Denumirea funcției

Biografie

Scrieți o recenzie a articolului „Dobkin, Arkady Mikhailovici”

Note

Legături

• whoiswho.dp.ru/cart/person/79867/
• infopark.by/arhive/main.aspx-uid=3282.htm?uid=3282
• ekonomika.by/index.php?option=com_content&view=article&id=21939Itemid=21987
• www.forbes.ru/dossier-forbes/26257-dobkin-arkadii-mihailovich
• www.forbes.ru/forbes/issue/2009-08/5435-tsifrovaya-pushcha

Extras care îl caracterizează pe Dobkin, Arkadi Mihailovici

Dolokhov și-a îndreptat încet piciorul îndoit și a privit direct în fața generalului cu privirea lui strălucitoare și insolentă.
- De ce pardesiu albastru? Jos... sergent-major! Schimbându-și hainele... gunoi... - N-a avut timp să termine.
„Generale, sunt obligat să îndeplinesc ordinele, dar nu sunt obligat să îndur...”, a spus Dolokhov în grabă.
– Nu vorbi în față!... Nu vorbi, nu vorbi!...
„Nu trebuie să îndurați insulte”, a încheiat Dolokhov cu voce tare și răsunător.
Ochii generalului și ale soldatului s-au întâlnit. Generalul a tăcut, trăgându-și furios eșarfa strâmtă.
„Te rog să-ți schimbi hainele, te rog”, a spus el, plecând.

- El vine! - strigă makhalniul în acest moment.
Comandantul de regiment, roșind, alergă până la cal, cu mâinile tremurânde a luat etrierul, a aruncat trupul peste el, s-a îndreptat, a scos sabia și cu o față fericită, hotărâtă, cu gura deschisă în lateral, s-a pregătit să strige. Regimentul s-a animat ca o pasăre care se recupera și a înghețat.
- Smir r r r na! - strigă comandantul de regiment cu o voce tremurătoare de suflet, vesel pentru sine, strict în raport cu regimentul și prietenos în raport cu comandantul care se apropia.
De-a lungul unui drum lat, mărginit de copaci, fără autostradă, o trăsură vieneză înaltă, albastră, se mișca într-un tren la trap rapid, cu arcurile zdrănnind ușor. În spatele trăsurii galopau o suită și un convoi de croați. Lângă Kutuzov stătea un general austriac într-o uniformă albă ciudată printre rușii de culoare. Trăsura se opri la raft. Kutuzov și generalul austriac vorbeau în liniște despre ceva, iar Kutuzov a zâmbit ușor, în timp ce, pășind greu, a coborât piciorul de pe suport pentru picioare, de parcă acești 2.000 de oameni nu ar fi fost acolo, care se uitau la el și la comandantul regimentului fără să respire.
Se auzi un strigăt de comandă, iar regimentul tremura cu un zgomot, punându-se în gardă. În tăcerea moartă se auzi vocea slabă a comandantului-șef. Regimentul a lătrat: „Îți dorim multă sănătate, a ta!” Și din nou totul a înghețat. La început, Kutuzov a stat într-un loc în timp ce regimentul se mișca; apoi Kutuzov, lângă generalul alb, pe jos, însoțit de alaiul său, începu să meargă de-a lungul rândurilor.
Apropo, comandantul regimentului l-a salutat pe comandantul-șef, uitându-se la el cu privirea, întinzându-se și apropiindu-se, cum se apleca în față și urmărea generalilor de-a lungul rândurilor, abia menținând o mișcare tremurândă, cum sărea la fiecare cuvântul și mișcarea comandantului șef, era clar că își îndeplinea îndatoririle de subordonat cu o plăcere și mai mare decât îndatoririle de superior. Regimentul, gratie rigoarei si harniciei comandantului de regiment, se afla intr-o stare excelenta fata de altii veniti in acelasi timp la Braunau. Au fost doar 217 persoane care erau retardate și bolnave. Și totul era bine, cu excepția pantofilor.
Kutuzov trecea prin rânduri, oprindu-se din când în când și rostind câteva cuvinte amabile ofițerilor pe care îi cunoștea din războiul turcesc și uneori soldaților. Uitându-se la pantofi, a clătinat cu tristețe din cap de mai multe ori și i-a arătat generalului austriac cu o asemenea expresie încât nu părea să învinovățească pe nimeni pentru asta, dar nu a putut să nu vadă cât de rău era. De fiecare dată comandantul regimentului alerga înainte, temându-se să rateze cuvântul comandantului-șef cu privire la regiment. În spatele lui Kutuzov, la o asemenea distanță încât se auzea orice cuvânt vorbit slab, mergeau în suita lui aproximativ 20 de persoane. Domnii alaiului vorbeau între ei și uneori râdeau. Frumosul adjutant a mers cel mai aproape de comandantul șef. Era prințul Bolkonski. Alături de el mergea tovarășul său Nesvitsky, un ofițer de stat major înalt, extrem de gras, cu o față frumoasă și zâmbitoare și cu ochi umezi; Nesvitski cu greu se putea abține să nu râdă, entuziasmat de ofițerul husar negricios care mergea lângă el. Ofițerul husar, fără să zâmbească, fără să-și schimbe expresia ochilor fixați, se uită cu o față serioasă în spatele comandantului de regiment și îi imita fiecare mișcare. De fiecare dată când comandantul de regiment tresări și se apleca înainte, exact în același mod, exact în același fel, ofițerul de husar tresări și se apleca înainte. Nesvitski a râs și i-a împins pe alții să se uite la omul amuzant.

Arkady Dobkin, un belarus care câștigă aproape un milion de dolari pe an, spune care este secretul succesului său.

În Minsk, unul dintre fondatorii și șeful companiei internaționale EPAM Systems, care dezvoltă personalizare software, se întâmplă doar câteva zile pe lună. Prin urmare, ziua este programată literalmente minut cu minut. La 11 exact se încheie întâlnirea cu clienții și începe interviul nostru, care ar trebui să se încheie exact la 12, pentru că va începe o nouă întâlnire. Dar vorbind cu Arkady Dobkin, nu ai spune niciodată că este unul dintre cei mai influenți zece oameni de afaceri din Belarus. Calm, pe îndelete, măsurat. Nici măcar nu este distras vorbind la telefonul mobil! Singurul lucru care dezvăluie stilul de viață al valizei sunt pliurile caracteristice de pe cămașă. Din 1991, Arkady Mikhailovici locuiește în America și, deoarece compania sa operează în SUA, Belarus și Europa, zboară adesea dintr-o țară în alta.

„În timp ce spălam vase în America, am scris 400 de CV-uri”

- Am imaginea potrivită: ești originar din Belarus care a realizat visul american?

Probabil că da, dacă vorbim în clișee... Dar în realitate nu a existat un vis american. Am visat să trăiesc normal și să fac ceea ce îmi plăcea. Am părăsit Belarus chiar la sfârșitul anului 1991, când nimic nu era clar, ce se va întâmpla, cum și când. La acea vreme, aveam deja o companie de programare în Minsk și îmi doream foarte mult să rămân profesionist în acest domeniu.

- A fost o afacere mare?

În Uniunea Sovietică, la acel moment, li se permitea doar să se deschidă afaceri private, iar de când eram programator, am început să lucrez în acest domeniu. Era o companie de probabil 20 de oameni - o cooperativă de programare, așa cum se numea atunci.

- Și așa, tu, un om de afaceri sovietic, ai venit în America, ai coborât din avion...

Omul de afaceri este un cuvânt puternic. În 1991, a fost posibil să pleci în America prin imigrația asociată. Sora mea trăia în America de 10 ani, iar părinții mei au insistat să ne unim cu toții acolo. Nu știam aproape deloc engleza: am citit, am scris puțin, ca un specialist tehnic, dar nu puteam vorbi deloc. Aveam 2.000 de dolari în buzunar, totul a rămas în companie și era un loc de cazare, ceea ce era, desigur, mult. Asta e tot.

- E adevărat că la început chiar spălai vasele. Sau aceasta face parte din legenda oficială?

Săpunat. 2000 de dolari se epuizează foarte repede: mi-am cumpărat o mașină și gata. Sora mea are propria ei familie, propriile ei probleme. După o lună și jumătate până la două luni, euforia se evaporă și înțelegi că trebuie să faci totul singur, nimeni nu te așteaptă aici și nu poți fi o povară pentru nimeni. Și apoi este o fiică care are șapte ani și e și mai speriată. Și engleza ta este de așa natură încât îți pot obține un loc de muncă doar prin minune. Prin urmare, da, am spălat vase timp de patru luni și am căutat în același timp un loc de muncă în specialitatea mea. De frică, în acest timp am trimis patru sute de CV-uri, degetele aveau calusuri de la pix. Și, din fericire, o companie mare m-a angajat fără limba engleză, pur și simplu pentru că aveau nevoie urgent să reducă decalajul timp de două luni. Și cumva și-au dat seama că o pot face. Apoi am închis această gaură timp de un an și jumătate. Și după un an și jumătate am început deja să vorbesc.

