğin muhasebeciler için süreç niteliğindeki işler için uygun) sürekli izleme veya bir projenin çalışması için etkili olan sürekli adım adım izleme gerçekleştirebilirsiniz. doğa (örneğin, BT uzmanları).
• Görev delegasyonu sürecinin son adımı, izleme sonuçlarına göre harekete geçmektir. Yönetici harekete geçmezse ve astına bilgi vermezse geri bildirim Sonuçlara göre kontrol işlevini tam olarak yerine getirmiyor. Kural olarak, izlemeden sonra, çalışmaya değişiklik yapmadan devam etmeye, işin ilerlemesinde bir değişiklik yapmaya, görevi gözden geçirmeye veya başka bir icracıya devretmeye karar verirsiniz. Hangi kararı seçerseniz seçin, bunu astınıza motivasyonu düşmeyecek şekilde aktarmanız gerekiyor. Aynı zamanda, cehalet birçok çalışan için güçlü bir motive edici faktör olduğundan, tarafsız bile olsa insanların geri bildiriminize ihtiyaç duyduğunu anlamak önemlidir.
• Olumlu geribildirim en iyilerden biri olarak kabul edilebilir. etkili araçlar motivasyon. Teşvik ve onay, maddi bir maliyet gerektirmez ancak çalışanların iç motivasyonunu ve bağlılığını önemli ölçüde artırır. Olumsuz geri bildirim veya eleştirel konuşmaya gelince, bunun hamburger yöntemine (olumlu, eleştirel yorum, olumlu) göre oluşturulması tavsiye edilir.
• Eleştirel bir konuşmada, bir konu hakkında konuşarak cesaretinizi ifade edebileceğiniz temas kurma anı önemlidir. gerçek başarılarçalışan. Bu aşamadaki merkezi kısım, astın eylemlerinin eleştirel bir değerlendirmesidir. Her durumda, mümkünse sözde duygusal arka planı kaldırmak ve yalnızca açık ve net ifadeler kullanmak gerekir.

Olga Ştil, işe alım şirketi Brain Source International'da bankacılık ve finans sektörü için kıdemli işe alım danışmanı.

Kendi tecrübelerimden örnek vereceğim, delegasyonun ne olduğunu öğrenmek zorunda kaldım. Mesele şu ki, bende teknik uzmanlık Yönetimle hiçbir ilgisi olmayan ve kaderin iradesiyle hemen liderlik pozisyonuna getirildim.

Üretime ilk geldiğimde her şeyi kendim yaptım, nedense kimse benden daha iyi yapamazmış gibi geldi bana. Zamanım çok kısıtlıydı, işe sürekli geç kalıyordum ve hafta sonları geri geliyordum. Aynı zamanda astlarım “çay içiyordu” ya da meşguldüler. çalışma zamanı kişisel meseleler.

23 yaşındaydım ama nedense heyetin ne olduğunu bilmiyordum. Her nasılsa başıma bir emsal geldi, o kadar meşguldüm ki gidecek hiçbir yerim yoktu ve sürücüye tedarikçiye gitmesi, inşaat malzemeleri alması ve nesneleri dağıtması talimatını vermek zorunda kaldım. Ne yapması gerektiğini kabaca anlattım ve bunu ancak akşam hatırladım.

Her şeyi kendisinin yapmasına, muhasebe departmanından bir vekaletname almasına, malları almasına, her şeyi nesnelere teslim etmesine, belgeleri doğru doldurmasına, gerekli imzaları toplamasına, miktarların ve isimlerin eşleşmesine ve yeterince tuhaf bir şekilde orada olmasına şaşırdığımı hayal edin. Tedarikçilerden veya ustabaşılardan tek bir şikayet gelmedi.

Benim için bir şoktu. Nasıl yani? Birisi gerçekten benim yerime geçebilir mi? Şimdi bu kulağa saf geliyor, ancak o zamanlar tüm çalışmalarınızın astlara emanet edilebileceğine dair bir fikir vardı - buna delegasyon denir.

İçgörü, benim en zeki olmadığımdı. Yükleyicinin, malzemeyi depoda nasıl düzenleyeceğini daha iyi bildiği, böylece daha sonra yüklemenin daha kolay olduğu ortaya çıktı. Kaynakçı, nakliye için donatıyı hangi boyutta keseceğini daha iyi bilir, böylece metal yapıların imalatında daha az atık olur. Sürücü, tedarikçileri ve şantiyeleri daha hızlı hale getirmek için hangi sırayla dolaşacağını daha iyi bilir.

Genel olarak çalışanlara güvenilebileceği ve onlardan öğrenilebileceği ortaya çıktı. Sorumluluk ve yetki, örneğin bir vekaletname yoluyla kendilerine devredilebilir.

