Юу сонгох вэ: лууван эсвэл саваа? Менежерүүдийг хэрхэн 110% ажиллуулах вэ? Эдгээр асуултуудад ганц зөв хариулт байдаггүй. Хүн бүр амжилтанд хүрэх өөрийн гэсэн жортой байдаг.

салбарын компаниудын туршлагатай танилцахыг урьж байна бөөний худалдаа, материаллаг урам зоригийг чадварлаг ашиглаж, ийм үйлдвэрлэдэг борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан урамшуулал, энэ нь тэдний борлуулалтыг нэмэгдүүлэхэд урам зориг өгдөг.

*Нэрээ нууцалсан загвар (компанийн үйл ажиллагааны чиглэл нь химийн үйлдвэрийн барааны бөөний болон жижиг бөөний худалдаа юм).

Сарын шилдэг нийтлэл

Хэрэв та бүх зүйлийг өөрөө хийвэл ажилчид хэрхэн ажиллах талаар сурахгүй. Дэд албан тушаалтнууд таны даалгасан даалгаврыг тэр даруй даван туулахгүй, харин томилолтгүйгээр та цаг хугацааны асуудалд орох болно.

Энэ нийтлэлд бид таныг ердийн ажлаасаа чөлөөлөгдөж, өдрийн цагаар ажиллахаа зогсооход туслах төлөөлөгчдийн алгоритмыг нийтэлсэн. Та хэнд даалгаж, даалгаж болохгүй, даалгаврыг хэрхэн зөв хуваарилж, түүнийгээ биелүүлэх, ажилтнуудад хэрхэн хяналт тавих талаар суралцах болно.

Ямар борлуулалтын менежерүүд урамшуулал төлөх ёстой вэ?

Альфа компанид борлуулалтын менежерүүдийн цалин тогтмол ба хувьсах гэсэн хоёр хэсгээс бүрддэг.

Тогтмол хэсэг- ажилтанд заасан үүргээ гүйцэтгэсний төлөө сар бүр олгох баталгаатай цалин хөдөлмөрийн гэрээ. Үүний дагуу цалинг тогтоодог боловсон хүчний хүснэгтмөн бодит ажилласан цагийг харгалзан үзнэ. Цалингийн хэмжээг ерөнхий захирлын тушаалаар тогтоодог.

Хувьсах хэсэг- эцсийн үр дүнд хүрэх хүсэл эрмэлзэл, сонирхлыг нэмэгдүүлэхийн тулд менежерт олгодог урамшуулал. Урамшууллыг KPI-д үндэслэн тус тусад нь төлдөг. Бид борлуулалтын менежерүүдэд гурван төрлийн урамшуулал ашигладаг.

• сарын эцэст борлуулалтын төлөвлөгөөгөө биелүүлсний төлөө;
• даалгаврыг цаг тухайд нь гүйцэтгэх;
• оны эцэст төлөвлөгөөгөө биелүүлсний төлөө.

Сар, жилийн үр дүнд суурилсан төлөвлөгөөг үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн бүрдүүлдэг бөгөөд тус бүр нь тодорхой жинтэй байдаг. Хэрэв аль нэг үзүүлэлтийн дагуу төлөвлөгөө 60% -иас бага биелэгдсэн бол түүнд урамшуулал олгохгүй.

• Хамгийн тохиромжтой борлуулалтын менежерийг хэрхэн олох вэ: гурван үе шаттай ярилцлага
l>

Борлуулалтын менежерийн сарын урамшууллыг хэрхэн тооцох вэ

Сар бүрийн 28-ны өдөр борлуулалтын албаны дарга нь батлагдсан борлуулалтын төлөвлөгөөнд анхаарлаа хандуулж, дараагийн сарын KPI-ийг менежер бүрт бий болгодог. Тайлант сарын эхний өдрөөс хэтрэхгүй хугацаанд компанийн арилжааны болон ерөнхий захирлууд баримт бичигт гарын үсэг зурна.

Борлуулалтын менежерийн сарын бодит урамшууллыг дараахь томъёогоор тооцоолно.

Фп = Бп × ки,

энд Bp нь KPI-д заасан үндсэн урамшуулал юм;

ki нь KPI гүйцэтгэлийн коэффициент юм.

Гүйцэтгэлийн хурдыг дараах томъёогоор тооцоолно.

ki = бодит KPI / төлөвлөсөн KPI × 100%.

Борлуулалтын менежерийн KPI сарын урамшуулал нь 60 мянган рубль байна гэж бодъё. Ажилтан бүр алдагдах боломжгүй арван байнгын үйлчлүүлэгчтэй ажилладаг. Хэрэв энэ сард хоёр үйлчлүүлэгч захиалга өгөхгүй бол "байнгын үйлчлүүлэгчдийг хадгалах" үзүүлэлтийн эзлэх хувь 20% байна. Энэ тохиолдолд борлуулалтын менежерийн урамшуулал нь 12 мянган рубль юм. (15,000 - 15,000 × 20%). Үйлчлүүлэгчдийн 40-өөс дээш хувь нь алгассан тохиолдолд индикаторын дагуу урамшуулал авахгүй. Хэрэв энэ нь хоёр удаа тохиолдвол борлуулалтын албаны дарга борлуулалтын багтай нөхцөл байдлыг цэгцэлж, алдааг зааж өгнө. Хэрэв энэ нь дахин хоёр удаа тохиолдвол тэд худалдагчтай салах ёс гүйцэтгэх болно.

Борлуулалт нь сар бүрийн 22-ны өдрөөс өмнө мэдээллийг шилжүүлэх үүрэгтэй урьдчилсан захиалгамөн ирэх сард төлөвлөсөн бараа бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээ. Хэрэв эзэлхүүнийг буруу тооцсон бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүний хомсдол, бараа бүтээгдэхүүний хэрэгцээг 40% -иар хэтрүүлэхэд хүргэдэг бол үзүүлэлтийн урамшуулал олгохгүй. Жишээлбэл, менежер ирэх сард 1 мянган ширхэг бүтээгдэхүүн зарна гэж тооцоолсон боловч ердөө 500 ширхэг зарагдсан. Үүний зэрэгцээ сард дунджаар 600 ширхэг зарагддаг. халуун бараа. Энэ нь компани илүүдэл бүтээгдэхүүнээ худалдаж авсан гэсэн үг бөгөөд үүнийг агуулахад хадгалахаас өөр аргагүй юм. Менежер төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй. Бүх үзүүлэлтүүдийг ижил аргаар тооцдог.

Сарын эцэст менежер 47 мянган рубль авна: 60,000 × (47,000/60,000 × 100%).

• Борлуулалтын менежерүүдийн урам зориг: мэргэжлийн хүмүүсийн зөвлөгөө

Жилийн эцэст борлуулалтын менежерийн урамшууллыг хэрхэн тооцох вэ

1-р сарын 25-наас хэтрэхгүй хугацаанд тэнцсэн менежерүүдэд жил бүр урамшуулал олгодог туршилтын хугацаа(гурван сар) болон ажилтанд элссэн. Урамшууллын хэмжээг сар бүрийн урамшууллын хэмжээтэй адил зарчмаар тооцдог. Гэсэн хэдий ч борлуулалтын менежерүүдийн жилийн эцсийн урамшуулалд шинэ үзүүлэлтүүд багтсан болно.



Жилийн KPI-ийг арилжааны захиралтай шалгуур үзүүлэлтүүдийг тохиролцсоны дараа борлуулалтын хэлтсийн дарга тогтоодог. Дараа нь баримт бичигт ерөнхий захирал гарын үсэг зурна.

KPI-ийг шинэчлэх боломжтой юу?

Менежер нь урьдчилан таамаглах боломжгүй, давагдашгүй хүчин зүйлийн улмаас төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй тохиолдолд тогтоосон KPI нь батлагдсаны дараа өөрчлөгддөг. Хориг арга хэмжээний улмаас гадаадад үйлдвэрлэсэн зарим орцыг нийлүүлэх боломжгүй гэж бодъё. Энэ тохиолдолд одоогийн нөхцөл байдлыг баримтжуулсан байх ёстой (жишээлбэл, нийлүүлэгчтэй захидал харилцааны дэлгэцийн агшинг цахим шуудангаар өгөх).