- Și ce s-a întâmplat cu compania ta din Minsk în timp ce spălai vasele?

La plecare, le-am rugat angajaților să mă aștepte un an. Atunci am crezut naiv că îmi voi da seama cumva cum să lucrez din nou împreună. Dar după câteva săptămâni în America, mi-am dat seama că aceasta era o idee sălbatică și irealizabilă și că trebuie să supraviețuiesc aici. Nu uita, vorbim despre ceea ce s-a întâmplat acum 20 de ani. Astăzi este greu de imaginat: nu exista internet, nu telefoane mobile nu era nimic, nu era nimic! Pentru a suna la Minsk, trebuia să cheltuiești 4 dolari pe minut, iar prețul dolarului era complet diferit de cel de astăzi.

- Te aşteptau angajaţii tăi?

Nu. În 1992, a avut loc o criză foarte gravă. Uniunea Sovietică, firește, s-a prăbușit imediat după ce am plecat. Totul s-a schimbat, atât compania, cât și comenzile care au rămas - totul s-a prăbușit și banii au devenit fără valoare. Câțiva dintre băieții principali au început să facă alte afaceri, care au devenit astăzi o companie destul de cunoscută în țară, care nu are nimic de-a face cu programarea. De fiecare dată când vin de la aeroport văd reclama lor în centrul orașului

„Cunosc oameni care au plecat la vârsta de 50 de ani și au demonstrat că pot fi ingineri buni.”

- Ai plecat la 30 de ani...

Mai rău (cu un zâmbet) - la 31 de ani.

- Dar chiar și la 30 de ani te gândești deja: dacă aș avea 25 de ani, totul s-ar putea schimba și nici la 27 de ani nu e prea târziu. Și la 30 de ani vrei deja stabilitate, nu vrei să te muți nicăieri.

Ei bine, atunci am crezut că totul s-a terminat: 31 de ani, nu vorbesc engleza. Dar dacă să pleci sau nu din cauza unei anumite vârste nu este chiar modul corect de a pune întrebarea. Situatia era alta atunci. Exista și Uniunea Sovietică, sentimentul, și poate înțelegerea, că nu ai opțiuni, nici alternative. Oamenii care au părăsit Uniunea Sovietică înainte de anii 90 nu s-au gândit niciodată că va fi posibil să se întoarcă și să creeze ceva în patria lor. După ce s-au mutat, ei și-au pus ochii pe o viață complet diferită. Și atunci situația s-a schimbat, iar acum există o situație complet diferită, când oamenii se pot realiza pe deplin profesional fără să plece.

- Încă mai crezi că merită să-ți schimbi radical viața dacă ai deja peste 30 de ani?

Dacă ai dorință și energie, atunci da. Uneori, chiar și după patruzeci, poți chiar și după cincizeci. Și când o persoană intră și ea condiții extreme, orice se poate întâmpla. Imaginați-vă că o persoană vine într-o țară nouă (cu sau fără o limbă), se găsește într-un mediu necunoscut, a cărui înțelegere va veni abia după câțiva ani. Așadar, sunt cei care se simt ca bătrâni la 40 de ani și se gândesc cum să primească ajutoare guvernamentale și să trăiască „stabili”. Și sunt oameni care, chiar și la 40 de ani, sunt pregătiți să obțină o nouă specialitate sau sunt capabili să demonstreze că sunt profesioniști de nivel înalt oriunde. Am întâlnit oameni care au început de la zero la 50 și chiar 60 de ani și au dovedit că sunt specialiști excelenți, indiferent de ce. Și cunosc oameni care, la 30 de ani, cred deja că viața s-a terminat.

„Nu am învățat să zâmbesc în America, dar copiii deja zâmbesc”

- Te-a ajutat educația sovietică în viața ta? La urma urmei, ai absolvit una dintre cele mai bune școli de matematică din Minsk, Politehnica. Sau calitățile tale personale au jucat un rol?

Multe momente din viață pot fi considerate probabil noroc. Părinții mei sunt de vârstă militară. Mama ei, originară din Minsk, a reușit să evadeze la vârsta de 15 ani din ghetoul Minsk în pădure, într-un detașament de partizani, după ce aproape întreaga ei familie - părinți, fratele mai mic, alte rude - 36 de persoane în total - au murit acolo. . Tatăl meu a trecut prin războiul din 1941 până în 1945, inclusiv prin toată blocada din Leningrad. Acum părinții mei locuiesc în America, tatăl meu va avea 92 de ani, mama mea va avea 86. Până la 7 ani, am locuit într-un apartament comunal - două familii, 5 persoane într-o cameră și 4 în alta. Dar în Piața Victoriei - și acesta este primul noroc! - Am fost la școală 50 pentru că era doar o școală în zona mea de reședință. Și chiar a fost o școală foarte bună și profesori excelenți.

Fratele mai mare, un maestru al sportului în lupte (astăzi este șeful unei mari companii de inginerie, laureat al premiului de stat în domeniul științei și tehnologiei din Belarus), l-a adus în grup pe prietenul său Oleg Yakovlevich Raikhlin - norocos din nou .
Atunci Politehnica este și o școală bună. Și am avut din nou noroc, a fost un profesor asociat la Departamentul de Sisteme Electrice, decedat astăzi, Robert Ivanovici Zapatrin. Obsedat de programare și inventare, a făcut ca mulți studenți să se intereseze de asta, inclusiv pe mine.

Întrebat despre universități, răspund adesea că educația noastră este destul de competitivă astăzi. Deși știu că atunci când vor citi asta, cel mai probabil voi avea mulți adversari care probabil înțeleg problemele educației din Belarus mult mai bine decât mine. Dar, din păcate, aceasta este o problemă internațională. Știu destul de bine despre ce vorbesc: fiica mea cea mare a absolvit școala și universitatea în America. Și văd cum predau la școala unde învață astăzi fiica mea cea mică, iar aceasta este departe de cea mai proastă școală. Prin urmare, părerea mea este că majoritatea inginerilor care au studiat și lucrează în Belarus nu sunt inferiori ca calificări față de specialiștii din Occident. Nu cred că cei care au absolvit universitățile din străinătate au avantaje serioase față de cei care s-au educat aici.

- S-a amestecat gândirea sovietică cu care ați crescut și, din păcate, mulți belaruși continuă să trăiască? Ai simțit această diferență între mentalitatea sovietică și cea occidentală?

Îmi este greu să răspund la această întrebare, pentru că nu am devenit niciodată pe deplin american - încă nu zâmbesc prea mult așa (zâmbind). Mă concentram pe afaceri și multe lucruri obișnuite au trecut pe lângă mine neobservate. Dar nu cred că gândirea sovietică m-a împiedicat și nu cred că astăzi în Belarus acei oameni care vin să lucreze pentru noi au gândire sovietică. Și în plus, în ultimii 20 de ani am văzut destui oameni sovietici care nu au trăit niciodată în URSS.

Când se vorbește despre „sovieticitatea” gândirii, este întotdeauna foarte relativ. Mai ales dacă înțelegeți bine cum era structurată viața acum 20 - 30 de ani în Uniunea Sovietică. Astăzi oamenii pot călători aproape nelimitat. Puteți obține orice viză și puteți merge oriunde. Există Internet nelimitat, ceea ce înseamnă că nu există restricții serioase de informații. Specialistii buni care lucreaza la noi sau in orice alte companii se pot urca intr-un tren sau avion si se pot angaja oriunde in lume practic fara probleme, desigur, presupunand ca au aceeasi dorinta si energie. Întrebarea este dacă este necesar să faceți acest lucru. Se pare că majoritatea specialiștilor nu au o astfel de nevoie.

„Belarus are șanse foarte bune de a reuși în tehnologia informației”

- Tu, șeful unei mari companii, îți poți permite să spui: asta e, mă odihnesc astăzi?

Pot spune ceva, dar totul este scris destul de rigid. Anterior, în calitate de persoană „sovietică” care a absolvit o universitate tehnică, am încercat să fac multe eu. Chiar și când firma avea deja câteva mii de angajați, nu aveam asistent, de parcă mi-ar fi rușine. Acum am asistenți atât în ​​America, cât și în Belarus, care mă ajută foarte mult, inclusiv la modelarea programului meu. Devin birocrat.

- Spui că compania caută oameni talentați. Există mai multe dintre acestea în Belarus sau America?