Sonra gerçekten biraz rahatladım ve delegasyon sürecini olabildiğince basitleştirdim, sabahları günlük görevleri içeren kağıtları dağıtmaya başladım. Kaynakçılara, şoförlere, hatta kapıcıya görev verdim ve sonra eve gittim.

Her şey benim ikinci bir iş bulmamla bitti ve kimse bunu fark etmedi, çünkü tüm şantiyelere zamanında malzeme sağlandı, tüm sorunlar telefonda çözüldü ve bana herhangi bir şikayet gelmedi. Bu o kadar büyük bir kaynak ki, heyet bana ikinci maaş olarak verdi.

Adil olmak gerekirse, bana çok büyük yetkiler verildiğini söylemeliyim. Üssün başındaydım inşaat şirketiİlk başta genel müdür tarafından denetleniyordum ama her şeyin yolunda gittiğini anlayınca beni tamamen unuttu.

Bir şey daha var; görevlerin tamamlanmasını nasıl kontrol ettim? Her şey çok basit, kontrol noktalarım vardı, daha doğrusu ustabaşından şikayet gelmemesi bir noktaydı. Yani şantiyelerden çağrı yoksa astlarım her şeyi doğru yaptı. Gerekli malzemeyi getirdik gerekli kalite, doğru miktarda ve doğru zamanda. Yöneticinin zaman sıkıntısı sorunu bu şekilde delegasyon yardımıyla kolayca çözülür.

Astlarımın nitelikleri hakkında hiçbir sorum yoktu çünkü hepsi 40 yaşın üzerindeydi ve bu yerde 5 yıldan fazla iş tecrübesine sahipti. Bu bakımdan şanslıydım. Daha sonra sorunu yeni personelle çözdüm; onları daha deneyimli bir çalışanla eşleştirdim ve o da yavaş yavaş beceri seviyesini kabul edilebilir bir seviyeye yükseltti.

Böylece yeni personelin eğitimini de yönetim ilkesine göre devrettim: “Delege edilebilecek her şeyi devredin!”

Mesela yeni bir kaynakçı gelirse, onu daha deneyimli biriyle eşleştirdim ve o da ona metal yapıların çizimlerini ve çalışma yöntemlerini anlamayı öğretti. Bir başka kontrol noktası da ustabaşının şikayetinin olmamasıydı.

Böylece delegasyonun ne olduğunu zorla anladım.

Kariyerimin başında hangi hataları yaptım:

1. Her şeyi kendim yaptım;
2. Çalışanlara güvenmiyordu, yetki vermekten korkuyordu;
3. Onları kendisinden daha aptal olarak görüyordu;
4. Delegasyonun ne olduğunu bilmiyordum;
5. Sabahları her çalışana, günün görevlerini içeren bir kağıt parçası vermeyi düşünmüş olmama rağmen, yetkiyi nasıl doğru bir şekilde devredeceğimi bilmiyordum.

2. Yönetimde delegasyon nedir

5. Neler devredilemez?

• Astlara uzun vadeli stratejik hedefler belirleme yetkisi verilemez;
• ekibin çalışmalarının sonuçları hakkında;
• Acil çözüm gerektiren, risk ve mali sorumluluğu yüksek konular;
• Gizli görevler;
• Çalışan teşviki.

6. Yetki ve sorumluluk devrine neden ihtiyaç duyulur?

Yetki, bir çalışanın belirli kararlar alma hakkı ve yükümlülüğüdür. Yetki verirken yetki verdiğiniz çalışanın ekibe tanıtılması gerekir.

Mesela beni bu göreve atayan müdür herkes oradayken benimle birlikte üsse geldi ve şöyle dedi: yeni patron. Böylece astlarıma emir vermem daha kolay oldu, onlar da bana itaat ettiler.

Yetki ve sorumlulukların devredilmesi neden gerçekleştirilir:

• Sorumluluklarınızın bir kısmını başkalarına devretmenizin temel nedeni, daha önemli konulara zaman ayırmaktır. Mektup yazan ve fiyat listelerini kendisi derleyen bir yönetici sadece üzücüdür. İşini ne zaman geliştirmeli?
• Astlarınıza yetki ve sorumluluk vererek onların niteliklerini ve yeteneklerine olan güvenlerini artırırsınız. Bu basit yöntemle sizi mükemmel anlayacak mükemmel bir asistanı "büyütebilirsiniz".
• Yetkilerin devri şirketin büyümesini, iş ölçeklenebilirliğini ve yeni şubelerin açılmasını sağlar.
• Yetki ve sorumluluğun devredilmesi, bireysel çalışanların kariyer gelişimini sağlayacak ve bu da onların motivasyonunu kesinlikle etkileyecektir. Ve bu, olumlu yönlerin tam listesi değil.

