anahtar kelimeler

LOJİSTİK / ENTEGRASYON / YÖNETİM

dipnot ekonomi ve işletme üzerine bilimsel makale, bilimsel çalışmanın yazarı - Shindina Tatyana Aleksandrovna, Salimonenko Ekaterina Nikolaevna

Entegrasyon, karşılıklı uyum, üretimin genişlemesi, ekonomik işbirliği, ekonomik yaşamın bir uluslararasılaşma biçimi, çeşitli varlıkların çiftliklerinin birliği sürecidir. Entegrasyon sürecinde, lojistiğin temel işlevlerinden biri toplam maliyetleri azaltmaktır. Bu makale, günümüzde iş yapılarındaki sorunları çözerken mevcut olan entegrasyon lojistiğinin bazı özelliklerini tartışmaktadır. Birbiriyle ilgili olmayan bireysel operasyonlar ve işlevler için yönetimin tek bir sürece entegrasyonu, operasyonel entegrasyon seviyesi için tipiktir. Yapısal birimlerin her birinin, işletmenin diğer birimlerinin veya hizmetlerinin faaliyetlerinin koşulları ve sonuçları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesinden ayrı olarak, performansı değerlendirmek için yerel hedefleri ve göstergeleri vardır. Operasyonel düzeyde çalışmayı organize etmenin temeli, operasyonel süreç haritaları veya iş süreçlerinin açıklamalarının yanı sıra Gantt çizelgeleridir. Yazarlara göre operasyonların ve işlevlerin birleşimi, örneğin envanter yönetimi, satın alma yönetimi, depolama ve kargo elleçleme, üretim, satış yönetimi, dağıtım yönetimi gibi sınırlı entegre işlevsel alanların ortaya çıkmasına neden olur. Bu kısmi entegrasyon, tedarik, üretim, hizmetler, pazarlama gibi temel işlevlerin bir listesinin oluşmasına yol açar.

İlgili konular ekonomi ve işletme üzerine bilimsel makaleler, bilimsel çalışmanın yazarı - Shindina Tatyana Aleksandrovna, Salimonenko Ekaterina Nikolaevna

• Rusya'nın modern elektrik güç kompleksindeki faaliyetlerin organizasyonu

  2013 / Salimonenko Ekaterina Nikolaevna, Shindina Tatyana Aleksandrovna

• Ekonomik küreselleşme bağlamında lojistik entegrasyonun doğuşu ve mevcut durumu

  2014 / Kuzmenko Yulia Gennadievna, Levina Alena Borisovna, Schmidt Andrey Vladimirovich

• Tedarik lojistiği: uygulama teorisi ve pratiği (inşaat sektörü örneğinde)

  2014 / Shindina Tatyana Alexandrovna, Shindin Evgeny Vladimirovich

• Katmanlı Sistemik Bir Yaklaşım Konumundan Ticaret Hizmetlerinin Lojistik Entegrasyonu Metodolojisi

  2014 / Kuzmenko Yulia Gennadievna, Levina Alena Borisovna, Volozhanin Vladimir Vladimirovich

• Dijital ekonomide entegre şirketler arası lojistik sistemlerin yönetimi

  2019 / Gvilia N.A., Parfenov A.V., Shulzhenko T.G.

• Tedarik zincirinde kontrol ve lojistik fonksiyonlarının entegrasyonu

  2018 / Borgardt Elena Alekseevna, Shmyreva Anna Vladimirovna

• Entegre üretim yapılarında tedarik ve pazarlama faaliyetlerinin organizasyonuna lojistik yaklaşım

  2010 / Shchegoleva T.V., Belousova Yu.G.

• Entegre lojistiğin kavramsal temelleri

  2017 / Fedotova I.V.
• 2014 / Demchenko Aleksandr İvanoviç

• Bölgesel sanayi komplekslerinde ekonomik oluşumların etkin yönetimi için modeller ve yöntemler

  2014 / Andrey Butrin

Entegrasyon, çeşitli varlıkların ekonomilerini birleştirerek karşılıklı uyum, endüstriyel, ekonomik işbirliğinin genişlemesi, iş yaşamının uluslararasılaşma biçimidir. Ana lojistik işlevlerden biri olan birleşik maliyetlerin azaltılması entegrasyon sürecinde çözülür. Bu makale, ticari kuruluşlardaki sorunları çözerken mevcut olan entegre lojistiğin bazı özelliklerini ele almaktadır. Tek bir süreçte birleştirilmeyen bireysel operasyonların ve işlevlerin yönetiminin entegrasyonu, operasyonel entegrasyon seviyesi için tipiktir. Yapısal birimlerin her birinin, işletmenin diğer birimlerinin veya hizmetlerinin koşulları ve performans sonuçları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesinden izole edilmiş yerel performans değerlendirme göstergeleri ve hedefleri vardır. Operasyonel düzeyde iş düzenlemesinin temeli, adım adım bir süreç haritası veya iş süreçlerinin açıklaması ve Gant çizelgeleridir. Yazarlara göre operasyonların ve işlevlerin kombinasyonu, envanter yönetimi, tedarik yönetimi, depolama ve malzeme taşıma, üretim, satış yönetimi, dağıtım yönetimi gibi sınırlı ölçüde entegre işlevsel alanlara yol açar. Bu kısmi entegrasyon, tedarik, imalat, hizmet sunumu ve dağıtım gibi temel işlevler listesinin oluşturulmasına yol açar.

Bilimsel çalışmanın metni "Organizasyonlarda entegre lojistik" konusunda

UDK 658.7 + 339.18 BBK U9(2)30-59

ORGANİZASYONDA ENTEGRE LOJİSTİK

T.A. Shindina, E.N. salimonenko

Entegrasyon, karşılıklı uyum, üretimin genişlemesi, ekonomik işbirliği, ekonomik yaşamın bir uluslararasılaşma biçimi, çeşitli varlıkların çiftliklerinin birliği sürecidir. Entegrasyon sürecinde, lojistiğin ana işlevlerinden biri çözülür - toplam maliyetleri düşürür. Bu makale, günümüzde iş yapılarındaki sorunların çözümünde mevcut olan entegrasyon lojistiğinin bazı özelliklerini tartışmaktadır. Birbiriyle ilgili olmayan ayrı operasyonlar ve işlevler için yönetimin tek bir sürece entegrasyonu, operasyonel entegrasyon seviyesi için tipiktir. Yapısal birimlerin her birinin, işletmenin diğer birimlerinin veya hizmetlerinin faaliyetlerinin koşulları ve sonuçları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesinden izole edilmiş, performansı değerlendirmek için yerel hedefleri ve göstergeleri vardır. Operasyonel düzeyde çalışmayı organize etmenin temeli, operasyonel süreç haritaları veya iş süreçlerinin açıklamalarının yanı sıra Gantt çizelgeleridir. Yazarlara göre operasyonların ve işlevlerin kombinasyonu, örneğin envanter yönetimi, satın alma yönetimi, depolama ve kargo elleçleme, üretim, satış yönetimi, dağıtım yönetimi gibi sınırlı entegre işlevsel alanların ortaya çıkmasına neden olur. Bu kısmi entegrasyon, tedarik, üretim, hizmetler, pazarlama gibi temel işlevlerin bir listesinin oluşmasına yol açar.

Anahtar kelimeler: lojistik, entegrasyon, yönetim.

"Bütünleştirme" kavramı, her birinin anlamının belirli bir özelliği olan birçok bilgi alanında kullanılır. Genel olarak kabul edilen anlamda entegrasyon, bir sistemin farklılaşmış parçalarının ve işlevlerinin bir bütün halinde bağlantılı olma durumu veya bir sistemin veya organizmanın bireysel farklılaşmış parçalarının ve işlevlerinin bir bütün halinde bağlantılı olma durumuna yol açan bir süreç anlamına gelir. Ekonomik teoride entegrasyon, karşılıklı uyum, üretimin genişlemesi, ekonomik işbirliği, ekonomik yaşamın bir uluslararasılaşma biçimi, çeşitli varlıkların çiftliklerinin birleşmesi vb.

Entegrasyon, yaygın olarak kullanılan bir terimdir. modern bilim ve yönetim uygulaması. Entegre yönetim, entegre yönetici, entegre lojistik kavramı - uzak tam listeçeşitli düzeylerde bir organizasyonun yönetim süreçlerini tanımlamak için halihazırda kullanılan set ifadeleri. Bu bağlamda, "entegrasyon" teriminin anlamı, bu profesyonel alanda analiz gerektirir. Entegrasyondan, faaliyetlerin bir kombinasyonu, işlevlerin ve yönetimsel etkileşimlerin entegre bir şekilde uygulanması, meta dolaşımı sürecindeki katılımcıların etkileşimi ve örgütsel ilişkilerin inşası olarak konuşurlar.

Organizasyonda entegre lojistik:

Birbiriyle ilişkili tüm lojistik faaliyetler koordineli bir şekilde yürütülür - belirli bir tek işlev şeklinde;

Organizasyondaki malzemelerin her türlü depolanmasından ve taşınmasından sorumlu;

Ortaya çıkan sorunlarla ilgilenir, bunları tüm organizasyonun çıkarları doğrultusunda çözer ve çözmeye çalışır.

genel faydayı maksimize etmek.

Birbiriyle ilgili olmayan ayrı operasyonlar ve işlevler için yönetimin tek bir sürece entegrasyonu, operasyonel entegrasyon seviyesi için tipiktir. Yapısal birimlerin her birinin, işletmenin diğer birimlerinin veya hizmetlerinin faaliyetlerinin koşulları ve sonuçları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesinden izole edilmiş, performansı değerlendirmek için yerel hedefleri ve göstergeleri vardır. Operasyonel düzeyde çalışmayı organize etmenin temeli, operasyonel süreç haritaları veya iş süreçlerinin açıklamalarının yanı sıra Gantt çizelgeleridir.

Operasyonları ve işlevleri birleştirmek, örneğin envanter yönetimi, satın alma yönetimi, depolama ve kargo elleçleme, üretim, satış yönetimi, dağıtım yönetimi gibi sınırlı entegre işlevsel alanların ortaya çıkmasına neden olur. Bu kısmi entegrasyon, örneğin tedarik, üretim, hizmet sunumu, pazarlama gibi temel işlevlerin bir listesinin oluşturulmasına yol açar. İşlevsel entegrasyon seviyesi yereldir, ancak zaten operasyonel entegrasyon, hedefler, hedefler, performansı değerlendirmek için göstergelerden daha fazla entegre edilmiştir. Temel fark, çeşitli hizmetlerin ve işlevsel alanların, işlevlerin veya işlevsel alanların her biri içinde yeterince gelişmiş entegrasyon ile birbirinden işlevsel izolasyonudur.

İşlevler arası entegrasyon, belirli bir sonucu elde etmek için işletmenin tüm yapısal bölümlerinin ve hizmetlerinin çabalarını entegre etmenize olanak tanır. İşlevler arası entegrasyon, genellikle organizasyonel olan geleneksel engellerle karşılaşır.

Kısa mesajlar

sorumluluk, görev ve yetki merkezlerinin işlevsel dağılımını sabitleyen bir yapı; fonksiyoneli yansıtan sonuçları değerlendirmek için bir sistem örgütsel yapı yönetmek; envanter yönetimine geleneksel yaklaşım; yönetimin işlevsel organizasyon yapısı ile ilişkili bilgi sistemlerinin konfigürasyonu; organizasyonda bir bilgi birikimi sisteminin olmaması. İşlevler arası entegrasyon, günümüz iş dünyasında rekabetçi kurumsal avantaj elde etmek için yeterli değildir.

Örgütler arası entegrasyon ile, sadece süreçler bir araya getirilmez, aynı zamanda örneğin tedarikçi - satın alma - üretim - dağıtım - tüketici gibi nesneler de birleştirilir [1]. Modern bir işletme, ancak organizasyonlar arası düzeyde dış entegrasyon sağlandığında etkili olabilir. Örgütler arası etkileşimi güçlendirme mekanizmasının unsurlarından biri, tüketicilerin taleplerini kendilerinin oluşturduğu tüketicilerle ilişkiler kurmaya izin veren bilgi alanı veya bilgi akışlarıdır; neredeyse hiçbir zaman doğru değildir. Tedarikçiler (tüketiciler) ile ilişkiler kurmak, tedarik zincirinin sürdürülebilir işleyişini sağlamanın yollarından biridir. Başka bir etkileşim yolu, bir mal sahibinin (veya sahipler grubunun) işletmeleri içinde, elde etmek için gerekli tüm sınırların veya neredeyse tamamının bulunduğu daha geleneksel dikey entegrasyondur. bitmiş ürün. Kurumlar arası ilişkilerin geliştirilmesine yönelik araçlar ayrıca ortaklıkların oluşturulmasını, sözleşmeye dayalı etkileşimleri ve DRP, ERP standartlarının geliştirilmesini içerir.

Bir organizasyonu yönetirken kullanabilir

bir kontrol nesnesi olarak yukarıda belirtilen aktivite entegrasyon seviyelerinin biri, birkaçı veya tümü (tabloya bakınız).

Lojistik entegrasyon, işlevler arası ve organizasyonlar arası faaliyet seviyelerinde kendini hissettirir. İş sistemlerinin unsurlarının kombinasyonu, tedarik kaynağı ile son tüketici arasındaki bilgi ve malzeme akışlarının tek bir sistem içinde yönetildiği entegre lojistik (entegre lojistik paradigması) kavramı temelinde gerçekleştirilir. Akışlar bir tür iş süreci entegratörüdür. konseptte lojistik entegrasyon dikey bir yönetim organizasyonundan yatay bir organizasyona geçiş var. Lojistik entegrasyonu o kadar popüler hale geldi ki, sözde "lojistik yapı" yatay yönetim yapısı ile eşanlamlı hale geldi ve yatay olarak organize edilmiş işletmeler lojistik olarak bilinir hale geldi. Entegre lojistik kavramında süreç gibi entegratörler, pazarlama yönetimi, malzeme ve bilgi akışı kavramları birleştirilir.

Entegre lojistik mantığına dayanan organizasyonlar arası entegrasyon, organizasyonlar arası ve bazen de fonksiyonlar arası yönetim düzeyinde eylemler gerçekleştirmek için gelişmiş bir operasyonel (süreç) yaklaşımdan başka bir şey olmayan tedarik zinciri yönetimi kavramı olarak adlandırılmaya başlandı.

Malzeme akışı entegre bir kontrol olarak görülebilir. Yönetimin ana nesneleri olarak akış vizyonuna dayanan yönetim felsefesine, belirli özelliklerden oluşan yönetime lojistik yaklaşım denir: maliyetleri en aza indirmek, müşteri hizmeti seviyesini en üst düzeye çıkarmak, kısa vadeli kar maksimizasyonu, maksimum avantaj rakiplerin üzerinde.

Entegrasyona dayalı geleneksel yönetim ve yönetimin karşılaştırmalı analizi

Faktör Çatışması yaklaşımı İşbirlikçi yaklaşım

Kâr Bir kuruluş diğer tarafın kârı pahasına kâr elde eder Her ikisi de kâr eder

İlişkiler Taraflardan birinin baskın olması Eşit ortaklık

Güven Küçük Önemli

İletişim Sınırlı ve resmi Kapsamlı ve açık

Bilgi Sınırlı Açıklık ve aktif değişim

Kontrol Yoğun Yetki ve Sorumluluk Delegasyonu

Kalite İddiaları Ortak problem çözme

Sözleşme şartları Katı Esnek

Kendi operasyonlarına odaklanma Tüketici üzerinde

Shindina T.A., Salimonenko E.N.

Kuruluşlarda entegre lojistik

Lojistik entegrasyon çerçevesinde, öncelikle tasarım fikrinden üretim, dağıtım, satış, servis ve döngü tekrarına kadar ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını birleştiren bir malzeme akışı temelinde yönetim entegrasyonu gerçekleştirilebilir. Bu uçtan uca yönetim yöntemine lojistik denir. Rezervlerin istiflenmesi ve yönetimi, yönetim işlevleri ve operasyonları arasındaki ana etkileşim alanını temsil eder.

Malzeme akışları, malzeme akışlarının başka bir entegratörle - operasyonel süreç ve tedarik zinciri yönetimi kavramıyla bağlantısını vurgulayan, belirli eylemlerin gerçekleştirilmesi sonucunda oluşan katma değer taşıyıcılarıdır.

Yirminci yüzyılın 50'li yıllarının sonundan itibaren bilgi akışları, otomatikleştirilmiş kurumsal yönetim sistemlerine dönüşen bilgi erişim sistemleri çerçevesinde kullanılmaya ve geliştirilmeye başlandı.

Finansal akışlar ve bilgi akışları, malzeme akışlarının hareketini sağlar ve genellikle onlarla birlikte düşünülür. ILO standardı bu ilkeye dayanmaktadır. Finansal akışlar, bölgelerarası ve endüstriler arası düzeyler dahil olmak üzere hem şirket içi hem de organizasyonlar arası bir bütünleştirici olarak hareket edebilir. Lojistik, akış tabanlı entegrasyon sağlayan profesyonel bir alan olarak görülmektedir. Aynı zamanda, denetimin de olduğu unutulmamalıdır.

akış yönetimi, bu hareketi sağlayan tüm işlemlerin yönetimini ve yürütülmesini ifade eder. Bu nedenle, akışlar arası entegrasyon, operasyonel entegrasyon seviyesine dayanır.

Tedarik zinciri yönetimi kavramı, malzeme, bilgi ve finansal akışların tedarik zincirinin entegratörleri olarak kabul edildiği benzer bir mantığa sahiptir.

Bu nedenle, entegre lojistik sadece şirket içi maliyetlerle ilişkili maliyetleri azaltma sorumluluğu değil, aynı zamanda teslimatların verimliliği ve zamanındalığı, ürünleri üretme veya tedarikçilerden satın alma arasındaki seçim, bireyin katılımına dayalı iş yönetimi sorumluluğudur. Kaynak kaybını önlemek amacıyla birbiriyle ilişkili unsurları entegre bir süreç içinde

Edebiyat

1. Gusev, E.V. İnşaat ihaleleri. Katılmak ya da katılmamak?: monograf / E.V. Gusev, T.A. Shindin. - Chelyabinsk: SUSU Yayınevi, 2004. - 144 s.

2. Isaeva, A.A. Bölgedeki lojistik sistemlerin geliştirilmesine yönelik yatırımların etkinliğinin değerlendirilmesi / A.A. Isaeva, Z.A. Gimatova, T.A. Shindina // Vestnik GUU. - 2010. - No. 8. - S. 52-57.

3. Nefedova, S.A. Üretimin üretim kavramları: lojistik ve geleneksel / S.A. Nefedova, T.A. Shindina // PSU Bülteni. -2011. - Hayır. 1. - S. 41-48.

Shindina Tatyana Aleksandrovna İktisat Doktoru, Doçent, İktisat ve Girişimcilik Fakültesi Dekanı, Finansal Yönetim Bölüm Başkanı, Güney Ural Devlet Üniversitesi, Chelyabinsk, [e-posta korumalı]

Salimonenko Ekaterina Nikolaevna, Güney Ural Devlet Üniversitesi, Çelyabinsk Mali Yönetim Bölümü Asistanı, [e-posta korumalı]

Kısa mesajlar

Güney Ural Devlet Üniversitesi Dizisi Bülteni "Ekonomi ve Yönetim" _2014, cilt. 8, hayır. 4, s. 195-198

BİR İŞLETMEDE ENTEGRE LOJİSTİK

T.A. Shindina, Güney Ural Devlet Üniversitesi, Chelyabinsk, Rusya Federasyonu E.N. Salimonenko, Güney Ural Devlet Üniversitesi, Chelyabinsk, Rusya Federasyonu

Entegrasyon, çeşitli varlıkların ekonomilerini birleştirerek karşılıklı uyum, endüstriyel, ekonomik işbirliğinin genişlemesi, iş yaşamının uluslararasılaşma biçimidir. Ana lojistik işlevlerden biri olan birleşik maliyetlerin azaltılması entegrasyon sürecinde çözülür. Bu makale, ticari kuruluşlardaki sorunları çözerken mevcut olan entegre lojistiğin bazı özelliklerini ele almaktadır. Tek bir süreçte birleştirilmeyen bireysel operasyonların ve işlevlerin yönetiminin entegrasyonu, operasyonel entegrasyon seviyesi için tipiktir. Yapısal birimlerin her birinin, işletmenin diğer birimlerinin veya hizmetlerinin koşulları ve performans sonuçları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesinden izole edilmiş yerel performans değerlendirme göstergeleri ve hedefleri vardır. Operasyonel düzeyde iş düzenlemesinin temeli, adım adım bir süreç haritası veya iş süreçlerinin açıklaması ve Gant çizelgeleridir. Yazarlara göre operasyonların ve işlevlerin kombinasyonu, envanter yönetimi, tedarik yönetimi, depolama ve malzeme taşıma, üretim, satış yönetimi, dağıtım yönetimi gibi sınırlı bir ölçüde entegre işlevsel alanlara yol açar. Bu kısmi entegrasyon, tedarik, imalat, hizmet sunumu ve dağıtım gibi temel işlevler listesinin oluşturulmasına yol açar.

Anahtar Kelimeler: lojistik, entegrasyon, yönetim.

1. Gusev E.V., Shindina T.A. Tendernye torgi v stroitel "stve. Uchastvovat" veya ne uchastvovat"? Chelyabinsk, Güney Ural St. Üniv. Yayın, 2004. 144 s.

2. Isaeva A.A., Gimatova Z.A., Shindina T.A. . Vestnik GUU. 2010, hayır. 8, s. 52-57. (Rusça)

3. Nefedova S.A., Shindina T.A. . Vestnik P.G.U. 2011, hayır. 1, s. 41-48. (Rusça)

Shindina Tatyana Aleksandrovna. Fen Doktoru (Ekonomi), doçent, İktisat ve Girişimcilik Fakültesi Dekanı, Güney Ural Devlet Üniversitesi, Chelyabinsk, Finansal Yönetim Bölüm Başkanı, [e-posta korumalı]

Salimonenko Ekaterina Nikolaevna, Chelyabinsk Güney Ural Devlet Üniversitesi Mali Yönetim Bölümü öğretim görevlisi, [e-posta korumalı]

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

giriiş

1. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre lojistik yönetiminin organizasyonu

2. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin verimliliğini artırmaya yönelik önlemleri uygulama yolları

3. Rus ekonomisinin gelişiminde karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin yeri ve rolü

4. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetim sistemi için gereklilikler

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

giriiş

alakaKonularAraştırma. Modern toplumda, karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetimi önemli bir rol oynamaktadır. ekonomik aktivite Hem bir bütün olarak ülke hem de örgütler.

Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin etkinliği, işleyişlerinin birçok faktörü ve sorunu ile ilişkilidir. İşletmelerin yeniden yapılandırılması, karmaşık örgütsel ve ekonomik yapıların oluşumu ve işleyişi, faaliyetlerinin yetersiz yasal düzenlemesi, yatırımların kullanımının verimliliğini artırma ihtiyacı ve işletmelerin ve kuruluşların kaynak potansiyeli ile karşı karşıyadır. Bu, işlevsellik sürecinde ortaya çıkan sorunları incelemek için araştırma gerektirir. büyük işletmeler ve yerleşik idari yönetim yöntemleri ile piyasa ilişkilerinin mevcut çelişkilerinin etkisi altında, dinamik olarak gelişen bir pazar ortamında karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar. Herhangi bir işletme, organizasyonun faaliyetlerinin ilgili yönü için bir strateji ve geliştirme planı geliştirerek üretim gelişimini etkin bir şekilde yönetme ihtiyacı ile karşı karşıyadır. etkili kullanım Vergi, sosyo-kültürel, finans ve kredi, yatırım, bilgi, yasal ve diğer bileşenleri birleştiren sektör özelliklerini ve çevresel faktörleri dikkate alarak başarılı ekonomik kalkınma için kaynak potansiyeli. Aynı zamanda, bir işletmenin verimliliği entegrasyon düzeyine ve kurumsal Yönetim karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetim sistemi için belirli gereksinimlerin tahsis edilmesini ve bunların işleyişi ve gelişimi ile ilgili sorunların incelenmesini gerektiren .

amaçverilenkursiş karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin geliştirilmesi için temel gereksinimlerin, bilimsel ve metodolojik temellerin analizi ve geliştirilmesidir. Rusya Federasyonu, Rus işletmelerinde entegre yönetim sisteminin verimliliğini yabancılara kıyasla artırmak için önerilerin geliştirilmesi.

Yukarıdaki hedefe ulaşmak, aşağıdaki görevlerin çözümünü belirler:

1. Karmaşık örgütsel ve ekonomik yapıların entegre yönetim sisteminin gelişimi, ekonominin modernizasyonundaki yeri ve rolü, etnik gruplar arası işbirliğinin genişletilmesi için durumu ve beklentileri analiz edin.

2. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetimi sistemindeki ana gereksinimleri belirleyin, yönetim yöntemlerini, görevlerini ve işlevlerini analiz edin.

3. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetiminin tanımında yer alan temel kavramları tanımlayın ve analiz edin, ayrıca karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetiminin ana aşamalarını belirleyin ve özelliklerini belirleyin.

4. İşletmelerdeki karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre yönetiminin gerçekleştirildiği stratejik amaç ve hedefleri belirleyin.

5. Ülkemizdeki karmaşık örgütsel ve ekonomik yapıların entegre yönetim sisteminin oluşum ve işleyişinin ekonomik verimliliğini değerlendirin.

nesneAraştırma karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların ve bileşenlerinin entegre yönetimi sistemidir.

DersAraştırmaÜlkemizdeki mevcut ekonomik kalkınma koşullarını dikkate alarak karmaşık örgütsel ve ekonomik yapıların entegre yönetiminin uygulanmasında ortaya çıkan sorunları belirlemek ve bu tür bir yönetimin geliştirilmesindeki özellikleri ve eğilimleri belirlemek.

teorikvemetodolojiktemelverilenkursiş yerli ve yabancı bilim adamlarının ekonomi, iş planlaması, proje yönetimi, sistem ve neden-sonuç analizi, organizasyonların ve süreçlerin yönetimi ve temelleri ve uygulamalı görevlerin incelenmesi alanındaki çalışmaları, çalışmaları, bilimsel düşünce başarılarıdır. karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin verimliliğini artırma.

Araştırma sürecinde analiz ve sentez yöntemleri, sistem analizi ve diğer genel bilimsel yöntemler kullanılmıştır.