Problema este că nu sunt destui peste tot. În momente diferite, au existat diferite clișee despre unde este mai mult și unde este mai puțin. La un moment dat, în Statele Unite, a existat o opinie din care toți oamenii fosta URSS trebuie să fie super-matematicieni sau super ingineri. De fapt, mulți emigranți au fost nevoiți să muncească de multe ori mai mult la începutul carierei pentru a se stabili și, în final, au produs și mai mult. Astăzi copiii mei cred că toți chinezii sunt excepțional de inteligenți pentru că cei pe care îi văd la școală învață și muncesc foarte mult. Drept urmare, realizările lor astăzi sunt în medie mai bune decât cele ale colegilor lor de clasă. Dar când vii în China și te uiți la ce se întâmplă acolo, se dovedește că problema este aceeași - sunt foarte puțini oameni talentați, inteligenți și există un deficit uriaș de specialiști serioși. Prin urmare, totul este relativ simplu - trebuie să studiezi și să lucrezi. În America, la un moment dat, concentrarea tinerilor s-a mutat foarte mult către zonele financiare și umanitare. Este foarte greu să schimbi acest spate. Desigur, EPAM nu a apărut întâmplător la Minsk. Au fost mulți specialiști aici care s-au ocupat în mod specific tehnologia de informație, precum și întreprinderi și universități specializate. Acest lucru nu poate fi pierdut. Trebuie investit în asta, trebuie susținut.

- În calitate de șef al unei companii publice ale cărei acțiuni sunt tranzacționate la Bursa de Valori din New York, ești obligat să-ți dezvălui veniturile?

Da, ar trebui să fac asta.

- Și care este venitul tău anual?

Ei bine, toți cei interesați știu deja acest lucru. Și pentru cei care nu știu încă, aș sugera să ia inițiativa și să muncească din greu, găsind numerele pe Internet în 5 - 10 minute. Și nu uitați să deduceți taxe de 40% (Noi, desigur, am luat inițiativa. Anul trecut, Arkady Dobkin a câștigat peste 700 de mii de dolari fără taxe. - Ed.).

- Îți amintești chiar ziua în care ți-ai dat seama: iată-l, primul milion pe care l-ai câștigat?

De fapt, îmi amintesc bine primul meu client. Și primul proiect mic. Și primul proiect cu adevărat serios. Și sentimentul este că am făcut asta. Și atunci a venit înțelegerea că acum autoritățile mondiale ne iau drept concurenți adevărați și deja le este puțin frică. Și acel moment în care deja ne-am dat seama că putem să-i învățăm și pe ei ceva.

Întotdeauna există următorul deal și e interesant să demonstrezi că nu ai ajuns pe acest deal întâmplător și nu pentru că ai avut noroc că ai studiat la a 50-a școală și ai întâlnit un unchi care ți-a încredințat un singur proiect... și apoi un alt unchi. Dar pentru că poți trece prin acești tuberculi unul după altul și fiecare altul este mai complex. Și de fiecare dată când realizezi că era doar un deal și nu încă un vârf. Și nu trebuie să aluneci în jos, ci să te ridici mereu. În urmă cu 15 ani, a fost o mare onoare pentru noi că companiile occidentale bine-cunoscute ne-ar oferi de lucru. Apoi a fost interesant să faci proiecte mari și serioase. Și apoi au venit contracte de milioane de dolari, pentru că am început să facem cu adevărat proiecte foarte complexe și foarte responsabile. Există multe companii „rapide” care au făcut ceva o dată, și-au trăit „viața” doi sau trei ani și s-au rostogolit de pe deal... sau au rămas blocate pe câmpie.

Sunt foarte puține companii care pot angaja mii de oameni talentați, calificați și care există de zeci de ani și continuă să se dezvolte și să crească 30 - 40% an de an. Asta este ceea ce este cu adevărat interesant de reținut. Cât despre primul milion - nu, nu-mi amintesc nimic anume - probabil că a trebuit să mă trezesc dimineața și să merg la muncă.

„Dacă aș ști un secret al succesului, atunci totul s-ar descurca mult mai repede”

- Lucrezi în mai multe țări. Au vreun efect asupra dumneavoastră atitudinea față de Belarus în Occident și sancțiunile?

În general - nu. Chiar acum, în camera alăturată sunt manageri de top ai unei companii mari. Jumătate dintre ei sunt din America, jumătate sunt din Europa. După încă o explozie de emoții despre situația cu ambasadorii europeni, nimeni nu a anulat comenzi, clienții tot vin la noi - viața continuă. Lumea este structurată în așa fel încât, dacă afacerile reacționează instantaneu la toate izbucnirile de emoții politice, nu vor putea deloc să lucreze. Totul se va opri și nimeni nu are nevoie de asta. Lucrăm în Belarus de 19 ani. Ne amintim de prima plecare a ambasadorilor în anii 90 - atunci era puțin înfricoșător: tocmai începusem și dintr-o dată totul avea să se prăbușească. Când ambasadorii au plecat pentru a doua oară, era aproape obișnuit și știam deja că clienții ne apreciau ca pe o companie care face un produs de calitate. De regulă, clienții noștri sunt mari companii internaționale și au experiență situatii diferite La nivel mondial. Întotdeauna se întâmplă ceva pe undeva. Și noi, ca mulți alții, facem parte din infrastructura globală. În plus, astăzi suntem o companie publică, ceea ce înseamnă că am făcut investiții serioase pentru a oferi clienților noștri riscuri minime, altfel nu am fi putut parcurge întregul proces de trecere la bursă. Avem și noi multe resurse financiare nu numai în Belarus, ci și în America. Prin urmare, putem avea încredere în proiecte serioase și contracte mari. Și dacă ceva cu adevărat neplăcut li se întâmplă clienților noștri, atunci aceștia au ocazia să ne întrebe serios și să compenseze necazurile.

- Ei bine, în America există un cult al unei persoane care face bani. Dar aici mulți oameni se pot plânge, dar nu se pot lăuda cu succesul lor. Crezi că asta se va schimba vreodată?

Se va schimba, și se schimbă. Dar, în primul rând, cred că acest lucru nu poate fi schimbat artificial, totul trebuie să se întâmple natural. Majoritatea oamenilor încă nu îi vor accepta imediat pe cei care foarte repede sau chiar relativ încet devin dramatic mai bogați. Și în al doilea rând, aceasta nu este deloc o situație locală. Chiar și în America, și apoi în toată Europa, a existat un val de greve, în esență împotriva Afaceri mari. Dar publicitatea și dezvăluirea veniturilor? Dacă acțiunile EPAM sunt tranzacționate la bursă, toată lumea trebuie să știe cât câștigă conducerea companiei - acestea sunt regulile. Îmi place? Nu, nu chiar - la urma urmei, sunt aproape o persoană sovietică.

- Dar trebuie să existe un fel de mândrie!

Ce mândrie! Mândrie de suma de bani? Dacă Forbes publică o listă cu cei mai bogați oameni, nu este pentru că au declarat cât de mult obțin și vor să fie mândri de asta, ci pentru că Forbes are un grup de analiști care au calculat ceva puțin câte puțin, de obicei, uneori serios. o greșeală, dar a publicat-o oricum.

-Avem și propriile noastre „Forb”. Potrivit publicației „Daily”, sunteți printre primii 10 cei mai mari oameni de afaceri din țară. Ești mulțumit de acest loc?

Nu cred că are mare legătură cu Forbes. În opinia mea, nivelul de bunăstare a oamenilor de afaceri din Belarus care sunt incluși în acest rating este foarte greu de calculat. Și probabil au făcut greșeli grave cu mine înainte, dar acum pot spune aproape exact - așa că data viitoare s-ar putea să ajung în prima sută.

- Astăzi poți formula, să zicem, cinci reguli despre cum să obții succesul?

Acest lucru nu este pentru mine, ci pentru cei care pot deschide cinci companii în cinci ani și le pot vinde pe toate cu succes. Ar trebui să știe. Din păcate, știu doar două și sunt foarte simple - trebuie să ai dorința de a realiza ceva și trebuie să muncești din greu. Și, bineînțeles, noroc, de exemplu, să absolvi școala nr. 50 (cu zâmbet). Dacă aș fi știut un alt secret, totul ar fi funcționat mult mai repede.

Arkady Dobkin este co-fondator, președinte și președinte al consiliului de administrație al EPAM Systems, cel mai mare dezvoltator de software personalizat din Europa Centrală și de Est.

După ce a absolvit Universitatea Tehnică Națională din Belarus cu o diplomă în inginerie electrică, Arkady Dobkin și-a început cariera în Belarus. Până în 1991, a lucrat pentru mai multe companii locale de software, după care a emigrat în Statele Unite.