7. Yöneticinin yetki devretme konusundaki isteksizliğinin nedenleri

Her lider neyin devredilmesi gerektiğini bilir ama yapmaz. Neden?

1. Tecrübe eksikliği;
2. Yetkiyi bir öncelik olarak görmüyor;
3. Önemlilik hissi, her şeyin onun etrafında döndüğü duygusu, dolayısıyla yönetici bilinçsizce yetki vermekten kaçınır, bu da onu zaman eksikliği durumuna sokar ve durumu yeniden düşünmek için zaman olmadığında bu onun bir sonraki aşamaya geçmesini engeller, bir tür kısır döngü;
4. Yönetici astlarını zorlamaktan korkar, kendini suçlu hisseder, yönetim için kendisine para ödendiğini unutur ve delegasyon anahtar işlevi yönetmek;
5. Lider direnişten korktuğu için yetki vermez;
6. Astlarla ilişkileri bozmaktan korkuyor;
7. Hata yapmaktan korkuyor;
8. Astların düşük niteliklerinden korkuyor. Yetki verecek birine sahip olmak için, "zayıf halkanın ayrılması" için sürekli olarak küçük bir personel değişimine sahip olmanız gerekir.

8. Yetki vermeyi nasıl öğrenebilirim?

Görevleri ve yetkileri yetkin bir şekilde devretmeyi nasıl öğrenebilirim, devretme sürecinin basit ve anlaşılır olması için hangi ilkelerin takip edilmesi gerekir? Prensip şu olmalıdır: “Delege edilebilecek her şeyi devredin.”

8.1 Yetkilendirme algoritması

1. Tekrarlanan iş süreçlerini ayrıştırın ve tanımlayın. Tekrarlanan bir iş sürecine bir örnek: Depodaki malların bakiyesini her gün analiz etmeniz ve bakiye yeterli değilse yeniden sipariş vermeniz gerekir. Bu veya benzeri bir görev astlardan birine devredilebilir;
2. Öncelikle tüm ekibin çalışmalarını değerlendirin ve güvendiğiniz ve yetkilerini devretmeye hazır olan kişileri belirleyin;
3. Bu çalışanlara iş yüklerine göre tekrarlayan işler verin. Her şeyi tek bir kişiye yüklerseniz, onun coşkusunu ve motivasyonunu kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırsınız;
4. Bir sonraki adım, çalışanı hazırlamak, görevi açıkça formüle etmek ve yaratmaktır. Bu işin nasıl yapılacağını göstermeniz, örnek vermeniz gerekiyor;
5. Bir görevi doğru bir şekilde devretmek için vurgulayın özel zaman programınızda. Daha pahalıya mal olabileceğinden, yetki devrinde zamandan tasarruf etmeye değmez;
6. Daha sonra astınız görevi bağımsız olarak ancak sizin kontrolünüz altında tamamlar;
7. Gelecekte sadece kontrol kısmını kendinize bırakabilir ve yürütmeyi tamamen delegeye emanet edebilirsiniz.

Görev ve yetki devrinde dikkat edilmesi gerekenler:

1. Astın nitelikleri, bu kişiyle olan önceki deneyimleri dikkate alır; çalışan ne kadar deneyimli olursa, o kadar az ayrıntılı talimatlar verilmeli ve görev ona o kadar önemli devredilebilir;
2. Astın motivasyonu. Her seferinde maddi motivasyon yaratmamanızı, belli bir gerilim alanı yaratmanızı yani bir tarafta maaş diğer tarafta uymamanın cezası olmalı tavsiyem iş tanımı veya acil amirin emirleri. Üstelik işten çıkarılma da dahil olmak üzere emsaller varsa, o zaman motivasyon konusunda endişelenmenize gerek kalmayacak ve yetki devri süreci kolay ve basit olacaktır;
3. Yetki vermeden önce, çalışanın motivasyonunu ve niteliklerini karşılaştırın; eğer bir astınız çok motiveyse ve hiç vasıflı değilse, "ormanı kırabilir";
4. Uygulama kalitesinin kritikliği, örneğin Baş hekim ve beyin ameliyatı yapması için bir beyin cerrahını bölge savcısına görevlendirirsiniz, o zaman hataya yer olmadığını, daha sonra bir şeyi düzeltmenin imkansız olacağını kendiniz anlarsınız;
5. Yetki verme sürecinde ast, görevin tamamlanmasına ilişkin özü ve algoritmayı yazmalıdır;
6. Yetkilendirme sürecinin tamamlanmasının ardından yönetici, astına görevin amacını anlama ve kaynakların yeterliliği konusunda sorular sorarak her şeyi doğru anladığından emin olmak zorundadır. Doğru şekilde çiğnenen bir görevin tamamlanmaması zordur;
7. Bir görevi devrederken, bu görevin diğerlerine göre önceliğini belirtmeniz gerekir;
8. Çalışan tüm talimatları yazmakla yükümlüdür ve yönetici bunların uygulanmasını kaydetmek ve izlemekle yükümlüdür;
9. Yetki devrinin son aşamasında, astın, görevin tamamlanması için kararlaştırılan son teslim tarihlerini onaylaması gerekir.