Bu ders çalışmasını yazarken, yazar kullandı çeşitli metodlar: analiz, sentez, fenomenlerin belirli tarihsel koşullarla bağlantılı olarak değerlendirilmesini sağlayan felsefi tarihselcilik yöntemi, tüm gerçeklik fenomenlerinin ilişkisini belirleyen determinizm ilkesi ve karmaşık için entegre yönetim sistemlerinin karşılaştırmalı analizi tezahürlerinin ve işleyişinin tüm çeşitliliğinde örgütsel ve ekonomik yapılar ve diğer genel bilimsel yöntemler.

Genel bilimsel yöntemlerin (genelleme ve karşılaştırma) yanı sıra, çalışmanın çeşitli aşamalarında özel yöntemler kullanıldı: doğrudan gözlem, karşılaştırma yöntemlerini kullanan tanımlayıcı bir yöntem, genelleme ve sınıflandırma, bağlamsal, bileşen, karşılaştırmalı, pragmatik analiz.

1. organizasyonBirleşiklojistikyönetmekkarmaşıkyapılar

Lojistik kavramı farklı konumlardan karakterize edilebilir. Bu ders çalışmasında, işletme ekonomisi açısından lojistiğin tanımıyla ilgileniyoruz. Lojistik bir koleksiyondur Çeşitli türler Belirli bir zamanda ve bu ürüne özel bir ihtiyacın olduğu belirli bir yerde gerekli miktarda ürünü en düşük maliyetle elde etmek için yapılan faaliyetler. Diğer bir deyişle, ekonomik açıdan lojistik, üretim ve dolaşım alanlarındaki malzeme akışlarını yönetmenin bir aracıdır.

İşletmedeki lojistik yönetiminin ana özelliği, "lojistik sistemi" olarak adlandırılan tek bir malzeme üretim zinciri açısından üretim sürecinin tüm bağlantılarının toplamının sistematik bir değerlendirmesidir. Lojistik sistem (LS), malzeme ve ilgili akışları yönetmek için tek bir süreçte birbirine bağlı eleman bağlantılarından (alt sistemlerden) oluşan karmaşık, organizasyonel olarak tamamlanmış (yapılandırılmış) bir ekonomik sistemdir ve bu bağlantıların işleyişinin görevleri, dahili olarak birleştirilir. iş organizasyonunun hedefleri ve (veya) dış hedefler. Mezdrikov, Yu.V. Envanter yönetimi için analitik destek / Yu.V. Mezdrikov // Ekonomi ve Yönetim. - 2008. - No. 5. s. 3-8.

Karmaşık organizasyonel ve ekonomik sistemlerin lojistik yönetiminde, lojistik sistemin ana unsurları işletmenin malzeme akışları, bilgi ve finansal akışları ve ayrıca kuruluşun envanterleridir.

Malzeme akışları, hammadde, yarı mamül ve bitmiş ürünlerle - birincil hammadde kaynağından belirli bir süre içinde nihai tüketiciye kadar - taşıma, depolama ve diğer malzeme operasyonları sonucunda oluşur. Glazev, S.V. Depo faaliyetlerinin organizasyonu: bir referans kılavuzu / S.V. Glazev. - E.: İş ve hizmet, 2007. - S. 14-16.

Kurum içi lojistik sistemler çerçevesinde malzeme akışlarının lojistik yönetiminde itme ve çekme olmak üzere iki ana yöntem kullanılmaktadır.

Lojistik yönetimindeki itme yöntemi, üretim alanına giren emek nesnelerinin doğrudan bu site tarafından önceki teknolojik bağlantıdan sipariş edilmediği bir üretim organizasyon sistemidir. Malzeme akışı, merkezi üretim kontrol sisteminden verici bağlantı tarafından alınan bir komutla alıcıya "dışarı itilir".

Lojistik yönetimindeki çekme sistemi, parça ve yarı mamul ürünlerin bir sonrakine beslendiği bir üretim organizasyon sistemidir. teknolojik operasyon gerektiğinde öncekinden.

Malzeme akışlarına ek olarak, karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre lojistik yönetimi ile bilgi ve finansal akışlar etkileşime girer. Bilgi akışı, lojistik sistemdeki ilk malzeme akışı tarafından bu sistem ile dış ortam arasında oluşturulan konuşma, belge (kağıt ve elektronik) ve diğer formlardaki bir mesaj akışıdır ve kontrol işlevlerinin uygulanmasına yöneliktir.

Finansal akış altında, belirli bir malzeme akışının etkin hareketini sağlamak için gerekli olan lojistik sistem içinde, sistem ve dış çevre arasında dolaşan finansal kaynakların yönlendirilmiş bir hareketi olarak anlaşılır.

Uygulamada, malzeme, bilgi ve finansal akışlar arasında meydana geldiği zaman, yön bakımından bir senkronizasyon yoktur, birbirleriyle etkileşime girmezler.

Yanlış organizasyonel ve ekonomik yapıların entegre lojistik yönetimi sisteminin temel amacı, üretim eksikliğini önlemektir. Bu amaçla, şirketin belirli bir envanter yönetimi politikası geliştirmesi gerekiyor. Envanter yönetimi politikası birkaç ana adımdan oluşur.

1. Birkaç aşamadan oluşan önceki dönemdeki stokların analizi.

Analizin ilk aşaması, toplam stok miktarının, yani dönen varlıkların payı, gelişme dinamiklerinin hızı vb. göstergelerini dikkate almaktır.

Analizin ikinci aşamasında rezervlerin yapısı türleri ve ana grupları itibarıyla incelenmekte ve büyüklüklerindeki mevsimsel dalgalanmalar ortaya konmaktadır.

Üçüncü aşama, çeşitli tür ve stok gruplarının kullanımının yanı sıra genel olarak ciro ve karlılık göstergeleri ile karakterize edilen hacimlerinin etkinliğini analiz etmektir.

2. Stokların oluşum hedeflerinin belirlenmesi. Dönen varlıklar içinde yer alan stok kalemleri işletmede hem mevcut üretim faaliyetlerini (mevcut hammadde ve malzeme stokları), mevcut pazarlama faaliyetlerini (mevcut bitmiş ürün stokları) sağlamak için hem de birikim yapmak amacıyla oluşturulabilir. mevsimlik stoklar, önümüzdeki dönemde ekonomik sürecin sağlanması (mevsimlik hammadde, malzeme, bitmiş ürün stokları), vb.

3. Mevcut stokların ana gruplarının büyüklüğünün optimizasyonu.

Bu amaca ulaşmak için, mevcut stokların boyutunu optimize ederken, aralarında “Ekonomik Olarak Doğrulanmış Sipariş Boyutu Modeli - EOQ”nun en yaygın olarak kullanıldığı bir dizi model kullanılır. Hem imalat hem de bitmiş ürün envanterinin boyutunu optimize etmek için kullanılabilir. Novitsky, N.I. Organizasyon, planlama ve üretim yönetimi: eğitim yöntemi. ödenek / ed. N.I. Novitsky. - E.: 2009. S. 120.

EOQ modelinin hesaplama mekanizması, işletmedeki stokların satın alınması ve depolanması için toplam işletme maliyetlerinin en aza indirilmesine dayanmaktadır. Bu işletme maliyetleri geçici olarak 2 gruba ayrılır:

a) sipariş verme maliyetlerinin miktarı (malları taşıma ve teslim alma maliyetleri dahil);

b) bir depoda mal depolama maliyetlerinin miktarı.

Sipariş vermek için toplam işletme maliyetlerinin toplamı aşağıdaki formülle belirlenir:

nerede OZ rz - sipariş vermek için toplam işletme maliyetlerinin toplamı, ruble;

OPP - incelenen dönemde endüstriyel hammadde ve malzeme tüketiminin hacmi, ovmak;

RPP - bir parti hammadde ve malzeme tedarikinin ortalama büyüklüğü, ovmak;

С рз - bir sipariş vermenin ortalama maliyeti, ovmak.

Bir depoda envanter depolamak için işletme maliyetlerinin miktarı aşağıdaki formülle belirlenebilir:

nerede OZ xp - stokları bir depoda depolamak için işletme maliyetlerinin miktarı, ovmak;

C xp - incelenen dönemde bir birim malın depolanmasının maliyeti, ovmak.

Bu formülü analiz ederken, incelenen dönemde bir birim mal depolamanın sabit maliyetiyle, bir depoda envanter depolamak için toplam işletme maliyetlerinin, bir sevkiyatın ortalama boyutunda bir azalma ile en aza indirildiği sonucuna varabiliriz. mal.

Hammadde ve malzeme temini için bir partinin ortalama büyüklüğü aşağıdaki formülle belirlenir:

Buna göre, üretim stoğunun optimal ortalama büyüklüğü aşağıdaki formülle belirlenir:

PZ'nin üretim stoğunun (hammaddeler, malzemeler) optimal ortalama boyutu olduğu yerde, ovun.

Aşama 4 - yüksek ciro ve verimli envanter hareketi biçimlerinin sağlanması. Bu süreçler, her türlü stokun malzeme akışlarını optimize ederek yönetilir. Malzeme akışlarının optimizasyonu, işletme faaliyetlerinin teknolojik döngüsünün uygulanmasının koşullarını ve özelliklerini dikkate alarak, kuruluştaki organizasyonlarının en iyi biçimlerini seçme sürecidir.

Aşama 5 - rezervleri tahmin etmek için muhasebe politikasının doğrulanması. Aynı amaca ve aynı kullanım koşullarına sahip her tür ve çeşitteki hisse senedi için değerleme yöntemlerinden sadece biri uygulanabilir.

Aşama 6 - işletmedeki stokların hareketini izlemek için etkili sistemler oluşturmak. Bir işletmenin operasyonel finansal kontrolünün ayrılmaz bir parçası olan bu tür kontrol sistemlerinin ana görevi, stokların yenilenmesi için zamanında sipariş verilmesi ve gereksiz şekilde oluşturulmuş türlerinin operasyonel ciroya dahil edilmesidir. Pankov, V.V. Bazı göstergelerin içeriğinin analizi ekonomik durum iş / V.V. Pankov // Ekonomik Analiz: Teori ve Uygulama. - 2007. - Hayır. 1. - S. 2-9.

Yukarıda belirtildiği gibi, lojistik yönetiminin nesneleri, hareketli malzeme ve bilgi akışları ve ürün stoklarıdır. Depo adı verilen altyapı nesnelerinin depolanması için gerekli stokların belirli yerlerinde yoğunlaşma olmadan herhangi bir malzeme akışının hareketi imkansızdır. Bu bağlamda, depolar herhangi bir lojistik sistemin ayrılmaz bir parçasıdır. Dontsova, L.V. Mali tabloların analizi: ders kitabı / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforov. - 4. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: İşletme ve Hizmet, 2006. S. 16

Yukarıdakilerin hepsini özetlersek, çeşitli türdeki hisse senetlerinin herhangi bir büyük ekonomik sistemin işleyişinde çok önemli bir rol oynadığına dikkat çekiyoruz. Stoklar olmadan hiçbir üretim işletmesi var olamaz. Sonuçlar büyük ölçüde stokların hacmine bağlıdır. ticari faaliyetler herhangi bir işletme. Envanter yönetimi, yatırılan sermayenin karlılığını ve dolaşım hızını artırmayı amaçlar. Depo kompleksi, stok konsantrasyonu ve depolamanın ana işlevlerini yerine getirir. Bir endüstriyel işletmede depolamanın ana görevleri, uygun malzeme kaynaklarıyla normal üretim tedarikini organize etmek ve depo operasyonlarının uygulanmasıyla ilgili maliyetleri en aza indirmektir. Volgin, V.V. Depo: yönetim ve analiz / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i Ko, 2007. S. 220-223.

2. yollaruygulamamiktarüzerindeyükselenyeterliksistemlerBirleşikyönetmekkarmaşıkörgütsel ve ekonomikyapılar

Rus gerçeklerinde dinamik olarak gelişen bir pazar ortamının belirli koşullarında büyük sanayi işletmelerinde modern üretim, sürekli olarak sürekli değişim özelliğini kazanıyor, bu nedenle bu alan için bir strateji ve geliştirme planı geliştirerek üretim gelişiminin etkin yönetiminin önemi. organizasyonun etkinliği ön plana çıkıyor.

Herhangi bir işletmenin üretim verimliliğini artırmanın ana yollarından biri, bu işletmede entegrasyon düzeyini artırmak ve etkin bir kurumsal yönetim sistemi geliştirmek yoluyla karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin doğru organizasyonudur.

Karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre yönetim sistemlerinin doğru organizasyonu, yeni koşullarda sistematik bir yaklaşıma dayalı bir yönetim organizasyonu tasarlama ilke ve yöntemlerini yaygın olarak kullanma ihtiyacını belirler. Yönetim yapılarını tasarlamak için yöntemler geliştirmeden, yönetimi daha da iyileştirmek ve üretim verimliliğini artırmak zordur, çünkü:

· İlk olarak, yeni koşullarda, bazı durumlarda, piyasa ilişkilerinin gereklerini karşılamayan, yönetim görevlerinin kendisinde bir deformasyon tehlikesi yaratan eski organizasyon biçimleriyle çalışmak imkansızdır;

İkincisi, teknik sistemlerin ekonomik yönetimi alanında, organizasyon mekanizmasını geliştirmeye yönelik entegre bir yaklaşımın yerini daha önce büyük ölçüde uygulama ve kullanım çalışmaları aldı. otomatik sistemler yönetmek.

· Üçüncüsü, bir yönetim sisteminin oluşturulması sadece deneyime, analojiye, alışılmış şemalara ve sezgiye değil, aynı zamanda organizasyonel tasarımın bilimsel yöntemlerine de dayanmalıdır;

· Dördüncüsü, en karmaşık mekanizmanın tasarımı - kontrol mekanizması - örgütsel sistemler oluşturma metodolojisine sahip uzmanlara emanet edilmelidir.

Entegre bir yönetim sisteminin amacı, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlamak olduğundan, sistemin tasarımı kuruluşun stratejik planlarına dayanmalıdır. stratejisinin uygulanması. Değişen dış koşullar, işletmenin stratejisini değiştirme ihtiyacına, ardından örgütsel özelliklerini değiştirmeye ve nihayetinde örgütsel yapının dönüşümüne yol açabilir. Kaplan, R.S., Norton D.P. Strateji Odaklı Organizasyon: TRANS. İngilizceden. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003. S. 416.

Görevlerin, hakların ve sorumlulukların yeniden dağıtılması, bilgi akışları, verimliliği artırarak organizasyonun verimliliğini arttırır ve en azından geçici olarak maliyetlerin büyümesini engeller, karlılığı arttırır. Örgütsel biçimlerdeki iyileştirme, genellikle yeni ve daha iyi stratejik kararların geliştirilmesine katkıda bulunur.

Herhangi bir işletmenin üretim verimliliğini artırmanın ana araçlarından biri, etkin bir envanter ve depolama yönetim sisteminin geliştirilmesi yoluyla lojistik yönetiminin uygun şekilde düzenlenmesidir.

Lojistik yönetiminin uygun organizasyonu şunlara katkıda bulunur:

1) ürünlerin, malzemelerin, hammaddelerin kalitesini korumak;

2) üretim ve ulaşımın ritmini ve organizasyonunu arttırmak;

3) işletmelerin topraklarının kullanımını iyileştirmek;

4) araçların arıza sürelerinin ve nakliye maliyetlerinin azaltılması;

5) işçilerin ana üretimde vb. kullanımları için verimsiz yükleme ve boşaltma ve depolama işlerinden serbest bırakılması.

Bu çalışmada daha önce belirtildiği gibi, stoklar bir işletmenin üretim varlıklarının maddi temelini temsil eder. Bu nedenle, büyük organizasyonel ve ekonomik sistemlerin, standart parametrelerin gerçek olanlarla sürekli karşılaştırılmasını, yani bir kontrol sistemi olarak çalışmasını sağlaması gereken stokların durumunu sürekli olarak izlemesi gerekir.

Bu izlemenin bir parçası olarak, işletmenin stokların uygun hacimsel, mekansal ve zamansal parametrelerini sürekli olarak belirlemesi gerekir, bu da ürünlerin depoya yerleştirilmesini optimize etmeye ve dolayısıyla maliyetleri en aza indirmeye izin verecektir. Ve stokların normatif özelliklerinin (fiziksel olarak) hesaplanması, bütçelemeden sonra (tedarik ve depolama bütçelerinin oluşturulması), stokların oluşumu ve bakımı ile ilgili maliyetlerin optimizasyonuna geçilmesine izin verecektir.

İşletmedeki merkezi planlama, lojistik zincirindeki yalnızca son halka, yani bitmiş ürün deposu ile ilgili olmalıdır. Diğer tüm üretim ve tedarik birimleri, siparişleri doğrudan tedarik zincirinin sonuna yakın olan bağlantıdan alır. Örneğin, bitmiş ürünler için bir depo, tesisin montaj atölyesine belirli sayıda ürün için bir sipariş (bir üretim ataması vermeye eşdeğer) verdi, montaj atölyesi işlemeye alt montajların imalatı için sipariş verdi. dükkanlar.

3. YerverolsistemlerBirleşikyönetmekkarmaşıkörgütsel ve ekonomikyapılariçindegelişimekonomiRusya.

Lojistik - tüketicilerin gereksinimlerini tam olarak karşılamak için tüm kaynakların optimal maliyeti ile malzeme ve ilgili bilgi ve finansal akışların etkin yönetimi. Belirlenen hedeflere ulaşmak için lojistik Yönetimiüretim, bilgi alışverişi, nakliye, tedarik ve envanter yönetimi, depolama, kargo elleçleme, paketleme ve diğerleri gibi çeşitli faaliyetleri kapsar ve tek bir süreçte birleştirir Sarkisov S.V. Lojistik Yönetimi: Ders Kitabı. - E.: Delo, 2004. S.368. .

Şu anda, geleneksel lojistik alanlarını bir araya getirerek oluşan yabancı firmalarda böyle yenilikçi bir sistem oluşturuluyor. Yüksek nitelikli yöneticiler ve üst düzey yöneticiler, işletmenin lojistik yönetiminde başarılı bir şekilde çalışırlar ve çoğu zaman hem şirketlerinin içinde hem de dışında çeşitli özel faaliyetlerin çapraz fonksiyonel koordinatörleri olarak hareket ederler.

Dünyanın önde gelen ekonomik şirketleri, faaliyetlerinde, mal ve bilgi akışlarının yönetimi ile ilgili kaynakları optimize etmelerini sağlayan lojistik sistemleri ve teknolojileri başarıyla kullanıyor. Bu teknolojiler arasında öncelikle "Tam zamanında" ("Tam zamanında"), "Gereksinimler / kaynak planlaması" ("İhtiyaçları / kaynakları planlamak"), "Talep Odaklı Lojistik" gibi belirtilmelidir. " ("Talep odaklı lojistik), Zamana Dayalı Lojistik, Katma Değerli Lojistik, Entegre Tedarik Zinciri Yönetimi ”), “E-Lojistik” (“Elektronik Lojistik”) ve diğerleri. Stepanov, V.I. Lojistik: ders kitabı / V.I. Stepanov. - E.: Velby Prospekt, 2009. S. 324.

Yabancı ülkeler örneğini kullanarak, lojistik yönetim endüstrisinin ne kadar gelişmiş olduğu izlenebilir: bu tür ülkelerde lojistik dernekleri, organizasyonları ve toplulukları oluşturulmuş ve etkin bir şekilde çalışmaktadır. Ek olarak, lojistiğin çeşitli yönleriyle ilgili çok sayıda süreli yayın yayınlanmaktadır, örneğin ABD'de bu tür yaklaşık yirmi yayın vardır. Lojistik, devletlerin ulusal sınırlarının çok ötesine geçmiştir. Bilgi, mal, sermaye ve insanların sınır ötesi hareketini kolaylaştırmak için tasarlanmış eyaletler arası ve ulusötesi makro lojistik sistemleri aktif olarak gelişmektedir. Periyodik olarak dünya lojistik kongreleri düzenlenmektedir. Lojistik, son yirmi yılda yurtdışında en yoğun gelişmeyi aldı. O zaman modern pazarlama ve lojistiğin ayrılmaz kavramları ortaya çıktı. Bolshakov, A.S. Modern yönetim: teori ve uygulama / A.S. Bolşakov, V.I. Mihaylov - 2. baskı, düzeltildi. ve ek - St. Petersburg: Peter, 2008. S. 215

Bu ders çalışmasının konusunun bir parçası olarak, lojistik yönetiminin yurtdışındaki gelişimi ve popülaritesinin böylesine önemli bir nedeni, hem firmalar içinde hem de firmalar arası planlama ve yönetimin iyileştirilmesi olarak üzerinde durulmalıdır.

Karmaşık ekonomik organizasyonların yönetimi, nakliye yöneticilerinin nakliye maliyetlerini düşürme, stokları artırmak isteyen pazarlama departmanları ve envanter tutma maliyetini azaltmak için lojistik departmanlarının çıkarları arasındaki çelişkilerin üstesinden gelme fırsatına sahiptir.

Bu durumda, toplam maliyetlerin muhasebeleştirilmesi ve en aza indirilmesi için lojistik gereksinimlerine dayanarak, farklı iç ve dış nakliye türlerinin kullanımını birleştirmek, depoyu koordine etmek, kargo işleme ve nakliye operasyonlarını, nakliye sistemlerini, stok yönetimini ve satışını birleştirmek için daha fazla neden vardır. pazarlanabilir ürünler. Bu nedenle lojistik yaklaşımlar, şirket içi yönetimin strateji ve taktiklerini etkilemiştir.

Uzman tahminlerine göre, bu tür lojistik yöntemlerin kullanılması, stok seviyelerini %30-50 oranında azaltabilir ve ürün hareket süresini %25-45 oranında azaltabilir. Amerikalı uzman H. Peters'e göre lojistik yönetim yöntemlerinin üretim ve meta dolaşımı süreçlerinde kullanılması aşağıdaki sonuçları vermektedir. Envanter hacimleri %30-70 oranında azalır, işgücü verimliliği %20-50 oranında artar, üretim maliyetleri yaklaşık %30 oranında azalır, meta dolaşımı alanındaki maliyetler - %20 oranında azalır. Pankov, V.V. İşletmenin finansal durumuna ilişkin bazı göstergelerin içeriğinin analizi / V.V. Pankov // Ekonomik Analiz: Teori ve Uygulama. - 2007. - Hayır. 1. - S. 2-9.

Ülkemizde lojistik yönetimine gelince, bazı zorluklar ve çelişkiler var. Bir yandan, Rusya'daki yabancı ülkeler örneğini kullanarak, lojistik yönetimine etkili ve modern bir şey olarak artan bir ilgi varken, diğer yandan modern Rus toplumunda lojistik yönetiminin başarı üzerindeki etkisi konusunda yetersiz bir algı var. şirket için belirli hedefler belirlenir. Şirketlerin birçok üst düzey yöneticisi, iş geliştirme, Rus firmalarının rekabet gücünü artırma ve makroekonomik ve sosyal sorunları çözme açısından lojistiğin potansiyel fırsatlarını belirsiz bir şekilde hayal ediyor. Aynı zamanda, ülkemizde “personel sıkıntısı” sorunu akut. yeterli sayıda sertifikalı lojistik yöneticisi ve yöneticisi bulunmamaktadır. Rusya'da, lojistik alanında iyi eğitimli çalışanlara olan talep, arzı önemli ölçüde aşmaktadır, bu öncelikle, çözdüğü çok çeşitli problemlerden kaynaklanan uzmanların eğitimi için yüksek düzeyde profesyonel gereksinimlerden kaynaklanmaktadır.

Diğer faktörler de Rusya'da lojistik yönetiminin gelişimini etkiler, yani:

1) toplumun tüm sektörlerindeki zorlu genel ekonomik durum ve sosyal gerilim; sosyal ve ekonomik kriz.

2) yurtdışında lojistikte kilit bir konuma sahip olan dolaşım alanının (arz ve satış) öneminin uzun süre hafife alınması;

3) ekonominin azgelişmişliği: emtia dağıtım yapılarının irrasyonel gelişimi, modern elektronik iletişim sistemlerinin zayıf bir gelişme düzeyi, geriye dönük ulaşım altyapısı (öncelikle yollar alanında) ve araçların teknik ve teknolojik gelişim düzeyi;

4) depo ekonomisinin üretim, teknik ve teknolojik temeli vb.

Dolayısıyla, gördüğümüz gibi, Rus ekonomisi şu anda zor bir dönemden geçiyor, böyle bir durumda uzayan krizden çıkış yolları bulmak gerekiyor. Bu gelişme yollarından biri, her büyük organizasyonel ve ekonomik organizasyonda bir lojistik yönetim sisteminin kurulmasıdır. Rusya için lojistik üretim, ticaret, ulaşım ve bilgi sistemlerinin oluşumu ve gelişimi büyük önem taşımaktadır, çünkü bu süreçler yoluyla ülkemiz dünya ekonomik ve bilgi alanına entegre edilmiştir.

Rusya pazarında, lojistik kavramlar ve iş yönetim sistemleri ağırlıklı olarak yabancı sermaye payına sahip yabancı şirketler tarafından dağıtılmaktadır. Çelişkilere rağmen, Rusya pazarında olumlu bir eğilim izlenebilir: birçok şirketin ileri görüşlü yöneticileri, yabancı meslektaşların deneyimini benimseyerek, üretimlerine lojistik konseptleri ve sistemleri dahil etmeye çalışıyorlar.

Bu nedenle, modern dünyada ve Rus işinde lojistik, optimizasyon niteliğindedir. Yurt içi işlerde lojistiğin potansiyeli, şirketin pazardaki organizasyonel ve ekonomik istikrarını artırmayı mümkün kılmaktadır. Bunun nedeni, malzeme ve ilgili akışların uçtan uca yönetiminde çeşitli çabaları birleştirmeyi mümkün kılan lojistik yönetiminin bütünleyici etkisidir.

Bu nedenle, modern lojistik kavram ve sistemlerinin tanıtılması, yerli ticari kuruluşların rekabet gücünü artırmanın stratejik yollarından biridir.

