Kariyer planlaması. Kariyer planlaması Kariyer planlaması ve kariyer gelişimi

Personel kariyer yönetimi, şirketin personel departmanının gerçekleştirmesi gereken faaliyetlerin bir listesini içerir. Personelin kariyer gelişiminin planlanması, eğitimi, motivasyonu ve kontrolü ile ilgili ana yönetim işlevlerine emanet edilen kişidir. Aynı zamanda, kuruluşun yetenekleri ve sosyo-ekonomik koşulları, ihtiyaçları ve hedefleri ile karşılaştırıldığında, çalışanların amaçları, ihtiyaçları, yetenekleri ve eğilimleri dikkate alınır.

Çalışan kariyer yönetimi 2 aşamadan oluşur:

Planlama.
Planların uygulanması.

Birincisi, kariyer ve hedeflere ulaşmaya giden yollar açısından personel gelişimi ile etkileşime giren hedeflerin tanımı ile ilgilidir ve tanımı personel gelişimi için çok önemli bir an olan. Bir kariyer hedefi için temel gereksinim, kuruluşun bir çalışanı için çekiciliği, alaka düzeyidir. Belirlenen hedef yalnızca gerçekçi değil, aynı zamanda ayarlamaya da uygun olmalıdır. Personelin iş kariyerinin yönetimi yetkin ise, işletmenin işleyişi ve gelişimi en verimli şekilde gerçekleşir.

Bir kariyer gelişim planı geliştirme seçenekleri

Kariyer planlaması, bir planın oluşturulmasına, yani bir çalışanın bir organizasyondaki konumsal hareketinin yanı sıra bir profesyonel seviyesine gelişimini açıklayan bir belgeye dayanır. Planın ana bileşenleri şunlardır:

Sahne özellikleri Profesyönel geliştirmeçalışanlar.
Staj yapılacak pozisyonların isimleri ve adayların atanması.
Taslak gerekli faaliyetler mesleki gelişim için.

Kendi kariyer gelişimi için bağımsız olarak bir plan geliştirmek için, bir çalışanın personel yönetimi alanında nitelikli uzmanlarla istişareye ihtiyacı olacaktır. Ayırt etmek aşağıdaki türler kariyer planı:

Kısa.
Orta vadeli.
Uzun vadeli.

Çoğu zaman, işgücü piyasasını bilmeyen uzmanlar, kendilerine en çekici gelen pozisyon için işe alınır. Ancak bu pozisyon, çalışanın beklentilerini karşılamayabilir ve bu da başka bir işletmede yeni bir iş arayışına yol açar. Yönetim guruları, kötü bir plana sahip olmanın hiç olmamasından daha iyi olduğunu söylüyor. Böyle bir ifadeye katılmamak elde değil. önemli bir nokta arzu edilen hedeflerin seçimi ve bunlara ulaşmak için yapılacak eylemlerin sırasıdır.

Planlama aşamasındaki personelin iş kariyeri, sadece kazanma olasılığı ile motive edilen sürekli bir eylem olarak düşünülmese iyi olur. Aslında kariyer gelişimi, gelecekte somut sonuçlar getirecek ardışık projelerin uygulanması ile ilişkilidir. Bu projeler zaman ve kaynak kısıtlamaları altında planlanmalıdır. Bu, kuruluş personelinin kariyer planlarının uygulanmasına ilişkin adımların geliştirilmesini kolaylaştırır.

Başlama profesyonel yol Her çalışanın kariyer seçimi ile ilgisi yoktur. Planlamanın doğruluğunu artırmak için kendinize belirli hedefler koymalısınız. Seçilen iş, pozisyon veya faaliyet alanı bir kariyerin hedefi olmamalıdır.

Kariyer yönetimi ve hedef belirleme

Günümüzde personel iş kariyer planlaması, sadece çalışanların değil, şirketin de ulaşmak istediği hedefleri içeren şirket yönetim sürecinin ayrılmaz bir unsurudur. Bu, onlara ulaşmanın yollarını içerir. Herhangi bir çalışan stratejik fikirlerle karakterize edilir, ancak bunları uzun vadede belirli hedeflerle tanımlamak zordur, yani her şeyden önce acil hedefler dikkate alınır.

Bir kariyerin özü, bir kişinin kendi ihtiyaçlarını olabildiğince tam olarak karşılamasını sağlayan bir pozisyon elde etme arzusudur, bu nedenle bir kariyerist aşağıdakilerle karakterize edilir:

benlik saygısına karşılık gelen faaliyetleri gerçekleştirmenize izin veren bir pozisyonda olun;
yaratıcı nitelikte bir iş veya pozisyona sahip olmak;
profesyonellik ve yetkinliğin gelişimine ve büyümesine odaklanarak kendi iş alanında yüksek nitelikli bir uzman olmak;
belirli bir bağımsızlık derecesine ulaşmanıza izin veren bir pozisyonda çalışın;
Sahip olmak İyi iş sürekli olarak ödenen ve ek gelir sağlayan;
sana izin veren bir iş bul iş sorumlulukları uygun bir ortamda vb.

Bir çalışanın yaşamının farklı aşamaları, kariyer gelişiminin nedenlerini değiştirir. Bir çalışanın kariyer basamaklarını yükseltmesini etkileyen tüm olaylar öngörülemez. Geliştirme stratejisi, personelin sosyal veya sosyal ortamlarda en uygun şekilde terfi ettirilmesini sağlamak için uygun faaliyetler organizasyonuna indirgenmelidir. profesyonel alan yaşam aktivitesinde gelecekteki değişikliklerin belirsizliği koşullarında.

Kariyer yönetim sistemi oluşturmanın özellikleri

birbirine bağlı yapısal elemanlar Kariyer yönetim sisteminin bileşenleri olan, işletmenin bir bütün olarak olumlu gelişimi için işlev görmelidir. Aralarında:

Hedefler.
Fonksiyonlar.
yapı.
Teknoloji.
Prensipler.

Genellikle, yönetim sisteminin genel hedeflerinden kaynaklanan ilk hedeflerin özellikleri, şirketin kapsamını dikkate alır. Çalışanların kariyer basamaklarında yükselmelerini engelleyen faktörler arasında şunlar bulunmaktadır:

çalışanın kendini yönetememesi;
çalışanda yaratıcı düşünce eksikliği;
çalışanın sadece kendisine ve kendi kişisel hedeflerine yönlendirilmesi;
çalışanların bir takımda çalışamaması.

Daha olgun organizasyonlardaki İK profesyonelleri, çalışanları kariyer planlaması ve plan uygulamasının temelleri konusunda eğitmek için kurslar düzenler.

Bu uygulama sürecindeki işbirliği ilkeleri de açıklanmıştır. Aynı zamanda çalışanın sorumluluğu belirlenir. Aşağıdaki kişisel faktörler dikkate alınmalıdır:

profesyonellik;
psikofizyolojik özellikler;
sosyal özellikler.

