Синхрон үйлдвэрлэлийн систем нь танай компанид хог хаягдлыг багасгах, ашгийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх, гайхалтай үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах дэвшилтэт арга юм. Энэхүү номонд синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийг бий болгох бүх үе шатыг нарийвчлан тайлбарласан болно: аж ахуйн нэгжид харааны менежментийг нэвтрүүлэхээс эхлээд татах үйлдвэрлэлийн системийг бий болгох, бүхэлд нь тасралтгүй сайжруулах хүртэл. үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа. Энэхүү нийтлэлийн онцлог нь түүний зөвхөн практик чиг баримжаа юм. Синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн системийн үе шат бүрийг нарийвчлан тайлбарласан бөгөөд түүнийг хэрэгжүүлэх зөвлөмж, олон тооны зураг чимэглэл, кейс судалгаагаар дэмжигдсэн болно.

Хитоши Такеда. Синхрон үйлдвэрлэл. – М.: Стратегийн иж бүрэн судалгааны хүрээлэн, 2008. – 288 х.

Хураангуй (хураангуй) форматаар татаж авах эсвэл

Оршил.Синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн төлөв байдалд хүрэхийн тулд дүрэм ёсоор үйлдвэрлэлийн соёлын дөрвөн түвшинд авирах хэрэгтэй (Зураг 1). Энэхүү ном нь синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн хэрэгжилтийг 13 үе шат болгон хуваахыг санал болгож байгаа бөгөөд тус бүрийг тусдаа бүлэгт тайлбарласан болно.

Цагаан будаа. 1. Үйлдвэрлэлийн төгс нөхцөл; Зургийг томруулахын тулд хулганы баруун товчийг дараад сонгоно уу Зургийг шинэ таб дээр нээнэ үү

Үе шат 1. Үзэл баримтлал 6S

Үйлдвэрлэлийг шинэчлэхэд шаардлагатай ихэнх өөрчлөлтийг 6S үзэл баримтлалыг ашиглан хийж болно. 6S-ийн үзэл баримтлалыг практикт хэрэгжүүлэхийн тулд та бүх ажилтнуудыг татан оролцуулах хэрэгтэй: хүн бүр өөрчлөлтийг сонирхож байх ёстой, эс тэгвээс 6S-ээс ямар ч ашиг гарахгүй.

6S ГЭЖ ЮУ ВЭ?

• SEIRI - ангилах; шаардлагагүй зүйлээс ажлын воныг чөлөөлөх, хадгалах системийг зохион байгуулах.
• SEITON - оновчтой зохион байгуулалт; шаардлагатай зүйлсийг эрэл хайгуул, ашиглалтыг хөнгөвчлөх дарааллаар байрлуулах (Зураг 2).
• SEISO - цэвэрлэгээ; ажлын байрны цэвэр байдлыг сахих.
• SEIKETSU гэдэг нь стандартчилал гэсэн үг юм.
• SHITSUKE - сайжруулалт.
• ШУКАН бол зуршил юм.

Ажлын байр, үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах зарчмуудын талаархи зонхилох санааг эрс өөрчлөх шаардлагатай байна. Олон зан үйлийн хэв маяг маш гүн гүнзгий шингэсэн байдаг тул хүмүүс үүнийг огт мэддэггүй. 6S-ийг хэрэгжүүлэх зорилго нь эдгээр зуршлыг таньж мэдэж, хуучин ажлын арга барилдаа эргэж орохгүйн тулд тэдгээрийг үндсээр нь өөрчлөх явдал юм. Боловсон хүчин өмнөх шигээ явсаар л байвал үйлдвэрлэлд шинэчлэл хийх боломжгүй.

Үе шат 2. Үйлдвэрлэлийг тэгшлэх, тэгшлэх

Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэсэн үеийг нэрлэдэг цаг хугацаа. Такт хугацааны дагуу бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх аргыг нэрлэдэг жигд үйлдвэрлэл. Машин бүр бүтээгдэхүүнийг цаг хугацааны дагуу боловсруулах ёстой, эс тэгвээс машинууд сул зогсох эсвэл хэт ачаалалтай ажиллах болно. Бүх нөөцийг шийдэмгий устгана уу: тэднээс нэг хор хөнөөл. Бараа материалын түвшин буурах үед янз бүрийн төрлийн асуудал гарч ирдэг. Үүнийг өөр аргаар томъёолж болно: алдагдлыг арилгахгүйгээр та хувьцаанаас салж чадахгүй.

Тохиромжтой үйлдвэрлэлийн гарц нь үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд бараа материалыг багасгах боломжийг олгодог. Бүтээгдэхүүний хөдөлгөөний эсрэг чиглэлд синхрон үйлдвэрлэлийг бий болгох шаардлагатай, өөрөөр хэлбэл хамгийн сүүлийн үйлдвэрлэлийн шатанд нэвтрүүлж, дараа нь эхний шатанд шилжих шаардлагатай байна. Зорилго нь түүний бие даасан элементүүд биш харин үйлдвэрлэлийн системийн тэнхлэгүүдийн үр ашгийг дээшлүүлэх явдал гэдгийг санах нь зүйтэй (жишээлбэл, орон нутгийн оновчлолын аюулын талаар дэлгэрэнгүй мэдээллийг үзнэ үү).

Үйлдвэрлэлийг тэгшлэх гэдэг нь ээлж бүрт ижил тооны бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжийг олгодог үйлдвэрлэлийн хэмжээг хуваарилах явдал юм. Гөлгөр үйлдвэрлэл гэдэг нь өдөр бүр үйлдвэрлэж буй бүтээгдэхүүний хэмжээ, төрлийг тэнцүүлэх явдал юм. Үйлдвэрлэлийг жигдрүүлэх эцсийн зорилго нь хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээнд нийцсэн, үйлдвэрлэлийн хамгийн бага зардалтай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явдал юм.

Тэгшлэх => Гөлгөржүүлэх => Циклийн тоог нэмэгдүүлэх (Зураг 3).

Цагаан будаа. 3. Тэгшлэх, тэгшлэх, мөчлөгийн тоог нэмэгдүүлэх; * - зураг дээр үсгийн алдаа байж магадгүй, 20 гэж унших ёстой

Алхам 3: One Piece Flow

Нэг хэсэг урсгал нь танд үйлдлүүдийг зохицуулах боломжийг олгодог өөр өөр үе шатуудүйлдвэрлэл. Гэсэн хэдий ч олон үйлдвэрүүд их хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг хэвээр байгаа бөгөөд энэ нь ажлын байр бүрт хуримтлагддаг бараа материалын хуримтлалд хүргэдэг. Шугаман дээр олон оператор байгаа үед багаар ажиллах чадвар онцгой үнэ цэнэтэй болдог. Нэг ширхэг бүтээгдэхүүний урсгал нь багийн гүйцэтгэсэн үйл ажиллагааг оновчтой болгоход хувь нэмэр оруулдаг.

Нэг бүтээгдэхүүний урсгалыг үр дүнтэй ажиллуулахын тулд урсгалын тасралтгүй байдлыг хангах стандарт буфер нөөцийг бий болгох шаардлагатай - шугам дээрх эд анги, бүтээгдэхүүний хамгийн бага нөөц. Буфер нөөцийг ажлын станцуудын хажууд хадгалдаг. Тоног төхөөрөмж, боловсон хүчин, үйлдвэрлэл гэсэн гурван үндсэн зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Үе шат 4. шугаман үйлдвэрлэл

Үйлдвэрлэлийн нөхцөлд "урсгал" гэдэг нь материал нийлүүлэхээс эхлээд эцсийн бүтээгдэхүүн хүртэл бүх үе шат дамжсан бүтээгдэхүүний тасралтгүй хөдөлгөөнийг хэлнэ. Түүхий эд, үйл ажиллагаа явуулах стандарт, кайзен үйл ажиллагаа, үйл явц хоорондын мэдээлэл солилцох зэрэг нь үр ашигтай ажиллах урсгалыг бий болгож эхэлдэг элементүүд юм. Бүтээгдэхүүнийг ийм аргаар үйлдвэрлэхэд хүргэдэг эцсийн үр дүн нь зөвхөн шаардлагатай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, аж ахуйн нэгжийн бүх үйл ажиллагаа, үйл явцыг стандартчилах явдал юм.

Юуны өмнө та үйлдвэрлэлийн шугам бүрийн төгсгөлд эд ангиудын нөөц бүрдүүлэх шаардлагатай. Ажилчид үйлдлүүдийг хатуу дарааллаар гүйцэтгэх ёстой бөгөөд дараа нь урсгал жигд болно. Үүний тулд хэд хэдэн машин ажиллуулах операторуудыг сургах, өөрөөр хэлбэл тэдний мэргэшлийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Дараа нь кайзен аргыг ашиглан шаардлагатай эд ангиудын нөөцийн түвшинг бууруулах хэрэгтэй (үүнийг аажмаар, алхам алхмаар хийх хэрэгтэй). Ялангуяа тоног төхөөрөмжийн U хэлбэрийн зохион байгуулалт нь урсгалын тасралтгүй байдлыг хангах боломжийг олгоно. Үйлдлийн дарааллаар машинуудыг бие биенээсээ аль болох ойр байрлуулна.

Цехүүдэд тоног төхөөрөмжийг цагийн зүүний эсрэг байрлуулахыг зөвлөж байна. Яагаад яг? Бүтээгдэхүүний урсгал баруунаас зүүн тийш хөдөлж, баруун гартай ажилчид баруун гараараа ажлын хэсгүүдийг авч, зүүн гараараа унтраалгын байрлалыг өөрчилдөг.

Шугаман үйлдвэрлэлийг үр ашигтай ажиллуулахын тулд ажилчид хэд хэдэн мэргэжлээр мэргэшсэн байх ёстой. Энэ нь тэдний ачааллыг өөрчлөх боломжийг танд олгоно. Ур чадварын түвшингээс хамааран ажилчдыг A, B, C гэсэн гурван бүлэгт хуваадаг (Зураг 5).

Харааны болон дуут дохио нь харааны хяналт юм. Эдгээр нь ажлын хэвийн явцаас хазайх, урсгалын тасралтгүй байдлыг зөрчих талаар сэрэмжлүүлэхэд ашиглагддаг. Чанарын асуудал, механик гэмтэл, эвдрэл гарсан тохиолдолд ажилтан товчлуурыг дарж засварын хэлтсийн мастер эсвэл ажилтныг дуудах ёстой. Хэрэв асуудал гарвал шугамыг зогсоох гэж яарах хэрэггүй, харин мастер эсвэл мастер руу утасдана. Энэ нь зөв цагт (бусад ажилчид мөчлөгийг дуусгах үед) зогсох болно. Эдгээр тохиолдолд: шугамууд нь харвалт хязгаарлагчаар тоноглогдсон үед эвдрэл гарсан тохиолдолд автоматаар зогсох болно (Зураг 6).

Алхам 5: Багцын хэмжээг багасгах

Хугацааны хэмжээг багасгах нь солих хугацааг багасгахтай зэрэгцэн явагддаг бөгөөд энэ нь зөвхөн зөв бүтээгдэхүүн, зөв ​​тоо хэмжээ, зөв ​​цагт үйлдвэрлэх, хэрэглэгчийн эрэлт, зах зээлийн өөрчлөлтөд илүү сайн хариу үйлдэл үзүүлэх зорилготой юм. Нөөцийг багасгаж, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах ёстой. Хурдан солих үйл ажиллагааг эзэмших нь нэг удаагийн бүтээгдэхүүний тасралтгүй урсгалыг бий болгож, ашгийг нэмэгдүүлэх чухал урьдчилсан нөхцөл юм.

Төрөл бүрийн хог хаягдлын дунд хэт их үйлдвэрлэл хамгийн аюултай. Хэт их үйлдвэрлэл нь ажилчдыг процесст хэт их ачаалал өгч, асуудлыг нууж, буферийн нөөцийг нэмэгдүүлж, улмаар шинэ алдагдал үүсгэдэг. Үр ашигтай үйлдвэрлэлийн тогтолцоог бий болгохын тулд та буферийн нөөцийг хэрхэн багасгаж, нэг ширхэг бүтээгдэхүүний тасралтгүй урсгалыг зохион байгуулах талаар бодох хэрэгтэй. Бүтээгдэхүүнийг их хэмжээгээр гаргах нь хэт их үйлдвэрлэлд хүргэх шууд зам юм. Өөрчлөлтийн үйл ажиллагааг оновчтой болгохын тулд давамгайлсан хэвшмэл ойлголт, хэлбэрээс татгалзах шаардлагатай байна шинэ захиалгаүйл ажиллагаа явуулах (Зураг 7).

Бүтээгдэхүүнийг багцаар нь гаргадаг шугаман дээр дохионы канбан ашигладаг. Гурвалжин канбан нь үйлдвэрлэл эхэлснийг илтгэдэг бол бусад төрлийн канбан нь материалыг зайлуулах дохио юм. Канбан нь мэдээллийг зохицуулах, дамжуулах хэрэгсэл бөгөөд гаралтыг хянаж, багцын хэмжээг багасгадаг. Канбан болон савыг зөв ашиглах нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Үе шат 6. Эд анги, бүтээгдэхүүнийг хадгалах газрууд

Хэдийгээр энэ бүлэг нь үйлдвэрлэлийн шугамд анхаарлаа хандуулдаг ч мэдээллийн урсгалыг оновчтой болгох зарчмуудыг оффис, үйлчилгээний байгууллага болон эдийн засгийн бусад салбарт амжилттай хэрэгжүүлэх боломжтой. Харааны хяналт нь аливаа ажилчдад зарим хайхгүйгээр үйлдвэрлэлийн нөхцөл байдлыг үнэлэх боломжийг олгодог нэмэлт мэдээлэл. Менежерүүдийн хувьд үйлдвэрлэлийн хурдыг дэлгүүрт шууд хянах боломжтой байх нь нэн чухал бөгөөд учир нь энэ тохиолдолд та үүссэн хазайлтад шууд хариу өгөх боломжтой болно.

Объектуудын байршлын тэмдэглэгээг боловсруулахдаа баримтлах үндсэн зарчим бол нарийн ширийн зүйл бүр өөрийн гэсэн газартай байх ёстой. Жишээлбэл, нэг хэсгийг тоогоор, газрыг үсгээр тэмдэглэдэг.

Угсарсны дараа бэлэн бүтээгдэхүүнийг зориулалтын хадгалах газар нэн даруй шилжүүлдэг тул хадгална бэлэн бүтээгдэхүүнмөн нэг хэсэг гэж үзэх ёстой үйлдвэрлэлийн үйл явцҮүний дагуу тэдгээрийг хадгалах, хөдөлгөөнийг зохион байгуулахтай холбоотой бүх дүрэм журмыг дагаж мөрдөх ёстой. "Эхлээд орсон, эхлээд гаргана" гэсэн зарчимд мөн адил хамаарна: энэ зарчим нь бүх нийтийнх байх ёстой.

Байгууламжийн эргэн тойронд эд зүйлсийг хадгалах, зөөхөд савыг ашиглах ёстой. Хоосон савыг индикатор гэж үзэх нь ихэвчлэн бидний санаанд ордоггүй. Үйлдвэрийн зүгээс савыг материалын түвшний үзүүлэлт болгон ашиглах дүрмийг боловсруулсан үед хоосон савыг тоолох замаар материалын дутагдлыг тодорхойлоход хэцүү биш юм.

Синхрон үйлдвэрлэлийн системийн хүрээнд бүх агуулахууд өөрөө өөрийгөө зохицуулах чадвартай. Хэрэв агуулахыг дараагийн үйл явцын хэрэгцээнд нийцүүлэн автоматаар тохируулахгүй бол энэ нь агуулахууд үүргээ гүйцэтгэдэггүй, харин илүүдэл бүтээгдэхүүн хуримтлагддаг газар гэсэн үг юм.

Алхам 7: Цаг хугацааны дагуу үйлдвэрлэл

Такт хугацаа гэдэг нь дараагийн процесс (хэрэглэгч) -ээр тогтоосон бүтээгдэхүүн гаргах хугацааны интервал юм. Дуусаагүй байгаа ажлыг хамгийн бага хэмжээнд байлгах хэрэгтэй, гэхдээ доод урсгалын процессууд нь зөв хэсгүүдийг зөв цагт, зөв ​​хэмжээгээр хүлээн авахын тулд анхаарах хэрэгтэй. Такт цагийг ажлын цагийг нэг ээлжинд үйлдвэрлэх бүтээгдэхүүний тоонд хуваах замаар тооцно.

Бүтээгдэхүүнийг гаргахдаа хурдыг удаашруулах, хурдасгахаас зайлсхийх хэрэгтэй. Бүтээгдэхүүнээ хугацаанаас нь өмнө гаргахаас илүү муу зүйл байхгүй (Зураг 8).

Танай ажлын шугамын байдал өмнөхөөсөө дордсон гэж бодож байна уу? Хог хаягдлыг арилгах нь дутагдлаа ухамсарлахаас эхэлдэг. Алдагдлыг тодорхойлохын тулд тэдгээрийг хэрхэн арилгахыг нэн даруй бүү оролдоорой; чи үүнийг дараа нь шийдэх болно. Нэгдүгээрт, алдагдлыг хамгийн бага хүртэл тодорхойлох нь маш чухал юм. Үүний дараа та тэдгээрийг тууштай, алхам алхмаар арилгах ажлыг үргэлжлүүлж болно. Тиймээс эргэн тойрон дахь алдагдлыг (муда) харах чадварыг хөгжүүлдэг (Зураг 9). Шугамын ажилчдын тоог цөөлж, юуны өмнө тэндээс хамгийн ур чадвартай ажилчдыг зайлуулах ёстой. Эдгээр ажилчдыг өөр газар шилжүүлэхээс өмнө нэг сарын хугацаанд шугаман дээр кайзен арга хэмжээ авахыг үүрэг болго. Жинхэнэ гүйцэтгэлийн үзүүлэлт нь үйлдвэрлэлийн хэмжээг багасгахад хялбар байдаг. Үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдэхийн хэрээр шугаман дээр ажиллаж буй ажилчдын тоог ямар ч тохиолдолд нэмэгдүүлэх ёсгүй.

Үе шат 8. Үйлдвэрлэлийн хэмжээг хянах

Сайжруулалт нь зардлыг бууруулахад туслах ёстой. Эдгээр үйл ажиллагааны үр дүнг нүдээр харуулахын тулд харааны удирдлагын хэрэгслийн нэг болох үйлдвэрлэлийн хэмжээг бүртгэх, хуваарилах хуваарийг ашигладаг. Үүний гол зорилго нь тасралтгүй ажиллах уян хатан тасралтгүй урсгалыг бий болгоход туслах явдал юм.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээг хянах нь гурван чухал ажлыг гүйцэтгэхэд тусалдаг:

• мастер, ажилчид, ахлах менежерүүд тодорхой тоо баримт, тэдгээрийн харааны дэлгэцийг хүлээн авдаг бөгөөд энэ нь нөхцөл байдал, түүнийг сайжруулах арга замыг нарийвчлан хэлэлцэх боломжийг олгодог;
• үйлдвэрлэлийн хэмжээг хянах нь хүргэх эцсийн хугацааг биелүүлэхэд тусалдаг;
• үйлдвэрлэлийн хэмжээг хянах нь үйлдвэрлэлийн зардлыг хянах боломжийг танд олгоно.

Үйлдвэрлэлийн төлөв байдлыг цаг тутам хянах нь хазайлтанд хурдан хариу өгөх боломжийг олгодог. Энэ нь ажилчдын дунд үйлдвэрлэлийн даалгаврыг гүйцэтгэхэд ухамсартай хандлагыг төлөвшүүлэхэд тусалдаг, учир нь тэд одоогийн нөхцөл байдлын талаар мэдээлэл авснаар шаардлагатай бол ажлын хурдыг өөрсдөө тохируулах боломжтой байдаг. Ингэж байж ээлжийн эцэс гэхэд доод урсгалын хэрэгцээг бүрэн хангана гэсэн баталгаа болно. Энэ арга нь бүтээгдэхүүн бүрийн үйлдвэрлэлийн хугацааг хянах, ээлжийн хугацаанд үйлдвэрлэлийн зардлыг хэр хэмжээгээр бууруулж чадсаныг хянах боломжийг олгодог.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бие даасан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх хугацааг харгалзан үзэх, хянах боломжийг олгодог хэрэгслийн хувьд хоёр төрлийн график ашигладаг.