Зах зээлийн нөхцөл байдал өөрчлөгдсөн тохиолдолд борлуулалтын менежерийн нийт урамшуулал дахь үзүүлэлтүүдийн эзлэх хувийг шинэчилж болно. Өөрчлөлт оруулахын тулд борлуулалтын хэлтсийн дарга тэмдэглэл бичиж, шинэлэг санааг арилжааны болон ерөнхий захирлууд. Үүнийг өөрчлөлт хийхээр төлөвлөж буй сарын эхний өдрөөс хэтрэхгүй хугацаанд хийх ёстой.

Борлуулалтын албаны дарга сар бүрийн 6-ны өдрөөс өмнө өмнөх сарын бодит тоо баримтыг арилжааны захиралд хүргүүлж, хянан баталгаажуулна. Наймаас хэтрэхгүй нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс цалингийн тооцоог хийдэг.

Борлуулалтын менежерийн урамшуулал нь цагаа олсон

Сар бүр эхлэхээс өмнө борлуулалтын хэлтсийн дарга тухайн сард хийх ажлын төлөвлөгөөг гаргаж, арилжааны захиралтай тохиролцдог. Хэрэв менежерүүд сарын даалгавраа цаг тухайд нь биелүүлбэл 7 мянган рублийн тогтмол урамшуулал авдаг. Хэрэв даалгавраа хугацаанд нь дуусгаагүй бол дараагийн сар руу хойшлуулдаг боловч 4 мянган рубль дуусгах ёстой. Хэрэв менежер хоёр дахь удаагаа даалгавраа биелүүлээгүй бол цаг тухайд нь урамшуулал олгохгүй. Үүний зэрэгцээ борлуулалтын менежерийн урамшууллыг сард 2 мянган рублиэр бууруулна. Хэрэв худалдагч хоёр удаа дараалан даалгавраа биелүүлээгүй бол торгууль 10 мянган рубль хүртэл нэмэгддэг. Шийтгэлийн систем нь шинээр ирсэн хүмүүсийг хөл дээр нь байлгаж, тэргүүлэх чиглэлээ зөв тогтооход тусалдаг.

• Борлуулалтын менежерүүдийн ажилд хяналт тавих: чухал мэдээллийг хэрхэн алдахгүй байх

Борлуулалтын менежерт үнэнч байдал, гүйцэтгэлийн урамшуулал

Борлуулалтын ажилтнуудыг үр дүнгийн төлөө ажиллахыг урамшуулахын тулд жил бүрийн эцэст бид халуун орнуудаар аялах боломжийг олгодог. Ийм урамшуулал авахын тулд борлуулалтын менежер гурван шалгуурыг хангасан байх ёстой.

• компанид дор хаяж нэг жил хагас ажилласан байх;
• даалгаврыг цаг тухайд нь гүйцэтгэх (нэг алдааг зөвшөөрдөг);
• сарын төлөвлөгөөг 80%-иас, жилийн төлөвлөгөөг 70%-иас багагүй биелүүлнэ.

Тэд хямралын үед ч ваучер өгсөн. Үүний зэрэгцээ тус компани хямдхан чиглэлийг сонгодоггүй. Тэгэхгүй бол ажилчид нь шантаажилж байгаагаа мэдэрч, өндөр үр дүнд хүрэхийн төлөө зүтгэхгүй. 2014 онд манайд гурван жил ажилласан борлуулалтын менежерийг урамшуулал, урамшуулал болгон гэр бүлээрээ Испани руу аялах эрх олгосон. Тэр жил худалдагч компанийг хямралаас гаргахад тусалсан гурван томоохон үйлчлүүлэгчийг татсан.

1-р зүйлийн өмнөх хэсэгт борлуулалтын хэлтсийн ажилтнуудын цалин хөлсний тогтолцоог боловсруулах эхний үе шатуудыг авч үзсэн: урамшууллын хугацаа, төрлийг сонгох, хувьсах хэсгийн эзлэх хувь хэмжээнд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлох. цалин. Дараа нь бид урамшууллын үзүүлэлт, тэдгээрийн хоорондын хамаарал, урамшууллын хэмжээг тогтоох талаар ярилцах болно.

Үе шат 4. Урамшууллын үзүүлэлтүүдийг бий болгох

Энэ үе шат нь урамшууллын үзүүлэлтүүдийг сонгох явдал юм. Урамшууллын системийг хөгжүүлэх төслийн менежер оролцох шаардлагатай дээд удирдлагашинжээчээр ажиллах компаниуд болон борлуулалтын хэлтсийн дарга нар.

Шалгуур үзүүлэлтүүд нь компанийн борлуулалтын стратегийг тусгасан байх ёстой. Дүрмээр бол жирийн ажилтанд дөрвөөс илүүгүй, хэлтэс, бүлгийн даргад таваас илүүгүй шалгуур үзүүлэлтийг тогтоодог. (Хүснэгт 1).

Урамшууллын үзүүлэлтүүдийг сонгосны дараа тогтоосон зорилго (төлөвлөгөө)-ийн биелэлтийн түвшинг тусгасан амжилтын түвшинг тогтоох шаардлагатай.

Практикт зөвхөн зорилтот (төлөвлөсөн) утгатай шалгуур үзүүлэлт бүхий төлөвлөгөө, түүнчлэн зорилтот эсвэл төлөвлөсөн, хамгийн бага эсвэл босго, дээд зэрэгт хүрэх хэд хэдэн түвшинг тогтоосон төлөвлөгөөг ашигладаг.

Зорилтот түвшин нь индикаторын утгатай тохирч байгаа бөгөөд энэ нь хэзээ хэвийн нөхцөлборлуулалтын багийн гуравны хоёр нь хүрсэн (ба/эсвэл давсан). Зорилтот үнэ цэнэ нь бодитой боловч сорилттой байх ёстой.

Тодорхойлохын тулд зорилтот түвшин, гадаад болон дотоод орчинкомпани (жишээлбэл, бүтээгдэхүүний шинж чанарыг өөрчлөх, шинэ өрсөлдөгч гарч ирэх гэх мэт).

Хамгийн дээд түвшин нь ихэвчлэн компанийн хамгийн өндөр урамшууллын хэмжээгээр төлөхөд бэлэн байгаа хамгийн их гүйцэтгэлийг тодорхойлдог. Энэ нь зах зээл дэх гэнэтийн өөрчлөлт нь борлуулалтын гүйцэтгэлийг огцом нэмэгдүүлэхэд хүргэсэн тохиолдолд урамшууллын хэт их хэмжээний эрсдлийг бууруулдаг. Энэ түвшин нь ихэвчлэн нийт ажилчдын 10% -иас хэтрэхгүй байна. Хамгийн их гүйцэтгэл, дээд түвшнээс дээш амжилтанд хүрсэн урамшууллын хувийг "тааз" гэж нэрлэдэг.

Хамгийн бага нь урамшууллын үзүүлэлтийн утгыг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь ямар нэгэн урамшууллын хэмжээг авахад шаардагдах хамгийн бага босго юм. Энэ тохиолдолд компани нь ажилчдыг шалгуур үзүүлэлтийн тодорхой босго утгад хүрэхийг урамшуулж, тогтоосон доод хэмжээнээс доогуур амжилтын төлөө урамшуулал олгохгүй.

Гүйцэтгэлийн түвшинг удирдлагын мэргэжилтнүүдийн дүгнэлт, өмнөх борлуулалтын үр дүнгийн статистик дүн шинжилгээ, ирээдүйн таамаглал, жишиг үнэлгээнд үндэслэн тогтоодог.

Үе шат 5. Борлуулалтын гүйцэтгэлийг тооцох нөхцөлийг тодорхойлох

Төслийн энэ үе шат нь хамгийн хэцүү үе шатуудын нэг юм: урамшууллын үзүүлэлтүүд болон урамшууллын хэмжээ хоорондын хамаарлыг тогтоох шаардлагатай. Борлуулалтын хэлтсийн ажилчдын урам зориг нь энэ хамаарал нь ажилчдын гүйцэтгэл ба тэдний цалин хөлсний хоорондын хамаарлыг хэр зөв тусгаж байгаагаас хамаарна.

Урамшууллын хувь хэмжээ нь урамшууллын үзүүлэлтийн хүрсэн утгаас хамаарч дараахь сонголтуудыг ялгаж болно. 1. Тогтмол ханш. Үзүүлэлтэд хүрэх урамшууллын хувь нь тогтмол байна.

Жишээ

Борлуулалтын хэмжээ 6 сая рубльд хүрмэгц борлуулалтын хэлтсийн ажилтан олж авсан дүнгийнхээ 1.5% -ийн урамшуулал авдаг. Борлуулалтын хэмжээ 10 сая рубльд хүрэхэд ажилтны урамшууллын хувь хэмжээ хэвээр байна.