Kariyer yönetimi sürecinden etkilenmesi gereken onlardır. Bir işletmenin personel yönetimi, bir çalışanın kariyerini yönetmenize izin verecek şekilde oluşturulmuşsa, bu yardımcı olacaktır:

hızlandırmak kariyerçalışanın yaşam standardını yükselten ve memnuniyetine katkıda bulunan;
yaşamın diğer yönlerinin daha fazla planlanmasına katkıda bulunan kariyer beklentileri çalışanı için daha net bir vizyon sağlamak;
mesleki faaliyetlerin uygulanması için hazırlık;
işgücü piyasasında artan rekabet gücü.

İçin Etkili yönetim Bir çalışanın kariyeri, kariyer gelişimi ile ilgili 3 bileşen içeren bir kişisel yaşam planı gerektirecektir:

Yaşam durumunun değerlendirilmesi.
Belirli kariyer yüksekliklerine ulaşmak için kişisel hedefler belirlemek.
Özel hedefler belirlemek ve bunlara ulaşmak için sürekli gözlemlenmesi gereken bir plan geliştirmek.

Kariyer yönetiminin yöntem ve ilkeleri

Yönetim yöntemi, üst düzey yetkililerin astları etkilemesine izin veren tüm yöntemlerin toplamı olarak anlaşılmaktadır.

Koşullu bölüm, bir dizi farklı kariyer yönetimi yöntemi grubunu içerir:

Örgütsel, yani hedeflere ulaşmak için kolektif ilişkilere yöneliktir.
Ekonomiktir, çalışanları çalışmaya teşvik eden özel ikramiye motivasyonları yaratarak etkiler.
Sosyo-psikolojik, uygulamayı vurgulayan sosyal faktörler yanı sıra toplu etkileşimin yönetimi ile ilgili olanlar.

Profesyoneller, kariyerinizi etkin bir şekilde yönetmenize olanak tanıyan 3 grup ilkeyi ayırt eder:

genel - politika ve ekonominin birliği, bağımsızlık ve merkeziyetçilik, yönetim kararlarının geçerliliği ve etkinliği ve bir çalışan yeterince yüksek ihtiyaçlara ulaştığında kişisel bir kariyeri yönetme sürecinde genel ve yerel çıkarların ustaca birleşimi;
özel - umut verici, ilerici, sistematik ve diğerleri;
tek - işgücü pazarlaması, kariyer geliştirme riski, rekabet gücü vb.

İnsan Kaynakları Shevchuk Denis Aleksandrovich

8.5. Kariyer planlaması

Kariyer bir kişinin sahadaki bilinçli pozisyonunun ve davranışının sonucudur. emek faaliyeti resmi veya profesyonel büyüme ile ilişkili.

Kariyer - hareketinin yörüngesi - bir kişi, organizasyon içi ve organizasyon dışı gerçekliğin özelliklerine göre ve en önemlisi - kendi hedefleri, arzuları ve tutumlarıyla kendini inşa eder.

Kariyer türleri ve aşamaları

Bir meslek ya da organizasyon içinde insan hareketinin birçok temel yörüngesi vardır. farklı şekiller kariyer.

Profesyonel kariyer - bilgi, beceri ve yeteneklerin gelişimi. Profesyonel bir kariyer, uzmanlık (profesyonel yolun başlangıcında seçilen bir hareket çizgisinde derinleşme) veya profesyonelleşme (araçların ve faaliyet alanlarının genişletilmesiyle ilişkili olarak insan deneyiminin diğer alanlarında ustalık) çizgisi boyunca ilerleyebilir.

kurum içi kariyer- bir kişinin bir organizasyondaki hareketinin yörüngesi ile ilişkili. Çizgi boyunca gidebilir:

Dikey kariyer - iş büyümesi;

Yatay kariyer - organizasyon içinde terfi, örneğin, aynı hiyerarşi seviyesindeki farklı departmanlarda çalışmak;

Merkezcil kariyer - organizasyonun özüne, kontrol merkezine ilerleme, karar verme süreçlerine daha da derin katılım.

Yeni bir çalışanla buluşurken, İK uzmanı, şu anda geçmekte olduğu kariyerin aşamasını dikkate almalıdır. Bu, profesyonel faaliyetin hedeflerini, dinamizm derecesini ve en önemlisi bireysel motivasyonun özelliklerini netleştirmeye yardımcı olabilir. Hayal etmek Kısa Açıklama Aşağıdaki tabloda kariyer aşamaları:

Bireyin özelliklerini değerlendirmek, mesleki yolun başında mesleki faaliyet alanı seçimini optimize etmek için, faaliyet alanını seçen kişinin kişilik tipini dikkate almak önemlidir. Bu amaç için en operasyonel olarak kabul edilir J. Holland'ın kişiliklerinin tipolojisi:

Kariyer seçimi

Holland'ın konseptine göre tiplerden biri her zaman baskın olsa da, kişi iki veya daha fazla tipte stratejiler kullanarak koşullara uyum sağlayabilir.

Baskın ve ikinci (üçüncü) yönelimin yönelimleri (bir daire içindeki sektörler) ne kadar yakınsa, kişilik türleri de o kadar yakın olur. Baskın ve baskın olmayan yönelimlerin içeriği göz önüne alındığında, bir kişiye daha yakın olan ve daha başarılı olacağı faaliyetler seçilebilir. Baskın ve takip eden yönelimler birbirinden uzak ise meslek seçimi daha zordur.

Kariyer seçimi amacıyla kullanılabilecek bir diğer tipoloji ise; tipoloji E.A. Klima. Tüm faaliyetler emek konusuna göre bölünmüştür:

P tipi -“insan - doğa”, eğer emeğin ana, önde gelen nesnesi bitkiler, hayvanlar, mikroorganizmalar ise.

Tip T -“insan teknolojidir”, eğer emeğin ana, önde gelen konusu ise teknik sistemler, maddi nesneler, malzemeler, enerji türleri.

Pirinç. 8.3. J. Holland tarafından kişilik tipolojisi

H tipi - “erkek - erkek”, emeğin ana, önde gelen nesnesi insanlar, gruplar, ekipler, insan toplulukları ise.

Z Tipi - “Bir kişi bir işarettir”, eğer emeğin ana, önde gelen konusu geleneksel işaretler, sayılar, kodlar, doğal veya yapay diller ise.

X yazın - “insan sanatsal bir görüntüdür”, eğer emeğin ana, önde gelen konusu ise sanatsal görüntüler, onların yapımı için koşullar.

