синергетик бизнесийн бүтцийн өөрчлөлт

Өсөн нэмэгдэж буй компаниудад чадварлаг дээд удирдлага дутагдаж байна. Манлайллын аливаа сайжруулалт нь чухал хамтын ажиллагааг бий болгодог. Компанийн удирдлага үүнтэй төстэй асуудалтай тулгарсан бөгөөд тэдгээрийг шийдвэрлэх туршлагатай бол энэ нөлөө нэмэгддэг. Хэрэв асуудал нь шинэ бөгөөд үл мэдэгдэх бөгөөд менежер нь тэдгээрийг шийдвэрлэх туршлагагүй бол чадваргүй удирдлагын шийдвэрээс сөрөг нөлөө үзүүлэх аюул бий. Тиймээс менежментийн хамтын ажиллагаа нь бусад төрлийн хамтын ажиллагааны нэгэн адил эерэг ба сөрөг аль аль нь байж болно. Байгууллагын талаар системчилсэн мэдлэгтэй чадварлаг менежер нь түүний гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг эрс сайжруулж чаддаг, харин эсрэгээрээ. Пүүсийн боломжит хамтын ажиллагаа бодитой болох эсэх нь үйлдвэрлэлийг хэрхэн удирдаж байгаагаас хамаарна.

Товчхондоо, пүүс нийлбэр нөлөө нь хэсгүүдийн үр нөлөөний нийлбэрээс их байх хослолуудыг эрэлхийлдэг. Бүх зорилтот синергетик нөлөөг гурван хувьсагчаар тодорхойлж болно.

ашиг нэмэгдэх;

үйл ажиллагааны зардлыг бууруулах;

хөрөнгө оруулалтын хэрэгцээг бууруулах.

Синержи стратеги

Synergy (синергетик) - хоёр ба түүнээс дээш аж ахуйн нэгжийг нэг гарт нэгтгэх үед үүсдэг стратегийн давуу талууд. Бүтээмж нэмэгдэж, (эсвэл) үйлдвэрлэлийн өртөг буурахад илэрдэг үр ашиг нэмэгддэг; хамтарсан үйл ажиллагааны үр нөлөө нь хувь хүний ​​хүчин чармайлтын энгийн нийлбэрээс их байдаг. Эхэндээ синержи гэдэг нэр томъёо нь синергетик гэсэн нэр томъёоноос гаралтай бөгөөд биологид янз бүрийн эрхтнүүдийн хамтын ажиллагаа гэсэн утгатай. "Синержи" гэсэн нэр томъёог И.Ансофф компаний зохион байгуулалт дахь бүлгийн бүтцийг зөвтгөх зорилгоор нэвтрүүлсэн. Одоогийн байдлаар эдийн засгийн уран зохиолд хоёр нэр томъёог ижил утгатай болгон ашигладаг. Синержийн ашиг тусыг 2 + 2 = 5 гэж тодорхойлдог бөгөөд өөрөөр хэлбэл компанийн бүх хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтын нийт өгөөж нь нийтлэг хөрөнгө оруулалтын давуу талыг харгалзахгүйгээр түүний бүх бизнесийн нэгжийн өгөөжийн үзүүлэлтүүдийн нийлбэрээс өндөр байдаг. нөөц ба нэмэлт. Энэ нь курсын ажлын судалгааны сэдвийн хамаарлыг тодорхойлдог. Курсын ажлын судалгааны зорилго нь синергетик, хамтын ажиллагааны эх үүсвэрийг судлах явдал юм. Энэ зорилгод хүрэхийн тулд дараахь ажлуудыг гүйцэтгэх шаардлагатай: - хамтын ажиллагааны тухай ойлголтыг өгөх; - синергетикийн төрлийг ангилах; - хамтын ажиллагааны жишээг өгөх; - синергетик нөлөөллийн үнэлгээг судлах. Судалгааны объект нь стратегийн менежмент, судалгааны сэдэв нь синергетик юм. Курсын ажилоршил, хоёр бүлэг, дүгнэлт, ашигласан материалын жагсаалтаас бүрдэнэ.

Синержи стратеги гэдэг нь хоёр ба түүнээс дээш бизнесийн нэгжийг нэгтгэх замаар өрсөлдөх давуу талыг олж авах стратеги юм. бизнесийн нэгжүүд) нэг гарт. Синергетик нөлөө, түүнийг удирдах чадвар нь тухайн аж ахуйн нэгжийн түвшинд хэрэгждэг өрсөлдөөний давуу талыг бий болгодог бөгөөд энэ нь эцсийн дүндээ өөр өөр хэлбэрээр илэрдэг. түүхий эдийн зах зээлзардлыг бууруулах эсвэл бүтээгдэхүүний өвөрмөц шинж чанарыг олж авах. Синергетик стратеги нь үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм хуваалцахнөөц (технологи ба зардлын синергетик), зах зээлийн дэд бүтэц (хамтарсан борлуулалт) эсвэл үйл ажиллагааны чиглэл (төлөвлөлт ба менежментийн синергетик). Тиймээс синергетик стратегийн ач холбогдол нь бизнесийн нэгжүүдийг тусад нь удирддаг нөхцөл байдлаас илүүтэй харилцан уялдаатай байх үед үйлдвэрлэлийн өндөр ашиг олоход тусалдаг.

Америкийн эдийн засагч В.Кинг, Д.Клеланд нар хамтын ажиллагааг стратегийг сонгох, боловсруулах, нарийвчлан боловсруулахад чухал элемент гэж үздэг. Хэдий том байж болох ч хамтын ажиллагаа нь аяндаа үүсэхгүй, харин үүнийг төлөвлөж, гаргаж авах ёстой гэдгийг тэд тэмдэглэж байна. Хэрэв хамтын ажиллагааг тодорхойлж, тодорхойлж, оновчтой төлөвлөгөөнд тусгавал энэ нь боломжтой юм. Синергетик нөлөө нь багцын (корпорацийн) стратегийн түвшинд хамгийн тод илэрдэг боловч нэг бизнесийн нэгжийн хүрээнд боломжтой байдаг. Эдийн засгийн практик нь хамтын үйл ажиллагааны үр нөлөө нь хамтын ажиллагаа, харилцан холболтын боломжийн улмаас хувь хүний ​​хүчин чармайлтын энгийн нийлбэрээс үргэлж өндөр байдаг гэдгийг харуулж байна.

Б.Карлоф хэлэхдээ, олон менежерүүд "синергетик" (синергетик) гэсэн нэр томъёог хэрэглэхээс зайлсхийж, утгаараа бага зэрэг ялгаатай ижил утгатай үгсийг ашигладаг. Ийм синонимууд нь "стратегийн хөшүүрэг", "харилцан холболтууд", "ухамсарлах", "зардлын давуу тал" гэсэн ойлголтууд юм. Энэ нэр томъёог анх И.Ансофф компани доторх үйл ажиллагааны хоорондын хамаарлыг үнэлэх зорилгоор нэвтрүүлсэн. Түүний бодлоор "Анхны утгаараа хамтын ажиллагааны тухай ойлголт нь үйлдвэрлэлийн салбарт хэмнэлттэй хэмнэлт зарчмаас стратегийн эдийн засгийн өргөн зарчим руу шилжих шилжилтийг илэрхийлсэн бөгөөд үүний эх үүсвэр нь янз бүрийн стратегийн бизнесийн нэгжүүдийн харилцан дэмжлэг юм. ” Зах зээлийн нөхцөл байдалЭнэхүү стратегийг ашиглах нь нөөц ба үйл ажиллагааны чиглэлийг хамтран эзэмших эсвэл сайн дурын хүчин чармайлтыг нэгтгэх явдал юм. Энэ нь аж ахуйн нэгжүүдийг худалдан авах, нэгтгэх хэрэгцээг зөвтгөхдөө менежерүүдийн хэлдэг синергетик нөлөө юм5.

Гэсэн хэдий ч синергетик нөлөө нь маш нарийн төвөгтэй үзэгдэл бөгөөд түүний амжилт нь олон янзын элементүүдийн амжилттай хослолоос хамаардаг. Эдгээр элементүүдийн аль нэгийг нь эсвэл зарим хэсгийг нь орхих нь ийм үр дүнд хүрэх боломжийг үгүйсгэж болно. Үүнээс зайлсхийхийн тулд энэ үзэгдлийн талаар тухайн чиглэлээр мэдлэгтэй мэргэжилтнүүдийн хамтын хэлэлцүүлгийг нэвтрүүлэхийг зөвлөж байна. Энэ нь синергетик үр нөлөөг эрэлхийлэх стратегид ихэвчлэн байдаг хүсэл, хүлээлтийн түвшинд сэтгэлгээг арилгах болно. Нэмж дурдахад, аж ахуйн нэгжийн менежментийг бизнесийн нэгжийн менежерүүдээс боломжит хамтын ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн байдлаар зохион байгуулах ёстой. IN өөрөөрсөрөг синергетик нөлөө гарч байна. И.Ансофф синергетик стратегийг сонгохдоо менежерүүд дараах гурван зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй гэж үзэж байна.