4. Gereksinimler,sunulanilesistemBirleşikyönetmekkarmaşıkörgütsel ve ekonomikyapılar

Lojistikte entegre yönetim sistemi, çeşitli sistemlerin entegrasyonunu gerektirir. fonksiyonel yapılar ve katılımcılarını optimize etmek için tek bir LAN içinde. Bu yaklaşım hem organizasyonun mikro ekonomik düzeyine hem de iş platformuna uzanır. İşletme içinde mikro düzeyde yönetimi optimize etme sorunlarını çözerken - "sahip" olması önemlidir. lojistik süreç, yöneticiler ilaçları bir bütün olarak optimize etme görevinden hareket ettiler. Tedarik, üretim ve dağıtımı birleştirme arzusu, LS çerçevesinde hedeflere ulaşma konularının ele alınmasında mümkün olan tek olasılıktır. Bu yaklaşım, herhangi bir zamanda ürünün / hizmetin durumu ve konumu hakkında - hammadde kaynağındaki "girdi" den "çıkış" a kadar - malların son kullanıcı tarafından alınmasına, hakkında bilgi edinmenize olanak tanır. üretim kompleksi ve tüm dağıtım ağı. Aşağıdaki argümanlar, entegre bir yaklaşımın avantajlarına işaret etmektedir:

· dağıtım, üretim yönetimi ve tedarik konularının ayrılması, fonksiyonel alanlar ve ilgili departmanlar arasında, sistemin bir bütün olarak optimizasyonunu engelleyen anlaşmazlıklara yol açabilir;

Üretim ve pazarlama arasında çok sayıda çelişki vardır. Bir sistem halinde birleştirmek, bunları çözmenin en uygun yoludur;

Bilgi sistemi ve yönetim organizasyonu için gereklilikler aynı niteliktedir ve her türlü lojistik operasyon için geçerlidir. Koordinasyonun görevi, LAN'da ortaya çıkan çeşitli gereksinimleri operasyonel düzeyde en uygun şekilde bağlamaktır.

Entegre bir yaklaşım, hedef fonksiyon içinde ortak sorumluluğu paylaşan bağımsız LS birimleri tarafından gerçekleştirilen eylemleri koordine ederek lojistiğin fonksiyonel alanlarını birleştirmek için gerçek bir fırsat yaratır.

Bu gereksinimlerin bir sonucu olarak, gerekli yaratım ve varyans yönetimi ve alternatif optimizasyon çözümleri geliştirmek için bir veri tabanının sürdürülmesi. Kontrol sistemi, iş süreçlerinin muhasebe, planlama, düzenleme, bilgi desteğini tek bir kendi kendini organize eden sistemde birleştirirken, şirketin işleyişindeki darboğazları ortadan kaldırmayı, şirket stratejisi olarak kullanıldığında kurumsal strateji açısından olumlu iş sonuçları elde etmeyi amaçlar. faaliyetleri analiz etmek ve düzenlemek için ana araç şirketin etkinliğine ilişkin dengeli puan kartı Bogatin, Yu.V. Shvandar, V.A. Ekonomik işletme yönetimi "Operasyon ve üretim planlaması", M.: "LESMA", 2006. S. 95-98. .

Lojistik alanındaki entegre yönetim sistemi, aşağıdaki gereksinimlere tabi olarak şirketin verimliliğini artırmaya yardımcı olur:

* lojistiğin kurumsal strateji ile bağlantısını kurmak ve sürdürmek;

* malzeme akışlarının hareketinin organizasyonunun iyileştirilmesi;

* işlenmesi için bilgi ve teknolojinin zamanında alınması;

* işgücü kaynaklarının etkin yönetimi;

* strateji geliştirme alanında diğer firmalarla ilişkiler kurmak ve deneyim alışverişi yapmak;

* Finansal göstergeler sisteminde lojistikten elde edilen kârın muhasebeleştirilmesi;

* karlılığı artırmak için lojistik hizmetlerin optimal kalite seviyelerinin belirlenmesi;

* Lojistik operasyonların oluşturulması ve geliştirilmesi.

Bu gereksinimleri incelerken, onlara daha ayrıntılı bir açıklama vermek gerekir.

1. Lojistiğin kurumsal strateji ile iletişimi. Lojistik operasyonlar, şirketin veya firmanın stratejik planıyla bağlantılı olmalıdır. Bu, entegre lojistik yönetim sistemlerinin kullanımından yüksek kar elde etmenin en önemli koşullarından biridir. İşletmelerinde lojistiği kullanan yöneticiler, malzeme akışlarının hareketinin ve organizasyonun faaliyetlerinin yönetimini geliştirmek için farklı bir yaklaşıma sahiptir. Verilen görevleri yerine getirirken yöneticilerin bir sorusu var: Lojistik operasyonlar şirketin pazardaki rekabet gücünü sağlıyor mu? Önde gelen pazar pozisyonlarında en genel kabul gören yaklaşım, firmaların yönetimi tarafından uygun kalitede ürün ve lojistik operasyonları sağlarken tüketiciye mümkün olduğunca yakın olmak olarak kabul edilir. Lojistik uzmanları, lojistik faaliyetlerin kurumsal strateji ile bağlantısını sağlayan bir yönetim şeması geliştirdiler.

2. Malzeme akışlarının hareketinin organizasyonunun iyileştirilmesi. Bu gereklilik, tedarik, nakliye, depolama, stokların depolanması ve satış ile ilgili görevlerin tek bir ticari birim himayesinde uygulanması için tüm fonksiyonların kontrolünü sağlayacak bir lojistik operasyon organizasyonuna yol açmaktadır. Diğer bir deyişle, yakından ilişkili tüm lojistik operasyonlardan özel bir birimin sorumlu olması durumunda etkin kararların daha kolay alınabileceği göz önüne alındığında, tüm lojistik fonksiyonlar merkezi ve merkezi olmayan yönetimin kontrolü ile birleştirilmelidir.

3. İşlenmesi için bilgi ve teknolojinin zamanında alınması. Bu gereksinimin entegre bir yönetim sisteminde yerine getirilmesi, firmaların faydalanmasını sağlar. Bu nedenle, başarılı bir şekilde işleyen lojistik departmanları, bilgisayarlaşmayı, artan karlarda olası lojistik şanslarını gerçekleştirmenin özel bir kaynağı olarak görmektedir. Örneğin tüketicilerle elektronik veri alışverişi olanaklarını kullanarak rekabet gücünü ve pazar payını artırmak mümkündür. Bilgisayar tabanlı modelleri kullanarak müşteri hizmetlerinin kalitesini de artırabilirsiniz.

Gerekli bilgi desteği seviyesini kâr elde etmek için önemli koşullardan biri olarak kullanan şirketler, sırasıyla bilgi yönetim sistemlerine aktif olarak sermaye yatırımı yapmaya başladılar ve firmaların performansını etkileyen daha önce kullanılan, daha tanıdık ve geleneksel sistemlerin maliyetlerini düşürdüler. Örneğin, yönetim, lojistik departmanları, tedarikçileri birbirine bağlayan bilgi işlem sistemlerinin geliştirilmesine yatırım yaparak, şirketler hammadde stoklarında keskin bir azalma (bazen 15-20 kez) elde ederler.

4. İşgücü kaynaklarının etkin yönetimi, malzeme akışı yönetimi mekanizmasında önemli ve belirleyici bir rol oynar. Nitelikli personel varlığında, lojistik sistemin etkin işleyişi en olası hale gelir. İşgücü seçimine uygunluk ve en ayrıntılı yaklaşım, mesleki eğitim ve öğretimi son yıllar zaten standart bir uygulamadır.

5. Strateji geliştirme alanında diğer firmalarla ilişkiler kurmak ve deneyim alışverişi yapmak da lojistiği iyileştirmenin gerekliliklerinden biridir. Şirketler bu gerekliliği uygularken tutarlı ve tutarlı bir karşılıklı yarar sağlayan işbirliği iş ortaklarıyla (brokerler, tedarikçiler, toptancılar, tüketiciler vb.) Firmaların iç bölümlerinin (üretim departmanları, satış departmanları, satın alma, pazarlama vb.) faaliyetlerini koordine etmek de önemlidir. Tecrübe ve uygulama, kârları artırmada en büyük başarının, ticari ilişkilerde dış ve iç katılımcılarla güçlü bağlar kuran firmalar tarafından elde edildiğini doğrulamaktadır.

6. Finansal göstergeler sisteminde lojistikten elde edilen kârın muhasebeleştirilmesi. Pratik deneyimlere dayanarak firmalar, nakliye, depolama ve diğerleri gibi lojistik operasyonların en iyi muhasebe departmanları veya faaliyetlerin sonuçlarını kârla ölçen diğer yapısal kuruluşlar tarafından değerlendirildiği sonucuna varmışlardır. Bu strateji, bazı Amerikan firmaları tarafından başarıyla kullanılmıştır. Açıklayıcı bir örnek Xerox Corporation'dır. Kişiye özel hizmetler sunarak, firma önemli satış karı elde etti. Aynı zamanda, şirketin lojistik yapıları, üretim departman başkanlarının ihtiyaç duyduğu hizmet seviyesini garanti eder.

7. Karlılığı artırmak için lojistik hizmet kalitesinin optimal seviyelerini belirlemek, firmaların stratejik politikasının yollarından biridir. Gerekli hizmet kalitesi düzeyini belirlemek için, yüksek kaliteli bir hizmetin sağlanmasından elde edilen ek gelirler belirlenir ve bundan elde edilen karın, bu düzeylerin sürdürülmesiyle ilgili maliyetlere oranı ölçülür. Ayrıca, satış hacmindeki paylarına bağlı olarak oluşturulan çeşitli sınıflardaki (Tablo 1) hizmet tüketicilerine nasıl hizmet verilmesinin planlandığını gösteren lojistik hizmet seviyelerini gösteren pazar odaklı bir program geliştirmek de gereklidir. kurşun zamanı.

Tablo 1 - Müşteri Hizmetleri Programı

8. Lojistik operasyonlarının oluşturulması ve geliştirilmesi, önemli maliyet tasarruflarına katkıda bulunan lojistik için en önemli gereksinimlerden biridir. Bu gelişmede, ana konular (örneğin girişimcilik stratejileri) “küçük” konularla bağlantılıdır. Ancak bu, yalnızca şirketin tüm yönetim ekibi tarafından bilginin geliştirilmesi ve kapsamlı iş deneyiminin kazanılmasıyla yapılabilir.

Amerikalı uzmanlar D. Bushehr ve G. Tindall, firmalar tarafından yukarıdaki sekiz şartın yerine getirilmesinin, lojistik ile pazarlama ve üretim arasındaki ilişkiyi garanti ettiğine, sadece tüm lojistik operasyonların yüksek kalitede performansını sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda etkili, alıcılar için düşük maliyetli hizmet ve söz konusu faaliyet alanındaki varlıkların büyüme getirisini teşvik edecek, yani. firmaların rekabet gücünü artırmak.

Çözüm

Yukarıda açıklanan seçilen lojistik stratejisine uygun olarak bir şirkette lojistiğin etkinliği, büyük ölçüde, tüm yapısal bölümleri etkileyen, kullanılan entegre sistem tarafından belirlenir.

Lojistik alanındaki karmaşık organizasyonel ve ekonomik yapılar için entegre bir yönetim sisteminin kullanılması, doğası gereği işlevseldir. Entegre yönetim sistemi, bir lojistik altyapısının oluşturulmasını gerektirir; bilgi toplamak, işlemek ve iletmek için sistemler kurmak; ulaşım organizasyonu; stokların uygun şekilde yerleştirilmesi; stokların antrepolarda depolanması, kargo elleçlenmesi ve ambalajlanması ile ilgili işlemleri gerektiği şekilde yapmak. Ana çabalar, karşılıklı etki ve bağımlılıkları hesaba katmadan her bir işlevsel alanda en iyi sonuçları elde etmeyi amaçlamalıdır. Lojistik, fonksiyonel yönelimi belirleyen bireysel operasyonların kitlelerini içeren karmaşık bir faaliyettir. Ancak, lojistiğin işlevsel alanlarının her birinin yüksek sonucu önemlidir, ancak yalnızca genel entegrasyona zarar vermezse.

Ayrı lojistik fonksiyonlar, kombinasyonlarında en temel üç faaliyet alanını oluşturur: fiziksel dağıtım, üretim ve tedarik lojistiği. Lojistiğin dahili entegrasyonu, stok akışının koordinasyonunu ve bu alanlar arasında dolaşan bilgi akışını gerektirir. Entegrasyon, ortak operasyonel hedeflere aynı anda ulaşılmasını gerektirir. Bunlar, yanıt verme, minimum belirsizlik, minimum envanter, yükseltme, kalite ve yaşam döngüsü desteğini içerir.

Lojistik sistemlerinde yönetimin diğerleriyle entegrasyonu fonksiyonel bölümlerşirket, şirketin pazardaki stratejik ve taktik hedeflerine ulaşmak için malzeme, finansal ve bilgi akışlarının yönetimini optimize etme süreçlerinde zamansal ve mekansal etkilerin en eksiksiz şekilde değerlendirilmesini sağlar. Bu nedenle, satış yöneticileriyle etkileşim, tüketici talebini daha doğru bir şekilde tahmin etmemize ve buna bağlı olarak nakliye ve depolama maliyetlerini düşürmemize olanak tanır. Teknik departman ile iletişim ve üst yönetim piyasaya sürmenizi sağlar Yeni ürün doğru zamanda ve doğru miktarda, tüketici talebini karşılamak ve ürün maliyetlerini azaltmak için şirketin pazarlama stratejisine göre ürün yelpazesini genişletin.

Karmaşık örgütsel ve ekonomik yapıların entegre yönetimi sistemi, yönetimin elinde, uygun deneyim ve yüksek yönetim personeli nitelikleri olmadan, bir işletmenin başarısını garanti edemeyen bir araçtır.

sistem entegre yönetim yapısı

ListeKullanılmışEdebiyat

1. Afanas'eva, N.V. Lojistik sistemler ve Rus reformları St. Petersburg IZD-VO St. Petersburg Ekonomi ve Finans Üniversitesi 2008.

2. Barylenko, V.I. Ekonomik faaliyetin analizi: ders kitabı / V.I. Barylenko. - E.: Omega-L, 2009.

3. Bogatin Yu.V. Shvandar, V.A. Ekonomik işletme yönetimi "Operasyon ve üretim planlaması", M.: "LESMA", 2006.

4. Bolshakov, A.Ş. Modern yönetim: teori ve uygulama / A.S. Bolşakov, V.I. Mihaylov - 2. baskı, düzeltildi. ve ek - St. Petersburg: Peter, 2008.

5. Bochkarev A.A. Tedarik Zinciri Planlama ve Modelleme: Proc. ödenek. - M.: Alfa-Basın Yayınevi, 2008.

6. Vasyukhin, O.V., Smirnov, S. B. "İşletmelerde mevcut operasyonel ve üretim planlama sisteminin kapsamlı değerlendirmesi", ed. Vasyukhina, O.V., Smirnova, S.B. St. Petersburg: LDNTP, 2007

7. Volgin, V.V. Depo: yönetim ve analiz / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i Co., 2007.

8. Gadzhinsky A.M. Lojistik Proc. ödenek M. ITC "Pazarlama" 2009.

9. Gilyarovskaya, L.T. Ekonomik faaliyetin karmaşık ekonomik analizi / L.T. Gilyarovskaya, D.V. Lysenko, D.A. Endovitsky. - M.: İş ve hizmet, 2008.

10. Goncharov P.P. vb. Lojistik temelleri. Proc. ödenek Orenburg, (OGAU Yayın Merkezi), 2007.

11. Gladkov, I.S. Yönetim: ders kitabı / I.S. Gladkov. - M.: Dashkov i Co., 2007.

12. Glazev, S.V. Depo faaliyetlerinin organizasyonu: bir referans kılavuzu / S.V. Glazev. - M.: İş ve hizmet, 2007.

13. Glukhov, V.V. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı / V.V. Glukhov. - 2. baskı, düzeltildi. ve ek - St. Petersburg: Lan, 2006.

14. Dontsova, L.V. Mali tabloların analizi: ders kitabı / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforov. - 4. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: İşletme ve Hizmet, 2006.

15. Dybskaya, V.V. Bir depo ekonomisinin faaliyetini değerlendirmede ayrıntılı bir analiz yürütmeye ilişkin temel hükümler / V.V. Dybskaya // Lojistik bugün. - 2007. - No. 6.

16. Dybskaya, V.V. Tedarik zincirlerinde depolama yönetimi / V.V. Dybskaya. - E.: Alfa-Basın, 2009.

17. Eleneva, Yu "Ekonomi ve işletme yönetimi": Ders kitabı. 2006.

18. Kaplan, R.S., Norton, D.P. Strateji Odaklı Organizasyon: TRANS. İngilizceden. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003.

19. Lenshin I.A., Smolyakov Yu.I. Lojistik. 2 saat içinde - M.: Pazarlama, 2010.

20. Lojistik: ders kitabı. ödenek / B.A. Anikina [i dr.]. - E.: INFRA-M, 2008.

21. Lojistik: üniversite öğrencileri için bir ders kitabı / M.N. Grigoriev, A.P. Dolgov, S.A. Uvarov. - E.: Gardariki, 2006.

22. Lojistik teorisinin modelleri ve yöntemleri: Tahmin; Stokların hesaplanması; Kargo taşımacılığını optimize etme problemlerini çözme: üniversiteler için bir ders kitabı / ed. VS. Lukinsky. - St.Petersburg: Peter, 2007.

23. Novitsky, N.I. Organizasyon, planlama ve üretim yönetimi: eğitim yöntemi. ödenek / ed. N.I. Novitsky. - E.: 2009.

24. Pankov, V.V. İşletmenin finansal durumuna ilişkin bazı göstergelerin içeriğinin analizi / V.V. Pankov // Ekonomik Analiz: Teori ve Uygulama. - 2007. - Hayır. 1.

25. Sarkisov S.V. Lojistik Yönetimi: Ders Kitabı. - E.: Delo, 2004.

26. Skvortsov, Yu.V., Nekrasov V.A. "Makine yapımı üretiminin organizasyonu ve planlanması (üretim yönetimi)". Ed. " Yüksek Lisans» E.: 2005

27. Stepanov, V.I. Lojistik: ders kitabı / V.I. Stepanov. - E.: Velby Prospekt, 2009.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

Lojistikte karmaşık organizasyonel ve ekonomik sistemleri yönetme kavramı. Bir endüstriyel işletmenin lojistik sisteminin tasarımına sistematik bir yaklaşım. Karmaşık organizasyonel ve ekonomik sistemlerin kontrol parametrelerinin iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 05/05/2015


İşletmenin ekonomik ilişkiler sistemi. İşletmedeki ekonomik ilişkilerin temel organizasyon ve yönetim yöntemlerinin özellikleri. İşletmenin dış çevre ile ilişkisi. Ekonomi içi ekonomik ilişkilerin yönetimi.

özet, 28/07/2010 eklendi


Çeşit sosyal sistemler. Sosyo-ekonomik organizasyonların yönetiminin analizi, sınıflandırılması ve temel özellikleri. JSC "Rus Demiryolları" Ural şubesinin faaliyetlerini karakterize eden göstergeler. Organizasyondaki personel yönetim sisteminin özellikleri.

dönem ödevi, eklendi 07/04/2012


"Kurumsal yapı" kavramının tanımı, kurumsal yapıların tarihçesi. Yurtdışındaki yapıların yönetilmesinin özellikleri. Rus yönetiminin özellikleri. OOO "Iskra-Turbogaz" işinin iç ve dış pazarlarda karşılaştırmalı analizi.

dönem ödevi, 16/12/2014 eklendi


Yönetim yöntemlerinin kavramı, özü ve önemi, diğer ekonomik kategorilerle ilişkileri. Yönetim yöntemlerinin sınıflandırılmasının belirtileri. Bilişsel programlama ve organizasyonel düzenleyici yönetim yöntemlerinin özellikleri ve türleri.

özet, 19/06/2010 eklendi


Lojistik yönetim sisteminin Rus ekonomisinin gelişmesinde ve küresel ölçekte yeri ve rolü. Dış çevrenin analizi, OAO "Prompribor" un finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ana göstergeleri, envanter yönetimi politikası ve depolama tesislerinin organizasyonu.

dönem ödevi, eklendi 08/10/2011


Sosyo-ekonomik organizasyonları yönetme süreci kavramı; yöneticinin rolü ve işlevleri, yönetimsel faaliyetlerin uygulanmasındaki yeri; niteliksel göstergeler. Yönetim personelinin profesyonelliğinin özü, kriterleri ve bileşenleri.

dönem ödevi, eklendi 09/02/2012


Personelin organizasyonun amaçlarına uygun olarak kullanılması. İşletmenin işgücünün hareketlilik derecesinin iyileştirilmesi. Üretimin organizasyonel ve teknik yapıları ile işgücü potansiyeli arasında makul bir korelasyonun sağlanması.

özet, 24/05/2009 eklendi


İşletmenin misyonu, stratejisi ve rekabet ortamı. Üretim süreçlerinin organizasyonu ve yönetimi. Kuruluşun personeli ve sosyal gelişimi. İşletmenin emek kolektifinde sosyo-ekonomik süreçlerin yönetiminin organizasyonu.

uygulama raporu, eklendi 03/22/2014


Lojistik planlama ve tedarik zinciri modellemesi: mevcut durumun analizi, gelişme beklentileri; hiyerarşik sınıflandırma. Küçük parti kargo teslimatını optimize etmek için taşıma ve depolama zincirinin entegre modellerinin geliştirilmesi.

Lojistik, lojistiğin metodolojik araçlarının kapsamını, bireysel operasyonlardan başlayıp biten, birbirine bağlı ve karşılıklı bağımlılıklarında uygun bir dizi üretim ve ekonomik faaliyetin işlevsel entegrasyonu ve optimizasyonu yönünde genişleten bir akış süreci yönetim sistemidir. akış süreçlerinin uçtan uca yönetimi ile.

Entegre lojistik, uçtan uca böyle bir süreçte yer alan kuruluşların her birinin değerini artırmak için harekete geçmesi koşuluyla, bir ürünün belirli bir yerde, doğru zamanda, uygun miktar ve biçimde şüphesiz görünmesini sağlar. ürünün tüketiciler için

Entegre lojistiğin özü şu şekilde tanımlanır:

1. İşletme tarafından entegre lojistik kavramının uygulanmasının ana rolü, rekabet avantajı Uzun vadede.

2. İşletmeler, maliyetlerini haklı çıkaran bu amaçla entegre lojistik kullanarak, ürün veya hizmetlerin tüketici değerini artırmaya yönelik faaliyetlerini yönlendirir.

3. İşletmeler, rekabet avantajı elde etmek için ortaklarla stratejik entegre yapılar oluşturarak yeni, daha yüksek bir organizasyonel ve yönetsel seviye kazanır.

Entegre lojistiğin başlıca görevleri şunlardır:

■ lojistiğin amaç ve hedeflerini ve buna bağlı olarak işletmenin oluşumu ve gelişimindeki önemini tanımlamak;

■ modern genel teorik, teknik ve ekonomik bilimlerin ilgili ve ilgili alanlarındaki başarıların, lojistiğin bilimsel temelinin oluşturulması ve geliştirilmesi sürecinde uygulamak ve uygulamalı kullanım için önemini artırmak için yeni sistemsel bilgiye entegrasyonu;

■ lojistik yönetiminin bir sistem nesnesi olarak çevrenin doğru tanımlanmış zamansal ve mekansal parametrelerinde entegre endüstriyel ve ticari faaliyet türlerinin oluşturulması;

■ bir piyasa ekonomisine odaklanan lojistik sistemlerin tasarımı için senaryoların geliştirilmesinin yanı sıra “yönetim yapılarının” dönüşümü;

■ üretim ve ekonomik ilişkilerin oluşumu için karakteristiklere ve gerçek koşullara dayalı olarak lojistik sistemlerin yaratılması ve aşamalı olarak geliştirilmesi kalıplarının araştırılması ve modellenmesi;

■ lojistiğe ayarlanmış organizasyonel ve yönetimsel entegratörleri ile birlikte entegre üretim süreçlerinin planlanması ve yönetilmesi için metodolojik yaklaşımların ve algoritmaların geliştirilmesi.

Lojistiğin entegrasyon misyonu, lojistik ve üretim, lojistik ve pazarlama, lojistik ve yönetim ve benzerleri arasındaki nedensel ilişkilerin tezahüründen kaynaklanmaktadır. İşletmeler, geliştirme ve tasarım, üretim, dağıtım vb. dahil olmak üzere çok çeşitli işlevleri bilinçli olarak diğer kuruluşlara devrederler. Bu onlara kendileri için daha gerekli işlevlerin etkin performansına odaklanma fırsatı verir (yani, temel yetkinliklerini etkin bir şekilde uygulamak için).

"Lojistiğin entegrasyonu" aşamasında, son kullanıcıdan başlayarak ve tüketicilere değer sağlayan tüm mal, hizmet ve bilgi tedarikçilerini kapsayan planlama, kilit iş süreçlerinin yönetimini kontrol etme sorunları çözülür.

Lojistik yönetiminin entegrasyon etkisi (her bir bireysel süreç bağlantısında minimum maliyet sağlaması gereken geleneksel yönetimin aksine), bir işletme tarafından üretimdeki tüm süreçler için maksimum maliyet azaltmayı sağlama girişimi olarak görülebilir ve dolaşım. Bu, aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

nerede - sırasıyla, sürecin her bir bağlantısındaki maliyetler.

Kurumsal yönetim için modern bir araç olarak lojistiğin oluşumunun ve gelişiminin ana aşamaları, çeşitli üretim alanlarında akış süreçlerini yönetmek için esnek modellerin geliştirilmesinin ilk temeli olan ilgili lojistik kavramların oluşumu ve uygulanması ile belirlenir. ve işletmelerin ekonomik faaliyetleri.

Yönetim sürecine lojistiğin bütünleştirici işlevi, aşağıdakileri içeren bir ekonomik faaliyet biçimleri ve yöntemleri sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir:

■ ekonomik ilişkilerin oluşturulmasına yönelik işlevlerin, ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi ve tüketiciye ulaştırılması işlevleriyle entegrasyonu;

■ nakliye sırasında tedarikçilerin lojistik yönetiminin koordinasyonu;

■ çeşitli ticari kuruluşların sahip olduğu depoların ve terminallerin entegre kullanımında işbirliği;

■ entegre zincire dahil olan işletmelerin ekonomik uzlaşmasına dayalı olarak ürünleri taşırken toplam maliyetlerin optimizasyonu.

• Entegrasyon (lat. entegrasyon- kurtarma; tam sayı- bütün) - bir bütün olarak sistemin ayrı ayrı farklı parçalarının ve işlevlerinin birbirine bağlı olma durumunu ve böyle bir duruma yol açan süreci ifade eden bir kavram; farklılaşmalarının yanında meydana gelen bilimlerin yakınsama ve bağlantı süreci.
• Yöntem (Yunancadan. Tethodos- araştırma, teori, öğretim yolu) - bir hedefe ulaşmanın, belirli bir sorunu çözmenin bir yolu; gerçekliğin pratik veya teorik bilgisinin (ustalaşma) bir dizi teknik veya işlemi.

Giriiş.

Lojistik, ekonomide dolaşan malzeme ve bilgi akışlarının entegre yönetimi için bir dizi eylem ve disiplinler arası bir bilim olarak kabul edilir.

Bir bilim olarak lojistik, stoklar, kapasite, performans ve sistemin esnekliği arasında bir bağlantı kurar, kısmen optimalden tam olarak optimal sistemlere geçişte atalet süreçlerinin üstesinden gelmenizi sağlar.