8.3. Görevleri devretmeden önce hazırlık

Yetki vermeden önce yönetici şunları yapmalıdır:

1. Bir görevin ne kadar "çiğnenmesi" gerektiğine karar vermek, astın niteliklerine ve deneyimine olduğu kadar görevin karmaşıklığına da bağlıdır;
2. Son teslim tarihlerini belirleyin;
3. Görevi tamamlama kriterlerini belirleyin;
4. Mantıklı bir gerekçe hazırlayın, işin amacını, neden, hangi amaçla ve neden tam olarak bu şekilde. Bir çalışanın projenin genel resmini gördüğünde görevi tamamlaması daha kolay olacaktır. Ayrıca şunları sağlar: en iyi kalite, görevi tamamlıyor.

8.4 Bir astın verilen görevi anlayıp anlamadığı nasıl kontrol edilir?

Görevi nasıl tamamlayacağı konusunda yorum yapmasını isteyebilir miyim? Hangi sırayla? Bu bir nevi test olacak. Doğal olarak bu yalnızca yeni görevler için geçerlidir. Bunun gibi sorular sorarak delegasyonun etkinliğini artırırsınız.

8.5. Yetki verme tekniği

Yetkilendirme tekniğinde ustalaşmak için bu listeyi alın, bir kontrol listesi yapın ve onu tek tek tamamlayın. Zamanla, uygun delegasyon becerisini geliştireceksiniz. Bu şekilde hatalardan kaçınacak ve lider olarak kendinizi geliştirirken zaman kazanacaksınız. Yetki verme işlevinde hızlı bir şekilde ustalaşırsınız ve başka bir işlevde ustalaşmaya geçersiniz.

Benim durumumda, tedarikçilere kendim gittiğimden, belgeleri hazırladığımdan, malzemeleri ustabaşılara teslim ettiğimden, yükleme ve boşaltmanın denetlenmesi vb.'den dolayı tüm geliştirme zaman eksikliği nedeniyle engellendi.

Yetkilendirmenin yalnızca ilk aşamasında kimsenin sizden daha iyi bir iş çıkaramayacağı görülüyor. Ancak, örneğin, bir giyim mağazasının ürün yelpazesini sipariş etmek ve yenilemek, kıdemli bir satış elemanına emanet edilebilir. Daha önce tüm nüansları açıklayıp göstermiştim.

Bu durumda daha fazla yetki vererek satış rakamlarınızı artırabilirsiniz. Sonuçta yönetici yalnızca satış raporlarına güvenir ve satış sürecine doğrudan dahil olan kişi daha fazla bilgiye sahiptir. Alıcıların sorularını, isteklerini bizzat duyar ve başvuruda tüm bunları doğru bir şekilde dikkate alabilecektir.

9. Doğru yetkilendirme nasıl yapılır - örnek

Doğru şekilde yetki vermek için kendinize bir dizi soruyu yanıtlayın ve ardından bu planı izleyerek sorumlulukları çalışanlar arasında dağıtın. Şuna bakalım spesifik örnek mağaza müdürünün işi.

1. Ne? Neyi devretmek istediğinizi formüle edin. Satılan ürünlerin haftalık siparişlerini aktarmak ister misiniz? Bunun için tam olarak ne yapılması gerekiyor? Bu, tedarikçiye hangi biçimde verilmelidir? Bu görev için net bir çerçeve var mı ve ayarlamalar mümkün mü?
2. DSÖ? Bu görevi kime devretmelisiniz? Görev tanımlarına göre bundan kim sorumlu? Siz ve icracı ne ölçüde sorumlusunuz? Bu konuyu hangi aşamalarda ve kim kontrol ediyor?
3. Ne için? Ürün yelpazesini her hafta yenilemeye neden değer ve bunu yapmazsanız ne olabilir? Çalışana görevin önemini açıkça iletmek gerekir - bu gerekli motivasyonu yaratacaktır;
4. Nasıl? Yetkilendirme sırasında yalnızca sürecin nasıl gerçekleştiğini açıklamamalı, aynı zamanda tüm nüansları da hesaba katmalısınız. Teslimatta gecikme olması durumunda kime haber vermeliyim? Bir siparişi nasıl değiştirebilirim ve bu işlem hangi aşamalarda yapılabilir?
5. Neyi kullanarak? Bize her şeyi anlat. Programda farklı dönemlere ait satışları nasıl görebilir, depodaki bakiyeleri görebilir, destek ve güvenlik hizmetine kadar yüklenicinin işine yarayacak tüm bağlantıları nasıl verebilirsiniz;
6. Ne zaman? Çalışanın ne zaman işe başlaması ve bunu teslim etmesi gerektiğine ilişkin bir zaman dilimini açıkça belirleyin. Gerekirse, işin aşamalarını izlemeniz gereken ara son tarihleri ​​belirleyin.