Хүлээгдэж буй тогтворгүй байдал өндөр байх тусам өндөр байна гэж үздэг гадаад орчинөрсөлдөөн ширүүн байх тусам амжилтанд хүрэхэд хамтын ажиллагааны ач холбогдол өндөр байдаг.

Хамтран ажиллах стратеги боловсруулахад тулгарч буй гол асуудал нь удирдлагын уян хатан байдал ба хамтын ажиллагааны хоорондын зөрчилтэй холбоотой юм: удирдлагын уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэх нь боломжит ашиг, боломжит хамтын ажиллагааг бууруулдаг. Үүний зэрэгцээ, энэ стратегийн гол аюул нь уян хатан байдал, түүнчлэн шийдвэр гаргахад буулт хийх, хойшлуулах явдал юм. Эдгээр сул талууд нь аливаа зардлын үр ашгийг үгүйсгэж болно.

Энэхүү стратеги нь үндэсний болон олон улсын хэмжээнд янз бүрийн холбоо, холбоо, санхүүгийн болон аж үйлдвэрийн бүлгүүдийг бий болгох үндэс суурь болж байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. олон улсын түвшинд. Үндэсний хэмжээнд энэ стратегийн үр дүн нь маркетингийн сүлжээг бий болгох явдал юм янз бүрийн төрөл, энэ нь үйлдвэрлэл, борлуулалтын харилцан үйлчлэлийн синергетик нөлөөг ашиглах боломжийг олгодог.

Пүүсийн нөөц, чадавхийг уялдуулахад үндэслэсэн синергетик нь түүний шинэ бизнесүүдийн амжилтыг тодорхойлдог. Зарим компаниуд (конгломерат гэх мэт) пүүсүүдийнхээ боломжит хамтын ажиллагааг үл тоомсорлодог бол зарим нь хамтын үйл ажиллагааны үр дүнд хүрэхийн тулд компанийн бүтцийн өөрчлөлт, удирдлагын хүчин чармайлтыг дахин хуваарилах шаардлагатай тохиолдолд хамтарсан үйл ажиллагааны үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн хүчин чармайлтаас татгалздаг. Тиймээс хамтын ажиллагаа нь корпорацийн түвшний стратегийн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг юм. И.Ансофф хамтын ажиллагааны эдийн засгийн үндсийг тодорхойлсон (хэд хэдэн бизнесийн нэгжийн хамтарсан хүчин чармайлтын үр дүн нь тэдний бие даасан үйл ажиллагааны эцсийн үзүүлэлтээс давах магадлал). Синержи тэгшитгэл нь зарим талаараа эдийн засгийн хэмнэлттэй орнуудын эдийн засгийн үр өгөөж дээр суурилдаг. Жишээлбэл, үйлдвэрийн ашиглалтын түвшинг нэмэгдүүлэх, боловсон хүчнийг хуваах эсвэл борлуулалтын хүчин чармайлтыг нэгтгэх замаар хоёр бизнесийн нэгжийн зардлыг бууруулах боломжтой.

Гэсэн хэдий ч хамтын ажиллагаа нь удирдлагын хамтын ажиллагаа гэж нэрлэгддэг бусад хийсвэр ашиг тусуудад нөлөөлдөг. Менежерүүд бизнесийн аль нэг нэгжээс олж авсан туршлага, мэдлэгээ үйл ажиллагааны шинэ салбарт ашиглах боломжтой. Үүнийг дагасан тохиолдолд илүү чанартай удирдлагын шийдвэрүүд, хамтын ажиллагаа байдаг. Менежерүүд үл мэдэгдэх салбарт ажиллах эсвэл буруу шийдвэрүүдийг хэрэгжүүлэх гэж оролдох үед эсрэгээрээ тохиолддог. Үр дүн нь компанийн үйл ажиллагааны үр ашиг бага, сөрөг синергетик нөлөө юм.

Пүүсийн стратеги таван чиглэлээр уялдаатай байх ёстой: гурван гадаад - үйлчлүүлэгчид, өрсөлдөгчид ба технологи, хоёр дотоод - нөөц ба зохион байгуулалт. Стратегичийн зорилго бол нөөцийг ашигласнаар хамгийн их ашиг хүртэх, хангалттай нөөцийг бий болгох явдал юм. Энэ тохиолдолд синергетикийг нөөцийн ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх үйл явц гэж үздэг: биет (материал) хөрөнгө (үйлдвэрлэлийн байгууламж гэх мэт) болон үл үзэгдэх (биет бус) хөрөнгө. Сүүлийнх нь брэнд нэр, хэрэглэгчдийн мэдлэг, технологи эзэмшсэн, хүчтэй, ажилчдын өндөр оролцоог хангасан биет бус нөөцийг хэлдэг. Байгууллагын соёл. Үл үзэгдэх хөрөнгө нь өвөрмөц байдлаасаа шалтгаалан компанийн өрсөлдөх давуу талыг урт хугацааны хамгийн сайн эх сурвалж болдог. Тэдгээрийг мөнгөөр ​​худалдаж авах боломжгүй, тэдгээрийг компанийн янз бүрийн хэлтэст ашиглаж, хөгжүүлж, нэгтгэж эсвэл шинэ чиглэлд ашиглаж, компанийн өсөлтийг хангах боломжтой. Компани нь байгаа бүх нөөцийг ашигласнаар үр дүнг сайжруулахыг хичээх ёстой. Энэ зорилгод хүрэх арга замууд нь биет нөөцийн ашиглалтын түвшинг дээшлүүлэх (үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг нэмэгдүүлэхгүйгээр бүтээгдэхүүний нэр төрлийг нэмэгдүүлэх) эсвэл шинэ зах зээлодоогийнхдоо хэт их үйлдвэрлэлийн нөхцөлд. Биет нөөцийг ашиглах үр ашгийг нэмэгдүүлснээр байгууллага нь зардлыг бууруулдаг (нэмэлт нөлөө). Нэмэлт нөлөө нь хамтын ажиллагааны жинхэнэ эх үүсвэр биш юм.

Синергетик стратеги нь хоёр ба түүнээс дээш бизнесийн нэгжийг нэг дээвэр дор нэгтгэх замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авах явдал юм. Хамтран ажиллах чадвар нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгодог бөгөөд энэ нь бүхэлдээ аж ахуйн нэгжийн түвшинд хэрэгждэг бөгөөд эцэст нь зардлыг бууруулах эсвэл бүтээгдэхүүний өвөрмөц шинж чанарыг олж авахад янз бүрийн бүтээгдэхүүний зах зээлд илэрдэг. Энэхүү стратеги нь нөөцийн ашиглалт (технологи ба зардлын синергетик), зах зээлийн дэд бүтэц (хамтарсан борлуулалт) эсвэл үйл ажиллагааны чиглэлийг (төлөвлөлт ба удирдлагын синергетик) сайжруулах замаар үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэхийг хамардаг. Энэхүү стратегийн ач холбогдол нь аж ахуйн нэгжүүдийг тусад нь удирддаг нөхцөл байдлаас илүүтэй харилцан уялдаатай байх үед үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэхэд тусалдаг. Гэхдээ синергетик нөлөө нь дангаараа гарч ирэх боломжгүй, үүнийг төлөвлөж, гаргаж авах чадвартай байх ёстой. Төлөвлөгөөний үндэслэлийг тодорхойлж, тодорхойлж, нэгтгэх ёстой.

Синергетик нөлөө нь корпорацийн түвшинд хамгийн тод илэрдэг боловч стратегийн бизнесийн нэгжийн хүрээнд ч боломжтой.

Энэхүү стратегийн давуу талыг ашиглах нөхцөл бол нөөц, үйл ажиллагааны чиглэлийг хамтран эзэмших эсвэл сайн дурын хүчин чармайлтыг нэгтгэх явдал юм. Гэсэн хэдий ч синергетик нөлөө үүсэх нь маш нарийн төвөгтэй үйл явдал юм. Түүний амжилт нь олон элементүүдийг амжилттай хослуулахаас хамаарна. Үүнийг төлөвлөхөөс өмнө мэргэжилтнүүд энэ үр дүнд хэрхэн хүрэх талаар оюун ухаанаа уралдуулах хэрэгтэй. Бизнесийн нэгжийн менежерүүд боломжит хамтын ажиллагааг хэрэгжүүлэхийн тулд удирдлагын агуу ур чадварыг ашиглах ёстой.

Синержи стратегийг сонгохдоо менежерүүд дараах гурван зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

1. Аж ахуйн нэгж синергетик нөлөөг ашигладаг уламжлалтай юу?

2. Ахлах удирдлага ямар түвшний харилцаатай, удирдлагын ямар туршлагатай вэ?