În 1993, Arkady Dobkin a devenit unul dintre fondatorii EPAM Systems. Sub conducerea sa, compania a devenit unul dintre cei mai importanți dezvoltatori de software, specializată în crearea de produse software pentru liderii de piață și companiile emergente de software, precum și în implementarea de soluții critice pentru corporații globale.
Astăzi, centrele de dezvoltare EPAM din Europa Centrală și de Est angajează peste 7.000 de ingineri software, iar compania are mii de proiecte finalizate în America de Nord și Europa. Expertiza EPAM în domeniul ingineriei software a fost recunoscută de clienți importanți precum Oracle, SAP, Google, IBM, UBS, Barclays Capital, Coca-Cola, Adidas, Expedia, Thomson Reuters, Viacom și mulți alții.

În februarie 2012, împreună cu alți directori ai companiei, Arkady Dobkin a sunat clopoțelul simbolic în timpul tradiționalei ceremonii de deschidere a tranzacțiilor la Bursa de Valori din New York. Acest eveniment a marcat oferta publică inițială a EPAM Systems la NYSE: EPAM a devenit prima companie de software tranzacționată la bursă din Europa Centrală și de Est listată la cea mai mare bursă de valori din lume.

Câștigător a numeroase premii, în iunie 2008, la o ceremonie din New Jersey, Arkady Dobkin a fost desemnată „Antreprenorul Anului” la categoria „Consultanță IT”, conform experților din cadrul companiei de audit Ernst & Young. În 2006, Consulting Magazine l-a inclus pe Arkady Dobkin în lista celor mai influenți 25 de consultanți ai anului. În 2004, împreună cu directori generali companiile Wipro Technologies și CGI Group, Arkady Dobkin a fost remarcat în problema speciala CRN - Top 25 Executives - ca unul dintre cei mai influenți șefi ai companiilor IT din categoria Relații Externe.

Prin dezvoltarea expertizei EPAM, Arkady Dobkin a deschis comunității de afaceri globale o echipă de specialiști talentați din țările din fosta Uniune Sovietică, din Europa Centrală și de Est. El continuă să împărtășească în mod activ experiența de dezvoltare acumulată în această regiune, oferind în mod regulat prezentări de experți la evenimente importante pentru industria IT conferințe internaționale, cum ar fi Gartner Outsourcing Summit, Forrester’s GigaWorld IT Forum Europe, Russian Outsourcing&Software Summit, SAP TechEd și altele.

Raport: Dezvoltarea software ca afacere - trecut, prezent, viitor

În discursul său, Arkadi va vorbi despre un proces care este puțin probabil să se repete, dar care a fost foarte „flexibil” („agil”). Vom vorbi despre transformarea unui startup, pe care l-a co-fondat acum 20 de ani, într-un companie publica dezvoltare software care există acum. Procesul va fi ilustrat printr-o serie de povești cronologice, anecdote și accidente întâmplătoare (și uneori nu atât de întâmplătoare), cu accent pe peisajul tehnologic în continuă schimbare și tendințele care au permis această experiență să aibă loc, precum și noile incitante. oportunități pe care EPAM intenționează să le valorifice în viitor.

Întâlnire despre afaceri. cu participarea președintelui și a președintelui Consiliului de administrație al EPAM Systems Arkady Dobkin și a cofondatorului startup-ului Kino-mo Kirill Chikeyuk a avut loc în Sala de Congrese a centrului de afaceri Victoria. Peste 300 de spectatori au venit să-i asculte pe vorbitori și să le pună întrebări.

Principalul subiect al întâlnirii a fost scalarea afacerii. Dar, ca întotdeauna, vorbitorii au răspuns la o varietate de întrebări despre afaceri.

Publicăm gândurile cheie ale lui Arkady Dobkin.

Despre biroul din Belarus

„Mă vizitez Minsk în fiecare lună. Cel mai mare birou EPAM este în Belarus și practic primul. Sunt deja vreo 5.000 de programatori aici, o mulțime de infrastructură, servicii, clienți vin aici mai des. Prin urmare, există întotdeauna motive pentru a vizita Minsk.

Acum continuăm să creștem în Belarus cu 500-600 de programatori pe an. Cred că va fi destul de greu să crești și mai repede aici. Dar este foarte posibil să se mențină ritmul de creștere actual, în ciuda concurenței tot mai mari pentru personal.”

Despre piețele și domeniile care interesează EPAM

„Cu dimensiunea noastră actuală, piața din Europa de Vest, America de Nord și proiectele pe care le-am demarat în China și Asia ne oferă oportunitatea de a crește destul de repede. Prin urmare, nu intrăm în mod specific pe noi piețe. Un alt lucru este că clienții noștri sunt mari, globali și ne conduc în alte regiuni. Marile bănci de investiții ne-au adus în China, de exemplu.

Din punct de vedere al sectoarelor, domeniile care ne interesează acum sunt cele care schimbă modelele de afaceri din cauza schimbărilor apărute în tehnologie și software. Sector Financial, comerț cu amănuntul, mass-media, medicină și asistență medicală, Life Science și altele.

Tot ce ține de servicii care se poate face într-un mod non-fizic, tot ce ține de comerțul electronic, conținut, tot ceea ce se numește cuvântul încăpător digital - acest lucru este interesant pentru noi.”

Despre conceptul PDS 2.0

„Este destul de simplu. Lucrăm pe piața de software pentru companii. Relativ mare. Această piață există de foarte mult timp. Și acum 15-20 de ani, software-ul a ajutat la îmbunătățirea eficienței muncii în cadrul companiei client. Vorbim de ERP, CRM – scopul lor a fost în principal optimizarea muncii departamentele financiare sau departamente de aprovizionare, depozite, departamente de vânzări.

Treptat, au apărut companii precum Google, Amazon și Facebook. Și nu păreau să concureze cu companiile existente, ci erau adresate tuturor, astfel încât să comunicăm mai bine, să căutăm mai bine. Și ne-a câștigat inimile și mințile. Și apoi s-a dovedit că au „înșelat” industria de software și au început să se amestece în toate acele segmente în care erau de obicei prezente Oracle, SAP... Și au început să o facă într-un mod complet diferit.

Și în plus, având în vedere că ne-au câștigat inimile și mințile, au acces la clienți mult mai larg decât alții. Dacă mai devreme o companie de retail cu o mie de magazine credea că este foarte puternică doar pentru că magazinele sale erau situate pe Independence Avenue din Minsk sau pe Fifth Avenue din New York, atunci deodată aceste companii și-au dat seama că Amazon sau eBay se vindeau mai bine decât ei.

Și companiile de retail se confruntă cu o dilemă: ce să facă? Acest lucru a afectat, de asemenea, companiile financiare, companiile media și industria de turism - în toate aceste segmente au apărut noi afaceri cu tehnologie.

Când companiile de retail au apelat la SAP, Oracle și alții cu o cerere de ajutor, nu le-au putut ajuta serios, deoarece erau obișnuite să vândă licențe și „cutii”. Iar soluția finală este foarte diferită de „cutie”. Și în plus, această „cutie” este un produs cu un foarte nivel inalt generalizări astfel încât clienții să își poată optimiza back-office-ul. Și aici nu trebuie să optimizați back-office-ul, ci să vă diferențiați pentru consumatori. Pachetele standard nu erau potrivite.

Și a apărut o piață, formată din cererile companiilor financiare, retailerilor și mass-media. Această cerere suna așa: „Cine ne va ajuta să supraviețuim? Nu am făcut niciodată software și nu știm cum să îl facem. Și avem nevoie de software care să ne permită să concuram cu astfel de companii minunate precum Google, Facebook, Amazon”.

Aceasta înseamnă că soluțiile trebuie să fie foarte ușor de utilizat, flexibile și scalabile. Avem nevoie de soluții care să ne ajute să supraviețuim. Și această piață se numește PDS 2.0, așa cum o numesc analiștii din industrie.

PDS este o combinație atât de puternică de abilități de programare și înțelegere a industriei pentru care este creat software-ul, o înțelegere a ceea ce design modern, scalabilitate etc.

Conceptul PDS 2.0 nu implică produse din cutie. Implică o soluție unică. Poate include produse dintr-o „cutie”, „sub-cutie” sau cadru, dar are ca scop crearea unei soluții destul de unice care să permită clientului nostru să se diferențieze. Tehnologia avansează într-un ritm atât de mare încât putem investi în produse care sunt suficient de generice pentru modelul de afaceri pe care încercăm să-l ajutăm, dar până când se va produce această generalizare, produsul va fi atât de depășit încât poate fi aruncat. Și din punctul meu de vedere, aceasta este o mare problemă pentru multe companii mari de software astăzi. Vreau să clarific că vorbesc despre aplicații de întreprindere, despre afacerea în care se află EPAM, nu despre software de sistem.”