10. Yetki verme hataları ve bunlardan nasıl kaçınılacağı

Ancak yetki devrinin tüm ilke ve kurallarına sıkı sıkıya uysanız bile sorunlarla karşılaşabilirsiniz. Yöneticilerin yapabileceği temel hatalar nelerdir? Beladan kaçınmak için onları bilmeniz gerekir.

1. Zayıf yöneticilerin yaygın bir hatası, devredilen iş için astlara fazladan ödeme yapmaktır. İdeal olarak, motivasyonun “kimden” olması gerekir. Yani çalışan, işini uygun düzeyde yerine getirmezse işini kaybetmekten korkmalıdır;
2. Yöneticilerin yaptığı bir diğer hata da görevlendirmeyi anında yapmaktır. Örneğin, bir yönetici yanlışlıkla koridorda bir astı ile karşılaştı ve hareket halindeyken bir görev atadı. Bu genellikle bir liderin bilinçsizce astlarından korktuğu ve hızla temastan kurtulmaya çalıştığı zaman meydana gelir.

   Sonuçlar:

   • İkisi de görevi günlüğe yazmadığı için hem astın hem de yöneticinin unutkanlığı.
   • Görevleri tamamlama önceliği ihlal ediliyor, yani önemli görevlerin daha sonraya ertelenebileceği ortaya çıkabiliyor.
   • Ast, görevin özünü derinlemesine araştırmaz, dolayısıyla delegasyonun etkinliği azalır.
3. Görevlerin çalışanlara kötü atanması. Konunun önemini gözden kaçırmış ve anlatamamış olabilirsiniz. Sonuçta, bir çalışan için davet içeren sıradan bir mektubun ne olduğu açık olmayabilir. mağaza açılışı Göndermeyi unuttuğu e-posta, gelecekte toptan satış yapan bir müşteri çekme stratejinizdir.
4. Çalışanın sorunu çözmesini ve beklediğiniz işi yapmasını beklerken yetki devrine zaman ayırmamak bir hatadır. İş sorumlulukları eğitimi, denetleyici sorumlulukları üstlendiğiniz anda gerçekleştirilmelidir. Kişinin ne yapması gerektiğini, nelerden sorumlu olması gerektiğini net olarak anlaması, birçok sorundan ve çatışmadan kaçınmasını sağlayacaktır.
5. Yanlış delege seçimi. Hiç kimse bu hatadan muaf değildir. Yanılıyor olabilirsiniz, çalışan kendini fazla tahmin edebilir. Burada asıl önemli olan sorunu zamanında çözmektir. Bu durumda kontrol sürecini kaçırmamak ve adayı zamanında değiştirmek önemlidir.
6. Yöneticinin ekiple dostane ilişkileri olduğu, astların görevleri ciddiye almayı reddettikleri ve önemlerini takdir etmedikleri durumlarda delegasyonun etkinliği azalır. Bu sizin otoritenizi zayıflatır. Bir patron her şeyden önce arkadaş olabilmelidir. Sizden bunu yapmanızı istemeyen, yerine getirilmesi gereken talimatları veren bir akıl hocası olun.
7. Yönetici yetki vermekten korkar ve sorumlu işi kendisi yapar. Çözüm: Başlangıç ​​aşamasında daha sıkı kontrol.

11. Yetki verme sorunları

Ne yazık ki tüm çalışanlar görevleri tamamlamaktan memnun değil. Şimdi bazı delegasyon konularına bakalım.

11.1. Delegasyona karşı direnç

Görevleri devrederken çalışanların direniş türleri:

1. Açıkça reddediyor - aktif direniş;
2. Sabotaj, bunun yapılamaması için bahaneler ve nedenler aramak, genel olarak yöneticinin aklını başından alır;
3. İşini çok yavaş yapıyor, hiç zorlanmıyor, çalışıyormuş gibi gösteriyor. Ve yönetici için görevin zamanında tamamlanmayacağı açıktır.