3. Байгаль орчны нөхцөл ямар шаардлага, дүрэм журам тогтоох вэ?

Гадаад орчны хүлээгдэж буй үймээн самуун, өрсөлдөөн ширүүн байх тусам компанийн амжилтанд хүрэхэд хамтын ажиллагааны ач холбогдол өндөр байдаг гэж үздэг. Энэхүү стратеги нь үндэсний болон олон улсын аль алиных нь аль алинд нь янз бүрийн холбоо болон бусад бүтцийг бий болгох үндэс суурь болдог.

ОХУ-д стратегийн хамгийн түгээмэл хэлбэрүүд бол бүтээгдэхүүнийг ялгах (хүнсний үйлдвэрт) ба синергетик стратеги (үйл ажиллагааг төрөлжүүлэхэд илэрдэг - үндсэн үйлдвэрлэлээс гадна аж ахуйн нэгжүүд худалдаа, үнэт цаасны гүйлгээ, бусад салбарт хөрөнгө оруулалт хийдэг) юм. аж ахуйн нэгжүүд).

нөлөөлсөн учраас бага өртөгтэй стратеги хараахан өргөн тархаагүй байна гадаад хүчин зүйлүүд, инфляци, төгс бус хууль зэрэг нь дотоод нөөцийн боломжит хэмнэлтийг ихээхэн хамарсан.

Анхаарал төвлөрүүлэх стратегийг ихэвчлэн жижиг бизнесүүд ашигладаг. ОХУ-д стратегийн тусгай хэлбэр бий болсон. бутлах стратеги.Энэхүү стратеги нь аж ахуйн нэгжийг хэд хэдэн жижиг охин компаниудад хувааж, өмнө нь байсан томоохон аж ахуйн нэгжүүдийн үндсэн дээр холдингийн бүтцийг бий болгохтой холбоотой юм.

UDC: 339.9

Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.

КОМПАНИЙН ТОГТОЛЦООНЫ ХӨГЖЛИЙН СТРАТЕГИЙН СИНЕРГИ

Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.

КОМПАНИЙН СИСТЕМИЙН ХӨГЖЛИЙН СТРАТЕГИЙН СИНЕРГИ

Түлхүүр үгсТүлхүүр үг: эдийн засгийн тогтолцоо, хөгжлийн менежмент, синергетик нөлөө, мөчлөгийн хөгжлийн стратеги.

Түлхүүр үгс: эдийн засгийн тогтолцоо, хөгжлийн менежмент, синергетик нөлөө, хөгжлийн мөчлөгийн стратеги.

Хураангуй: Тогтвортой хөгжлийг хангах үйл явц нь янз бүрийн түвшний эдийн засгийн цогц системийг (ES) удирдах үйл явцын чухал шинж чанар юм. Хөгжлийн үр нөлөө нь хөгжлийн менежментийн стратегийг илүүд үздэг олон хүчин зүйлээс хамаардаг. Ийм ES-ийн шинж чанаруудын дагуу үр ашиг нь эдийн засгийн тогтолцооны бизнесийн бүх салбарт стратегийн тогтвортой өсөлтийг хангадаг синергетик бүрэлдэхүүн хэсгээс ихээхэн хамаардаг. Энэхүү нийтлэлд эдийн засгийн тогтолцоог хөгжүүлэх стратеги боловсруулах арга барилд дүн шинжилгээ хийж, хөгжлийн үйл явцын үе шатуудын үндсэн хүчин зүйл, аргуудыг системчилж, хүчин зүйлсийг тодорхойлсон болно. стратегийн хамтын ажиллагаахөгжлийн стратегийн багц загварын онцлог.

Хураангуй: Тогтвортой хөгжлийг хангах үйл явц нь янз бүрийн түвшний боловсронгуй эдийн засгийн тогтолцооны (ES) менежментийн чухал шинж чанар юм. Хөгжлийн үр ашиг нь хөгжлийн менежментийн хамгийн тохиромжтой стратегийг тодорхойлдог олон хүчин зүйлээс хамаарна. Тиймээс, ялангуяа ES-ийн тайхын дагуу үр ашиг нь эдийн засгийн тогтолцооны бизнесийн бүх чиглэлд стратегийн тогтвортой өсөлтийг хангадаг синергетик бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Өгүүлэлд эдийн засгийн тогтолцооны хөгжлийн стратегийг бүрдүүлэх арга барилд дүн шинжилгээ хийж, хөгжлийн үе шатуудын үндсэн хүчин зүйл, аргуудыг системчилсэн, стратегийн хамтын ажиллагааны хүчин зүйлүүд, хөгжлийн стратегийн багцын загварын онцлогийг тодорхойлсон болно.

Оршил. Корпорацийн хэлбэрийн эдийн засгийн тогтолцоог (CES) хөгжүүлэх менежмент нь үйл ажиллагааны гадаад ба дотоод хүчин зүйл, удирдлага, үйлдвэрлэлийн бүтэц, үйл ажиллагааны бүтэц, зохион байгуулалтыг тодорхойлдог олон тооны объектив ба субъектив параметрүүдийг харгалзан үзэх ёстой маш нарийн төвөгтэй менежментийн үйл явц юм. ES-ийн корпорацын оролцогчдын хоорондын харилцаа, ерөнхий болон орон нутгийн стратегийн удирдлагын бүс, санхүүгийн, материаллаг, удирдлагын ашиг сонирхол, технологийн онцлог. Эдийн засгийн хөгжлийн явцад, өрсөлдөх давуу тал, синергетик үр нөлөөг олж авах боломж бий, гэхдээ бас эрсдэлтэй.

Хөгжлийн үйл явц дахь синергетик хүчин зүйлсийг тодорхойлж, дүн шинжилгээ хийхийн тулд хамтын ажиллагааны түвшинд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийн бүлгийг тодорхойлж, багц асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай.

Эдийн засгийн хөгжлийн загвар гаргах,

Загваруудыг зааж өгнө үү байгууллагын хөгжил,

IES-ийн хөгжлийн амьдралын мөчлөгийн үе шат, агуулгыг тодруулах,

Хамтран ажиллах хүчин зүйлс, хөгжлийн эрсдэлийг тодорхойлох,

Хүчин зүйлд дүн шинжилгээ хийж, тодруул хөгжлийн чиг хандлага,

Хөгжлийн синергетик загварыг бий болгох,

Хөгжлийн хамтын ажиллагааг үнэлэх аргачлалыг зөвтгөх,

Хэрэгжүүлсэн хөгжлийн стратегиас үүссэн мөчлөгийн хамтын ажиллагааг харгалзан амьдралын мөчлөгийн хөгжлийн үе шатуудыг урьдчилан таамаглах.

1. Корпорацийн тогтолцоог хөгжүүлэх хамтын ажиллагаа

IES-ийг хөгжүүлэх даалгаврын системээс харахад хөгжлийн стратеги бүрдүүлэх чухал асуудлуудын нэг нь компанийн үйл ажиллагааны зорилгыг бүхэлд нь өөрчлөх шаардлагатай зорилтот бүтэц юм. бүтцийн элементүүдКорпорацууд, тэдгээрийг бүгдийг нь зорилтуудын задралын түвшин болон удирдлагын чиг үүргийн хувьд аль алинд нь тоолж, тохиролцсон байх ёстой.

Энэхүү бүтээлүүд нь эдийн засгийн тогтолцоог хөгжүүлэх харилцан уялдаатай зорилгын тогтолцоог боловсруулах, бүрдүүлэх журмыг боловсруулах хандлагыг тоймлон харуулсан болно. Хөгжлийн зорилтуудыг эргэн харах хэрэгцээнд хүргэдэг хүчин зүйлүүдийн багц: эдийн засгийн өсөлтийг үргэлжлүүлэх хэрэгцээ, гэхдээ бусад дагалдах гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд (зардал буурах, өсөлтийн хурд нэмэгдэх, хөгжлийн хүчин зүйлийн өөр бүтэц гэх мэт); аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа дэлхийн нөхцөл байдлаас хамааралтай болж байна; гэрийн бүсийн тусгай чиг үүргийг хөгжүүлэх; амьдралын хэв маягийн өөрчлөлт, түүнтэй холбоотой хөгжлийн шаардлага нийгмийн салбаргэх мэт.

Хөгжлийн үйл явцыг хэрэгжүүлэх боломжит аргуудын нэг бол дүгнэлт юм эдийн засгийн систембусад стратегийн байр суурь, хөгжлийн шинэ үе шат, шинэ үе шат амьдралын мөчлөг, энэ нь хөгжлийн удирдлагын стратегийн тэргүүлэх чиглэл, арга хэрэгсэл, механизмыг өөрчлөхийг шаарддаг.