Энэ бол хараат байдлын хамгийн энгийн бөгөөд түгээмэл хэрэглэгддэг төрөл юм (Зураг 1).Энэ нь ажилтанд ойлгомжтой бөгөөд түүний гүйцэтгэлийг сайжруулахад түлхэц болдог.

2. Хувьсах хурд, прогрессийн өсөлт. Шалгуур үзүүлэлтийг биелүүлэх урамшууллын хувь өөрчлөгддөг: урамшууллын үзүүлэлтийн заасан утгад хүрэхэд нэмэгддэг (Зураг 2).

Жишээ

Борлуулалтын хэмжээ 6 сая рубль хүртэл бол ажилтан борлуулсан дүнгийнхээ 1.5% -ийн урамшуулал авах бөгөөд хэрэв борлуулалтын хэмжээ 6 сая рублиас давсан бол урамшууллын хэмжээ нь хүрсэн дүнгийн 3% байна.

Энэ сонголт нь ажилтныг төлөвлөгөөгөө давахыг урамшуулдаг.

3. Хувьсах хурд, регрессив өсөх. Шалгуур үзүүлэлтэд хүрэх урамшууллын хувь өөрчлөгддөг: урамшууллын үзүүлэлтийн заасан утгад хүрэхэд энэ нь буурдаг. (Зураг 3).

Жишээ

Жишээлбэл, борлуулалтын хэмжээ 6 сая рубль хүртэл бол ажилтан борлуулсан дүнгийнхээ 2% -ийн урамшуулал авдаг бөгөөд борлуулалтын хэмжээ 6 сая рублиас давсан тохиолдолд урамшууллын хэмжээ аль хэдийн 1% байх болно. юунд хүрсэн.

Энэ сонголт нь ажилтныг зорилтот үнэ цэнэд хүрэхэд нь урамшуулж, даалгавраа төлөвлөөгүй хэтрүүлсэн тохиолдолд төлбөрийн хэмжээг хэд хэдэн удаа хязгаарлах боломжийг олгодог. Бараа бүтээгдэхүүний хомсдол, үйлдвэрлэлийн хүчин чадалтай үед ховор хэрэглэгддэг.

4. Харилцан хамааралтай үзүүлэлтүүд.

Энэ хувилбарт урамшууллын хэмжээг холбогдох үзүүлэлтүүдийн амжилтаас хамаарч тооцдог. Ийм иж бүрэн төлөвлөгөөажилчдад анхаарлаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог үр дүнтэй ажил By өөр өөр чиглэлүүдүйл ажиллагаа.

Триггер загвар. Х индикаторын урамшуулал төлөхийн тулд ажилтан Y үзүүлэлтийн тодорхой түвшинд хүрэх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, Y үзүүлэлтийг "эхэлсэн" тохиолдолд л урамшууллын төлөвлөгөөг эхлүүлдэг тул загвар ийм нэртэй болсон. Жишээлбэл, судалгааны үр дүнгээс харахад үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшин 75% -иас багагүй тохиолдолд л ажилтан бүтээгдэхүүн борлуулсны урамшуулал авна.

"Үржүүлэгч" загвар. "Триггер" загвараас ялгаатай нь Y үзүүлэлтийн өгөгдсөн түвшинд хүрсэн тохиолдолд ажилтан зөвхөн X үзүүлэлтийн урамшуулал авдаг төдийгүй энэ тохиолдолд урамшууллын хэмжээ тодорхой коэффициентоор нэмэгдэж, буурдаг. хувь (үржүүлэгч). Жишээлбэл, ахиу ашгийн зорилтот түвшинд хүрэхэд "борлуулалтын хэмжээ" үзүүлэлтийн урамшууллын хэмжээ хоёр дахин нэмэгддэг. Энэ нь ажилтныг хоёр үзүүлэлтийг биелүүлэхэд урамшуулах боломжийг олгодог.

"Матриц" загвар. Урамшуулал авахын тулд ажилтан хоёр өрсөлдөгч зорилгодоо хүрэх ёстой, жишээлбэл, одоо байгаа үйлчлүүлэгчдийг хадгалах, шинэ хэрэглэгчдийг татах. Энэ зорилгоор матрицыг ашигладаг бөгөөд энэ нь шалгуур үзүүлэлт бүрт хүрэхийн тулд урамшууллын хэмжээг хувиар илэрхийлдэг. (Хүснэгт 2).Хүснэгтийн мөр, баганын огтлолцол дээр байрлах коэффициентүүд нь үзүүлэлтүүдийн хүрсэн түвшингээс хамааран төлөвлөсөн урамшууллын үнэд хамаарах үржүүлэгчийг харуулна. Тухайлбал, борлуулалтын албаны ажилтан шинэ үйлчлүүлэгч татах төлөвлөгөөг сарын хугацаанд 100 хувь биелүүлсэн ч одоо байгаа үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдал буурч, төлөвлөгөөний 70 хувьтай тэнцэж байна. Тиймээс тэрээр төлөвлөсөн урамшууллын 0.9-ийг авах эрхтэй.

KPI загвар. Энэ нь янз бүрийн жинтэй хэд хэдэн урамшууллын үзүүлэлтийг бий болгох явдал юм. Компанийн стратегийн зорилготой холбоотой хэд хэдэн ажлыг гүйцэтгэхэд ажилтныг урамшуулах боломжийг танд олгоно. (Хүснэгт 3).

5. Хосолсон загвар (өмнө нь жагсаасан хослол). Нэг урамшууллын төлөвлөгөө нь янз бүрийн хамаарлын сонголт бүхий үзүүлэлтүүдийг ашиглаж болно урамшууллын төлбөрурамшууллын зорилтод хүрэхээс (Зураг 4).

Жишээлбэл, ажилтан улирал тутам борлуулсан барааны 5%, түүнчлэн KPI-ийн хоёр үзүүлэлтийг цалингийн 30% -иар (төлөвлөсөн түвшин) хангасан урамшуулал авдаг.

6-р шат. Эцсийн шат

Асаалттай эцсийн шатУрамшууллын схемийг боловсруулахдаа борлуулалтын гүйцэтгэлийг тооцоолох нөхцөлийг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд эс тэгвээс ажилчид зарагдсан бүтээгдэхүүнийг хэзээ авч үзэх вэ (үйлчлүүлэгчээс мөнгө хүлээн авсан эсвэл тохиролцоонд хүрсэн үед). эсвэл бүтээгдэхүүнийг үйлчлүүлэгчид хүргэсэн боловч компанийн дансанд мөнгө орж ирээгүй байхад)? Ийм зөрүүтэй байдлаас зайлсхийхийн тулд юуны түрүүнд борлуулалтын баримт, борлуулалтын үр дүнг борлуулалтын хэлтсийн тодорхой мэргэжилтэнд шилжүүлэх дүрмийг тодорхойлох хэрэгтэй.

Борлуулалтын баримтыг дараахь үед тогтоож болно.

• компани захиалгыг хүлээн авсан;
• барааг агуулахаас үйлчлүүлэгчид хүргэх;
• барааг үйлчлүүлэгчээс ачсан;
• үйлчлүүлэгчид нэхэмжлэл гаргасан;
• үйлчлүүлэгч нэхэмжлэхийг төлсөн;
• хэлцлийн талаар тохиролцоонд хүрсэн;
• дээрх хослолууд үүсдэг.

Борлуулалтын үр дүн нь дараахь ажилтанд хамаарна.

• гэрээ хийсэн;
• тохиролцоонд хүрсэн;
• нэхэмжлэх гаргасан;
• энэ үйлчлүүлэгчийн дансыг хөтөлдөг;
• захиалга хүлээн авлаа.

Түүнчлэн борлуулалтын үр дүнг үр дүнд нь тэнцүү хувь хэмжээгээр (100% ба 100% -иас бага) хувь нэмэр оруулсан хэд хэдэн ажилчдад эсвэл тус бүрийн үр дүнд оруулсан хувь нэмрийг нь харгалзан үзэж болно.

Эцэст нь, тогтоосон параметрүүдийн хамаарлыг баталгаажуулахын тулд урамшууллын төлөвлөгөөг турших шаардлагатай. Туршилтыг борлуулалтын болон ажилчдын цалин хөлсний түвшний талаархи статистик тоо баримт дээр үндэслэн, түүнчлэн ажилчдын ажлын үр дүн, ирээдүйн хугацааны орлогыг урьдчилан таамаглах замаар гүйцэтгэдэг. Туршилтын явцад дараах элементүүдийг дуурайж, үнэлдэг.