Lojistik, metodolojik olarak üretim ve ekonomik sistemlerin planlanması ve yönetiminde kullanılan iyi bilinen yaklaşımlara dayanmaktadır. Aynı zamanda, malzeme akışlarının öğretilmesinin özelliklerinden ve sistematik bir yaklaşım kavramından kaynaklanan tedarik zincirlerini yönetmek için özel yöntemler de kullanılmaktadır. Bu özellik, makrolojistik sistemler çerçevesinde belirlenen çok boyutlu optimizasyon problemlerini çözme yöntemlerinde ifadesini bulur.

Seçenek numarası 4.

1. Lojistik sistemleri oluşturmak için algoritma. Entegre lojistik sistemler.

lojistik sistem dinamik, açık, stokastik, uyarlanabilir karmaşık veya büyük bir sistemdir. geri bildirim, örneğin bir sanayi kuruluşu, bir bölgesel üretim kompleksi gibi belirli lojistik işlevleri (LF) yerine getirmek, ticari işletme vb. LS, kural olarak, birkaç alt sistemden oluşur ve dış çevre ile bağlantılar geliştirmiştir. İlaçların amacı- minimum (verilen) maliyet düzeyinde tüketicilerin gereksinimlerine maksimum uygunlukta mal ve ürünlerin teslimi.

Lojistik sistemlerin inşası genellikle aşağıdaki genel algoritmaya göre uygulanır:

1. Çalışması için gerekli kısıtlamalara tabi olarak, böyle bir sistemi kurmak için gerekli bilgilerin toplanması ve analizi.

2. Sistemin oluşturulmasının amacı ve görevi ile bu durumda kabul edilen kısıtlamaların açık bir ifadesi.

3. Mevcut kontrol sistemlerinin eksikliklerinin analizi ve bunları ortadan kaldırmanın olası yolları.

4. Sistem ile dış çevre arasında dolaşan gerekli girdi ve çıktı malzemesi, finans ve bilgi akışlarına ilişkin verilerin belirlenmesi.

5. Belirlenen ekonomik kriterlere göre en iyisini seçerken oluşturulan lojistik sistem için olası seçeneklerin geliştirilmesi.

6. Bu sistemdeki tüm katılımcıların çıkarlarının koordinasyonu ve aralarında belgeleme.

7. Lojistik sistem kavramlarının makro ve mikro lojistik açısından ayrıntılı gelişimi. Lojistik sistemlerdeki süreçleri incelerken, temelde farklı iki yaklaşımı kullanmak mümkündür. Bunlardan biri lokal, diğeri sistemik. Sistem yaklaşımı ve sistem analizi, sistemin kendisinin aşağıdakileri dikkate alınması gereken karmaşık bir nesne olduğunu öne sürer:

1) bu yapının davranışını belirleyen faktörlerin bolluğu arasında yakın bir ilişki;

2) sistemin davranışının eksik kesinliği ve özellikle gelişim sürecinde. 2.(78s.)

Sistematik bir yaklaşım, lojistik sistemlerin geliştirildiği ilkeleri oluşturmanıza ve tüm bu yapı için ortak bir kritere göre bir optimizasyon çözümünü uygulamaya koymanıza olanak tanır. Ama öte yandan, bu sistem çok hantal hale gelirse, pratik açıdan uygulanamaz. Bu durumda, bir dizi alt sisteme bölünmesi ve olası en uygun seçeneklerde içlerindeki giriş ve çıkış bilgilerinin dikkate alınması tavsiye edilir. Ancak her durumda, sistem yaklaşımı, sistemlerin analiz ve sentezi yöntemlerini rasyonel oranlarda birleştirir.

Lojistik sistemlerin inşası dört ana paradigmaya dayanmaktadır: analitik, teknolojik (bilgi), pazarlama ve integral.

analitik paradigmaüretim ve dolaşımdaki malzeme akışlarını yönetme problemleriyle ilgilenen teorik bir bilim olarak lojistiğe ilk klasik yaklaşımı temsil eder. Analitik paradigma etrafındaki araştırma konsantrasyonunun bir örneği, lojistiğin temel disiplinlerden biri olduğu Amerikan üniversiteleridir. Analitik, envanter yönetimi teorisi, ekonomik sibernetik, matematiksel istatistik, kuyruk teorisi araştırma yöntemleri ve modellerinde kullanılan sağlam bir teorik temele dayanmaktadır. Sonuç olarak, karmaşık bir ekonomik ve matematiksel model geliştirilir, ancak pratikte uygulanması zordur ve bazen mantıklı değildir. Bu nedenle kullanımı, aynı türde ve çok çeşitli olmayan ilk bilgilerin olduğu üretim içi süreçlerle sınırlıdır ve ekonomik-matematiksel bir modelin oluşturulması herhangi bir özel zorluğa neden olmaz. Lojistik araştırmalarına bütünsel bir yaklaşımla ilgilenen çoğu firma için analitik paradigma rahat değildir.

Teknolojik paradigma 1960'larda ortaya çıktı. ve bilgi ve bilgisayar teknolojilerinin hızlı gelişimi ile yakından bağlantılıdır. Bu paradigmanın felsefesi, bir yandan, bir lojistik tesisin malzeme akışını yönetmeye ilişkin genel sorunu formüle etmenin ve diğer yandan, sorunu çözmek için bilgi ve bilgisayar desteğini sentezlemenin mümkün olduğu gerçeğinde yatmaktadır. sorun.

Teknolojik (bilgi) paradigmasıözünde, bilgi ve bilgisayar teknolojilerinin kullanımıyla basit yönetim problemlerini çözmeyi içerir. Lojistik yönetim stratejisi, bir dizi idari işlevin çözülmesine yardımcı olur: planlama, malzeme kaynaklarının tedariki, üretim sorunlarının düzenlenmesi, bitmiş ürünlerin dağıtımı, vb. Pratik kullanıma bir örnek, şirket içi satın alma planlamasında MRP \ DRP sistemleridir. ve ürün teslimatları. Dezavantajı ise, bu tür lojistik sistemlerin esneklik ve dinamizm içermemesi ve üreticilerin tedarikçileri ve ürünlerin son kullanıcıları ile ilişkilerini düzenleyememesidir. Teknolojik paradigma ilkeleri üzerine inşa edilen lojistik sistemler, bir piyasa ekonomisinin gelişmesi için modern gereksinimlerle ilgili olarak yeterince esnek ve dinamik değildir.

1980'lerin başından beri Şimdiye kadar birçok gelişmiş ülkede markalı lojistik sistemleri sentezlenirken pazarlama paradigması sıklıkla kullanılmaktadır. Bu paradigmayı kullanan modeller, lojistik sistem ile firmanın rekabet etme yeteneği arasındaki ilişkiyi tanımlamayı ve açıklamayı amaçlar.

Pazarlama Paradigma son yirmi yılda gelişmeye ve şirketin stratejik hedefine - ürün satış pazarındaki rekabet stratejisine - uymaya başladı. Bu paradigmayı kullanan modellerin çözümü, elbette basit analitik çözümler elde etmeyi zorlaştıran yüksek kaliteli ve güvenilir başlangıç ​​verilerine dayanmaktadır. pratik örnek bir LDP (tedarik zinciri yönetim sistemi) sistemi hizmet verebilir. Bu sistem şunları sağlar:

firma içindeki dağıtım ağında envanter yönetimine kavramsal pazarlama yaklaşımı;

malzeme kaynakları ihtiyaçlarının ve bitmiş ürünlere olan talebin tahmin edilmesi;

araçlar için ihtiyaçların belirlenmesi;

tanım optimal miktar lojistik zincirindeki bağlantılar;

ayrılmaz paradigma. Bu paradigma temelinde tasarlanan lojistik sistem modellerinde, malzeme akışı tüm sürecin entegratörü olarak sunulur. Aynı zamanda, bütünleştirme işlevi bir dizi işletme, kuruluş, yüklenici, genelleştirilmiş işlevler, bilgi sistemleri ve finans kuruluşlarını kapsayacak şekilde genişletilebilir. Diğer bir deyişle lojistik sistem, işletmenin amaçlarını gerçekleştiren bütünleşik bir sistem olarak sunulmaktadır. 3(145 s.)

Bugün, pratikte birçok ticari kuruluş, kural olarak, yukarıdaki üç paradigmanın kullanımını birleştirir. Bununla birlikte, son yıllarda, çoğu araştırmacının integral dediği yeni bir lojistik paradigma kök salmış ve yaygın bir şekilde yayılmıştır. Esasen pazarlamayı, mevcut aşamada iş geliştirme için aşağıdakileri içeren yeni ön koşulları dikkate alarak geliştirir:

şirketin rekabet yeteneklerinde stratejik bir unsur olarak pazar ve lojistik mekanizmalarının yeni bir anlayışı;

lojistik ortaklar arasında entegrasyon için yeni beklentiler, yeni organizasyonel ilişkiler;

ürünlerin üretim ve dolaşımının tüm alanlarında kontrol ve yönetim için yeni ufuklar açan, özellikle esnek üretim ve bilgi ve bilgisayar teknolojileri olmak üzere kökten değişen teknolojik yetenekler.

Entegre lojistik kullanımına bir örnek, JIT (tam zamanında - tam zamanında), TKY (Toplam Kalite Yönetimi - toplam kalite yönetimi), entegre dağıtım sistemleri vb. kavramıdır.

ISCIS (Entegre Tedarik Zinciri Bilgi Sistemi) gibi bir lojistik sistemin oluşturulması, lojistik kanala hizmet eden entegre bir bilgi sistemi olan entegre paradigmaya dayanıyordu. ISCIS, telekomünikasyon ağlarında çevrimiçi mesaj işleme modunu kullanarak, hem malzeme hem de bilgi akışı açısından mikro ve makro düzeyde lojistik sistemlerin ve bağlantıların entegre koordinasyonunu uygular.

İntegral paradigması, makrolojik yapıların sentezinde başarıyla kullanılmaktadır. Bir örnek, dünya ticaretinin verimliliğini artırmak için BM uluslararası programı çerçevesinde küresel bir ticaret merkezleri ağının (Ticaret Noktası) oluşturulmasıdır (UNCTAD programı 1995-2005).

Yeni bütünleyici paradigmanın özü, lojistiği, iş hedeflerine ulaşmak için malzeme akışıyla bütünleştirilen bir tür sentetik yönetim aracı olarak düşünmektir. Bu bağlamda, HFP de dahil olmak üzere ilaç işletmeleri için entegre mikrolojistik üretim sistemlerinin oluşturulmasında, entegre paradigmaya bağlı kalmanın ve lojistik sistemi bir bütün olarak ele almanın uygun olduğunu düşünüyoruz - iş hedeflerini tedarikçiden müşteriye uygulayan entegre bir sistem. son tüketici.

Gerçek entegrasyon ihtiyacı, tıpkı bir kamu sektörü kuruluşu gibi, sanayiden bağımsız olarak tüm ticari işletmelerde doğal hale gelmektedir. Rus ekonomisinin gelişimi için günümüz koşulları, endüstriyel, ticari işletmelerin ve piyasa altyapısına hizmet eden şirketlerin entegre lojistik sistemlerde birleşmesi için koşulların acilen yaratılmasını gerektirmektedir. Ürünleri tüketiciye hızlı, zamanında ve minimum maliyetle teslim edebilenler onlardır.

Küresel ekonomideki süreçler de dahil olmak üzere modernitenin ana eğilimi, yeni lojistik verimlilik faktörlerinin edinilmesi, geleneksel uygulama alanlarının birleştirilmesi ve niteliksel olarak yeni bir stratejik yenilik sisteminin oluşturulmasıdır - entegre lojistik .

Entegre bir lojistik yaklaşımı için ön koşullar şunlardır:

İşletmenin rekabet yeteneklerinin uygulanması ve geliştirilmesinde stratejik bir unsur olarak pazar ve lojistik mekanizmalarının yeni bir anlayışı.

Katılımcıların lojistik zincirlerine kendi aralarında entegrasyonu için gerçek beklentiler ve eğilimler, yeni organizasyon biçimlerinin geliştirilmesi - lojistik ağlar.

En son bilgi teknolojileri alanındaki teknolojik yetenekler, tüm üretim ve ticari faaliyet alanlarını yönetmek için temelde yeni fırsatlar yaratıyor.

Pazar ilişkilerinin dinamikleri, uluslararası ticaretin küreselleşmesi ve kaynak kısıtlamaları, malzeme, finans ve bilgi akışlarının hızında önemli bir artışa, lojistik zincirlerindeki aracıların sayısında azalmaya ve istikrar ve güvenilirliğin azalmasına yol açmaktadır. onların işleyişi. Dolayısıyla işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşması, mevcut lojistik sistemlerin entegre lojistik ağlara dönüştürülmesiyle mümkün olmaktadır. İşletmelerin lojistik ağların bir parçası olarak çalışmaları, bağımsız risklerin kombinasyonu ile ilişkili bir dizi avantajı belirler, yani. sistemdeki "dalgalanmaların" sayısında bir azalmanın yanı sıra maliyetlerde önemli bir azalma ve tüm sistemin işleyişinin kalitesinde bir artış. Yaratılmalarının ana nedeni, şirketin başarısının yalnızca kendi kaynaklarının mevcudiyetine değil, aynı zamanda kaynakları çekme yeteneğine ve diğer katılımcıların rekabet yeteneklerine de bağlı olmasıdır. Entegre lojistik, herhangi bir ticari işletmenin işleyişini sağlayan ekonomik kaynakların hareketinin özellikleri ile karakterize edilir. Şek. Şekil 1, entegrasyon gerektiren çeşitli akış süreçlerinin çalışmasını sağlayan bir kurumsal lojistik şemasını göstermektedir. bina lojistik sistemler ve dikkati özel bir konuya odaklamak algoritma. Yani, önce... Birleşik mikrolojistik sistem finansal planlamayı birleştiren ve lojistik operasyonlar. Bu sistem ...

Yeniden yapılandırma sistemler MLPU Semenovskaya Merkez Bölge Hastanesi'nin ev bölümünün yönetimi

Tez >> Yönetim

3)8. Özel akışlar Birleşik malzeme akışı HASTA finansal... tasarım lojistik sistemler. 3.4. Tasarım ilkeleri ve bina lojistik sistemler, oluşum lojistik bağlantılar. 3.5. Lojistik bilgilendirici sistemler ve...

mükemmellik lojistik sistemler endüstrilerin kombinasyonunu optimize ederek

Özet >> Mantık

Tarım işletmeleri ve benzerleri Birleşik yapılar. Lojistik ... kararlar (sözde algoritma hareketler). Metrik konusunda bilgili... sistemler; planlama ve hedeflerin belirlenmesi için temel alınmalıdır. Prensipler bina lojistik sistemler ...

Bilgi akışlarının amaçları ve rolü lojistik sistem

Özet >> Mantık

Uygulamalar Birleşik bilgi ve yönetim sistemler, ... temeli bina tüm lojistik sistemler. ... içinde bilgi akar lojistik sistem bilginin önemi lojistik sistemler, her şeyden önce ... özel algoritmaüzerinde...

Lojistik entegrasyonu

Lojistik, bir ticari girişimin evrensel kullanım değeri yaratma sürecine katkıda bulunan yetkinliklerinden biri olarak tanımlanır. Lojistik operasyonlar yüksek düzeyde entegre olduğunda ve önemli bir uzmanlık alanı oluşturduğunda, stratejik avantaj kaynağı olarak hizmet ederler. Tüm sistemin entegrasyonunun, bireysel fonksiyonların ayrı ayrı yönetilmesinden çok daha üstün sonuçlar sağladığı inancı, lojistiğin temel paradigmasıdır,

Aşağıda, bu sürecin planlanması da dahil olmak üzere lojistik entegrasyonun arkasındaki temel kavramları öğreneceksiniz. İlk olarak, lojistiğin ihtiyaçlarını karşılamak için gereken temel operasyonlara genel bir bakış verilmiştir. Lojistik misyonunun fizibilitesi, fiziksel dağıtım, üretim desteği ve tedarik ile ilgili belirli işlevlerin başarılı bir şekilde uygulanmasına ve koordinasyonuna bağlıdır. Daha sonra lojistik operasyonların entegrasyon şeması ve stok ve bilgi akışlarının yönetimine ait rol analiz edilir. Ardından, şirketlerin lojistik entegrasyon yoluyla elde ettiği operasyonel hedeflere genel bir bakış sunar. Daha sonra, başarılı entegrasyon için ana faktör olarak işlevsel döngünün yapısının (sipariş yürütme döngüsü) tanımı tanıtılır. Bir ticari girişimin lojistik sistemini tüketicileri ve tedarikçileri ile tek bir tedarik zincirine bağlayan işlevsel döngüler dizisidir. Lojistik sistemin organizasyonunun, ne kadar çaba gerektirse de, fonksiyonel döngünün yapısı ve dinamikleri dikkate alınarak inşa edilmesi gerektiğini anlamak çok önemlidir. Bölümün son konusu, mevcut faaliyetlerde ortaya çıkan işlevsel döngünün günlük dalgalanmalarıdır. Bu tür dalgalanmalar (değişkenlik), sonuçları uygun lojistik organizasyonunu ve yönetimini ortadan kaldırmak için tasarlanan ana belirsizlik kaynağı olarak hizmet eder.

Burada, lojistikle ilgili olarak insan kaynaklarını organize etmek için resmi şemalar hakkında birkaç açıklama yapmaya değer. Yöneticiler, sorumlulukların dağılımını, iş pozisyonlarını, ücret düzeyini ve çalışanların yetki kapsamını doğrudan yansıttığı için organizasyon yapısıyla yakından ilgilenir. Birçok yönetici, lojistiği oluşturan tüm operasyonlar ve işlevler için sorumluluğun tek bir birimde toplanmasının otomatik olarak etkili entegrasyona yol açtığına inanmaktadır. Bu görüş hatalıdır, çünkü resmi yapının yönetimden daha önemli olduğunu ima eder. Organizasyon yapısı tek başına lojistiğin entegrasyonunu garanti etmez. En yüksek düzeyde entegre faaliyetlerden bazıları, tek bir lidere karşı resmi sorumluluktan yoksundur. Aynı zamanda, lojistikte oldukça resmi bir tabiiyet ve hesap verebilirlik sistemine sahip bazı şirketler de mükemmel sonuçlar elde etti. Çalışmamızın bu aşamasında ne olması gerektiğine dair herhangi bir genelleme ideal organizasyon lojistik, açıkça erken. Lojistiğin organizasyonel yapıları, belirli amaca, iş türüne ve mevcut insan kaynaklarına bağlı olarak büyük ölçüde değişir. Ana görevşirketteki tüm yöneticilerin entegre çaba ve ekonomi açısından muhakeme etmeyi ve hareket etmeyi öğrenmesi için bir "lojistik zihniyeti" geliştirmektir. Lojistik sistemlerin organizasyonu hakkında daha genel sonuçları, entegrasyonun temellerine tam anlamıyla hakim olduğumuz 20. Bölüme kadar erteleyeceğiz.

Lojistik nasıl çalışır?

Lojistikte yeterlilik, (1) bir lojistik altyapının oluşturulması; (2) bilgi alışverişi; (3) ulaşım; (4) stok yönetimi; (5) depolama, elleçleme ve paketleme. Yalnızca özetlenen tek sistem, bu fonksiyonel alanlar lojistik ihtiyaçlarını karşılayabilmektedir. Aşağıda, lojistik unsurlarının her birinin ön tanımını vereceğiz ve tipik bir ticari işletmede aralarındaki ilişkinin nasıl geliştiğini tartışacağız.

Lojistiğin işleyişini bireysel bir işletme açısından düşündüğümüz için iki açıklama yapmak mantıklı. Birincisi, lojistik sürecini bir bütün olarak tamamlamak için çoğu firma diğer birçok ticari girişimin yardımına ihtiyaç duyar. Bu tür bir etkileşim, firmaları ortak hedefler, politikalar ve programlar etrafında birleştirir. Genel tedarik zinciri için bu, operasyonların tekrarını ve zaman ve kaynak israfını ortadan kaldırarak artan verimlilik anlamına gelir. Bununla birlikte, kuruluşlar arasındaki etkileşim, iş ilişkilerinin ortak bir şekilde planlanmasını ve yönetilmesini gerektirir. Tedarik zinciri ilişkilerinin kurulması ve yönetilmesine ilişkin bu süreç, Bölüm 4 ve 20'de ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

İkinci olarak, hizmet sektöründe müşterileri adına ve çıkarları doğrultusunda lojistik operasyonlar gerçekleştiren şirketler var; bunlar özellikle nakliye şirketleri ve depolama işletmeleridir. Bu tür uzmanlaşmış şirketler, müşteri firmaların ilgili işlevlere doğrudan dahil olan çalışanlarını tamamlar ve hatta bazen onların yerini alır. Aynı zamanda, müşterinin lojistik sisteminde "dış" uzmanlar kullanıldığında, müşteri bunların uygun yönetimini ve yönetimini yapmalıdır. Bu nedenle, uzmanlaşmış işlevlerin yerine getirilmesi dışarıdan temin edilebilmesine rağmen, gerekli işin başarılı bir şekilde uygulanmasının sorumluluğu, firmanın yönetim personeli ile devam etmektedir.

Lojistik altyapısının oluşturulması

Klasik ekonomi geleneksel olarak altyapı birimlerinin yerleştirilmesine ve bir bütün olarak altyapı ağının tasarımına gereken önemi vermemiştir. Arz ve talebe ilişkin erken ekonomik çalışmalarda, altyapıyı yerleştirme maliyeti ile ulaşım maliyetleri arasındaki fark ya sıfır olarak alındı ​​ya da tüm rakipler için aynı kabul edildi. Bu arada, lojistikte kullanılan tesislerin sayısı, büyüklüğü ve coğrafi konumu, tüketicilere hizmet verme düzeyini ve maliyetlerini doğrudan etkiler.Bir altyapı ağı tasarlamak, lojistik yöneticilerinin birincil sorumluluğudur, çünkü bu ağ, ürünlerin ve malzemelerin tüketicilere teslim edilmesini sağlar. Tipik lojistik altyapı tesisleri şunları içerir: üretim işletmeleri, depolar, yükleme ve boşaltma terminalleri ve perakende mağazaları. Her türden gerekli nesne sayısını, coğrafi konumunu ve ekonomik işlevlerini belirlemek, lojistik altyapının oluşturulması (tasarımı) için tüm faaliyetlerin temel bir unsurudur. Özel durumlarda, bu tür işletmelerdeki faaliyetlerin yürütülmesi, ilgili hizmetleri sağlayan üçüncü taraf uzmanlara yaptırılabilir. Bu işi gerçekte kim yapıyor olursa olsun, tüm altyapı birimleri yönetim sürecinde şirketin lojistik sisteminin bütünleşik unsurları olarak düşünülmelidir.

Lojistik altyapısının oluşturulmasından başlayarak, lojistik işlevleri yerine getirmek için ihtiyaç duyulan her tür birimin (nesnenin) sayısını ve yerini belirlemek gerekir. Ayrıca, her bir sahada ne kadar ve ne tür envanter tutulacağını ve müşteri satın alma siparişlerinin nereye verileceğini belirlemeniz gerekir. Altyapı, lojistik sistemin ve işleyişinin üzerine inşa edildiği çerçeveyi oluşturur. Bu nedenle, altyapı ağı bilgi ve taşıma nesnelerini içerir. Müşteri siparişi işleme, envanter yönetimi veya kargo elleçleme gibi bireysel işlevler, lojistik altyapı içinde yürütülür.

Lojistik altyapı ağını oluştururken, nesnelerin coğrafi konumunu seçmek için farklı seçenekler göz önünde bulundurulmalıdır. Coğrafi pazarların birçok yönden farklılık gösterdiği gerçeğini açıklamak kolaydır. ABD "metropolünde" nüfusa göre en büyük 50 pazar, tüm ürünlerin satışlarının %55'inden fazlasını oluşturmaktadır. Bu nedenle, ulusal ölçekte faaliyet gösteren bir ticari işletme, bu önemli pazarlara hizmet etmek için uygun lojistik kapasiteye sahip olmalıdır. Temel malzeme kaynaklarının ve üretim bileşenlerinin coğrafi dağılımı da çok düzensizdir. Ve şirket uluslararası lojistik operasyonlarda yer alıyorsa, altyapıyı organize etme ve yerleştirme işi daha da zorlaşıyor. Laura Ashley'de lojistik altyapısının nasıl kurulduğuna dair bir alt bölüm, bu karmaşıklıkları göstermektedir.

Arz ve talepteki değişikliklere uyum sağlamak için lojistik altyapısını sürekli olarak değiştirmenin önemi ne kadar vurgulansa azdır. Dinamik rekabet ortamında ürün çeşitleri, teslimat şartları ve üretim ihtiyaçları sürekli değişmektedir. Tabii ki, tüm lojistik altyapı birimlerinin yerini aynı anda değiştirmek düşünülemez, ancak bireysel nesneleri taşımak ve yeniden düzenlemek için birçok fırsat var. Tüm nesneler, iyi yerleştirilip yerleştirilmediklerini belirlemek için zaman zaman değerlendirilmelidir. Bir şirket için en iyi altyapı ağ konumunu seçmek, rekabet avantajı elde etmenin ilk adımı olabilir. Lojistiğin verimliliği doğrudan altyapıya bağlıdır. Ayrıca altyapı birimlerinin yerleşimi sorununa birden fazla değinecek ve diğer konularla bağlantılı olarak farklı açılardan inceleyeceğiz.

Altyapı yeniden yapılanması

İngiltere merkezli bir firma olan Laura Ashley, tek bir marka altında kadın ve çocuk giyim, dekoratif ve döşemelik kumaşlar, duvar kağıdı, nevresim ve iç mekan aksesuarları üretmektedir. Laura Ashley, sürekli olarak yüksek düzeyde ürün tasarımı ve kalitesini korurken, aşırı karmaşık, maliyetli ve verimsiz lojistik sistemi nedeniyle azalan kârlardan da zarar gördü. Firma, aşırı sayıda nakliye ve üretim tesisinin operasyonlar üzerindeki genel yönetim kontrolünün kaybına yol açtığını tespit etti. Bu kontrolü yeniden sağlamak için şirketin lojistik sisteminin yeniden düzenlenmesine ihtiyacı vardı. Yeni sistemin uygulanması, daha önce şirketin kendisi tarafından gerçekleştirilen tüm lojistik fonksiyonların, Federal Express'in bir bölümü olan uzmanlaşmış bir firma olan Business Logistics'e devredilmesiyle başladı. Business Logistics'in misyonu, Laura Ashley tedarik zincirindeki mal ve bilgi akışının her parçasının işleyişini ve yönetimini yeniden şekillendirmek ve iyileştirmekti.