Тиймээс, жишээлбэл, өөрчлөлт хийх стратегийн байр суурьхөгжлийн зорилтууд, зорилтот үзүүлэлтүүдийн тодорхойлолт (TP), эдийн засгийн тогтолцооны TP-ийн өөрчлөлтийн хүрээг дахин тодорхойлж, эдийн засгийн бүхэл бүтэн систем болон түүний бүх бүтцийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн ирээдүйн хүссэн төлөв байдлын дүр төрхийг бүрдүүлэх шаардлагатай байна. . IES-ийг боловсруулах явцад үйл явцын уялдаа холбоо, шалгуур үзүүлэлт, чиг үүрэг, үйл явцад оролцогчдын шатлал зэрэгтэй холбоотой IES-ийн бүтэц, хөгжлийн менежментийн журмын бүтцийн нарийн төвөгтэй байдлаас шалтгаалан системийн үр нөлөө үүсч, нийлмэл байдлыг бий болгодог. тэр дундаа эдийн засгийн тогтолцооны хөгжлийн явцад.

Хөгжлийн үйл явц дахь синергетик нөлөө (үндсэнээс гадна) нь бие даасан чиг үүрэг, даалгаврыг хамтран гүйцэтгэх олон тооны бүтцийн элементүүд бүхий бүтцийн нарийн төвөгтэй эдийн засгийн систем дэх корпорацийн хөгжлийн үйл явцад удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд илэрдэг. Системийн шинжилгээний үүднээс авч үзвэл систем нь илүү нарийн төвөгтэй байх тусам бие даасан элементүүдийг нэгтгэсний үр дүнд үйл ажиллагааны үр ашгийн өсөлтийн хурд нэмэгддэг. нэгдсэн систем.

IES-ийн үйл ажиллагаа, түүний дотор хөгжлийн менежментийн үйл явцад хамтын ажиллагаа үүсэх нь ижил нөөц, хөрөнгө, өөр өөр төрлийн үйл ажиллагаанд одоо байгаа нийтлэг боломжуудыг ашиглахтай холбоотой юм. функциональ талбарууд.

Интеграцийн үйл явц дахь синергетик бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь, ялангуяа:

Удирдлагын мэдээллийн урсгалыг бүтэцжүүлэх, нэг оролцогчийн хувьд хамгийн мэдээлэлтэй (бодит) үзүүлэлтүүдийг олж авах, бусдад түгээх.

Нөөц, хөгжлийн хөрөнгийг хамтран тэнцвэртэй ашиглах нь оролцогчдын стратегийн зорилтууд болон IES-ийн хоорондын уялдаа холбоог бий болгож, системийн бүх элемент, удирдлагын түвшинд нөөц, чадавхи (боломж) үр дүнтэй солилцох боломжийг олгоно;

Тодорхой зорилтот стратеги, одоогийн болон үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүдэд хүрэхийн зэрэгцээ аж ахуйн нэгжийн удирдлагын чиг үүргийн давхардлыг багасгах;

Байгууллага хоорондын зохицуулалтад зарцуулагдах цаг хугацааг багасгах;

Үйлдвэрлэл, менежментийн үйл явцыг оновчтой болгох замаар нөөцийг (материал, хөдөлмөр, санхүүгийн) хэмнэх

Корпорацын оновчтой хуваарилалтаар түүхий эдийн болон санхүүгийн урсгалыг оновчтой болгох;

IES-ийн оролцогчдын хооронд оновчтой, уялдаа холбоотой харилцааг бий болгох, үйл ажиллагааны уялдаа холбоог сайжруулах замаар аж ахуйн нэгжийн удирдлагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх.

Интеграцийн үйл явцын синергетик нөлөө нь бодит үр нөлөө юм эдийн засгийн үйл ажиллагааКорпорацийн хөгжлийн параметр, үйл явцыг оновчтой удирдах замаар үр ашгийг нэмэгдүүлэх, түүнд хүрэх зардлыг бууруулах замаар үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх хэлбэрээр IES.

Хамтын ажиллагааны түвшинг үнэлэх ерөнхий арга нь ES-ийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг нэмэгдүүлэхэд суурилдаг бөгөөд компанийн бүтэц, зохион байгуулалтыг өөрчлөх үед удирдлагын үйл явцын нөлөөллийг тусгадаг. үйлдвэрлэлийн үйл явцхөгжлийн зорилгодоо хүрэх. Эдийн засгийн тогтолцооны бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хөгжлийн үр дүнг үнэлэх хэмжигдэхүйц зорилго, шалгуурыг бий болгох нь чухал асуудал юм. Энд байгаа үндсэн ажил бол IES-ийн онцлог, үндсэн бизнесийн төвүүдийн онцлогийг харгалзан стратегийг хэрэгжүүлэх үе шат бүрт хүрсэн зорилтот төлөвүүдийг тохируулах, зохицуулах явдал юм.

Системийн стратегийн зорилго нь ирээдүйн зорилтот төлөв байдлын шинж чанар, параметрүүдийг тодорхойлж, түүнд хүрэх арга зам, тэргүүлэх чиглэлийг урьдчилан тодорхойлох ёстой. стратегийн менежмент. Хөгжлийн үр дүнтэй үйл явцын нэг нөхцөл нь бүх түвшний удирдлага, корпорацийн системийн бизнесийн гинжин хэлхээнд оролцогчдын зорилтуудын уялдаа холбоо, тэнцвэр байх ёстой.

Зорилго тодорхойлох журам нь өөрөө хэд хэдэн шаардлагыг хангасан байх ёстой.

Хөгжлийн олон стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох боломжтой;

Хүрэх арга замууд байдаг (боломжтой стратегийн вектор);

IES-ийн зорилго нь ерөнхий болон орон нутгийн байж болно;

Зорилго, стратеги нь өөр өөр системийн шинж чанартай байж, олон түвшний бүтцийг бүрдүүлдэг;

IES-ийн зорилтот төлөвийг бүхэлд нь систем болон түүний бие даасан оролцогчид, чиглэлүүдийн хөгжлийг тусгасан зорилтот параметрүүдийн системээр зохих ёсоор дүрсэлж, танилцуулах ёстой;

Зорилго, стратеги нь түвшин, чиг үүргийн дагуу (хэвтээ ба босоо) уялдаатай байх ёстой;

Зорилго, стратеги нь төрийн эдийн засгийн бодлоготой нийцсэн байх ёстой.

ESS-ийн төлөв байдлыг тодорхойлох нөхцлүүдийн нэг нь ES-ийн төлөв байдлын зорилтот үзүүлэлтүүдийн үндэслэл бөгөөд энэ нь ES-ийн нэг зорилтот төлөвөөс нөгөөд шилжих динамикийг төрөл, оролцогчид, үйл ажиллагааны чиглэлээр нь хангалттай тодорхойлсон байдаг. хөгжлийн стратегийн хүрээнд тэдгээрийн тоон үнэлгээг харгалзан . Энэхүү хандлагыг ашиглах нь зорилтот шалгуур үзүүлэлтүүдийн систем нь хөгжлийн үйл явцад оролцогч бүрийн оруулсан хувь нэмрийг харгалзан ОУЭС-ийг бүхэлд нь хөгжүүлэх тэргүүлэх чиглэлүүдийн бодит талыг тусгасан болно гэж үздэг.

Системийн болон орон нутгийн (оролцогч бүрийн хувьд) эдийн засгийн хөгжлийн зорилтуудыг ES бүтцийн бүх элементүүдийн зорилтот удирдамжийн нэг хэлхээнд бүрдүүлэх ёстой. Зорилтот тогтолцоог бүрдүүлэх аргачлал нь ихэвчлэн дараах багцын хандлагыг ашигладаг стратегийн шинжилгээ: СВОТ шинжилгээ; BCG шинжилгээ; өрсөлдөх чадвартай албан тушаалд дүн шинжилгээ хийх; үндсэн чадамжийн судалгаа; компанийн хувьцаа эзэмшигчид болон удирдлагын зорилтот төрийн алсын хараа; удирдагчийн төлөөх уралдаан; хэд хэдэн аргад тулгуурлан холимог.

Ялангуяа тэнцвэртэй зорилтуудыг бий болгож, хөгжлийн зорилтуудыг тодорхойлсон байх ёстой өөр өөр түвшинхөгжлийн удирдлага, оролцогчид болон хөгжлийн зорилтот үзүүлэлтүүдийн тогтолцооны өсөлтийн чиглэлийг хэрэглэж болно тэнцвэртэй системР.Каплан, Д.Нортон нарын шалгуур үзүүлэлтүүд нь стратегийн зорилтуудыг бүх чухал ач холбогдолтой, харилцан уялдаатай санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийн системд шилжүүлэх тухай ойлголт юм.