11.2. Yetkilendirmeye Direnişin Nedenleri

1. Çalışan, görevin kendisine neden verildiğini anlamıyor;
2. Bunun neden yapılacağı belli değil, yani karar vermenin mantığı net değil;
3. Liderin uygun otoritesinin olmaması;
4. Deneyim eksikliği ve görevin anlaşılması;
5. Görevleri tamamlamak için destek eksikliği;
6. Diğer görevlerle aşırı yükleme;
7. Ücret eşitsizliği. Örneğin, daha az meşgul bir çalışan, daha meşgul bir çalışandan çok daha fazlasını aldığında. Özellikle yöneticiyle pazarlık yapmayı bilen ve aynı veya daha az iş karşılığında kendilerine daha yüksek maaş almayı bilen kibirli çalışanlar var. Buna göre, daha yüksek ücret talep etmekten utanan daha mütevazı çalışanlar motivasyonlarını kaybediyor ve görevlerin tamamlanmasını sessizce sabote etmeye başlıyor.

11.3. Bir yöneticinin personel direnişiyle karşılaştığında yaptığı hatalar:

1. Yönetici görevi tersine koyar, yani çalışanın gerisinde kalır, kendisi yapar veya başka bir çalışana devreder. Astın patronu "yendiği" ortaya çıktı. Buna hiçbir durumda izin verilmemelidir. Aksi takdirde ekibinizdeki tüm yönetim sistemi çökecektir;
2. "Kendisini taşıyan atı iki kat yükler" - yani, daha uysal astları işle yükler ve daha kibirli olanlara dokunmaz. Bu durum aynı zamanda motivasyonu da düşürüyor ve en önemlisi liderin otoritesini azaltıyor, tabiri caizse gücünün bir kısmını elinden alıyor;
3. Direnişin nedenlerini anlamıyor, çalışanı bu görevi tamamlama ihtiyacı konusunda derin, temel düzeyde ikna etmiyor ve astını düzenli bir şekilde şaşırtıyor, böylece istenen sonuca ulaşamıyor, aktif direnci pasife aktarıyor faz.

11.4. Yetki verirken personelin direnci nasıl azaltılır - koşullar

1. Görev, iş tanımında belirtilir ve yerine getirilmemesiyle bilindiği gibi iş sorumlulukları Bir çalışan çok kolay bir şekilde işten çıkarılabilir. İlk olarak iş tanımınıza, en yakın amirinizin emirlerini yerine getirme yükümlülüğünü dahil etmenizi öneririm. Bu şekilde, bir şeyi kaydetmeyi unutursanız kendinizi koruyacaksınız. Veya bir çalışanı istifaya zorlamanız gerekiyorsa, ona ilgi çekici olmayan, düşük prestijli bir iş atayabilirsiniz;
2. Çalışan bu görevin neden yapıldığını ve önemini anlar;
3. Görevi tamamlamaya, çalışanın şüphelerini dinlemeye ve etkisiz hale getirmeye yönelik algoritmanın ayrıntılı açıklaması.

12. Ters yetki devri

Ters yetkilendirme, bir astın işini patronuna "itmesi"dir.

Uygulamamda astlarıma karşı biraz "aşırı liberal" olduğum bir durum vardı ve içlerinden biri bana o ayki malzeme harcamalarına ilişkin bir rapor "zorlamaya" çalıştı. İşte nasıldı. Raporun teslim süresinin çoktan geçtiğini kendisine bir kez daha hatırlattım, o da şu cevabı verdi: “ Kendin yap, zaten hiçbir şey yapmıyorsun!”

Böyle bir küstahlık yüzünden bir tür şaşkınlığa düştüm. Kendime karşı bu tutumun nedenini anlamaya başladım. Ve aklıma şu geldi. Herkese çok nazik davrandım ve içlerinden biri kendisini psikolojik olarak benden daha güçlü görmeye başladı. Ve bu yukarıdaki ifadede ifade edilmektedir.

Durumu çıkmaza soktuğumu fark ettim. Ve astımın bilinçsizce beni “zayıf” hissetmesi sadece benim hatam. Bu tutumun acilen değiştirilmesi gerekiyordu. Bunu nasıl yaptım? Gösterişli bir şekilde "kırbaçlamaya" karar verdim bu çalışan, yani madde uyarınca işten çıkarılır, işten çıkarılır.

Ama ne için? Sonuçta İK departmanının iş kanununa uygun net bir gerekçeye sahip olması gerekiyor. İÇİNDE iş kanunu Yasal olarak işten çıkarılma olasılığının olduğu makaleler buldum. 192 Sayılı Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun bu maddesi - “ Disiplin eylemi- Uygun nedenlerle işten çıkarılma.” Ve Madde 81 - “Fesih iş sözleşmesi işverenin inisiyatifiyle" 5. madde, "Bir çalışanın haklı bir neden olmaksızın tekrarlayan başarısızlığı, iş sorumlulukları Disiplin yaptırımı varsa."