• Үйлдвэрлэлийн хяналтын хуваарь.Долоо хоногт, цаг тутамд одоогийн үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх хугацааны талаархи мэдээллийг графикт оруулдаг. дараа нь өгөгдлийг төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдтэй харьцуулж, дүн шинжилгээ хийнэ. Энэхүү хуваарийг тогтмол ашиглах нь үйлдвэрлэлийн "гацаа" -ыг тодорхойлох боломжийг олгодог.
• Үйлдвэрлэлийн хэмжээ, үйлдвэрлэлийн цаг хугацааны хэлбэлзлийг графикаар харуулах.Өмнөх графикийн өгөгдөл дээр үндэслэн тухайн сард үйлдвэрлэсэн цаг хугацаа, эзлэхүүний бодит болон төлөвлөсөн өгөгдлийг харьцуулсан диаграммыг зурсан. Энэ нь танд динамик байдлыг харж, хэрхэн үргэлжлүүлэхийг ойлгох боломжийг олгоно.

Юу ч өөрчлөгдөхгүй бол үйлдвэрлэлийн зардал нэмэгдэх нь гарцаагүй. Хамгийн их алдагдал нь дараахь хүчин зүйлээс үүдэлтэй.

• шугаман дахь зогсолт (сул зогсолттой ажилчдын цалингийн зардал, дуусаагүй ажлыг хадгалах зардал, бусад зардал);
• хүний ​​алдаа (дахин боловсруулах, хэрэглэгчийн итгэлийг алдах);
• механик гэмтэл (гарцын бууралт, чанарын согогоос үүдэлтэй алдагдал, засварын зардал);
• төлөвлөлтийн алдаа (нэмэлт ээлж, илүү цагаар төлөх);
• кайзены үйл ажиллагааны бүрэн бус байдал (ашиглагдаагүй боломжоос үүдэлтэй алдагдал, бүтээмж бага).

Хөгжлийн төлөө манлайллын чанаруудхатуу сахилга батыг баримталж, бие даан суралцахад бэлэн байх шаардлагатай. Хариуцсан мастер нь ажилчдаас өгсөн даалгаврын биелэлтийг эрэлхийлдэг. Удирдагчийн зан байдал, үзэл бодол нь тухайн газар дээрх ажлын аюулгүй байдал, бүтээгдэхүүний чанар, бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх хугацаа, үйлдвэрлэлийн зардлын түвшинг ихээхэн тодорхойлдог.

Хариуцсан мастер нь синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн тогтолцоог бүрдүүлэх гинжин хэлхээний хамгийн чухал холбоосуудын нэг юм. Тэрээр хүчин чармайлтгүйгээр сайжруулалт хийх боломжгүй гэдгийг ажилчдад итгүүлэх ёстой. Ажилчид сул зогсдоггүй. Тэдэнд анхаарал тавихгүй бол ямар ч нөхцөлд хийх ёсгүй ажлыг хийж эхэлнэ. Мастер нь ажилчдыг хүлээх хугацаанд ажиллахгүй байхыг итгүүлэх ёстой.

Мастерын хийх ёстой гурван ажил бол өндөр чанартай бүтээгдэхүүн хангах, хүргэх хугацааг биелүүлэх, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах явдал юм.

Үе шат 9. Стандартчилсан ажил

Стандартчилсан ажил нь үйлдвэрлэлийн системийн гол элемент юм. Түүгээр ч зогсохгүй стандартчилсан ажлыг ашиглахгүйгээр синхрончлогдсон үйлдвэрлэл байхгүй гэж хэлэхэд хэтрүүлсэн болохгүй. Хамгийн чухал цэгстандартчилал гэдэг нь стандартыг тасралтгүй дагаж мөрдөх тогтолцоог бий болгох явдал юм. Аж ахуйн нэгжид кайзен стандарт байгаа тохиолдолд л боломжтой байдаг тул стандартыг төгс биш байсан ч хатуу дагаж мөрдөх ёстой. Ажилчдыг стандартыг үл тоомсорлохоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд стандарт тогтоох үйл явцад оролцох ёстой.

Стандартчилсан ажлын таван даалгавар (гар хөдөлмөрийн гүйцэтгэлийн зохицуулалт):

• Гэмбагийн бүх үйл ажиллагааны үндэс.
• Кайзен үйл ажиллагааг тодорхойлох, сайжруулалтыг шинэ стандартад нэгтгэх.
• Шинэ ажилчдыг үнэн зөв, бүрэн зааварчилгаагаар хангах.
• Шаардлагагүй үйлдлээс урьдчилан сэргийлэх.
• Чанарын баталгаа, хөдөлмөрийн аюулгүй байдал, шаардлагатай үйлдвэрлэлийн хэмжээ, зардлын хүлээн зөвшөөрөгдөх түвшинг хангах.

Стандартчилсан ажлын гурван элемент

1. Циклийн хугацаа (нэг бүтээгдэхүүн эсвэл хэсгийг үйлдвэрлэх хугацаа)
2. Үйлдлийн дараалал (тодорхой хугацааны дарааллаар хийгдсэн бүтээгдэхүүнийг угсрах, үйлдвэрлэх)
3. Стандарт буфер нөөцийн бэлэн байдал (хэмнэлийн-мөчлөгийн ажлын тасралтгүй байдлыг хангах үнэмлэхүй хамгийн бага нөөц).

Зөвлөгөө. Хэрэв цехийн шалыг процедурын дарааллын дагуу (жишээлбэл, сум, дугаарласан шугам ашиглан) тэмдэглэвэл операторууд ажлыг илүү хурдан, илүү сайн гүйцэтгэх болно.

Стандартчилсан ажлыг нэвтрүүлэх нь хог хаягдлыг тодорхойлох, арилгах, үйлдвэрлэлийн процессыг сайжруулах боломжийг олгодог (Зураг 12).

Алхам 10: Чанарын баталгаа

Чанар нь ажлаас л ирдэг. Хяналтын журам нь ийм чанарыг бий болгодоггүй. Чанарын хамтын хяналт үр дүнгүй: "Би бүтээгдэхүүн боловсруулдаг - та чанарыг шалгадаг." Өөрийгөө хянах журам нь ажилчдад бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд үйлдвэрлэлийн стандартыг хэр үнэн зөв дагаж мөрдөж байгааг шалгах боломжийг олгодог. Ажилтан үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний чанарыг тогтоосон интервалаар (цаг тутамд) шалгаж, өгөгдлийг өөрөө хянах хуудсанд оруулна. Ажлынхаа үр дүнг шалгахдаа тэрээр эцсийн бүтээгдэхүүний чанарыг хянаж, чанар муутай бүтээгдэхүүнийг дараагийн процесст оруулахгүй байхыг баталгаажуулдаг (дэлгэрэнгүй мэдээллийг үзнэ үү). Poka-yoke нь машин, механизмд суурилуулсан төхөөрөмж бөгөөд алдаанаас автоматаар хамгаалдаг.

Үе шат 11. Тоног төхөөрөмж

Машин, механизмын үнэ цэнийг элэгдлийн зэрэг, ашиглалтын хугацаагаар бус харин ашиг олох чадвараар тодорхойлдог. Аж ахуйн нэгжүүд тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын хугацааг уртасгахад анхаарах ёстой. Үргэлжлүүлэн ажиллахын тулд машин хэрэгслийг тогтмол цэвэрлэж, шалгаж, тослох шаардлагатай. Гэмба - тодорхой газар, гембуцу - тодорхой согогтой объект, генжицү - тодорхой нөхцөл байдал гэсэн зарчмаар согогийн шалтгааныг хайх хэрэгтэй. Машины бэлэн байдал гэдэг нь шугам эсвэл машин ажиллаж байгаа цагийн хуваарь юм.

Үе шат 12. Канбан систем

Канбан гэдэг нь ямар зүйл авах, хэдийг нь гаргах, тэдгээрийг хэрхэн үйлдвэрлэхийг зааж өгдөг карт юм. Дараагийн үйл явц нь зайлшгүй шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг шаардлагатай хэмжээгээр, шаардлагатай цагт татан авдаг бол өмнөх процесс нь зөвхөн дараагийн процессоос захиалсан зүйлийг л гаргадаг. Материал, бүтээгдэхүүнийг эргүүлэн татах, тээвэрлэх талаарх мэдээллийг агуулсан картуудыг буцаан татах канбан гэж нэрлэдэг. Үйлдвэрлэлийн зааварчилгааны картыг үйлдвэрлэлийн канбан гэж нэрлэдэг. Эдгээр хоёр төрлийн картууд нь процессуудын хооронд эргэлдэж, зохицуулалтыг хангадаг. Канбанууд нь мэдээлэл дамжуулагч, түүнчлэн дараагийн үйл явцын шаардлагууд юм.

Уламжлалт үйлдвэрлэлийн системд бүтээгдэхүүнийг өмнөх процессоор дараагийн үйлдвэрлэлийн алхам руу "түлхдэг". Бүтээгдэхүүнийг гаргах нь урьдчилсан эрэлт хэрэгцээнд үндэслэн боловсруулсан хуваарийн дагуу явагддаг. Энэ нь өмнөх үйлдвэрлэлийн шатанд ямар ч захиалга аваагүй бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэж, зөөвөрлөсөн гэсэн үг юм. Энэ хандлагаар илүүдэл үйлдвэрлэл зайлшгүй гарах болно. Хэт үйлдвэрлэлийн улмаас үүссэн хог хаягдлыг арилгах цорын ганц арга бол үйлдвэрлэлийн системийг өөрөө өөрчлөх явдал юм. зөвхөн шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг зөв тоо хэмжээгээр, зөв ​​цагт үйлдвэрлэхэд шилжих. Ийм системийг зөвхөн борлуулсан бараагаа нөхөхийн тулд лангуун дээр тавьдаг супермаркеттай харьцуулж болно, өөрөөр хэлбэл дараагийн процесс (хэрэглэгч) шаардлагатай зүйлээ буцааж авсны дараа. Ийм тогтолцооны хамгийн чухал зарчим бол эрэлт хэрэгцээтэй байгаа бүтээгдэхүүнийг зөв тоо хэмжээ, зөв ​​цагт авах явдал юм.

Канбаны гурван үүрэг: мэдээллийг автоматаар дамжуулах - үйлдвэрлэлийн заавар, материал ба мэдээллийн урсгалыг нэгтгэх, үр дүнтэй кайзен хэрэгсэл.

Канбаныг практикт нэвтрүүлэхээс өмнөх нөхцөлүүд:

• масс үйлдвэрлэл бий болгох
• багцын хэмжээг багасгах
• жигд үйлдвэрлэл
• тээврийн эргэлтийг багасгах, чиглэлүүдийг нэгтгэх
• тасралтгүй үйлдвэрлэл
• хаяг, хадгалах байршил
• савлагааны төрөл, савны төрөл

Канбан ашиглах дүрэм:

• сав бүр канбантай байх ёстой
• Эхний бүтээгдэхүүнийг савнаас салгасны дараа канбаныг авч, канбан хайрцаг / тавиурт хийнэ
• дараагийн процесс нь өмнөх процессоос зүйлсийг устгадаг
• Бүтээгдэхүүнийг гаргах нь дараагийн процессоор бүтээгдэхүүнийг эргүүлэн татахтай ижил дарааллаар явагддаг.
• дараагийн үйл явцаар татан авсан бүтээгдэхүүнээ тэр хэмжээгээр үйлдвэрлэх шаардлагатай
• Хэрэв дараагийн шатанд эд анги дутагдалтай байвал та үүнийг өмнөх шатанд нэн даруй мэдэгдэх ёстой
• Канбануудыг ашиглаж байгаа үйлдвэрлэлийн талбайд нь ажиллуулж, эргэлтэнд оруулах ёстой
• Канбаныг мөнгө шиг ухаалаг, болгоомжтой авч үзэх хэрэгтэй
• Гэмтэлтэй бүтээгдэхүүнийг дараагийн үйлдвэрлэлийн шатанд хэзээ ч бүү дамжуул

Канбаныг хэрэгжүүлэх нь үйлдвэрлэлийн сүүлийн шатнаас эхлэх ёстой. Канбануудыг ашигласан эцсийн шатүйлдвэрлэл гэж нэрлэдэг канбан нийлүүлэх. Энэ тохиолдолд канбан картууд нь хүргэлтийн захиалга юм. Хэрэв аж ахуйн нэгж нийлүүлэлтийн канбан ашигладаггүй бол татан авалтын канбанууд үүргээ гүйцэтгэдэг. бэлэн бүтээгдэхүүн. Энэ тохиолдолд хэрэглэгчийн үүргийг үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийн хэлтэс гүйцэтгэдэг.

Бэлэн бүтээгдэхүүнийг эргүүлэн татах канбаныг эд ангиудын саванд бэхэлсний дараа угсрах канбан нь шинэ эд анги үйлдвэрлэх үйлдвэрлэлийн захиалга болдог. Угсрах канбануудыг ирэх дарааллаар (өөрөөр хэлбэл эд ангиудыг зайлуулах дарааллаар) угсрах шугамын толгойд байрлах үйлдвэрлэлийн захиалгыг хянах самбар дээр байрлуулна. Энэ самбар нь харааны удирдлагын хэрэгсэл юм. Татаж авах канбан нь бүтээгдэхүүн, эд ангиудыг шилжүүлэх захиалга болж өгдөг. Үйлдвэрлэлийн хэрэгцээнд зориулж буцааж авсан бүтээгдэхүүнийг нэн даруй ижил бүтээгдэхүүнээр дүүргэх ёстой (Зураг 13).

Үйлдвэрлэлийн канбан нь тодорхой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх захиалга юм. Үйлдвэрлэлийн канбаныг эд ангиудыг нь салгаж авмагц савнаас гаргаж, бэлэн бүтээгдэхүүний агуулах руу шилжүүлдэг. Дараа нь үйлдвэрлэлийн канбануудыг хүлээн авсан дарааллаар нь үйлдвэрлэлийн захиалга хянах самбар дээр байрлуулна. Кайзен үйлдлийн тусламжтайгаар та гүйлгээнд байгаа канбаны тоог бууруулж чадна.

Үйлдвэрлэлийн процессыг синхрончлохын тулд харааны хяналтын хэрэгсэл болгон тусгай улаан хайрцгийг ашиглах нь маш чухал юм. Гол ажил Gemba дээрх менежмент нь онцгой байдал, асуудлын нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх явдал юм. Улаан хайрцгийг ашиглах нь канбан систем дэх саад тотгорыг тодорхойлоход тусалдаг бөгөөд яаралтай засах арга хэмжээ авах боломжийг олгодог.

Бүх үйлдвэрлэлийн захиалга гембад канбан хэлбэрээр ирэх ёстой. Гэмба дээр биш үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөЭнэхүү үзэл баримтлалын уламжлалт тайлбарт: бүтээгдэхүүн гаргах үндэс нь дараагийн үе шатанд эрэлт хэрэгцээ юм. Канбан нь барааны нэр, дугаар, эд ангийн нэр, дугаар, байршил, савны төрөл, саванд байгаа зүйлийн тоо, бүртгэлийн дугаар зэргийг агуулсан байх ёстой.

Канбаныг хэрэгжүүлэх эхэн үед ажилчид үүнийг ашиглах нь зөв гэдгийг ойлгодоггүй тул канбан нь тэдэнд нэмэлт ачаа мэт санагддаг. Тийм ч учраас эхний алхам бол канбан ашиглах зорилгоо тайлбарлаж, ажилчдад тодорхой зааварчилгаа өгч, үйлдвэрлэлийг сайжруулахад энэ хэрэгслийн ашиг тусыг хэлэлцэх явдал юм. Канбанууд нь цаг тухайд нь хэрэгжүүлэх, хадгалах чухал хэрэгсэл юм.

Үе шат 13. Синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн үе шатуудын уялдаа холбоо, системчилэл

Синхрончлогдсон үйлдвэрлэлийн системийг хэрэгжүүлэхдээ үе шатуудын харилцан хамаарлыг санах хэрэгтэй. Бүхэл бүтэн систем дэх харилцаа холбоог харгалзахгүйгээр нэг тусдаа үе шатыг хэрэгжүүлэх оролдлого бүтэлгүйтэх нь дамжиггүй (Зураг 15).

Өгүүллийн эхний хэсэгт дурдсанчлан, үйл ажиллагааны хоцрогдлын түвшинг хязгаарласан үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийн аливаа техник нь логистикийн таталт гэж нэрлэгддэг зүйлийг бий болгоно.

"Татах" үндсэн таван төрлийг ялгах нь заншилтай байдаг. логистикийн системүүдТатах хуваарь:

• "Супермаркет" -ийг дүүргэх (Супермаркетыг дүүргэх);
• хязгаарлагдмал FIFO дараалал (Хязгаарлагдмал FIFO эгнээ);
• хүрд-буфер-олс арга (Бөмбөрийн буфер олс);
• хийгдэж буй ажлын хязгаар (WIP Cap);
• тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлийн арга (Priority Sequenced Lanes).

Өгүүллийн эхний хэсэгт бид тэдгээрийн хоёрын талаар аль хэдийн дэлгэрэнгүй ярилцсан.

Логистикийн "татах" системийг ихэвчлэн өнгөрсөн зууны дундуур Японд боловсруулсан "супермаркет" дүүргэлтийн систем гэж ойлгодог. Энэ нь нэг төрлийн "зүтгүүр"-тэй холбоотой бөгөөд түүний ард машинуудыг татах (өөрөөр хэлбэл ийм байгууллагатай) холбоотой юм. материалын урсгалнэг хэрэглэгч ерөнхий гинжин хэлхээнд багтсан ханган нийлүүлэгчдийн өмнөх холбоосоор гүйцэтгэсэн хангамжийг дараалан татах үед). Гэхдээ бид FIFO хязгаарлагдмал дарааллын аргын жишээн дээр харсанчлан үйлдвэрлэлийн логистикт үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын түвшинд "татах" логистикийн схемийг зөвхөн нэг ажлын төлөвлөгөөнд зориулж боловсруулсан ийм нөхцөл байдал гэж ойлгодог. үйлдвэрлэлийн нэгж, технологийн гинжин хэлхээнд багтсан бусад бүх хэсгүүдийн үйл ажиллагааны ажлын төлөвлөгөөг автоматаар үүсгэдэг. Энэ бол ижил "зүтгүүр" боловч энд бүхэл бүтэн галт тэрэгний өмнө байрлуулах шаардлагагүй болсон!

"Супермаркет" дүүргэх логистикийн схем ба FIFO хязгаарлагдмал дарааллыг хоёуланг нь үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэлээд өндөр, технологийн процесс нь үйлдвэрлэсэн бүхэл бүтэн гэр бүлийн хувьд тогтмол байдаг масс болон том хэмжээний үйлдвэрлэлд амжилттай ашиглаж болно.

Энэхүү логистикийн "зүтгүүр" нь захиалгат үйлдвэрлэлийн менежментийн даалгавруудыг (өөрөөр хэлбэл жижиг, нэг төрлийн) хэрхэн амжилттай даван туулж байгааг бид энэ нийтлэлд авч үзэх болно.

Бөмбөр-буфер-олс арга (DBR)

Бөмбөр-буфер-олс (DBR) арга нь TOC (Хязгаарлалтын онол) - хязгаарлалтын онолд боловсруулсан "түлхэх" логистикийн системийн анхны хувилбаруудын нэг юм. Энэ нь FIFO хязгаарын дарааллын системтэй маш төстэй бөгөөд зөвхөн FIFO дарааллын тооллогыг хязгаарладаггүй.