ES үйл ажиллагааны стратегийн талууд. Үйлчлүүлэгчид, санхүү, бизнесийн дотоод үйл явц, суралцах, өсөлт хөгжил гэсэн тэнцвэртэй байх ёстой хөгжлийн стратегийн дөрвөн тал байдаг. Тэнцвэр гэдэг нь санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүд, удирдлагын стратеги болон үйл ажиллагааны түвшин, өнгөрсөн болон ирээдүйн үр дүн, мөн IES-ийн хөгжлийн дотоод болон гадаад талуудын хоорондын уялдаа холбоог агуулдаг. Ийм систем нь тэргүүлэх чиглэл бүрийн төрөл бүрийн өсөлтийн тодорхой талуудыг тусгасан хөгжлийн векторыг тодорхойлдог.

Хөгжлийн вектор загварыг бүрдүүлэх зарим элементүүдийг авч үзье. Хөгжлийн үйл явцыг зорилтот үзүүлэлтүүдийн тэнцвэртэй өсөлт гэж тодорхойлох (шалгуур үзүүлэлтүүдийн векторын параметрүүд зорилтот хөгжил) ES-ийн стратегийн үйл ажиллагаа, энэ нь вектор параметрүүдийг уялдуулан эгзэгтэй хугацаанд эхнийхээс (X) ES-ийн зорилтот (C) төлөвийн үзүүлэлтүүдэд хүрэх гэж тодорхойлж болно.

U = [(X) ^ (C)] кв.

Функциональ хамаарал руу шилжихэд бид олж авна

(C) = [SHH)]<кр. (1)

Хөгжлийн менежментийн үйл явц нь тодорхой хугацаа шаардагддагийг харгалзан үзэх t< tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

(C) = [энэ- (I)]*p (2)

Хэрэв бид эхний төлөвийн зорилтот параметрийн векторыг (X) параметрийн системээр илэрхийлсэн зорилтот чиглэл хэлбэрээр төсөөлвөл, i.e.

(X) =((xx2,.,xn) , (xb,xm)

=((x"),(x2),...,(X :)),

энд b - ES-ийн хөгжлийн чиглэлийн тоо, n, m,..., k - хөгжлийн чиглэл дэх зорилтот параметрийн тоо. Эсвэл ерөнхий хэлбэрээр

(X) = C 4 (3)

Энд x ^ нь IES-ийн анхны төлөвийн зорилтот параметр бөгөөд I эрсдэлийг харгалзан (3)-ыг харгалзан (1) илэрхийлэлийг хэлбэрээр бичиж болно.

(C)=[i(Tx)( 1-/))]«,4)

хаана / энэ ба r3 - эрсдэлийг тодорхойлдог

хөгжүүлэх ашигтай чиглэлүүд.

Оролцогчид хөгжлийн янз бүрийн чиглэлээр янз бүрийн бизнесийн төвүүдэд хамрагддаг IES-ийн хувьд эрсдэлийг зөвхөн чиглэлээс гадна тодорхой бизнесийн төвүүдэд үйл ажиллагаа явуулж буй оролцогчийн төрлөөр тодорхойлдог.

G = (r1,G2,...,Gr)1.

Дараа нь ES-ийн зорилтот төлөвийн вектор шалгуурт ¿cr-ээс бага хугацаанд хүрч чадвал хөгжлийн явцад гарч болзошгүй эрсдлийг харгалзан үзэх боломжтой.

Энэ тохиолдолд ES-ийн хөгжлийг удирдах үйл явцын хамтын ажиллагаа нь хөгжлийн эрсдэлтэй шууд холбоотой, эсвэл бүр тодорхой хэлбэл, ES-ийн хөгжлийн амьдралын мөчлөгийн үе шат бүрт үүсдэг эрсдлийн төрлөөс шууд хамаардаг.

Хэрэв үйл явцыг хөгжлийн хөтөлбөрийн дагуу төлөвлөж, хэрэгжүүлж, эцсийн төлөв байдлын зорилтот үзүүлэлтэд (О хугацаанд) хүрсэн бол энэ нь хөгжлийн эрсдэлийг харгалзан үзэж, бууруулах, түүнээс урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээг боловсруулсан болохыг харуулж байна. тэдгээрийг энэ тохиолдолд I = 0 ба илэрхийлэл (5) нь бүх шууд нөлөөллийн хүчин зүйлсийг харгалзан төлөвлөсөн үйл явцыг тусгана.

зорилтот төлөвийн параметрүүдийн нэмэлт өсөлт, эсвэл удирдлагын үйл явцын зардлыг бууруулах, эсвэл хөгжлийн зорилгод хүрэх хугацааг багасгах, i.e. синергетик нөлөө үүснэ

Энд e нь янз бүрийн чиглэл, оролцогчид дахь хөгжлийн үйл явцыг системчлэх, зохицуулах зэргээс шалтгаалан нэмэлт нөлөөллийн өсөлтийн вектор бөгөөд өсөлтийн функц нь өөрөө шугаман бус өсөлттэй байж болно.

(e) = (e1,£2,..£b).

Синерги үүсэх дараах нөхцөлүүд боломжтой.

хөгжлийн үйл явцын бусад бүх нөхцөл тэнцүү байх зорилтот үзүүлэлтүүд (цаг хугацаа, зардал),

e - синергетик нь өсөлтөд хүргэдэг

эгзэгтэй мөч хүртэлх хугацаа (цаг хугацааны нөөцийг нэмэгдүүлэх) хөгжлийн үйл явцын бусад бүх нөхцөл тэнцүү байх үед (анхны параметрүүд, зардал),

e TS - синергетик нь бусад бүх нөхцөл тэнцүү байх (анхны параметрүүд, цаг хугацаа) боловсруулах үйл явцыг хэрэгжүүлэх нийт зардлыг бууруулахад хүргэдэг.

Үүнээс үзэхэд синергетик үйл явц нь зөвхөн шууд нөлөөллийн тоон хүчин зүйлээс гадна байгууллагын зорилгын тогтолцоо, мөн тодорхой тоогоор тодорхойлох боломжгүй хүчин зүйлүүд, цаг хугацааны хязгаар нэн даруй гарч ирдэггүй хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх ёстой. томилох, ES-ийг бүхэлд нь чухал үр дүнд хүрэхэд нь туслах. Эдгээр хүчин зүйлсийн бүхэл бүтэн багц нь корпорацийн тогтолцооны хөгжлийн стратеги гэх мэт хөгжлийн үйл явцын ийм хэрэгслийг тодорхойлдог.

2. Корпорацын хөгжлийн стратегийн хамтын ажиллагаа

Эдийн засгийн тогтолцооны хөгжлийн амьдралын мөчлөгийн (LC) үе шатуудын дагуу системчилж болох компанийг хөгжүүлэх боломжит стратегиудыг авч үзье. Эдгээр бүтээлүүдэд өгөгдсөн амьдралын мөчлөгийн загваруудын тойм, тэдгээрийн харьцуулсан шинжилгээнд Л.Грейнер, Д.Миллер ба П.Фризен, И.Адизес болон бусад хүмүүсийн хөгжлийн загваруудыг тодорхойлсон болно үйл явц ба хөгжлийн нэг шатнаас нөгөөд шилжих. Шатны төрлийг оношлох Грейнерийн хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн дунд дараахь зүйлс орно: байгууллагын нас; Байгууллагын хэмжээ, үүнийг бид дараахь байдлаар нэмж өгдөг: үйл ажиллагааны тууштай байдал, байгууллагын өсөлтийн хурд (өрсөлдөх чадвар) болон салбарын (зах зээл) харьцуулалт. Грейнерийн хэлснээр байгууллагын хөгжил нь амьдралын хөгжлийн таван үе шатыг ("өсөлтийн үе шат") агуулдаг бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь хөгжлийн давамгайлах хүчин зүйлс, эдийн засгийн хөгжлийн боломжийн түвшин, менежментийн хэв маяг, шаардлагатай өсөлтийг хангах стратеги зэргээр тодорхойлогддог. ханш.

Хөгжлийн үе шатуудын загварт Д.Миллер, П.Фризен нар хөгжлийн үе шатны төрлийг тодорхойлох шалгууруудыг (нас, борлуулалт, өсөлт) томъёолж, дараах хөгжлийн үе шатуудыг ялгасан: төрөлт, хөгжил, төлөвшил, цэцэглэлт.

Грейнерийн санааг хөгжүүлж, И.Адизес эдийн засгийн томоохон тогтолцооны хөгжлийн динамик нь сувилахуйн, нялх нас, хүүхэд нас, өсвөр нас, цэцэглэн хөгжих үе, тогтворжилт, язгууртнууд, эрт хүнд сурталжилт, хожуу үеийн хүнд сурталжилт гэсэн хөгжлийн арван үе шатыг багтаадаг гэж үзсэн.