Bir İK uzmanı genellikle önceden belirlenmiş bir profesyonelle karşılaşır, ancak bir kişinin seçimini nasıl yaptığını bilmek önemlidir. Aşağıdaki ana kariyer seçimi durumları:

Kariyer aşaması (zaman ekseninde bir nokta olarak) her zaman mesleki gelişim aşamasıyla ilişkili değildir. Başka bir meslekte ilerleme aşamasında olan bir kişi henüz yüksek bir profesyonel olmayabilir. Bu nedenle kariyer aşamasını - kişilik gelişiminin zaman periyodu ile mesleki gelişim aşamalarını - ustalaşma faaliyetlerinin dönemlerini ayırmak önemlidir.

Mesleki gelişimin aşamalarına göre:

isteğe bağlı(seçenek aşaması). Bir kişi, seçim soruları veya zorunlu bir meslek değişikliği ile meşguldür ve bu seçimi yapar. Burada, diğer aşamalarla ilgili olarak kesin bir kronolojik sınır olamaz, çünkü yaş özellikleri sadece fizyolojik değil, aynı zamanda çok yönlü kültür koşulları tarafından da belirlenir;

usta(ustalık aşaması). Bu, mesleğe bağlılık yoluna çoktan girmiş ve bu konuda ustalaşmış bir kişidir. Mesleğe bağlı olarak, bu uzun vadeli veya çok kısa vadeli bir süreç olabilir (örneğin basit bir brifing);

uyarlayıcı(uyum aşaması, alışma genç uzmançalışmak). Bir eğitim kurumunda belirli bir profesyonelin eğitim süreci ne kadar organize edilmiş olursa olsun, üretim çalışması için asla “kilit anahtarı gibi” uymaz;

dahili(iç faz). İşini seven ve oldukça bağımsız, giderek daha güvenilir ve başarılı bir şekilde ana işlerle başa çıkabilen deneyimli bir işçi profesyonel özellikler işte yoldaşlar tarafından mesleğe göre tanınan;

usta(devam eden ustalık aşaması). Bir çalışan, belki de tüm meslektaşların üstesinden gelemeyeceği hem basit hem de en zor profesyonel görevleri çözebilir;

yetki(yetki aşaması, ustalık aşaması gibi, bir sonrakiyle de özetlenir). Profesyonel çevrede ve hatta onun dışında (sanayide, ülkede) zaten iyi bilinen zanaatının ustası. Belirli bir meslekte benimsenen işçilerin belgelendirme biçimlerine bağlı olarak, belirli yüksek resmi nitelik göstergelerine sahiptir;

akıl hocası(mentorluk aşaması). Herhangi bir meslekte, mesleğinin yetkili bir ustası, benzer düşünen insanları, deneyim benimseyenleri, öğrencileri “kazanır”.

Mesleki gelişimin aşamaları aşağıdaki şema ile temsil edilebilir:

Kariyer planlaması - Organizasyondaki personel çalışma alanlarından biri, uzmanların gelişim ve terfi stratejisini ve aşamalarını belirlemeye odaklandı.

Bu, bir kişinin potansiyel yeteneklerini, yeteneklerini ve hedeflerini kuruluşun gereksinimleri, mesleki ve iş büyümesi için bir programın hazırlanmasında ifade edilen gelişimi için strateji ve planlarla karşılaştırma sürecidir.

Bir profesyonelin kuruluşta belirli bir pozisyonu işgal etmesi için optimal gelişimini belirleyen kuruluştaki (ve onun dışındaki) profesyonel ve resmi pozisyonların listesi: kariyer tablosu almak için bir uzmanın hangi yoldan gitmesi gerektiğine dair resmi bir fikir gerekli bilgi ve gerekli becerileri kazanmak etkili çalışma belirli bir yerde.

Bir organizasyonda kariyer planlaması, bir personel uzmanı, çalışanın kendisi, onun amiri (birim yöneticisi) tarafından yapılabilir. Farklı planlama konularına özel ana kariyer planlama faaliyetleri aşağıda sunulmuştur:

Kariyer koşulları . Terfi, yalnızca çalışanın kişisel nitelikleri (eğitim, nitelikler, işe karşı tutum, iç motivasyon sistemi) tarafından değil, aynı zamanda nesnel niteliklerle de belirlenir, özellikle:

Bir kariyerin nesnel koşulları arasında:

Bir kariyerin en yüksek noktası - belirli bir kuruluşta söz konusu olan en yüksek pozisyon;

Kariyer uzunluğu - kuruluşta bir bireyin işgal ettiği ilk pozisyondan en yüksek noktaya giden yoldaki pozisyon sayısı;

Pozisyon seviyesi göstergesi, bir sonraki hiyerarşik seviyede istihdam edilen kişi sayısının, kişinin halihazırda kariyerinde bulunduğu hiyerarşik seviyede istihdam edilen kişi sayısına oranıdır;

Potansiyel hareketliliğin göstergesi, (belirli bir zaman diliminde) bir sonraki hiyerarşik seviyedeki açık iş sayısının, bireyin bulunduğu hiyerarşik seviyede istihdam edilen kişi sayısına oranıdır.

Objektif koşullara bağlı olarak kurum içi kariyer umut verici veya çıkmaz sokak Bir çalışanın ya uzun bir kariyer çizgisi olabilir ya da çok kısa bir kariyer çizgisi olabilir. İK uzmanı, bir adayı kabul ederken, olası bir kariyer tasarlamalı ve bunu adayla tartışmalıdır. bireysel özellikler ve motivasyonun özellikleri. Farklı çalışanlar için aynı kariyer çizgisi hem çekici hem de ilgi çekici olmayabilir, bu da gelecekteki faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde etkileyecektir.

Bu metin tanıtım yazısıdır. Otel işletmesi kitabından. Kusursuz hizmet nasıl elde edilir yazar Balashova Ekaterina Andreevna

Yeni pozisyon: kariyer planlaması, B çalışanının profesyonel gelişimi için destek biçimleri son zamanlar otellerde kreasyon Ek özellikler kariyer gelişimi için personel hizmetinin ana görevlerinden biri olarak algılanmaktadır. Tutmak

Sağlayan bir firmanın Yönetimi kitabından profesyonel hizmetler tarafından Meister David

Kariyer planlaması Tartışmanın bir sonraki aşaması kariyer planlamasıdır. “Şirketteki rolüm nedir?” Sorusu "İşimi nasıl yaparım?" sorusunun ayrılmaz bir parçasıdır. Kariyerinizi planlarken, gelişiminin gerçek faydalar sağlayacak yolları tercih edilir.