Despre concurența pe piața PDS 2.0

„Piața PDS 2.0 este foarte mare. Pentru comparație, permiteți-mi să vă ofer piața de programare offshore.

Apariția acestei piețe [programarea offshore] a devenit posibilă odată cu apariția mijloacelor moderne de comunicare, internetul. Această piață a apărut atunci când a devenit posibilă programarea pentru America în India, sau pentru America și Europa de Vest în Minsk. Și această piață crește de 20 de ani, de la zero la 40-50 de miliarde de dolari. Piața PDS, spun ei, va crește la 90 de miliarde de dolari în următorii cinci ani. Pentru că acum este nevoie din ce în ce mai mult de astfel de software.

Cu dimensiunea pieței, concurența este enormă.

Acele companii care nu au funcționat în PDS 2.0 încearcă să se schimbe. Companiile tradiționale de software au început să privească serviciile și personalizarea într-un mod complet diferit. Ei și-au dat seama că clienții nu își vor cumpăra soluțiile decât dacă sunt personalizate, cu excepția cazului în care există o diferențiere semnificativă.

Prin urmare, pe această piață concurăm cu companii de software mari și mici, companii mari și mici de consultanță IT și companii de servicii.

Pe această piață, companii precum Accenture și Deloitte, care sunt considerate lideri în consultanță, și acum zece ani au început să construiască centre uriașe de dezvoltare în întreaga lume: în India, China și Europa.

Desigur, ar fi foarte nemodest să spunem că astăzi suntem concurenți ai unor corporații care sunt de zece sau de o sută de ori mai mari decât noi. Dar în anumite proiecte și situații de astăzi concuram cu Accenture, IBM, Oracle, SAP - cu toată lumea.”

De ce EPAM rămâne un startup

„Acum câteva luni, când am vorbit la Minsk la o conferință de startup, în timpul pregătirii mele pe timp de noapte am decis să citesc ce este un startup pentru a-mi da seama. Și am găsit un set de definiții pe Wikipedia. Una dintre definiții a fost foarte simplă. Un startup este o companie care este construită pentru a crește rapid. Îmi place această definiție. Din acest punct de vedere, EPAM, cred, este companie antreprenorială, care este în creștere rapidă și în continuă schimbare. Când o companie are peste 10 mii de angajați și continuă să crească cu 25-30% pe an, atunci aceasta, după părerea mea, este o companie destul de antreprenorială.

Chiar nu sunt cochet, dar spun serios că nu am avut niciodată senzația că EPAM a încetat să mai fie un startup și a fost ferm pe picioarele sale. Astăzi stai pe picioare pentru că știi că ai comenzi pentru următoarele șase luni și știi că chiar dacă se întâmplă ceva, vei putea să-ți plătești angajații cu un an în avans. Dar totuși nu există niciun sentiment că tu stând în picioare. Pentru că de fiecare dată când urci puțin, te oprești brusc să te uiți în jos - te uiți în sus. Și întotdeauna există cineva în vârf. Și te gândești cum acest cineva nu te va mânca, nu te va birui. Sau te gândești cum să ajungi acolo, în vârf.

Și această stare de nemulțumire, starea unui startup, este prezentă. Poate nu 100%, ci 10% din angajații companiei, un grup relativ mic.”

Despre suport pentru startup-uri

„EPAM nu sprijină încă startup-urile din Belarus, deoarece suntem o companie, nu un fond de risc. Și până acum compania nu are un fond de risc. Un alt lucru este că poate apărea, dar dacă va apărea, finanțarea va fi direcționată către acele proiecte care coincid cu interesele EPAM.”

Despre management

„Când o companie are 200-300 de oameni, ceva se schimbă; nu-i mai cunoști pe mulți dintre angajați din vedere. Am fost foarte norocos la acest capitol: mereu erau oameni în apropiere care ridicau ceva și făceau lucrurile care trebuiau făcute. Foarte devreme, mulțumită partenerului meu, am început să construim sisteme interne, care sunt extrem de importante dacă scalați în mare parte datorită talentului uman, pentru că într-adevăr trebuie să îl puteți gestiona. Probabil a fost norocos că nu am obținut MBA la timp. Așa că am începe să folosim metodele potrivite și poate oamenii ar fugi repede.

Cred că la un moment dat a existat mai multă umanitate.”

Despre dezvoltarea afacerii

„Dacă aș ști ceva special, aș avea deja câteva startup-uri. Dar nu am nimic în afară de EPAM. Cum să faci afaceri - cred că poți citi totul în cărți.

Când a început EPAM, nimeni nu s-a gândit că EPAM se va dovedi. Începea ceva interesant, care aducea plăcere și potențial niște bani pentru a supraviețui. Și satisfacția că clienții au fost fericiți.

Gândește-te o secundă. Chiar crezi, de exemplu, că atunci când a început Facebook, Mark Zuckerberg a crezut că va deveni Facebook?

Nu cred. Că asta s-a întâmplat în dezvoltare. Este foarte dificil să prezici ceea ce va fi o afacere uriașă. Cred că, chiar și cu succesul uluitor al Uber de astăzi, creatorii nu și-au imaginat că totul se va întâmpla atât de repede.

Când am început, modelul era primitiv. În Belarus au câștigat de multe ori mai puțin decât în ​​America, iar nivelul de pregătire la universități a fost aproximativ același. Și am înțeles că e ceva în asta. Un alt lucru este că mulți alții nu au înțeles asta atunci. Nimeni nu și-a imaginat însă că aceasta ar putea deveni o afacere serioasă, care, de altfel, ar trebui să se schimbe constant, pentru că au apărut zeci, dacă nu sute, de companii de acest tip precum EPAM.

Am încercat să schimbăm ceva tot timpul. Ne-a interesat. De exemplu, au făcut o IPO doar din interes. De asemenea, este interesant cum se întâmplă acest lucru. Acum ne întrebăm dacă este posibil să concurezi cu adevărat cu Accenture, de exemplu. Sau chiar să vină cu ceva nou.”

Despre calitățile personale

„Calități personale, deficiențe pe care le-am lucrat sau pentru a le corecta - nu există astfel de lucruri. Dar multe lucruri ies în cale. Listă lungă. Lipsa de concentrare, dezorganizare... Din fericire, am asistenți foarte organizați.

Calitatea care a ajutat la ceea ce s-a făcut a fost perseverența, capacitatea de a nu renunța, de a face lucruri neinteresante, dar fără de care nimic nu ar funcționa. În orice afacere, în orice startup, trebuie să faci o mulțime de muncă foarte neinteresantă. Și dacă disprețuiți acest lucru, atunci nimic nu va funcționa. Din păcate, mulți oameni talentați nu pot face asta.”

Cam pe vremea aceea

„Am destul timp liber? Din păcate, angajarea constantă este o boală care nu poate fi vindecată. Asta a fost chiar înainte să înființez prima mea companie la Minsk în 1987-1988 și să lucrez într-o organizație guvernamentală. Din păcate, totul era la fel atunci, nivelul de angajare era la fel de ridicat. Aceasta este o curbă, sau mai degrabă o linie dreaptă, a unui loc de muncă permanent.”

Despre posibilități

„Am făcut un milion de greșeli în cariera mea. Și cred că concluzia este că principalul sfat este să îndrăznești și să nu renunți. La 31 de ani, am emigrat în America, unde a trebuit să supraviețuiesc, să mă hrănesc pe mine și pe cei dragi. În cazul meu, eram sigur că cu engleza mea nu voi fi angajat niciodată, așa că a trebuit să vin cu altceva.

Totul este posibil. Un lanț de accidente poate duce la orice rezultat - cu condiția să existe perseverență și dorința de a realiza ceva. Există o mulțime de ilustrații.”

Despre unitate

„Ce mă conduce acum? Speranța este să readucem acel sentiment de impuls care îl motivează pe Kirill [Chikeyuk] astăzi.”

Întâlnire video Despre afaceri. Arkady Dobkin - Kirill Chikeyuk

Atenţie! Aveți JavaScript dezactivat, browserul dvs. nu acceptă HTML5 sau aveți instalată o versiune mai veche a Adobe Flash Player.

Arkady Dobkin, fondator și președinte al EPAM Systems, cea mai mare companie de dezvoltare software personalizat din Europa Centrală și de Est.

Tendințe și mărci

Economiile americane și europene au fost în febră anul acesta. Cum v-a afectat acest lucru compania și companiile ca a dumneavoastră?