Ажилчдын хооронд урамшууллын төлбөрийн хуваарилалт (бүс нутаг, үйлчилгээний данс гэх мэт). Үүнийг хийхийн тулд тодорхой урамшууллын түвшинтэй ажилчдын тоог (бүс нутаг, данс гэх мэт) тусгасан графикийг байгуулдаг. Энэ мэтчилэн төлбөрийн түвшинд гажуудал байгаа эсэх, тухайлбал, хэзээ ихэнх ньажилчид төлөвлөсөн түвшнээс доогуур урамшуулал авдаг.

Зорилтот урамшууллын үзүүлэлтийн биелэлтийн түвшин.

Төлөвлөсөн урамшууллын үзүүлэлтийн биелэлтийн хувь хэмжээнээс ажилчдын тооноос хамаарах графикийг зурна. Ийм хуваарийг ашиглан төлөвлөсөн ажилчдын тоогоор (ихэвчлэн гуравны хоёр) зорилгодоо хүрэх магадлалыг тодорхойлдог.

Урамшууллын төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхээс өмнөх болон дараах ажилтны цалингийн хэмжээ. Орлогоо алдах, өмнөх үетэй харьцуулахад хэт их хэмжээний шимтгэл төлөхөөс зайлсхийхийг зөвлөж байна. Төлөвлөсөн орлогыг зах зээлийн цалингийн түвшинтэй харьцуулж болно.

Урамшууллын үзүүлэлт бүрийн түвшинд хүрсэн ажилчдын урамшууллын зардал. Урамшууллын төлбөр нь төсөвлөсөн хэмжээтэй тохирч байх шаардлагатай.

Хэрэв урамшууллын төлөвлөгөөг турших явцад тогтоосон параметрүүд болон ажилчдын урамшууллын төлөвлөсөн түвшний хооронд зөрүү илэрсэн бол боловсруулсан урамшууллын схемд зохих өөрчлөлт оруулж, дахин турших шаардлагатай болно.

Кейс судалгаа

Борлуулалтын хэлтсийн ажилтнуудын янз бүрийн албан тушаалд ажилладаг хүмүүсийн цалин хөлсний хувьсах тогтолцооны жишээг авч үзье.

Гол дансны менежерийн урамшууллын төлөвлөгөө. Зорилго нь бүтээгдэхүүнээ борлуулах явдал юм гол үйлчлүүлэгчидмөн зах зээлд гаргах шинэ бүтээгдэхүүн. Ажилтан нь одоо байгаа бүтээгдэхүүний борлуулалтын төлөвлөгөөг биелүүлсний төлөө сар бүр урамшууллын тодорхой хэсгийг авдаг. (Хүснэгт 4).Урамшууллын төлбөрийн хоёр дахь хэсэг нь сарын урамшуулалшинэ бүтээгдэхүүн борлуулахад зориулагдсан (Хүснэгт 5).

Бөөний худалдааны менежерт зориулсан дээд зэрэглэлийн төлөвлөгөө.

Зорилго нь шинэ болон одоо байгаа хэрэглэгчдэд бүтээгдэхүүнээ борлуулах явдал юм. Ажилтан нь бүтээгдэхүүний борлуулалтаас сар бүр шимтгэл авдаг. Мөн урамшууллын хэмжээ нь үржүүлэгчийн үүрэг гүйцэтгэдэг хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн үзүүлэлтээс хамаарна (Хүснэгт 6).Үржүүлэгчийг схемийн дагуу тодорхойлно (Хүснэгт 7).

Тиймээс борлуулалтын ажилтнуудад зориулсан урамшууллын схемийн олон сонголт байдаг. Барьцаа хөрөнгө зөв сонголтЭнэ нь компанийн стратеги төлөвлөгөө, борлуулалтын үйл явц, борлуулсан бүтээгдэхүүний онцлог, түүнчлэн эдийн засгийн болон статистик дүн шинжилгээХэдэн жилийн туршид авч үзсэн ангиллын ажилчдын борлуулалт, цалингийн түвшний талаархи мэдээлэл.

Борлуулалтын менежмент бол хүмүүстэй, үйлчлүүлэгчидтэй, өөрийн борлуулалтын ажилтнуудтай, борлуулалтын бүх үйл явцад үйлчилдэг үйлчилгээний хэлтсийн ажилтнуудтай хамтран ажиллах урлаг юм. Хүн бүр борлуулалтын чиглэлээр ажиллах боломжгүй: сэтгэлзүйн ачаалал маш өндөр, та бүх сэтгэл хөдлөлөө өгөх хэрэгтэй, үр дүн нь хүлээлтийг үргэлж хангаж чаддаггүй тул мэргэжлийн ядрах эрсдэл өндөр байдаг.

Хүмүүс голчлон мөнгө олохын тулд борлуулалт хийдэг. Мөнгө, орлогын өсөлт нь гол сэдэл юм. Үүний зэрэгцээ хамгийн их нийтлэг шалтгаанБорлуулалтын менежерүүд ажлын байраа өөрчилдөг - цалин хөлсөнд сэтгэл хангалуун бус байдаг.

Энэ нь ажил олгогчийн дургүйцэл байж болох юм: "Тэд амласан бөгөөд төлөөгүй", урамшуулал, урамшууллыг тооцох тогтолцооны буруу ойлголт эсвэл урам зоригтой загваруудын бодит бус шинж чанар юм. Бэлэн мөнгөний нөхөн олговор, урамшуулал, урамшуулал - энэ нь борлуулалтын чиглэлээр ажилладаг хүмүүст хамгийн чухал түлхэц болдог. Тиймээс энэ асуудалд байгаа аливаа "барзгар байдал" нь ажилчдад маш мэдрэмтгий бөгөөд маш их өвддөг. Хачирхалтай мэт санагдаж байгаа ч ажилчдыг борлуулалтыг хөгжүүлэх, үйлчлүүлэгчидтэй ажиллах, эргэлтийг нэмэгдүүлэхэд түлхэц өгөх ёстой зүйл нь үл итгэх, сэтгэл ханамжгүй байх, маргаан, гомдол гаргах шалтгаан болдог.

Борлуулалтын хэлтсийн ажилд ихэвчлэн мөчлөгийн хэв маяг байдаг: компани нь борлуулалтын менежерүүдийг хайж олох, сонгоход хөрөнгө зарцуулдаг, дараа нь тэднийг дасан зохицох, сургахад хөрөнгө оруулдаг боловч нэг эсвэл хоёр жилийн дараа эдгээр ажилчдын ихэнх нь илүү сайн ажил хайж буцаж ирдэг. амьдрал. Ажил олгогчид дахин сонгон шалгаруулж, сургах шаардлагатай болж, гомдоллож байна сайн худалдагчидолдохгүй, "хэчнээн их мөнгө төлсөн ч энэ нь тэдэнд хангалтгүй".

Биелээгүй итгэл найдвар, харилцан урам хугарах энэхүү харгис тойргийг эвдэх нь тийм ч амар биш юм. Гэхдээ урамшууллын системийг зөв "тохируулах" нь том, амжилттай борлуулалтын газрын ид шидийн түлхүүрүүдийн нэг байх болов уу. Борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан урамшууллын тогтолцооны талаар компани, менежерүүдийн гаргадаг ердийн бөгөөд хамгийн нийтлэг алдаануудад дүн шинжилгээ хийхийг хичээцгээе.

1. Ухаантай бүхэн энгийн байдаг. Урам зоригийн системээ шалгаарай

Энэ нь энгийн бөгөөд ойлгомжтой байх ёстой. Хэрэв та компанийхаа урамшууллын системийг хүртээмжтэй байдалд нь туршиж үзэхийг хүсвэл хамгийн бага түвшний борлуулалтын ажилтнаас "энэ нь яаж ажилладаг вэ" гэж хэлэхийг хүс. Хэрэв 5-10 минутын дотор тэр даалгавраа даван туулж чадахгүй бол систем нь ойлгоход хэтэрхий төвөгтэй бөгөөд үндсэн үүргээ биелүүлдэггүй: энэ нь хүмүүсийг илүү их, илүү идэвхтэй, илүү үнэтэй зарахад түлхэц болохгүй.