(c)=[sq1Tx)(1-g:))]1к

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Хэрэв шууд бус хүчин зүйлийг харгалзан үзвэл аль нэг нь боломжтой

(с)=тШ)н*)]ьг (7)

үхэл, үхэл. Хөгжлийн үйл явцын ийм нарийвчлал нь хөгжлийн хэв маяг, хазайлтыг тодорхойлох, тогтвортой хөгжлийг удирдах, тогтворжуулах хүчин зүйл, механизмыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Дүрмээр бол үе шатуудын өөрчлөлт нь эдийн засгийн тогтолцоонд томоохон үйлдвэрлэл, зохион байгуулалтын өөрчлөлтүүд дагалддаг бөгөөд үе шат бүрт системийг хөгжүүлэх зохих стратеги бүрдүүлэх шаардлагатай байдаг. Хөгжлийн нэгдмэл байдлыг хангах хүчин зүйлүүд бий болсноор хөгжлийн стратегийг бага зардал, нөөцөөр, илүү үр ашигтайгаар хэрэгжүүлэх боломжтой болно.

Амьдралын мөчлөгийн илүү энгийн загваруудад анхаарлаа хандуулснаар бид хөгжлийн мөчлөгийг бага нарийвчлалтайгаар бүлэглэсэн боловч 4 үе шаттай амьдралын мөчлөгийн загвар нь хөгжлийн бүх үе шатыг бүрэн хамардаг гэж үзэх болно. Үүнтэй холбогдуулан ES-ийн стратегийн хөгжлийн явцад бид хөгжлийн дараах үе шатуудыг (мөчлөгүүдийг) онцлон тэмдэглэх болно: 1 - өсөлт, 2 - тогтворжилт, 3 - зогсонги байдал, 4 - хямрал.

Тодорхой тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохгүйгээр

Санал болгож буй стратегиуд нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн хөгжлийн олон янзын стратегиудыг төлөөлдөг бөгөөд янз бүрийн амжилтын зорилго, хөгжлийн янз бүрийн түвшин, гадаад өрсөлдөөний хүчин зүйлийн өөр өөр хүч чадал гэх мэтэд чиглэгддэг.

Үе шат болгон хөгжүүлэх, үе шат хоорондын харилцааны явцад хүлээн зөвшөөрөгдсөн стратегиудын танилцуулсан багцыг хэрэгжүүлэх нөхцөлийг томъёолъё.

Дотоод судалгаа, шинжилгээ

Хөгжлийн үйл явцыг зохион байгуулж болох бие даасан үе шат бүрийн хүчин зүйлүүд, тодорхой үе шат бүрт хөгжүүлэхэд ашигладаг, үе шат өөрөө болон гадаад хүчин зүйлд тохирсон хэд хэдэн ерөнхий стратегийг тодорхойлж болно. Тиймээс бид хэд хэдэн шаардлагатай нөхцөл, шинж чанаруудыг агуулсан мөчлөгийн хөгжлийн өөр стратегиудыг тодорхойлсон. Ажлын дараа корпорацийн ES-ийн хувьд дараахь нөхцөлүүд хангагдсан гэж бид үзэж байна.

Стратеги нь хөгжлийн үе шатаараа харилцан уялдаатай, харилцан хамааралтай байдаг.

Цикл бүрийн зорилтот үзүүлэлтүүд хоорондоо синхрончлогдсон,

Цикл бүрийн хөгжлийн боломж нь хангалттай бөгөөд хөгжлийн боломжит стратегийн хувилбаруудыг тодорхойлдог.

Стратегийн хөгжлийн төлөвлөгөө хоорондын хамаарлын ерөнхий бүдүүвч нь мөчлөгийн хөгжлийн стратегийг хамарсан стратегийн шийдвэрийн мод (зөвшөөрөгдөх стратеги)-тай төстэй юм (Зураг 1).

зохистой мөчлөгийн хөгжлийн стратегийг сонгох эдийн засгийн орчны эрт ба гадаад хүчин зүйлс,

Хөгжлийн зэргэлдээх үе шатуудын хөгжлийн стратегийн параметрүүдийг холбож, синхрончлох шаардлагатай.

Өмнөх үе шатны стратегийн хэрэгжилтийн үр дүн нь дараагийн шатны хөгжлийн хамгийн үр дүнтэй стратегийг бүрдүүлэх (сонгох) зайлшгүй бөгөөд хангалттай нөхцөл юм.

ES-ийн хөгжлийн үе шатууд (мөчлөгүүд)

Тоо 1 2 3 4

Зураг 1 - Корпорацын хөгжлийн мөчлөгийн стратегийн ерөнхий бүдүүвч (х)

Корпорацийн төрлийн аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд хөгжлийн стратеги нь корпорацийн бүх оролцогчдыг харгалзан үзэх ёстой.

Корпорацийн хөгжлийн үйл явцын шаардлагатай параметрүүдийг олж авахын тулд корпорацын оролцогчдын ашиг сонирхлын тэнцвэрийг хадгалах, хамтын ажиллагааг бий болгох боломж гэх мэт шаардлагатай.

Үе шат бүрт хөгжлийн стратеги нь тэргүүлэх чиглэл, мөчлөгийн хөгжлийн хүчин зүйлд чиглэгддэг.

Хэрэв үе шатуудын уулзвар дээр өмнөх үе шатны үр дүн нь дараагийн шатны хөгжлийн үйл явцыг эхлүүлэхэд шаардагдах хүссэн утгатай давхцахгүй бол ийм нөхцөл байдлыг мөчлөгийн стратегийн зөрүү гэж тодорхойлж болно. Стратегийн буруу төлөвлөлт, стратегийн зохион байгуулалт муу, хуримтлагдсан эдийн засгийн чадавхийн хангалтгүй түвшин болон бусад эрсдэл үүсгэгч хүчин зүйлсийн улмаас ийм цоорхой үүсдэг. Ийм "тасралтгүй" стратегиудыг нэг стратегийн шугамд нэгтгэж болох боловч "тасралтгүй" стратегийг "тасралтгүй" стратеги болгон хувиргахын тулд стратегийн вектор (векторын хөгжлийн импульс), түүний дотор санхүүгийн, шинэлэг стратеги хэлбэрээр хүчирхэг түлхэц шаардлагатай. , үйлдвэрлэлийн болон бусад хөгжлийн нөөц, тэргүүлэх чиглэл нь стратегийн тасалдал гарсан хөгжлийн үе шатаас хамаарч тодорхойлогддог. Корпорацийн системийн хөгжлийн стратегийн ерөнхий системчилсэн байдлыг танилцуулж байна

Зураг 2-т.

Эхний шатанд хүлээн зөвшөөрөгдсөн стратегийг тодорхойлох нь маш хэцүү боловч зорилтот үзүүлэлтүүдийг бүрдүүлэхэд оролцох ёстой. Дараа нь мөчлөгийн хөгжлийн стратеги бүрийг (5C;) энэ стратеги үүсэх тодорхой магадлалаар тодорхойлж болно, P(5c). Мөн y-р үе шатанд зөвшөөрөгдөх стратегийн багцыг багцаар (5кСу) дүрсэлж болно, k нь y-р үе шатны стратегийн хэв шинж юм.

Магадлалын параметрийг харгалзан хөгжлийн стратегийн багцыг (5") маягт дээр зааж өгч болно.

Зөвшөөрөгдөх ерөнхий багц

стратеги (5)-аар тодорхойлогддог стратеги

магадлал P(5)

4 т)=Ц r (§) 1--1 (9)

Тиймээс корпорацийн тогтолцооны мөчлөгийн хөгжлийн стратегийн ангиллын системд тасралтгүй ба тасархай стратеги орно. Үүний дараа бид амьдралын мөчлөгийн зөвхөн нэг үе шатанд чиглэсэн "цэвэр" стратеги, стратегийн хөгжлийн амьдралын мөчлөгийн хэд хэдэн үе шатанд хэрэгжсэн цогц стратегийн бүлгийг ялгах ёстой.

Зураг 2 - Корпорацийн хөгжлийн стратегийн ангилал

Дүрмээр бол хөгжлийн явцад корпорацийн систем нь нэг төрлийн хөгжлийн стратегийг биш, харин хэд хэдэн өөр өөр төрлийг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлдэг бөгөөд энэ нь хөгжлийн ерөнхий стратегийг цаг хугацаа бүрт гаргадаг гэсэн үг юм.

хэд хэдэн үзүүлэлтээр тодорхойлогддог: хөгжлийн стратегийн зорилгын мод, хөгжлийн үе шатны төрөл зүй, хөгжлийн тэргүүлэх чиглэлүүд, эдийн засгийн хөгжлийн нөөцийн хуримтлагдсан түвшний хэмжээ, стратегийн магадлал.

хөгжил, хөгжлийн хурд.