Ultimii trei ani au fost febrile pe tot parcursul economie mondială. Rusia și China depind în mare măsură de consumatorii resurselor și serviciilor lor din Europa și Statele Unite, așa că totul este instabil. În același timp, industria IT se află într-o poziție mai mult sau mai puțin privilegiată. Iar industria dezvoltării software distribuite (livrarea globală) a software-ului desfășurată în diferite birouri (unele situate aproape de client, altele în țări mai puțin „costisitoare”) se descurcă destul de bine.

În ultimii doi ani, am crescut cu aproape 50% pe an. Am crescut natural - prin dezvoltarea relațiilor cu clienții existenți și câștigând alții noi. Au crescut semnificativ mai repede decât piața, confirmând faptul că EPAM nu este o companie obișnuită. Înțeleg că acest lucru poate provoca un zâmbet sceptic aici, dar reputația EPAM în rândul clienților este într-adevăr foarte mare. Astăzi suntem bine cunoscuți în diverse segmente ale pieței IT. Creșterea noastră de 45-48% pe an indică faptul că facem multe lucruri mult mai bine decât concurenții noștri. Poate că creșterea noastră este un indicator indirect al ceea ce se întâmplă pe piață și este foarte greu de prezis ce se va întâmpla anul viitor, dar, în general, actuala imprevizibilitate globală nu a avut încă un impact puternic asupra sectorului nostru.

- La ce sarcini lucrezi acum? Cum se deosebesc ele de cele care erau acum 5-10 ani?

Spre deosebire de opinia generală că externalizatorii au început întotdeauna simplu și au mers ieftin, acum 10-15 ani EPAM a început cu sarcini destul de serioase. Compania era mică, dar echipa era foarte calificată și am putut începe cu proiecte interesante pentru clienti seriosi. Un alt lucru este că acum 15 ani un astfel de început era mai degrabă excepția decât regula. Și a construi o afacere serioasă înseamnă a transforma excepțiile în reguli, accidentele într-o afacere stabilă, folosind norocul care ți-a zâmbit la un moment dat într-o stare repetabilă și previzibilă. Deci, acum 15 ani am făcut lucruri destul de interesante, proiecte complexe. De exemplu, sistemul de suport pentru vânzări pentru Colgate-Palmolive a funcționat în douăzeci de țări. Am început să lucrăm cu SAP cu proiectarea produsului CRM și am făcut sarcini de depozit. Acestea erau sisteme complexe și nu sarcinile tipice de externalizare pe care multe companii indiene le executau la acea vreme.

În 1999-2001, în timpul boom-ului dot-com, companii precum Amazon și eBay erau startup-uri, deși își făcuseră deja IPO-urile și obțineau evaluări de miliarde de dolari la bursă. Cu toate acestea, 90% dintre concurenții lor au murit și nu meritau un ban. Pe atunci făceam deja primele sisteme comerțul electronic la nivel mondial pentru Ford, Honda și multe altele împreună cu partenerul nostru. Am primit apoi experienta unica, dar tot ar putea fi considerat un accident - un bilet norocos de loterie. Astăzi, zece ani mai târziu, continuăm să lucrăm cu companii cu adevărat mari. Noi oferim ciclu complet servicii în domeniul ingineriei software, de la proiectare și dezvoltare până la testare și întreținere. Am vrut să evităm să ne revândem de fiecare dată serviciul sau produsul. Pentru ca, după ce am primit o dată un client, ne-am putea găsi de lucru pentru noi ani de zile. Am obținut multă repetabilitate.

- Care este clientul tău preferat?

Astăzi, în fiecare lună, un alt potențial client de milioane de dolari vine la noi. Dar SAP mi se pare special. Din punct de vedere istoric, aceasta a fost prima companie care ne-a remarcat și ne-a oferit o muncă destul de serioasă. Acesta a devenit un stimulent foarte mare și a susținut starea de spirit în companie. Am început să facem ceva ce era solicitat pe piața mondială. Da, nu a fost produsul nostru, dar a fost una dintre cele mai mari cinci companii de software din lume care a avut încredere în noi și asta a fost acum 15 ani.

- Dar acum aveți clienți precum Google și Microsoft...

M-am uitat la lista Software 500, în care apar noi. Dintre cele mai mari zece companii de software din lume, cinci sunt clienții noștri. Mai mult, aceștia sunt clienți pentru care nu am făcut ceva doar o dată: lucrează cu noi an de an.

- Pe lângă comerțul electronic, ce alte tendințe noi? La ce alte sisteme lucrezi?

O mulțime de lucruri se învârte cu adevărat în jurul comerțului electronic, dar astăzi avem patru verticale.

În primul rând, continuăm să lucrăm cu 60-70 de companii de produse. Ajutăm la construirea, testarea, sprijinirea și implementarea produselor pentru clienții lor. Acesta este un segment foarte important pentru noi, permițându-ne să fim în fruntea noilor tehnologii și soluții IT, inclusiv intrarea în multe dintre domeniile pe care ne-am concentrat ulterior.

A doua direcție - companii financiare. Am început să o facem abia acum 3-4 ani, dar astăzi reprezintă aproape un sfert din afacerea noastră. Acestea includ bănci de investiții importante precum UBS, Barclays Capital, Citigroup și altele. Acest segment poate fi prezentat ca „externalizare” clasică, iar principalii noștri concurenți în el sunt marile companii de servicii.

A treia direcție este tot ceea ce are legătură cu segmentul informațional în creștere rapidă: informatii de afaceriși industria mass-media. Thomson Reuters, MTV și alții – toate acestea sunt mai mult legate de internet, portaluri, managementul conținutului, analizele de afaceri și, bineînțeles, comerțul electronic, pentru că în mod firesc, vânzarea și distribuția de informații este și e-commerce.

A patra direcție este legată de industria de turism și de soluții pentru deservirea consumatorilor individuali: din nou, acestea sunt portaluri de internet, sisteme de comerț electronic, analize de afaceri, depozite de date și aplicații mobile. Exemple dintre cei mai cunoscuți clienți sunt Expedia, Four Seasons, Coca-Cola, Adidas.

Toate acestea sunt competențele noastre de bază, în care ne simțim încrezători și putem concura cu liderii mondiali. Acest lucru, desigur, nu înseamnă că concuram la nivel global cu IBM, Accenture sau Infosys cu cifra de afaceri de miliarde de dolari. Dar asta înseamnă că într-un anumit proiect mare de mai multe milioane de dolari îi putem învinge atât pe ei, cât și pe companiile de vârf înalt specializate, și facem asta destul de regulat astăzi.

Din punctul de vedere al zonelor orizontale - inclusiv cele menționate mai devreme - acestea sunt tehnologii mobile și cloud, sisteme de management al conținutului, analize de afaceri și depozite de date, soluții SAP și altele. Formăm centre de competență în aceste domenii, ne pregătim intern și căutăm extern specialiști care să ne permită să concuram în continuare la cel mai înalt nivel.

Ele sunt utilizate în general astăzi - poate încă nu foarte pe scară largă, dar, ca de obicei, în câțiva ani vom vedea că amploarea aplicării se va extinde semnificativ.

- Cât de curând vom avea tehnologii cloud?

- „Nori” este un termen puțin de marketing. De fapt, au fost, sunt și se vor dezvolta. Mulți producători de software replicabil, inclusiv Microsoft, trec la acest model. Noi înșine nu vom observa cum ajungem la asta. A fost exact la fel cu Internetul, care nu exista și nu exista, și apoi toată lumea a observat brusc că toată lumea îl folosește. Toate aplicațiile rulau cândva în sălile de server din cadrul companiilor - acum ies afară. Judecând după ceea ce se întâmplă în Occident și în Rusia, totul se mișcă în această direcție.

Cât de mult ne cumpără?

Este totul bun cu programarea în spațiul post-sovietic? Care este marja de creștere a salariilor înainte ca acestea să devină egale cu concurenții occidentali și alți concurenți? Cât de periculos este asta?

A crede că totul va fi bine în Belarus sau Rusia doar dacă salariile sunt mai mici este, din punctul meu de vedere, greșit. Totul va fi bine dacă există specialiști.

- Deci ne cumpără nu numai din cauza banilor?