Bu maddeler uyarınca, bu çalışanın iş görevlerini ihlal ettiğini bulmam gerekiyordu. İş tanımında belgelerin doğru doldurulması gerektiğine dair bir nokta buldum. Geçen aya ait belgelerini kontrol etmeye karar verdim.

Ben yetki vermedim ama kendim kontrol etmeye başladım çünkü o anda sonuçtan duygusal olarak motive oldum. Ben çok küstahlığından dolayı incindi iki gününü izinli olarak geçirdiğini, yani bedava çalıştığını söyledi. Ama bir sonuç vardı. İhlaller işten çıkarılmayı gerektirecek kadar yeterliydi. Tek şey iş kanunlarına uygun olarak düzeni sağlamaktı.

Ne yaptım? İhlalleri hemen değil, yavaş yavaş tepeye bildirmeye başladım. İlk nottan sonra azarlandı. Biraz tedirgin oldu, açıklayıcı bir not getirdi ama yine de kendinden emindi, beni tehdit bile etti, bu da beni tamamen delirtiyordu.

İkinci açıklama ve azarlamanın ardından nihayet "bozuldu", beni konuşmaya çağırdı ve pazarlık yapmaya çalıştı, acımaya çalıştı, görünüşe göre internete baktı ve azarlamanın işten çıkarılmaya yol açacağını gördü.

Davranışı dramatik bir şekilde değişti önceki küstahlık ve "paytak" yürüyüşünden eser yoktu, gözleri yerdeydi, sesi zar zor duyuluyordu, tüm talimatları sorgusuz sualsiz yerine getiriyordu. Onu kovmadım, koşullar öyleydi ki birkaç çalışan aynı anda istifa etti ve onun yerini alacak kimse yoktu. Ama onu kovmadığıma pişman olmadım, o da onlardan biri oldu. en iyi çalışanlar ve kendisiyle 6 yılı aşkın bir süre çalıştık.

Bu durum ekibin geri kalanını da etkiledi, kontrol edilebilirlik kat kat arttı, kimse cesaret edemedi, kimse sormadı Maaş artışı, Birisinin bir görevi tamamlamadığı tek bir vakayı hatırlamıyorum.

Kendi adıma çıkardığım sonuç, insanın zayıf görünemeyeceğidir, çünkü insan bir hayvandan uzak değildir ve bilindiği gibi doğada zayıflar yeniliyor. İnsanların zayıf görünen birine neler yaptığını öğrenmek için Nicole Kidman'ın başrolünde yer aldığı “Dogville” filmini izlemenizi tavsiye ederim.

Ve eğer görevlerinizi devrederken sabote edilmemesini istiyorsanız, zayıf yönlerinizi geliştirmenizi öneririm. İle başlayabilirsiniz. Tamamladım, sonuç muhteşem!

Gördüğünüz gibi lider olmak sanıldığından çok daha zordur. Bu sadece prestijli, yüksek ücretli ve ilginç değil, aynı zamanda sadece satış veya üretim değil, aynı zamanda psikoloji bilgisi de gerektiren çok büyük bir iştir.

Tüm ekibi ve her bir kişiyi bireysel olarak dahili düzeyde hissetmeniz, görevleri yetkin bir şekilde devredebilmeniz ve bunları kontrol edebilmeniz gerekir.

Önemli olan becerilerinizi geliştirmek, çözüm aramak ve hareketsiz kalmamaktır. Delegasyon, kişisel gelişim için zamanınızı serbest bırakacaktır.

Liderlik becerilerinizi hızlı bir şekilde geliştirmek için aşağıdaki materyallere aşina olmanızı öneririm:

13. Delegasyon - video

1. Yetki devri, çalışanları motive etmenin bir yoludur.

2. Yetki devri, yöneticiye çalışanların yeteneklerini, nitelik düzeylerini öğrenme ve potansiyellerini belirleme fırsatı verir.

3. Delegasyon, gerisini gözden kaçırmadan, A grubunun stratejik görevlerini ve görevlerini çözmek için zaman bulmanızı sağlar.

Şunları yetkilendirebilirsiniz:

Rutin çalışma;

Uzmanlaşmış faaliyetler (yani çalışanlarınızın sizden daha iyi performans gösterebileceği faaliyetler);

Özel sorunları çözmek;

Hazırlık çalışmaları (projeler vb.).

Şunları yetkilendiremezsiniz:

Yöneticinin hedef belirleme, stratejik konularda nihai karar verme gibi işlevleri; sonuçların kontrolü.