Yeniden yapılanmadan önce, Laura Ashley'nin beş büyük depolama tesisi, sekiz büyük ulaşım tesisi ve on alakasız yönetim sistemi vardı. Sonuç olarak, malları tüketicilere teslim etmek çok uzun sürdü, şirket büyük miktarda envanter biriktirdi, ancak aynı zamanda çok sık öngörülemeyen tedarik kesintileri yaşandı.Örneğin, acil bir mal teslimatı bekleyen bir müşteri Almanya'daki bir depodan bir sonraki parti birkaç ay içinde gelecek. Aynı zamanda, bu ürünün fazlası Galler'deki bir depoda depolandı. Ortalama olarak, şirketin ürettiği tüm ürün yelpazesinin %16'sı perakende mağazalarının raflarında mevcut değildi.

Laura Ashley, tesislerinin mevcut düzeninin revize edilmesi gerektiğinin farkındaydı. Şirkete, münhasıran yerel pazara hizmet etmekten uluslararası pazarlara hizmet vermeye yeniden odaklanması gereken Birleşik Krallık'ta bulunan bir depo hariç tüm depoları kapatması tavsiye edildi. Newton'da tek bir yerde depolama tesislerine sahip olmak, İngiltere'de bulunan üretim tesislerine yakınlığı sağladı. Newton'daki depo, Laura Ashley ürünleri için bir tür lojistik "takas odası" olarak hareket ederek dünyanın "işleme merkezi" haline geldi. Tek bir dağıtım merkezi kavramı, açıkça daha yüksek nakliye maliyetleriyle birlikte gelse de, Laura Ashley'in yönetimi, artan verimliliğin artan maliyetleri dengeleyeceğine inanıyordu.

Geçmişte, öngörülemeyen talep, şirketlerin bu tür belirsizliklerle başa çıkmak ve tutarlı bir müşteri hizmeti düzeyini sürdürmek için büyük stoklar tutmaları gerektiği anlamına geliyordu. Laura Ashley, depo tesislerinin tek bir yerde konumlandırılmasıyla, envanter akışının birçok küçük işletmenin dağınık konumundan daha öngörülebilir olacağına inanıyordu. Artık her biri kendi talep düzeyine ve doğasına sahip bireysel pazarlar, yüksek ve düşük talebe sahip pazarlar arasında kaynakların daha eşit dağılımına izin veren tek bir pazar alanında birleştirilebilir. Bu durumda nakliye maliyetleri, stok devir hızının hızlanmasıyla telafi edilir. Aslında, Laura Ashley'nin deneyimi, tek bir dağıtım merkezinin kullanılmasının, karşı teslimatların kısmen ortadan kaldırılması nedeniyle nakliye maliyetlerinde azalmaya yol açtığını göstermiştir. Bir İngiltere deposundan bir perakende mağazasına doğrudan teslimat, öncekiyle yaklaşık olarak aynı zaman alır, ancak mallar yalnızca bir kez taşınır ve bir işletmeden diğerine birçok kez taşınmaz ve bu nedenle yeniden elleçleme gerektirmez.

Ancak Laura Ashley'deki yeniden yapılanma, maliyet düşürmeyle sınırlı değildi. Şirket artık daha yüksek hizmet seviyeleri ve operasyonel esneklik için fırsatlar keşfetti ve işletmeleri artık nerede olurlarsa olsunlar mağazalarını 24-4-8 saat içinde yeniden stoklayabiliyor. Laura Ashley, dünyanın dört bir yanındaki tesislerinde envanter seviyelerinin gelişimini izlemek ve kontrol etmek için gelişmiş yönetim ve bilgi sistemlerini kullanmayı amaçlıyor. Federal Express'in küresel ulaşım ağı, malların her mesafeden zamanında teslim edilmesini sağlar. Buna ek olarak, Laura Ashley, dünyanın herhangi bir yerindeki nihai tüketicilere 48 saat içinde garantili teslimat ile posta siparişi işine girmeyi planlıyor. Mevcut 10 milyon dolarlık posta siparişi işi hızlı ve istikrarlı bir büyüme yaşıyor, ancak şirket şu ana kadar posta listesini genişletemeyerek bunu engelledi. Şimdi modernize edilmiş lojistik altyapı tesisleri ağı, daha fazla kârlı büyümenin yolunu açıyor.

Kaynaklar: Larry Stevens. Brink'ten Dönüş // Inbound Logistics.1992. Eylül, P, 20-23; Federal Express Business Logistics Europe tarafından yayınlanan şirket bilgileri.

Bilgi

Yakın zamana kadar, lojistikte bilginin rolü ayrı olarak ele alınmadı ve ayrı düşünülmedi. Bu dikkat eksikliği, temel olarak bilgi toplama ve biriktirme için kullanıcı dostu teknolojilerin eksikliğinden kaynaklanıyordu. Ayrıca, yöneticiler nasıl olduğunu tam olarak anlamadılar. güçlü araç lojistiğin verimliliğini artırmak, yüksek hızlı ve yüksek hassasiyetli bir bilgi alışverişi aracı haline gelebilir. Ama bunların hepsi geçmişte kaldı. Modern teknolojiler, bilgi ihtiyaçlarının büyük çoğunluğunu karşılayabilmektedir. Gerekirse gerçek zamanlı olarak veri alma fırsatları vardır. Ve yöneticiler bu tür bilgi teknolojilerini kullanmayı ve onların yardımıyla yeni, geleneksel olmayan lojistik kararlar almayı öğrendiler. Ancak, teknolojiden elde edilebilecek fayda tamamen bilginin kalitesine bağlıdır. Düşük kaliteli bilgi, işte öngörülemeyen birçok zorluk yaratabilir. Genellikle bilgilendirici "evlilik" iki türdür. İlk olarak, rapor edilen veriler bazen gerçek eğilimleri ve gelişmeleri yanlış temsil eder. Lojistik, gelecekteki ihtiyaçlarla ilgili olduğundan, yanlış tahminler ve tahminler kıtlığa veya tersine stok fazlalığına yol açabilir. Özellikle aşırı iyimser tahminler sonucunda şirket için rezervlerle haksız bir pozisyon gelişebilir. İkincisi, siparişlerin işlenmesi sırasında elde edilen veriler bazen müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını çarpıtabilir. Güvenilmez bir siparişin yerine getirilmesi, lojistiğin doğasında bulunan tüm maliyetleri gerektirir, ancak kural olarak, malların satışı ile bitmez. Aslında, maliyetler çoğu zaman malları iade etmek için gereken miktar kadar artar ve malları satma fırsatı hala varsa, o zaman müşteriye ikinci kez hizmet etme girişimi maliyetleri tekrar artırır. Kısacası, gerekli bilgi dizisindeki herhangi bir hata, potansiyel olarak tüm tedarik zincirinin normal işleyişindeki başarısızlıklarla doludur.

Hızlı bilgi akışının doğrudan bir faydası, sorunsuz bir iş akışına izin vermesidir. Gelen siparişlerin bir hafta boyunca yerel satış ofisinde biriktirilmesi, ardından sıralı işlem için bölge ofisine iletilmesi, ardından sevkiyat siparişlerinin dağıtım deposuna gönderilmesi ve malların zamanında teslim edilmesi pek mantıklı değil. hava yoluyla taşınan teslimat. EDI aracılığıyla doğrudan müşteriden sipariş almak, daha yavaş kara taşımacılığı kullanarak ve daha düşük toplam maliyetle daha da hızlı teslimata olanak tanır. Ana şey, lojistik sistemin unsurları arasında bir denge sağlamaktır.

En çok bilgiye dayanan iki lojistik alanı, tahmin ve sipariş yönetimidir. Lojistikte tahmin, gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesine hizmet eder. Tahmin, tüketicilerin beklenen taleplerini karşılamak için gereken envanter miktarını tahmin etmek için bir araç olarak kullanılır. Ancak lojistik yöneticileri, tahminlerin her "harfini" körü körüne takip etmezler. Lojistik operasyonlarını etkin bir şekilde yönetmek için bilgiye ihtiyaç duymalarının temel nedenlerinden biri, değişen ihtiyaçlara hızlı bir şekilde cevap verebilme yoluyla yanlış tahminleri telafi etmektir. Yönetim sistemleri - "tam zamanında", "hızlı yanıt", "sürekli yenileme" - modern bilgi teknolojisi sayesinde ortaya çıkması mümkün olan lojistik yönetim modellerinin örnekleridir. Lojistik yöneticilerinin en önemli görevi, firmalarının ekonomik stratejilerini (planlama ve uygulama), istenen tahmin ve operasyonel kontrol kombinasyonu temelinde oluşturmaktır. Sipariş yönetimi, basitçe, belirli müşteri ihtiyaçlarının karşılanması anlamına gelir. Tüketicinin siparişinin yerine getirilmesi lojistikte ana operasyondur. Lojistik, hem dış hem de iç tüketicilere hizmet eder. Dış müşteriler, bir ürün veya hizmetin tüm son kullanıcılarını (alıcılarını) ve ayrıca yeniden satış için ürün veya hizmet satın alan firmanın tüm ticari ortaklarını içerir. İç tüketiciler yapısal bölümlerdir. işlevlerini yerine getirmek için lojistik desteğe ihtiyaç duyan firmalar. Sipariş yönetimi, sipariş almaktan malları teslim etmeye, faturalandırmaya ve genellikle ödeme almaya kadar müşteri memnuniyeti ile ilgili tüm faaliyetleri kapsar. Bir firma siparişleri yönetmekte olduğu kadar lojistikte de iyidir.

Bir firmanın lojistik sistemi ne kadar verimli olursa, bilginin doğruluğuna o kadar duyarlı olur. Köklü ve operasyonel lojistik sistemlerine sahip şirketler, mevcut faaliyetlerdeki aksaklıklara karşı koruyucu bir araç olarak fazla stok tutmaz, burada tampon (sigorta) stok hacmi en aza indirilir. Yanlış bilgi ve siparişlerin işlenmesindeki gecikmeler, lojistiğin normal işleyişini tamamen baltalayabilir. Bilgi akışları, lojistik sisteme dinamizm kazandırır. Bu nedenle, bilginin kalitesi ve zamanında olması, lojistiğin etkinliğinde kilit faktörlerdir. Bölüm 6'da bilgi teknolojisine ve lojistiğin bilgi ihtiyaçlarına daha yakından bakacağız; özellikle, tahmin ve envanter yönetiminde bilginin özel rolünü göz önünde bulundurun.

Toplu taşıma

Lojistik sisteminin altyapı ağı ve bilgi kapasitesi göz önüne alındığında, şirketin stoklarının coğrafi dağılımı, taşıma yetenekleri tarafından belirlenir. Taşımacılığın temel önemi ve bununla ilişkili bariz maliyetler nedeniyle, bu faaliyet alanı her zaman yöneticilerin yakın ilgisini çekmiştir. Hemen hemen tüm şirketlerde - hem büyük hem de küçük - nakliyeden sorumlu yöneticiler mutlaka vardır.

Ulaşım üç ana şekilde düzenlenebilir. İlk olarak, özel bir nakliye filosu kullanabilirsiniz. İkinci olarak, sözleşme bazında uzmanlaşmış bir nakliye şirketi (hatta birden fazla) ile sözleşme yapmak mümkündür. Üçüncüsü, farklı ulaşım araçları sağlayan farklı ulaşım araçlarını birleştirmek mümkündür. Ulaştırma servisleri bireysel müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için. Bu üç mod genellikle "özel, sözleşmeli ve genel taşımacılık olarak adlandırılır. Lojistikte taşıma verimliliği üç faktör tarafından belirlenir: maliyet, hız ve süreklilik.

Taşıma maliyetleri (nakliye maliyetleri), coğrafi olarak dağınık nesneler arasında mal taşıma maliyetlerinin ve taşıma sırasındaki envanteri yönetme ve bunları sürdürme maliyetlerinin toplamıdır. Lojistik sistem, taşıma fonksiyonunun performansındaki toplam maliyetleri minimum seviyede kalacak şekilde organize edilmelidir. Aynı zamanda en ucuz ulaşım araçlarının kullanılmasının her zaman en düşük ulaşım maliyetleri anlamına gelmediği de göz önünde bulundurulmalıdır. Taşıma hızı, belirli bir kargo taşımacılığının tam olarak uygulanması için gereken süredir. Taşıma hızı ve maliyeti iki kat bağımlıdır. Birincisi, malları diğerlerinden daha hızlı taşıyabilen nakliye şirketleri, hizmetleri için genellikle daha yüksek ücretler talep eder. İkinci olarak, nakliye ne kadar hızlı olursa, stoklar o kadar az transitte kalır ve kullanılamaz hale gelir. Bu nedenle, en uygun ve arzu edilen ulaşım yöntemlerini seçerken, hız ve maliyetler arasında bir denge kurmak çok önemlidir.

Taşımanın sürekliliği, belirli bir kargo taşımacılığının zaman zaman aldığı zamandaki tutarsızlıkları karakterize eder. Süreklilik göstergesi, taşıma fonksiyonunun birçok faktöre bağımlılığını yansıtır. Uzun yıllar boyunca taşımacılığın işleyişinden sorumlu yöneticiler, sürekliliği taşımacılığın kalitesi için en önemli kriter olarak görmüşlerdir. Belirli bir sevkiyat, bir gün iki gün ve ertesi gün altı gün sürdüyse, bu istenmeyen değişkenlik, tüm lojistik sistemi için çok ciddi operasyonel sorunlar yaratabilir. Yetersiz ulaşım sürekliliği ile, öngörülemeyen hizmet kesintilerine karşı korunmak için güvenlik stokları oluşturmak gerekir. Taşımanın sürekliliği, hem alıcıların hem de satıcıların elinde bulundurması gereken toplam envanter miktarı ve bununla ilişkili risk üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Kargo teslimatının tüm sürecini kontrol etmeyi ve her aşamasını takip etmeyi sağlayan yeni bilgi teknolojilerinin ortaya çıkmasıyla birlikte, lojistik yöneticileri sürekliliği korurken nakliye hizmetlerinin hızıyla daha fazla ilgilenmeye başladılar. Zaman çok değerli bir kaynaktır ve bu konunun tartışmasına bir kereden fazla döneceğiz. Ayrıca, zamana duyarlı faaliyetlerde ulaşım kalitesinin belirleyici bir rol oynadığını anlamak önemlidir. Ve bu kaliteyi, hız ve kesintisiz ulaşımın birleşimi belirler.

Bir lojistik sistem tasarlarken, nakliye maliyetleri ile nakliye hizmetlerinin kalitesi arasında hassas bir denge sağlamak gerekir. Bazı durumlarda düşük maliyetli ve yavaş taşıma yeterlidir. Diğer durumlarda, ekonomik hedeflere ulaşmak için gereklidir. yüksek hız Ulaştırma servisleri. Uygun taşıma modları kombinasyonunu seçmek ve yönetmek, lojistiğin ilk sorumluluğudur.

Lojistik altyapısı oluştururken yöneticilerin dikkate alması gereken ulaşımla ilgili üç husus vardır. İlk olarak, altyapı tesislerinin konumunun özel seçimi, bir dizi ulaşım ihtiyacını belirler ve aynı zamanda alternatif ulaşım modlarını kullanma olasılığını sınırlar. İkincisi, nakliye maliyetleri navlun fiyatı ile sınırlı değildir. Üçüncüsü, nakliye kapasitelerini lojistik sisteme entegre etmeye yönelik tüm çabalar, malların teslimatı düzensiz ve aralıklı olarak gerçekleştirilirse tamamen sonuçsuz kalabilir. 10-12. Bölümler, lojistik değer zincirinde taşımacılığın rolünü inceliyor.

Envanter yönetimi

Şirketin envanter ihtiyaçları, lojistik altyapısı ve istenilen hizmet düzeyi ile belirlenir. Teorik olarak, bir şirket, her müşteriye hizmet vermeye ayrılmış depolarda üretilen malların bir envanterini depolayabilir. Ancak çok az işletme böyle bir lüksü karşılayabilir, çünkü yüksek risk ve yüksek genel maliyetler bunu engeller. Tipik olarak amaç, en düşük toplam maliyetle ilişkili minimum envanter miktarıyla istenen hizmet düzeyini sağlamaktır. Fazla stoklar bazen lojistik altyapısının oluşturulmasında iyi düşünülmüş bir planın eksikliğini ve ayrıca - bir dereceye kadar - yönetimdeki eksiklikleri telafi eder. Bununla birlikte, bir "koltuk değneği" olarak kullanılan bu tür fazla stoklar, nihayetinde toplam lojistik maliyetlerinde gerekenden daha yüksek olur.

Herhangi bir lojistik strateji, stoklarda "bağlı" olan finansal varlıkların miktarını mümkün olan en düşük seviyede tutmak için tasarlanmıştır. Stok yönetiminin temel amacı, müşteri isteklerini karşılama sürecinde en hızlı stok devir hızına ulaşmaktır. Akıllı bir envanter yönetimi politikası, aşağıdakileri içeren beş kritere göre kaynakların seçici bir şekilde tahsisine dayanır: tüketici pazarının bölümlere ayrılması (tüketicilerin bileşimi), gerekli ürün yelpazesi, kargo taşımacılığının entegrasyonu, geçici ihtiyaçlar ve rekabet gereksinimleri . Aşağıda, bu seçiciliğin altında yatan özelliklerin her birini kısaca gözden geçiriyoruz.

Geniş bir tüketici kitlesine ürün satan her işletme, farklı işlemlerin kendisi için farklı karlılıklara sahip olduğu gerçeğiyle karşı karşıyadır. Bazı tüketici grupları firmaya daha fazla kar getirir ve aynı zamanda büyüme potansiyeline sahiptir, bazıları ise getirmez. Tüketicinin karlılığı, satın aldığı ürünlerin türüne bağlıdır; satış hacmi; yen; sağlanması değer katan gerekli hizmetler; sürdürülebilir iş ilişkilerini sürdürmek için gerekli ek eylemler. Yüksek kârlı tüketici grupları, şirketin ana pazarını oluşturur. Envanter yönetimi stratejisi, bu kilit müşteri gruplarının her birinin ihtiyaçlarını karşılamayı hedeflemelidir. Lojistik operasyonlarının etkin bir şekilde bölümlendirilmesinin sırrı, anlamı kilit tüketicilerin tam olarak sağlanması olan envanter yönetiminin doğru şekilde önceliklendirilmesinde yatmaktadır.

Çoğu firmanın tecrübesi, ürettikleri ürün türlerinin satış ve karlılık açısından da farklılık gösterdiğini göstermektedir. Katkıda bulunan faktörlerin yokluğunda, bir şirket sattığı tüm ürünlerin %20'sinden azının toplam kârın %80'inden fazlasını oluşturduğunu görebilir. Bu "80/20 kuralı" veya Pareto kuralı evrensel olduğundan, yöneticiler ürün sınıflandırması ve önceliklendirmeye dayalı bir envanter yönetimi stratejisi izleyerek gereksiz maliyetlerden kaçınmaya çalışabilirler. Bu nedenle, gereksiz maliyetleri ortadan kaldırmanın anahtarı, hangi düşük marjlı veya düşük hacimli ürünlerin piyasaya sürülmesi gerektiğine dair gerçekçi bir değerlendirme olabilir. Elbette her şirket, yalnızca en karlı ürünlerinin mevcudiyetini ve kesintisiz tedarikini sağlamak ister. Ancak, kilit müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamak için tedarikçinin bazen onlara önemli hacimlerde düşük marjlı ürünler tedarik etmesi gerekir. Bu durumda dikkatli olunması gereken tuzak, bu tür düşük marjlı ürünlerin kararsız veya anahtar olmayan müşteriler tarafından satın alınması durumunda yüksek hizmet seviyesidir. Bu nedenle seçici bir stok yönetimi politikası geliştirilirken belirli ürün kategorilerinin karlılığı dikkate alınmalıdır. Birçok firma, düşük marjlı veya az satılan ürünleri merkezi dağıtım depolarında saklamayı tercih etmektedir. Bir şirket, bu tür mallar için bir sipariş alırken, teslimatta sunmaya hazır olduğu fiili hizmet düzeyi ile belirli bir müşterinin kendisi için göreli önemi arasında ilişki kurabilir. Kilit müşterilere hızlı ve güvenilir hava taşımacılığı ile hizmet verilebilirken, daha az önemli diğer müşterilere daha ucuz kara taşımacılığı ile hizmet verilebilir.

Belirli bir depoda depolanması gereken ürün yelpazesinin seçimi, nakliye koşullarını doğrudan etkiler. Çoğu nakliye tarifesi, nakliye için tasarlanan belirli bir kargonun hacmine ve boyutuna göre belirlenir. Bu nedenle, belirli bir müşteriye veya coğrafi bölgeye yönelik büyük sevkıyatları alabilmek için stokta yeterli miktarda mal bulundurmak muhtemelen akıllı bir strateji olacaktır. Böyle bir stratejiyle bağlantılı olarak nakliye maliyetlerindeki tasarruflar, envanter maliyetlerindeki artışı önemli ölçüde dengeleyebilir.

Tüketicilerin ihtiyaçlarının tam olarak karşılanabilmesi için malların hızlı teslimat ihtiyacı, lojistikte önemli bir itici güçtür. Bu ihtiyaç tarafından oluşturulan gerçek zamanlı kaynak bulma modelleri, ortaya çıkan üretim veya perakende ihtiyaçlarına zamanında ve doğru yanıt verilmesine olanak tanıyan koşullar yaratarak genel envanteri azaltmak için tasarlanmıştır. Ürünler ve malzemeler hızlı bir şekilde teslim edilirse üretim tesislerinde stok bulundurmaya gerek kalmaz. Benzer şekilde, perakende mağazalarında hızlı yeniden stoklama, tedarik zincirinin sonunda daha az sigorta veya tampon stok gerektirir. Bu tür sigorta stoklarının biriktirilmesi ve depolanması (öngörülemeyen tedarik arızaları durumunda) uygulamasının yerini, kesin olarak tanımlanmış miktarda malın doğru zamanda teslimi alıyor. Bu tür zaman modelleri, tüketici stoklarını mutlak bir minimuma indirdiğinden, ortaya çıkan tasarruflar, lojistik sürecinin zaman faktörüne duyarlılığı ile ilişkili maliyetleri dengelemelidir. Örneğin, geçici modellerin kullanılması, kural olarak, bir kerelik kargo gönderisinin hacminde bir azalmaya yol açar, bu da gerekli nakliye sayısını ve sıklığını ve ayrıca nakliye maliyetini arttırır. Bu da nakliye maliyetlerinin artmasına neden olabilir. Lojistik modellerin verimli ve verimli çalışması için, istenen müşteri hizmeti seviyesi ile minimum toplam maliyet arasında bir miktar uzlaşma olması gerekir.

Son olarak, envanter yönetimi stratejilerinin bir boşlukta değil, rekabet ortamında geliştirildiği unutulmamalıdır. Genellikle ortaklar, zamanında ve kesintisiz teslimat sözü verebilen ve sözlerini yerine getirebilecek firmalarla çalışmayı tercih ederler. Bu, bazen, bu koşula uyum genel maliyetleri artırsa bile, belirli bir hizmet düzeyini sağlayacak miktarda stokun belirli bir depoya yerleştirilmesini ve depolanmasını gerektirir. Sağlam bir envanter yönetimi politikası, müşteri hizmetlerinde rekabet avantajı elde etmek veya bu alandaki rakipleri en azından kısmen zayıflatmak için kritik öneme sahiptir. Lojistikte malzeme ve bileşen stokları, bitmiş ürün stoklarından başka nedenlerle oluşturulur. Her türden stok hacmi ve bunlara duyulan ihtiyaç toplam maliyetlere göre değerlendirilmelidir. Entegre bir lojistik sistemde, altyapı ağının yerleştirilmesi, nakliye ve envanter yönetimi ile ilgili tüm kararların birbiriyle yakından bağlantılı olduğu ve entegrasyonun temelini oluşturan bu ilişki olduğu iyi anlaşılmalıdır. Sağlam ve sağlam bir envanter yönetimi stratejisinin özellikleri, Bölüm 8 ve 9'da ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Depolama, kargo elleçleme ve paketleme

Lojistiğin dört işlevsel alanı - altyapı organizasyonu, bilgi alışverişi, nakliye ve envanter yönetimi - birçok farklı şekilde tek bir işletim sisteminde birleştirilebilir. Her biri, karşılık gelen bir toplam maliyetle belirli bir düzeyde müşteri hizmeti elde etme potansiyeline sahiptir. Esasen, bu dört işlev bir araya geldiğinde entegre bir lojistik çözüm sistemi oluşturur. Diğer işlevsel alanlar - depolama, kargo elleçleme ve paketleme - ayrıca sistemin entegre parçalarıdır, ancak ilk dördü kadar bağımsız bir konuma sahip değildirler. Depolama, kargo elleçleme ve paketleme, diğer lojistik alanlarını oluşturan unsurlardır. Diyelim ki lojistik sürecinde satışa yönelik stoklar zaman zaman depoya girip orada depolanmak zorunda. Taşıma operasyonları, verimli yükleme ve boşaltma için mutlaka kargo elleçlemeye ihtiyaç duyar. Son olarak, tek tek ürünler, nakliye konteynırlarında veya diğer konteynırlarda birlikte paketlendiğinde çok daha kolay yönetilebilir.

Lojistik depolama gerektirdiğinde, bir şirketin bir seçeneği vardır: uzman şirketlerin hizmetlerini kullanmak veya kendi yeteneklerine güvenmek. Bu karar, envanteri depolamak için bir yer bulma gibi basit bir prosedürle sınırlı değildir, çünkü genel olarak lojistik için önemli olan birçok eylem, mallar stoktayken gerçekleştirilir. Bu tür faaliyetlere örnek olarak kargo tasnifi, evrak işleri, sipariş işleme, sevkiyatların tek bir varış noktasına gönderilmek üzere toplanması (toplanması) ve hatta bazı durumlarda ürünlerin değiştirilmesi ve montajı sayılabilir.

Ürünlerin depoda depolanması sırasında kargo elleçleme önemli bir rol oynar. Mallar, tüketicilerin siparişlerine göre teslim alınmalı, uygun yere yerleştirilmeli, tasnif edilmeli ve monte edilmelidir. Kilit işçilerin ücretleri ve malzeme taşıma ekipmanına yapılan sermaye yatırımı, toplam lojistik maliyetinin büyük bir unsurunu oluşturur. Yanlış kullanım, mallarda önemli hasarlara yol açabilir. Kargo ne kadar az işlenirse, ona herhangi bir zarar verme olasılığının o kadar az olduğu ve bir bütün olarak depo ekonomisinin verimliliğinin o kadar yüksek olduğu oldukça açıktır. Kargo elleçlemeyi kolaylaştıran birçok farklı mekanizma ve otomatik cihaz bulunmaktadır. Özünde, kargo elleçleme kapasitesine sahip herhangi bir antrepo, minyatür bir lojistik sistemdir.