Yöneticiler için İnsan Kaynakları Yönetimi kitabından: öğretici yazar

Kariyer ve gelişim planlaması A. Mayo anlatıyor çeşitli sistemler kariyer yönetimi süreçleri, bireysel kariyer planlama süreçleri, ortak kariyer planlama süreçleri ve organizasyonel süreçler18 olarak adlandırılmaktadır. Bireysel planlama süreçleri

Örgütsel Davranış: Bir Çalışma Rehberi kitabından yazar Spivak Vladimir Aleksandroviç

9.2. Bir çalışanın emek potansiyelinin bir gelişim biçimi olarak kariyer. Kariyer planlaması Tarihsel olarak, kariyer fikri, bir çalışanın kariyerinin başında seçtiği faaliyet türü çerçevesinde örgütsel merdiveni yükseltmesi ile ilişkilidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi kitabından: Bir Çalışma Rehberi yazar Spivak Vladimir Aleksandroviç

Bölüm 10 Kariyer Planlama 10.1. Kariyer nedir 10.2. Modern dünyanın kariyer faktörleri 10.3. Kariyerler hakkında modern fikirler10.4. Kuruluş çalışanlarının eğilimleri 10.5. Kariyer ve gelişim planlaması 10.6. Planlama

yazar Doskova Ludmila

10.5. Kariyer planlama ve geliştirme A. Mayo, çeşitli kariyer yönetim sistemlerini tanımlar ve bu sistemler şu şekilde adlandırılır: bireysel kariyer planlama süreçleri, ortak kariyer planlama süreçleri ve organizasyon süreçleri. süreçler

İnsan Kaynakları kitabından yazar Shevchuk Denis Aleksandroviç

45. İş kariyer planlaması Kariyer planlaması, çalışanları terfi ettirmek için bir strateji ve bir faaliyet programı oluşturulması da dahil olmak üzere, kuruluşun personel yönetimindeki bir faaliyet alanıdır. Çalışan özellikleri ile eşleştirme sürecidir.

Modern Bir Organizasyonun Personel Yönetimi kitabından yazar Shekshnya Stanislav Vladimirovich

8.5. Kariyer planlaması Kariyer, bir kişinin çalışma alanındaki, resmi veya profesyonel büyüme ile ilişkili bilinçli konumu ve davranışının sonucudur.

Yönetici Profesyonelliği kitabından yazar Melnikov İlya

6.1. Modern organizasyonda kariyer planlama ve geliştirme üretim fonksiyonları geleneksel olarak belirli bir konumla ilişkilendirilir. sırasında profesyonel hayat insan,

Kitaptan İş arama, kendini sunma ve kariyer gelişimi için bir rehber yazar Rumyantseva Ekaterina Vadimovna

Bir Yöneticinin Kariyerini Planlamak Bir kişinin geleceğine yönelik tutumu, işle ilgilidir. Kariyer planlaması, geleceğin bilinçli bir şekilde algılanması, kılavuzların belirlenmesi, arzu edilen geleceğe dair bir vizyon ve bunu başarmanın yollarıdır. Kariyer öncelikle

Röportaj Görgü Kuralları kitabından yazar Vos Elena

Bölüm 2: Kariyer Planlama Çeşitli işverenlerin gereksinimlerine uyum sağlamaya çalışırken profesyonel sermayenizi artırmanın sonsuz yolu vardır. Yukarıdaki örnekten, herkes için eşit derecede değerli olmanın imkansız olduğu sonucuna vardık.

Kişisel Marka kitabından. Başkaları yapmadan önce itibarınıza dikkat edin yazar Sitkins Patrick

Kariyer değişikliği Faaliyetinizin yönünü değiştirmeye karar verirseniz, eski özgeçmişi kullanmamalısınız - fonksiyonel tarz ve yeni hedeflere ulaşmak için gerekli olan mevcut becerileri ve nitelikleri vurgulayın.Uzmanlar, kendinizi tanımanızı tavsiye eder.

İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong Michael Mesleki eğitim, bir çalışanı geleneksel olarak belirli bir pozisyonla ilişkili çeşitli üretim işlevlerini yerine getirmeye hazırlar. Profesyonelliği sırasında hayat adamı, kural olarak, bir değil, birkaç pozisyon işgal eder. Bu pozisyon dizisine PROFESYONEL KARİYER denir.

Bir çalışan tarafından bir organizasyonda tutulan pozisyonlar dizisine organizasyondaki kariyeri denir (bkz. Şekil 27).

Bazı insanlar için kariyer, ayrıntılı bir uzun vadeli planın uygulanmasının sonucudur, diğerleri için (araştırmalar böyle bir çoğunluğun olduğunu göstermektedir) bir dizi kazadır. için olduğu açıktır başarılı gelişme iyi düşünülmüş bir plan şeklini alsalar bile, çalışanın istekleri bir kariyer için tek başına yeterli değildir. Hiyerarşik merdiveni tırmanmak için profesyonel beceriler, bilgi, deneyim, azim ve belirli bir şans unsuru gerekir.

Tüm bu bileşenleri bir araya getirmek için bir çalışanın genellikle dışarıdan yardıma ihtiyacı vardır. Geleneksel olarak, bu yardımı akrabalarından ve tanıdıklarından aldı, Eğitim Kurumları kimin mezun olduğu, katıldığı topluluklar ve hatta vergi ödediği devletten. AT modern dünya Bir çalışanın kariyer gelişiminde en önemli destek kaynağı çalıştığı kurumdur. Bu durum kolayca açıklanabilir modern organizasyonlarçalışanlarının gelişimini kendi başarılarının temel faktörlerinden biri olarak görmekte ve bu nedenle kariyerlerini geliştirmekle içtenlikle ilgilenmektedir. Kariyer gelişim planlaması ve yönetiminin son 20 yılda insan kaynakları yönetiminin en önemli alanlarından biri haline gelmesi tesadüf değildir.

KARİYER PLANLAMASI, çalışanın mesleki gelişim hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşma yollarının belirlenmesinden oluşur. Bir kariyer gelişim planının uygulanması, bir yandan bir çalışanın mesleki gelişimini, yani. istenen pozisyonu işgal etmek için gerekli niteliklerin kazanılması ve diğer yandan hedef pozisyonda başarı için iş deneyiminin gerekli olduğu pozisyonların tutarlı bir şekilde istihdam edilmesi. Birçok büyük kuruluşun, pozisyonlara götüren standart kariyer basamakları vardır. CEO, yardımcıları ve diğer üst düzey yöneticilerin yanı sıra kilit fonksiyonel uzmanlar.

KARİYER GELİŞTİRME, bir çalışanın planını ve profesyonel ilerlemesini uygulamak için yaptığı eylemleri ifade eder.