Çalışan motivasyonu.

Özel öneme sahip görevler (A grubunun görevleri).

Yüksek riskli görevler.

Olağandışı, olağanüstü şeyler.

Açıklamalara veya tekrar kontrole zaman bırakmayan güncel, acil konular.

Gizli görevler.

Etkin delegasyonun koşulları - yöneticinin ihtiyacı var:

a) hangi görevlerin devredilmeye tabi olduğunu ve devredilemeyeceğini bilmek;

b) gerekli görevleri kendisine devredecek kişiyi en iyi şekilde seçebilmek;

c) yetki devri kurallarını bilmek;

izin vermemek tipik hatalar ve eğer gerçekleşirse bunları zamanında düzeltin.

Aşağıdaki durumlarda yetki devri kaçınılmazdır: çalışma durumu önemli ölçüde değiştiğinde ve işlevlerin ve yetkilerin yeniden dağıtılmasına ihtiyaç duyulduğunda. Olur:

a) personel yapısı değiştiğinde (yeni atama, terfi, işten çıkarma);

b) bir departmanın (şirket, bölüm) yeniden düzenlenmesi veya yeniden yapılandırılması sırasında;

c) kriz durumlarında;

d) yeni faaliyet alanlarının ortaya çıkması veya yetkinlikte değişiklik olması durumunda.

Yetkilendirme hataları:

1. Talimat verememe. Talimat:

a) Verilen görevin önemini, önemini ve sorumluluğunu gösterir ve böylece çalışanın kaliteli bir çözüme ve konuya karşı ciddi bir tutuma sahip olmasını sağlar;

b) Başarısızlığı "Bana kötü eğitim verildi" diyerek açıklamanın cazibesinden kaçınmanıza olanak tanır.

2. Hayali yetki devri: Astların iş sorumlulukları nedeniyle sahip olduğu görev, işlev ve yetkilerin devredilmesi

3. Delege seçiminde hata. Hiç kimse bu hatadan muaf değildir ancak yetki devri kurallarına uymak, bu hatanın olasılığını ve sonuçlarını en aza indirecektir.

4. İşe değil, kişiliğe yönelim.

5. Yetki devri gibi hassas bir konuda huysuzluk, ölçüsüzlük ve aşırı duygusallık kabul edilemez. Ve astlarla soğukkanlılık ve eşit ilişkiler gereklidir.

6. Bireysel sorumluluk tanımlanmadan görev ve yetkilerin bir grup çalışana devredilmesi.

8. Yetki devrinde yapılan en tehlikeli hata, birleştirici liderlik fonksiyonunu astlara devretmektir. Astların faaliyetlerinin ana koordinatörü liderdir.

Kontrol - olanın olması gerekenle karşılaştırılması.

Kontrol ihtiyacının nedenleri:

1. Belirsizlik ortadan kalkar (her şeyi hesaba katmak imkansızdır; çözümü soruna göre ayarlayarak belirsizliği ortadan kaldırabilir veya azaltabilirsiniz).

2. Kriz durumlarını öngörmek mümkün hale gelir (sonuçları krize yol açmadan önce hataları kaydetmenize ve düzeltmenize olanak tanır).

3. Başarı olarak sadece ve çok fazla hata tanımlanmaz. Hangi faaliyet alanlarının en umut verici olduğunu belirlemenizi sağlar.

Kontrol eksikliğinin sonuçları: çoğu zaman astların ilgisizliğine, şikayetlerine ve memnuniyetsizliğine neden olur. Eğer kontrol edilmiyorsam bu şu anlama gelir:

işim önemsizdir, ikincildir;

işi değerlendirebileceğim hiçbir kriter yok;

İşimi doğru yapıp yapmadığımı bilmiyorum

Eğer sürekli izlenmiyorsam, bu beni beklenmedik bir şekilde ve ne zaman olduğu bilinmeyen bir şekilde kontrol edecekleri anlamına gelir.

Kontrol sadece bir kontrol değil, aynı zamanda yardım, ayarlama ve tavsiyedir. Düzgün organize edilmişse, yöneticinin astına olan güvenini ifade etmenin bir yoludur;

Toplam kontrolün sonuçları: 1) yöneticinin anlamsız zaman kaybı,

2) sürekli korku, suçluluk ve tahriş gibi olaylara yol açar.

Sonuç getirir , yönetici ise:

a) duruma ve görev türüne bağlı olarak ana türlerini bilir ve kullanabilir;

b) kontrolün düzenlenmesine ilişkin kuralları bilir ve bunları kullanır;

c) Kontrol sırasında tipik hatalar yapmaz veya bunları zamanında düzeltir;

d) öz kontrolü organize etmek için kendisine sunulan fırsatları kullanır.