Үүний оронд нэг хуваарийн цэг болон бүхэл системийн гүйцэтгэлийг хязгаарлах нөөцийн хооронд нийт бараа материалын хязгаарыг тогтоодог (Зураг 1-д үзүүлсэн жишээн дээр ROP нь 3-р сайт). ROP нэг нэгж ажлыг гүйцэтгэх бүрд хуваарийн цэг нь өөр нэг нэгж ажлыг үйлдвэрлэлд гаргах боломжтой. Энэ логистикийн схемд үүнийг олс (олс) гэж нэрлэдэг. Олс нь ROP хэт ачааллаас хамгаалах хязгаарлалтыг хянах механизм юм. Үндсэндээ энэ нь ажил нь ROP-д боловсруулагдахаас илүү хурдан системд орохоос сэргийлдэг материаллаг асуудлын хуваарь юм. Олсны ойлголтыг системийн ихэнх цэгүүдэд (төлөвлөсөн буферээр хамгаалагдсан чухал цэгүүдээс бусад) WIP-ээс урьдчилан сэргийлэхэд ашигладаг.

ROP нь үйлдвэрлэлийн бүх системийн хэмнэлийг зааж өгдөг тул түүний ажлын хуваарийг "бөмбөр" (бөмбөр) гэж нэрлэдэг. DBR аргад Онцгой анхааралСистем нь хамгийн бага хүчин чадалтай нөөцөөсөө илүүг үйлдвэрлэх боломжгүй тул бүхэл бүтэн үйлдвэрлэлийн системийн хамгийн их гарцыг тодорхойлдог тул энэ нь гүйцэтгэлийг хязгаарлах нөөц юм. Бараа материалын хязгаар ба тоног төхөөрөмжийн цаг хугацааны нөөц (түүний цаг үр дүнтэй ашиглах) ROP үргэлж цагтаа эхлэх боломжтой байхаар хуваарилагдсан шинэ ажил. Энэ аргын хувьд үүнийг буфер (буфер) гэж нэрлэдэг. "Буфер" ба "олс" нь ROP-ийг дутуу ачаалах, хэт ачаалахаас сэргийлэх нөхцлийг бүрдүүлдэг.

DBR логистикийн "татах" системд ROP-ээс өмнө үүссэн буфер нь материаллаг бус түр зуурынх гэдгийг анхаарна уу.

Хугацааны буфер нь тодорхой ажлын EPR-д ирсэн хүмүүсийн тархалтыг харгалзан боловсруулалтын хуваарьт эхлэх цагийг хамгаалахын тулд өгдөг сул тал юм. Жишээлбэл, хэрэв 3-р хэсэгт заасан тодорхой ажил Мягмар гаригт эхлэх ёстой гэж заасан бол PRB-ын өмнөх бүх алхмуудыг (1 ба 2-р хэсэг) даваа гаригт дуусгахын тулд тухайн үйл ажиллагааны материалыг хангалттай эрт гаргах ёстой. өөрөөр хэлбэл бүтэн ажлын нэг өдөрт). хугацаа дуусахаас өмнөх өдөр). Буфер хугацаа нь хамгийн үнэ цэнэтэй нөөцийг сул зогсолтоос хамгаалахад үйлчилдэг, учир нь энэ нөөцөд зарцуулагдах хугацаа нь бүхэл системийн эцсийн үр дүнд нөхөж баршгүй алдагдалтай тэнцдэг. Материал хүлээн авах, үйлдвэрлэлийн даалгаврыг "супермаркет" -ын нүдийг дүүргэх үндсэн дээр хийж болно. ROP-ээр дамжсаны дараа эд ангиудыг дараагийн боловсруулалтын үе шатанд шилжүүлэх нь FIFO-ээр хязгаарлагдахаа больсон, учир нь холбогдох процессын бүтээмж илүү өндөр байдаг.

Үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний зөвхөн чухал цэгүүд буферээр хамгаалагдсан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй (Зураг 2). Эдгээр чухал цэгүүд нь:

• хязгаарлагдмал гүйцэтгэлтэй нөөц өөрөө (3-р хэсэг);
• хязгаарлах нөөцөөр боловсруулсан хэсгийг бусад хэсгүүдтэй хамт угсрах үйл явцын дараагийн үе шат;
• хязгаарлагдмал нөөцөөр боловсруулсан эд анги агуулсан бэлэн бүтээгдэхүүнийг тээвэрлэх.

DBR арга нь үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний хамгийн чухал цэгүүдэд гарч болзошгүй хазайлтын эсрэг төвлөрч, бусад бүх зүйлийг арилгадаг тул үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хугацааг заримдаа 50% ба түүнээс дээш хугацаагаар багасгаж, хэрэглэгчдэд бүтээгдэхүүн хүргэх эцсийн хугацааг биелүүлэх найдвартай байдлыг алдагдуулахгүй байх боломжтой. Мэдээжийн хэрэг, DBR логистикийн схемд EPR нь диспетчерийн байнгын хяналтыг шаарддаг (Зураг 3).

DBR алгоритм нь алдартай OPT аргын ерөнхий дүгнэлт бөгөөд үүнийг олон мэргэжилтнүүд Японы "канбан" аргын цахим хувилбар гэж нэрлэдэг боловч үнэн хэрэгтээ "супермаркет" эсүүдийг дүүргэх логистик схемүүд болон "супермаркет" хоёрын хооронд мэдэгдэхүйц ялгаа байдаг. бөмбөр-буфер-олс” аргыг бид өмнө нь харсан. .

"Бөмбөр-буфер-олс" (DBR) аргын сул тал нь тухайн төлөвлөлтийн давхрагад (гүйцэтгэсэн ажлын хуваарийг тооцоолох интервалд) нутагшуулсан ROP байх шаардлага бөгөөд энэ нь зөвхөн нөхцөлд л боломжтой юм. цуврал болон том хэмжээний үйлдвэрлэлийн . Гэсэн хэдий ч жижиг хэмжээний болон нэг ширхэг үйлдвэрлэлийн хувьд ROP-ийг хангалттай урт хугацааны интервалаар нутагшуулах нь ерөнхийдөө боломжгүй бөгөөд энэ тохиолдолд авч үзсэн логистикийн схемийг ашиглах боломжийг ихээхэн хязгаарладаг.

Хэрэв бид "галт тэрэг" -ийн хөдөлгөөнтэй зүйрлэвэл DBR аргыг тухайн зам дээрх одоогийн ачааллаас хамааран ROP чиглэлд хөдөлгөөнийг үе үе хориглодог эсвэл зөвшөөрдөг "семафор" гэж үзэж болно. түүнд.

Хийж буй ажлын хязгаар (WIP)

Ажиллаж буй ажил (WIP) хязгаартай "татах" логистикийн систем нь DBR аргатай төстэй. Үүний ялгаа нь түр зуурын буферийг энд үүсгээгүй, харин системийн бүх процесст хуваарилагдсан бараа материалын тодорхой хязгаарыг тогтоосон бөгөөд зөвхөн ROP-ээр дуусдаггүй явдал юм. Схемийг зурагт үзүүлэв. дөрөв.

"Татах" хяналтын системийг бий болгох энэхүү арга нь дээрх логистикийн схемээс хамаагүй хялбар бөгөөд хэрэгжүүлэхэд хялбар бөгөөд зарим тохиолдолд илүү үр дүнтэй байдаг. Дээр дурдсан "татах" логистикийн системүүдийн нэгэн адил энд нэг төлөвлөлтийн цэг байдаг - Зураг дээрх 1-р хэсэг. дөрөв.

WIP хязгаарын логистик систем нь DBR арга болон FIFO хязгаарлагдмал дарааллын системээс хэд хэдэн давуу талтай:

• үйл ажиллагааны доголдол, үйлдвэрлэлийн хэлбэлзэл болон бусад процессын өндөр зайны асуудлууд нь EPR-ийн ажил дутмаг байгаагаас үйлдвэрлэлийг зогсооход хүргэхгүй бөгөөд системийн нийт нэвтрүүлэх чадварыг бууруулахгүй;
• зөвхөн нэг процесс нь хуваарийн дүрмийг дагаж мөрдөх ёстой;
• ROP-ийн байрлалыг засах (нутагшуулах) шаардлагагүй;
• ROP-ийн одоогийн хэсгийг олоход хялбар байдаг. Үүнээс гадна, ийм систем нь хязгаарлагдмал FIFO дараалалтай харьцуулахад цөөн тооны худал дохио өгдөг.

Дээр дурдсан "түлхэх" логистикийн системийн чухал шинж чанар бол сайн мэддэг Бяцхан томъёог ашиглан бүтээгдэхүүнийг гаргах хугацааг (боловсруулах мөчлөг) тооцоолох чадвар юм.

Гарах хугацаа = WIP/ хэмнэл,

хаана WIP- хийгдэж буй ажлын хэмжээ, хэмнэл- нэгж хугацаанд үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тоо.

Гэсэн хэдий ч жижиг хэмжээтэй, нэг хэсэгтэй үйлдвэрлэлийн хувьд "үйлдвэрлэлийн хэмнэл" гэсэн ойлголт маш тодорхойгүй байдаг, учир нь энэ төрлийн үйлдвэрлэлийг хэмнэлтэй гэж нэрлэх боломжгүй юм. Үүнээс гадна статистик мэдээллээс харахад ийм үйлдвэрүүдийн бүхэл бүтэн машины систем дунджаар хагас дутуу ачаалалтай хэвээр байгаа бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэлийн өмнөх үе шатанд дараалалд орсон бүтээгдэхүүнтэй холбоотой ажилтай холбоотой нэг тоног төхөөрөмжийн байнгын хэт ачаалал, нөгөө нь нэгэн зэрэг зогсолттой байдагтай холбоотой юм. боловсруулах. Түүнчлэн, машинуудын сул зогсолт, хэт ачаалал нь сайтаас сайт руу байнга шилжин суурьшдаг бөгөөд энэ нь тэдгээрийг нутагшуулах боломжийг олгодоггүй бөгөөд дээр дурдсан ложистик татах схемүүдийн аль нь ч хэрэгжих боломжгүй юм.

Эдгээр ложистикийн системүүд нь тогтвортой бүтээгдэхүүний нэр төрөл, дибаг хийсэн, өөрчлөгдөөгүй технологийн процесс бүхий хэмнэлтэй салбаруудад сайн ажилладаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн масс, томоохон, масс үйлдвэрлэлд нийцдэг гэж өмнө нь тэмдэглэж байсан. Гэхдээ үйлдвэрлэлийн анхны технологи бүхий шинэ захиалга байнга үйлдвэрлэгддэг, бүтээгдэхүүн гаргах хугацааг хэрэглэгч өөрөө зааж өгдөг бөгөөд ерөнхийдөө үйл явцад шууд өөрчлөгдөж болох дан болон жижиг үйлдвэрлэлийн үйлдвэрлэлд. Үйлдвэрлэлийн бүтээгдэхүүний хувьд дээр дурдсан "татах" үйлдвэрлэлийн логистикийн системүүд үр нөлөөгөө алддаг.

Жижиг оврын болон нэг ширхэг үйлдвэрлэлийн өөр нэг онцлог бол бүхэл бүтэн эд анги, угсралтын нэгж хэлбэрээр захиалгыг тогтоосон хугацаанд биелүүлэх хэрэгцээ юм. Энэ багцад (захиалга) багтсан хэсгүүд нь технологийн хувьд янз бүрийн боловсруулалтын процесст хамрагдах боломжтой бөгөөд хэсэг бүр нь бусад захиалгыг боловсруулахад асуудал үүсгэхгүйгээр зарим захиалгын ROP-ийг төлөөлж чаддаг тул энэ нь үйлдвэрлэлийн менежментийн ажлыг ихээхэн хүндрүүлдэг. Тиймээс, хэлэлцэж буй бүтээгдэхүүнүүдэд виртуал бөглөрөл (Виртуал лонх хүзүү) гэж нэрлэгддэг үр дагавар гарч ирдэг: бүхэл бүтэн машины систем дунджаар бага ачаалалтай хэвээр байна. нэвтрүүлэх чадварбага. Ийм тохиолдлын хувьд хамгийн үр дүнтэй "татах" логистикийн систем бол тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлүүдийн арга юм.

Тооцоолсон тэргүүлэх арга

Тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлийн арга нь дээр дурдсан хоёр "түлхэх" логистикийн системийн ерөнхий ойлголт юм: "супермаркет" дүүргэлтийн систем ба FIFO-ийн хязгаарлагдмал дараалал бүхий систем. Үүний ялгаа нь энэ системд "супермаркет" дахь бүх хоосон нүднүүд зайлшгүй нөхөгддөггүй бөгөөд үйлдвэрлэлийн даалгаврууд нь хязгаарлагдмал дараалалд орсноор FIFO дүрмийн дагуу (өөрөөр хэлбэл) сайтаас сайт руу шилждэгт оршино. заавал сахилга батыг "ирсэн дарааллаар") дагаж мөрддөггүй, харин бусад тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлд. Эдгээр тэргүүлэх чиглэлийг тооцоолох дүрмийг үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийн нэг цэг дээр зааж өгсөн болно - зурагт үзүүлсэн жишээнд. 5, энэ нь анхны "супермаркет" -ийг дагаж хоёр дахь үйлдвэрлэлийн газар юм. Дараагийн үйлдвэрлэлийн талбай бүр өөрийн гэсэн үйлдвэрлэлийн гүйцэтгэлийн системтэй (Үйлдвэрлэлийн гүйцэтгэлийн систем, MES) бөгөөд түүний зорилго нь ирж буй ажлын байрыг цаг тухайд нь боловсруулах, одоогийн тэргүүлэх чиглэлийг харгалзан үзэх, дотоод материалын урсгалыг оновчтой болгох, үүнтэй холбоотой гарч ирж буй асуудлуудыг цаг тухайд нь харуулах явдал юм. энэ үйл явц. Аль нэг сайтад тодорхой ажлыг боловсруулахад мэдэгдэхүйц хазайлт нь түүний тэргүүлэх ач холбогдлын тооцоолсон үнэ цэнэд нөлөөлж болно.

"Татах" процедур нь дараагийн хэсэг бүр нь зөвхөн боломжтой бүх нүднүүдийн "супермаркет" түвшинд тэргүүлэх ач холбогдол бүхий дүүргэлтээр илэрхийлэгддэг хамгийн чухал ач холбогдолтой ажлуудыг гүйцэтгэж эхлэх боломжтой тул хийгддэг. зөвхөн тэргүүлэх зорилтод нийцсэн ажлууд. Дараагийн 2-р хэсэг нь бусад бүх үйлдвэрлэлийн холбоосуудын ажлыг тодорхойлдог цорын ганц төлөвлөлтийн цэг боловч зөвхөн эдгээр тэргүүлэх зорилтуудыг биелүүлэхээс өөр аргагүй болдог. Ажлын тэргүүлэх чиглэлүүдийн тоон утгыг хэсэг тус бүрийн нийтлэг шалгуурын утгыг тооцоолох замаар олж авдаг. Энэ шалгуурын төрлийг төлөвлөлтийн үндсэн холбоосоор (2-р сайт) тогтоодог бөгөөд үйлдвэрлэлийн талбай бүр өөрийн даалгаврын утгыг бие даан тооцдог - боловсруулалтанд дараалалд орсон эсвэл өмнөх "супермаркет" -ын дүүргэсэн нүднүүдэд байрладаг. үе шат.

"Супермаркет"-ийн эсийг дүүргэх ийм аргыг анх удаа "Тоёота" компанийн Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ашиглаж эхэлсэн бөгөөд үүнийг үйлдвэрлэлийн тэгшитгэх журам буюу "Хэйжунка" гэж нэрлэжээ. Өнөөдөр Heijunka хайрцгийг дүүргэх үйл явц нь TPS (Toyota Production System) -д ашигладаг "татах" хуваарийн системийн гол элементүүдийн нэг юм. "Супермаркет" ("канбан") -ын одоогийн "татах" нөхөх системийн дүр төрх. Гүйцэтгэсэн захиалгад (яаралтай, яаралтай, хуваарьт, шилжилтийн гэх мэт) зааврын тэргүүлэх чиглэлүүдийн аль нэгийг хуваарилах жишээг Зураг дээр үзүүлэв. 6.

Мэдээжийн хэрэг, жижиг хэмжээтэй, ялангуяа дан үйлдвэрлэлДэлгүүр доторх материалын урсгалын схем нь илүү их зүйлтэй нарийн төвөгтэй бүтэцЗурагт үзүүлсэн хялбаршуулсан дүрслэлээс илүү. 5. Нэг дараалалд багтсан өөр өөр хэсгүүдийг үйлдвэрлэлийн янз бүрийн хэсэгт нэгэн зэрэг боловсруулж болно гэдгийг мэддэг. Гэсэн хэдий ч, зөвхөн нэг хэсэг буюу дотоод дэлгүүрийн маршрутыг авч үзэх угсралтын нэгж(DSE), энэ схемийг шударга гэж үзэж болно: бүх DSE нь технологийн процессын дагуу боловсруулагдсан тул нэг хэсгээс нөгөөд шилждэг - зураг. 7. Жишээлбэл, тодорхой хэсгийн хувьд энэ нь технологийн үйлдлүүдийн дараалал байж болно: тээрэмдэх -> уйтгарлах -> нунтаглах гэх мэт.

2-р хэсгээс 3-р хэсэг (Зураг 7) руу шилжүүлсэн үйлдвэрлэлийн даалгаврын дараалал нь хязгаарлагдмал (хязгаарлагдмал), гэхдээ зурагт үзүүлсэн тохиолдлоос ялгаатай. 8-р зүйлд даалгаврууд доторх газруудыг өөрчилж болно, өөрөөр хэлбэл одоогийн (тооцсон) тэргүүлэх чиглэлээс хамааран ирэх дарааллыг өөрчлөх боломжтой. Үнэн хэрэгтээ энэ нь гүйцэтгэгч өөрөө аль даалгавраар ажиллахаа сонгох боломжгүй гэсэн үг боловч даалгаврын тэргүүлэх чиглэл өөрчлөгдсөн тохиолдолд одоогийн даалгавраа дуусгаж (одоогийн WIP болгон хувиргах) шаардлагатай болж магадгүй юм. нэн тэргүүний зорилтыг хэрэгжүүлэх. Мэдээжийн хэрэг, ийм нөхцөлд үйлдвэрлэлийн талбай дээр олон тооны даалгавар, олон тооны машинууд байгаа тул MES-ийг ашиглах, өөрөөр хэлбэл сайтаар дамжин өнгөрөх материалын урсгалыг орон нутгийн оновчлолыг хийх шаардлагатай (оновчлохын тулд аль хэдийн боловсруулж байгаа ажлуудын гүйцэтгэл). Үүний үр дүнд, төлөвлөлтийн цорын ганц цэг биш талбай тус бүрийн тоног төхөөрөмжийн хувьд орон нутгийн үйл ажиллагааны үйлдвэрлэлийн хуваарийг эмхэтгэсэн бөгөөд энэ нь гүйцэтгэх ажлын тэргүүлэх чиглэл өөрчлөгдөх бүрт залруулга хийх ёстой. Дотоод оновчлолын асуудлыг шийдэхийн тулд тоног төхөөрөмжийн ачааллын шалгуур гэж нэрлэгддэг өөрийн шалгуурыг ашигладаг. Супермаркетаас бусад газруудын хооронд боловсруулагдахаар хүлээгдэж буй ажлуудыг дараалал сонгох дүрмийн дагуу эрэмбэлдэг (Зураг 8-ыг үз), энэ нь эргээд цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөж болно.

Хэрэв даалгаврын тэргүүлэх чиглэлийг тооцоолох дүрмийг үйлдвэрлэлийн талбай (үйл явц) тус бүртэй холбоотойгоор гаднаас нь зааж өгсөн бол тухайн талбайн тоног төхөөрөмжийг ачих шалгуур нь дотоод материалын урсгалын шинж чанарыг тодорхойлдог. Эдгээр шалгуурууд нь зөвхөн дотоод хэрэглээнд зориулагдсан MES-ийн оновчлолын процедурыг сайт дээр ашиглахтай холбоотой юм. Тэдгээрийг сайтын менежер бодит цаг хугацаанд нь шууд сонгодог - зургийг үз. найм.

Тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлийн аргад дүрмээр бол MES системийг аль хэдийн ашигладаг бөгөөд APS-тэй харьцуулахад жижиг хуваарилалтын хэмжээсээр ажилладаг - 200 хүртэлх машин, төлөвлөлтийн хүрээнд 10 мянган үйл ажиллагаа явуулдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн 10-15-аас ихгүй ажил хийдэг. ээлж. Хэмжээний бууралт нь MES-д илүү их технологийн хязгаарлалтыг харгалзан үздэгтэй холбоотой юм.

Энэ төрлийн системүүд нь үйлдвэрлэлийн талбайн доторх материалын урсгалыг оновчтой болгохдоо ихэвчлэн нэг эсвэл хоёр хуваарийн шалгуураар бус, ихэвчлэн хэдэн арван шалгуураар ажилладаг бөгөөд энэ нь сайтын менежерт үйлдвэрлэлийн янз бүрийн нөхцөл байдлыг харгалзан хуваарь гаргах боломжийг олгодог. Энэ нь хэд хэдэн тодорхой шалгуурыг нэг шалгуурт цуглуулсан тохиолдолд хуваарийн салшгүй шалгуур гэж нэрлэгддэг вектороор ажилладаг MES-системүүд бөгөөд энэ нь гүйцэтгэж буй ажлуудын тэргүүлэх чиглэлийг тооцоолох боломжийг олгодог.

Дахин тооцооллыг нэг минутын өсөлтөөр хийх боломжтой тул хуваарийг эмхэтгэх, дахин тооцоолох үр дүнтэй байх нь MES-ийн онцгой эрх юм. Энэ нь мэдээжийн хэрэг ажилчинд минут тутамд шинэ даалгавар өгнө гэсэн үг биш, гэхдээ энэ нь үйлдвэрлэлийн талбай дахь бүх үйл явцыг бодит цаг хугацаанд хянаж байгааг харуулж байгаа бөгөөд энэ нь цагийн хуваарийн зөрчлийг урьдчилан харж, авах боломжийг танд олгоно. зохих арга хэмжээг цаг тухайд нь авах (Зураг 9). ).

Зарим тохиолдолд MES-систем нь зөвхөн машинд төдийгүй тээврийн хэрэгсэл, тохируулагчийн баг болон бусад үйлчилгээний төхөөрөмжүүдийн хуваарь гаргах боломжтой. Технологийн төлбөрийг бий болгох, шаардлагатай тоног төхөөрөмж (төхөөрөмж, өвөрмөц багаж хэрэгсэл) үйлдвэрлэхэд зэрэгцээ төлөвлөлттэй бүтээгдэхүүн гаргахыг төлөвлөх зэрэг төлөвлөлтийн онцлог шинж чанарууд нь бусад системийн хүчин чадалд хамаарахгүй.

MES системийн чухал шинж чанар нь тэдгээрийн хуваарийн боломжит байдал юм. Хэрэв APS системийн хуваарь нь үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрөөс огцом хазайлт байхгүй (үйлдвэрлэлийн тогтвортой байдал) томоохон хэмжээний үйлдвэрлэлийг төлөвлөхөд илүү тохиромжтой бол MES систем нь жижиг хэмжээний болон захиалгат үйлдвэрлэлд зайлшгүй шаардлагатай байдаг. Тодорхой машин дээр боловсруулагдахаар хүлээгдэж буй эд ангиудын дарааллыг өөрчлөх боломжтой нь MES-д одоогийн хуваарийг өөрчилсөн тэргүүлэх утгыг засах замаар олж авдаг нь анхаарал татаж байна.

Тооцоолсон тэргүүлэх чиглэлийн арга нь MES систем хэлбэрийн зарим нэг уян хатан "сэлгүүр" нь энэхүү логистикийн "хөдөлгүүр"-ээс түрүүлж, зам дээр тааралдсан унтраалгауудыг оновчтойгоор солих ёстой гэж үздэг. Энэхүү хэцүү даалгаврыг практикт хэрхэн шийдэж байгааг бид дараагийн өгүүллээр авч үзэх болно.

4-р зарчим: Ажлын хэмжээг тэнцүүлэх (heijunka)

TPS-ийг хэрэгжүүлэхдээ үйлдвэрлэлийг тэгшлэхээс эхлэх ёстой. Энэ бол үйлдвэрлэлийн менежментэд оролцдог хүмүүсийн үндсэн үүрэг юм. Магадгүй үйлдвэрлэлийн хуваарийг тохируулах нь зарим бүтээгдэхүүний тээвэрлэлтийг хурдасгах эсвэл хойшлуулахыг шаардаж магадгүй бөгөөд та зарим үйлчлүүлэгчдээс бага зэрэг хүлээхийг хүсэх хэрэгтэй болно. Хэрэв үйлдвэрлэлийн түвшин сарын турш тогтмол хэвээр байвал та татах системийг ашиглаж, угсрах шугамыг тэнцвэртэй ажиллуулж болно. Гэвч хэрэв үйлдвэрлэлийн түвшин буюу өгөөж өдрөөс өдөрт өөрчлөгдөж байвал бусад бүх системийг ашиглахыг оролдох нь утгагүй, учир нь ийм нөхцөлд та ажлыг стандартчилах боломжгүй болно.
Фүжио Те, Тоёота Мотор Корпорацийн ерөнхийлөгч

Dell Computer болон бусад амжилттай компаниудыг дагаж Америкийн олон аж ахуйн нэгжүүд "захиалгаар угсрах" үйлдвэрлэлийн загварыг бий болгохыг хичээж байна. Тэд зөвхөн хэрэглэгчдэд юу хэрэгтэй, хэзээ хэрэгтэй вэ гэдгийг удирддаг, өөрөөр хэлбэл өөгүй туранхай үйлдвэрлэлийг бий болгохыг эрмэлздэг. Харамсалтай нь хэрэглэгчид урьдчилан таамаглах боломжгүй байдаг бөгөөд тэдний захиалга сар бүр, бүр долоо хоног бүр өөрчлөгддөг. Хэрэв та юуны түрүүнд бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг бол ажилчид болон тоног төхөөрөмжөө үе үе шахаж, асар их хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, илүү цагийн төлбөр төлөх шаардлагатай болно. Үүний дараа тайван амгалан, хүмүүс хийх зүйлгүй, техник хэрэгсэл сул зогсдог. Ийм ажил хийснээр та ханган нийлүүлэгчдээс хэдэн эд анги захиалахаа мэдэхгүй байгаа бөгөөд хэрэглэгчдэд хэрэгтэй байж болох асар их нөөцийг хадгалахаас өөр аргагүй болно. Ийм аргаар туранхай үйлдвэрлэл явуулах боломжгүй. Захиалгын дагуу угсрах загварыг хатуу дагаж мөрдөх нь асар их бараа материалд хүргэдэг бөгөөд энэ нь асуудлыг нууж, эцэст нь чанар буурахад хүргэдэг. Аж ахуйн нэгж дэх эмх замбараагүй байдал улам бүр нэмэгдэж, хүргэх хугацаа нэмэгдэж байна. Тоёота компани хамгийн сайн хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг бий болгож, үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний чанарыг нэмэгдүүлэхийн тулд захиалга хүлээн авах дарааллыг үргэлж дагаж мөрддөггүй, харин үйлдвэрлэлийн хуваарийг жигдрүүлэх шаардлагатайг олж мэдэв.

Миний хамтран ажиллаж байсан хэд хэдэн компаниуд "захиалга хийх" зарчмаар ажиллахыг оролдсон бөгөөд ихэнхдээ үйлчлүүлэгчийг захиалсан бараагаа 6-8 долоо хоног хүлээхэд хүргэдэг. Үүний зэрэгцээ, "онцгой үнэ цэнэтэй" үйлчлүүлэгчид дараалалд орж, захиалгаа яаралтай биелүүлж, бусад хүмүүст хор хөнөөл учруулж байв. Гэхдээ хэрэв хэрэглэгч зургаан долоо хоногийн дараа захиалсан бараагаа хүлээн авсаар байвал өнөөдрийн захиалгаа биелүүлэхийн тулд ажлын хэмнэлийг эвдэх нь үнэ цэнэтэй юу? Үүний оронд захиалга авч, үйлдвэрлэлийн хуваарийг жигдрүүлсэн нь дээр биш үү? Энэ нь танд захиалгын гүйцэтгэлийг хурдасгах, эд ангиудын нөөцийг багасгах боломжийг олгох бөгөөд бүх үйлчлүүлэгчид стандарт хүргэх хугацаа мэдэгдэхүйц багассан гэдгийг мэдэхэд таатай байх болно. Энэ нь "захиалгаар хийх" зарчмын дагуу ээлжлэн ажиллах, сул зогсолтоос илүү дээр биш гэж үү?

Хог хаягдлын тухай ярихдаа Тоёотагийн менежерүүд болон ажилчид m'uda гэсэн нэр томъёог ашигладаг бөгөөд m'uda-г арилгах нь туранхай үйлдвэрлэлийн мөн чанар юм. Гэхдээ ийм үйлдвэрлэлийг зохион байгуулахад өөр хоёр хатагтай бас чухал бөгөөд эдгээр гурван хатагтай нь нэг системийг төлөөлдөг. Зөвхөн найман төрлийн хог хаягдлыг (m'uda) авч үзвэл энэ нь зөвхөн хүмүүсийн үр ашигтай үйл ажиллагаа, үйлдвэрлэлийн тогтолцоонд хохирол учруулах болно. Toyota Way баримт бичигт "m'ud, m'uri, m'ura-г арилгах" тухай ярьдаг. Гурван "М" гэж юу вэ?

Муда бол үнэ цэнэ нэмдэггүй үйлдлүүд юм. Хамгийн сайн мэддэг М нь дээр дурдсан найман төрлийн алдагдлыг багтаадаг. Эдгээр нь ашиглалтын хугацааг уртасгах, эд анги, хэрэгслийг хүргэхийн тулд шаардлагагүй аялал хийх, нэмэлт бараа материал бүрдүүлэх эсвэл таныг хүлээхэд хүргэдэг үйл ажиллагаа юм.

Мури - хүмүүс эсвэл тоног төхөөрөмжийн хэт ачаалал. Энэ нь тодорхой утгаараа m'ud-ийн эсрэг юм. М'ури машин эсвэл хүнийг хязгаарт нь шахдаг. Хүмүүсийг хэт ачаалах нь тэдний аюулгүй байдалд заналхийлж, чанарын асуудал үүсгэдэг. Тоног төхөөрөмжийн хэт ачаалал нь осол, гэмтэлд хүргэдэг.

Мура - тэгш бус байдал. Энэ "М" нь ямар нэгэн байдлаар эхний хоёрын үйл ажиллагааны үр дүн юм. Заримдаа хэвийн ажиллаж байгаа үйлдвэрлэлийн системд хүн, тоног төхөөрөмжийн даацаас илүү ажил байдаг, заримдаа хангалттай ажил байдаггүй. Тэгш бус байдлын шалтгаан нь сул зогсолт, дутуу эд анги, согог зэрэг дотоод асуудлаас үүдэлтэй буруу хуваарь эсвэл үйлдвэрлэлийн хэмжээний хэлбэлзэл юм. Муда бол мурагийн үр дүн юм. Үйлдвэрлэлийн жигд бус түвшин нь боломжит нөөцийг (тоног төхөөрөмж, материал, хүн) үйлдвэрлэлийн хамгийн их хэмжээтэй харьцуулах шаардлагатай болдог, тэр ч байтугай үнэндээ дундаж түвшин хамаагүй доогуур байдаг.

Таны гэж төсөөлөөд үз дээ үйлдвэрлэлийн хуваарьогцом хэлбэлзлийг зөвшөөрдөг, энэ нь жигд бус, найдваргүй байдаг. Та туранхай үйлдвэрлэлийн системд шилжихээр шийдсэн бөгөөд зөвхөн үйлдвэрлэлийн системээсээ шаврыг хэрхэн арилгах талаар л бодож байна. Та бараа материалын түвшинг бууруулж эхэлнэ. Дараа нь та ажлын хурдыг жигд байлгаж, систем дэх хүмүүсийн тоог багасгахыг хичээ*. Үүний дараа та шаардлагагүй хөдөлгөөнийг арилгахын тулд ажлын байрыг зохион байгуулахаар ажилладаг. Эцэст нь та системийг эхлүүлнэ. Хүмүүс болон тоног төхөөрөмжийг хэт шаргуу, үр ашиггүй ажиллахад хүргэдэг хэрэглэгчдийн эрэлт дээд цэгтээ хүрсэн тул системийн уур дуусч байгааг харамсалтай нь та олж мэдэв! Одоо үйлдвэрлэл нь нэг зүйлийн урсгал хэлбэрээр зохион байгуулагдсан, нөөц байхгүй, гэхдээ үйлдвэрлэлийн хурд, бүтээгдэхүүний нэр төрөл байнга, эрс өөрчлөгдөж байна. Таны хүрсэн бүх зүйл бол нэг ширхэгийн маш тогтворгүй урсгал юм. Танай ажилчид хэт ачаалалтай байна. Тоног төхөөрөмж өмнөхөөсөө илүү олон удаа бүтэлгүйтдэг. Та дэлгэрэнгүй мэдээлэл дутуу байна. Тэгээд та: "Lean энд ажиллахгүй байна" гэж дүгнэж байна.

* Тоёота бүтээмж нэмэгдсэний улмаас ажлаас нь халах шаардлагатай болсон ажилчдыг хэзээ ч ажлаас халдаггүй. Анхны харцаар зардлаа бууруулдаг ийм алсын хараагүй алхам нь компанид дайсагналцах нь дамжиггүй бөгөөд бусад ажилчид ирээдүйд кайзены ажилд оролцохоос татгалзах болно. Үйлдвэрлэлийн сайжруулалтын үр дүнд ажилгүй болсон хүмүүсийн хувьд Тоёота үргэлж нэмүү өртөг шингэсэн өөр ажлын байр хайж байдаг.

Сонирхолтой нь, m'uda-д илүү анхаарал хандуулах нь "туранхай хэрэгсэл"-ийг хэрэгжүүлэхэд маш түгээмэл арга юм, учир нь зардлыг тодорхойлох, арилгах нь тийм ч хэцүү биш юм. Гэхдээ ихэнх компаниуд илүү ихийг мартдаг нарийн төвөгтэй үйл явцсистемийг тогтворжуулах, жигд байдалд хүрэх" - тэнцвэртэй, туранхай урсгалыг бий болгох. Энэ бол heijunka хэмээх ойлголт бөгөөд ажлын цагийн хуваарийг уялдуулахыг шаарддаг. Энэ нь магадгүй Toyota Way-ийн хамгийн ухамсартайгаар хэрэгжсэн зарчим юм. Heijunka-г хэрэгжүүлэх нь мура арилгах урьдчилсан нөхцөл бөгөөд энэ нь эргээд мури, мудаг арилгахад зайлшгүй шаардлагатай.

Хэт ачаалал, дараа нь дутуу ачаалал нь байнгын эхлүүлэх, зогсоход хүргэдэг бөгөөд энэ нь өндөр чанар, ажлын стандартчилал, бүтээмж, тасралтгүй сайжруулалттай нийцэхгүй байна. Taiichi Ohno хэлэхдээ:

Удаан боловч зөрүүд яст мэлхий тийм ч их хохирол учруулдаггүй бөгөөд хурдтай урагш гүйдэг, үе үе зогсоод унтаж амардаг туулайгаас хамаагүй дээр юм. Бүх ажилчид яст мэлхий болсон үед л Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг ойлгож болно (Охно, 1998).

Тоёотагийн бусад удирдлагуудаас "Бид туулай шиг үсрэхээс яст мэлхий шиг удаан, тууштай байхыг илүүд үздэг" гэж нэг бус удаа сонссон. АНУ-ын үйлдвэрлэлийн системүүд ажилчдыг туулай болгодог. Тэд ядрах хүртлээ ажиллаж, дараа нь завсарлага авдаг. Америкийн олон үйлдвэрт ажилчид хоёр хосоороо нэгддэг - нэг нь хоёроор ажилладаг байхад нөгөө нь үнэ төлбөргүй байдаг. Хэрэв энэ нь нөлөөлөхгүй бол өдөр тутмын тэтгэмжхөгжил, менежерүүд үүнийг хуруугаараа хардаг.

Heijunka - үйлдвэрлэл, ажлын хуваарийг уялдуулах

Хэйжунка нь үйлдвэрлэлийн хэмжээ болон бүтээгдэхүүний нэр төрлөөр хоёуланг нь тэгшитгэдэг. Гэнэтийн өсөлт, уналтаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчийн захиалсан дарааллаар гаргадаггүй. Нэгдүгээрт, захиалгыг тодорхой хугацаанд цуглуулж, дараа нь өдөр бүр ижил нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээр төлөвлөж байна. Анхнаасаа TPS нь хэрэглэгчийн (гадаад болон дотоод) хэрэгцээг харгалзан бага хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх зорилготой байсан. Нэг хэсэг урсгалаар та A, B зүйлсийг дарааллаар нь хийж болно (жишээлбэл, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B...). Гэхдээ энэ нь эд ангиудын үйлдвэрлэл эмх замбараагүй болно гэсэн үг юм. Тэгэхээр даваа гаригт мягмар гарагийнхаас хоёр дахин их захиалга байгаа бол даваа гаригт ажилчдад илүү цагийн цалин өгч, мягмар гаригийн ажлын өдөр дуусахаас өмнө гэртээ илгээх ёстой. Ажлын хуваарийг жигд болгохын тулд та хэрэглэгчийн хэрэгцээг олж мэдээд, цар хүрээ, эзлэхүүнийг шийдэж, өдөр бүр тэнцвэртэй хуваарь гаргах хэрэгтэй. Жишээ нь, таван А тутамд таван В гаргадгийг та мэднэ.Та үйлдвэрлэлийг жигдрүүлж, тэдгээрийг ABABAB дарааллаар гаргаж болно. Та янз бүрийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг, гэхдээ тэр үед хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээг урьдчилан тооцоолж, тэнцвэртэй хэмжээ, нэршил бүхий янз бүрийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх тодорхой дарааллыг бий болгодог тул үүнийг тэгшитгэсэн холимог үйлдвэрлэлийн үйлдвэрлэл гэж нэрлэдэг.

Зураг дээр. Зураг 10.2-т зүлэгжүүлэгчийн жижиг оврын хөдөлгүүр үйлдвэрлэх үйлдвэрийн тэнцвэргүй хуваарийн жишээг үзүүлэв (нэг үйлдвэрийн жишээ).

Энэ тохиолдолд үйлдвэрлэлийн шугам нь жижиг, дунд, том гэсэн гурван төрлийн мотор үйлдвэрлэдэг. Дунд зэргийн хөдөлгүүрүүд нь хамгийн их эрэлт хэрэгцээтэй байдаг тул долоо хоногийн эхээр хийдэг: Даваа, Мягмар, Лхагва гарагийн нэг хэсэг. Дараа нь шугамыг дахин тохируулж, хэдэн цаг зарцуулдаг бөгөөд Лхагва, Пүрэв, Баасан гарагийн өглөө үлдсэн жижиг хөдөлгүүрүүдийг үйлдвэрлэж эхэлдэг. Баасан гарагт үйлдвэрлэсэн том хөдөлгүүрт хамгийн бага эрэлт хэрэгцээ. Энэхүү буруу тохируулсан хуваарь нь дөрвөн асуудал үүсгэдэг:

1. Хэрэглэгчид хөдөлгүүр худалдаж авах дарааллыг урьдчилан таамаглах нь ихэвчлэн боломжгүй байдаг. Хэрэглэгчид долоо хоногийн турш дунд болон том хөдөлгүүр худалдаж авдаг. Тиймээс хэрэв хэрэглэгч гэнэтийн байдлаар худалдан авахаар шийдсэн бол том үдэшлэгдолоо хоногийн эхээр том хөдөлгүүртэй бол үйлдвэрт асуудал гарах болно. Бүх төрлийн бэлэн болсон олон тооны хөдөлгүүрийг нөөцөд хадгалах замаар тэдгээрийг шийдэж болох боловч холбогдох зардлаас шалтгаалан эдгээр нөөц нь компанид маш их зардал гарах болно.
2. Бүх хөдөлгүүрийг зарах нь үргэлж боломжгүй байдаг. Хэрэв үйлдвэр даваа гарагаас лхагва гараг хүртэл үйлдвэрлэсэн бүх дунд хөдөлгүүрийг зарахгүй бол тэдгээрийг нөөцөд хадгалах шаардлагатай болно.
3. Нөөцийг тэнцвэргүй ашиглах. Янз бүрийн хэмжээтэй моторууд нь өөр өөр хөдөлмөрийн орц шаарддаг бөгөөд том моторууд нь хамгийн их хөдөлмөр зарцуулдаг. Тиймээс долоо хоногийн эхээр хөдөлмөрийн зардлын түвшин дундаж, дараа нь буурч, долоо хоногийн сүүлээр огцом нэмэгддэг. Тиймээс м'уда, м'ура хоёрыг энд дууддаг. 4. Үйл явцын өмнөх үе шатанд жигд бус шаардлага тавьдаг. Энэ нь магадгүй хамгийн ноцтой асуудал юм. Тус үйлдвэр гурван төрлийн хөдөлгүүрт өөр өөр эд анги худалдаж авдаг тул ханган нийлүүлэгчдээс Даваагаас Лхагва гараг хүртэл нэг төрлийн эд анги, үлдсэн хугацаанд өөр төрлийн бусад эд ангиудыг илгээхийг хүсч байна. Туршлагаас харахад хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ байнга өөрчлөгдөж байдаг тул үйлдвэр ямар нэгэн байдлаар энэ хуваарийг дагаж мөрддөггүй. Томоохон хөдөлгүүрт яаралтай захиалга өгөх гэх мэт бүтээгдэхүүний найрлагад гэнэтийн өөрчлөлтүүд ихэвчлэн гардаг бөгөөд үйлдвэр яг ийм төрлийн бүтээгдэхүүнийг бүтэн долоо хоног ажиллуулдаг. Нийлүүлэгчид хамгийн муу хувилбарт бэлэн байх ёстой бөгөөд гурван төрлийн хөдөлгүүрийн эд ангиудын нөөцийг дор хаяж долоо хоног байлгах ёстой. Хоньчны ташуур гэж нэрлэгддэг нөлөө нь үйлдвэрлэгчийн зан төлөвийг нийлүүлэлтийн сүлжээг эхэнд нь дамжуулдаг, өөрөөр хэлбэл гарын жижиг долгионоор ташуурын үзүүрт асар их хүчийг бий болгодог. Тиймээс хөдөлгүүрийн угсралтын үйлдвэрийн хуваарьт бага зэрэг өөрчлөлт оруулах нь эцсийн хэрэглэгчээс эхлэл рүү шилжих үед нийлүүлэлтийн сүлжээний бүх үе шатанд илүү их нөөцийг бий болгоход хүргэдэг.

Масс үйлдвэрлэлийн зорилго нь тоног төхөөрөмж тус бүрийг хэмнэлттэй болгох явдал юм. А бүтээгдэхүүнээс В бүтээгдэхүүн рүү шилжих багаж хэрэгслийг солих нь өөрчлөлтийн явцад тоног төхөөрөмжийн зогсолт, улмаар алдагдалд хүргэдэг. Та операторын машиныг дахин тохируулах хугацаандаа төлөх ёстой. Энэ нь дүгнэлт нь өөрөө санал болгож байгаа юм шиг санагдаж байна - бүтээгдэхүүн В шилжих өмнө, бүтээгдэхүүний А нь их хэмжээний багц хийх Гэхдээ heidzuik хувьд энэ арга нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй юм.

Хөдөлгүүрийн жишээн дээр үйлдвэр нөхцөл байдалд сайтар дүн шинжилгээ хийж, янз бүрийн төрлийн хөдөлгүүрийн эд анги, багаж хэрэгслийг тээвэрлэх, буцаах, суурилуулах, задлах шаардлагатай байгаагаас шугамын өөрчлөлт маш удаан үргэлжилж байгааг олж мэдэв. Янз бүрийн хөдөлгүүрийн хувьд янз бүрийн хэмжээтэй тавиур (плет) ашигласан. Зөөврийн тавиур дээр бүх төрлийн эд ангиудыг бага хэмжээгээр шугамын операторт нийлүүлэхээр шийдсэн. Гурван хөдөлгүүрт шаардлагатай багаж хэрэгслийг үйлдвэрлэлийн шугамын дээгүүр суурилуулсан. Нэмж дурдахад ямар ч хэмжээтэй хөдөлгүүр суурилуулж болох тавиурыг бий болгох шаардлагатай байв. Энэ нь тоног төхөөрөмжийг бүрэн өөрчлөхөөс зайлсхийж, үйлдвэрт ямар ч дарааллаар хөдөлгүүр үйлдвэрлэх боломжийг олгосон. Үүний үр дүнд хэрэглэгчийн захиалгыг харгалзан бүх гурван төрлийн хөдөлгүүрийг үйлдвэрлэх давталтын дарааллыг тодорхойлох боломжтой болсон. График тэгшлэх нь дараах дөрвөн давуу талтай.

1. Уян хатан байдал - одоо үйлдвэр нь хэрэглэгчдэд хэрэгтэй зүйлээ зөв цагт нь өгч чадна. Энэ нь бараа материалын нөөцийг бууруулж, бусад холбогдох асуудлуудыг арилгахад хүргэдэг.
2. Бэлэн бүтээгдэхүүн зарагдахгүй байх эрсдэлийг бууруулах. Хэрэв үйлдвэр зөвхөн хэрэглэгчийн захиалсан зүйлийг л хийдэг бол зардал барих гэж санаа зовох хэрэггүй.
3. Хөдөлмөрийн нөөц, машиныг тэнцвэртэй ашиглах. Тус үйлдвэр нь одоо зарим хөдөлгүүр нь бусадтай харьцуулахад бага хөдөлмөр шаарддаг, хэрэв нэг том хөдөлгүүр илүү их хөдөлмөр шаарддаг бол энэ нь ажлыг стандартчилах, үйлдвэрлэлийг уялдуулах боломжтой болсон. эрчимтэй ажил, өөр нэгийг дагадаггүй, ажилчид ачааллыг амжилттай даван туулдаг. Хэрэв аж ахуйн нэгж хөдөлмөрийн зардлыг харгалзан хуваарийг зохицуулбал өдрийн цагаар тэнцвэртэй, жигд ачааллыг хангах боломжтой.
4. Өмнөх үйл явц болон ханган нийлүүлэгчдэд гаргасан хүсэлтийн үлдэгдэл. Хэрэв үйлдвэр нь цаг тухайд нь системийг ашиглаж, ханган нийлүүлэгчид эд ангиудыг өдөрт хэд хэдэн удаа нийлүүлдэг бол нийлүүлэгчид тогтвортой захиалгатай байх болно. Энэ нь тэдэнд бараа материалаа багасгах, улмаар зардлын үнэд тусгагдах зардлаа багасгах боломжийг олгох бөгөөд энэ нь тэгшлэхээс хүн бүр ашиг хүртэх болно гэсэн үг юм.

Нэг хэсэг урсгал

Эд анги (угсрах) үйлдвэрлэх урсгалыг бий болгох уламжлалт арга:

Тоног төхөөрөмж нь боловсруулалтын төрлөөр төвлөрдөг.

Операторуудыг гүйцэтгэсэн үйл ажиллагааны төрлөөр (бодит ачааллыг тооцохгүйгээр) хуваарилдаг.

Энэ нь юунд хүргэдэг вэ?

Ажлыг багцаар нь гүйцэтгэдэг.

Нэмэлт тээвэрлэлт.

Операторуудын зүй бус хэрэглээ.

Хэрэв зөрүү гарсан бол багцыг бүхэлд нь татгалзана.

Урсгалгүй.

Үйл явцыг ойлгох, удирдахад бэрхшээлтэй байдаг.

Процессын урт хугацаа.

Боловсон хүчний нарийн мэргэшил.

Хөдөлмөрийн бүтээмж бага.

Үйл ажиллагаа хоорондын нөөц, бэлэн бүтээгдэхүүний нөөц.

Чанарын хяналтыг давтан хийх хэрэгцээ.

Нэмэлт тоног төхөөрөмж.

One Piece Flow үүсгэх урьдчилсан нөхцөл -

үйлдвэрлэлийн бүх үйл явц дахь алдагдлыг арилгах замаар зардлыг (зардал) бууруулах.

Нэг хэсэг урсгалүйлдвэрлэлийг бий болгох, хог хаягдлыг арилгах нэг арга зам юм.

One Piece Flow-ийг бүтээх шалгуур

1. Үйлдлүүдийн зөв дараалал

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгохдоо тоног төхөөрөмжийг (угсрах хүснэгт) технологийн боловсруулалтын дарааллаар (угсрах) дарааллаар байрлуулах ёстой.

Яагаад чухал вэ?

Менежментийн үүднээс урсгалын "харагдах байдал".

Операторуудын шаардлагагүй хөдөлгөөн, уулзваруудыг арилгана.

Хэсэг нь урсгалд хэрхэн хөдөлж байгааг ойлгоход хялбар байдаг.

Жишээүйл ажиллагааны дарааллыг зөрчсөн нэг урсгалыг бий болгох

Урсгал барих ийм арга нь хэд хэдэн сул талуудтай:

операторуудыг бие биенээсээ тусгаарлах, үүний үр дүнд тэдгээрийн аль нэг нь асуудалтай тулгарвал бусад нь ажлаа үргэлжлүүлэх болно;

үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрийг өөрчлөх үед тэнцвэржүүлэхэд хүндрэлтэй байх, үүний үр дүнд операторуудын хөдөлмөрийн бүтээмж бага;

гулсуур ашиглан машинуудын хооронд эд ангиудыг шилжүүлэх системийг зохион байгуулах боломжгүй, учир нь энэ нь урсгалыг хаахад хүргэдэг бөгөөд үүнээс болж оператор уг хэсгийг гартаа авч явахаас өөр аргагүй бөгөөд энэ нь ийм төрлийн алдагдалд хүргэдэг. хэсэг дээр давхар мэдрэгчтэй байдлаар.

2. U хэлбэр

Тоног төхөөрөмж, ширээг U хэлбэрийн хаалтанд хийж, технологийн дараалал, тоног төхөөрөмжийн хоорондох зайны нормыг баримтална.

I хэлбэрийн болон L хэлбэрийн нэг бүтээгдэхүүний урсгалын сул талууд:

оператор бүр тус тусад нь ажиллах боломжтой;

мөчлөгийн эхэнд шилжих үед оператор бүтээгдэхүүнд үнэ цэнийг нэмдэггүй.

Урсгалын барилгын U хэлбэрийн хэлбэр нь үүрэн дэх операторуудыг хөдөлгөх цагийг багасгах боломжийг олгодог: оператор нь технологийн үйлдлүүдтэй дараалан ажиллахгүй (жишээ 2, 3), харин бие биенийхээ эсрэг байгаа үйлдлүүдийг нэгтгэх боломжтой (жишээ 1).

U-view нь эхний болон сүүлчийн үйлдлүүдийг зэрэгцүүлэн байрлуулж, нүдэн дэх ажлыг нэг оператор нүд рүү орох, гарахыг удирдаж байхаар зохион байгуулах боломжийг олгодог. Хэрэв эсээс бэлэн бүтээгдэхүүнийг авахгүй бол оператор шинэ хэсгийг урсгал руу оруулахгүй.

3. Технологийн гарцууд дээр урсгалын орох, гарах ажлыг зохион байгуулах нь зүйтэй.Энэ нь хоосон зай, бэлэн бүтээгдэхүүний цуглуулга, харааны урсгалыг сайн хянах боломжийг олгоно.

4. Урсгалын хөдөлгөөн цагийн зүүний эсрэг

Урсгалын хөдөлгөөнийг цагийн зүүний эсрэг хөдөлгөөн нь хүний ​​ажлын гар зөв байгаа тул сонгосон бөгөөд энэ нь оператор бүтээгдэхүүнийг хөдөлгөх үед баруун гараа илүү их ачаалах боломжийг олгодог. Урсгалын урсгалыг цагийн зүүний эсрэг тохируулах боломжгүй тохиолдолд (жишээлбэл: үндсэн урсгалд дэд цуглуулга хийх үед урсгалын бүрэн бүтэн байдал зөрчигдөж, тоног төхөөрөмжийг шинэчлэх, дуусгахад их хэмжээний зардал шаардагдана) тохируулахыг зөвшөөрнө. урсгал цагийн зүүний дагуу. Гэхдээ энэ нь дүрмээс илүү дүрмийн үл хамаарах зүйл байх ёстой.

5. Хэрэглэгч рүү чиглүүлэх

Багцын үйлдвэрлэлээс ялгаатай нь нэг урсгал нь такт хугацааны үзэл баримтлалд суурилдаг, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүн нь тодорхой хэрэглэгчдэд зориулсан такт хугацааны туршид урсгалаас нэг нэгээр нь гардаг. Энэ тохиолдолд оролт, гаралтыг хянадаг эхний операторын ачаалал нь такт цагтай ойролцоо байх ёстой, учир нь энэ оператор нь бүхэл эсийн үйлдвэрлэлийн хэмнэлийг тохируулах бөгөөд хэт их үйлдвэрлэлийг зөвшөөрөхгүй.

Алдаа:

хэт үйлдвэрлэл;

сайжруулалт хийх хүсэл эрмэлзэл дутмаг.

Давуу тал:

Хэт их үйлдвэрлэл байхгүй;

Өөрчлөлт хийх сэдэл.

Алдаа:

нэг оператор ачаалал багатай.

Гурав дахь операторын ачаалал бага байгаа нь хэлтсийн даргыг сайтын ажилтнуудад сайжруулалттай холбоотой ажлыг үргэлжлүүлэх даалгавар өгөхөд түлхэц өгдөг. Энэ тохиолдолд зорилтот төлөв нь хоёр операторын ажил байх болно. Үүнийг хийхийн тулд оператор бүрийн ажилд дахин дүн шинжилгээ хийж, тэдгээрийн мөчлөгийн алдагдлыг арилгах, нэмэлт ачааллыг хийх шаардлагатай.

Хэрэв үүрэнд нэг оператор ажилладаг бөгөөд түүний ачааллыг такт цаг хүртэл авчрах боломжгүй бол энэ тохиолдолд хэсгийн ажиллагааг такт цагийн дагуу хэрхэн хангах вэ? Энэ тохиолдолд оператор хэсэг тус бүрийн такт хугацааны дагуу нэг буюу хэд хэдэн утас дээр ажиллах боломжтой.

Хэд хэдэн хэрэглэгчдэд зориулж эд ангиудыг нэг утас дээр үйлдвэрлэх тохиолдолд утас тус бүрийг хуваах боломжийг боловсруулах шаардлагатай. AT өөрөөртэдгээрийн аль нэгийг нь зогсоох нь нөөц нэмэгдэж, урсгал дээр шаардлагатай тооны операторуудад шинэ стандартчилсан ажлыг хурдан зохион байгуулах боломжгүй болоход хүргэнэ.

Жишээ

Үйлдвэрлэлийн урсгал 3 хэсэг (ерөнхий ажилтан, нийтлэг машины парк):
Дэлгэрэнгүй А - хоёр үйлчлүүлэгч (хэрэглээний 2 цэг), Б дэлгэрэнгүй - нэг үйлчлүүлэгч.

Үйлчлүүлэгч бүрийн бие даасан урсгалыг бий болгох

6. Операторыг хүндэтгэх (ажлын аюулгүй байдал)

Оператор нь үйлдвэрлэлийн талбай дээр үнэ цэнийг бий болгодог боловч өөртөө ажиллах нөхцлийг бүрдүүлдэггүй. Менежерийн үүрэг бол операторыг хамгийн бага алдагдалтай ажиллах нөхцлийг бүрдүүлэх явдал тул нэг бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгохдоо дараахь зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Тоног төхөөрөмжийн хооронд эд ангиудыг ижил түвшинд шилжүүлэх (машиныг өндрөөр нь тэгшлэх ёстой).

Шалны өндрийн ялгаа байхгүй (шат үйлдвэрлэх).

Операторын хөдөлгөөнд саад тотгор байхгүй (хурц булан, тавиурын цухуйсан элементүүд, ширээ, слайд, хяналтын самбар гэх мэт), өөрөөр хэлбэл оператор машиныг ашиглах ёстой, харин эсрэгээр биш.

7. Процессын хамгийн бага хугацаа

Процессын хугацаа гэдэг нь үйл ажиллагааны хооронд болон агуулахад бараа материал болгон хадгалахыг хүлээх зэрэг боловсруулалтын бүх үе шатыг дамжин түүхий эдээс эцсийн бүтээгдэхүүн рүү шилжих хугацаа юм.

Тоног төхөөрөмжийг байрлуулах уламжлалт аргаар эд ангиудыг багцаар нь боловсруулдаг. Үйлдвэрлэлийн энэ аргын хувьд процессын урсгалын хугацаа нь бүх үйл ажиллагааны багц боловсруулах хугацаа болон тээвэрлэлтийн хугацааны нийлбэр байх болно.

Нэг урсгалыг барьж байгуулах нь тээвэрлэлтийг оруулахгүй байх, үйл ажиллагаа ба операторуудын хооронд эд ангиудыг боловсруулах, шилжүүлэх ажлыг нэг удаад 1 ширхэг (машинууд хоорондоо ойрхон байрладаг) хийх боломжийг олгодог. Нэг урсгал дахь процессын хугацаа нь бүх үйлдлүүдийн нэг хэсгийг боловсруулах хугацааны нийлбэр байх болно.

8. Операторуудын хооронд эд ангиудыг 1 ширхэгээр шилжүүлэх

Нэг урсгалыг барихдаа нэг урсгалд эсийн ажиллагааг хангах ёстой тоног төхөөрөмжийн хооронд эд ангиудыг шилжүүлэх системийг бодох шаардлагатай. Үгүй бол операторууд үйл ажиллагаа хоорондын хувьцааг бий болгох боломжтой болно.

Эд анги шилжүүлэх ажлыг зохион байгуулахдаа сэтгэлгээний гол чиглэл бол цахилгаан эрчим хүчийг ашигладаг ямар ч механизм биш, шахсан агааргэх мэт зөвхөн таталцлын хүчнээс шалтгаална.

9. Хамгийн бага хэмжээажиллах хүч

Нэг хэсэг урсгал нь ажиллах хүчийг ашиглахад уян хатан байх боломжийг олгодог. Операторуудыг үүрний дотор байрлуулдаг бөгөөд үйлдвэрлэлийн программыг өөрчлөх үед нэг буюу хэд хэдэн хүнийг нэмж, хасах замаар хуваарийг өөрчлөхгүйгээр үүрэн доторх ажлыг дахин тэнцвэржүүлэх боломжтой.

Урсгал нь U хэлбэртэй боловч тодорхой операторуудад зориулж тусдаа арлууд хэлбэрээр баригдсан. Тоног төхөөрөмжийн ийм зохион байгуулалттай үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрийг өөрчлөхдөө зөв тэнцвэржүүлэх боломжгүй бөгөөд шаардлагатай боловсон хүчний тоо оновчтой биш байх болно.

Нэг зангилааны нэг хэсэг бөгөөд ижил такт хугацаатай хэсгүүдийн урсгалыг хосолсон нүдэнд байрлуулахыг зөвлөж байна. Энэ нь хамгийн бага хөдөлмөрийг ашиглах боломжийг олгоно.

2 ба түүнээс дээш хэсэг бүхий хосолсон үүрэнд ажлын хэсгийг нийлүүлэх, бэлэн бүтээгдэхүүнийг цуглуулах ажлыг нэг талаас гарц руу нэвтрэх замаар зохион байгуулах ёстой.

Жишээ. 2 хэсгийн хамтарсан боловсруулалт байдаг нэг утас барих урсгал

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгох чухал цэг бол үндсэн урсгалд дэд цуглуулгуудыг оруулах явдал бөгөөд энэ нь хөдөлмөрийг үр ашигтай ашиглах, үйл ажиллагааны хоорондын нөөцийг багасгах боломжийг олгодог.

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг барихдаа гол цэгүүдийн нэг бол усан цахилгаан станц, цахилгааны шүүгээг зөв байрлуулах явдал юм. Тэдний хэмжээсийг харгалзан тэдгээрийг гаргаж аваад тоног төхөөрөмжийн ард байрлуулах хэрэгтэй нэмэлт цагоператорын шилжилтийн хувьд. Жишээлбэл, дээр боловсруулахОператорын бүх үйлдэл нь үнэ цэнийг нэмдэггүй ажил тул багасгах шаардлагатай.

10. Тоног төхөөрөмжийн хамгийн бага хэмжээ

Нэг бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгохдоо шаардлагатай тооны тоног төхөөрөмжийн тооцоог бизнес төлөвлөгөөний үндсэн дээр хийх ёстой. Илүүдэл хүчин чадал гэх мэт илүүдэл тоног төхөөрөмж нь асуудлыг нуух боломжийг олгодог тул процессоос зайлуулах шаардлагатай. Шаардлагатай хэмжээний тоног төхөөрөмжийг тодорхойлохын тулд хүчин чадлын хуудсыг бөглөх шаардлагатай.

Хэрэв хөтөлбөрт тодорхой сар шаардагдахгүй бол нэмэлт тоног төхөөрөмж, үүрэнд байгаа, гэхдээ шаардлагатай, жилийн тэдний бизнес төлөвлөгөөнд үндэслэн, энэ нь тахир дутуу байх ёстой. Нэг хэсэг урсгал нь танд асуудлуудыг тодруулж, тэдэнд хурдан хариу өгөхөд тусална.

Бүтээмж багатай төхөөрөмжийг эсийн гулзайлт дээр байрлуулна

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг барихдаа операторын мөчлөг бүрийг хөдөлгөх үед ижил зайг хангахын тулд бага бүтээмжтэй төхөөрөмжийг үүрний гулзайлт дээр байрлуулахыг зөвлөж байна.

Операторуудын стандартчилсан ажлыг зохион байгуулахдаа бүтээмж багатай төхөөрөмжийг хэд хэдэн операторын хооронд хуваалцах боломжгүй юм. Энэ төхөөрөмжийг нэг хүн ажиллуулах ёстой. Энэ нь стандартчилагдсан ажлыг сайн зохион байгуулж, операторуудын уулзварыг арилгах боломжийг олгоно.

11. Нэг угаагч

Эд анги угаах ажлыг технологийн хувьд хангасан, нийтлэг том угаалгын машин ашигладаг урсгал дээр нэг хэсэгт зориулж угаалгын машин боловсруулж, нэг урсгалтай болгох шаардлагатай.

Нэг хэсэг урсгалын давуу тал нь юу вэ?

1. Бүтээгдэхүүнийг тодорхой хугацаанд гаргах:

хэрэглэгчийн шаардлагыг хангах;

операторуудын ажлыг стандартчилах боломжийг танд олгоно;

урсгалын "дотор" ба "гадагш" материалыг нийлүүлэх татах системийг бий болгох боломжийг танд олгоно;

урсгалд томилогдсон тээвэрлэгчдийн ажлыг стандартчилах боломжийг танд олгоно.

2. Аюулгүй байдлыг нэмэгдүүлэх.

3. Чанарыг сайжруулах:

тулгамдсан асуудлуудыг онцолж өгдөг үйлдвэрлэлийн шинжилгээ, цагийн гаралтын хяналттай (үйлдвэрлэлийн шинжилгээний самбар);

чанарын суулгацыг ихээхэн хялбаршуулдаг. Оператор бүр хянагч бөгөөд асуудлыг дараагийн шатанд шилжүүлэхгүйгээр газар дээр нь шийдвэрлэхийг хичээдэг. Хэдийгээр тэр согогийг алдаж, цаашаа явсан ч маш хурдан олдож, асуудлыг тэр дор нь илрүүлэх болно.

4. Гүйцэтгэлийг сайжруулах:

үнэ цэнэ нэмдэггүй ажил багассан;

хамгийн бага хүч үйлдвэрлэлийн ажилтнууд.

5. Процессын хугацааг багасгана.

6. Үйлдвэрлэлийн уян хатан байдлыг хангана:

өдөр тутмын ажил өөрчлөгдсөн тохиолдолд тэнцвэржүүлэхэд хялбар байдаг;

өргөн хүрээний мэргэшил, операторуудын харилцан солилцоо.

7. Үйлдвэрлэлийг харагдахуйц болгодог:

техникийн процессыг дагаж мөрдөх хяналтыг хөнгөвчлөх;

сул зогсолтыг багасгахад тусалдаг.

8. Урсгал доторх бэлэн бус бүтээгдэхүүний нөөцийг (гүйцсэн ажил - WIP) багасгадаг.

9. Давхардсан тоног төхөөрөмжийг илүү авсаархан байрлуулж, үйлдвэрлэлээс татан буулгаснаар эзлэгдсэн орон зайг чөлөөлөх боломжийг танд олгоно.

10. Сэтгэл санааг нэмэгдүүлнэ. Нэг удаагийн урсгал гэдэг нь ихэнх тохиолдолд операторууд нэмүү өртөг бүтээх завгүй байдаг бөгөөд хөдөлмөрийн үр шимийг хурдан харж, амжилтыг хараад сэтгэл хангалуун байдаг гэсэн үг.

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгохын тулд юу бэлтгэх хэрэгтэй вэ?

1. хангах тогтвортой байдалтоног төхөөрөмжийн ажиллагаа:

тоног төхөөрөмжийн сул зогсолтын бүртгэлийг зохион байгуулах;

машинд аудит хийх, шаардлагатай засвар хийх;

тос, хөргөлтийн шингэн гоожиж байгаа эсэхийг шалгаарай.

2. Операторуудын ажлыг хөнгөвчлөхийн тулд төхөөрөмжийг өндөрт (тоног төхөөрөмжийн ажлын талбайн дагуу) зэрэгцүүлнэ.

3. Багаж хэрэгслийг албадан солих системийг зохион байгуулах:

төрөл бүрийн давтамжийг тодорхойлох;

стандарт эсэргүүцлийг өөрчлөх эсвэл өөр хэрэгсэл ашиглан солих интервалын олон тоог оновчтой утгад хүргэх;

багаж хэрэгслийг ажлын байранд хүргэх татах системийг зохион байгуулах.

4. Чанарын хяналтын тогтолцоог зохион байгуулах, чанарт суурилсан чанарыг хэрэгжүүлэх арга хэмжээг боловсруулах.

5. Бэлдэц болон бэлэн бүтээгдэхүүний нийлүүлэлтийн багцыг багасгах боломжийг боловсруулах.

6. Шаардлагатай бүх шалгуурыг хангасан нэг угаалтуур (шаардлагатай бол) бий болгох ажлыг зохион байгуулах.

Нэг зүйлийн урсгалыг бий болгох үе шатууд

1. Тоног төхөөрөмжийн одоогийн зохицуулалтаар урсгал дээр стандартчилсан ажил хийх.

2. Тоног төхөөрөмжийн үйлдвэрлэлийн хүчин чадлын хуудсыг бөглөх нь урсгал дээр ямар нөөц байгааг ойлгох боломжийг танд олгоно. Хэрэв илүүдэл тоног төхөөрөмж байгаа бол түүнийг урсгалаас хасах (унтраах):

Циклийн ажлыг тодорхойлох (шаардлагатай бол үүнийг зохион байгуулах).

хийгдэж буй шаардлагатай стандарт ажлыг тодорхойлох.

Цагийн бүртгэл хөтлөх, стандартчилсан ажлын маягтыг бөглөх.

Цаг хугацаа, бөглөсөн маягт дээр үндэслэн одоогийн төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийх, алдагдлыг тодорхойлох.

Туршилт хийх, сайжруулалтыг нэвтрүүлэх.

Нэг урсгалыг бий болгохын өмнө алдагдлыг шилжүүлэх нь утгагүй тул одоо байгаа урсгал дээр операторын ажлыг сайжруулж, стандартчилах шаардлагатай гэдгийг ойлгох ёстой.

Хэлбэлзэх хугацааг багасгасан.

Хэлбэлзэл нь процессыг зогсооход хүргэдэг тогтворгүй байдлын элемент учраас сайжруулалтын ажлыг операторын мөчлөгийн цагийн хэлбэлзэл, үйл явцыг тогтворжуулах замаар эхлүүлэх ёстой.

Циклийн хугацааг багасгах, операторыг дахин ачаалах стратеги боловсруулах.

Шинэ стандартчилсан ажил, үйл явцыг тогтворжуулах операторын сургалт.

Энэ үе шатанд мастерын оролцоо маш чухал бөгөөд тэрээр өөрчлөлтийг хэрэгжүүлсний дараа ажлын арга барилыг боловсруулахад туслах болно.

3. Зорилтот төлөвийн (U хэлбэрийн нүд) бүдүүвчийг цаасан дээр бүтээх.

4. Материал нийлүүлэх системийн талаар бод.

5. Урсгалын дахин төлөвлөлтөд бэлтгэх (бэлэн эд ангиудын нөөц бүрдүүлэх, шатыг зохион бүтээх, үйлдвэрлэх, нийлүүлэх гулсуур, материалыг зайлуулах гэх мэт, технологийн тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэх). шаардлагатай нөхцөлнэг урсгалыг бий болгох.

6. Газар дээр нь дахин төлөвлөлт хийх.

7. Ажилд нэг урсгалыг ажиллуул.

8. Стандартчилсан шинэ ажилд операторуудыг сургах.

9. Үйл явцыг тогтворжуулах:

дүн шинжилгээ хийх, алдагдлыг тодорхойлох;

хэлбэлзлийн хугацаа болон операторуудын мөчлөгийн хугацааг багасгахад чиглэсэн сайжруулалтыг хэрэгжүүлэх.

10. Урсгалын талаар үйл ажиллагааны мэдээллээр хангах:

үйлдвэрлэлийн шинжилгээний самбарыг урсгалаас гарах хэсэгт байрлуулж засвар үйлчилгээг зохион байгуулах;

өдөр тутмын үйл ажиллагааны мэдээллийг хянах ажлыг зохион байгуулах (үйлдвэрлэлийн даалгаврын биелэлт, согогийн төрлөөр ангилсан чанарын мэдээлэл, гэмт хэрэгтэн болон сул зогсолтыг харуулсан мэдээлэл).

11. Нэг утас жигд ажиллахад саад болж буй асуудлуудыг шийдэж эхэл.

12. Урсгал дээр стандартчилагдсан ажил хийж, ажлын стандарт гаргах.

13. Урсгалын талаархи шаардлагатай мэдээллийг (стандарчилсан ажлын карт, ажлын стандарт, үйл ажиллагааны мэдээллийн тавиур, тоног төхөөрөмжийн урьдчилан сэргийлэх засвар үйлчилгээний хуваарь гэх мэт) дүрслэн харуулах.

Үйлдвэрлэлийн шахалт

Ганц бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгох нь эзлэгдсэн хүмүүсийн тоог бууруулахад хүргэдэг үйлдвэрлэлийн талбайнууд. Чөлөөт арлууд гарч ирэх боловч урсгалын бүрэн бүтэн байдал байхгүй. Энэ нь тасралтгүй урсгалыг бий болгох, өөрөөр хэлбэл үйлдвэрлэлийг хэрэглэгчдэд ойртуулах зорилготой юм.

Төлөвлөлтийн шийдлийг бий болгохдоо дараахь аргыг ашигладаг

Lean Production (Lean Production) философийн арга барилын дагуу алдагдлын шинжилгээ нь бүх урсгалын алдагдлыг эхнээс нь дуустал үнэлэхээс эхэлдэг. Түүний шахалтыг бие даасан хэсгүүдэд гүйцэтгэдэг Энэ хандлага нь үндэслэлгүй байдалд хүргэдэг технологийн шийдлүүдурсгалыг бүрдүүлэх эсвэл тоног төхөөрөмжийг дахин холбох нэмэлт ажил хийх үед. Тиймээс үйлдвэрлэлийг шахах хэрэгсэл болгон үнэ цэнийн урсгалын зураглалыг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм.

Хоёрдахь бүлэг зарчмууд ихэнх ньҮйлдвэрлэлийн процесс, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлчилгээ үзүүлэхэд ашигладаг TPS хэрэгслүүд. Үүнийг ихэвчлэн "хуримтгай үйлдвэрлэлийн философи" гэж нэрлэдэг. Гэсэн хэдий ч эдгээр арга хэрэгсэл, үйл явц нь чухал бөгөөд үр дүнтэй байхын хэрээр тэдгээр нь Тоёотагийн арга барилын зөвхөн тактикийн тал бөгөөд компанийн хэмжээнд тохирсон менежментийн философитой хослуулснаар л урт хугацааны үр дүнд хүрч чадна.

Зарчим 2. Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг тасралтгүй урсгал хэлбэрээр зохион байгуулах нь асуудлыг тодорхойлоход тусалдаг.

Энэ зарчим нь өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглаж байна технологийн процессүр дүнтэй үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх тасралтгүй урсгалыг бий болгох байдлаар. Үүний зэрэгцээ хийгдэж буй ажил хөдөлгөөнгүй байх хугацааг хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулах ёстой.

Урсгал гэдэг нь хэрэглэгчийн захиалга нь энэ захиалгыг биелүүлэхэд шаардлагатай түүхий эдийг хүлээн авах дохио юм. Түүхий эдийг нэн даруй нийлүүлдэг аж ахуйн нэгжүүдэд хүргэдэг бөгөөд ажилчид эд анги үйлдвэрлэдэг бөгөөд тэр даруй үйлдвэрт хүргэдэг. Тэнд ажилчид бүтээгдэхүүнийг угсарч, дараа нь хэрэглэгч бэлэн хэлбэрээр хүлээн авдаг. Бүхэл бүтэн үйл явц нь бөөнөөр үйлдвэрлэхтэй адил долоо хоног, сарын оронд хэдэн цаг эсвэл өдөр шаардагдана. Үүний зэрэгцээ энэ урсгал дахь алдагдлыг арилгах ажил байнга хийгдэж байна.

Мэргэшсэн (ижил төстэй ажлыг бүлэглэх) зарчмын дагуу зохион байгуулж, бараа бүтээгдэхүүнийг багцаар нь гаргадаг масс үйлдвэрлэлээс ялгаатай нь TPS-ийн гол элементүүдийн нэг нь "эс" юм. нэг зүйлийн урсгал.

Эс гэдэг нь технологийн үйлдлүүдийн дарааллын дагуу зохион байгуулагдаж, ажиллаж буй хүмүүс, машинууд эсвэл ажлын байрны цуглуулга юм.Эдгээр нь нэг бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн урсгалыг хангах зорилгоор бүтээгдсэн нэг нэгээр ньянз бүрийн технологийн үйл ажиллагаа явуулдаг. Ийм боловсруулалтын хурд нь хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагаар тодорхойлогддог.Практикт хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн эцсийн зорилго нь дизайн, захиалга, үйлдвэрлэл гэх мэт бүх төрлийн ажилтай холбоотой нэг ширхэг бүтээгдэхүүний урсгалыг зохион байгуулах явдал юм.

Эсийн үүсэх нь гэж нэрлэгддэг зүйлийг илэрхийлдэг хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын олон процесст систем, өөрөөр хэлбэл, янз бүрийн функциональ зориулалттай хэд хэдэн машиныг ажилтан бүрийн засвар үйлчилгээ (нэг оператор ижил машинд үйлчилдэг олон машинтай системээс ялгаатай). Энэ нь үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний тоог цөөлөх (өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх) боломжийг олгодог бөгөөд нэгэн зэрэг ажилтан бүр нэг биш хэд хэдэн мэргэшлийг олж авах боломжийг олгодог.

Уламжлалт аргатай харьцуулахад үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах туранхай аргыг Зураг дээр схемээр үзүүлэв. Компьютер бүтээх үйл явцын жишээн дээр 22 ба 23.

Цагаан будаа. 22.

Цагаан будаа. 23.

Таны харж байгаагаар нэг бүтээгдэхүүний урсгалыг бий болгох нь хувьцааг бараг бүрэн орхих явдал юм. Lean философийн дагуу бараа материал нь асуудлыг илрүүлэхээс сэргийлдэг. Үнэхээр уламжлалт аргын дагуу үйл явцын аль нэг алхам бүтэлгүйтсэн тохиолдолд бараа материал хангалттай байгаа тохиолдолд бусад алхмууд өмнөх шигээ явагдана. Нэг бүтээгдэхүүний урсгалыг зохион байгуулахдаа аль ч хэсэгт алдаа гарсан тохиолдолд эс бүхэлдээ зогсдог бөгөөд энэ нь хэрэгцээг бий болгодог. тэр даруйбүтэлгүйтлийн шалтгааныг арилгах. Энэ замаар. урсгал нь гол түлхүүр юм тасралтгүй сайжруулах ("кайзен")болон хүмүүсийн хөгжил.

Эсийн хурдыг тодорхойлохын тулд ойлголтыг нэвтрүүлсэн "эелдэг байдал",цаг хугацаа нь хэрэглэгчийн бүтээгдэхүүн худалдан авах хурдаар тодорхойлогддог.

Тэгэхээр ажлын өдөр 8 цаг (480 минут), сарын 20 хоног, хэрэглэгч сард 19200 ширхэг бүтээгдэхүүн худалдан авдаг бол өдөрт 960 ширхэг буюу 30 секундэд нэг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэсэн байх ёстой. Зөв зохион байгуулалттай нэг хэсэг урсгалтай бол үйл явцын үе шат бүр 30 секунд байх ёстой. Ажил хурдан явбал хэт үйлдвэрлэл, удаашралтай явбал гацаа үүснэ.

Тасралтгүй урсгал ба цаг хугацаа нь бараа, үйлчилгээний багц үйлдвэрлэлд хамгийн хялбар хэрэглэгддэг. Гэсэн хэдий ч, зарчмын хувьд, хэрэв та түүний үе шатуудыг жагсааж, хог хаягдлыг тодорхойлж, арилгах юм бол эдгээр ойлголтууд нь давтагдах аливаа үйл явцад хамаарна.

Ийм үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын давуу талууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

• 1) чанарын суулгац- оператор бүр нэгэн зэрэг хянагч бөгөөд асуудлыг дараагийн шатанд шилжүүлэхгүйгээр газар дээр нь шийдвэрлэхийг хичээдэг; хэрэв тэр согогийг алдсан бол тэдгээрийг маш хурдан олж, асуудлыг нэн даруй засах болно;
• 2) жинхэнэ уян хатан байдал- захиалгын хүргэх хугацааг багасгах нь тухайн цаг мөчид хэрэглэгчдэд үнэхээр хэрэгтэй зүйлийг үйлдвэрлэх боломжийг олгодог;
• 3) бүтээмжийн өсөлт- эсийн зохион байгуулалт нь хэн ачаалал ихтэй, хэн нь сул зогссоныг шууд харах боломжийг олгодог. Ийнхүү нэмүү өртөг шингэсэн ажлын зардлын тооцоог гаргаж, өгөгдсөн бүтээмжид хэдэн хүн шаардагдахыг тооцоолоход хялбар байдаг;
• 4) орон зайг чөлөөлөх- эсүүдэд бүх блокууд бие биендээ суурилуулсан бөгөөд нөөц нь бараг зай эзэлдэггүй;
• 5) аюулгүй байдлын сайжруулалт- материалын хөдөлгөөний тоог багасгах нь ажил дээрх ослын тоог автоматаар бууруулдаг;
• 6) сэтгэл санааны өсөлт- ажилчид хөдөлмөрийн үр дүнг хурдан харж чаддаг бөгөөд энэ нь ажлын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлдэг;
• 7) мал сүргийг устгах, энэ нь материалын хадгалалтын өртөг, бие махбодийн болон хоцрогдол зэргийг бууруулахад хүргэдэг, хэт их ачилт, тээвэрлэлтийн үйл ажиллагааны доголдлын тоог бууруулж, эргэлтийн хөрөнгийг чөлөөлдөг.

Ж.Лайкер TPS-ийг хэрэгжүүлэх практикийн талаар ярихдаа бизнесийн удирдагчдыг дараахь алдаанаас сэрэмжлүүлж байна.

• 1) Pseudo Thread үүсгэхтоног төхөөрөмжийн энгийн зохион байгуулалтаас бүрддэг. Тоног төхөөрөмжийн блокуудыг хамтад нь гулсуулж, компаниуд эсийн гаднах дүр төрхийг бий болгодог боловч үе шат бүрт хэрэглэгчийн тодорхойлсон такт хугацааны талаар бодолгүйгээр масс үйлдвэрлэлээ үргэлжлүүлсээр байна.
• 2) Асуудал гарсан үед урсгалыг шууд орхих.Урсгал бий болгох нь тодорхой зардалд хүргэж болзошгүй нь тодорхой болмогц компани татгалздаг шийдвэр. Энэ нь дараах нөхцөл байдлын аль нэгэнд тохиолдож болно.
  • - тоног төхөөрөмжийн блокуудын аль нэгийг зогсоох нь эсийн үйл ажиллагааг зогсооход хүргэдэг;
  • - Тоног төхөөрөмжийн блокуудын аль нэгийг солих нь хүлээгдэж байснаас илүү их цаг хугацаа шаарддаг бөгөөд үүрний ажиллагааг бүхэлд нь удаашруулдаг;
  • - хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй технологийн үйл ажиллагаадотооддоо үйлдвэрлэх зорилгоор өмнө нь өөр үйлдвэрт хийж байсан .

Эсийн засвар үйлчилгээ нь олон бизнест засвар үйлчилгээ хийхэд маш хэцүү байдаг сахилга батыг шаарддаг. Гэсэн хэдий ч урт хугацаанд бүх зовлон зүдгүүр, зардлыг өндөр үр дүнд хүрснээр төлдөг.

Зарчим 3: Хэт их үйлдвэрлэлээс зайлсхийхийн тулд "татах" системийг ашигла.

TPS-ийн үндсэн зарчмуудын нэг нь "Татах"

- хэрэглэгчдэд үнэхээр хэрэгтэй зүйлийг зөв цагт, зөв ​​тоо хэмжээгээр зохиож, үйлдвэрлэх чадвар.

Энэ систем нь хамгийн их хийдэг "түлхэх"-ийн өөр хувилбар юм орчин үеийн аж ахуйн нэгжүүд: барааг төлөвлөгөөний дагуу, багцаар нь үйлдвэрлэж, зах зээлд "түлхэж" борлуулдаг.

Жинхэнэ нэг хэсэг урсгал юм бараа материалын тэг систем, энэ нь зөвхөн хэрэглэгчдэд хэрэгцээтэй үед бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг. Гэхдээ ийм урсгалыг бий болгох нь бараг боломжгүй, учир нь бүх үйл ажиллагааны ижил хугацаанд хүрэх боломжгүй тул хамгийн тохиромжтой сонголт ба түлхэлтийн хооронд буулт хийх замаар үйл явцын үе шатуудын хооронд бага хэмжээний нөөц бий болдог. хатуу хяналттай.

Татах гэдэг ойлголт нь Америкийн супермаркетуудын үйл ажиллагааны зарчимд суурилдаг. Аливаа супермаркетад лангуун дээрх барааны нөөцийг худалдан авагчид задалж, өөрөөр хэлбэл хэрэглэж байх үед нөхдөг. Дэлгүүрт энэ нь дараагийн 2-р шатанд 1-р шатанд үйлдвэрлэсэн эд ангиудын бараг бүх нөөцийг ашигладаг тул 1-р үе шатанд эд ангиудыг үйлдвэрлэх эсвэл нөхөх ажлыг хийх ёстой гэсэн үг юм (өөрөөр хэлбэл, зөвхөн цөөн тооны сэлбэг хэрэгсэл үлдсэн). . TPS-д 2-р шатанд ашигласан эд ангиудын тоог урьдчилан тогтоосон хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулсан үед л 1-р шатнаас дараагийн хэсэг хэсгүүдийг авах хүсэлт гаргана. Тиймээс, хэрэглэгч тодорхой бүтээгдэхүүнийг хэрэглэх хүртэл ("тавиурнаас нь татаж аваагүй") нөөцөд байгаа бөгөөд нөөцийг нөхөх боломжгүй болно. Хэт үйлдвэрлэл нь хязгаарлагдмал тооны бүтээгдэхүүнээс хэтрэхгүй бөгөөд хэрэглэгчийн хэрэгцээ, үйлдвэрлэлийн хэмжээ хоёрын хооронд нягт уялдаа холбоо тогтоогддог.

Тусгай дохиоллын систем нь нөөцийг нөхөх шаардлагатай гэдгийг танд мэдэгдэнэ. Хямдхан үйлдвэрлэлд энэ нь маш энгийн харагддаг: хоосон сав, тусгай картыг анхааруулга болгон ашигладаг. Хэрэв хоосон савыг буцааж өгсөн бол энэ нь тодорхой тооны эд ангиудыг дүүргэх эсвэл тухайн хэсэг, түүний байршлын талаархи дэлгэрэнгүй мэдээлэл бүхий картыг буцааж илгээх шаардлагатай гэсэн дохио юм. Энэ ажлын системийг гэж нэрлэдэг "канбан систем"цагтба түүний зорилго - материалын урсгалыг удирдах, цаг тухайд нь системийн жигд ажиллагааг хангах.Энэ системийг ашиглах функц, дүрмийг 15-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 15

Канбан системийг ашиглах функц, дүрэм

Хэрэглэх нөхцөл

1. Бүтээгдэхүүнийг хүлээн авах, тээвэрлэх газар, цаг хугацааны талаар мэдээлэл өгнө. 2. Бүтээгдэхүүнийхээ талаар мэдээлэл өгнө. 3. Илүүдэл үйлдвэрлэх, илүүдэл тээврийн хэрэгслийг ашиглахаас сэргийлнэ. 4.Ажлын захиалга болгон ашигладаг. 5. Ямар үе шатанд согог гарч байгааг тодорхойлж, гэмтэлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс сэргийлнэ. 6.Одоо байгаа асуудлуудыг илрүүлж, үйлдвэрлэлийн хэмжээг хянахад тусалдаг

1. Хэсэг нь өмнөх процессоос дараагийн процесст канбан-д заасан хэмжээгээр ордог. 2. Өмнөх процесст эд ангиудыг канбанд заасан тоо хэмжээ, дарааллаар үйлдвэрлэдэг. 3. Канбангүйгээр ямар ч эд анги үйлдвэрлэгдэж, хөдөлдөггүй. 4. Канбан картыг бүтээгдэхүүнд байнга хавсаргасан байдаг. 5. Гэмтэлтэй бүтээгдэхүүн дараагийн процесст ордоггүй. Үүний үр дүнд 100 % согоггүй бүтээгдэхүүн. 6. Канбан цөөхөн байх тусмаа үнэ цэнэтэй байдаг

• 1 Канбан нь олон утгатай: тэмдэг, карт, шошго, хаалганы тэмдэг, зурагт хуудас, мэдээллийн самбар. Өргөн утгаараа дохиог илэрхийлдэг.

Тиймээс, туранхай үйлдвэрлэлийн гурав дахь зарчим нь дараахь зүйлийг агуулна.

бүтээлийг хүлээн авсан дотоод хэрэглэгч өөрт хэрэгтэй зүйлээ зөв цагт, зохих хэмжээгээр авдаг. Үүний зэрэгцээ бүтээгдэхүүний нөөцийг зөвхөн хэрэглэсний дараа л нөхдөг;

• - WIP болон овоолгыг хамгийн бага хэмжээнд байлгадаг. Бага хэмжээний бэлэн бүтээгдэхүүн нөөцөд хадгалагдаж, хэрэглэгч түүнийг авах үед нөхөгддөг;
• - Үйлдвэрлэл нь хэрэглэгчийн эрэлтийн бодит өдөр тутмын хэлбэлзэлд мэдрэмтгий бөгөөд зөвхөн хэрэглэгчдийн хүлээгдэж буй эрэлт хэрэгцээг тусгасан урьдчилан бэлтгэсэн хуваарь дээр суурилдаггүй.

Зарчим 4. Ажлын хэмжээг жигд хуваарилах (“heijunka”).

Өмнө дурьдсанчлан, TPS-ийн гол зарчим бол хог хаягдлыг арилгах явдал юм (Тоёотагийн менежерүүд болон ажилчид тэднийг "m#tsa" гэсэн нэр томъёогоор хэлдэг). Гэсэн хэдий ч энэ нь туранхай үйлдвэрлэлийн амжилтын зөвхөн нэг нөхцөл юм. Практикт аж ахуйн нэгж нь нэг системийг төлөөлдөг үр ашиггүй байдлын гурван шалтгааныг арилгах ёстой.

• 1) Муу да - үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагаа.Эдгээрт дээр дурдсан найман төрлийн алдагдлыг багтаасан болно.
• 2) M$ri - хүн эсвэл тоног төхөөрөмжийг хэт ачаалах.Мури машин эсвэл хүнийг хязгаар хүртэл ажиллахыг албаддаг. Хүмүүсийг шилжүүлэх нь тэдний аюулгүй байдалд заналхийлж, чанарын асуудал үүсгэдэг. Тоног төхөөрөмжийн хэт ачаалал нь осол, гэмтэлд хүргэдэг.
• 3) М$ра - үйлдвэрлэлийн жигд бус хуваарь,ямар нэг байдлаар эхний хоёр шалтгааны үр дүн юм. Тэгш бус байдлын шалтгаанууд - дотоод асуудлаас үүдэлтэй буруу хуваарь эсвэл үйлдвэрлэлийн хэмжээ хэлбэлзэл (сул зогсолт, дутуу эд анги гэх мэт) Үйлдвэрлэлийн жигд бус түвшин нь бэлэн нөөцийг (тоног төхөөрөмж, материал, хүн) захиалгын хамгийн их хэмжээгээр тохируулах шаардлагатай болгодог. , үнэн хэрэгтээ түүний дундаж түвшин хамаагүй доогуур байсан ч энэ нь хэт их үйлдвэрлэлд хүргэдэг - гол төрлийн муда.

"Heijunka" бол үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бүтээгдэхүүний нэр төрлөөр аль алинд нь нийлүүлэлт юмГэнэтийн өсөлт, уналтаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдийн захиалсан дарааллаар гаргадаггүй. Нэгдүгээрт, захиалгыг тодорхой хугацаанд цуглуулж, дараа нь өдөр бүр ижил нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээр төлөвлөж байна.

А ба В гэсэн хоёр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх жишээн дээр тэгшлэх системийг авч үзье. Хэрэв дан бүтээгдэхүүний урсгал байгаа бол та тэдгээрийг захиалга хүлээн авах дарааллаар үйлдвэрлэж болно (жишээлбэл, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .). Гэхдээ энэ нь үйлдвэрлэл санамсаргүй байх болно гэсэн үг юм. Тиймээс даваа гаригт мягмар гарагийнхаас хоёр дахин их захиалга байгаа бол эхний өдөр ажилтнууд илүү цагаар ажиллаж, хоёр дахь өдөр нь ажлын өдөр дуусахаас өмнө гэртээ харих шаардлагатай болно. Хуваарийг тохируулахын тулд та хэрэглэгчийн хүсэлтийг (жишээлбэл, долоо хоног) олж мэдэх, нэршил, эзлэхүүнийг шийдэж, өдөр бүр тэнцвэртэй хуваарийг гаргах хэрэгтэй. Таван А бүрд таван В үүснэ гэдгийг бид мэдэж байгаа гэж бодъё.Тэгвэл бид үйлдвэрлэлийг жигдрүүлж, тэдгээрийг A, B, A, B, A, B дарааллаар үйлдвэрлэж чадна. холимог нөөцөөр тэгшитгэсэн үйлдвэрлэл, нэг төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг тул эрэлтийн урьдчилсан таамаглал дээр үндэслэн янз бүрийн бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх тодорхой дарааллыг тэнцвэртэй хэмжээ, нэршилтэйгээр бүтээдэг.

Хуваарийг тэгшлэх нь компанид дараахь боломжийг олгоно.

• - хөдөлмөрийн нөөц, тоног төхөөрөмжийн ашиглалтыг тэнцвэржүүлэх;
• - өмнөх үйл явц, ханган нийлүүлэгчдэд өгсөн захиалгыг тэнцвэржүүлэх (өмнөх шатанд тогтвортой багц захиалга хүлээн авсан бөгөөд энэ нь нөөцийн хэмжээг бууруулж, улмаар зардлыг бууруулдаг).

Тиймээс heijunka ашиглах нь мури, мурагыг арилгаж, ажлыг стандартчилснаар бусад зүйлийн алдагдлыг тодорхойлоход илүү хялбар болгодог.

Төрөл бүрийн бүтээгдэхүүнийг жижиг багцаар гаргах нь тусгай зориулалтын, нэгэн зэрэг хялбархан тохируулж болох машин, үйлдвэрлэлийн механизмыг ашиглахаас гадна тэдгээрийг солих хугацааг хамгийн их хэмжээгээр багасгахыг шаарддаг. Тиймээс Тоёота тоног төхөөрөмж сонгохдоо маш болгоомжтой ханддаг. Үүнээс гадна тэрээр бүх ажилчдаа "хурдан солих" гэж нэрлэгддэг техникийг сургаж, сайжруулахын тулд байнга ажилладаг.

зарчим 5. Чанарын асуудал гарвал үйлдвэрлэлийн процессыг зогсоо.

Хөнгөн үйлдвэрлэл гэдэг нь үйлдвэрлэлийн процесст чанарыг бий болгох ёстой гэж үздэг. гэсэн үг согогийг цаг алдалгүй илрүүлэх аргыг хэрэглэх, тэдгээрийг илрүүлсэн тохиолдолд үйлдвэрлэлийг автоматаар зогсоох(систем жидока).Жидока нь хазайлтыг илрүүлж, машиныг автоматаар зогсоодог төхөөрөмжөөр тоног төхөөрөмжийг тоноглох явдал юм. Ийм систем

гэж нэрлэдэг "баяртай буулга"- алдаанаас хамгаалах. Түүний үйл ажиллагааны дараах жишээг өгч болно.

ажлын урсгалд алдаа гарсан тохиолдолд хэсэг нь хэрэгсэлд тохирохгүй;

хэрэв хэсэг дээр согог илэрсэн бол машин асахгүй;

• - Ажлын явцад алдаа гарсан тохиолдолд машин нь тухайн хэсгийг боловсруулж эхлэхгүй;
• - Ажлын явцад алдаа гарсан эсвэл аль нэг үйлдлийг орхигдуулсан тохиолдолд залруулга автоматаар хийгдэж, боловсруулалтыг үргэлжлүүлнэ;
• - нэг үйлдлийг алгасвал дараагийн шат эхлэхгүй.

Ажилчдын хувьд стандартаас хазайсаныг анзаарсан бол тусгай товчлуур дарах эсвэл утсыг татах, угсрах шугамыг зогсоох эрхийг өгдөг. Тоног төхөөрөмж зогсох үед тугнууд эсвэл заагч гэрэл хөгжим, дуут дохиоллын дагуу тусламж шаардлагатай байна. Энэ дохиоллын системийг нэрлэдэг "андон".

Жидока системийг ихэвчлэн гэж нэрлэдэг бие даасан байдал - тоног төхөөрөмжийг хүний ​​оюун ухаанаар хангах.Автономитжуулалт нь гэмтэлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, хэт их үйлдвэрлэхээс сэргийлж, үйлдвэрлэлийн үйл явцын хэвийн бус явцыг автоматаар зогсоож, нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх боломжийг танд олгоно. Энэ арга нь чанарыг шалгаж, алдаа дутагдлыг илрүүлсний дараа засахаас хамаагүй хямд юм. Үүнээс гадна бие даасан байдал нь тоног төхөөрөмжийн үйл ажиллагааны мөн чанарыг өөрчилдөг. Хэрэв ажлын процесс хэвийн явбал машинд оператор хэрэггүй. Үйлдвэрлэлийн явцад алдаа гарсан тохиолдолд л хүний ​​оролцоо шаардлагатай. Тиймээс нэг оператор хэд хэдэн машинд үйлчлэх боломжтой. Тиймээс бие даасан байдлын ачаар ажилчдын тоо буурч, үйлдвэрлэлийн нийт үр ашиг нэмэгддэг. TPS-ийг бүтээгч Тайичи Охно энэхүү системийг хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн хоёр үндсэн зарчмын нэг гэж үздэгийг анхаарна уу.

Барилгын чанар нь юуны түрүүнд боловсон хүчин, дараа нь ашигласан технологиос хамаарна гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Компанийн ажилчид чанарын баталгааг хариуцах ёстой - энэ нь тэдний үнэ цэнийн тогтолцоонд шийдвэрлэх үүрэгтэй байх ёстой. Технологи бол чанарын философийг практикт хэрэгжүүлэхэд туслах хэрэгсэл юм.

Тиймээс, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн тав дахь зарчмыг дараахь заалтуудаар тодорхойлсон болно.

• - чанар нь бүтээгдэхүүний бодит үнэ цэнийг тодорхойлдог;
• - Асуудлыг бие даан таньж, илрүүлсэн үед зогсох боломжтой тоног төхөөрөмж, түүнчлэн машин эсвэл процесс нь тэдний анхаарал шаарддаг гэдгийг багийн ахлагч болон багийн гишүүдэд мэдэгдэх харааны системийг ашиглах. Жидока (хүний ​​оюун ухааны элементүүдтэй машинууд) - чанарыг "суулгах" суурь;
• - чанарын баталгаажуулалтын орчин үеийн бүх аргыг ашиглах шаардлагатай;

байгууллага нь асуудлыг цаг алдалгүй шийдвэрлэх, засч залруулах арга хэмжээ авахад бэлэн болсон дэмжлэгийн системтэй байх ёстой;

Асуудал гарсан үед үйл явцыг зогсоох технологи нь шаардлагатай чанарыг "анхны удаа" олж авах, компанийн үйлдвэрлэлийн соёлын салшгүй хэсэг болох ёстой.

зарчим b. Үргэлжлүүлэн сайжруулах зорилтын стандартчилал.

TPS-ийн урсгал ба таталтын үндэс нь стандартчилал, өөрөөр хэлбэл тогтвортой давтагдах ажлын аргуудыг ашиглах, энэ нь үр дүнг илүү урьдчилан таамаглах боломжтой болгож, ажлын уялдаа холбоо, бүтээгдэхүүний гарцын жигд байдлыг нэмэгдүүлж, чанарыг бий болгох үйл явцыг хөнгөвчилдөг.

Гурван элемент нь туранхай үйлдвэрлэлийн ажлын стандартын үндэс суурь болдог.

• - цаг хугацаа;
• - үйл ажиллагааны дараалал;

Тухайн стандартчилсан ажлыг гүйцэтгэхийн тулд ажилчин гартаа байх ёстой бараа материалын хэмжээ.

Эдгээр байр суурийг тусгасан болно стандарт үйл ажиллагааны хуудасАжлын байр бүрийн дээр байрладаг бөгөөд үйлдвэрлэлийн процессыг нүдээр хянах чухал хэрэгсэл юм.

Тоёотагийн арга нь зөвхөн дэлгүүрийн ажилчдын гүйцэтгэсэн ажлуудыг нэгтгэхээс гадна ажилчид, инженерийн ажилчдын гүйцэтгэдэг ажлын үйл явцыг стандартчилдаг. Үүнээс гадна Тоёота нь бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжид стандартыг мөрддөг.