Kariyer gelişim planlaması ve yönetimi, çalışandan ve (bu süreci destekliyorsa) kuruluştan belirli ek (rutin mesleki faaliyetlere kıyasla) çabalar gerektirir, ancak aynı zamanda hem çalışanın kendisine hem de kuruluşa bir takım avantajlar sağlar. hangisinde çalışıyor. Bir çalışan için bu şu anlama gelir:

Kendisine profesyonel gelişim ve daha iyi bir yaşam standardı için fırsatlar sağlayan bir organizasyonda çalışmaktan potansiyel olarak daha yüksek memnuniyet derecesi;

Daha net bir kişisel görüş profesyonel beklentiler ve kendi yaşamının diğer yönlerini planlama yeteneği;

Gelecekteki mesleki faaliyetler için amaçlı hazırlık imkanı;

İşgücü piyasasında rekabet gücünü artırmak. Kuruluş aşağıdaki faydaları alır:

Motive olmuş ve sadık çalışanlar, profesyonel aktivite işgücü verimliliğini artıran ve işgücü devrini azaltan bu organizasyon ile;

Kişisel çıkarlarını dikkate alarak çalışanların ve tüm organizasyonun mesleki gelişimini planlama yeteneği;

Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde önemli bir kaynak olarak bireysel çalışanlar için kariyer gelişim planları;

Profesyonel gelişimle ilgilenen, eğitimli, motive çalışanlar kilit pozisyonlara terfi için.

Bu ve diğer faydaların gerçekleştirilmesi, birçok kuruluşun yönetimini, çalışanlarının kariyer gelişimini yönetmek için resmi sistemler oluşturmaya sevk etmiştir. Bu süreci yönetmek için en yaygın modellerden biri KARİYER PLANLAMA ve GELİŞTİRME ORTAKLIĞI modeli olmuştur (bkz. Şekil 28).

Ortaklık, çalışan, yöneticisi ve departman olmak üzere üç tarafın işbirliğini içerir. insan kaynakları. Çalışan, kendi kariyerini planlamak ve geliştirmekten veya kendi dilinde modern yönetim, bu işlemin sahibidir. Yönetici, çalışanın danışmanı veya sponsoru olarak hareket eder. Kaynakları yönettiği, çalışma süresinin dağılımını yönettiği ve çalışanı sertifikalandırdığı için başarılı bir kariyer gelişimi için desteği gereklidir.

İnsan Kaynakları Departmanı, profesyonel bir danışman rolünü üstlenmekte ve aynı zamanda Genel Müdürlük organizasyonda kariyer geliştirme süreci.

İşe alımdan sonra insan kaynakları uzmanları, yeni çalışanı kariyer planlama ve geliştirmenin temelleri konusunda eğitir, ortaklığın ilkelerini, ilgili tarafların sorumluluklarını ve fırsatlarını açıklar. Eğitimin iki ana hedefi vardır: 1) çalışanların kariyer gelişimine olan ilgisini yaratmak ve 2) onlara kendi kariyerlerini yönetmeye başlamaları için araçlar sağlamak.

Bir sonraki adım, bir kariyer gelişim planı geliştirmektir. Çalışan, kendi mesleki ilgi alanlarını ve bunların uygulanması için yöntemleri belirlemelidir, yani. gelecekte almak istediği pozisyon(lar). Bundan sonra, kendi yeteneklerini, ilgilendiği pozisyonların gereklilikleriyle karşılaştırmalı ve bu kariyer gelişim planının gerçekçi olup olmadığını belirlemeli ve eğer öyleyse, bu planı uygulamak için neye ihtiyacı olduğunu düşünmelidir. Bu aşamada, çalışanın öncelikle yeteneklerini ve eksikliklerini ve ayrıca geliştirme yöntemlerini belirlemek için insan kaynakları departmanından ve kendi yöneticisinden nitelikli yardıma ihtiyacı vardır. Birçok kuruluş, çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için sonuçları kariyer planlamasında önemli yardım sağlayan özel testler yürütür. Yöneticinin kariyer planlama sürecine katılımı, sadece çalışanın kariyer beklentilerinin gerçekliğine uygunluğu konusunda belirli bir kontrol gerçekleştirmesine değil, aynı zamanda yöneticiyi bu çalışanın kariyer gelişim sürecine en başından itibaren dahil etmesine ve böylece onun desteğini alır.

Bir ABD-Rus ortak girişimi, bir ABD danışmanlık şirketinin yardımıyla liderlerinin temel yetkinliklerinin gelişme derecesini değerlendirdi. Değerlendirme sonuçları, değerlendirmeyi geçen astların her biri ile görüşen, sonuçları ve çalışanlar için gelişim planlarını ayrıntılı olarak tartışan JV direktörüne sunuldu.

Bir kariyer gelişim planının uygulanması öncelikle çalışanın kendisine bağlıdır. Aynı zamanda, bunu mümkün kılan tüm koşulları akılda tutmak gerekir:

Pozisyonda çalışmanın sonuçları. Başarılı yürütme resmi görevler yükselmenin en önemli koşuludur. Görevleriyle baş edemeyen (büyük potansiyele sahip olsalar bile) çalışanların terfi durumları oldukça nadirdir;

Profesyonel ve bireysel gelişim. Çalışan yalnızca mevcut tüm mesleki gelişim araçlarını kullanmamalı, aynı zamanda yeni edindiği becerileri, bilgileri ve deneyimi de göstermelidir;

Liderle etkili ortaklık. Bir kariyer gelişim planının uygulanması, büyük ölçüde çalışanın işini ve potansiyelini resmi ve gayri resmi olarak değerlendiren yöneticiye bağlıdır, çalışan ve onun potansiyeli arasındaki en önemli iletişim kanalıdır. üst yönetim terfi kararları veren kuruluşlar, bir çalışanın gelişimi için gerekli kaynaklara sahiptir;

Organizasyonda öne çıkan konum. Örgütsel hiyerarşide ilerlemek için yönetimin bir çalışanın varlığından, başarılarından ve fırsatlarından haberdar olması gerekir. Profesyonel başarılar, başarılı konuşmalar, raporlar, raporlar, yaratıcı ekiplerin çalışmalarına katılım, halka açık etkinlikler sayesinde kendinizi ifade edebilirsiniz. Bu durumda İnsan Kaynakları departmanı ile başarılı bir ortaklık son derece önemlidir, çalışanların potansiyeli hakkında çalışanların olumlu görüşleri önemlidir. gerekli kondisyon kariyerinin ilerici gelişimi. Kariyer gelişimi yönetimi sürecinin en önemli bileşeni, çalışan, yönetici, insan kaynakları departmanı olmak üzere üç tarafın da katıldığı, kaydedilen ilerlemenin değerlendirilmesidir. Değerlendirme periyodik olarak, genellikle yılda bir kez (son zamanlarda birçok kuruluş bu olayları ayırma eğiliminde olmasına rağmen, genellikle bir çalışan değerlendirmesiyle bağlantılı olarak) çalışan ve süpervizör arasındaki bir toplantı sırasında yapılır ve daha sonra İnsan Kaynakları departmanı tarafından onaylanır. Sadece planın uygulanmasındaki ilerleme değil, aynı zamanda geçen yıl içinde meydana gelen olaylar ışığında planın gerçekçiliği, baştan ve bir bütün olarak organizasyonun desteğinin etkinliği değerlendirilir. Tartışmanın sonucu, düzeltilmiş bir kariyer gelişim planıdır.

Kariyer geliştirme yönetimi, karmaşık, kaynak yoğun bir süreçtir. Ne yazık ki, bu sürecin kendi içinde varlığı, organizasyonun tüm çalışanları için profesyonel hırsların gerçekleşmesini garanti etmemektedir. Ancak, yokluğu çalışan memnuniyetsizliğine, artan çalışan devir hızına, devamsızlığa neden olur ve ayrıca kuruluşun etkin bir şekilde doldurma yeteneğini sınırlar. boş pozisyonlar. Aynı zamanda, uygulama, bir kariyer geliştirme sistemi oluşturmanın maliyetlerinin olumlu etki uzun vadede organizasyonun ilerlemesine bağlıdır.

Herkes gibi organizasyon süreci, kariyer gelişimi performans değerlendirmesine ihtiyaç duyar. Bu süreç öncelikle bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini arttırmayı amaçladığından, sonuçları (kuruluşun hedeflerine ulaşma başarısı), kariyer yönetimi alanındaki çalışmaların ne kadar etkili olduğunu göstermektedir. Bir organizasyonda kariyer gelişiminin yönetimini karakterize eden daha spesifik göstergeler şunlardır:

1. personel devri (kariyer planlaması ve gelişimine dahil olan ve bu sürece katılmayan çalışanlar için göstergelerin karşılaştırılması);

2. terfi (kariyer planlama ve geliştirme faaliyetlerinde bulunan ve bu sürece katılmayan çalışanlar için yüzde göstergelerinin (terfi alan çalışanların gruptaki toplam çalışan sayısına oranı) karşılaştırılması);

3. Kuruluşun çalışanları ve dışarıdan alınanlar tarafından boşalan kilit pozisyonların (bir sonraki paragrafa bakınız) işgal edilmesi;

4. Kariyer planlaması ve gelişimine dahil olan çalışanlara yönelik anketler yapmak.

Kariyer geliştirme sistemleri, 1950'lerin sonlarında Amerika Birleşik Devletleri'nde ortaya çıkmaya başladı ve 1980'lerin başlarında dünya çapında geniş çapta yayıldı ve o zamana kadar pratik olarak zorunlu unsur personel yönetim sistemleri. Ancak bugün bilim adamları ve yöneticiler, bilim adamlarının etkinliğini ve uygulanabilirliğini sorgulamaya başlıyorlar. Bu method yönetmek. Kariyer gelişimine yönelik tutumlardaki bu değişiklik, öncelikle iki faktörden kaynaklanmaktadır: dış ve iç organizasyonel çevredeki değişim oranındaki artış ve çalışanlar ile organizasyon arasındaki ilişkideki bir değişiklik. Değişim sürecini hızlandırmak, geleneksel kariyer planlamasını olağanüstü hale getirir karmaşık süreççünkü genellikle kuruluş birkaç ay içinde, hatta yıllardan bahsetmiyorum bile başına ne gelebileceğini bilmiyor. Çok uluslu bir Amerikan şirketinin liderliği, dört bölümünün genel merkezini yeniden yapılandırmaya ve tasfiye etmeye karar verdiğinde, birkaç yıl ilerisi için kariyer planları geliştirmiş yüzlerce yönetici ve uzman, organizasyon dışında ya da düşünmedikleri yeni pozisyonlarda kaldılar. nın-nin.

Öte yandan, birçok çalışan, kuruluşla olan ilişkilerini yalnızca her iki taraf için de faydalı olduğu sürece süren geçici bir ittifak olarak görmez. Bu görüşe göre, çalışanlar kariyerlerini küresel ölçekte planlamaya çalışırlar ve bireysel bir organizasyon içinde çalışmak nihai hedefe doğru bir adım olarak görülür. İlgi alanları, mesleki becerileri geliştirmek, yeni bilgi ve beceriler edinmek, kendi değerlerini artırmaktır. yabancı market iş gücü. Doğal olarak, bu durumda organizasyon içinde uzun vadeli kariyer planlaması pratik olarak anlamsızdır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

teorik temel, kavram ve öz, tipolojinin temelleri ve kariyer türleri. Kariyer hareketlerinin mekanizmaları ve kariyer gelişiminin aşamaları. Bir memurun kariyerinin oluşumu ve yönetiminin özellikleri, kariyer gelişimi için nedenler.

dönem ödevi, eklendi 03/02/2011

Bir kuruluşta bir iş kariyer yönetim sistemi oluşturma ihtiyacı, etkinliğini değerlendirmek için göstergeler. Personel gelişimi, kariyer planlaması ve çalışanların iş faaliyetleri. Kariyer aşamaları. kadınların mesleki durumu.

özet, eklendi 04.12.2009

Kariyer planlamasının teorik temelleri. İş kariyer yönetiminin yöntem, ilke ve koşulları. Personel kariyer yönetim sistemi, kariyer geliştirme teknolojileri. Çalışan kariyer planlamasını geliştirmek için öneriler.

dönem ödevi, 27/11/2009 eklendi

Devlet ve belediye çalışanlarının kariyerlerinin idari reform, personel kariyer yönetimi teknolojileri bağlamında organizasyonu. Çalışanların kariyer potansiyellerinin incelenmesi. Belediye çalışanlarının özyönetim organlarında sertifikalandırılması.

tez, eklendi 09/08/2013

Bir iş kariyerinin özü, tipolojisi, yönetim ilkeleri ve özellikleri, oluşum ve gelişim faktörleri. SWOT analizi, işletmedeki personelin kullanım ve motivasyon analizi, çalışanların iş kariyeri için bir yönetim sistemi oluşturmaya yönelik öneriler.

tez, eklendi 12/03/2011

Kariyer geliştirme kavramı ve türleri, aşamaları, modelleri. Kariyer planlama ve geliştirme. Çalışanların kariyer potansiyellerini incelemek. Gerçekçi olmayan beklentileri azaltmak için çalışanların kariyer potansiyellerinin makul bir şekilde değerlendirilmesini sağlamak.

dönem ödevi, 28/05/2003 eklendi

SPS "Rudensk" de bir iş kariyerini yönetme yöntemleri. Personelin kariyer gelişiminin anket anketi yöntemiyle değerlendirilmesi. Çalışanlar için üretim ve teknik eğitim kurslarının organizasyonu. Uygulanan önlemin ekonomik verimliliğinin hesaplanması.

tez, eklendi 02/01/2012

Kaynak: hrliga. com

Birçok insan için kariyer teşvikleri önemlidir, bu nedenle uygun, kişiselleştirilmiş kariyer planlama ve geliştirme kilit personel takımı stabilize etmeye yardımcı olur. Çalışanların kariyeri planlanmalı ve geliştirilmelidir, ancak kişisel hedefler, belirli bir kişi ve kuruluşun planları nasıl birleştirilir?

Kariyer - başarıya giden yol, önemli bir konum
Toplumda, hizmet alanında.
S. I. Ozhegov tarafından Rus dili sözlüğü

Çoğu zaman, uzmanlar kariyer türlerini odaklarına göre ayırt eder:

eleme

Yatay

Fonksiyonel Alan

örgütsel yapı

durum

dikey

yüksek seviye

Doğrusal

doğrusal olmayan

Ayrıca, önemli değişikliklerle bağlantılı kariyer türleri de vardır:

otoriter kariyer, etki alanının genişletilmesini içerir ve gayri resmi yetkilerde bir artışla ilişkilendirilebilir (örneğin, bu tür bir kariyer gelişimi, bir baş analistin yönetim kurulu başkanına danışman pozisyonuna atanmasını içerebilir. mali konular vb.).
parasal kariyer, ücretlerdeki veya gelirdeki bir artışı yansıtır, mutlaka pozisyon değişikliği ile ilişkili değildir.
Merkezcil kariyer, öze, organizasyonun liderliğine doğru ilerlemeyi içerir. (Bunun tezahürleri, örneğin, bir çalışanı daha önce erişilemeyen toplantılara davet etmek, hem resmi hem de gayri resmi nitelikteki toplantılar; gayri resmi bilgi kaynaklarına erişim; yöneticilerle gizli iletişim; yönetimden bazı önemli görevleri yerine getirmek, vb.)

AT saf formu uygulamada, açıklanan kariyer türleri oldukça nadirdir, bu nedenle başka bir tür ayırt edilir - kombine bir çalışanın bir kuruluştaki farklı çalışma aşamalarında farklı yollardan geçtiği bir kariyer.

İnsanların kariyerle ilgili olanlar da dahil olmak üzere farklı yaşam planları vardır. Personelde kişisel hedefler ile organizasyonun ihtiyaçlarının uyumunu en üst düzeye çıkarmak için birçok şirket çalışanlarının kariyer yollarını planlamaktadır. Tabii ki, herkes "patron" olmak istemez, ancak şirketin çalışanlarının terfisine akıllıca yatırım yapabilmesi için bir personel değerlendirmesi yapılması tavsiye edilir. Sonuçları, ilk etapta kariyer gelişiminin planlanması gereken çalışan gruplarını belirlemeyi mümkün kılacaktır. Ne değerlendirilmeli?

1. Her şeyden önce - çalışanın yetenekleri ve kişisel özellikleri:

yönetsel ve profesyonel potansiyel; "profesyonel olma" arzusu; örgüte bağlılık.

2. Çalışanların kendi özelliklerine ek olarak, bir kişinin örgüt içinde bir pozisyondan diğerine taşınmasının, çalışanın dahil olacağı birimin etkinliğini nasıl etkileyeceğini ve aynı zamanda ne kadar uyumlu olacağını da düşünmek gerekir. yeni çalışan meslektaşlarınızla ve en önemlisi yöneticinizle. Bu nedenle, hareketlerin planlanması için aşağıdaki gibi faktörlerin değerlendirilmesi arzu edilir: birimdeki grup eğilimlerindeki değişikliklerin dinamikleri; çalışanların kişilerarası uyumluluğu.

3. Her kariyerin başarı derecesi bireysel çalışan büyük ölçüde değişmek için ne kadar motive olduğuna bağlıdır, bu nedenle, değerlendirirken, belirli bir kişi için kariyer gelişimi için en önemli teşviklerin belirlenmesi arzu edilir. Bu tür teşvikler şunlar olabilir: Durum."Prestij", değer gücü, etki, terfi ("toplumdaki konum", dikkat ve saygıya) duyarlı çalışanlar için önemlidir. Refah.İyi maddi destek, geleceğe güven, düzen, rahat yaşam ve çalışma koşullarının en önemli olduğu çalışanları etkiler. benzersizlik Bu işçiler, olağandışı, umut verici görev, entelektüel karmaşıklığı ve bariz çözümlerin eksikliği, önerilen projelerin ölçeği vb. Elde edilen seviyeyi korumak(zenginlik, statü, benzersizlik). Bu çalışanlar için, maddi refah, statü ve benzersizlik düzeyindeki bir artış, performansı mutlaka iyileştirmeyecektir, ancak bir düşüş performansı olumsuz yönde etkileyecektir.

4. Kariyer sürecinin bazen çok dinamik olmasına rağmen, içinde belirli aşamalar ayırt edilir, bu nedenle, çalışanın şu anda kariyer gelişiminin hangi aşamasında olduğunu değerlendirmek de gerekir: kariyer başlangıcı(kariyer planlaması). Kariyer(kariyer gelişimi, mevcut bir pozisyonun olası yeniden yapılandırılması veya iş değişikliği). Kariyer stabilizasyonu. Kariyer sürecinin tamamlanması(üzerinde bu işletme) - çalışanın işten çıkarılması.

Gelecek vaat eden çalışanların bir kerelik değerlendirmesi, kuruluşun personel potansiyelinden bir kesinti yapmayı mümkün kılacaktır, ancak geliştirme ve uygulama İzleme sistemleri kariyer gelişimi için önemli olan tüm faktörlerin Yönetmekçalışanların gelişimi ve terfisi.

Çalışanların yönetsel ve profesyonel potansiyellerini hesaplamak için kullandık. Vaka bazlı çok faktörlü iş profilleri- performans sonuçları ile çalışanların kişisel özellikleri arasında güvenilir bir ilişki kuran matematiksel modeller.

Tahminin güvenilirliğini artırmak ve insanımızın gizli mesleki kaynaklarını tespit etmek için birlikte çalışıyoruz. Konum profili paketleri.

İlk paket, tipik yönetimsel iş profillerini (süpervizör, bölüm yöneticisi, departman başkanı, laboratuvar başkanı vb.) önemli nitelikler(PVK), belirli bir çalışanın bu pozisyon paketinin gereklilikleri hakkında sonuca varmamızı sağlar. Çalışanın genel yönetim potansiyeli.

İkinci paket, sektördeki işin özelliklerini yansıtan üst düzey pozisyonların profillerini içerir. (Örneğin, petrol işçileri için bunlar, bu sektördeki pozisyonların profilleri olabilir - petrol sahası başkanı, Şef Mühendis, perakende şirketleri için - mağaza müdürü, süpervizör vb.).