Мэдээжийн хэрэг, урамшуулал тооцох систем нь "3% эзлэхүүнтэй, хүссэн зүйлээ хий" гэсэн хэв маягаар энгийн байх ёсгүй. Гэхдээ энэ нь ойлгомжтой, логиктой байх ёстой. Би өөрийн практикт урам зориг өгөх хөтөлбөрүүдийн ийм нарийн төвөгтэй дизайныг харсан бөгөөд үүнийг зөвхөн MBA дипломтой борлуулалтын захирал тайлбарлах боломжтой байсан бөгөөд энэ системийн дагуу төлбөрийг тооцоолохын тулд тусгай хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай болсон. компьютерийн програмнягтлан бодох бүртгэлийн бүтцэд нэмэлт хэлтэс. Борлуулалтын менежерүүд энэ системийг хялбархан удирдаж чадаагүй бөгөөд үр дүнд нь урамшууллын хэмжээг бие даан тооцоолж чадахгүй байв. Энэ нь удирдлагад үл итгэх мэдрэмжийг төрүүлэв: "Бид тэднийг хуурч байгаа мэт санагдаж байна, гэхдээ бид хаана байгааг нь ойлгохгүй байна." Мөн үл итгэх байдал, тодорхойгүй байдал нь дүрмээр бол эрэл хайгуулыг өдөөдөг шинэ ажил, мөн их хэмжээний борлуулалт биш.

2. Өөрчлөлтийн эрин үе. Устгахгүйгээр яаж сайжруулах вэ

Дэлхий улам бүр динамик болж байна. Бүх үйл явцын хурд орчин үеийн ертөнцмаш өндөр, ялангуяа бизнест. Бүх зүйл байнга өөрчлөгдөж байдаг: улс төрийн нөхцөл байдал, эдийн засгийн нөхцөл байдал, эрчим хүчний нөөц ба үндсэн түүхий эдийн үнэ, валютын ханш, харилцан үйлчлэх нөхцөл. төрийн байгууллагууд. Өчигдөр л ашигтай, ирээдүйтэй мэт санагдаж байсан зүйл маргааш ач холбогдлоо алдаж магадгүй юм. Зөвхөн зах зээлд үлдэхийн тулд төдийгүй амжилтанд хүрэхийн тулд компаниуд хөгжлийн стратегиа байнга өөрчилж, ажлын алгоритмаа сайжруулж байх ёстой. Тактикийн түвшинд, борлуулалтын түвшинд маш өндөр динамиктай өөрчлөлтүүд гарч ирдэг: төрөл зүйлийг шинэчилж байна. үнийн бодлого, үйлчлүүлэгчийн бүлгүүд.

Үүний үр дүнд сэдэл төрүүлэх загварууд бас өөрчлөгддөг. Зах зээлийн өөрчлөлтийн ийм өндөр динамикийг харгалзан үзвэл энэ нь байгалийн бөгөөд зайлшгүй зүйл боловч эдгээр өөрчлөлтийг компанийн борлуулалтын ажилтнууд хэрхэн хүлээж авч байгааг анхаарч, маш болгоомжтой, аажмаар нэвтрүүлэх ёстой. Зарим жишээг энд оруулав.

Жишээ 1

Оросын тавилгын дистрибьютер компани хуанлийн нэг жилийн дотор бөөний болон бүс нутгийн борлуулалтын хэлтсийн менежерүүдэд зориулсан урамшууллын системийг гурван удаа өөрчилсөн. Үүний зэрэгцээ удирдлага шинэ систем нэвтрүүлснээр өмнөх үеүүдийн борлуулалтын үзүүлэлтүүдийг "дахин тохируулдаг". Системийг "цагаан хуудаснаас" эхлүүлэх ёстой гэж үзсэн. Энэ нь нэг жилийн хугацаанд, үүнээс гадна борлуулалтын нэг улиралд хэд хэдэн удаа тохиолдсон. Эдгээр шинэчлэлийн үр дүнд борлуулалтын менежерүүд олон сарын цалингаасаа зөвхөн цалингийн хэсгийг л авдаг болсон. Энэ нь олон тооны цомхотголд хүргэж, борлуулалтын бүтцийг бүхэлд нь шинэчлэх шаардлагатай болсон.

Жишээ 2

Оросын компани - эмнэлгийн тоног төхөөрөмжийн дистрибьютер. Борлуулалтын албаны шинэ дарга нь доод албан тушаалтнуудаа илүү ихийг хийхийг урамшуулахыг хүссэн идэвхтэй ажилшинэ үйлчлүүлэгчдийг татах. Энэ санаагаа хэрэгжүүлэхийн тулд тэрээр борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан урамшууллын шинэ системийг боловсруулжээ. Энэ талаар компанийн арилжааны захиралтай тохиролцсоны дараа борлуулалтын хэлтсийн дарга борлуулалтын хэлтсийн бүх ажилчдад танилцуулах тушаалыг илгээв. шинэ систем. Энэ нь уур хилэнгийн шуурга үүсгэв. Юуны өмнө ажилчид шинэ системийг хэрэгжүүлэх хэлбэрт сэтгэл дундуур байсан. Олон менежерүүд тус компанид 7-10 жил ажилласан бөгөөд бизнесийн онцлогийг сайн мэддэг байсан. Тэд урам зоригийн системд өөрчлөлт оруулахын эсрэг биш байсан ч тэд үүнийг хүлээж байсан шинэ менежерборлуулалтын алба нь энэ системийг боловсруулахад тэднийг татан оролцуулж, тэдний туршлага, өндөр түвшинмэргэжил. Үүний үр дүнд борлуулалтын хэлтэс бүхэлдээ "ярилцахаар" худалдааны захирал руу очив. Хэд хэдэн ширүүн хурал болж, шинэ систем нэвтрүүлэхийг цуцалж, шинээр систем боловсруулах бүлэг байгуулсан. ажлын хэсэг, үүнд хамгийн туршлагатай борлуулалтын менежерүүд, маркетерууд, санхүүгийн менежерүүд багтсан. Борлуулалтын хэлтсийн дарга эрх мэдэл нь ноцтойгоор унасан тул удалгүй компаниа орхисон.

3. Шударга ёс байгаагаараа

Борлуулалтын менежерүүдтэй харилцахдаа урамшуулал, урамшууллыг тооцоолох, төлөх шударга бус байдлын талаархи гомдлыг ихэвчлэн сонсож болно. Энэ нь тодорхой менежерийн цалинг шударгаар авдаггүй гэсэн үг биш, ерөнхий тогтолцоо нь шударга бус гэж ойлгогддог гэсэн үг юм. Практикаас харахад шударга ёс, эмх цэгцтэй байх нь хүмүүст, ялангуяа том багуудад маш чухал байдаг: "Хүн бүр муу санагдаж байвал энэ нь тийм ч муу биш, эдгээр нь түр зуурын бэрхшээлийг даван туулж чадна. Гэхдээ энэ нь заримд нь муу, заримд нь сайн байх нь шударга бус байна!" Хэд хэдэн жишээг харцгаая.

Жишээ 1

Оросын томоохон FMCG компани, арилжааны хэсэгт хэд хэдэн борлуулалтын хэлтэс байдаг: хэлтэс бөөний худалдаа, хамтран ажиллах хэлтэс холбооны сүлжээнүүд, HoReCa хэлтэс. Борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан урамшууллыг улирал бүр олгодог боловч нэгэн зэрэг олгодоггүй. Холбооны сүлжээтэй ажиллах хэлтсийн ажилтнууд бусад ажилчдаас түрүүлж урамшууллаа авдаг, учир нь тэд "хатуу" захиралтай, "сайн найзууд" юм. санхүүгийн хэлтэс. Бусад борлуулалтын хэлтсийн менежерүүд үүнийг туйлын доромжилсон, шударга бус гэж үздэг. Энэ нь багийн хурцадмал байдлыг бий болгож, эрүүл бус уур амьсгалыг бий болгодог.

Жишээ 2

Оросын бүс нутгийн FMCG компани. Борлуулалтын менежерүүдэд урамшуулал олгох нь маш тогтмол бус явагддаг: заримдаа энэ сарын "хаалтын" дараа хоёр долоо хоногийн дотор, заримдаа тайлант үеэс 3-4 сарын дараа болдог. Салбарын менежерүүдэд төлөх төлбөр ихэвчлэн 6-8 сараас дээш хугацаагаар хойшлогддог. Маш тэвчээртэй, компани, удирдлагадаа үнэнч байдаг менежерүүдийн хэлж байгаагаар хүндрэл нь төлбөрөө хойшлуулж байгаадаа биш, харин төлөвлөх боломжгүйд байгаа юм. гэр бүлийн төсөв. “Бид бүгд зээл, орон сууцны зээл, хүүхдийн боловсрол, эцэг эхийн эмчилгээний төлбөртэй. Бид өөрсдийн үйлдлийг тооцоолохын тулд мөнгө хэзээ бэлэн болохыг мэдэх хэрэгтэй. Гэхдээ бид урамшууллаа авалгүйгээр тухайн компанид түүхий эд, тоног төхөөрөмж худалдан авахад зориулж зээл олгодог болох нь харагдаж байна. Энэ нь шударга бус байна."