Kargo elleçlemenin üretkenliğini kolaylaştırmak ve artırmak için, orijinal olarak teneke, şişe ve kutularda paketlenmiş ürünler daha büyük kargo birimlerine monte edilir. Bu tür birincil birim, iki önemli özelliği olan standart paketleme modülüdür. Öncelikle ürünleri yükleme, nakliye, depolama ve diğer lojistik operasyonlar sırasında olası hasarlardan korur. İkinci olarak, standart modül kargo elleçlemeyi kolaylaştırır, çünkü elbette, büyük bir paketin işlenmesi bir dizi küçük farklı parçadan daha kolaydır. Kargo elleçleme ve taşımada daha fazla üretkenlik için, standart modüller genellikle standart paletler (paletler) ve çeşitli tiplerdeki konteynerler üzerinde oluşturulan paketleri içeren daha büyük kargo birimlerinde birleştirilir. Depolama, kargo elleçleme ve paketleme, şirketin lojistik sistemine etkin bir şekilde entegre edilirse, envanter akışlarının hareketini önemli ölçüde hızlandırır ve kolaylaştırır. Aslında, birçok firma, ara işleme olmadan doğrudan üretim tesislerinden perakende mağazalarına kadar geniş bir ürün yelpazesini tedarik etmeyi bile başardı. 13-15. Bölümler, depolama, elleçleme ve paketlemeye ilişkin daha ayrıntılı bir tartışmaya ayrılmıştır.

Çözüm

Bir bütün olarak iş açısından lojistik, envanterin doğru zamanda doğru yere ve doğru fayda ile en düşük toplam maliyetle ulaşmasını sağlamak için vardır. Sahipliğin el değiştirmesini veya değer katmasını sağlamak için ihtiyaç duyulan yere ve zamanda yerleştirilinceye kadar, stokların kendi içlerinde çok az değeri vardır. Bir şirket sürekli olarak bu yer ve zaman koşulunu yerine getiremezse, satacak hiçbir şeyi olmayacaktır. Lojistiğin maksimum stratejik fayda sağlaması için tüm işlevsel bağlantılarının entegrasyon temelinde çalışması gerekir. Bu tür bağlantıların her birinde elde edilen başarılar, ancak bir bütün olarak entegre lojistik sisteminin verimliliğinin artmasına katkıda bulunmaları durumunda anlamlıdır. Aslında, herhangi bir ticari girişimin stratejik hedeflerine ulaşması, lojistik fonksiyonların entegrasyonuna bağlıdır.

Entegre lojistik

Lojistik entegrasyonu için kavramsal çerçeve Şekil 2.1'de gösterilmektedir. Lojistik, bir şirketi müşterilerine ve tedarikçilerine bağlayan bir uzmanlık alanı olarak görülmektedir. Müşteriler hakkında (ve müşterilerden gelen) bilgi, satış verileri, tahminler ve siparişler şeklinde şirkete akar. Bu bilgiler belirli üretim ve satın alma planlarına dönüştürülür. Gelen malzeme kaynakları, hareketi bitmiş ürünlerin mülkiyetinin tüketicilere devredilmesiyle sona eren, kademeli olarak katma değer kazanan bir stok akışı başlatır. Böylece, bu tek süreçte iki bileşen ayırt edilir: stok akışı ve bilgi akışı. Her akışın ayrıntılı bir incelemesinden önce iki açıklama gelmelidir.

İlk olarak, lojistiğin tüm fonksiyonlarını ve operasyonlarını entegre etme ihtiyacını görmek için, "dahili" faaliyetleri (Şekil 2.1'in gölgeli alanında belirtilmiştir) ayrı ayrı ele almak yararlıdır. Ancak böyle bir entegrasyon, gerekli bir ön koşul olmasına rağmen başarılı çalışma tek başına işletmenin amaçlarına ulaşması için yeterli değildir. Günümüzün rekabet ortamında, bir firma ancak müşterilerini ve tedarikçilerini entegrasyona dahil etmeyi başarırsa gerçekten etkili olabilir. Tedarik zinciri yönetimi olarak adlandırılan bu dış entegrasyon, Bölüm 4'ün konusudur.

İkinci olarak, Şekil 2.1'de gösterilen temel süreç ne işletmelerle sınırlı ne de imalat şirketlerine özeldir. Entegrasyon ihtiyacı, her tür ticari işletmede (tüm sektörlerde) ve kamu sektörü kuruluşlarında doğaldır. Örneğin, perakendeciler ve toptancılar tipik olarak geleneksel üretimin ötesinde fiziksel dağıtım ve satın alma aşamaları arasındaki bağlantı rolünü oynarlar. Ve her durumda, perakendeciler ve toptancılar katma değer yaratmanın lojistik sürecini tamamlamalıdır. Aynısı, üretim veya hizmet sunumuyla uğraşan devlet kurumları için de geçerlidir.

Pirinç. 2.1. Lojistik entegrasyonu

stok akışı

Operasyonel lojistik yönetimi, malzeme ve bitmiş ürün stoklarının hareketini ve depolanmasını düzenler. Lojistik operasyonlar, tedarikçiden malzeme kaynaklarının veya üretim bileşenlerinin alınması ile başlar ve üretilen ürünün tüketiciye ulaştırılması ile sona erer.

Malzemeler ve bileşenler satın alındıktan sonra, envanter doğru zaman ve yere taşınırken lojistik sürece değer eklenir. Doğru yapıldığında, malzemeler bitmiş bir ürüne dönüşümlerinin her adımında ek değer kazanır. Başka bir deyişle, tek bir parçanın değeri, parça makinenin bir parçası olduğunda artar. Aynı şekilde araba da alıcıya teslim edilerek daha büyük bir değer kazanır.

Üretim lojistiğinin görevi, yarı bitmiş ürün stoğunun (devam eden iş) nihai montaj ve işleme için gerekli olan yere taşınmasıdır. Her bir bileşenin fiyatı ve hareketi, katma değer sürecinin temelini oluşturur. Ancak bu süreç tamamlanır ve nihai olarak ancak bitmiş ürün belirli bir zamanda belirli bir yerde tüketicinin mülkü haline gelirse değer oluşur.

Büyük bir üretici için, lojistik operasyonlar bazen sonunda tek bir sonuca varan bu tür binlerce hareketten oluşur: bir ürünün bir kullanıcıya, perakendeciye, toptancıya, bayiye veya başka bir tüketiciye teslim edilmesi. Büyük bir perakendecide lojistik, yeniden satış için mal satın almaktan yeni müşteriler bulmaya ve çekmeye ve satın alınanları müşterilere ulaştırmaya kadar geniş bir faaliyet yelpazesini kapsar. Geleneksel bir hastanede lojistik, gerekli kaynakların sağlanmasıyla başlar ve hastalar için cerrahi prosedürlerin ve ameliyat sonrası bakımın eksiksiz sağlanmasıyla sona erer. Ana şey, büyüklüğü ve türü ne olursa olsun, herhangi bir işte lojistiğin önemli bir rol oynaması ve yöneticilerin aralıksız dikkatini gerektirmesidir. Bu basit fikir, lojistik operasyonları üç bileşene ayırırsak daha da netleşir: Şekil 2.1'de firmanın lojistik sisteminin operasyonel birimleri olarak sunulan fiziksel dağıtım, üretim ve tedarik lojistiği.

Fiziksel dağıtım. Fiziksel dağıtım, bitmiş ürünlerin tüketicilere tanıtımıyla ilgilenir. Fiziksel dağıtım açısından tüketici, pazarlama kanalının son noktasıdır. Böyle bir kanalda her katılımcının en önemli görevi ürünün kullanılabilirliğini sağlamaktır. Üreticinin genellikle kendi rezervlerini oluşturmayan satış acenteleri bile, işlevlerini yerine getirmek için stokların mevcudiyetine bağlıdır. Doğru ürün yelpazesi doğru yere zamanında teslim edilmezse, tüm pazarlama çabaları boşa gider. Müşteri hizmetlerinin zamanını ve yerini pazarlamanın ayrılmaz bir unsuruna dönüştüren fiziksel dağıtımdır.

Böylece fiziksel dağıtım, pazarlama kanallarını tüketicilere bağlar. Gelişmiş pazarlarda faaliyet gösteren sayısız pazarlama sistemini desteklemek için çeşitli fiziksel dağıtım sistemleri kullanılmaktadır. Ancak hepsinin ortak bir noktası var: Üreticileri, toptancıları ve perakendecileri ürün bulunabilirliğini sağlayan tek bir pazarlama kanalında birleştiriyorlar. Tüm pazarlama faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Üretimin lojistik desteği. Üretimin lojistik desteği, üretim sürecinin aşamasından aşamasına geçerken devam eden işlerin (yarı bitmiş ürünler) envanterlerinin yönetimidir. Üretimde lojistiğin ana görevi, üretimin programlanmasına (programlanmasına) katılmak ve malzeme, bileşen ve yarı mamul ürünlerin zamanında alınmasını organize etmektir. Bu nedenle üretim güvencesi, üretim sürecinin nasıl yürütüldüğü ile değil, neyin, ne zaman ve nerede üretildiği ile ilgilenmektedir. Üretimi lojistiğin bir fonksiyonu olarak sağlamak, fiziksel dağıtımdan önemli bir farka sahiptir. Fiziksel dağıtım, tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerini karşılamaya hizmet eder ve bu nedenle (hem son tüketicilerden hem de endüstrilerden) piyasa talebinin belirsizliğine uyum sağlamak zorunda kalır. Üretimin malzeme ve teknik desteği, üretim işletmesinin kendi "yönetilen" ihtiyaçlarını karşılar. Tüketicilerin rastgele siparişleri ve talepteki dalgalanmalardan kaynaklanan belirsizlik, çoğu üretim işleminin özelliği değildir. Genel iş planlamasında, üretim lojistiği ile "çıktı" (fiziksel dağıtım) ve "girdi" (arz) lojistiği arasında bir ayrım yapılır. Bu, uzmanlaşma ve verimlilik kazanımları için fırsatlar yaratır.

Arz. Tedarik, bir tedarikçiden imalat veya montaj tesislerine, depolara veya perakende mağazalarına malzemelerin, imalat bileşenlerinin ve/veya bitmiş ürünlerin satın alınmasını ve dış teslimatlarının düzenlenmesini içerir. Duruma bağlı olarak, kaynakların edinilmesi farklı isimlerle gösterilir. İmalat faaliyetlerinde bu satın alma süreci genellikle satın alma olarak adlandırılırken, kamu sektöründe geleneksel olarak satın alma terimi kullanılmaktadır. Perakende ve depolamada, satın alma terimi en yaygın olarak kullanılmaktadır. Genellikle aynı süreç "gelen" veya "dahili" lojistik olarak tanımlanır. Kaynak edinme koşullarında gerçekten bazı farklılıklar olmasına rağmen, burada her tür satın almayla ilgili olarak arz kavramını kullanacağız. Buradaki "anne" terimi, yeniden satışa hazır olma derecesine bakılmaksızın işletmeye dışarıdan gelen hisse senetlerini ifade eder. Ürünler terimi, tüketiciler tarafından satın alınmaya hazır ve hazır olan stoklara uygulanır. Diğer bir deyişle, ürünler tüketime uygun ve amaçlanırken, malzemeler üretim sürecinde katma değer yaratılmasına katkıda bulunur. Temel fark, ürünlerin üretim, tasnif veya montaj sırasında malzemelere değer katmanın sonucu olmasıdır.

Tedarik, doğru zamanda doğru yerde doğru malzeme karışımına sahip olmaktan sorumludur. Fiziksel dağıtım, ürünleri dış dünyaya tedarik etmeye hizmet ederken, satın alma, malzemelerin dışarıdan getirilmesini, tasnif edilmesini ve monte edilmesini sağlar. Çoğu tüketim malları durumunda - örneğin teslimatta Gıda Ürünleri perakende ağına - üreticinin fiziksel dağıtımı ve perakendecinin tedariki bir ve aynı süreçtir. Ancak taşıma ihtiyaçlarının benzerliğine ve hatta tam kimliğine rağmen, fiziksel dağıtım ve tedarik, yönetimsel kontrol derecesi ve olası başarısızlık riski açısından önemli ölçüde farklılık gösterir.

Tipik bir şirkette, bu üç lojistik alanı örtüşür. Bunları tek bir katma değerli sürecin entegre bileşenleri olarak yönetmek, her birinin benzersiz özelliklerinden kaynaklanan faydaları çoğaltmanıza olanak tanır ve aynı zamanda bir bütün olarak lojistik faaliyetleri kolaylaştırır. Entegre lojistiğin ana görevi, stokların tüm hareketlerini koordine ederek onlara ek değer sağlamaktır. Bu üç alanın birleşimi, şirkete, işletmeleri, tedarik kaynakları ve tüketiciler arasında hareket eden malzeme akışının, yarı mamul ürünlerin birleşik bir yönetimini kurma fırsatı verir. Bu anlamda lojistik bir araç olarak hizmet vermektedir. stratejik Yönetim toplam envanter akışı. Tablo 2.1, lojistik bileşenlerini oluşturan günlük faaliyetleri daha spesifik olarak tanımlar.

Tablo 2.1. Lojistik bileşenleri olarak fiziksel dağıtım, üretim ve tedarikin içeriği

Fiziksel dağıtım

Tüketici hizmeti faaliyetleri. Siparişlerin alınmasını ve işlenmesini gerektirir; stokların yerleştirilmesi, depolanması ve işlenmesi; dağıtım kanalları aracılığıyla dış tüketicilere ulaşım. ile koordinasyonu içerir. pazarlama planları fiyatlandırma, satış promosyonu, hizmet seviyesi, teslimat şartları, iade prosedürleri, yaşam döngüsü desteği konularında. Temel amaç, strateji tarafından öngörülen müşteri hizmeti düzeyini minimum toplam maliyetle sağlayarak satışlardan gelir elde edilmesine yardımcı olmaktır.

______________________________________________________________

Üretimin lojistik desteği

Üretim sürecinin planlanması ve desteklenmesi ile ilgili faaliyetler. Ürünlerin piyasaya sürülmesi için takvim planlarının (programların) hazırlanmasını gerektirir; devam eden işin depolanması; malzeme ve bileşen stoklarının işlenmesi, taşınması ve zamanında yenilenmesi. Stokların üretim sahalarında depolanmasını, coğrafi ve zamansal olarak üretim ve fiziksel dağıtım arasındaki en esnek koordinasyonu içerir.

______________________________________________________________

Arz

Dış tedarikçilerden ürün ve malzeme alımı ile ilgili faaliyetler. Kaynak planlaması gerektirir; tedarik kaynaklarının seçimi; tedarik şartlarına ilişkin müzakereler; sipariş vermek; kaynakların taşınması, alınması, uygunluğun doğrulanması, depolanması, işlenmesi ve kalite kontrolü. Tedarikçilerle programlar, son teslim tarihleri ​​ve tedarik sürekliliği konusunda koordinasyonu içerir; riskten korunma; yeni kaynaklar aramak veya yeni tedarik zincirleri geliştirmek. Ana hedef, en düşük toplam maliyetle zamanında satın alma yoluyla üretimi veya ticareti desteklemektir.

_______________________________________________________________________

Bilgi akışı

Bilgi, lojistik sistemin belirli nesnelerinin özel ihtiyaçlarını ortaya çıkarır. Ayrıca bilgi, lojistiğin üç alanını da bir araya getiriyor. Aslında lojistik operasyonların planlanması ve entegre edilmesi için öncelikle ihtiyaçların belirlenmesi gerekmektedir. Her lojistik alanının, siparişlerin büyüklüğü, stokların mevcudiyeti ve hareketlerinin hızı için kendi gereksinimleri vardır. Bilgi alışverişinin temel görevi bu farklılıkları uzlaştırmaktır. Fiziksel dağıtım, üretim desteği ve tedarik alanlarında bilgi akışının pratik faaliyetlerle paralel hareket ettiği vurgulanmalıdır. Bu alanlarda gerçek lojistik çalışmaları yapılırken, bilgiler günlük operasyonların koordinasyonunu, planlanmasını ve kontrolünü kolaylaştırır. Doğru bilgi olmadan, çoğu çaba ve lojistik muhtemelen sonuçsuz kalacaktır.

Tüm lojistik bilgi dizisi iki ana akış tarafından oluşturulur: koordinasyon ve operasyonel. Aralarındaki ilişki Şekil 2.2'de gösterilmiştir. Lojistik bilgi yapısını ayrıntılı olarak ele alacağımız Bölüm 6'ya kadar bilgi akışlarının kapsamlı bir çalışmasını erteleyeceğiz. Şimdi görevimiz, lojistik sisteminin etkin entegrasyonu için gerekli bilgiler hakkında genel bir ön fikir vermek.

Pirinç. 2.2. Lojistik bilgi ihtiyaçları

Bilgi akışı planlaması ve koordinasyonu. Koordinasyon, değer zincirindeki katılımcılar arasındaki tüm bilgi alışverişi sisteminin özüdür. Koordinasyon, aşağıdakileri tanımlayan planlarda yer alır; (1) stratejik hedefler; (2) mevcut kapasite nedeniyle sınırlamalar; (3) lojistik ihtiyaçlar; (4) stokların yerleştirilmesi; (5) üretim ihtiyaçları; (6) tedarik ihtiyaçları; (7) gelecek için tahminler.

Bir şirketin değerinin temel itici güçleri, pazarlama ve finansal hedeflere dayalı stratejik hedefleridir. Stratejik hedefler, üretilen mal ve hizmetlerin karşılık gelmesi gereken tüketicilerin (pazarların) yapısını ve yerini tanımlar. Finansal olarak stratejik planlar, stoklar, alacaklar, endüstriyel tesisler, ekipman ve tesisler.

Kapasite kısıtlamaları, iç ve dış üretim ihtiyaçlarını koordine eder. Değer zincirindeki imalat dışı katılımcıların bu tür bir kapasite planlamasına ihtiyacı yoktur. Bu stratejik hedeflerle, kapasite kısıtlamaları, üretim olanaklarının sınırlarını ve darboğazlarını ve ayrıca dış kaynaklar için ilgili gereksinimleri tanımlar. Örnek olarak Kellogg'u ele alalım: kendi markasına sahip ve ürününü (Crackling Oat Bran) satıyor, ancak tüm üretim sözleşmeli olarak üçüncü bir tarafça yapılıyor. Belirlenen kapasite kısıtlamalarına dayalı olarak, stratejik hedeflere zaman parametreleri veren, kapasite kullanımını, gerekli hacmi ayrıntılı olarak belirleyen bir plan hazırlanır. finansal kaynaklar ve işçilik gereksinimleri.

Lojistik ihtiyaçlar, kapasite kullanım planını karşılamak için dağıtım şirketlerinden, ekipman ve işçilikten gerekli olan işlerdir. Tahminlerden, satış programlarından, müşteri siparişlerinden, stok durumuna ilişkin raporlardan toplanan gelen kaynaklar hakkındaki verilere dayanarak, değer zincirinin parametrelerini belirleyen lojistik ihtiyaçlar oluşturulur.

Stok yerleştirme, planlama/koordinasyon ile operasyonel faaliyetler arasındaki ilişkiyi yansıtır ve stokların ne zaman, hangi bileşimde ve nereye gitmesi gerektiğini söyler. Yerleştirmenin ana görevi, değer zinciri boyunca hareketlerinin verimliliğini sağlamak için zamanlama ve stok toplama arasında bir denge sağlamaktır. Stokların benzersiz özelliği, lojistik bilgi dizisini oluşturan hem koordinasyon hem de operasyonel akışların ayrılmaz bir parçası olmaları gerçeğinde yatmaktadır. Bilgi açısından, stokların yerleştirilmesi, tek bir lojistik süreç içinde neyin, nerede ve ne zaman gerçekleşmesi gerektiğini özel olarak belirler. Stok yönetimi, operasyonların bir unsuru olarak sürekli bir günlük iştir. Bu nedenle Şekil 2.2'de stokların yerleştirilmesi ve yönetimine koordinasyon ve operasyonel bilgi akışları arasında bir ara yer verilmiştir.

Üretim planları, lojistiğin ihtiyaçlarına dayanır ve genellikle stokların yerleştirilmesine yansıtılır. Üretim çizelgeleme ve üretim ihtiyaç planlaması için öncelikle gerekli ikmal tarihlerine ilişkin bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır. Üretim ihtiyaçları, malzeme ve bileşenler için belirli bir ihtiyacın oluşturulduğu günlük üretim programlarını önceden belirler.

Tedarik gereksinimleri, üretimi sağlamak için gerekli olan harici malzeme ve bileşen tedarik programında yer alır. Toptan ve perakende ticarette, kaynak kullanımı, satılık ürünlerin sürekli tedarikini sağlar. Üretim alanında, satın almalar, tedarikçilerden malzeme ve bileşen akışını sağlamak için tasarlanır. Ancak her durumda, tedarik (satın alma) faaliyeti, tedarik şartları, istenen takas işlemleri hacmi, üçüncü bir tarafla anlaşmalar, uzun vadeli sözleşmeler olasılığı ile ilgili kararları koordine eder.

Tahmin, geçmiş ve mevcut performansa ve ayrıca planlanan standartlara dayalı olarak gelecekteki faaliyetlerin parametrelerini ana hatlarıyla belirtir. Lojistikte tahminler nispeten kısa vadeli olma eğilimindedir (90 günü geçmez) ve her bir ürün için periyodik (genellikle aylık veya haftalık) satış tahminleri sağlar ve buna göre lojistik ihtiyaçlar ve operasyonel planlar oluşturulur.

Planlama/koordinasyon bilgi akışının genel amacı, bireysel operasyonları firma içinde bütünleştirmek ve bir bütün olarak entegre faaliyetleri kolaylaştırmaktır. Yüksek derecede entegrasyon olmadan, kaynakların verimsiz kullanımı ve fazla stok oluşumu için koşullar kalır. Hastanelerin verimliliği ve müşteri hizmetlerini iyileştirmek için bilgiyi nasıl kullandığına ilişkin destekleyici bölümde, temel sağlık hizmetleri faaliyetlerinin planlanması ve koordine edilmesine ilişkin bir örnek verilmiştir.

Hastaneler Verimsizliği Nasıl Tedavi Eder?

Dr. James J. Cimino'nun başı dertte. Hastalarının kardiyak anormalliklerinin nörolojik bir hastalığın belirtisi olduğu hipotezini doğrulamak için Cimino'nun beyin omurilik sıvısı üzerinde çalışmalara ihtiyacı vardı. Ancak Columbia Presbiteryen Hastanesi'nin bu tür çalışmaları yapan nöroloji bölümünün hizmetlerinden yararlanmak, yoğun programı nedeniyle çok zordu. Böylece Dr. Cimino, kronik kalp hastasının New York Hastanesi'ndeki acil servise bir sonraki kabulünde omurilik örneği alması için bilgisayarına bir hatırlatıcı girdi. İki hafta sonra oldu. Ardından, hastanın tıbbi geçmişine girdiği ve hastanenin bilgisayar sistemine giren Dr. Cimino'nun reçetesini okuyan yerel doktorlar, omuriliğe bir ponksiyon yaptılar.

Bu vaka, bilgisayar ağlarının tanıtılmasına dayalı olarak tıbbi tesislerin yeniden yapılandırılmasının, sağlık hizmetlerinin en ciddi hastalıklarından biri olan verimsizliğin tedavisine nasıl yardımcı olduğunu göstermektedir. Indianapolis, Wishard Memorial Hastanesi'nden Dr. William M. Tierney'e göre, "Bir hastanenin toplam harcamasının %40'a kadarı bilgi toplama ve depolamaya harcanmaktadır, bu nedenle bilgi teknolojisinin verimliliği artırmaya yardımcı olması gerekiyor." Wishard Hastanesi, artık doktorların tüm ilaçları sipariş etmeleri ve hastalar için prosedürler hakkında otomatik olarak uyarı veren bir bilgisayar sistemi aracılığıyla reçete yazmaları konusunda zorunlu bir kurala sahiptir. olası sorunlar, diyelim ki, alerjik reaksiyonlar veya daha önce yapılmış bir muayenenin yeniden atanması hakkında. Sonuç olarak, doktorlar ortalama olarak daha az hata yapmaya ve daha az test yazmaya başladı. Sonuç olarak, hasta başına maliyet 900 dolar azaldı. "Rekabetçilik adına, - diye bitiriyor Tierni, - doktorlar sadece elektronikte uzmanlaşmak zorunda kalıyor."

Kaynak: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 Haziran S. 60. McGraw-Hill, Inc.'in izniyle yeniden basılmıştır.

operasyonel bilgi akışı İkinci tür bilgi ihtiyaçları, müşteri siparişlerinin yerine getirilmesi ve satın almalar için gerekli olan stokların alınması, işlenmesi ve teslimatını organize etme ihtiyacı tarafından belirlenir. Operasyonel bilgi ihtiyaçları şunlarla ilgilidir: (1) sipariş yönetimi; (2) sipariş işleme; (3) dağıtım; (4) envanter yönetimi; (5) ulaşım; (6) tedarik.

Sipariş yönetimi, bitmiş ürünlerin fiziksel dağıtımının gerçekleştiği bağlantı da dahil olmak üzere değer zincirindeki katılımcılar arasında ihtiyaçlar hakkında bilgi alışverişi ile ilişkilidir. Sipariş yönetiminin birincil işlevi, müşteri siparişlerinin kesin formülasyonu ve yerleştirilmesidir. Değer zincirindeki katılımcılar arasında bilgi alışverişi tipik olarak telefon, posta, faks makineleri veya bilgisayar sistemleri gibi iletişim araçlarını kullanır. Bilgi teknolojisinin sipariş yönetimi üzerindeki etkisi son derece geniş ve çeşitlidir. Yaygın olarak bulunan ve ucuz iletişim araçlarının ortaya çıkışı, sipariş yönetimi sürecinde gerçekten devrim yarattı.

Sipariş işleme, envanter ve görevlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tahsis edilmesi anlamına gelir. Geleneksel yaklaşım, her müşteriye önceden belirlenmiş önceliklere göre belirli bir miktarda mevcut envanter veya planlı üretim tahsis etmektir. Son derece gelişmiş teknolojilere dayalı modern sipariş işleme sistemleri, tüketicilerle iki yönlü iletişimin sürdürülmesine ve sipariş koşullarının önceden müzakere edilerek lojistik faaliyetlerin planlanan parametreleri tarafından oluşturulan çerçeveye uymasına olanak tanır.

Dağıtım alanında, bilgi akışları, lojistiğin bireysel kapasitelerinin (bölümlerinin) çalışmalarını kolaylaştırmaya ve koordine etmeye hizmet eder. Lojistik sisteminin herhangi bir bölümünün ana görevi, bir siparişin yerine getirilmesi için gerekli olan bu tür nicel ve nitel malzeme veya ürün bileşimini sağlamaktır. Buradaki en önemli şey, istenen ürün yelpazesini doğru zamanda, minimum aktivite tekrarı ve minimum ek yük ile sağlamaktır. Dağıtımın tüm odak noktası, tüketici ihtiyaçlarını karşılamaya devam ederken envanteri mümkün olduğunca düşük tutmaktır.

Envanter yönetimi, lojistik planların katı bir şekilde uygulanması için gelen bilgilerin kullanımına indirgenmiştir. Mevcut işgücü kaynakları ve bilgi teknolojisinin yardımıyla, stoklar, onlar için planlanan gereksinimleri karşılayacak şekilde yerleştirilir ve düzenlenir. Envanter yönetiminin görevi, lojistik sistemin bir bütün olarak planlandığı gibi çalışmak için gerekli kaynaklardan yoksun olmamasını sağlamaktır.

Nakliye ve kargo elleçleme alanında bilgi, stokların varış noktalarına teslimatını yönetmek için bir araç olarak hizmet eder. Taşımacılığın verimliliği, taşıma kapasitelerinin tam olarak yüklenmesini sağlayacak siparişlerin koordinasyonuna bağlıdır. Ayrıca doğru araçların doğru zamanda doğru yerde olması gerekir. Son olarak, mülkiyet devri genellikle taşımanın son aşamasında gerçekleştiğinden, taşınan mallara uygun belgeler eşlik etmelidir.

Tedarik, tedarikçilerle tam anlaşma halinde bir satınalma siparişini hazırlamak, değiştirmek veya iptal etmek için uygun bilgileri gerektirir. Tedarikle ilgili bilgiler, sipariş işlemede kullanılana çok benzer. Her iki durumda da bilgi alışverişi, tüketicileri ve tedarikçileri birbirine bağlayan işlemleri kolaylaştıran yardımcı bir araç rolünü oynar. Kaynak bulma ve sipariş işleme arasındaki temel fark, bir siparişin transferini takip eden faaliyetlerde yatmaktadır.

Operasyonel bilgi akışının temel amacı, fiziksel dağıtım, üretim ve tedarik lojistiği alanlarındaki faaliyetlerin entegrasyonunu desteklemektir. Planlama/koordinasyon akışı, bir faaliyetin planlanan parametreleri hakkında bilgi sağlarken, günlük işleri yönetmek için operasyonel akışa ihtiyaç vardır. Şirketin lojistik alanındaki yetkinliğinin tam olarak gerçekleştirilmesi, yöneticilerin hem bilgi akışı hem de stok akışı ile ilgili belirli hedef standartlara ulaşmasını gerektirir. Aşağıda entegre lojistiğin operasyonel hedeflerini ele alıyoruz.

Operasyonel hedefler

Lojistik sisteminin organizasyonu ve yönetimi ile ilgili olarak, her şirkete eşzamanlı olarak, ulaşılması ilk etapta lojistiğin etkinliğini önceden belirleyen en az altı operasyonel hedef tarafından yönlendirilir. Bunlar şunları içerir: hızlı yanıt, minimum belirsizlik, minimum envanter, kargo taşımacılığının konsolidasyonu (konsolidasyonu), kalite, yaşam döngüsü desteği. Şimdi bu hedeflerin her birine hızlıca bir göz atalım.

Hızlı reaksiyon

Duyarlılık, şirketin tüketicilerin ihtiyaçlarını zamanında karşılama yeteneğini karakterize eder. Bilgi teknolojisi, lojistik operasyonların derhal yürütülmesini mümkün olduğu kadar uzun süre ertelemeyi ve ardından gerekli stokları hızlı bir şekilde teslim etmeyi mümkün kılar. Bu, firmaların daha önce sipariş beklentisiyle tutmak zorunda kaldıkları fazla stokun ortadan kaldırılmasına yol açar. Müşteri taleplerine hızlı bir şekilde cevap verebilme yeteneği, firmaların vurgusunu tahmin ve stoklamaya dayalı sipariş beklemekten teslimat bazında anında müşteri memnuniyetine kaydırıyor. Ancak, böyle bir gerçek zamanlı lojistik sisteminde, envanter genellikle doldurulması gereken bir müşteri siparişine kadar hareket etmediğinden, en ufak bir aksaklık bile giderek daha dayanılmaz hale gelir.

Minimum Belirsizlik

Belirsizlik, sistemin normal işleyişini bozan çeşitli öngörülemeyen olaylar için genel bir terimdir. Belirsizlik, lojistiğin herhangi bir alanındaki eylemlerden kaynaklanabilir. Bir müşteriden siparişin alınmasındaki gecikme, beklenmedik bir üretim hatası, bir ürünün tüketiciye ulaşırken hasar görmesi veya farklı bir varış noktasına teslimat, düzeltilmesi gereken tekil operasyonel düzensizliklerin tezahürleridir. Belirsizliği azaltma fırsatları, hem iç hem de dış lojistik operasyonlarında yatmaktadır, çünkü tüm işlevsel alanları potansiyel olarak belirsizliğe tabidir. Geleneksel olarak, belirsizliği yumuşatmanın araçları, sigorta (tampon) stoklarının birikmesi ve pahalı nakliye yöntemlerinin kullanılmasıydı. Doğal maliyetleri ve riskleri ile bu tür yöntemler, lojistik operasyonlar üzerinde sıkı kontrol sağlamak için bilgi teknolojisinin kullanımına yol açmaktadır. Belirsizlik ortadan kalktıkça (minimum hale getirildikçe) elde edilen tasarruflar nedeniyle lojistik verimliliği artmaktadır. Bu nedenle, belirsizlik minimizasyonu ana hedef tüm lojistik faaliyetler.

Minimum envanter

Envanter hacmini en aza indirme görevi, ilgili varlıkların hem mutlak değerini hem de cirolarının göreli oranını etkiler. Varlıkların değeri, lojistik sisteme yerleştirilen tüm stokların parasal değeridir. Ciro, belirli bir süre boyunca envanterin kaç kez kullanıldığını gösterir. Envanterin mevcudiyeti ile birlikte yüksek bir devir hızı, bunlara yerleştirilen varlıkların iyi bir şekilde kullanılması anlamına gelir. Amaç, eldeki envanteri, en düşük toplam lojistik maliyetlerini sağlayan hedef müşteri hizmetleri düzeyiyle tutarlı olarak minimum miktara indirmektir. Yöneticiler bu hedef için giderek daha fazla baskı yapıyor ve aynı zamanda örneğin sıfır hisse senedi kavramı gibi kavramların popülaritesi artıyor. Bununla birlikte, lojistik sistemlerinin yeniden yapılandırılması önemli bir gerçeği ortaya çıkardı: Mevcut faaliyetlerdeki eksikliklerin çoğu, stoklar mümkün olan en düşük seviyeye ulaşana kadar ortaya çıkmaz. Ayrıca stokların tamamen ortadan kaldırılması oldukça mümkün olsa da stokların lojistiğe gerçek faydalar sağlayabileceğini unutmamalıyız. Envanter, üretim veya arzda ölçek ekonomileri sağlıyorsa, yatırımın geri dönüşü olabilir. Bu nedenle, stokları mümkün olan en düşük seviyeye indirmeye çalışmak, ancak aynı zamanda diğer operasyonel hedeflere ulaşmaya izin vermek gerekir. Stok hacmini en aza indirmek için, lojistik sistem, ilgili varlıkların değerini ve bunların cirosunu sadece her bir işletmede değil, şirket genelinde kontrol edecek şekilde organize edilmelidir.

Ulaşım Konsolidasyonu

Lojistik maliyetlerinin en büyük unsurlarından biri nakliye maliyetleridir. Değerleri, doğrudan kargo türü, gönderinin boyutu ve kargo taşımacılığının mesafesi ile ilgilidir. Bir fiyat priminde katma değerli hizmetler sunan birçok lojistik sistem, küçük yükleri yüksek hızlı taşıma modlarına bağlıdır. Ancak bu genellikle çok maliyetlidir. Taşıma maliyetlerini azaltmak için, bireysel malları birleştirerek taşımacılığın konsolidasyonunun sağlanması arzu edilir. Kural olarak, taşınan kargo ne kadar büyükse ve taşıma mesafesi (mesafe) ne kadar büyük olursa, kargo birimi başına taşıma maliyetleri o kadar düşük olur. Bu, kargo taşımacılığının konsolidasyonu için partiler halinde küçük kargoların satın alınması için özel programların geliştirilmesini gerektirir. Bu tür programların uygulanması, tedarik zincirindeki farklı katılımcılar arasındaki geçici anlaşmalarla kolaylaştırılır. Yük trafiğini etkili bir şekilde büyütmenin diğer yolları Bölüm 12'de ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Kalite

Lojistiğin beşinci hedefi, kalitenin sürekli iyileştirilmesidir. Toplam kalite yönetimi tüm endüstrilerde yaygınlaştı ve Bölüm 1'de tartıştığımız gibi, bu lojistik rönesansın arkasındaki güçlü bir güç oldu. Tüketiciye hasarlı veya kusurlu bir ürün teslim edilirse veya taahhüt edilen hizmet koşulları yerine getirilmezse, bu durumda lojistik önemli bir katma değer yaratmaz. Aynı zamanda, lojistik maliyetler bir kez oluştuktan sonra iade edilmez. Lojistik sistemin işleyişi de gerekli kalite standartlarını karşılamalıdır. Yöneticilerin lojistikte sıfır düzeyde bir "evlilik" sürdürme ihtiyacının yarattığı sorunlar, bu faaliyetin çok büyük bir coğrafi ölçekte gerçekleştirilmesi ve gece gündüz durmaması gerçeğiyle önemli ölçüde karmaşıklaşıyor. Ayrıca, lojistikteki belirli işgücü operasyonlarının çoğu doğrudan üst düzey yöneticiler tarafından kontrol edilmez. Müşterinin siparişinin yerine getirilmesinde yapılan herhangi bir hatayı düzeltmek - ister yanlış yere mal teslimi olsun, isterse nakliye sırasında hasar olsun - doğru ve zamanında çalışmaktan çok daha pahalıdır. Aslında lojistik, toplam kalite yönetimi ilkelerinin gelişmesinde büyük rol oynamaktadır.

Yaşam Döngüsü Desteği

Son olarak, lojistiğin bir diğer amacı, bir ürünün yaşam döngüsünü desteklemektir. Çok az ürün, zaman içinde reklamı yapıldığı gibi performans göstereceklerine dair herhangi bir garanti olmaksızın satılabilir. Bazen katma değerin yaratıldığı stokların normal hareketi tersine dönmek zorunda kalır. Malları iade etme uygulaması özel beceriler gerektirir, ancak yeni, daha katı kalite standartları getirildiğinde, ürünler son kullanma tarihine ulaştığında veya kullanıcılar için güvenliklerinden şüphe duyulduğunda çok önemlidir. Bu tür “tersine” lojistik ihtiyacı, evsel atıkların birikmesini önleyen ve geri dönüşümü teşvik eden yasaların etkisi altında da ortaya çıkmaktadır. ambalaj malzemeleri. Lojistikte tersine hareketin en önemli nedeni, tüketicilerin sağlık ve güvenliğine yönelik en ufak bir tehdit olasılığının bile olduğu durumlarda (yani potansiyel olarak tehlikeli ürünler söz konusu olduğunda) maksimum kontrol sağlama ihtiyacıdır. Bu anlamda, malların iadesi uygulaması, müşteri hizmetleri stratejisine benzer. en yüksek seviye maliyetlerinden bağımsız olarak. Olumsuz koşullardan nasıl yararlanılabileceğinin klasik örneği davranıştır. Johnson& Johnson, Tylenol Krizinde ("Tylenol Neden İlk Kalıyor" kenar çubuğuna bakın). Lojistikte ters akışlar, toplam maliyetleri artırmayan yeniden kullanım için şişelerin iadesinden sorunlu durumlardaki en büyük operasyonlara kadar çok çeşitli biçimler alır. Bu bağlamda, bu tür ters akışlar dikkate alınmadan güvenilir bir lojistik stratejisinin geliştirilemeyeceği unutulmamalıdır.

Bazı ürünler - örneğin fotokopi makineleri - ana karı sadece satışların sonucu olarak değil, aynı zamanda satış sonrası hizmet sürecinde de getirir. Ancak lojistik hizmet desteğinin değeri, farklı ürün türleri ve farklı müşteriler için aynı değildir. Dayanıklı tüketim malları veya endüstriyel ekipman satan şirketlerden, tüm lojistik maliyetlerinin en büyük unsurunu oluşturan kapsamlı yaşam döngüsü desteği gereklidir.

Ürünlerin yaşam döngüsünü desteklemek için tasarlanmış bir lojistik hizmet altyapısı, dikkatli tasarım ve organizasyon gerektirir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, çevre koruma konusundaki yaygın endişe nedeniyle ihtiyaç duyulan geri dönüş akışlarını sağlamak için lojistik sistem, ambalaj malzemelerinin ve bileşenlerinin işlenmesi için tesisler içermelidir. Modern anlamda ürün yaşam döngüsü desteği, ilk adımdan son adıma kadar lojistik destektir.

Tylenol neden ilk sırada kalıyor?

Eylül 1982'de, Johnson & Johnson'ın (J&J) tüketim malları bölümlerinden biri olan McNeil, ciddi bir krizin ortasındaydı. Tüm McNeil ürünlerinin en çok satan ilacı olan Tylenol, Chicago'da yedi ölümde "ima edildi". Tüm bunlar olurken, Tylenol'ün 1 milyar dolarlık analjezik pazarındaki payı %35 idi ve Eylül sonunda %80 oranında azalmıştı. Bugün, Tylenol, şu anda 2,7 milyar dolar değerinde olan analjezik pazarının yaklaşık %30'unu oluşturan tüm markaların önündedir. J&J, böylesine yıkıcı bir trajediden sonra pazar payını yeniden kazanmayı ve mükemmel itibarını korumayı nasıl başardı? Şirket, tersine lojistik akışları oluşturma yeteneği ve yalnızca güveni yeniden tesis etmek için en gerekli önlemlerle sınırlı kalmayıp tüketicileri korumaya yönelik bir pazarlama stratejisi sayesinde krizden başarıyla çıktı. J&J "canlanma" programı, diğer şirketlere ürünlerini gönüllü olarak geri çağırmaları için bir ders olarak hizmet edebilecek iyi bir rol modelidir.

Tylenol kapsüllerindeki siyanür safsızlıklarına ilişkin ilk şaşırtıcı raporlar geldiğinde, J&J, sahte bir ilacın imalat veya perakende pazarına girdiğini çabucak teyit etti. Öncelikle firma sorunun kaynağını bulmak için çalışmalara başladı. İlk kazalarla ilgili paketlerin seri numaraları öğrenilir öğrenilmez, J&J ilacın bu lotunun üretildiği fabrikada üretimi durdurdu. Aynı zamanda şirket, ülkede Tylenol satışını durduracağını açıkladı ve ilacın iadesini talep etti. Toplamda 100 milyon dolar değerinde 31 milyon şişeyi geri aldı.

J&J'nin seçtiği stratejinin bir başka özelliği de medya ile açık ve yakın etkileşimdi. Geleneksel olarak, şirket basını uzak tuttu, ancak bu durumda, açıklık ve samimiyetin tüketiciler arasındaki paniği hafifletmeye ve şirkete yönelik eleştiri akışını azaltmaya yardımcı olacağını hissetti. Hem J&J genel merkezinden hem de McNeil bölümünden üst düzey liderler ve yöneticilerden oluşan özel bir kriz ekibi oluşturuldu. Ekip, sahte bir ilacın perakende zincirine gerçekten girdiğini, kazaların Chicago'nun doğu yakasının ötesine geçmediğini ve aynı partiden alınan diğer numunelerin normal bileşimde olduğunu kesin olarak belirledi. Ancak buna rağmen, 93 bin şişeden oluşan partinin tamamı dolaşımdan çekildi. Malların iadesinin bu aşamasında şirket 1 milyon dolar harcadı. sadece doktorlara, hastanelere ve distribütörlere yapılan telefon görüşmeleri ve telgraflar için ödeme yapmak için.

Altıncı zehirlenme soruşturması, ilacın ikamesinin perakende ağında gerçekleştiğini kesin olarak doğruladı, çünkü şişenin seri numarası, şirketin tamamen farklı bir işletmesi tarafından üretilen bir grup ürünü gösterdi. Artık sorunun kaynağı belirlenip "nötrleştirildiğine" göre, J&J sorunun kendisinin üstesinden gelmeye odaklanabildi. İlk adım, ürünün dolaşımdan tamamen çekilmesini açıklamak ve gerekçelendirmekti. Tedbir kesinlikle gerekli olmasa da şirket, tüketici güvenini geri kazanmanın kritik olduğuna inanıyordu. Başlangıçta, FBI'dan ve bu olayları soruşturmakla ilgilenen diğer federal kurumlardan uzmanlar, şirketi ürünü tamamen geri çekmekten bile caydırdı; bunu sahte ürünü üretenlerin olası bir istenmeyen tepkisi ve tüketicilerin tepkisi olarak açıklamak. Ancak, California'daki benzer bir striknin zehirlenmesi vakasından sonra, tüm taraflar bu koşullar altında tamamen geri çekilmenin en iyi çözüm olduğu konusunda hemfikirdi.

Bu kararı aşağıdaki eylemler izledi: (1) McNeil bölüm yöneticileri tarafından kapsüllerin tabletlerle zorunlu olarak değiştirilmesinin duyurulması; (2) satış organizasyonlarına kazaların nedenlerini ve ürün geri çağırma prosedürlerini açıklayan binlerce mektup göndermek; (3) medyadaki ifadeler; (4) 2.000'den fazla işçiyi doktorlar ve eczacılarla doğrudan temasa göndermek ve güvenlerini yeniden kazanmak ve onları Tylenol'ü hastalara reçete etmeye devam etmeye ikna etmek için göndermek, çünkü geleneksel olarak satışlarını teşvik etmek için ana araç olarak hizmet eden bu uzmanların tavsiyeleriydi; (5) ilacın perakendecilerden ve tüketicilerden satın alınması ve şirketin dağıtım merkezlerine teslimatının organizasyonu dahil olmak üzere ters akış sağlayan toplu lojistik operasyonlar; (6) ilacı sahteciliğe veya ikameye karşı koruyan ambalajın oluşturulması. Bu geri dönüşün toplam maliyetinin en az 100 milyon dolar olduğu ve maliyetin büyük kısmının geri dönüş akışlarının lojistiğinden geldiği tahmin ediliyor.

Ocak 1983'te, sahte ve ikamelere karşı garanti veren yeni Tylenol şişeleri perakende ticarete girdi. Devasa bir gönüllü ürün geri çağırma programı, etkili bir halkla ilişkiler stratejisi, bir satış politikası ve yeni ambalajların tanıtılması yoluyla, tüketici güveni tamamen yeniden sağlandı. "Tylenol" yavaş yavaş eski pazar payını ele geçirdi. Her ne kadar kriz öncesi seviyesinden artmasa da, yaklaşık %30'da dursa da, sektör genelindeki satışlar 1980'lerin başından beri 1 milyar dolardan 7 milyar dolara yükseldiği için parasal olarak mutlak satışlar ikiye katlandı.

Kaynaklar: Thomas Moore. Tylenol'ü Kurtarmak İçin Mücadele // Fortune 106:11. 29 Kasım 1982, sayfa 44-49; Johnson & Johnson Nighttime Tylenol // Reklam Çağını Belirledi. 1992. 18 Şubat. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: Haberler // İş Ufukları. 32:1. 1989. Ocak-Şubat S. 44-50.

Dahili entegrasyonun önündeki engeller

Lojistiğin iç entegrasyonu, organizasyondaki diğer süreçlerden ve olgulardan izole edilemez. Bu nedenle, entegrasyonu zorlaştıran hangi engelleri veya engelleri yaratabileceklerini anlamak çok önemlidir. Geleneksel uygulamada, bu tür engeller genellikle organizasyon yapısı, performansı değerlendirme sistemi, rezervlerin mülkiyeti, bilgi teknolojisi ve kuruluşta yerleşik bilgi alışverişi sistemi ile bağlantılı olarak ortaya çıkar.

Örgütsel yapı

İş dünyasındaki geleneksel organizasyon yapıları, herhangi bir çapraz fonksiyonel süreci zorlaştırır. Çoğu organizasyon yapısında, yetkiler ve sorumluluklar işlevsel hatlar boyunca dağıtılır. Aslında hem organizasyon yapıları hem de bütçeler (tahminler) yapılan işin türüne karşılık gelir. Geleneksel uygulamada, işçiler uzmanlıklarına göre işlevsel birimler halinde birleştirilir; bu ilke üzerine, örneğin envanter yönetimi, depolama, nakliye departmanı vb. Bu tür herhangi bir birim, öncelikle işlevinin iyileştirilmesiyle ilgilenir. Entegrasyonun amacı işlevsel alanların etkileşimi olduğundan, resmi organizasyon yapısı caydırıcı bir rol oynamaktadır. Yerel düşünme genellikle geleneksel işlevsel yapıları karakterize etmek için kullanılır. Öte yandan, yöneticilerin bu kadar uzmanlaşmış bir yaklaşımı oldukça anlaşılabilir, çünkü çoğunun ücreti fonksiyonel birimlerin performansına dayanıyor. Bireysel işlevlerin mükemmel performansının genel olarak olağanüstü bir sonuca yol açtığı yaygın bir inançtır. Bununla birlikte, lojistik gibi entegre faaliyetler, yöneticilerin örgütsel yapıların resmi sınırlarının ötesinde daha geniş bir bakış açısına sahip olmalarını ve işlevler arası koordinasyonu kolaylaştırabilmelerini gerektirir. Yeni örgütsel biçimlerin ortaya çıkması henüz bunu garanti etmemektedir. Her durumda, yapının türü ne olursa olsun, başarılı entegrasyon, organizasyonlardaki geleneksel fonksiyonlar arası ilişkilerde önemli değişiklikler gerektirir.

Sonuç değerlendirme sistemi

Geleneksel performans değerlendirme sistemleri ayrıca işlevler arası koordinasyonu zorlaştırır. Çoğu doğrudan organizasyon yapısını yansıtır. Başarılı bir entegrasyon için, yöneticileri sorumlu oldukları bireysel işlevleri kendi kendine yeterli faaliyetler olarak değil, tek bir sürecin bileşenleri olarak algılamaya teşvik eden yeni değerlendirme şemaları geliştirilmeli ve uygulanmalıdır. Yönetici, genel maliyetleri azaltmak için bazen işlevsel alanındaki harcamalarda bir artışa gitmenin gerekli olduğunu anlamalıdır. Yöneticileri böyle bir davranış biçimi için "cezalandırmayacak" sonuçları değerlendirmek için böyle bir sistem yaratılıncaya kadar, lojistiğin entegrasyonu pratikten çok teori alanında kalacaktır.

Envanter sahipliği

Belirli işlevsel alanlarda stokların amaçlanan hedeflere ulaşılmasına yardımcı olduğu bir sır değildir. Stoklara geleneksel yaklaşım, stokları sabit bir seviyede tutmak ve piyasa talebindeki veya ekonomik aktivitedeki herhangi bir dalgalanma karşısında güvende ve güvende hissetmektir. Envanterin mevcudiyeti (veya erişilebilirliği), örneğin, ölçek ekonomileri sağlayan seri üretimin sürdürülmesine izin verir. Stokların yerel pazarlara önceden teslim edilmesi de satış alanındaki çalışmaları kolaylaştırmaktadır. Ancak tüm şüphesiz faydalarla, böyle bir uygulama maliyetlerle ilişkilidir. Burada, bu maliyetler ve faydalar arasındaki ilişkinin yanı sıra stokların yanlış tahsisi veya eskimesi ile ilişkili riski gözden kaçırmamak önemlidir.

Bilgi Teknolojisi

Bilgi teknolojisi, herhangi bir entegrasyon için önemli bir kaynaktır. Bununla birlikte, değerlendirme şemaları gibi bilgi sistemlerinin konfigürasyonu, kural olarak, organizasyon yapısını yeniden üretir. Çoğu veri tabanı işlevsel bir temelde oluşturulur ve işlevler arası kullanım için çok uygun değildir. Bilgi alışverişi ihtiyacı, tek bir amaca hizmet eden veri bankalarının yaratılmasına yol açmıştır: çeşitli ekonomik ve yönetim sistemlerinin karşılıklı bilgi desteği. Ancak bu tür bilgi alışverişi biçimlerinin yokluğunda, bilgi teknolojisinin kullanımı entegrasyona engel oluşturabilir, çünkü bu durumda en önemli veriler kamu malı olmaz.

Bilgi Değişimi

Birikmiş bilgi, hemen hemen her işte güçlü bir itici güçtür. Ancak kuruluştaki mevcut ortam, bilginin serbest değişimini sınırlarsa, bu entegrasyon için ek engeller yaratır. Kuruluşun düzgün bir bilgi ve bilgi aktarımı sağlayamaması, konsolide edilmesine yardımcı olduğu için işlevsel doğasını geliştirir. dar uzmanlık işçiler. Böyle bir durumda, entegrasyon için başka bir engel ortaya çıkabilir: deneyimli çalışanlar bir nedenden dolayı kuruluştan ayrıldığında. Gerçek şu ki, bu durumda onların yerine gelenler, birikmiş bilgi ve tecrübeyi benimseme fırsatı bulamıyorlar. Daha da ciddi sorunlara, birçok firmanın fonksiyonel birimler arasında bilgi paylaşımı için pratik prosedürler geliştirememesi neden olur. Entegrasyon süreci genellikle birçok kişinin katılımını gerektirir ve şu veya bu işlevsel alanla sınırlı değildir. Bu tür bir bilgi aktarım mekanizmasının standardize edilmesi çok zordur.

Fonksiyonel lojistik döngüsü

Entegre lojistik analizinin ana amacı, fonksiyonel döngüsü veya sipariş yürütme döngüsüdür. İşlevsel döngülere dayalı entegrasyon parametrelerinin incelenmesi, lojistik işletim sistemini birlikte oluşturan dinamikleri, ilişkileri ve kararları belirlemenize olanak tanır. Başlangıçta, firma tedarikçileri ve tüketicileri ile bilgi ve ulaşım ağları ile bağlantılıdır. İşlevsel döngü ile birbirine bağlanan lojistik altyapısının nesnelerine genellikle düğümler denir.

Düğümlere ve iletişim kanallarına ek olarak, lojistiğin işlevsel döngüsünü tamamlamak için stoklara ihtiyaç vardır. Stoklar, lojistik operasyonları desteklemesi amaçlanan varlıkların değeriyle değerlenir. Lojistik sistemine yerleştirilen stokların toplam hacmi, cari (temel) stoklar ve belirsizliğe karşı koruma sağlamak amacıyla oluşturulan sigorta (tampon) stoklarından oluşmaktadır. Envanterler düğümler içinde birikir ve sahalar arasında hareket eder, bu da elbette bazı kargo elleçleme ve depolama türlerine ihtiyaç duyar. Taşıma süreci aynı zamanda taşıma sırasında envanterin taşınmasını ve depolanmasını da içerse de, bu faaliyetin ölçeği, depolar gibi lojistik tesislere kıyasla minimum düzeydedir.

İşlevsel döngülerin dinamikleri, "girdi" ve "çıktı" kaynakları için gereksinimleri koordine etme ihtiyacı ile verilir. "Girişte" işlevsel döngünün ihtiyaçları, belirli bir miktar belirli ürün ve malzeme için sıraya göre belirlenir. Herhangi bir hacmin siparişini tamamen yerine getirebilen tam ölçekli bir lojistik sistemi, kural olarak, bunu farklı aşamalardaki farklı işlemleri ve işlemleri içeren "birleşik" işlevsel döngülerde yapmalıdır. Ancak ihtiyaçlar kolayca tahmin edilebilir veya nispeten küçükse, lojistik faaliyetleri sağlayan fonksiyonel döngülerin konfigürasyonu basitleştirilebilir. Örneğin, büyük perakendeciler (Target veya Wal-Mart gibi), siparişleri doldurmak için bir doğrudan posta şirketinden çok daha karmaşık bir genel işlevsel döngü yapısına ihtiyaç duyar.

"Çıkışta" ihtiyaçlar, lojistik sistemden beklenen çalışmanın sonucudur. Bu ihtiyaçlar karşılandığı ölçüde, fonksiyonel döngünün amacını gerçekleştirme anlamında etkinliğinden bahsedebiliriz. İşlevsel döngünün üretkenliği, verimli ve yüksek kaliteli lojistik için gerekli kaynakların maliyeti ile doğrudan ilişkilidir. İşlevsel döngünün etkinliği ve üretkenliği (sipariş yürütme döngüsü) - temel göstergeler lojistik yönetiminde.

Belirli bir işlevsel döngünün amacına bağlı olarak, onu tamamlamak için gerekli eylemler ve işlemler tamamen bir şirket tarafından yönetilebilir veya birkaç şirketin katılımını gerektirebilir. Örneğin, üretim lojistiği alanında, döngüler kural olarak tamamen bir işletme tarafından kontrol edilir. Tersine, fiziksel dağıtım veya tedarik ile ilgili işlevsel döngülerde, firmanın kendisine ek olarak, müşterileri veya tedarikçileri genellikle dahil olur. Aslında, işlevsel döngüler tek bir tedarik ve pazarlama (lojistik) zinciri oluşturur ve katılımcılarını birbirine bağlar.

Farklı işlev döngülerinin farklı işlem ve işlem sıklığına (yoğunluğuna) sahip olduğunu hatırlamak önemlidir. Bazı döngüler, bir kerelik alım veya satım sağlamak üzere tasarlanmıştır. Bu gibi durumlarda döngü planlanır, yürütülür ve işlemin tamamlanmasının ardından varlığı sona erer. Diğer işlevsel döngüler, uzun vadeli sözleşmelerin yürütülmesini içerir. Belirli bir lojistik sözleşmesi çerçevesindeki herhangi bir işlem veya nesnenin aynı anda birçok başka işlevsel döngüye dahil olabilmesi gerçeğiyle durum daha da karmaşıklaşıyor. Örneğin, bir depolama şirketi veya bir bilgisayar ekipmanı satıcısı, aynı anda birkaç üreticiden düzenli olarak mal satın alabilir. Aynı şekilde, kiralık nakliye hizmetleri sunan bir kamyon sahibi, kural olarak, birçok endüstriyi nakliyesiyle "dolandıran" birkaç işlevsel döngüye hizmet eder.

Ulusal veya uluslararası ölçekte bir ticari işletmeyi analiz ederken, birçok tüketiciye çeşitli ürünler satan ve ayrıca dünya pazarında üretimi için malzeme ve bileşen satın alırken, tüm operasyonları birbirine bağlayan ayrı bir işlevsel döngü izole etmek çok zordur. General Motors ve IBM gibi devlerin lojistik sistemlerini oluşturan birçok işlevsel döngünün tamamını hayal etmek neredeyse imkansız bir görevdir.

Şirketin lojistik ihtiyaçlarını karşılayan fonksiyonel döngülerin sayısı ve çeşitliliği ne olursa olsun, yapılarının planlanması ve operasyonel yönetimi bireysel olarak gerçekleştirilmelidir. Sipariş karşılama döngüsünün yapısını dikkatlice tasarlamanın ve ilerlemesini izlemenin değeri göz ardı edilemez. Fonksiyonel döngü, lojistikte planlama ve operasyonel yönetimin ana amacıdır. Lojistik ihtiyaçların karşılanmasında kritik bir rol oynar. Aslında fonksiyonel döngü, entegre lojistik için yapısal bir temel sağlar. Şekil 2.3, lojistiğin üç ana işlevsel alanındaki sipariş karşılama döngüsünün yapısını göstermektedir. Şekil 2.4, çok seviyeli bir lojistik sisteminde bu tür döngülerin karmaşık kombinasyonunu göstermektedir.

Lojistik sistemini anlamak için üç koşulu göz önünde bulundurmak önemlidir. İlk olarak, sipariş karşılama döngüsü (fonksiyonel döngü), lojistik fonksiyonların entegrasyonu için ana analiz nesnesi olarak hizmet eder. İkinci olarak, bağlantılar ve düğümler açısından işlevsel döngünün temel yapısı, fiziksel dağıtım, üretim lojistiği ve tedarik için aynıdır. Ancak temel fark, farklı fonksiyonel döngü türleri üzerinde firma kontrolünün derecesidir. Üçüncüsü, bir bütün olarak lojistik sistem ne kadar karmaşık olursa olsun, en önemli ilişkileri ve kontrol hatlarını belirlemek için ayrı bir işlevsel döngünün konfigürasyonunu incelemek gerekir. Bu basit değil, entegrasyon için bir ön koşuldur.

Fiziksel dağıtım, üretim ve tedarik lojistiğindeki işlevsel döngülerin benzerliklerinin ve farklılıklarının ayrıntılı bir analizi, bu önemli fikri özümsemeye yardımcı olacaktır.

Pirinç. 2.3. Fonksiyonel lojistik döngüleri

Fiziksel dağıtımda fonksiyon döngüsü

Fiziksel dağıtım, malların doğrudan teslimine kadar tüketici siparişlerinin işlenmesi ve yürütülmesine indirgenmiştir. Fiziksel dağıtım, malların zamanında ve uygun maliyetli bir şekilde mevcudiyetini sağlayan pazarlama ve satışın önemli bir unsurudur. Müşterileri çekmek ve elde tutmakla ilgili tüm faaliyetler kabaca iki bileşene ayrılabilir: işlemlerin sonuçlandırılması ve bunların fiili olarak yürütülmesi. Anlaşmaları kapatmak, reklam ve satışın bir işlevidir. Fiziksel dağıtım, işlemlerin fiili olarak yürütülmesinden sorumludur ve transfer, işleme, sipariş toplama, sipariş edilen malların nakliyesi, tüketicilere teslimi gibi faaliyetlerden oluşur. Temel fiziksel dağıtım döngüsü Şekil 2.5'te gösterilmiştir.

Lojistik sistemin bir unsuru olarak fiziksel dağıtım, firmayı müşterileriyle birleştirir. Ek olarak, fiziksel dağıtım, üretim ve pazarlama çabalarını hizalar. Gerçek şu ki, üretim ve pazarlama arasındaki etkileşim oldukça çelişkilidir. Bir yandan, pazarlama tüketicileri memnun etmek için tasarlanmıştır. Çoğu firmada pazarlama ve satış elemanları müşteri talebini karşılamak için hiçbir çabadan kaçınmazlar. Bu genellikle, her bir ürünün potansiyel karlılığını dikkate almadan geniş bir ürün yelpazesi üretmekte ve büyük stokları sürdürmekte ısrar etmelerine neden olur. Bu yaklaşım, boyutu ne olursa olsun herhangi bir tüketici siparişinin gerçekleştirilmesi gerektiği anlamına gelir. Aynı zamanda hizmette "evlilik" seviyesinin sıfır olması ve tüketici odaklı pazarlama çabalarının tam destek alması bekleniyor. Öte yandan imalatta, odak noktası geleneksel olarak maliyet kontrolü olmuştur ve bu genellikle uzun vadeli ve istikrarlı seri üretim yoluyla elde edilir. Sürekli üretim süreçleri, minimum birim maliyetlerin yanı sıra ölçek ekonomileri de sağlar. Bu yaklaşım, en çok, oldukça dar bir ürün yelpazesinin seri üretiminde somutlaşmıştır.

Pirinç. 2.4. Çok seviyeli esnek bir lojistik sistemin yapısı

Hisse senetleri geleneksel olarak iki "ideoloji"nin doğasında bulunan bu çelişkiyi çözmenin bir aracı olarak hizmet etmiştir. Farklı faaliyet alanlarındaki çabaları koordine etmek için stokların kullanılması, genellikle satış beklentisiyle lojistik sistemin tüm bölümlerinde gelişmiş yerleşimlerine bağlıdır. Ürünler, dağıtımda olası hatalarla dolu olan talep tahminlerine uygun olarak depolara gönderilir - yanlış pazara veya yanlış zamanda teslimat. Bu tür riskli kararların bir sonucu olarak, kritik envanterlerin yanlış yerleştirildiği ortaya çıkarsa, etkin müşteri hizmeti sağlama girişimleri başarısızlıkla sonuçlanabilir. Burada önemli bir durumu vurgulamakta fayda var: Fiziksel dağıtımın işlevsel döngüsü, tedarik zincirindeki üreticiden tüketiciye uzanan bu bağlantıları kapsar. Bu nedenle fiziki dağıtım sistemine giren stoklar, doğru konumlandırılırsa lojistikte yaratılabilecek en yüksek değeri elde eder.

Fiziksel dağıtımın tüketici taleplerini tatmin etmekten sorumlu olması, üretim ve tedarik lojistiğine kıyasla bu faaliyetin nispeten daha yüksek bir riskini önceden belirler. Fiziksel dağıtımın doğasında var olan belirsizliği azaltmak ve bu alandaki işlem ve işlemleri kolaylaştırmak için tüketicilerin nasıl sipariş verdiğini izlemek çok önemlidir. İlk olarak, tahminlerin doğruluğunu artırmak için mümkün olan her türlü çaba gösterilmelidir. İkinci olarak, tüketicilerle sipariş yönetimini temel alan bir koordinasyon programı geliştirmek iyi olacaktır; bu da belirsizliğin azalmasına katkıda bulunur. Ve son olarak, üçüncü olarak, fiziksel dağıtımın işlevsel döngüsü, maksimum esneklik ve pazar gereksinimlerine uyarlanabilirlik sağlayacak şekilde planlanmalıdır.

Fiziksel dağıtımın işlevsel döngüsünün dinamiklerini anlamanın anahtarı, tüm sürecin başlangıcının müşteri siparişleri tarafından atılmasıdır. Satıcının lojistik sisteminin bu siparişlere hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, genel pazarlama stratejisindeki en önemli yetkinliklerden biridir.

Pirinç. 2.5. Temel fiziksel dağıtım döngüsü

Üretim lojistiğinde fonksiyonel döngü

Üretim lojistiğindeki fonksiyonel döngü, üretim süreçlerine lojistik destek sağlamak üzere tasarlanmıştır. Şirketin ekonomik faaliyetini bir bütün olarak düşünürsek, üretimi şartlı olarak fiziksel dağıtım ve tedarik arasına yerleştirebiliriz. Üretim için lojistik desteğin ana görevi, minimum maliyetle düzenli bir malzeme ve yarı mamul akışının oluşturulması ve üretim programına uygunluğun sağlanmasıdır. Fiziksel dağıtım ve tedarik için gereken özel beceriler, bir üretim tesisinde stokları oluştururken, yerleştirirken ve zamanında yenilerken faydalı olabilir. Ancak ürünlerin, malzemelerin, yarı mamullerin, bileşenlerin üretim tesisleri arasındaki hareketi ve bunların ara aşamalarda depolanması, üretim için lojistik desteğin günlük sorumluluğudur. Aynı çalışma, değer zincirindeki bir sonraki bağlantıya transfer için belirli bir stok bileşiminin tamamlanması gerektiğinde perakende ve depo işletmelerinde gerçekleştirilir. Üretim lojistiği, iç lojistiğin en karmaşık unsuru olduğundan, bunu daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Üretimin maddi ve teknik desteğinin bağımsız bir faaliyet alanı olarak tahsisi, nispeten yeni bir lojistik yönetimi kavramıdır. Üretim destek işlevsel döngüsünün ayrı bir analizine duyulan ihtiyaç, üretim stratejilerinin doğasında bulunan benzersiz ihtiyaçlar ve sınırlamalar ile açıklanmaktadır. Ölçek ekonomilerini vurgulayan geleneksel üretim organizasyonu paradigmasının gözden geçirilmesi gerekiyor. Günümüz koşullarında esneklik, üretilen ürün yelpazesini ve üretim teknolojilerini hızlı bir şekilde güncelleyebilme gibi kriterler ilk etapta öne çıkmaktadır. Lojistik destek, tam olarak bu tür stratejilerin uygulanmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Üretim lojistiği alanındaki lojistiğin amacının, nasıl gerçekleştiğine değil, neyin, nerede ve ne zaman üretildiğine kadar uzandığını bir kez daha hatırlamakta fayda var. Bu nedenle lojistik desteğin görevi, üretim ihtiyaçlarını en verimli ve uygun maliyetli şekilde karşılamaktır.

Lojistik özellikleri açısından üretim lojistiği, fiziksel dağıtım ve tedarikten önemli ölçüde farklıdır. Kural olarak, üretimin sağlanması ile ilgili faaliyetler, tek bir firmanın tüm sorumluluğu ve kontrolü altındayken, diğer iki lojistik alanı, dış tedarikçilerin ve tüketicilerin davranışlarının belirsizliğine tabidir. Sözleşme bazında dahili kapasitelere ek olarak üretim sürecine harici yüklenicilerin dahil olduğu durumlarda bile, genel kontrol derecesi diğer lojistik alanlarından çok daha yüksek kalır. Üretimin maddi ve teknik desteğinin genel lojistik operasyonlar kompleksinden ayrı bir kontrol nesnesine yalıtılması, tam olarak bu tür bir kontrolün avantajlarından tam olarak yararlanmaya izin vermesi gerçeğiyle doğrulanır.

Tipik bir üretim tesisinde, malzeme ve bileşenlerin dışarıdan doğru zamanda doğru yere alınmasından kaynak kullanımı sorumludur. Ancak üretim süreci devreye girer girmez, malzeme ve yarı mamüllerin işletme içinde hareketinde bundan sonra ortaya çıkan tüm ihtiyaçların hizmeti, üretim lojistiği olarak sınıflandırılır. Bu durumda lojistik operasyonlar, stokların şirket içindeki üretim sahaları arasında yüklenmesi, boşaltılması ve taşınması ve gerektiğinde ara aşamalarda stokların depolanması ile sınırlıdır. Üretim tamamlandıktan sonra, bitmiş ürün stoğu dağıtılır ve doğrudan tüketicilere veya tüketicilere daha sonra taşınmak üzere dağıtım depolarına teslim edilir. Tüm bu akışlar zaten fiziksel dağıtım tarafından kontrol ediliyor.

Bireysel üretim operasyonlarında uzmanlaşmış bir işletmeler kompleksine sahip olan bir firma için, üretim için lojistik sistem, fonksiyonel döngülerin karmaşık bir kombinasyonundan oluşabilir. Bu uzmanlaşmış işletmeler, üretim sürecinin farklı aşamalarından sorumluysa (sıfır aşamadan bitmiş ürünlerin son montajına kadar), bunu tamamlamak için birçok farklı etkileşim ve işlemin gerekli olması muhtemeldir. Hizmetleri, üretimin lojistik desteğidir. Bazı durumlarda, üretim lojistiğindeki işlevsel döngüler, fiziksel dağıtım veya tedarikten çok daha karmaşık bir yapı oluşturur.

Daha önce de belirtildiği gibi, dağıtım ve tedarikin aksine üretimi sağlamaya yönelik çalışma, kapsam dışına çıkmamaktadır. dahili kontrol firma yöneticileri. Bu nedenle, üretim desteği ile ilgili lojistikte tedarikçilerin faaliyetlerinde rastgele siparişlerin alınması veya başarısızlıkların yarattığı belirsizlik, kontrol edilebilir ve yönetilebilir, bu da operasyonların daha sorunsuz ve zamanında yürütülmesini sağlar ve ayrıca katkıda bulunur. emniyet stoklarındaki genel azalmaya

Tedarikte fonksiyonel döngü

Malzemelerin, bileşenlerin veya bitmiş ürünlerin üretim tesislerine ve dağıtım tesislerine düzenli akışı, aşağıdakileri içeren belirli yardımcı faaliyetleri gerektirir: (1) kaynak kaynağının seçimi; (2) sipariş vermek ve göndermek; (3) ulaşım; (4) teslimatın alınması. Tüm bu eylemler, Şekil 2.6'da gösterildiği gibi satın alma sürecini tamamlamak için gereklidir. Yeniden satılması amaçlanan malzeme veya ürünler alınır alınmaz, başka bir işlevsel döngüye ait bir üretim veya dağıtım sürecini sağlamak için derhal depolanması, işlenmesi ve taşınması gerekir. Tedarik operasyonlarının sınırlı kapsamı nedeniyle, son zamanlarda genellikle "girdi" lojistiği olarak anılmaktadır. Lands' End'in deneyimindeki destekleyici sütun, gelen lojistiğin genel iş başarısına nasıl katkıda bulunduğunu göstermektedir.

Pirinç. 2.6. Fonksiyonel Tedarik Döngüsü

İşlevsel tedarik döngüsü, üç önemli fark dışında, birçok yönden sipariş işleme döngüsüne benzer. Her şeyden önce, tedarik, teslimat, kargo taşımacılığının boyutu, nakliye yöntemleri ve ilgili ürünlerin maliyeti açısından farklılık gösterir. Tedarik süreci genellikle mavnalar, derin deniz gemileri, yük trenleri ve konvoylar gibi araçları içeren çok büyük sevkiyatlar gerektirir. Nadir istisnalar dışında, olağan tedarik görevi, minimum maliyetle lojistik operasyonlardır. Bitmiş ürünlere kıyasla nispeten daha düşük malzeme ve bileşen maliyeti, nakliye sırasında stok tutma maliyetleri ile ucuz nakliye yöntemleri kullanılarak nakliye süreleri arasındaki dengeyi seçerken manevra için çok yer açar. Günlük seyahat için çoğu malzeme ve bileşenin bakım maliyeti, bitmiş ürünlerin bakım maliyetinden daha düşük olduğundan, kural olarak, ilk stokların hızlandırılmış nakliyesi için bir prim oranı ödemenin bir anlamı yoktur. tip. Bu bağlamda, tedarik sürecinin işlevsel döngüsü, genellikle müşteri siparişlerini işleme döngüsünden daha uzundur.

Tabii ki, istisnasız hiçbir kural yoktur. Üretimde pahalı bileşenler kullanılıyorsa, yaklaşım değişir: alımlar tam ihtiyaca göre, doğru zamanda ve sıkı lojistik kontrol altında daha küçük partiler halinde yapılır. Bu gibi durumlarda, malzemelerin ve bileşenlerin yüksek maliyeti, genellikle daha pahalı, yüksek hızlı ve güvenilir teslimat yöntemlerinin kullanılmasını haklı kılar.

Örneğin, kek pişirmek için hazır karışım üretimi yapan bir işletme, hammadde olarak önemli miktarda un kullanır. Un nispeten ucuz bir ürün olduğundan, böyle bir şirket onu satın almalıdır. büyük partiler ve demiryolu ile teslim edin. Tersine, küçük alımlar yapması, büyük bir sipariş için sağlanan fiyat indirimini kaçırması ve ayrıca küçük yüklerin taşınması için fazla ödeme yapması pek mantıklı değil. Öte yandan, bir otomobil üreticisi, ihtiyaç duyulduğunda, muhtemelen ayrı ayrı karmaşık bileşenler - örneğin otomatik olarak açılan bir pencereye sahip çatılar - satın alabilir. Böyle bir çatıyı oluşturan kit, her araba için ayrıdır ve her bir kitin maliyeti nispeten yüksektir. Bu nedenle, üretici muhtemelen küçük miktarlar sipariş etmeyi tercih edecek - belki de stoklanmayı önlemek için her seferinde bir set - ve hızlandırılmış nakliye için fazladan ödeme yapmayı reddetmeyecektir.

İkinci ayırt edici özellik tedarik (sipariş işlemeye kıyasla), firmanın tedarikçilerinin sayısının kural olarak müşteri sayısından az olmasıdır. Bu fark, yardımcı bölümde açıklanan Lands "End" örneği ile mükemmel bir şekilde gösterilmiştir. Şirketin 6 milyondan fazla müşterisi var ve sadece 250 tedarikçisi var. Fiziksel dağıtımda, her firma sadece bir tanesidir. tüm karmaşık tedarik zincirinde bir dizi katılımcı.Ancak, tedarikte, işlevsel döngü genellikle çok daha basit bir konfigürasyona sahiptir.Malzemeler ve bileşenler genellikle doğrudan üreticiden veya uzmanlaşmış bir toptancıdan satın alınır.Bir lojistik sistemi tasarlarken, bu tür doğrudan tedarik kanallarını kullanma ihtiyacını ve olasılığını dikkate almak önemlidir.

Son olarak, tanım gereği sipariş işleme işlevsel döngüsü, gelen müşteri taleplerine yanıt olarak başlar; sonuç olarak, fiziksel dağıtım sistemi ara sıra veya düzensiz müşteri taleplerini karşılamak zorunda kalır. Tedarik zinciri ise siparişleri kendi başına üretir. Satın alma zamanını ve yerini "belirleme" yeteneği, ekonomik faaliyetin belirsizliğini (değişkenliğini) önemli ölçüde azaltır.

Fiziksel dağıtımdaki fonksiyonel tedarik döngüsü ile sipariş karşılama döngüsü arasındaki bu üç ana farkı anlamak, lojistik çalışmalarını daha net bir şekilde planlamaya ve düzenlemeye yardımcı olur. Arz belirsizliğinin ana kaynakları, olası fiyat değişiklikleri veya arz kesintileridir. Tüm farklılıklara rağmen, belirsizlik, tüm lojistik bağlantılarında fonksiyonel döngülerin ayrılmaz bir özelliğidir.

Lojistik "girişte" Lands "End"

Lands' End iyilerden biridir ünlü şirketler posta yoluyla ticaret yapmaktadır. Popülerliği, yüksek kaliteli mallardan, güvenilir garantilerin sağlanmasından ve siparişlerin hızlı bir şekilde yerine getirilmesinden kaynaklanmaktadır. Dodgeville, Wisconsin'deki 500.000 metrekarelik devasa bir dağıtım merkezinden 6 milyon kişilik bir müşteri tabanına hizmet etmek kolay bir iş değil. Lands' End, çok sayıda siparişi alan ve işleyen 900 operatörün bulunduğu iki çağrı merkezine sahiptir. Çoğu kısım içinŞirket başarısını "gelen" lojistik sistemine borçludur.

Lands" End, yüksek kaliteli ürünler için özel ihtiyaçlarını karşılayan yaklaşık 250 tedarikçi - üretici ve tüccar - ile ilgilenmektedir. Ayrıca Lands" End, lojistik operasyonlarına "girişte" hizmet veren nakliye şirketleri ile ortaklıklar sürdürmektedir. Lands "End, her yıl 13 katalog yayınlar - ayda bir tane artı özel bir Noel sayısı. Her katalog yeni ürünler, mevsimlik ürünler ve genel olarak geniş bir yelpazede çeşitli ürünler sunar: giysiler, çantalar ve valizler, yatak takımları ve kozmetikler.

Tüketicilere böyle bir seçim için gerçek bir fırsat, yani malların gerçek mevcudiyeti için gerçek bir fırsat sağlamak amacıyla şirket, işlevsel tedarik döngüsü için katı hedefler belirlemiştir. Ana hedef, nihai olarak müşterilere gönderilmeden önce, Dodgeville dağıtım merkezinde gelecek katalogda yer alan eksiksiz bir ürün yelpazesine sahip olmaktır. Bu, şirketin, sipariş, müşterinin gönderilen kataloğu ilk aldığı gün elimize ulaşmış olsa bile, sipariş edilen ürünlerin 24 saat içinde teslim edilmesini garanti etmesini sağlar.

Bu hedefe ulaşmak için Lands "End, tedarikçilerin ve nakliye şirketlerinin hizmet kalitesine yakından odaklandı. Tedarikçilere gelince, Lands" End, aldığı malzemelerin toplu kalite kontrollerinin yanı sıra muayene gezilerini de uygulamaya koydu. uzmanlarından tedarikçilerin işletmelerine performanslarını değerlendirmek ve gerekirse iyileştirme önerilerinde bulunmak. Ayrıca, tüm tedarikçilere, Lands "End" isteklerini ve malların kalitesi için gereksinimlerini ayrıntılı olarak açıklayan özel bir kılavuz verilmiştir.

Nakliye şirketleri ile ilişkilerde, Lands "End, girişte "lojistik ile ilgili tüm kargo taşımacılığı üzerinde sıkı kontrol getirdi". , kargo taşımacılığının konsolidasyonu ve menzili nedeniyle nakliye maliyetlerini düşürmeyi mümkün kıldı. Buna ek olarak, Lands "Belirli taşımacılığın icracıları ile Dodgeville'deki dağıtım merkezi arasında elektronik bir bağlantı kurarak ortaklarla kurulan bilgi alışverişini sonlandırdı.

Lands' End, mükemmel bir fiziksel dağıtım sistemi aracılığıyla elde ettiği "giden" başarısının, başarılı "gelen" lojistikle doğrudan ilişkili olduğuna inanmaktadır.Bu durumda tedarik zincirinin yüksek üretkenliği ve verimliliği, sıkı kalite kontrol ve ortaklıklara dayanmaktadır. değer zincirindeki önceki bağlantılarla.