Эдийн засгийн тогтолцоог хөгжүүлэх үйл явцад стратегийн хамтын ажиллагааны загварыг бий болгох хүчин зүйлсийг авч үзэхдээ хөгжлийн амьдралын мөчлөгийн үе шат бүрийн стратегийн параметрүүд, төрлүүдийг тодорхойлж, олон янзын хүлээн зөвшөөрөгдөх стратеги, тэдгээрийн боломжуудыг тодорхойлох боломжийг олгодог. мөчлөгийн параметрүүдийг тодорхойлсон. Эдгээр үзүүлэлтүүд нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн хөгжлийн стратеги бүрдүүлэх нөхцөлийг бүрдүүлдэг.

корпорацийн тогтолцооны хөгжлийн янз бүрийн үе шатуудад чиглэсэн. Ийм хэрэгжих боломжтой стратегиудыг бид хөгжлийн стратегийн багц гэж нэрлэх болно.

Хөгжлийн стратегийн багцын элементүүд, түүнчлэн гадаад орчны динамикийг харгалзан хөгжлийн үр дүнтэй бодлогыг хэрэгжүүлэхийн тулд өөрийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн стратегийн багцыг стратегийн сонгох асуудлыг тавьж, шийдвэрлэх боломжтой.

НОМ ЗҮЙН ЖАГСААЛТ

1. Adizes, I. Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент / транс. англи хэлнээс доор. шинжлэх ухааны ed. А.Г. Се-ферян. - Санкт-Петербург: Петр, 2007. - 384 х.

2. Асаул, А.Н. Корпорацийн бүтцийн үр нөлөөг үнэлэх хандлага, зарчим / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Афоничкин, А.И., Афоничкина Н.А. Интеграцийн синержийн загвар / Эдийн засгийг дэлхийн эдийн засгийн харилцааны тогтолцоонд нэгтгэх нь: Олон улсын шинжлэх ухаан, практикийн XVII бага хурлын эмхэтгэл. - Санкт-Петербург: Политехникийн хэвлэлийн газар. Их сургууль, 10-р сарын 23-25. 2012. - 404 х. (х. 261-269).

4. Афоничкин, А.И., Флигер М., Михаленко Д.Г. Интеграцчлалын синергетик үүсэх хүчин зүйлүүд, загварууд / Татищевын уншлага: Шинжлэх ухаан, практикийн өнөөгийн асуудлууд. "Нийгэм, эдийн засгийн хөгжлийн өнөөгийн тулгамдсан асуудал" цуврал. 1-р хэсэг: матер. 11th Int. шинжлэх ухаан-практик бага хурал Tolyatti, VUiT, 2014 оны 4-р сарын 17-20 - 230 х. (хуудас 13-22).

5. Афоничкин, А.И., Диденко Н.И. Нийгэм-эдийн засгийн объектуудын менежментийн үр ашигт идэвхтэй элементүүдийн үзүүлэх нөлөө / Эдийн засгийг дэлхийн эдийн засгийн харилцааны тогтолцоонд нэгтгэх: reg. шинжлэх ухаан-техникийн conf. - Санкт-Петербург, 1995. - хуудас 8-11.

6. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Эдийн засгийн нэгдсэн систем дэх бизнесийн сүлжээний хөгжлийг удирдах нь // Ламберт академийн хэвлэл, Герман, Саарбруккен, 2011. - 456 х.

7. Афоничкин, А.И., Топорков А.М. Эдийн засгийн тогтолцоог тогтвортой хөгжүүлэх стратегийн параметрүүдийг бүрдүүлэх онолын талууд // Волжскийн нэрэмжит их сургуулийн мэдээллийн товхимол. В.Н. Татищева. - 2015. - No1 (33). - P. 9-16.

8. Багиев, Г.Л. Харилцааны маркетинг: бизнесийн харилцааны маркетингийн дэмжлэгийн чанарыг хэмжих, үнэлэх / Санкт-Петербургийн Эдийн засаг, санхүүгийн их сургуулийн мэдээ. - 2010. - No 4. - 17 х.

9. Герасимов, Б.Н., Герасимов К.Б. Эдийн засгийн тогтолцооны үр ашгийн тухай танилцуулга. - Пенза. МАКУ. PSU, 2011. - 120 х.

10. Диденко, Н.И., Афоничкина Е.А. Арктикийн эдийн засгийн бүсэд стратегийн кластерийн сүлжээг хөгжүүлэх нь // Олон улсын зах зээлийн хүрээлэнгийн товхимол. - Самара: SSC RAS-ийн хэвлэлийн газар, 2015. - No 1. - P. 13 -19.

11. Kaplan, R., Norton D. Balanced Scorecard. Стратегаас үйлдэл рүү: транс. англи хэлнээс - М.: Олимп-Бизнес, 2010 он.

12. Ковалева, А.В. Хөгжлийн загвар ба стратегийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага // Аудит ба санхүүгийн шинжилгээ. - 2008. - No1. - P. 1-7.

13. Новиков, Д.А., Иващенко А.А. Компанийн инновацийн хөгжлийн зохион байгуулалтын менежментийн загвар, арга. - М.: КомКнига, 2006. - 336 х.

14. Байгууллагын удирдлагын тогтолцооны онол ба системийн шинжилгээ: сурах бичиг. тэтгэмж / ред. В.Н. Волкова, А.А. Емельянова. - М.: Санхүү ба статистик, 2006. - 848 х.

15. Широкова, Г.В., Серова О.Ю. Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн загварууд. Онолын шинжилгээ ба эмпирик судалгаа / Санкт-Петербургийн их сургуулийн мэдээллийн товхимол. - 2006. - Цуврал 8, дугаар 1. - P. 3-27.

16. Шумпетер, Ж.А. Эдийн засгийн хөгжлийн онол. - М.: Directmedia Publishing, 2008. -

Стратегийн холбоо, хамтын ажиллагааны стратеги - манай "БЭЛЭН АЖИЛ" жагсаалтаас ажил. Бид үүнийг хэрэгжүүлэхэд тусалсан бөгөөд маш сайн үнэлгээ авсан! Энэхүү бүтээл нь үнэхээр онцгой бөгөөд Интернетэд хаана ч нийтлээгүй бөгөөд багш нарт тань танил биш юм! Хэрэв та өвөрмөц, сайн гүйцэтгэлтэй курсын ажил, тест, эссэ гэх мэт хайж байгаа бол. - Та тэдгээрийг манай нөөцөөс авах боломжтой.
Та Стратегийн холбоо, хамтын ажиллагааны стратегийн курсын ажлыг бидэн рүү бичээд авах боломжтой.
Та вэбсайтаас СТРАТЕГИЙН УДИРДЛАГА сэдвээр Стратегийн холбоо, хамтын ажиллагааны стратеги курсын ажлыг татаж авах боломжгүйг анхаарна уу! Энэхүү онцгой бүтээлийн зөвхөн эхний хэдэн хуудас болон агуулгыг энд толилуулж байна. Хэрэв та Стратегийн холбоо, хамтын ажиллагааны стратеги (сэдэв - СТРАТЕГИЙН МЕНЕЖМЕНТ) сэдвээр курсын ажил авахыг хүсвэл бичнэ үү.

Ажлын хэсэг:

Танилцуулга 3
Бүлэг 1. Стратегийн холбоо 5
1.1. Стратегийн холбоо: хувийн шинж чанараа алдалгүйгээр нэгтгэх 5
1.2. Корпорацийн стратегийн холбоо 12
1.3. Стратегийн холбоодын ашиг тус 16
Бүлэг 2. Хамтын ажиллагааны стратеги 19
2.1. Синержи 20-оор олгосон боломжууд
2.2. Хамтарч ажиллах 21
2.3. Хамтран ажиллах хүчийг үр дүнтэй ашиглах 23
2.4. Хөтөлбөрийг өөрчлөх 25
Дүгнэлт 26
Ашигласан уран зохиолын жагсаалт 30