4. Итгэ, гэхдээ баталгаажуул. Сэдвийн систем дэх хүний ​​хүчин зүйл

Хаана мөнгө байна тэнд хүчирхийлэл байдгийг ямар ч туршлагатай удирдагч мэддэг. Тиймээс, борлуулалтын менежерүүдэд урамшуулал олгох, тооцох, хуримтлуулахаас эхлээд мөнгөний хөдөлгөөний бүх хэлхээг үе үе биечлэн шалгаж үзээрэй.

Харамсалтай нь борлуулалтын хэлтсийн практикт жирийн менежерүүд болон дунд шатны менежерүүд эрх, эрх мэдлээ урвуулан ашиглах тохиолдол байнга гардаг. Мэдээжийн хэрэг, янз бүрийн компаниудын хяналт, нягтлан бодох бүртгэлийн түвшин өөр өөр байдаг ч хүний ​​оюун ухаан, рашааны горхи шиг үргэлж замаа олдог.

Жишээ 1

Борлуулалтын менежерүүдийн нэг нь төлөвлөлт, эдийн засгийн хэлтсийн ажилтантай нөхөрлөсний ачаар үйлчлүүлэгчдэдээ зориулж хийсэн тайланд нэхэмжлэхийн хэмжээ нь заримдаа бэлэн мөнгөний орлогын хэмжээ болж хувирдаг. Энэ нь түүнд төлөвлөгөөгөө "биелж", нэлээд их хэмжээний урамшуулал авахад тусалсан. Хэт олон үлдэгдэл нэхэмжлэх нь төлөгдөөгүй үед энэ түүх ил болсон.

Жишээ 2

Борлуулалтын албаны дарга өөрийн хэлтэстээ урамшууллын санг биечлэн хуваарилах эрхийг авсан. Аажмаар тэрээр энэ санг хувийн хэрэгцээнд зориулж, хувийн хэрэгцээнд зориулж "зээлдэж" эхэлсэн: зээлээ төлөх, автомашины төлөвлөгөөт бус засвар үйлчилгээ, эмчилгээний төлбөр гэх мэт. Үүний зэрэгцээ тэрээр үүнийг шударга гэж үзэж, үүний төлөө маргаж байв. компанийн удирдлагуудтай хийсэн ярилцлагадаа: "Би хулгай хийдэггүй, мөнгө зээлж, үргэлж буцааж төлдөг. Гэхдээ жирийн ажилчид хүлээж чадна, тиймээс тэд жирийн ажилчид юм."

5. Торгууль нь урамшууллыг хэрхэн хөнөөж, цаг тухайд нь зогсоох талаар

Үр дагаврын хувьд илүү төвөгтэй, хоёрдмол утгатай нөхцөл байдал бол сэдэл төрүүлэх тогтолцоонд нэмэлт дарангуйлах арга хэмжээг нэвтрүүлэх явдал юм. Заримдаа дунд шатны менежерүүд системийг өөрсдийн түвшинд "хянаж", янз бүрийн урам зоригийг бууруулдаг: төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй, үйлчлүүлэгчдийг хангалттай идэвхтэй татаагүй, цаг тухайд нь ирүүлээгүй тайлан, муу бэлтгэсэн илтгэл зэргийг торгууль ногдуулдаг. Үүний зэрэгцээ, ийм байдлаар хэмнэгдсэн хөрөнгө нь компанийн төсөвт үргэлж ордоггүй. Тэдгээрийг "ойрхон" борлуулалтын менежерүүд эсвэл дунд менежерийн хувьд "тарааж" болно. Энэ нөхцөл байдал хоёр дахин аюултай. Нэгдүгээрт, демотиваторууд нь маш нарийн төвөгтэй бөгөөд аюултай хэрэгсэл, ялангуяа борлуулалтанд байдаг. Хүмүүс идэвхтэй, бүтээлч, стресст тэсвэртэй байхыг шаарддаг салбарт хоцорсон эсвэл бичиг баримтын алдаа гаргасан тохиолдолд торгууль ногдуулах нь менежерүүдийн өндөрт тэмүүлэх хүслийг бүрмөсөн устгадаг. Хоёрдугаарт, демотиваторуудыг нэвтрүүлэхтэй холбоотой хүчирхийлэл бараг үргэлж үүсдэг олны анхаарлыг татсан дуулиан шуугианзөвхөн устгаад зогсохгүй устгах чадвартай багаар ажиллаххэлтэст, гэхдээ үйлчлүүлэгчдийн нүдэн дээр компанийн нэр хүнд, статусыг доройтуулдаг.

Дүгнэлт

Танай компанийн борлуулалтын албадын урам зоригийн систем дэх "сул холбоос"-ыг олох хамгийн сайн арга бол бүхэл бүтэн гинжийг доороос дээш чиглүүлэх явдал юм. Жирийн ажилчдаас эхэл: борлуулалтын төлөөлөгч, худалдаачин, харилцагчийн үйлчилгээ. Тэдэнтэй биечлэн ярилцаж, сонссон, харсан бүхнээ борлуулалтын менежерүүдээс мэддэг зүйлтэйгээ харьцуул. Танилцуулгын форматад маш логик, үнэмшилтэй харагддаг бүх зүйл бодит практикт нэлээд мэдэгдэхүйц өөрчлөлтийг авчирдаг. Үйлчлүүлэгч тал дахь шугамын ажилтнуудтай харилцах нь бас их хэрэгтэй байдаг. Энэ нь танд "өсөлтийн цэгүүд"-ийг олж, урам зориг өгөх системийг илүү бодитой, үр дүнтэй болгох боломжийг олгоно. Танд аз жаргал хүсье!

Ихэнхдээ менежерүүдийн цалин хувийн борлуулалтаас шууд хамаардаг. Энэ тохиолдолд, дүрмээр бол менежер нь гүйцэтгэсэн ажил гүйлгээ бүрийн бага хувийг төлдөг. Түүнчлэн, борлуулсан бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүний төрөл эсвэл тодорхой борлуулалтын ашигт байдлаас хамааран энэ хувийн үнэ цэнэ өөр байж болно.

Сарын эцэст менежерүүдийн тухайн сарын эцсийн урамшууллыг тооцох даалгавар гарч ирэхэд энэ нь ихэвчлэн их хэмжээний мэдээллийг боловсруулахтай холбоотой тооны машинуудад ихээхэн бэрхшээл учруулдаг (ихэвчлэн гараар боловсруулдаг).

Энэ бүтээгдэхүүн нь борлуулалтын менежерүүдийн сарын эцсийн урамшууллыг тооцоолох ажлыг хөнгөвчлөх зорилготой юм.

Тайлан гаргахын өмнө шаардлагатай тохиргоог хийнэ үү:

• өгөгдлийн эх сурвалжийг сонгох (өөрөөр хэлбэл борлуулалт бүрийн шимтгэлийн хувийг тодорхойлох алгоритмыг тохируулах). Эх сурвалж нь тодорхой бүтээгдэхүүн (эсвэл бүтээгдэхүүний лавлах номын бүлэг), бүтээгдэхүүний төрөл эсвэл гүйлгээний ашигт ажиллагааны үнэ цэнэ байж болно. Бидний жишээнд эх сурвалж нь 1С: ZUP зарахдаа менежерт 7%, 1С: Нягтлан бодох бүртгэл - 8%, бусад бүх тохиолдолд 5% төлнө.
• тооцооны үндэслэлийг сонгох (хоёр сонголт - орлого ба ашиг). Манайд бол ашгаас хэдэн хувиар урамшуулал авах вэ дээ.

Жишээлбэл, би гүйлгээний ашиг орлогоос хамааран хураамж бүрдүүлэх алгоритмыг хэрхэн тохируулахыг танд үзүүлэх болно. Сонгох талбараас сонгоно уу Ашигтай байдал:

Шаардлагатай бол бид хүснэгтийг тохируулдаг (багананд Ашигтай байдалта муж улсын дээд утгыг зааж өгөх хэрэгтэй):

Одоо тайлан дараах байдлаар харагдах болно.