Toată lumea este întotdeauna cumpărată pentru bani! O poziție foarte primitivă, dar sinceră: totul este întotdeauna determinat de raportul dintre calitate și preț. Da, la început bielorușii au avut ocazia să câștige experiență practică în IT-ul de Vest, în mare parte datorită costului său scăzut. Dar astăzi industria se dezvoltă din cauza faptului că nu există destui specialiști IT în lume cu orice preț și are loc o egalizare treptată a prețurilor. Perspectiva pentru specialiști în Belarus constă în acumularea treptată de experiență și competențe. În momentul în care salariile se nivelează, aceste competențe vor fi solicitate pe piața globală, indiferent de locul în care se află acești specialiști. Până la urmă, nu prețul va juca un rol decisiv, ci disponibilitatea specialiștilor și a infrastructurii. India face asta: în ciuda tuturor „darurilor”, există o industrie IT uriașă și un număr mare de specialiști care vor putea concura la nivel global în viitor, indiferent de cost. China încearcă să facă același lucru astăzi.

- Cât de bine face Belarus acest lucru?

Acum zece ani ne-am gândit că ar fi imposibil să construim o companie în Belarus care să angajeze o mie de oameni în regiunea noastră. Și acum EPAM are aproximativ 3 mii de angajați în Belarus. În total, EPAM are aproape 7 mii de angajați în Europa de Est, inclusiv în Ucraina, Rusia, Kazahstan și Ungaria. Putem continua să creștem cu aceeași viteză? Nu știu, hai să încercăm. În Belarus creștem cu 500-600 de oameni pe an. Și aproape jumătate dintre oameni provin din centrele noastre de formare.

- Faceți lobby pentru interesele dvs.? În ce măsură oamenii IT sunt auziți „de sus”?

Lobbying este un cuvânt foarte larg. Desigur, când a apărut ideea HTP, am vorbit despre asta și am folosit exemple străine pentru a încerca să convingem guvernul că are sens pentru republică.

Când suntem întrebați, încercăm să ne exprimăm sincer părerea despre cum să îmbunătățim condițiile din republică pentru zona noastră de afaceri. Vorbind acum șase luni în studioul dumneavoastră împreună cu Mamonenko, Tsepkalo și Basko, am făcut și într-o oarecare măsură lobby pentru interesele noastre, pentru că am încercat să ne facem auziți. Dar este important de menționat că facem lobby pentru interesele întregii industrie, și nu în mod specific pentru EPAM sau orice altă companie. HTP a adus o mulțime de beneficii industriei, inclusiv tuturor concurenților noștri.

Înainte de HTP au existat IBA, SAM Solutions, EPAM și alte câteva companii notabile. Și era o mare de companii despre care nimeni nu auzise. Astăzi, mediul competitiv s-a extins dramatic. Aici vin ruși și străini, au apărut Tieto și HTC, iar multe companii din Belarus au crescut foarte mult.

- Dacă EPAM ar fi mai mult companie de succes sau mai puțin succes fără Hi-Tech Park?

Fără HTP nu ar fi existat creșterea pe care am avut-o. Dar avantajul parcului era că nu a fost creat de nicăieri: deja existau companii din industrie care angajau sute de oameni. EPAM la acea vreme avea deja mai mult de o mie, probabil IBA avea același număr. Aceasta este o problemă de găină și ouă: dacă nu ar exista companii, cel mai probabil nu ar exista Hi-Tech Park. Aceasta a fost una dintre cele mai interesante și corecte decizii care au fost luate pentru a sprijini industria IT. Până acum, nimic similar nu s-a făcut în alte țări din spațiul post-sovietic, cu excepția Georgiei, din câte știu eu. Ucraina și Rusia încearcă să introducă anumite beneficii.

Rusia a adoptat rezoluții în același timp cu noi, dar a impus atât de multe restricții încât este aproape imposibil să le folosești.

Rusia se află în condiții diferite, așa că acest lucru nu este atât de important pentru ea. Amploarea țării este diferită; acolo există o piață IT internă semnificativă. Belarus trebuie să caute o nișă în care să se poziționeze piata globala. Citesc destul de activ resursele locale în care oamenii care lucrează în jurul programării sau IT-ului se întâlnesc și văd opinii diferite. Părerea mea rămâne aceeași: HTP este unul dintre cele mai multe solutii interesante, care au fost adoptate în republică. Cu siguranță a avut un impact destul de serios asupra dezvoltării industriei și deschiderii. Acest lucru ne permite să primim investiții, să ne dezvoltăm și să privim cu calm în ochii clienților mari cu privire la transparența afacerii noastre.

Mulți bieloruși invidiază salariile programatorilor. De ce stau și eu 8 ore pe zi, spun ei, dar câștig 300 de dolari, iar un programator poate câștiga 3000?

Astăzi nu sunt destui oameni în programare. Este simplu: dacă vrei să câștigi mai mult, intră în programare! Nu funcționează - asta este o altă întrebare. Și această imagine nu este doar în Belarus. Fiica mea lucrează ca arhitect în America și câștigă de câteva ori mai puțin decât programatorii americani. Ea lucrează mult - aparent, trăsăturile de familie au un efect - dar nu vrea să treacă în programatori sau în industria IT. Este decizia ei.

Nu toată lumea, însă, știe că există o astfel de diferență. În urmă cu șase luni, noi patru am stat și am discutat despre programul „Țara IT”. Unul dintre punctele principale ale discursului meu a fost că popularizarea ar trebui să fie foarte largă, astfel încât toată lumea să știe că există o asemenea diferență. Există o mulțime de oameni care lucrează ca programatori în lume și care nu au studiat niciodată să devină programatori. Astăzi avem aproximativ 200 de posturi vacante. Și alte companii au sute de poziții deschise. Incearca-l.

- Sunt locuri libere și pentru programatori pe TUT.BY!

Aceasta este o provocare pentru tineri! Dacă ai 20-30 de ani, nu este prea târziu să te schimbi dacă vrei.

- Mai ales dacă ai creier de inginerie.

IT este o industrie foarte largă. Există domenii destul de complexe în care este imposibil să lucrezi dacă nu ai primit o educație specială serioasă. Dar există domenii care necesită cunoașterea doar a elementelor de bază ale IT, cel puțin la început. Există specialități precum analiști de afaceri, testeri, manageri de proiect care poate nu au educatie tehnica, dar trebuie să fie foarte bine organizat și poate avea o anumită specializare industrială. ȘI bun manager Un manager de proiect IT de astăzi va câștiga mai mult decât un bun manager de proiect într-o altă industrie.

A avut loc o devalorizare. Programatorii au beneficiat de el, deoarece salariile lor sunt calculate în dolari, iar cheltuielile sunt calculate în ruble. Dar costul vieții nu s-a triplat, pentru că practic nu au crescut chiria, tarifele de transport etc. Cu toate acestea, anul acesta au început să plece. De ce se întâmplă asta? La urma urmei, nu au mai plecat de la începutul anilor 2000.

Cu toții trăim într-o lume globală din punct de vedere al informației și al emigrației. Oamenii care lucrează în industria IT sunt mai globalizați decât oricare alții. Ei trăiesc pe internet și își compară situația nu cu situația din Belarus, ci cu ceea ce văd în călătoriile de afaceri sau învață de la prietenii care lucrează în alte țări. Sunt interesați de stabilitate și predictibilitate. Cineva a reacționat la asta cu picioarele. Dar în ultimele 30-60 de zile, stabilitatea și predictibilitatea au crescut. Mă bucur că cel puțin a existat o predictibilitate crescută în relația dintre dolar și rublă.

Despre achiziții corporative

- În ce companii ați cumpărat? În ultima vreme? Pe care plănuiți să le cumpărați?

Anul acesta nu am cumpărat deloc companii. Anul trecut ni s-au alăturat una sau două companii foarte mici, cu o cifră de afaceri de aproximativ un milion de dolari, ceea ce nu are practic niciun efect asupra rezultatelor noastre. Ne uităm la o serie de companii specializate în anumite domenii, dar nu avem planuri specifice.

- Care este de obicei scopul achiziției?

Sunt mai multe obiective clare. În primul rând, dobândirea de noi competențe și alăturarea unei noi linii de servicii. Aceasta poate fi o companie de produse, dar din punctul de vedere al EPAM ar trebui să ne permită să deschidem o linie de service, pentru că suntem în business de service. În al doilea rând, este obținerea unui client care este greu de obținut în alt mod. Clienții mari au proceduri complexe pentru adăugarea de noi furnizori. Un astfel de client pentru noi poate crește apoi exponențial, având în vedere amploarea noastră. În al treilea rând, dacă credem că putem obține o echipă calificată destul de serioasă pentru birourile noastre principale din Belarus, Rusia sau Ucraina. De regulă, acest lucru funcționează rar din punct de vedere economic. Nu am mai avut astfel de achiziții de ceva timp.

- Adică, în linii mari, cumperi forță de muncă, competențe sau clienți.

E simplu. Aproape toată lumea face același lucru.

Dar motivele clasice, cum ar fi economiile de costuri, când două companii fuzionează pentru a costa mai mult împreună?

Acest lucru este similar cu speculațiile bursiere. Fuziunea a două companii mari este o problemă serioasă. În astfel de cazuri vorbim de fuziuni companii mari ca HP și Compaq, cu rezultate nereușite, de altfel. Oracle cumpără clienți sau un produs complementar care este încorporat în linia lor de produse. Ei cumpără companii destul de mari, dar în termeni relativi sunt o fracțiune din dimensiunea Oracle. Acum Google a cumpărat Motorola - probabil pentru că vrea să se dezvolte mai agresiv prin intermediul aplicatii mobile. Vom vedea dacă funcționează sau nu pentru că este o cultură complet diferită. Este prima dată când Google face acest lucru și cred că va ridica o mulțime de întrebări.

- Dar a cumpărat YouTube.

YouTube este un produs al Silicon Valley. Nu era o companie mare din punct de vedere al structurii corporative. Au înțeles clar cum să-i integreze și din punct de vedere cultural. Și Motorola este o companie americană mare, relativ veche, cu o cultură complet diferită.

- Ați primit oferte de vânzare a companiei?

Din când în când, se primesc propuneri sau se manifestă un anumit interes. Acest lucru se întâmplă în ultimii 5-6 ani. Dar strategia noastră acum nu se bazează pe presupunerea că cineva ne va cumpăra.

Sfaturi de afaceri

Nu am avut de gând să-mi ajut concurenții astăzi! Chiar nu cred că știu ceva unic. Există o mulțime de cărți scrise de specialiști. Există o mulțime de sfaturi de la antreprenori care au început 4-5 afaceri și au văzut modele comune pe care le-au împărtășit.

Acest lucru poate suna ciudat, dar pentru mine și alți manageri EPAM rămâne un startup, pentru că de fiecare dată facem ceva ce nu s-a mai făcut până acum. Cândva, am început să lucrăm în Occident când foarte puține companii din Europa de Est făceau asta. Cândva am început să facem proiecte foarte complexe când nimeni nu făcuse vreodată proiecte de acest nivel în acest model. Am făcut odată prima achiziție notabilă a unei alte companii din această regiune printre companiile IT. Am cumpărat o companie cu sediul în Ungaria, care era deținută în proporție de 80% de investitori. Cândva, am fost primii care au adus investitori americani serioși într-o companie IT în Belarus. Am făcut multe lucruri pentru prima dată. Prin urmare, în acest sens, suntem și astăzi un startup cu creștere rapidă.

Există cazuri în Belarus în care programatorii au scris o aplicație de succes pentru iPhone și au devenit milionari în două zile. Și-au fondat propriile companii, țin prelegeri și concertează.

Aceasta este cool! Aceasta înseamnă că mediul care a fost creat de companiile de servicii funcționează. Se va putea spune că acești oameni de afaceri au reușit dacă vor scrie un alt program pe care îl vând cu alte câteva milioane și continuă să facă asta în mod constant.

- Cum merge ziua lui Arkady Dobkin?

Nici nu vreau să răspund pentru că există atât de multe evenimente mici diferite care se întâmplă în mod constant și schimbă direcția zilei tale! Voi spune doar că atunci când sunt în America, toată dimineața este petrecută lucrând cu Europa. Se întâmplă multe lucruri în departamente diferite, cu clienți diferiți și trebuie să reacționezi la multe lucruri. Aceasta durează o jumătate de zi. A doua jumătate a zilei, când Europa adoarme, este mai previzibilă. Mai este a treia jumătate a zilei când America adoarme. Atunci te poți gândi la ceva mai lung pe termen lung.

EPAM vrea să devină Microsoft?

- Pe ce piețe se va extinde EPAM anul viitor?

În mod surprinzător, EPAM este astăzi cea mai mare companie de servicii software din lume în segmentul său global de livrare, fără a număra 6-7 companii indiene. Anul trecut, am depășit mari companii chineze care operează deja pe piață și am făcut IPO anul trecut și anul precedent. În comparație cu indienii, amploarea noastră este medie, așa că nu avem nevoie încă de noi piețe. Astăzi avem trei piețe: America de Nord, Europa de VestȘi Europa de Est, inclusiv fosta Uniune Sovietică. Vom continua să dezvoltăm aceste trei piețe.

- Sunteți mulțumit de munca EPAM în acest an? Ce domenii ați dori să îmbunătățiți? Firma are neajunsuri?

O mare de neajunsuri. Înțeleg perfect că o parte din publicul care ne urmărește acum sunt angajați ai companiei noastre. Este imposibil să ascundem adevărul, chiar dacă am vrea. Avem multe neajunsuri, le vedem. Acestea sunt, de asemenea, dureri de creștere. Astăzi avem peste 7 mii de angajați. Când compania a fost creată, oamenii care au creat-o nu aveau experiență. Și astăzi există mulți oameni în conducerea companiei care cresc odată cu ea.

Avand in vedere ca suntem cea mai mare piata din CSI, nu este usor sa gasesti oameni care stiu exact sa lucreze cu o companie cu atatia ingineri software. Aplicarea directă a metodelor pe care companiile de mărime similară le folosesc în Occident este foarte dificilă și nu este complet corectă; există specific.

- Când va intra EPAM pe piaţa alimentară?

Litigiile despre care este mai bun, care model este mai inovator, sunt o conversație foarte serioasă, care este mai bine să fie purtată cu cifre în mână și cu poziții bine întemeiate, mai degrabă decât cu sloganuri. Ceea ce văd uneori pe bloguri mă face să zâmbesc la modul în care oamenii interpretează informațiile disponibile. Operăm într-un model de service și acesta va rămâne modelul nostru principal în viitor. În total, primim 7-8 milioane de dolari în software sau soluții replicabile, dar aceasta este o parte foarte mică a afacerii noastre și joacă un rol foarte specific pentru noi ca deschizător de uși.

- Adică, aproximativ vorbind, EPAM nu va lansa niciodată software în cutie.

Nu vom lansa software în cutie, dacă vă referiți la genul de la Microsoft. Ne uităm la domenii care se corelează bine cu activitatea noastră de bază. Platforme speciale care vă permit să oferiți munca eficienta un număr mare de oameni. Framework-uri care vă permit să analizați, să testați sau să implementați soluții mai eficient. Aceste domenii ne permit să concuram mai bine în modelul nostru de servicii. Nu intenționăm să facem alte produse în cutie astăzi.

- Și mâine? Dupa 5 ani?

Nu stiu. Acum 5 ani nu aș fi prezis că vom avea 7 mii de angajați. Și dacă te-aș fi întrebat acum 5 ani cum ar arăta TUT.BY, și ți-ar fi fost greu să răspunzi exact.

Perspective pentru industria IT din Belarus

- Unde este plafonul pentru creșterea industriei IT în Belarus? Poate că a fost deja realizat, din moment ce toți programatorii lucrează deja la EPAM sau în altă parte?

Pot fi. Îmi amintesc ce ne-am spus în 2000: Am sperat că EPAM va fi capabilă să concureze cu adevărat pe piața globală atunci când aveam o mie de angajați și eram suficient de „mari”. Și când am vorbit despre asta în 2000, ne-a fost greu să credem că 1000 de oameni este un obiectiv realizabil. În urmă cu câțiva ani, se părea că în Belarus o companie nu poate crește cu 200-300 de oameni într-un an. Astăzi știm că putem crește cu 500-600 de oameni.

Întâmpinați adesea o atitudine disprețuitoare față de externalizare - și înțelegeți cât de departe este de a construi o afacere scalabilă reală, care să lucreze cu primele 100 de companii globale sau cu primele 50 de companii de tehnologie la nivel mondial. Dacă ar fi atât de ușor, ar exista o mulțime de companii astăzi care ar concura cu noi mult mai eficient decât ei. Acest lucru este în legătură cu modelul de servicii. În plus, apar și vor continua să apară companii care operează în alte modele. Există și rezerve în Belarus. Sper.

- Ce lipsește afacerii IT din Belarus?

Compararea Belarusului cu Ucraina, România, Ungaria, Rusia, Belarus este un păcat de plâns. În ceea ce privește condițiile pentru companiile IT, Belarus a făcut pași fără precedent prin adoptarea legislației HTP. Desigur, există o mare problemă cu educația. Cum să creștem numărul de specialiști în domeniul nostru? Multe companii investesc serios în construirea proceselor de învățare, inclusiv în asistență pentru universități. Funcționează și ajută. Desigur, acest proces nu este complet eficient. Dacă statul ar putea ajuta la reorientarea rapidă a procesului de educație către industria IT, ar fi grozav.

Acest material este o versiune text adaptată a programului „Expertise” cu Yuri Zisser. Urmărește videoclipul emisiunii