Çalışanın PVK'sının birinci ve ikinci pozisyon paketinin gerekliliklerine uygunluğu, bunları değerlendirmenize olanak tanır Yönetim kapasitesi.

Üçüncü paket, araştırılan işletmenin iş profillerini içerir. Çalışanların PVK'sının bu göstergelere uygunluğu, Profesyonel kaynak kişi.

Görsel olarak, çalışanların yönetimsel potansiyelinin ve profesyonel kaynaklarının kapsamlı bir değerlendirmesinin verileri şekilde sunulmuştur:

Çalışanların kapsamlı yönetimsel ve mesleki başarılarına ilişkin tahminlerin karşılaştırılması

Bu aşamada elde edilen bilgilerin analizi, yönetsel ve mesleki potansiyeli yüksek çalışanların belirlenmesini mümkün kılar. Bu grup için sadakat göstergelerini ve “kariyer yapma” arzusunu hesaplamak için daha fazla araştırma yürütülmektedir.

Sadakat göstergelerini hesaplarken, temel gösterge Entegre Memnuniyet personel. Sadık çalışanlar, aşağıdaki parametrelerin orta ve yüksek değerleri ile karakterize edilir:

üretim ekibinden memnuniyet; üretimden memnuniyet; kendini tatmin etme; maddi ve yaşam koşullarından memnuniyet.

Göstergelerin hesaplanması "Profesyonel olma" ihtiyacının yoğunluğu aşağıdaki parametrelere göre yapılır:

amaçlılık; kariyer yapma arzusu; güç arzusu; mesleğin çekiciliği.

Bu parametrelerin değerleri ne kadar yüksek olursa, "profesyonel başarı" ihtiyacı da o kadar büyük olur.

Ekip, bireylerin niteliklerinin aritmetik toplamına indirgenmez; grup hedeflerine ulaşıldığında ekip tek bir bütün olarak hareket eder. Bu nedenle, çalışanların organizasyondaki hareketi sırasında grup trendlerindeki değişiklikleri değerlendirmek önemlidir (hesaplama, önceki uzman sistem "Personel Danışmanlığı" kullanılarak yapılmıştır).

Çalışanın şu anda bulunduğu kariyer sürecinin hangi aşamada olduğunu belirlemek, bize göre kariyer planlamasında en önemli faktördür.

Bir kişinin organizasyona katıldığı andan itibaren kariyer sürecinin dinamiklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk aşamada, çalışanlar başarılı bir kariyer büyümesine güvenirler, kural olarak, “profesyonel olma arzusu” göstergesinin artan değeri ile karakterize edilirler. Bu aşamada, yeni gelen bir çalışanın kariyerini aktif olarak planlamanız önerilir.

Kişi çalışma ritmine girdikten sonra “profesyonel olma arzusu” göstergesinde azalma olur, kariyer stabilizasyonu aşaması başlar. Şu anda, işletme yönetimi bir sonraki kariyer hamlesini planlamalı ve böylece çalışanı sahneye geri döndürmelidir. aktif geliştirme kariyer. Bu olmazsa, kişinin “profesyonel olarak kanıtlama” ihtiyacı yeniden artar ve “karmaşık memnuniyet” azalır. Bir çalışan bu kariyer aşamasına geçtiğinde, mevcut pozisyonu yeniden yapılandırmak veya yeni bir pozisyona transfer etmek zorunludur.

Herhangi bir değişiklik olmazsa, dördüncü aşama başlar: çalışanın kendisi işletmeden ayrılır veya motivasyonun azalmasıyla çalışmasının etkinliğinin keskin bir şekilde azalması nedeniyle “işten çıkarma adayı” kategorisine girer.

Kariyer gelişiminin aşamaları boyunca ilerlemenin sürekli izlenmesi, her bir çalışanın yönetsel ve profesyonel potansiyelini tam olarak gerçekleştirmemizi sağlar.

Tüm önemli faktörleri değerlendiren İK, her çalışan için planlama ve kariyer gelişimi için kişisel öneriler geliştirir.

için önemli olan her şeyin zamanında değerlendirilmesi başarılı planlama ve kariyer gelişimi faktörlerinin yanı sıra ilk planlama aşamasında elde edilen sonuçların dikkate alınması ve kariyer uygulama aşamasında değişikliklerin ayarlanması, organizasyonun tüm kilit çalışanları için başarılı kariyer gelişimine izin verir.

Kariyer planlama ve geliştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşım, çalışanların şirkete olan bağlılığını arttırır, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturur ve bir bütün olarak organizasyonun performansını olumlu yönde etkiler.

1. Bir kariyer planlarken, ulaşılan statü ve refah seviyesinin korunmasını sağlamak gerekir.

Merkezcil, otoriter, nitelikli ve parasal kariyer türlerinin bir kombinasyonu önerilir. Merkezcil ve nitelikli kariyerlerin bir kombinasyonu, işlevsel / iş sorumluluklarının genişletilmesi olabilir (örneğin, profesyonel deneyim ve yeni gelen çalışanlar, genç profesyoneller için bilgi) ve ayrıca stajlar, konferanslara katılım vb.

Parasal bir kariyer türünün uygulanmasını sağlayacak olan işlevsel / resmi görevlerin genişletilmesi için ek bir ödeme yapılması arzu edilir (elde edilen maddi refah düzeyi için destek). Zorlayıcı kariyer türü, pozisyon içindeki işlevsel yetkileri genişleterek gerçekleştirilebilir.

2. Yüksek düzeyde yönetsel ve profesyonel potansiyele sahip çalışan, düşük oranlar Genel memnuniyet. Bunu akılda tutarak, mevcut pozisyonun aktif olarak yeniden yapılandırılması tavsiye edilir. Böyle bir yeniden yapılanma ile mevcut yetkilerin genişletilmesi veya bu çalışanın başka birine devredilmesi tavsiye edilir. yapısal alt bölüm büyük bir otorite pozisyonuna.

Yetkilerin genişletilmesine resmi / fonksiyonel görevler ve yeterli ücret değişiklikleri. Böylece, çalışan için zorlayıcı ve parasal kariyer türlerinin bir kombinasyonu uygulanacaktır. Bir pozisyonu yeniden yapılandırırken, bu çalışanın karmaşık memnuniyet seviyesini ve çalışmalarının etkinliğini kontrol etmek gerekir.

Önemli faktörleri hesaplarken ve kariyer planlama ve geliştirme konusunda analitik sonuçlar hazırlarken, JSC personelini değerlendirmek ve geliştirmek için departmandan uzmanların metodolojik gelişmeleri " Çocuğun dünyası- Merkez”, vaka bazlı uzman sistemlerin yanı sıra “Personel Hizmeti” ve “Personel Danışmanlığı”

Kariyer ve Kişisel Gelişim

Anahtar Kelimeler:

1 -1