Бүх өгөгдөл үүсгэх тохиргоо (таб дээр Тохиргоо) дараагийн удаа нээх үед хадгалж, сэргээх боломжтой.

Тайлангийн тохиргоонд та сонголтоо үе, менежер, түншээр (эсвэл менежерүүд эсвэл түншүүдийн жагсаалтаар) тохируулж болно.

Та мөн харуулсан талбаруудын бүтэц, тайлангийн бүтцийг засах боломжтой (таб дээр Бүлэглэх):

Хавчуурга дээр СонголтТа нэмэлт шүүлтүүр нэмж болно.

Тайланг зөв гаргахын тулд эхлээд сар хаах үйлдлүүд (зардлын тооцоо, зардлын хуваарилалт) хийх ёстой. Талбайд Зардлын үнэТайлан нь зөвхөн худалдан авалтын зардлыг төдийгүй бүх нэмэлт зүйлсийг тусгасан болно. зардалд орсон зардал.

Олон компаниудад ашиглагдаж байгаа борлуулалтын менежерүүдийн цалингийн тогтолцоо хэр үр дүнтэй гэж та бодож байна: цалин + борлуулалтын эзлэхүүний %?

Энэ аргыг ашиглах нь тодорхой давуу талуудтай: ажилчдын хувьд энгийн, ил тод, ойлгомжтой байдал, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх сэдэл.

Гэсэн хэдий ч энэхүү урамшууллын систем нь хэд хэдэн сул талуудтай:

1. энэ тохиолдолд бид тэднийг зөвхөн хувийн борлуулалтыг нэмэгдүүлэхийн тулд өдөөдөг (хамтын үзүүлэлт байхгүй), дараа нь ийм цалин хөлсний схем нь хувь хүний ​​үзлийг дэмжиж, хамт ажиллагсаддаа дэмжлэг үзүүлэх, харилцан туслалцаа үзүүлэх гэх мэтийг өдөөдөггүй;
2. бид бизнесийн ашиг орлогоос ч доогуур байж болох аливаа борлуулалтын хэмжээг төлдөг;
3. урамшууллын систем нь үйлчилгээний чанарыг сайжруулах, шинэ үйлчлүүлэгчдийн тоог нэмэгдүүлэх гэх мэт ажилчдыг урамшуулахгүйгээр зөвхөн борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Менежер нь үйлчлүүлэгчийн баазыг бий болгож, дараа нь түүн дээр "сууж", байнгын үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх боломжтой. үнэндээ удирдлагын бус, харин операторын үүргийг гүйцэтгэдэг;
4. Зах зээлийн хариу үйлдэл (менежерийн хүчин чармайлт биш) улмаас хэмжээ өсөх боломжтой бөгөөд компани үүргээ биелүүлж, үндэслэлгүй төлбөр төлөх шаардлагатай болно (эрүүл ухаан, зах зээлийн үүднээс) хувьсах хэсэгЦалин

Өөр нэг хувилбарыг авч үзье.
Бид хэд хэдэн коэффициентийг нэвтрүүлснээр зөвхөн борлуулалтын хэмжээгээр урамшуулах боломжтой.
цалин + борлуулалтын эзлэхүүний% + шинэ үйлчлүүлэгчдэд зориулсан борлуулалтын эзлэхүүний% + авлагын бууралтын%

Энэ аргын тусламжтайгаар та зорилгоосоо хамааран үзүүлэлтүүдийг аль хэдийн өөрчилж болно.
Жишээлбэл, та дараах томъёог ашиглаж болно.
цалин + K1 x борлуулалтын хэмжээ + K2 x шинээр татагдсан үйлчлүүлэгчдийн тоо + K3 x X,
энд K1, K2, K3 нь тооцоолсон коэффициентууд;
X - байж болно: нийт ашиг, борлуулалтын өгөөж, дансны авлагын бууралт (гэхдээ заримдаа таны зорилго, жишээлбэл, зах зээлийг эзлэх эсвэл эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх тохиолдолд эдгээр үзүүлэлтүүд шаардлагагүй болно);
+ үйлчилгээний чанар эсвэл үйлчлүүлэгчдээс гомдол ирүүлээгүй тохиолдолд урамшуулал.

Та мөн өөрийн зорилго, жингээс хамааран шалгуур үзүүлэлтүүдийг өөрчилж болно, өөрөөр хэлбэл. коэффициентуудад тусгагдсан компанийн хувьд ач холбогдол.
Энэ аргыг ашиглахын давуу талууд:

• компанид чухал ач холбогдолтой хэд хэдэн үзүүлэлт, тэдгээрийн тэнцвэрт байдалд хүрэх урамшуулал
• уян хатан байдал (та өөрийн зорилго, компанийн ач холбогдлоос хамааран шалгуур үзүүлэлт, жинг өөрчилж болно
• идэвхтэй борлуулалтыг өдөөх
• ил тод байдал, ойлгомжтой байдал
• Хэрэв та борлуулалтад амжилт гаргахыг хүсч байвал цалингийн сангийн хязгаар байхгүй байх нь чухал юм. шинэ зах зээл, өөр бүс нутаг руу, өөрөөр хэлбэл идэвхтэй борлуулалтыг идэвхжүүлэх шаардлагатай үед.

Гэхдээ энэ аргын сул тал нь борлуулалтын хэмжээг бизнесийн ашиг орлогоос доогуур үнээр төлж байгаа бөгөөд зах зээл дээрх эрэлт гэнэтийн өсөлт эсвэл буруу байгаа тохиолдолд цалингийн санг хөөрөгдөх эрсдэлтэй байдаг. үнэлгээ, жишээлбэл, шинэ зах зээлд нэвтрэх үед).

Та www.seminar.sky.ru вэбсайтаас миний мэдээллийн товхимолд бүртгүүлснээр компаниудын ашигладаг урамшууллын системийн бусад сонголтуудтай бүрэн үнэ төлбөргүй танилцах боломжтой.

Миний бодлоор хамгийн үр дүнтэй "KPI дээр суурилсан цалингийн тогтолцоог бий болгох - гол үзүүлэлтүүдүр ашиг".
Ийм цалин хөлсний тогтолцооны давуу тал нь түүний ил тод байдал, ойлгомжтой байдал (менежер бүр өөрийн гүйцэтгэлийг тооцоолж чаддаг, тиймээс урамшууллын хэмжээг тооцдог), уян хатан байдал, динамик байдал: стратеги (нөхцөл байдал) өөрчлөгдөхөд та зорилго, KPI, жинг өөрчлөх боломжтой. харин цалингийн механизм нь хэвээрээ байх болно. Би зорилгын матриц болон KPI боловсруулах алгоритмын талаар товч ярих болно.

Зорилгын матриц болон KPI боловсруулах алгоритм.
Зорилгын матриц болон KPI боловсруулах нь үндсэн зургаан үе шатыг агуулдаг.