Стандартчилал нь ажлыг механик болгодог гэсэн түгээмэл итгэл үнэмшлээс ялгаатай нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлд эсрэгээрээ ажилчдыг чадавхижуулж, ажлын байран дахь инновацийн үндэс. TPS үзэл суртлын дагуу, тасралтгүй сайжруулах нь үйл явцыг тогтворжуулах шаардлагатай, учир нь стандарт процедурыг хэрхэн гүйцэтгэх талаар сурсны дараа л та үүнийг сайжруулах талаар бодож болно. Өөрөөр хэлбэл, хийх болгондоо шинэ арга замаар сайжруулалт хийх боломжгүй.

Иймээс туранхай үйлдвэрлэлийн үйл явцыг стандартчилах хамгийн чухал ажил бол хоёр бүрэлдэхүүн хэсгийн оновчтой хослолыг олох явдал юм.

• 1) ажилчдыг дагаж мөрдөх ёстой хатуу журмаар хангах;
• 2) тэдэнд шинийг санаачлах эрх чөлөөг олгох, зардал, чанар, хүргэлтийн сахилга бат гэх мэт нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд бүтээлч байх боломжийг олгох.

Энэхүү тэнцвэрт байдалд хүрэх гол түлхүүр нь стандартыг бий болгоход тодорхой хандлага юм.

Нэгдүгээрт, стандартууд хангалттай тодорхой байх ёстой,

практик үйл ажиллагаанд удирдамж болгох, гэхдээ нэлээд өргөн.зарим уян хатан байдлыг зөвшөөрөх. Дахин давтагдах шинж чанартай гар ажлыг гүйцэтгэх стандартууд нь маш тодорхой байдаг. Зураг төсөл боловсруулахдаа хаана зассан тоон үзүүлэлтүүдбайхгүй бол стандарт нь илүү уян хатан байх ёстой.

Хоёрдугаарт, стандартыг сайжруулах ажлыг өөрсдөө хийдэг хүмүүс хийх ёстой.Бусдын боловсруулсан дүрэм журам, журмыг дагаж мөрдөхийг хэн ч таашгүй. Тогтоосон дүрэм журам, түүнийг дагасан хатуу мөрдөлт нь удирдлага, ажилчдын хооронд маргаан үүсгэдэг. Гэсэн хэдий ч ажилдаа сэтгэл хангалуун байгаа, түүнийг хэрэгжүүлэх журмыг боловсронгуй болгох боломж байгааг ойлгосон хүмүүс стандартад заасан шаардлагыг сэтгэл дундуур байхгүйгээр биелүүлэх болно. Үүний зэрэгцээ, Тоёотагийн арга барил нь хуримтлуулсан мэдлэг, шилдэг туршлагыг шинэ стандартад оруулах явдал юм. Тиймээс нэг ажилтны хуримтлуулсан туршлага нь түүнийг орлох хүнд шилждэг. Тийм ч учраас туранхай үйлдвэрлэлийн стандартчилал нь тасралтгүй сайжруулалт, инноваци, боловсон хүчнийг хөгжүүлэх үндэс суурь болдог.

зарчим 7. Ямар ч асуудал анзаарагдахгүй байхын тулд харааны хяналтыг ашиглах.

Ажилчид аливаа үйл явцын өнөөгийн байдлыг хялбархан тодорхойлохын тулд туранхай үйлдвэрлэл нь олон тооны харааны хэрэгслийг ашигладаг бөгөөд тэдгээрийн нийлбэр нь харааны хяналтын систем.

Харааны үзлэгт үйлдвэрлэлд ашигладаг аливаа харилцаа холбооны хэрэгсэл багтдаг бөгөөд энэ нь ажлыг хэрхэн хийх, стандартаас хазайлт байгаа эсэхийг шууд ойлгох боломжийг олгодог. Энэ нь аливаа объектод зориулагдсан газрыг зааж өгч болно; энэ газарт суурилуулах ёстой объектуудын тоог харуулсан үзүүлэлт; аливаа ажлыг гүйцэтгэх стандарт журам болон урсгалыг зохион байгуулахад чухал ач холбогдолтой бусад төрлийн мэдээллийн харааны тайлбар. Өргөн утгаараа харааны хяналт гэдэг нь үйл ажиллагаа, үйл явцыг хурдан бөгөөд зөв гүйцэтгэхийн тулд системээс "цаг хугацаанд нь" өгдөг бүх төрлийн мэдээллийн багц юм.Харааны хяналтын систем нь ажлын орчны ил тод байдлыг хангаж, улмаар болзошгүй алдагдлыг багасгадаг.

Үнэн хэрэгтээ, туранхай үйлдвэрлэлтэй холбоотой олон хэрэгсэл нь стандартаас хазайлтыг тодорхойлох, нэг ширхэг бүтээгдэхүүний жигд урсгалыг хангахад ашигладаг харааны хяналтын хэрэгсэл юм. Ийм хэрэгслүүдийн жишээ бол канбан, андон, стандарт үйлдлүүд юм. Хэрэв саванд дүүргэхийг шаарддаг канбан карт байхгүй бол сав нь байрандаа байхгүй байна. Канбан картгүй дүүрэн чингэлэг нь хэт үйлдвэрлэлийн шинж тэмдэг юм. Андон нь стандарт үйл ажиллагааны нөхцлөөс хазайх дохио өгдөг. Ажлыг дуусгах стандарт журмын диаграммыг байрлуулсан бөгөөд ингэснээр ажлын талбай бүрт урсгалыг хангах хамгийн сайн мэддэг аргыг нэг дороос харж болно. Стандарт процедураас мэдэгдэхүйц хазайлт нь асуудал байгааг илтгэнэ.

Харааны хяналтын систем гэж нэрлэгддэг зүйлтэй нягт холбоотой байдаг хөтөлбөр« 5S”, Японы аж ахуйн нэгжүүдэд өргөн хэрэглэгддэг. Энэ хөтөлбөрийн элементүүдийг (Японоор seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke гэж нэрлэдэг; англиар Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) доор жагсаав.

• 1) Эрэмбэлэх(шаардлагагүй зүйлийг арилгах) - объект эсвэл мэдээллийг ангилж, зөвхөн хэрэгцээтэй зүйлээ үлдээж, шаардлагагүй зүйлээс ангижрах.
• 2) эмх цэгцтэй байлгах(захиалга) - "бүх зүйл өөрийн гэсэн байр суурьтай, бүх зүйл өөрийн байрандаа байдаг."
• 3) Цэвэрхэн байлга- Цэвэрлэх үйл явц нь ихэвчлэн осол, чанар, тоног төхөөрөмжид гэмтэл учруулж болзошгүй хазайлт, хүчин зүйлийг тодорхойлох боломжийг олгодог шалгалтын нэг хэлбэр юм.
• 4) Стандартчилах- Эхний гурван S-г хадгалах, хянах систем, журмыг боловсруулах.
• 5) Сайжруулах- ажлын байрыг тогтмол эмх цэгцтэй байлгах, тасралтгүй сайжруулах үйл явцыг хэрэгжүүлэх.
• 5S нь хамтдаа ажлын нөхцлийг сайжруулах тасралтгүй үйл явцыг хангадаг. 24.

Цагаан будаа. 24.

Та оффис эсвэл цехэд юу байгааг ялгахаас эхлэх хэрэгтэй. Ангилах явцад юу хэрэгтэй вэ өдөр тутмын ажилнэмүү өртөг бий болгохын тулд ховор хэрэглэгддэг эсвэл огт ашигладаггүй зүйлээс тусгаарлагдсан. Ховор хэрэглэгддэг зүйлсийг шошго хийж ажлын талбайгаас хасдаг. Дараа нь эд анги, хэрэгсэл тус бүрт байнгын газар тогтоогдох бөгөөд байнга ашиглагддаг бүх хэсгүүд нь гарт байх ёстой. Дараагийн зүйл бол цэвэр байдал бөгөөд үүнийг байнга хянаж байх ёстой. Эхний гурван S-ийн дэмжлэг нь стандартчилал юм. "Сайжруулалт" нь эхний дөрвөн S-ийг зааж, тогтвортой байлгахад чиглэсэн багаар чиглэсэн арга юм. Менежерүүд үүнийг хэрэгжүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд хэрэгжилтийг тогтмол хянаж байх ёстой.

5S хөтөлбөрийн хүрээнд дүрслэх нэг жишээ бол хэрэгслүүдийн товчлол юм. Багаж хэрэгсэлд зориулагдсан газар дээр түүний контурыг харуулав. Алхны тойм нь алх хаана байх ёстойг харуулж байгаа бөгөөд хэрэв энэ нь байхгүй бол тэр даруй харагдах болно. Тиймээс эдгээр тавиурууд нь багаж хэрэгслийн байршлыг тодорхойлдог стандартыг дүрслэн харуулахад тусалдаг бөгөөд эдгээр стандартаас хазайлтыг харахад хангалттай.

TPS-д ашигладаг удирдлага (шошго, зогсоол, дохио гэх мэт) нь маш энгийн бөгөөд ихэнхдээ бүр энгийн мэт санагддаг. Гэсэн хэдий ч ийм хэрэгслийг ашиглахын тулд хамгийн сүүлийн үеийн мэдээллийн технологийг байнга үгүйсгэдэг нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Тоёота компани ихэвчлэн ганцаараа хийдэг компьютертэй ажиллахдаа ажилтан багтай холбоо тасарч, хамгийн чухал нь (түүний шууд үүрэг нь компьютер ашиглах шаардлагагүй бол) ажлынхаа талбайг орхидог гэж Тоёота үзэж байна. практик үйл ажиллагаа. Гэсэн хэдий ч энэ асуудлыг зөвхөн үнэлэх боломжтой бүгдийг өөрийн нүдээр харж байна.Тийм ч учраас туранхай үйлдвэрлэл нь мэдрэхүйн эрхтнийг орлохгүй, харин хүнийг нөхдөг хяналтыг ашигладаг. Хамгийн их харагдахуйц харааны хэрэгсэл бол ажлын байрандаа байдаг бөгөөд тэдгээр нь анзаарагдахгүй байхын аргагүй бөгөөд ийм хэрэгслийн ачаар сонсгол, хараа, хүрэлцэх чадвар нь ажилтан стандартыг хангаж байгаа эсэх, түүнээс хазайж байгаа эсэхийг хэлж өгдөг.

Дүрслэх хэрэгцээ нь үйлчилгээний баримт бичгийг боловсруулахад хэд хэдэн стандартыг тодорхойлдог. Тиймээс Тоёотагийн удирдлага аль ч түвшний менежерүүд болон энгийн ажилчдад хатуу шаардлага тавьдаг: тайлан, асуудлыг шийдвэрлэх төслүүдээ А3 форматын хуудасны нэг талд байрлуулах (энэ нь илгээж болох хамгийн том хуудас юм. факс). Дүрмээр бол ийм баримт бичиг нь үйл явцын нарийвчилсан, бүрэн тайлбар юм. Энэ нь асуудлын товч тодорхойлолт, одоогийн нөхцөл байдлын тодорхойлолт, асуудлын үндсэн шалтгааныг тодорхойлох, өөр шийдлийн санал, тэдгээрийн аль нэгийг сонгох үндэслэл, үр ашгийн дүн шинжилгээ зэргийг агуулсан байх ёстой. Энэ бүгдийг аль болох олон тоо, график ашиглан нэг цаасан дээр багтаах шаардлагатай. Сүүлийн хэдэн жилийн хугацаанд Тоёота компани А4 хэмжээтэй тайлан руу шилжих хөдөлгөөн өрнөж байгаа тул компани илүү ихийг бага, өөрөөр хэлбэл илүүгээр илэрхийлэх боломжтой гэдэгт итгэлтэй байна. судалж буй асуудлын гол цөм.

Тиймээс, туранхай үйлдвэрлэлд ашигладаг харааны хяналтын систем нь дараахь зүйлийг агуулна.

• - ажилчдад стандартаас хазайсан байршлыг хурдан тодорхойлоход туслах энгийн харааны хэрэгслийг ашиглах;
• - хэрэв компьютер, монитор гэх мэтийг ашиглахаас татгалзах

ажилчдыг практик үйл ажиллагааны бүсээс сатааруулах;

• - ажлын байранд урсгал, сунгалтыг хадгалахад туслах харааны хяналтыг ашиглах;
• - Боломжтой бол санхүүгийн хамгийн чухал шийдвэр гаргах үед ч гэсэн тайлангийн хэмжээг (нэг хуудас болгон) бууруул.

Нарийвчилсан харааны хяналтын системийг хэрэглэсний үр дүн нь үйл ажиллагааны бүтээмж, чанар, аюулгүй байдлыг нэмэгдүүлэх, байгууллага хоорондын харилцаа холбоог хөнгөвчлөх, зардлыг бууруулах, ажлын орчны ил тод байдлыг бүхэлд нь нэмэгдүүлэх явдал юм.

Зарчим 8. Батлагдсан найдвартай технологи ашиглах.

Энэ зарчмыг дараахь заалтуудад тусгасан болно.

Технологи нь хүнийг орлох бус туслах зорилготой юм. Нэмэлт техник хангамжийг нэвтрүүлэхээс өмнө эхлээд процессыг гараар хийх шаардлагатай байдаг;

шинэ технологиуд нь ихэвчлэн найдваргүй, стандартчилахад хэцүү байдаг нь урсгалд аюул учруулдаг. Туршилтгүй технологийн оронд мэдэгдэж байгаа, батлагдсан процессыг ашиглах нь дээр;

• - шинэ технологи, тоног төхөөрөмжийг нэвтрүүлэхийн өмнө туршилтыг бодит нөхцөлд хийх;
• - корпорацийн соёлд харшлах, түүнчлэн үйл явцын тогтвортой байдал, найдвартай байдал, урьдчилан таамаглах чадварыг зөрчих технологиос татгалзах, өөрчлөх шаардлагатай;
• - Энэ бүхний хувьд туршиж үзсэн, батлагдсан технологийг хурдан нэвтрүүлж, урсгалыг илүү төгс болгох шаардлагатай байна.

Тоёотагийн шинэ технологи нэвтрүүлэх арга барил нь бидний энэхүү гарын авлагад дурдсан "агуу компаниуд" (Ж. Коллинзийн хэлснээр) стратегитай бүрэн нийцэж байна, тухайлбал: Технологи нь туранхай зараа үзэл баримтлал (нэг хэсэг урсгалыг сайжруулах) болон түүний компанийн соёлд нийцсэн тохиолдолд л хэрэглэгдэх болно.

Шинэ технологи олж авах тухайд Тоёота аажмаар шилжихийг илүүд үздэг бөгөөд ихэнхдээ тодорхой шинэ технологи нь хүмүүс, үйл явц, үнэ цэнийг дэмжих хатуу шаардлагад нийцэхгүй байгааг олж мэдээд илүү энгийн, гар аргаар ашиглахаас татгалздаг. Гэсэн хэдий ч, үүнтэй зэрэгцэн тус компани нь ашиглахад дэлхийн жишиг болж чадна орчин үеийн аргууднэмүү өртөг шингээх үйл явцыг оновчтой болгохын тулд .

Тоёота дахь шинэ технологиудыг янз бүрийн төлөөлөл бүхий өргөн хүрээний мэргэжилтнүүдийн оролцоотой туршилтын туршилт хийсний дараа л нэвтрүүлдэг функциональ хэлтэсүүд. Тиймээс технологи бүрийг иж бүрэн үнэлж, нэмүү өртөг бий болгоход тохиромжтой эсэхийг баталгаажуулахын тулд туршиж үздэг. Тус компани энэхүү шинэлэг зүйл нь одоо байгаа үйл явцад үзүүлэх нөлөөллийг сайтар судалж үздэг. Тэдэнд юуны түрүүнд нэмүү өртөг бий болгох ажлын мөн чанарыг судалж, нэмэлт функцуудалдагдлыг арилгах, урсгалыг тэнцүүлэх. Дараа нь Тоёота туршилтын талбайг одоо байгаа тоног төхөөрөмж, технологи, хүмүүсээр үйл явцыг сайжруулахад ашигладаг. Үйл явцыг аль болох сайжруулсны дараа шинэ технологи нэвтрүүлэх нь цаашдын үйл явцыг сайжруулахад хүргэх эсэхийг компани дахин асуудаг. Хэрэв тийм гэж хариулсан бол шинэ хэрэгсэл нь Тоёотагийн философи, зарчимтай зөрчилдөж байгаа эсэхийг сайтар нягталж үзэхэд: Хүний үнэ цэнэ технологийн үнэ цэнээс илүү;

• - зөвшилцлийн үндсэн дээр шийдвэр гаргах;
• - Ажлын явцад алдагдлыг арилгахад гол анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Хэрэв технологи нь эдгээр зарчмуудад нийцэхгүй эсвэл тогтвортой байдал, найдвартай байдал, уян хатан байдалд сөргөөр нөлөөлөх өчүүхэн ч гэсэн боломж байгаа бол Тоёота үүнийг үгүйсгэх эсвэл эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх хүртэл хэрэгжилтийг хойшлуулдаг.

Хэрэв шинэ технологи нь хүлээн зөвшөөрөгдвөл үйлдвэрлэлийн явцад тасралтгүй урсгалыг хангаж, ажилчдад Тоёота стандартын дагуу даалгавраа илүү үр дүнтэй гүйцэтгэхэд тусалдаг байдлаар хэрэгждэг. Энэ нь тийм гэсэн үг Инноваци нь үнэ цэнийг бий болгох ажлаас хүмүүсийн анхаарлыг сарниулж болохгүй(жишээ нь ажлын байранд шууд хэрэглэхэд тохиромжтой байх), мөн обя- үйл явцыг дүрслэн харуулах шаардлагатай.

Тайлбарласан арга нь бүх төрлийн технологи, түүний дотор мэдээллийн технологид хамаарна. Компани тэднийг хүмүүс болон үйл явцыг дэмжих хэрэгсэл гэж үздэг. Аливаа үйл ажиллагааны гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд эхлээд хийх арга барилаа өөрчлөх хэрэгтэй. Мэдээллийн технологиихэнхдээ тэд зөвхөн компанид байгаа үйл явцыг тусгадаг тул өөрсдөө алдагдлыг арилгах боломжгүй байдаг.

• Энэ технологийг ихэвчлэн Just In Time (JIT) систем гэж нэрлэдэг.
• Бараг бүх тоног төхөөрөмж, процесст хэрэглэгдэх "хурдан солих" аргачлалын зохиогч нь Шигео Шинго бөгөөд Тайтм Ойотой хамт Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг бүтээгчдийн нэг гэж тооцогддог. Японы аж ахуйн нэгжүүдэд анх туршсан Шингогийн зарчмуудыг одоо Европын олон оронд идэвхтэй ашиглаж байна Америкийн корпорацууд. Энэ талаар дэлгэрэнгүй үзэхийг хүсвэл: Шинго Шигеог үзнэ үү. Хурдан өөрчлөлт: Хувьсгалт үйлдвэрлэлийн оновчлолын технологи - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 х.
• 2 Эхэндээ төхөөрөмжүүдийг "бака-ёке" ("тэнэг хамгаалалт") гэж нэрлэдэг байсан ч бүтээгчдийн нэг Си-гео Синьюй ажилчид энэ нэрэнд сэтгэл хангалуун бус байгааг анзаарчээ. Тиймээс хожим энэ нэр томъёог "пока-ёке" ("алдаанаас хамгаалах") гэж сольсон бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэлийн үйл явцын логикийг тусгасан байдаг, учир нь согог нь зөвхөн "мунхаг" хүмүүсээс үүдэлтэй байж болно.
• "Андон" гэдэг үг нь "тусламж дуудах гэрлийн дохио" гэсэн утгатай.
• Тайчи Оно. үйлдвэрлэлийн систем Toyota. Масс үйлдвэрлэлээс холдож байна. - М.: Стратегийн иж бүрэн судалгааны хүрээлэн. - 2006. - S. 34.