Оршил

Энэхүү нийтлэл нь "Стратегийн холбоо, хамтын ажиллагааны стратеги" сэдвийг авч үздэг.
Стратегийн холбоо гэдэг нь пүүсүүдийн хоорондын ердийн бизнесийн харилцаанаас давсан, гэхдээ нэгдэх, худалдан авах, ерөнхий түншлэлд хамаарахгүй компаниуд хоорондын хамтын ажиллагааны гэрээ юм.
Сүүлийн хэдэн жилийн хугацаанд Оросын зах зээл дээр гарч буй компаниудын шинэ худалдан авалт эсвэл борлуулалтын тухай мэдээлэл бизнесийн мэдээний нэг хэсэг болсон. Нэгтгэл, худалдан авалт нь Оросын компаниудад тулгарч буй олон асуудлыг хурдан шийдвэрлэх хэрэгсэл болж байна: жишээлбэл, компаниудын цар хүрээг нэмэгдүүлэх, шинэ зах зээлд гарах, бизнесийн тогтвортой байдлыг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны хамтын ажиллагааг бий болгох, хөрөнгийн бүтцийг сайжруулах гэх мэт. Оросын бизнес өрсөлдөөний орчны төвлөрөл нэмэгдэж байгаа төдийгүй Оросын зах зээлд дэлхийн тоглогчид гарч ирж байгаа өнөө үед эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх нь онцгой чухал болж байна. Томоохон, хөгжингүй компани үндэстэн дамнасан корпорациудтай амжилттай өрсөлдөх нь илүү хялбар байдаг.
Орчин үеийн бизнест нэгтгэх нь ердийн зүйл болсон. Олон салбарыг цөөн хэдэн том корпораци эзэлдэг. Ийм нөхцөлд жижиг бизнесүүд хэрхэн оршин тогтнох төдийгүй зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ нэмэгдүүлэх вэ? Ахмад бизнес эрхлэгч, зөвлөх Роберт Л.Уоллесийн хэлснээр хариулт нь бусад компаниудтай хамтарсан үйлдвэрүүд болон стратегийн холбоонд оршдог. Санал нь мэдээжийн хэрэг зөв тул ажлын сэдвийн хамаарал нь эргэлзээгүй юм.
Ажлын зорилго нь стратегийн эвсэл дэх хамтын ажиллагааны стратегид дүн шинжилгээ хийх явдал юм.
Судалгааны объект нь стратегийн холбоо, түүний хүрээнд хамтын ажиллагааны стратегийг хэрэгжүүлэх явдал юм.
Судалгааны сэдэв нь стратегийн эвслийн мөн чанар, холбоо байгуулах хэрэгцээ, тэдгээрийн давуу тал, онцлог, хамтын ажиллагааны стратегийн хэрэглээ, түүний механизм, чадавхи юм.
Хамтын ажиллагаа гэдэг нь хамтын үйл ажиллагаа эсвэл хуваалцах үр өгөөжийг хэлнэ. Байгууллага нь өөрт байгаа бүх боломжуудыг идэвхтэй үнэлэх ёстой бөгөөд энэ нь бусад салбаруудад өргөжин тэлэх гэсэн үг юм. Ансофф (1965) сонголтуудыг үнэлэх, сонгох логик, системтэй аргыг бий болгосон. Түүний онооны систем нь синергетикийн тухай ойлголтыг харгалзан үздэг бөгөөд үүнийг ихэвчлэн "хоёр дээр нэмэх нь хоёр нь тавтай тэнцүү" гэж тайлбарладаг. Энэ нь хуучнаар нь шинэ бизнесийн талбар нэмэхэд тэдгээрийн хооронд ийм харилцан үйлчлэл байх ёстой бөгөөд ашиг нь хоёр бизнесийн салбарыг хоёр тусдаа хэсэг болгон ажиллуулснаас илүү их ашиг олох болно гэсэн үг юм. Хамтын ажиллагаа нь тухайн байгууллагын мэргэжилтнүүдийн ур чадвар, менежерүүдийн авъяас чадвар, маркетингийн суваг, биет түгээлтийн үйл ажиллагаа, судалгаа хөгжлийн хэлтсийн хүчин чармайлтын үр дүн зэрэг хүчин зүйлүүдтэй холбоотой байдаг. Энэ бүхэн нь байгууллага нь эдгээр зарчмуудыг хэрэгжүүлснээр нэгдэл болж болох ч эрсдэлийг хуваах, ашгийг нэмэгдүүлэх үндсэн дээр үйл ажиллагаагаа явуулдаг, нэгдмэл итгэлцэл болж чадахгүй гэсэн үг юм.
Зарим төрлийн байгууллагуудын хувьд энэ нь стратеги боловсруулах хамгийн сайн арга байж болох ч одоогийн судалгаагаар конгломерат компаниуд охин компаниуддаа хувьцаа эзэмшигчийн үнэ цэнийг тэр бүр нэмдэггүй болохыг харуулж байна. Портер (1987) өөрийн нөлөө бүхий нийтлэлүүдийн нэгэнд төв оффис нь төрөлжсөн байгууллагад үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх маш хязгаарлагдмал тооны арга замтай гэж үздэг.
Стратегийн эвсэл дэх хамтын ажиллагааны стратегийг нарийвчлан авч үзье.

Бүлэг 1. Стратегийн холбоо

1.1. Стратегийн холбоотнууд: хувийн шинж чанараа алдалгүйгээр нэгтгэх

Сүүлийн жилүүдэд хамгийн алдартай үндэстэн дамнасан корпорацууд болон үйл ажиллагааны цар хүрээ нь тийм ч том биш компаниуд түншлэгчээр ажиллаж байгаа стратегийн холбоод байгуулагдсан тухай мэдээ бараг өдөр бүр хэвлэлээр гарч байна.
Стратегийн холбоо нь нэг салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг, тэр байтугай өрсөлдөгч компаниудын хооронд, мөн үндсэн үйл ажиллагаа нь огт өөр, анх харахад зах зээлд чиглэсэн компаниудын хооронд байгуулагддаг гэдгийг та тэмдэглэж болно. Эхний хувилбарын жишээ бол 2000 онд урт хугацааны өрсөлдөгчид болох Корел Корпораци ба Майкрософт хооронд стратегийн эвслийн гэрээ байгуулсан явдал юм. Үүний зэрэгцээ, 2001 онд анх харахад янз бүрийн салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг Samsung болон AOL Time Warner компаниудын хооронд стратегийн холбоо байгуулах тухай тохиролцоонд хүрчээ.
Судалгааны мэдээллээс (Жеффри Х. Дайер, Прашант Кэйл, Харбир Сингх) сүүлийн хоёр жилийн хугацаанд ойролцоогоор 20,000 стратегийн холбоо байгуулагдсаныг харуулж байна. Өнөөдөр дэлхийн 500 том компани тус бүр дунджаар 60 томоохон стратегийн холбоонд нэгдэж байна.
Холбоо байгуулахад ихээхэн хувь нэмэр оруулж буй хүчин зүйл бол бизнесийн ертөнц даяарчлах, технологиудыг бүх нийтээр түгээх, харилцан нэвтрүүлэх явдал бөгөөд энэ нь салбаруудын хооронд ийм тодорхой хил хязгаарыг тогтоох боломжгүй болсон.
Эдийн засгийн шинжлэх ухаан стратегийн холбоонд онцгой анхаарал хандуулж, сүүлийн 10 жилийн хугацаанд стратегийн менежментийн талаар бичсэн бараг бүх бүтээл нь стратегийн холбоог бий болгох, хөгжүүлэх сэдвийг хөндөж байна.
Дээр дурдсан бүхнээс харахад өнөөдөр стратегийн эвсэл байгуулах нь дэлхийн бизнесийн нийтлэг практик гэж аль хэдийн үзэж болно гэж дүгнэж болно. Аливаа компани, ялангуяа өрсөлдөгч компанийг зөвхөн бие даасан бизнесийн нэгж төдийгүй боломжит эвслийн оролцогч гэж үнэлэх ёстой тул урт хугацааны төлөвлөлт нь наад зах нь үндэслэлгүй байх үед үүнийг анхаарч үзэхгүй. Орчин үеийн ертөнцөд өрсөлдөөн нь хувь хүмүүсийн биш, багийн тэмцэл болж байна.
Энэ нийтлэлд бид стратегийн холбоо гэж юу болох, энэ нь бусад төрлийн хамтын ажиллагаанаас юугаараа ялгаатай вэ, компани стратегийн холбоонд орох урьдчилсан нөхцөл юу байж болохыг тодорхойлохыг хичээх болно. Энэ сэдвээр дараагийн нийтлэлүүд дээр бид эвсэл байгуулах үйл явц, тэдгээрийг үр дүнтэй удирдах янз бүрийн талуудын талаар илүү дэлгэрэнгүй авч үзэх болно.
Холбогдох ном зохиолд эвслийг ихэвчлэн конгломерат, сүлжээ, заримдаа бүр төрөлжсөн компаниудтай тодорхойлдог. Бидний бодлоор эдгээр ойлголтууд нь өөр өөр шинж чанар, үүний дагуу менежментийн аргуудын ялгаатай байдлаас шалтгаалан ялгагдах ёстой.
Худалдан авалт эсвэл шинэ бизнесийн нэгж байгуулах замаар бизнесээ төрөлжүүлдэг компаниуд бизнесийн янз бүрийн чиглэлийг нэгтгэх замаар синергетик үр нөлөөг бий болгохыг эрмэлздэг. Саяхныг хүртэл шинэ бизнесийг бий болгох хамгийн найдвартай арга бол нэгдэх, худалдан авах замаар үндсэн чадамжийг нэгтгэх явдал гэж үздэг. Одоогийн байдлаар дэлхийн макро эдийн засгийн хүчин зүйлсийн нөлөөн дор энэ аргын үр нөлөө мэдэгдэхүйц буурч байна. Магадгүй энэ нь стратегийн холбоог цоо шинэ түншлэлийн хэлбэр болгон хөгжүүлэхэд түлхэц болсон юм болов уу.