1. SMART зарчимд нийцүүлэн компанийн зорилгоо тодорхойлох.
   Бүх тогтоосон зорилго нь SMART зарчимд хэр нийцэж байгааг шалгах нь чухал юм - зөвхөн энэ тохиолдолд л систем үр дүнтэй байх болно: биелэх боломжгүй зорилго нь ажилчдын урам зоригийг бууруулахад хүргэдэг, хэмжээлшгүй зорилгын хэрэгжилтийг менежер субъектив байдлаар үнэлдэг гэх мэт. .
2. Зорилгоо хэлтэс, хэлтэс, ажилчдын түвшинд задлах.
   Хамгийн нийтлэг алдаануудын нэг бол ажилчдын матриц дахь компанийн зорилгын дүр төрх юм. Энэ нь зорилгын задаргаа хийгдээгүй гэсэн үг юм.
3. Зорилго тус бүрийн KPI боловсруулах.
   Компанийн зорилгын задаргаа дээр үндэслэн зорилго, KPI-ийг менежер, ажилтан бүрийн хувьд тусгайлан тодорхойлдог. Нэг зорилго нь хоёр үзүүлэлттэй байж болно. KPI нь зорилгодоо хүрэх түвшинг тодорхойлдог. Онцгой анхааралКомпанийн зорилго, шалгуур үзүүлэлтүүдийн уялдаа холбоог анхаарч үзэх хэрэгтэй. Зорилгын хүснэгтийг бий болгох. Жин тодорхойлох. Тодорхой ажилтанд зориулсан зорилтуудын хүснэгтийг гаргаж, зорилго тус бүрийн жинг тодорхойлдог. Тухайн компанид тухайн компанийн хувьд илүү чухал, чухал зорилго байх тусам түүнд илүү их ач холбогдол өгдөг (бүх зорилгын нийт жин 100%). Зорилгодоо хүрэхэд хүндрэлтэй байдгийг бас анхаарч үзэх боломжтой.
4. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн утгыг тодорхойлох.
   Зорилгоо тодорхойлохын тулд өмнөх үеийн компанийн гүйцэтгэлийн статистик эсвэл динамик шаардлагатай. Хэрэв ийм үзүүлэлтүүдийг тооцоолоогүй бол эхлээд статистикийн мэдээлэл цуглуулах хэрэгтэй (энэ нь үйл ажиллагаа нь улирлын шинж чанартай байдаг компаниудад онцгой ач холбогдолтой), зах зээлийн хөгжил, нөөцийн хүртээмж (жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн хүчин чадал) -д дүн шинжилгээ хийж, зөвхөн дараа нь тогтооно. бодит зорилтууд. Төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн хэт үнэлэгдсэн үнэ цэнэ нь ажилчдын урам зориг, эсэргүүцэл, дутуу үнэлэгдсэн үнэ цэнэ нь хэт өндөр урамшуулалд хүргэдэг.
5. Гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлт эсвэл гүйцэтгэлийг тооцоолох томъёог боловсруулах.
   Зорилгодоо хүрэхийн тулд дараахь томъёог ашиглахыг зөвлөж байна.
   Гүйцэтгэл i = Баримт i / Төлөвлөгөө i, энд гүйцэтгэл i = i -р зорилгын биелэлт
   Зорилгын үр дүнг зорилгодоо хүрэх үр дүн ба энэ зорилгын жингийн үржвэрээр тооцно.
   Үр дүн i = зорилгын жин i x i-ийн гүйцэтгэл, энд үр дүн i = i-р зорилгын үр дүн
6. Гүйцэтгэл болон ажилчдын цалин хөлсний хоорондын хамаарлыг тогтооно.
   Зорилго бүрийн үр дүнг тодорхойлдог. Зорилго тус бүрийн үр дүнг нэгтгэн дүгнэж, ажилтны нийт гүйцэтгэлийн үнэ цэнийг бий болгодог бөгөөд энэ нь ажилтны цалин хөлстэй холбоотой байдаг.

Жишээлбэл, борлуулалтын хэлтсийн даргын зорилго, KPI-ийн хүснэгтийг авч үзье (Хүснэгт 1-ийг үзнэ үү).

Хүснэгт 1. Борлуулалтын албаны даргад зориулсан зорилтуудын хүснэгт

	3-5 үндсэн зорилго		Жин, %	Төлөвлөгөө	Баримт	Үр дүн
	Өсөх нийт ашиг	Нийт ашиг
	Дууны хэмжээг нэмэгдүүлэх	-аас олох орлого хэрэгжилт
	Дууны хэмжээг нэмэгдүүлэх шинэ худалдаа үйлчлүүлэгчид	Борлуулалтын хэмжээ шинэ үйлчлүүлэгчид
	Дэмжих сэтгэл ханамж гадаад үйлчлүүлэгч	CSI - индекс сэтгэл ханамж гадаад үйлчлүүлэгч

Хүснэгт 2-т ажлын гүйцэтгэл ба цалингийн харьцааг цалингийн хувиар харуулав.

Хүснэгт 2. Цалин хөлсний хэмжээ.

Хүснэгтэд үндэслэн борлуулалтын менежерийн гүйцэтгэл 95% бол түүний цалингийн хувь 80% байна гэдгийг тодорхойлж болно.

CSI - хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн индексийг тооцоолох жишээг миний "Борлуулалтын хэлтсийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх нь" http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm гэсэн мини номонд өгсөн болно.

Зарим туршлага хуримтлуулсны дараа та зорилтот матрицыг түвшингээр нь үнэлэх аргыг ашиглаж болно: хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй, төлөвлөсөн, манлайлал. Түүгээр ч барахгүй, хэрэв борлуулалтын менежер хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй түвшингээс доогуур ажилладаг бол түүний урамшуулал тэг болох хандлагатай байдаг.

Зарим худалдааны компаниудад борлуулалтын менежерүүдийг аль хэдийн байнгын үйлчлүүлэгчдэд үйлчилдэг хүмүүст хуваах шаардлагатай байдаг (тэдэнд цалингийн хувьсах хэсгийг цалингийн хувиар төлж болно, харин цалингийн тогтмол хэсэг нь илүү их байж болно). , гэхдээ ерөнхийдөө цалин нь хүмүүсийнхээс бага байдаг), мөн "талбайд" ажилладаг хүмүүс, i.e. шинэ үйлчлүүлэгч хайж байна. Үүний зэрэгцээ оффисын дансны менежерүүдийн цалингийн байнгын хэсэг нь идэвхтэй борлуулалтад оролцдог менежерүүдээс их байж болох ч нийт цалин нь ерөнхийдөө бага байдаг.

Маш олон удаа Оросын компаниудхувь хүний ​​үр дүнд хүрсэн борлуулалтын менежерүүдийн цалин хөлсөөр хязгаарлагддаг. Үүнээс гадна, жилийн эцэст үр дүнг нэгтгэж, хамгийн их шилдэг борлуулагч, энэ нь чамин улс оронд аялах эрхээр шагнагддаг.

Гэсэн хэдий ч бид өөрөөсөө асууя: энэ өдөөлт нь юунд чиглэгддэг вэ? Хамтран ажиллагсадтайгаа туршлага, мэдлэг, ур чадвараа хуваалцахыг хүсдэггүй хувь хүнийг урамшуулах магадлалтай. Яагаад? Хэрэв менежер өөрийн туршлагаа дамжуулж эсвэл хамт ажиллагсаддаа үйлчлүүлэгчидтэй хэрхэн зөв харилцахыг зааж сургавал тэр борлуулалтын манлайллаа алдаж магадгүй бөгөөд энэ нь зөвхөн хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй байх болно гэсэн үг бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг үнэ цэнэтэй төдийгүй амралт юм. багц. Тиймээс, хувь хүний ​​оруулсан хувь нэмрийн нөхөн төлбөрийг төлөхөөс гадна бид борлуулалтын менежерийг хамтын үр дүнд хүрэхийг урамшуулах ёстой. бүх хэлтсийн зорилгод хүрэхийн тулд (мэдээжийн хэрэг, ийм хандлага нь нийт хэлтсийн үр дүнд эерэгээр нөлөөлсөн бол).

Аль харьцааг ашиглах вэ - 80:20 эсвэл 60:40 нь компанийн онцлог, борлуулалтын хэлтсийн нөхцөл байдлаас хамаарна. Жишээлбэл, хэрэв нэг хэлтэст гурван хүчтэй, долоон сул менежер байгаа бол та 60:40 гэсэн хувилбарыг ашиглавал эхнийх нь 60% -ийг авах боловч бүтэлгүйтлээс болж үргэлж 30-40% бага авах болно. төлөвлөгөөг биелүүлэхийн тулд бүх хэлтэс (энэ шалтгаан нь олон тооны сул худалдагчид юм).
Мөн энэ тохиолдолд юу болох вэ? Хүчтэй менежерүүд энэ байдлыг шударга бус гэж үзээд ажлаасаа гарах байх. Та сайн мэргэжилтнүүдээ алдах болно. Үр дүнтэй мэт санагдах системийг бодлогогүй, “тэнэг” хэрэглэсний үр дүн энд байна.

Та миний дээрх зөвлөмжтэй санал нийлж байна уу? Таны бодлоор борлуулалтын менежерүүдийн цалин хөлсний хамгийн үр дүнтэй арга юу вэ? Бичих: [имэйлээр хамгаалагдсан]
Елена Ветлужских, Бизнесийн дасгалжуулагч, цалин хөлсний тогтолцооны зөвлөх.
www.seminar.sky.ru

P.S.Хэрэв танд энэ нийтлэл таалагдсан бол түүнийг хамтран ажиллагсад, ажилтнууддаа дамжуулж, үүнтэй холбоотой асуудлуудыг хянаж, хэлэлцүүлэх боломжтой. Та үүнийг хэвлээд вэбсайт дээрээ байршуулах боломжтой.
Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн та нэг болзол биелүүлэх ёстой: та ямар ч өөрчлөлт хийх боломжгүй (холбоосыг устгаж, өөрөө оруулах), мөн илтгэлийнхээ материалыг ашиглахдаа зохиогчийн нэрийг зааж, миний бичсэн холбоосыг оруулахыг би танаас хүсч байна. вэбсайт: