Ажилчдын урам зоригийг нэмэгдүүлэх арга хэмжээг загварчлах, урьдчилан таамаглах хамгийн чухал ажил бол тэдний хэв маягийг тодорхойлох, хөгжлийн чиглэлийг тогтоох явдал юм.

"Үр ашиг" гэсэн ойлголтын мөн чанар, эдийн засгийн шинжлэх ухаанд энэ үзүүлэлтийг хэмжих аргууд нь одоогоор тодорхой ойлголттой болсон. -д байгаа нь мэдэгдэж байна ерөнхий үзэлАливаа системийн үр ашгийг (E) энэ системээс олж авсан үр дүнг (R) энэ үр дүнд хүргэсэн эх үүсвэрийн зардалд (E) харьцуулсан харьцааг тодорхойлдог үзүүлэлтээр илэрхийлж болно, өөрөөр хэлбэл. маш энгийн томъёогоор тооцоолно:

• 1) бараа, үйлчилгээний чанар, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх;
• 2) шинэ барааны үйлдвэрлэлийг эзэмших;
• 3) үйлдвэрлэлийг мэргэшүүлэх, хамтын ажиллагааг гүнзгийрүүлэх компанийн нутаг дэвсгэрийн давуу талыг харгалзан үзэх;
• 4) удирдлагын ур чадварыг дээшлүүлэх, компанийн доторх хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлтийг өдөөх үр дүнтэй сэдлийг ашиглах замаар үр ашиггүй байдлыг даван туулах;
• 5) тодорхой хэмжээний үйлдвэрлэлийг гаргах зардлыг багасгахын тулд шинэ технологийг хөгжүүлэх.

Тиймээс үр ашиг нь зөвхөн үйл ажиллагааны үр дүнг (урьдчилан таамагласан, төлөвлөсөн, хүрсэн), үр дүнгийн харьцаа, энэ үр дүнг тодорхойлдог зардлын харьцааг тодорхойлдог төдийгүй түүнд хүрэх нөхцөлийг харгалзан үздэг. Үр ашиг нь угаасаа байдаг харьцуулсан үнэлгээүйл ажиллагааны үр дүн нь зөвхөн эдийн засгийн өсөлтийг хангах чадвар төдийгүй бүтцийн болон чанарын дэвшилтэт өөрчлөлтийг өдөөх чадварыг тусгасан болно.

Дээрх арга хэмжээний техник, эдийн засгийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг бид тооцно.

Дээр дурдсанчлан формацийн хувьд Байгууллагын соёл"Натали-Турс" компани ажилчдын ур чадварыг дээшлүүлэх, баталгаажуулалт хийх, хөдөлмөрийг идэвхжүүлэх шаардлагатай байна.

Үйл ажиллагаа 1. Аялал жуулчлалын байгууллагын ажилчдад аттестатчилал, үнэлгээ хийх.

хүснэгт 2

Баталгаажуулалтын арга хэмжээний үр дүнтэй байдлын техник, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд

	Шалгуур үзүүлэлтийн нэр			Арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа	Өөрчлөлтүүд
Abs. хэмжигдэхүүн, +/-	Rel. өөрчлөлт, %
	Орлого (НӨАТ ороогүй)
	Зардлын үнэ
	Ажиллагсдын тоо
	цалингийн сан
	Хөрөнгийн өгөөж (х.1 / х.3)
		мянган рубль / хүн

• 1. Уран зохиолын хэд хэдэн эх сурвалжийг ашигласнаар үйлчилгээний борлуулалтаас олсон орлогын хэмжээ 3-10% хүртэл өсөх боломжтой гэж үзэж болно. Тиймээс энэ тохиолдолд 5.0% -иар өснө гэж таамаглаж байна. Ажилтныг үнэлэх, баталгаажуулах арга хэмжээний хэрэгжилтийг харгалзан 2011 оны орлого нь:
• 54987.44 + 2749.4 = 57736.4 мянган рубль.

төлөвлөсөн хувьсах зардал = 0.2 * 57736.4 = 11547.28 мянган рубль;

арга хэмжээний өртөг нь 2.74 мянган рубль юм.

Тиймээс арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа төлөвлөсөн зардал нь: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 мянган рубль болно.

"Натали-Турс" аялал жуулчлалын агентлагийн ажилтнуудын гэрчилгээ, үнэлгээ нь үндсэн үйлчилгээний өртөгт өөрчлөлт оруулахгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. үйлдвэрлэлийн хөрөнгөтүүнчлэн ажилчдын тоо.

• 57736.4 * 20.5 / 100% = 11835.96 мянган рубль.

Тиймээс цалингийн сан 11,835.96 мянган рубль болно.

Бусад үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтийг 3-р хүснэгтийн томъёогоор тооцоолно.

Орлого 5.0%-иар, зардал 4.54%-иар өссөнөөр балансын ашиг 5.99%-иар, үйлдвэрлэлийн ашиг 0.27%-иар, борлуулалтын ашиг 0.0%-иар өссөн үзүүлэлт гарчээ. , 2%.

Мөн орлогын өсөлт нь хөдөлмөрийн бүтээмж 4.76%, хөрөнгийн бүтээмж 4.77%-иар өсөхөд нөлөөлсөн байна.

Цалингийн сан 4.72%, үүний дагуу дундаж цалин 4.71% -иар нэмэгдэх болно.

Ийнхүү эдгээр утгын эерэг динамик байгаа нь боловсон хүчнийг баталгаажуулах, үнэлэх арга хэмжээг хэрэгжүүлж байгааг харуулж байна. аялал жуулчлалын компани"Натали-Турс" нь зардал багатай байх болно.

Үйл ажиллагаа 2. Боловсон хүчнийг сургах, мэргэжил дээшлүүлэх хөтөлбөр.

Техник эдийн засгийн үзүүлэлтийг тооцох аргачлал

• 1. Энэ тохиолдолд 5.5%-ийн өсөлттэй байна гэж таамаглаж байна. Боловсон хүчнийг бэлтгэх арга хэмжээний хэрэгжилтийг харгалзан 2011 оны орлого нь:
• 54987.44 + 3024.3 = 58011.7 мянган рубль

Хүснэгт 3

Боловсон хүчний сургалтын үйл ажиллагааны үр нөлөөний техник, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд

	Шалгуур үзүүлэлтийн нэр		2013 оны үйл явдлын өмнө		Өөрчлөлтүүд
Abs. хэмжигдэхүүн, +/-	Rel. өөрчлөлт, %
	Орлого (НӨАТ ороогүй)
	Зардлын үнэ
	Үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн өртөг
	Ажиллагсдын тоо
	цалингийн сан
	Балансын ашиг (х.1 - х.2)
	Үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа (х.6 / х.2) x100%
	Борлуулалтын өгөөж (p.6/p.1)x100%
	Хөдөлмөрийн бүтээмж (х.1/c.4)
	Хөрөнгийн өгөөж (х.1 / х.3)
	Дундаж цалин (х.5/х.4)	мянган рубль / хүн

2. Үйл явдлын өмнөх зардлын бүтэц: нийт зардал 2013 онд 46660.45 мянган рубль, үүнд тогтмол зардал 37328.36 мянган рубль байна. болон хувьсах зардал 9332.09 мянган рубль.

Арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа бид зардлыг тооцно. Тогтмол зардал ижил хэвээр байх болно - 37328.36 мянган рубль, хувьсах зардлыг дараахь байдлаар тооцох ёстой.

1 рубль орлогын хувьсах зардал = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 рубль;

төлөвлөсөн хувьсах зардал \u003d 0.2 * 58011.7 \u003d 11602.34 мянган рубль;

Тиймээс арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа төлөвлөсөн зардал нь:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 = 48938.82 мянган рубль.

Ривьера компанид боловсон хүчнийг сургах, мэргэжил дээшлүүлэх хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх нь үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн өртөг, түүнчлэн ажилчдын тоонд өөрчлөлт оруулахгүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй.

Орлого нэмэгдэхийн хэрээр цалингийн сангийн хэмжээ нэмэгдэнэ гэдгийг бас анхаарч үзэх хэрэгтэй. Шаардлагатай тооцооллыг хийцгээе:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011.7 * 20.5 / 100% = 11892.4 мянган рубль.

Тиймээс цалингийн сан 11,892.4 мянган рубль болно.

Бусад үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтийг 4-р хүснэгтийн томъёогоор тооцоолно.

Тооцооллоос харахад орлого 5.5%-иар, зардал 4.66%-иар өссөнөөр балансын ашиг 8.22%-иар, үйлдвэрлэлийн ашиг 0.69%-иар, борлуулалтын ашиг 0.5%-иар өссөн үзүүлэлт гарчээ.

Мөн орлогын өсөлт нь хөдөлмөрийн бүтээмж 5.21%, хөрөнгийн бүтээмж 5.22%-иар өсөхөд нөлөөлсөн байна.

Цалингийн сан 5.17 хувиар, дундаж цалин мөн 5.17 хувиар нэмэгдэнэ.

Тиймээс эдгээр утгуудын эерэг динамик байгаа нь хэрэгжилтийг харуулж байна нэгдсэн програмаялал жуулчлалын компани "Ривьера" ХХК-д боловсон хүчнийг сургах, мэргэжил дээшлүүлэхэд зардал багатай.

Үйл ажиллагаа 3. Ажилтнуудын ажлыг урамшуулах, урамшуулах тогтолцоог бий болгох.

Хүснэгт 4

Ажилтныг урамшуулах тогтолцоог бий болгох арга хэмжээний үр нөлөөний техник, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд

	Шалгуур үзүүлэлтийн нэр		2013 оны үйл явдлын өмнө	Арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа 2011 он	Өөрчлөлтүүд
Abs. хэмжигдэхүүн, +/-	Rel. өөрчлөлт, %
	Орлого (НӨАТ ороогүй)
	Зардлын үнэ
	Үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн өртөг
	Ажиллагсдын тоо
	цалингийн сан
	Балансын ашиг (х.1 - х.2)
	Үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа (х.6 / х.2) x100%
	Борлуулалтын өгөөж (p.6/p.1)x100%
	Хөдөлмөрийн бүтээмж (х.1/c.4)
	Хөрөнгийн өгөөж (х.1 / х.3)
	Дундаж цалин (х.5/х.4)	мянган рубль / хүн

Техник эдийн засгийн үзүүлэлтийг тооцох аргачлал

• 1. Энэ тохиолдолд өсөлт нь 6% байна. Ажилтныг урамшуулах, урамшуулах тогтолцоог бий болгох арга хэмжээний хэрэгжилтийг харгалзан 2011 оны орлого нь:
• 54987.44 + 3299.25 = 58286.69 мянган рубль
• 2. Үйл явдлын өмнөх зардлын бүтэц: 2013 оны нийт зардал 46660.45 мянган рубль, үүнд тогтмол зардал 37328.36 мянган рубль байна. болон хувьсах зардал 9332.09 мянган рубль.

Арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа бид зардлыг тооцно. Тогтмол зардал ижил хэвээр байх болно - 37328.36 мянган рубль, хувьсах зардлыг дараахь байдлаар тооцох ёстой.

1 рубль орлогын хувьсах зардал = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 рубль;

төлөвлөсөн хувьсах зардал \u003d 0.2 * 58286.69 \u003d 11657.34 мянган рубль;

Тиймээс арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа төлөвлөсөн зардал нь: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 мянган рубль болно.

"Натали-Турс" аялал жуулчлалын агентлагт ажилтнуудын урам зоригийн тогтолцоог бий болгох цогц хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх нь үндсэн хөрөнгийн өртөг, түүнчлэн ажилчдын тоонд өөрчлөлт оруулахгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Орлого нэмэгдэхийн хэрээр цалингийн сангийн хэмжээ нэмэгдэнэ гэдгийг бас анхаарч үзэх хэрэгтэй. Шаардлагатай тооцооллыг хийцгээе:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286.69 * 20.5 / 100% = 11948.8 мянган рубль.

Тиймээс цалингийн сан 11948.8 мянган рубль болно.

Бусад үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтийг 5-р хүснэгтийн томъёогоор тооцоолно.

Орлого 6%-иар, зардал 4,77%-иар өссөнөөр балансын ашиг 10,36%-иар, үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа 1,11%-иар, борлуулалтын ашиг 0,8%-иар өссөн үзүүлэлт гарчээ.

Мөн орлогын өсөлт нь хөдөлмөрийн бүтээмж 5.66%, хөрөнгийн бүтээмж 5.63% өсөхөд нөлөөлсөн. Цалингийн сан тус тус 5.62%, дундаж цалин 5.62% -иар нэмэгдэх болно.

Ийнхүү эдгээр үнэт зүйлсийн эерэг динамик байгаа нь "Натали-Турс" компанийн ажилтнуудын цалин хөлс, нийгмийн тэтгэмж, нийгмийн арга хэмжээг хэрэгжүүлэх аргачлалыг хэрэгжүүлэх нь зардал багатай болохыг харуулж байна.

"Натали-Турс" компанийн компанийн соёлыг сайжруулах арга хэмжээний төслийн эдийн засгийн үр ашгийг нэгтгэн дүгнэж, бид техник, эдийн засгийн гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлдог. аялал жуулчлалын компанисанал болгож буй үйл ажиллагааг хэрэгжүүлсний дараа.

Хүснэгт 5

"Натали-Турс" компанид корпорацийн соёлыг төлөвшүүлэх стратегийг хэрэгжүүлэх төслийн техник, эдийн засгийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд

Шалгуур үзүүлэлтийн нэр		2013 оны үйл явдлын өмнө	Үйл ажиллагаа 1	Үйл ажиллагаа 2	Үйл ажиллагаа 3	Арга хэмжээг хэрэгжүүлсний дараа 2011 он	Өөрчлөлтүүд
Abs. хэмжигдэхүүн, +/-	Rel. өөрчлөлт, %
Орлого (НӨАТ ороогүй)
Зардлын үнэ
Үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн өртөг
Ажиллагсдын тоо
цалингийн сан
Балансын ашиг (х.1 - х.2)
Үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа (х.6 / х.2) x100%
Борлуулалтын өгөөж (p.6/c.1)x100%
Хөдөлмөрийн бүтээмж (х.1/c.4)	урэх./хүн
Хөрөнгийн өгөөж (х.1 / х.3)	үрэх./ үрэх.
Дундаж цалин (х.5/х.4)	мянган рубль / хүн

Ажилтнуудын хөдөлмөрийг идэвхжүүлэх, гэрчилгээ олгох, мэргэжил дээшлүүлэх замаар компанийн соёлыг төлөвшүүлэх стратегийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн арга хэмжээний төслийг хэрэгжүүлсний үр дүнд "Натали-Турс" аялал жуулчлалын компани, аялал жуулчлалын агентлагийн орлого 14.16% -иар өсөх бөгөөд зардал нь 12.77% -иар өсөх бөгөөд энэ нь эргээд номын ашгийг 21.2% -иар нэмэгдүүлэх болно. Хөрөнгийн өгөөж 14.19%-иар өснө.

Үүний дагуу балансын ашиг нэлээд их хэмжээгээр нэмэгдэх боловч үүнтэй зэрэгцэн өртөг нэмэгдэх нь үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа 2.07%, борлуулалтын ашиг 1.5% -иар нэмэгдэхэд хүргэнэ.

Хөдөлмөрийн бүтээмж маш мэдэгдэхүйц - 14.16% -иар нэмэгдэх бөгөөд энэ нь аялал жуулчлалын агентлагт санал болгож буй үйл ажиллагааны үр нөлөөг баталж байна.

Цалингийн сан 14,07%-иар өсөх бөгөөд энэ нь өсөлтийг бий болгоно цалинорлого нэмэгдсэнтэй холбоотойгоор 14.06%-иар өссөн байна.

Тиймээс Натали-Турс компанийн ажилчдын ур чадварыг дээшлүүлэх, боловсон хүчний ажлыг идэвхжүүлэхээс бүрдсэн компанийн соёлыг төлөвшүүлэх стратегийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний санал болгож буй төсөл нь эдийн засгийн үндэслэлтэй гэж дүгнэж болно.

"Натали-Турс" компанийн корпорацийн соёлыг төлөвшүүлэхэд чиглэсэн санал болгож буй арга хэмжээ нь нарийн төвөгтэй шинж чанартай бөгөөд энэ нь боломжит санхүүгийн болон бизнесийн нөөцийг хамгийн үр ашигтай ашиглах боломжийг олгоно. хүний ​​нөөцболон хэлбэр оновчтой хандлагааялал жуулчлалын агентлагийн ажилтнуудын удирдлагад.

Санал болгож буй үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхээс гарах эдийн засгийн хамгийн том үр нөлөө нь "Натали-турс" аялал жуулчлалын компанийн ажилчдын хөдөлмөрийг урамшуулах, урамшуулах тогтолцоог хөгжүүлэх явдал юм.

Сайн байгууллага нь ажилчдынхаа чадавхийг дээд зэргээр нэмэгдүүлэхийг эрмэлзэж, ажилчдыг ажилдаа бүрэн буцааж өгөх, тэдний чадавхийг эрчимтэй хөгжүүлэх бүх нөхцлийг бүрдүүлдэг.

Хүмүүс төрөлх аж ахуйн нэгжийнхээ ашиг тусын тулд бүх хүч чадал, мэдлэгээ өгөхийг хүсч байхын тулд онцгой дотоод уур амьсгал шаардлагатай. ерөнхий санаакомпаниуд.

Мөн энэ санаа нь компанийн соёлд тусгагдсан байдаг. Үүнийг нэвтрүүлж ч болохгүй, зээлж ч болохгүй, ажилчдаа өсгөж, урамшуулж, урамшуулж байж л бүрдүүлэх ёстой.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

http://www.allbest.ru сайтад байршуулсан

• Оршил
• 1 . Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлын тухай ойлголт, мөн чанар
• 1.3 Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг үнэлэх гадаадын туршлага
• 2 . "Мартын 8" ХК-ийн менежерүүдийн удирдлагын хэв маягийн дүн шинжилгээ.
• 2.1 "Мартын 8" ХК-ийн зохион байгуулалт, эдийн засгийн онцлог
• 2.2 Манлайллын хэв маягийг үнэлэх
• 2.3 Байгууллагын соёлын үнэлгээ
• 3 . Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг сайжруулах үндсэн чиглэлүүд
• 3.1 Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг сайжруулах үйл ажиллагаа
• 3.2 Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг дээшлүүлэх арга хэмжээний үр дүнгийн тооцоо
• Дүгнэлт
• Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт
• ОРШИЛ
• Бүгд Найрамдах Беларусь улсын нийгэм, эдийн засгийг 2011-2015 онд хөгжүүлэх хөтөлбөрийн дагуу боловсон хүчний ашиглалтын үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх зорилгоор нийгэм, хөдөлмөрийн салбарын төрийн бодлогын үндсэн зорилтуудыг тодорхойлсон. хөдөлмөрийн зах зээл дэх ажиллах хүч.
• Гол зорилго нь зөвхөн Бүгд Найрамдах Беларусь улсын иргэдийг ажлын байраар хангах биш, харин тэдэнд туршлага, мэргэшил, чадвараа аль болох үр ашигтай ашиглах, хувийн бизнесээ нээх, зохистой хөдөлмөрийн хөлсийг баталгаажуулах явдал юм.
• 4-р удирдамж хүчин төгөлдөр болсны үр дүнд төрөөс бизнес эрхлэгчдийн үүргийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх, эдийн засгийн өсөлтийг бүрдүүлэхэд оруулах хувь нэмрийг бодитоор нэмэгдүүлэх, өндөр үр ашигтайхувийн санаачлагыг дээд зэргээр ашиглах үндсэн дээр Беларусийн эдийн засгийн үйл ажиллагаа.
• Энэхүү дипломын ажил нь орчин үеийн байгууллагад хамааралтай сэдэв болох байгууллагын соёл ба манлайллын хэв маягт зориулагдсан болно. Байгууллагын зохион байгуулалтын соёлын асуудал өнөө үед хамааралтай бөгөөд Беларусийн байгууллагууд дэлхийн зах зээлд дэвших тусам түүний хамаарал нэмэгдэх болно.
• Байгууллага бүр өвөрмөц нийгэм соёлын нэгдэл юм. Хаана ч давтагддаггүй өөрийн дотоод хуулиудын дагуу тэрээр "амьдарч" байна. Байгууллага бүрт ажилчдын тодорхой сэтгэлгээ, зан үйлийн тодорхой арга барил бий болдог. Байгууллагын соёл гэдэг нь ажилчдын зан үйлийг тодорхойлох хүчин зүйл, бусад байгууллагаас ялгарах хүчин зүйл болох хэм хэмжээ, үнэт зүйл, итгэл үнэмшил, итгэл үнэмшил, домог, зан үйл, хориг арга хэмжээ, хүлээлт, дадал зуршлаас бүрддэг өвөрмөц цогц юм.
• Байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэх нь магадгүй ухамсаргүйгээр ч гэсэн удирдагчаар тодорхойлогддог. Менежерийн хувийн шинж чанар, түүний үнэт зүйлс, зан үйлийн арга барил, манлайллын хэв маяг, энэ бүхэн нь тухайн байгууллагад ямар байгууллагын соёл төлөвшиж байгаад шууд нөлөөлдөг.
• Удирдлагын асуудал ба байгууллагын соёлын талаархи уран зохиолд байгууллагын зохион байгуулалтын соёлыг төлөвшүүлэхэд манлайллын хэв маягийн нөлөөллийн асуудлыг авч үзэх нь ховор байдаг.
• Байгууллага нь нарийн төвөгтэй организм хэлбэрээр үйл ажиллагаагаа явуулж, хөгждөг. Гадаад орчны нөлөөнд байнга өртөж, өөрчлөлтөд дасан зохицож байдаг орчин үеийн байгууллага нь хүрээлэн буй орчны нөлөөнд цаг тухайд нь, зохих хариу үйлдэл үзүүлэх төдийгүй хүрээлэн буй орчны бодит байдлыг идэвхтэй өөрчлөх боломжийг бүрдүүлэх боломжийг бүрдүүлэх, хуримтлуулах чадвартай байх ёстой. , байгууллагын олон элемент, дэд системийн үйл ажиллагаа, хөгжлийг үр дүнтэй удирдах. Байгууллагын үйл ажиллагааны энэхүү "амьдралын" чадавхийг байгууллагын соёлоор хангадаг: хүмүүс юуны төлөө байгууллагын гишүүн болсон; тэдгээрийн хоорондын харилцаа хэрхэн үүссэн, байгууллагын үйл ажиллагаанд ажлын гүйцэтгэлийн ямар зарчим, аргыг ашигладаг. Энэ нь байгууллагын хоорондын ялгааг үүсгэдэг төдийгүй түүний үйл ажиллагаа, оршин тогтнох амжилтыг тодорхойлдог өрсөлдөөн. Аливаа байгууллагад нэг талаас байгууллагын соёлыг тээгч хүмүүсийн хоорондын харилцан яриа, нөгөө талаас хүний ​​зан төлөвт нөлөөлдөг соёл байдаг.
• Сэдвийг өргөжүүлэхийн тулд дипломын ажилЭнэ нь бусад зүйлсийн дунд хувь хүн, байгууллага, харилцаа гэх мэт үнэт зүйлсийн чиг баримжааг бүрдүүлэх шаардлагатай. Энэ нь байгууллагын зан үйлийн тухай хэм хэмжээ, дүрэм, стандартуудын тухай юм. Бүх зан үйлийг нийгмийн хамгийн дэвшилтэт стандартаар шүүж эсвэл өөрийгөө үнэлэх ёстой. Энэ бол онолч, практикчдийн аль алинд нь хүч хэрэглэх нэлээд том талбар юм. Ийм хэм хэмжээ, дүрэм, стандартыг судлах, хэрэглэх нь хамааралтай болохыг үгүйсгэх аргагүй юм.

Манлайллын хэв маяг нь удирдлагын сэтгэл судлалын үндсэн ойлголтуудын нэг юм. Энэ нь удирдагч доод албан тушаалтнууддаа чиг үүргээ амжилттай биелүүлэхийн тулд нөлөөлөх арга зам, тогтолцоог хэлнэ. амжилттай ажилбайгууллагууд.

IN орчин үеийн нөхцөлЗах зээлийн эдийн засаг, үйлдвэрлэгчдийн хоорондох өндөр өрсөлдөөн, чанартай бүтээгдэхүүний эрэлт хэрэгцээний нөхцөлд менежерүүдийн чиг үүрэг бас өөрчлөгдсөн. Тиймээс тэд өндөр бүтээмжийг хангах, ажилчдын үүргээ чанарын гүйцэтгэлд хяналт тавих гэх мэт хэд хэдэн шаардлагыг тавьдаг. Үүнтэй холбогдуулан манлайллын хэв маягийг сайжруулах шаардлагатай бөгөөд аль нь шаардлагад нийцэж болох юм. Энэ нь ажлын хамаарлыг тайлбарлаж байна.

Зах зээлд шилжих явцад шаталсан удирдлагаас удаан ухарч, захиргааны нөлөөллийн хатуу тогтолцоо, гүйцэтгэх эрх мэдэл нь зах зээлийн харилцаанд суурилсан зах зээлийн харилцаанд бараг хязгааргүй болж байна. эдийн засгийн аргууд. Үүний үндсэн дээр тэргүүлэх чиглэлүүдэд цоо шинэ хандлага зайлшгүй шаардлагатай болж байна. Байгууллагын доторх гол зүйл бол ажилчид, гадна нь бүтээгдэхүүний хэрэглэгчид юм. Ажилтны ухамсарыг захирал руу биш харин хэрэглэгч рүү чиглүүлэх шаардлагатай; ашиг олох, үрэх биш; санаачилга гаргах, бодлогогүй гүйцэтгэл хийхгүй байх. Ёс суртахууны тухай марталгүй, эдийн засгийн нийтлэг ойлголтод суурилсан нийгмийн хэм хэмжээ рүү шилжих хэрэгтэй.

Үйлдвэрлэлийн хөгжлийн орчин үеийн үзэл баримтлал нь сайжруулахад ажилтан бүрийн оролцоотойгоор л хамгийн их бүтээмж, чанар, өрсөлдөх чадварыг бий болгоно гэсэн үг юм. үйлдвэрлэлийн үйл явцэхлээд ажлын байрандаа, дараа нь байгууллагын хэмжээнд. Үйлдвэрлэлийг сайжруулах үйл явцад боловсон хүчнийг татан оролцуулах нь бүтээлч орчинг бүрдүүлж, боловсон хүчнийг ажиллах хүчтэй өдөөгч бөгөөд энэ нь ажилтан бүр өөрийн туршлага, бүтээлч чадварыг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Байгууллага гэдэг нь нийтлэг зорилгод хүрэхийн тулд хүмүүс хамтран ажилладаг нийгмийн техникийн систем юм. Аливаа байгууллагын үйл ажиллагаа нь байгууллагын зорилго, үнэ цэнийг бүх ажилчдад (зөвхөн удирдлага биш) ухамсарлах, байгууллагын бодлогыг боловсруулахад оролцох явдал юм.

Үр дүнтэй эдийн засаг бол юуны түрүүнд үр дүнтэй менежмент юм. Эцсийн дүндээ менежмент бол үндсэндээ хүний ​​нөөцийн менежмент юм.

Байгууллагын үндсэн зорилгод хүрэхийг баталгаажуулдаг менежерүүдийн өдөр тутмын удирдлагын үйл ажиллагаа учраас боловсон хүчний менежмент нь ажилтнуудын менежментийн гол хэсэг юм.

Удирдагч нь удирдлагын хамгийн чухал үүргийг гүйцэтгэдэг - манлайлал. Менежерийн ажлын үр дүн нь шийдвэр, i.e. үйл ажиллагаа, хөгжлийг удирдан чиглүүлдэг тодорхой төрлийн мэдээлэл хөдөлмөрийн нэгдэл. Удирдагчийн ажил нь мэдээлэл боловсруулах, дамжуулахтай холбоотой байдаг.

Хөгжингүй орнуудад зах зээлийн эдийн засаг"Боловсон хүчний менежмент" хичээлийг судлах нь удаан хугацааны туршид бүх түвшний менежерүүдийг бэлтгэх хамгийн чухал хэсэг төдийгүй дээд боловсролын салшгүй бүрэлдэхүүн хэсэг байсаар ирсэн.

Одоогийн байдлаар дотоодын олон байгууллагын удирдагчид янз бүрийн хэлбэрүүдөмчлөх чадвар нь боловсон хүчний менежментийн аргын ач холбогдлыг дутуу үнэлдэг орчин үеийн менежментүр дүнтэй менежмент, бүтээмжийг нэмэгдүүлэх зорилгоор гадаадад идэвхтэй ашигладаг. Одоогийн байдлаар олон байгууллагад менежерүүд ажилчдын нөлөөллийг зөвхөн хоёр аргаар багасгадаг: нөлөөллийн захиргааны арга, эдийн засгийн урамшуулал.

Өнөө үед бүтээмжтэй хөдөлмөрийг удирдах орчин үеийн үр дүнтэй аргуудыг макро болон микро түвшинд дутуу үнэлэх нь эдийн засгийн хөгжлийг удирдах гол саад, сул холбоос болж байна гэж маргаж болно.

Дипломын ажлын зорилго нь байгууллагын манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг үнэлэх арга барилыг сайжруулахад оршино.

Зорилгодоо нийцүүлэн дараах зорилтуудыг дэвшүүлж, шийдвэрлэв.

Удирдлагын хэв маягийн ойлголт, мөн чанар, хэв маягийн байгууллагын соёлд үзүүлэх нөлөөг судалсан;

Байгууллагын соёлын тухай ойлголт, мөн чанарыг судалсан;

Илчилсэн Гадаадын туршлагаманлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлын үнэлгээ;

Манлайллын хэв маягийн үнэлгээ хийсэн;

Байгууллагын соёлыг үнэлэв;

Байгууллагын удирдлагын үр дүнтэй байдалд манлайллын хэв маягийн нөлөөллийн үнэлгээг хийсэн;

Манлайллын хэв маяг, байгууллагын соёлыг сайжруулах талаар санал болгож буй арга хэмжээ.

Судалгааны сэдэв нь байгууллагын соёл, байгууллагын дарга юм. Судалгааны объект нь "8 Март" ХК юм.

Диссертацийн ажлыг бичихдээ синтез, дүн шинжилгээ хийх, дүрслэх арга, харьцуулах, он дараалал, статистик, аналитик аргуудыг ашигласан.

Энэхүү диссертацийг судлах арга зүйн үндэс нь дараах зохиолчдын бүтээлүүд байв: I. Ansoff, A.V. Вязгин, Р.Л. Кричевский, V.P. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро нар Дипломын ажлыг бичихдээ "Боловсон хүчний менежмент", "Мөнгө ба зээл", "Боловсон хүчний менежмент", "Удирдлагын онол практикийн асуудлууд" гэсэн тогтмол хэвлэлүүдийг ашигласан.

Төгсөлтийн ажлын бүтцэд: танилцуулга, 3 бүлэг, дүгнэлт, ашигласан материалын жагсаалт орно.

Уг ажлыг 17 хүснэгт, 15 зураг, ашигласан эх сурвалжийн жагсаалтад 54 гарчиг зэрэг нийт 72 хуудас хэвлэмэл хэлбэрээр хийсэн.

1. УДИРДЛАГЫН ХЭВЛЭГ, БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛЫН ҮЗЭЛ ОЙЛГОЛТ, мөн чанар

1.1 Удирдлагын хэв маягийн тухай ойлголт, мөн чанар

Эдийн засгийн аж ахуйн нэгжийн үр дүнтэй менежментийг олох асуудал нь менежерийн хувийн шинж чанар, түүний харилцааны онцлог, мөн чанар, түүнчлэн удирдлагын үйл ажиллагааны ур чадвар, чадвартай хослуулсан онолын үзэл бодлын системтэй нягт холбоотой юм. түүний зан төлөвт. Эдийн засгийн тогтолцооны үйл ажиллагаанд энэ талын ач холбогдол маш их байгаа тул шинжлэх ухаан, практикийн янз бүрийн салбаруудын судлах сэдэв болж байна: социологи, сэтгэл судлал, нийгмийн сэтгэл зүй, нийгмийн философи, менежментийн онол, зохион байгуулалтын онол, менежмент гэх мэт. Үүний зэрэгцээ тэдгээр нь тус бүр нь удирдагчийн хувийн шинж чанар, байгууллагын хөгжилд гүйцэтгэх үүргийг тодорхойлж, "удирдлагын арга", "" зэрэг ангиллыг ашигладаг. зан үйлийн хэв маяг, "удирдлагын хэв маяг", "удирдлагын хэв маяг", "удирдагчийн хэв маяг" гэсэн эдгээрийг ижил төстэй гэж үзвэл. Эдгээр ойлголтуудын тайлбарын ялгаа нь тухайн зохиогчийн судалгааны сэдэв, талаас хамаарна.

Удирдлагын хүрээн дэх манлайллын хэв маяг гэдэг нь удирдагчийн захирагдах ажилтнуудад нөлөөлж, байгууллагын зорилгод хүрэхэд нь түлхэц өгөхийн тулд тэдний зан үйлийн хэвшмэл хэмжүүр юм. Менежерийн төлөөллийн түвшин, түүний ашигладаг эрх мэдлийн төрөл, юуны түрүүнд хүний ​​харилцаанд санаа тавих эсвэл юун түрүүнд үүрэг даалгавар зэрэг нь тухайн удирдагчийг тодорхойлдог манлайллын хэв маягийг илэрхийлдэг.

Стиль гэдэг үг нь Грек гаралтай. Анх лав самбар дээр бичих саваа гэсэн утгатай байсан бол сүүлдээ "гар бичмэл" гэсэн утгаар хэрэглэгдэх болсон. Эндээс бид манлайллын хэв маяг нь менежерийн үйл ажиллагаанд "гар бичмэлийн" нэг төрөл гэж үзэж болно.

Манлайллын хэв маяг- Зорилгодоо хүрэх үйл явц дахь удирдагчид харьяалагдах хүмүүстэй харьцах зан үйлийн ердийн хэлбэр.

Удирдлагын хэв маягийг үнэлэх хамгийн анхны арга бол гавьяанд суурилсан үзэл юм. Агуу хүмүүсийн онол гэгддэг манлайллын хувийн онолын дагуу шилдэг удирдагчид бүгдэд нь нийтлэг байдаг тодорхой хувийн шинж чанарууд (оюун ухааны түвшин, мэдлэг, гайхалтай дүр төрх, үнэнч шударга байдал, эрүүл саруул ухаан, санаачлага, нийгмийн болон эдийн засгийн боловсролөөртөө итгэх итгэлийн өндөр түвшин). Тиймээс, хэрэв та эдгээр чанаруудыг өөртөө тодорхойлж чадвал ирээдүйд сайн удирдагч болох боломжийг олгодог тэдний хөгжил байж магадгүй юм.

Хожим нь өөр зан үйлийн хандлага гарч ирсэн бөгөөд энэ нь илүү нарийвчлалтай тодорхойлох үндэс суурийг бүрдүүлсэн: удирдлагын хэв маяг нь менежерийн практик үйл ажиллагааны арга, арга, хэлбэрийн харьцангуй тогтвортой тогтолцоо, менежерийн захирагдагсадтай харьцах зуршил, тэдэнд нөлөөлөх, урамшуулахад чиглэсэн зан үйл юм. байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд .. Удирдагч эрх мэдлээ шилжүүлэх түвшин, түүний ашигладаг эрх мэдлийн төрлүүд, голчлон хүмүүсийн харилцаа эсвэл ажил үүргийн гүйцэтгэлд санаа тавьдаг нь тухайн удирдагчийг тодорхойлдог манлайллын хэв маягийг илэрхийлдэг. Гэхдээ энэ арга барил ч бүрэн гүйцэд байгаагүй. Нөхцөл байдлын хүчин зүйлүүд нь манлайллын үр дүнтэй байдалд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг болохыг цаашдын судалгаа харуулж байна, тухайлбал, захирагдагсдын хэрэгцээ, хувийн чанар, ажлын мөн чанар, шаардлага, хүрээлэн буй орчны нөлөөлөл, бэлэн байгаа мэдээлэл зэрэг орно. менежер. Практикт энэ нь удирдагч өөр өөр нөхцөл байдалд өөр өөрөөр удирдах ёстой гэсэн үг юм.

Тиймээс төлөөлөгчид зан үйлийн сургуульүр дүнтэй манлайллын чухал хүчин зүйлсийг тодорхойлох арга барилыг боловсруулсан: дараах үүднээс авч үзэх арга.

- Хувийн шинж чанар;

- байгууллага дахь хүний ​​зан үйлийн онцлог;

- тодорхой нөхцөл байдал.

Манлайллын зан үйлийн хандлагын дагуу доод албан тушаалтнуудтайгаа харьцах арга, арга барилын хувьд байгууллага бүр хувь хүн, зорилго, зорилтуудын өвөрмөц хослол юм. Мөн менежер бүр хэд хэдэн чадвартай өвөрмөц хүн юм. Тиймээс манлайллын хэв маяг нь удирдагчийн зарим байр суурьтай уялдаатай байх ёстой. Курт Левиний ангиллаар хэв маяг нь нэг хэмжээст бөгөөд авторитар, ардчилсан, либерал байж болно.

Авторитар удирдлагын хэв маяг.Автократ удирдагч удирдлагын хувьд авторитар байдаг. Автократ удирдагч нь жүжигчдэд хүсэл зоригоо тулгах хангалттай эрх мэдэлтэй бөгөөд шаардлагатай бол эргэлзэлгүйгээр түүнд ханддаг. Автократ нь доод түвшнийхнийхээ хэрэгцээг зориудаар уриалж, тэдний үйл ажиллагаа явуулж буй түвшин гэж таамагладаг.

Автократ манлайлал нь ардчилсан удирдлагаас илүү бүтээмж өндөр боловч сэтгэл ханамж багатай байдаг нь тогтоогдсон. Дуглас МакГрегор манлайллын онолыг боловсруулж, "X", "Y" гэсэн хоёр төрлийн удирдагчийг онцолсон. X онолын дагуу:

“Хүмүүс эхэндээ ажил хийх дургүй, боломжтой бол ажлаас зайлсхийдэг.

“Хүмүүс ямар ч хүсэл тэмүүлэлгүй бөгөөд хариуцлагаас ангижрахыг хичээдэг, удирдуулахыг илүүд үздэг.

“Хүмүүс хамгийн гол нь аюулгүй байдлыг хүсдэг.

– Хүмүүсийг ажил хийлгэхийн тулд албадлага, хяналт, шийтгэлээр заналхийлэх хэрэгтэй.

Энэ төрлийн удирдагч нь хангалттай эрх мэдэлтэй, жүжигчдэд өөрийн хүслийг тулгадаг, дангаараа шийдвэр гаргаж, хүчингүй болгодог, доод албан тушаалтнуудад санаачилга гаргахыг зөвшөөрдөггүй, эрс тэс, ихэвчлэн хүмүүстэй хатуу ширүүн байдаг. Үргэлж захиалж, захиран зарцуулж, зааварчилдаг, гэхдээ хэзээ ч асуудаггүй. Түүний удирдлагын үйл ажиллагааны үндсэн агуулга нь тушаал, тушаалаас бүрддэг. Шинэ бүхнийг ийм удирдагч болгоомжтой хүлээж авдаг, эсвэл огт ойлгодоггүй, удирдлагын ажилд тэр бараг ижил аргыг ашигладаг. Тиймээс бүх эрх мэдэл автократ гэж нэрлэгддэг ийм удирдагчийн гарт төвлөрдөг. Уулзалтын үеэр ажилчдыг байршуулах нь хүртэл тэдний үйл ажиллагаанд байнгын хяналт тавихад чиглэгддэг. Энэ нь хурцадмал орчинг бүрдүүлдэг бөгөөд энэ тохиолдолд харьяалагддаг хүмүүс ухамсартайгаар эсвэл зөн совингоор ийм удирдагчтай ойр дотно харилцахаас зайлсхийх хандлагатай байдаг.

Авторитар удирдлага нь ардчилсан манлайлалаас илүү их ажилд хүрсэн. Гэсэн хэдий ч хэмжүүрийн нөгөө талд хүсэл эрмэлзэл бага, өвөрмөц байдал бага, бүлэгт нөхөрсөг байдал бага, бүлгийн сэтгэх чадвар дутмаг, удирдагч болон бүлгийн бусад гишүүдэд илүү түрэмгий ханддаг, илүү дарагдсан сэтгэлийн түгшүүр, үүнтэй зэрэгцэн илүү хамааралтай, хүлцэнгүй зан авир байв. . Ардчилсан манлайлалтай харьцуулахад либерал манлайллын үед ажлын хэмжээ багасч, чанар нь буурч, илүү олон тоглолт гарч, ардчилсан удирдагчийг илүүд үздэгийг санал асуулга харуулж байна.

Сүүлийн үеийн судалгаагаар автократ манлайлал нь ардчилсан манлайлалаас илүү бүтээмж өндөр боловч сэтгэл ханамж багатай гэсэн дүгнэлтийг бүрэн дэмжээгүй байна.

Ардчилсан удирдлагын хэв маяг.Ардчилсан удирдагч МакГрегорын санааг удирдагчийн онол "Y" гэж нэрлэсэн бөгөөд түүний агуулгыг дараахь байр суурь болгон бууруулжээ.

Хөдөлмөр бол байгалийн үйл явц юм. Нөхцөл байдал таатай байвал хүмүүс хариуцлага хүлээхээс гадна түүний төлөө зүтгэнэ.

Хэрэв хүмүүс оролцсон бол зохион байгуулалтын зорилго, тэд өөрийгөө удирдах, өөрийгөө хянах чадварыг ашиглах болно.

Эдгээр таамаглалын улмаас ардчилсан удирдагч дээд түвшний хэрэгцээнд нийцэх нөлөөллийн механизмыг илүүд үздэг: харьяалал, өндөр зорилго, бие даасан байдал, өөрийгөө илэрхийлэх хэрэгцээ. Жинхэнэ ардчилсан удирдагч өөрийн хүслийг доод албан тушаалтнуудад тулгахаас зайлсхийдэг.

Үндсэндээ ардчилсан хэв маягийг ашигладаг удирдагч нь асуудлыг хамт олноор шийдвэрлэх, доод албан тушаалтнууддаа нөхцөл байдлын талаар мэдээлж, шүүмжлэлд зөв хариу өгөхийг эрмэлздэг. Дэд албан тушаалтнуудтайгаа харилцахдаа эелдэг, найрсаг, байнгын харилцаатай байдаг удирдлагын чиг үүрэгбусад мэргэжилтнүүдэд төлөөлөх, харьяа албан тушаалтнуудад итгэдэг. Шаардлагатай боловч шударга. Хэрэгжүүлэхэд бэлтгэж байна удирдлагын шийдвэрүүдбагийн гишүүд оролцож байна. Байгууллагын зорилгыг тайлбарласны дараа удирдагч нь ихэвчлэн өөрийн боловсруулсан зорилгод нийцүүлэн өөрийн зорилгоо тодорхойлох боломжийг доод албан тушаалтнуудад олгодог. Холдинг дахь ардчилсан менежер бизнес уулзалтуудДүрмээр бол бүлгүүдийн дунд байрлуулна. Энэ нь байгууллагын хөгжлийн асуудлыг хэлэлцэх үед тайван уур амьсгалыг бий болгодог.

Либерал удирдлагын хэв маяг.Либерал удирдлагын хэв маягтай удирдагч нь багийн үйл ажиллагаанд бараг хөндлөнгөөс оролцдоггүй бөгөөд ажилчдад бүрэн бие даасан байдал, хувь хүн болон хамтын бүтээлч байх боломжийг олгодог. Дэд албан тушаалтнуудтай ийм удирдагч нь ихэвчлэн эелдэг бөгөөд өмнө нь гаргасан шийдвэрээ цуцлахад бэлэн байдаг, ялангуяа энэ нь түүний алдартай байдалд заналхийлж байвал (хүснэгт 1.1).

Хүснэгт 1.1 - Манлайллын хэв маяг

Загвар	Ардчилсан	Либерал
Загварын мөн чанар	Бүх эрх мэдэл, хариуцлагыг удирдагчийн гарт төвлөрүүлэх Зорилгоо тодорхойлох, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг сонгох Харилцааны урсгал зонхилж байна	Удирдагч гол албан тушаалаа хадгалан эрх мэдлээ шилжүүлэх Шийдвэр гаргалт нь оролцоонд тулгуурлан түвшинд хуваагдана Харилцаа холбоо нь хоёр чиглэлд идэвхтэй байдаг	Удирдагчийг хариуцлагаас чөлөөлж, бүлэг, байгууллагын ашиг сонирхолд нийцүүлэн татгалзах Бүлгийн хүссэн хэлбэрээр бүлэг өөрийгөө удирдах боломжийг олгох Харилцаа холбоог ихэвчлэн хэвтээ байдлаар байгуулдаг
Хүч чадал	Яаралтай, дэг журамд анхаарлаа хандуулах, үр дүнг урьдчилан таамаглах	Удирдлагад оролцох замаар хувийн ажилдаа тууштай ажиллахыг бэхжүүлэх	Удирдагчийн оролцоогүйгээр бизнесээ эхлүүлэх боломжийг танд олгоно
Сул талууд	Хязгаарлагдмал хувь хүний ​​санаачлага	Шийдвэр гаргахад маш их цаг зарцуулдаг	Бүлэг нь удирдагчийн оролцоогүйгээр чиглэлээ алдаж, удаашруулж болно.

Эх сурвалж: .

Удирдлагын хэв маягийн бүлгийн ажлын үр нөлөөнд үзүүлэх нөлөөг Германы эрдэмтэд удаан хугацааны турш судалж ирсэн. Удирдлагын ардчилсан хэв маяг давамгайлсан багт хөдөлмөрийн бүтээмж байнга нэмэгдэж, үр ашиг буурч, либерал, авторитар хэв маягтай багт байнга нэмэгдэж байгааг олж мэдсэн.

Хөдөлмөрийн бүтээмж өндөр ба бага бүлгүүдийг харьцуулах янз бүрийн байгууллагуудГүйцэтгэлийн ялгаа нь манлайллын хэв маягийг тайлбарлаж байна гэж бид хэлж чадна. Нөхцөл байдлын шинж чанараас шалтгаалан хүн төвтэй удирдлагын хэв маяг нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаггүй бөгөөд удирдагчийн оновчтой зан чанар байдаггүй нь тогтоогдсон. МакГрегорын онолын X ба Y-н континуумын нэгэн адил өндөр ба бага гүйцэтгэлтэй багийн ахлагчдыг нэг туйл, ажилдаа төвлөрсөн (Х-онол)-оос нөгөөд нь хүн төвтэй (Y-онол) хүртэлх тасралтгүй байдлын дагуу ангилсан.

Зураг 1.1 - Хяналтын янз бүрийн хэв маягийн үр нөлөөг харьцуулахВления

Эх сурвалж:

Ажил дээр төвлөрсөн удирдагч гэж нэрлэгддэг ажилдаа төвлөрсөн удирдагч нь ажлын гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд даалгаврын дизайн, урамшууллын тогтолцоог боловсруулахад голчлон анхаардаг. Ажилдаа төвлөрсөн удирдагчийн сонгодог жишээ бол Фредерик В.Тэйлор юм. Тейлор даалгавраа үр ашгийн техникийн зарчмууд дээр үндэслэн бүтээж, боломжит гарцын хэмжилтийн үндсэн дээр нарийн тооцоолсон квотыг хэтрүүлэн биелүүлсэн ажилчдыг шагнаж урамшуулав.

Үүний эсрэгээр, хүн төвтэй удирдагчийн хамгийн түрүүнд анхаарах зүйл бол хүмүүс юм. Энэ нь хүмүүсийн харилцааг сайжруулах замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд анхаардаг: харилцан туслалцааг чухалчилж, ажилчдад шийдвэр гаргахад аль болох оролцох боломжийг олгодог, өчүүхэн ивээлээс зайлсхийж, нэгжийг бий болгодог. өндөр түвшинхөдөлмөрийн бүтээмж. Тэрээр доод албан тушаалтнуудын хэрэгцээг идэвхтэй анхаарч, асуудлыг шийдвэрлэхэд нь тусалдаг, мэргэжлийн өсөлтийг нь дэмждэг.

Лайкерт судалгаандаа үндэслэн манлайллын хэв маяг нь ажил эсвэл хүн төвтэй байх болно гэж дүгнэжээ. Энэ хоёр чанарыг дорвитой хэмжээгээр, нэгэн зэрэг харуулах удирдагч нэг ч байсангүй. Мөн үр дүн нь хүн төвтэй манлайллын хэв маяг нь бараг бүх тохиолдолд бүтээмжийг сайжруулдаг болохыг харуулсан.

Судалгааныхаа өргөтгөлийн хувьд Лайкерт манлайллын хэв маягийн дөрвөн үндсэн системийг санал болгосон (Хүснэгт 1.2). Хожим нь эдгээр хэв маяг тус бүр нь "д цэвэр хэлбэр' ховор тохиолддог.

Хүснэгт 1.2 - Манлайллын хэв маягийн систем

Манлайллын хэв маяг	Загварын онцлог
	Менежерүүд шийтгэл хүлээлгэх, урамшуулах зэргээр заналхийлж, өөрсдөө шийдвэр гаргадаг.
	Менежерүүд өөртөө итгэлтэй, доод албан тушаалтнууддаа итгэдэг, урам зориг, урамшууллын үндсийг хэрэгжүүлдэг. Дэд албан тушаалтнуудын санааг ашигла.
Зөвлөлдөх ардчилсан	Менежерүүд доод албан тушаалтнуудад тодорхой хэмжээний итгэл хүлээлгэж, тэдний санаа, үзэл бодлыг ашиглаж, удирдлагын шийдвэр гаргахдаа доод албан тушаалтнуудтайгаа зөвлөлддөг.
Оролцоонд суурилсан	Менежерүүд доод албан тушаалтнуудад бүрэн итгэж, тэдний санал бодлыг сонсож, бүх төрлийн үйл ажиллагаанд татан оролцуулж, доод албан тушаалтнуудтайгаа адил тэгш харьцдаг.

Эх сурвалж: .

1-р системд хамаарах менежерүүд (мөлжлөгч-эрх баригч) нь автократ шинж чанартай байдаг.

2-р системийг нинжин сэтгэлт-авторитар гэж нэрлэдэг. Эдгээр удирдагчид доод албан тушаалтнуудтайгаа авторитар харилцаатай байж болох ч шийдвэр гаргалтанд оролцох боломжийг хязгаарлагдмал хэлбэрээр олгодог. Урам зориг нь шагнал, зарим тохиолдолд шийтгэлээр бий болдог.

Зөвлөх гэж нэрлэгддэг 3-р системийн удирдагчид доод албан тушаалтнуудад ихээхэн итгэдэг боловч бүрэн биш байдаг. Удирдагч болон доод албан тушаалтнуудын хооронд хоёр талын харилцаа, тодорхой хэмжээний итгэлцэл байдаг. Чухал шийдвэрийг дээд талд гаргадаг ч олон тодорхой шийдвэрийг доод албан тушаалтнууд гаргадаг.

Систем 4 нь бүлгийн шийдвэр, шийдвэр гаргахад ажилчдын оролцоог илэрхийлдэг. Likert-ийн үзэж байгаагаар энэ нь хамгийн үр дүнтэй юм. Эдгээр удирдагчид доод албан тушаалтнуудад бүрэн итгэдэг. Удирдагч ба доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцаа найрсаг, харилцан итгэлцсэн байдаг. Шийдвэр гаргах нь төвлөрсөн бус байдалтай байдаг. Харилцаа холбоо нь хоёр талын, уламжлалт бус байдаг. Нэмж дурдахад тэд ажилдаа чиглэсэн 1-р системийн менежерүүдээс ялгаатай нь хүмүүст чиглэсэн байдаг.

Likert-ийн судалгаагаар хамгийн их үр дүнтэй удирдагчидАнхан шатныхан юун түрүүнд анхаарал хандуулсан. хүний ​​талууддоод албан тушаалтнуудад тулгарч буй асуудлууд, харилцан туслалцаанд суурилсан харилцааг бий болгосон. Тэд доод албан тушаалтнаа үйлдвэрлэлийн бүлгүүдэд хувааж, тэдэнд нарийн төвөгтэй даалгавар өгчээ. Тэд доод албан тушаалтнуудтайгаа ганцаарчилсан яриа өрнүүлэхийн оронд бүлгийн удирдлагыг ашигласан.

Байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэх оновчтой арга замыг тодорхойлох арга барилд хэд хэдэн ялгаа байдаг.

Автократ хандлага.Онол X-ийн саналуудаас гадна автократ ба ажилдаа чиглэсэн аргын төлөөллүүд: Автократ удирдлагын хэв маяг, ялангуяа сайн санааны дарангуйлал нь доод албан тушаалтнуудад дангаараа эрх мэдлийг бэхжүүлж, байгууллагын зорилгод хүрэхэд түлхэц өгөхөд илүү үр дүнтэй байдаг.

Ажилдаа анхаарлаа төвлөрүүлэх нь хамгийн их бүтээмжийг өгдөг, учир нь менежер хөдөлмөрийн үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд маш их зүйлийг хийж чаддаг ч хүний ​​мөн чанарыг өөрчлөх чадваргүй байдаг.

Дарангуйлагч удирдагч нь манлайллын хэв маяг ба гүйцэтгэлийн дараах хамаарал нь бүх тохиолдолд үнэн байдаг гэж үздэг.

Хүмүүсийн харилцааны байр сууринаас хандах. Y-онолын саналуудаас гадна ардчилсан, хүн төвтэй манлайллын хэв маягийг дэмжигчид: Хэрэв цаг тухайд нь арга хэмжээ авахгүй бол гүйцэтгэгчийн эрх мэдэл нэмэгдэж, удирдагчийн нөлөөллийг сулруулж, улмаар удирдагчийн нөлөөг сулруулж болзошгүй гэж үздэг. байгууллагад нэмэлт асуудал үүсгэдэг.

Хүнд төвлөрсөн арга барил нь бүтээмжийг дээд зэргээр нэмэгдүүлдэг, учир нь тухайн ажлыг шууд хийж байгаа хүмүүс түүнийг хамгийн үр дүнтэй болгохын тулд дахин төлөвлөх чадвараас илүү байдаг. Дээрээс ирсэн мэргэжилтнүүдийн зохиомлоор ногдуулсан үр ашиг нь ихэвчлэн ийм эсэргүүцэлтэй тулгардаг тул түүний ашиг тусыг үгүйсгэдэг. Түүнчлэн хүн төвтэй манлайллын хэв маяг нь ажилчдын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлдэг.

Тиймээс манлайллын хэв маяг нь зорилгодоо хүрэх үйл явц дахь удирдагчдын захиргаатай холбоотой зан үйлийн ердийн хэлбэр юм. Манлайллын зан үйлийн хандлагын дагуу доод албан тушаалтнуудтайгаа харьцах арга, арга барилын хувьд байгууллага бүр хувь хүн, зорилго, зорилтуудын өвөрмөц хослол юм. Мөн менежер бүр хэд хэдэн чадвартай өвөрмөц хүн юм. Тиймээс манлайллын хэв маяг нь удирдагчийн зарим байр суурьтай уялдаатай байх ёстой. Курт Левиний ангиллаар хэв маяг нь нэг хэмжээст бөгөөд авторитар, ардчилсан, либерал байж болно.

1.2 Байгууллагын соёлын тухай ойлголт, мөн чанар

Орчин үеийн уран зохиолд байгууллагын соёлын талаар нэлээд хэдэн тодорхойлолт байдаг. Байгууллагын болон удирдлагын сахилга баттай холбоотой бусад олон нэр томъёоны нэгэн адил байгууллагын соёл нь нэг зөв тайлбаргүй байдаг. Зохиогчид тус бүр нь энэ ойлголтын талаархи өөрийн гэсэн тодорхойлолтыг өгөхийг хичээдэг. Байгууллагын соёл гэж юу болох талаар маш явцуу, маш өргөн тайлбарууд байдаг.

Ихэнх зохиогчид байгууллагын соёл гэдэг нь бүлэг эсвэл байгууллагын гишүүдийн нотлох баримтгүйгээр хүлээн зөвшөөрч, хуваалцдаг чухал таамаглалуудын (ихэвчлэн томъёологдох боломжгүй) цогц бүтэц гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. Байгууллагын соёлыг ихэвчлэн хүлээн зөвшөөрөгдсөн гэж тайлбарладаг Ихэнх хэсэг ньбайгууллагын философи, удирдлагын үзэл суртал, үнэ цэнийн чиг баримжаа, итгэл үнэмшил, хүлээлт,-тайдүрэм журам, хэм хэмжээБайгууллагын доторх болон гаднах харилцаа, харилцан үйлчлэл. Байгууллагын соёл нь байгууллагын хүмүүсийн хоорондын харилцаанд илэрдэг. Тиймээс өөр өөр хүмүүс эсвэл байгууллагын өөр өөр хэсгүүд нь өөрийн соёлыг ижил төстэй нэр томъёогоор дүрслэх хандлагатай байдаг.

Байгууллагын соёлын талаархи олон янзын тодорхойлолт, тайлбарыг үл харгалзан тэдгээр нь нийтлэг зүйлтэй байдаг. Тиймээс ихэнх тодорхойлолтуудад зохиогчид байгууллагын гишүүд өөрсдийн зан байдал, үйл ажиллагаандаа баримталдаг үндсэн таамаглалын хэв маягийг иш татдаг. Эдгээр таамаглалууд нь ихэвчлэн хувь хүний ​​хүрээлэн буй орчин (бүлэг, байгууллага, нийгэм, ертөнц) болон түүнийг зохицуулдаг хувьсагчтай (байгаль, орон зай, цаг хугацаа, ажил, харилцаа гэх мэт) алсын хараатай холбоотой байдаг. Байгууллагатай холбоотой энэ алсын харааг тодорхойлоход ихэвчлэн хэцүү байдаг.

Олон тодорхойлолтод байдаг нийтлэг зүйлийг ашиглан байгууллагын соёлыг дараах байдлаар ойлгохыг санал болгож байна. Байгууллагын соёлЭнэ нь байгууллагын гишүүдийн хүлээн зөвшөөрсөн хамгийн чухал таамаглалуудын багц бөгөөд байгууллагын тунхагласан үнэт зүйлсэд тусгагдсан бөгөөд хүмүүсийн зан байдал, үйл ажиллагааны удирдамжийг өгдөг. Эдгээр үнэт зүйлсийн чиг баримжаа нь байгууллагын дотоод орчны сүнслэг болон материаллаг "бэлэгдлийн" хэрэгслээр дамжуулан хувь хүмүүст дамждаг.

Байгууллагын амжилтанд байгууллагын соёлын нөлөөллийн зэрэг асуулт нээлттэй хэвээр байна. Гэсэн хэдий ч соёл ба байгууллагын ажлын үр дүнгийн хоорондын хамаарал нь тухайн байгууллагын тодорхой соёлоор батлагдсан үнэт зүйлсийн агуулгаас ихээхэн хамаардаг нь тодорхой юм.

Байгууллагын соёлын бүтэцБайгууллага дахь хүмүүст бэрхшээлээ даван туулахад нь тусалдаг таамаглал, үнэ цэнэ, итгэл үнэмшил, бэлгэдлийн багц юм. Тэгэхээр Э.Шинэ байгууллагын соёлыг гурван түвшинд авч үзэхийг санал болгов

Байгууллагын соёлын талаархи мэдлэг нь эхнийхээс эхэлдэг " гадаргууОstnogo» , эсвэл "бэлэгдлийн" түвшин, үүнд хэрэглээний технологи, архитектур, орон зай, цаг хугацааны ашиглалт, ажиглагдсан зан байдал, хэл яриа, уриа лоозон гэх мэт харагдахуйц гадаад баримтууд, эсвэл хүний ​​мэдэгдэж буй таван мэдрэхүйгээр дамжуулан мэдэрч, мэдэрч болох бүх зүйл ( харах, сонсох, амтлах, үнэрлэх, хүрэх). Энэ түвшинд аливаа юмс, үзэгдлийг илрүүлэхэд хялбар боловч байгууллагын соёлын үүднээс тэр бүр тайлж, тайлбарлаж чаддаггүй.

Байгууллагын соёлтой илүү гүнзгий танилцахыг хичээдэг хүмүүс түүний хоёр дахь "газар доорх"түвшин. Энэ түвшинд байгууллагын гишүүдийн хуваалцдаг үнэт зүйл, итгэл үнэмшил нь эдгээр үнэт зүйлс нь бэлгэдэл, хэлээр тусгагдсан байдлын дагуу шалгадаг. Үнэт зүйл, итгэл үнэмшлийн талаарх ойлголт нь ухамсартай бөгөөд хүмүүсийн хүслээс хамаардаг. Дараагийн шат нь бараг давж гарах боломжгүй тул судлаачид өөрсдийгөө энэ түвшинд хязгаарладаг.

Гуравдугаарт, "гүн"түвшин нь энэ асуудалд онцгой анхаарал хандуулаагүй байгууллагын гишүүдэд ч ойлгоход хэцүү үндсэн таамаглалуудыг агуулдаг. Эдгээр нуугдмал, энгийн таамаглал нь хүмүүсийн зан төлөвийг удирдан чиглүүлж, байгууллагын соёлыг тодорхойлдог шинж чанаруудыг ойлгоход тусалдаг.

Тиймээс байгууллагын соёл нь багийн оюун санааны болон материаллаг амьдралын үзэгдлийн өргөн хүрээг хамардаг, тухайлбал: түүнд давамгайлж буй ёс суртахууны хэм хэмжээ, үнэт зүйлс, батлагдсан зан үйлийн дүрэм, үндэс суурьтай зан үйл.

Дэвшилтэт байгууллагуудын туршлагыг судлахдаа хөгжсөн байгууллагын соёлын дараахь үндсэн шинж чанаруудыг ялгаж салгаж болох бөгөөд тэдгээр нь тэдний өмнө тулгарч буй тодорхой үндсэн зорилтуудыг бүрдүүлдэг.

– байгууллагын эрхэм зорилго (ерөнхий философи, бодлого”;

- байгууллагын үндсэн зорилго;

- Ёс зүйн дүрэм.

Энэ гурав зайлшгүй элементЯнз бүрийн байгууллагуудын зохион байгуулалтын соёлыг янз бүрийн хэлбэрээр төлөөлж болно.

Байгууллагын соёлын агуулга нь зан үйлийн чиг хандлагад нөлөөлдөг бөгөөд таамаглалын энгийн нийлбэрээр бус харин тэдгээр нь хоорондоо хэрхэн холбогдож, зан үйлийн тодорхой хэв маягийг хэрхэн бүрдүүлж байгаагаар тодорхойлогддог. Соёлын онцлог нь түүнийг бүрдүүлдэг суурь таамаглалуудын харьцангуй дараалал бөгөөд янз бүрийн таамаглалуудын хооронд зөрчилдсөн тохиолдолд ямар бодлого, зарчмууд давамгайлах ёстойг илэрхийлдэг. Ийнхүү хоёр компани хамтын ажиллагааны хөгжил, ажлын дотоод өрсөлдөөнийг өөрсдийн үнэт зүйлсийн нэг гэж адилхан тунхаглаж чадна. Гэсэн хэдий ч нэг компанид хамтын ажиллагаа нь шийдвэр гаргах үйл явцтай, дотоод өрсөлдөөн нь карьер төлөвлөлттэй илүү холбоотой байх болно. Өөр компанид онцолсон байдал эсрэгээрээ байж болно. Таамаглал нь үндсэндээ ижил боловч хоёр байгууллагын соёл нь агуулгын хувьд огт өөр байх болно.

Байгууллагын соёлыг үнэлэх, хянах, удирдах боломжтой. Байгууллагын соёлыг шинжлэх шалгуур нь дараахь үзүүлэлтүүд юм.

Байгууллагын соёлын "зузаан"- байгууллагын гишүүдийн хүлээн зөвшөөрсөн нийт соёлын тоонд байгууллагын соёлыг тодорхойлох хувь хэмжээг харуулсан харьцангуй үнэ цэнэ;

"Тусдаа харах"- байгууллагын бүх гишүүдийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн үндсэн заалт, хэм хэмжээ, үнэт зүйлсийн чиг баримжаа, уламжлал гэх мэт тоог тодорхойлдог үзүүлэлт;

Байгууллагын соёлын "өргөн"- Байгууллагын энэхүү соёл нь давамгайлж буй байгууллагын гишүүдийн нийт гишүүдийн тоон харьцааг тодорхойлдог үнэ цэнэ;

Байгууллагын соёлын зөрчил- Байгууллагын нэг соёл биш, харин хоёр (гурав) шийдвэрлэх нөхцөл байдал;

Байгууллагын соёлын "хүч"- байгууллагын соёлын илрэлийн түвшин, түүний ажилтнуудын зан төлөвт үзүүлэх нөлөө.

Байгууллагын соёлын үндсэн элемент нь тухайн байгууллагад хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэт зүйлс бөгөөд түүний бусад элементүүдийн агуулгыг тодорхойлдог (Зураг 1).

Эрхэм зорилго, стратеги, зорилго;

Удирдлага ба манлайллын хэв маяг;

Хөдөлмөрийн хяналт;

Симболизм;

Байгууллагын ёс зүй;

Чанарын соёл.

Зураг 1.5 - Байгууллагын соёлын үндсэн элементүүд

Эх сурвалж: .

Байгууллагын соёлд дүн шинжилгээ хийхдээ гурван гол зүйлийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

1. Байгууллагын гишүүдийн зан байдал, үйл ажиллагаанд баримталдаг үндсэн таамаглал; тэдгээр нь ихэвчлэн хүний ​​хүрээлэн буй орчны алсын хараатай холбоотой байдаг (бүлэг, байгууллага, нийгэмлэг ...);

2. Хүний дагаж мөрдөх үнэт зүйлс: үнэт зүйлс нь ямар зан үйлийг хүлээн зөвшөөрч болох эсвэл хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй гэж үзэхийг чиглүүлдэг; хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэ цэнэ нь тухайн хүнд тодорхой нөхцөл байдалд хэрхэн ажиллах ёстойг ойлгох боломжийг олгодог;

3. Үнэт зүйлийн чиг баримжааг байгууллагын гишүүдэд дамжуулдаг "Бэлгэдэл" нь үнэт зүйлийн чиг баримжаа, домог, үлгэр домгийг нарийвчлан дүрсэлсэн тусгай баримт бичиг юм.

Байгууллагын соёл нь байгууллага, институц үүсэх явцад үүсдэг. Байгууллагыг бий болгох үед болон амьдралынхаа туршид анх удаа түүнийг бүтээгчдийн санаа бодолд нийцсэн соёл бий болсон. Цаашилбал, соёл нь хөгжиж, илүү гүн гүнзгий утгаар дүүрэн, шинэ ажилтнууд хүлээн зөвшөөрөгддөг. Байгууллагын соёлыг хөгжүүлэхэд шийдвэрлэх хувь нэмэр нь түүний дээд удирдлага юм.

Байгууллагын соёлын бүтэц нь тухайн байгууллагын хүмүүст тулгарч буй бэрхшээлийг даван туулахад тусалдаг төсөөлөл, үнэ цэнэ, итгэл үнэмшил, бэлгэдлийн багцаас бүрддэг.

Хүнд суртал, органик, бизнес эрхэлдэг, оролцооны байгууллагын соёлын давамгайллыг шалгуур үзүүлэлтээр тодорхойлж болно (хүснэгт 1.3).

Хүснэгт1.3 - Үр тариаг тодорхой төрөлд хуваарилах шалгуур

Шалгуур	Байгууллагын зонхилох соёлын төрөл
	хүнд сурталтай	органик	бизнес эрхэлдэг	оролцоотой
Ажилчдын шинж чанарын талаархи таамаглал	Ажилтнууд нь залхуу, идэвхгүй төрдөг тул тухайн байгууллагын удирдлага, удирдлагыг шаарддаг	Ажилчид нийгмийн хэрэгцээг голчлон анхаардаг	ажилчид зөвхөн өөрсдийн зорилгоо л сонирхдог	нийгэмд чиглэсэн шаргуу ажилчид
Ажилтны үйл ажиллагааны үндсэн сэдэл	эдийн засгийн ашиг сонирхол	хөдөлмөрийн явцад үүсдэг нийгмийн харилцаа	өөрийгөө ухамсарлах сорилт	тушаал нөхцөл байдлын сэдэл
Байгууллагын бүтэц	хүнд сурталтай	тодорхойгүй, дасан зохицох чадвартай	уян хатан, хөдөлгөөнт	органик, баг
хяналтын хэлбэр	удирдлагын хөндлөнгийн хяналт	бүлгийн дарамт	өрсөлдөөн	засч залруулах, өөрийгөө хянах чадвар
	либерал - ардчилсан		ардчилсан, манлайлал

Үүний дараа тэд өөрсдийнхөө бодлоор компаниудыг амжилтанд хүргэсэн хэд хэдэн шинж чанарыг олж авсан бөгөөд эдгээр шинж чанаруудыг зохион байгуулалтын хувьд үр дүнтэй гэж тодорхойлсон. Тэдэн шиг үр ашигтай ажиллахыг хүсч буй компаниудыг хуулбарлахыг хүссэн хамгийн сайн гүйцэтгэлмөн тэдгээрийг өөрийн компанийн соёлд бий болго.

Эдгээр судалгаан дээр үндэслэн соёл бол үнэхээр юм гэж дүгнэж болно амжилттай компанихэд хэдэн онцлог шинж чанартай байх ёстой:

Энэ нь үнэ цэнэтэй байх ёстой; пүүсийн бүх үйл ажиллагаа нь өндөр борлуулалт, бага зардал гэх мэт хэлбэрээр үнэ цэнийг нэмэх ёстой;

Соёл нь ховор байх ёстой, өөрөөр хэлбэл бусад ихэнх пүүсүүдийн соёлтой хуваалцдаггүй онцлог, шинж чанартай байх ёстой;

Соёл нь давтагдашгүй байх ёстой; Компани өөр компанийн соёлыг яг хуулбарлахыг оролдох замаар өндөр амжилтанд хүрч чадахгүй.

Дээрх цэгүүд нь маш чухал юм. Судалгаа хийж, компанийн үр дүнтэй соёлыг хөгжүүлэх зөвлөмжийг боловсруулахдаа үр ашигт нөлөөлдөг соёлын зарим гол талыг тодорхойлж болно; соёлын менежментийн дутагдал, түүнийг хөгжүүлэх хөтөлбөрт буруу тооцоололтой холбоотой алдаануудыг тэмдэглэх; таагүй тогтсон соёлыг өөрчлөх боломжит арга замыг зааж өгнө.

Үр дүнтэй зохион байгуулалтын соёлд зориулсан бүтээл тийм ч олон байдаггүй. Шинжлэх ухааны нийтлэлүүдийн аль нэгэнд дараахь тодорхойлолтыг өгсөн болно. үр дүнтэй зохион байгуулалтын соёлНийгэмд нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн соёл, ёс зүй, ёс суртахууны үзэл баримтлал, энэ байгууллагын бизнесийн (үйл ажиллагааны чиглэл) шинж чанар, байгууллагын хөгжлийн үе шат, байгууллагын тогтсон эсвэл хүссэн загвартай нийцсэн байгууллагын соёл. зан төлөв, эрхэм зорилго, алсын хараа, стратегийн зорилго, давамгайлах удирдлагын хэв маяг, эрх мэдэл, нөлөөллийн шинж чанар, хувь хүн, бүлэг, байгууллагын ашиг сонирхол, зохицуулалтын болон дотоод баримт бичиг.

Энэхүү номын зохиогчдын хуваалцсан зохиогчийн хэлснээр, үр дүнтэй зохион байгуулалтпүүсийн гүйцэтгэл болон урт хугацааны хэтийн төлөвт шууд нөлөөлдөг. Ийм соёл нь байгууллагын амжилтын хамгийн чухал гол хүчин зүйлүүдийн нэг бөгөөд хуулбарлахад хэцүү өрсөлдөөний давуу тал юм. Энэ нь бас нөлөө үзүүлдэг ёс суртахууны чанаруудбагийн бие даасан хүмүүс, хичээл зүтгэл, бүтээмж, биеийн эрүүл мэнд, бүх багийн сэтгэл санааны байдал. Байгууллагын үр дүнтэй соёл бол байгууллагын "сэтгэл хөдлөлийн түлш" юм. Үүний зэрэгцээ энэ нь байгууллагын бүх элементүүдийн резонансын тохируулгыг хийж, ажлыг таашаал болгон хувиргаж, багийг нэгтгэдэг. Энэ нь байгууллагыг удирдах боломжтой, тиймээс илүү маневрлах, уян хатан болгодог. Байгууллагын нэр хүндийг өсгөдөг.

Байгууллагын үр ашгийг ерөнхийд нь тухайн байгууллагын олж авсан үр дүнг энэ үр дүнд хүргэсэн үйлдвэрлэлийн нөөцийн зардалд харьцуулсан үзүүлэлтээр илэрхийлж болно.

Бизнес эрхлэх ёс зүйн хэм хэмжээ нь мэдээжийн хэрэг ажилтны үр ашгийг нэмэгдүүлдэг тул тодорхой нөхцөл байдалд зан үйлийн аль нэг хувилбарыг сонгох итгэлийг өгдөг. Бидний үзэж байгаагаар хууль ёсны функц нь дасан зохицох функцээр хэрэгждэг, учир нь тухайн компани үйлчлүүлэгчдийнхээ хэрэгцээг хэр зэрэг хангаж чадах, бизнесээ хэр ёс зүйтэй, зөв ​​явуулах нь бусад байгууллага, хүмүүсийн хандлагыг тодорхойлдог. болон нийгэм бүхэлдээ. Компанийн эерэг дүр төрх нь түүний үйл ажиллагааны амжилтын болзолгүй баталгаа юм. Тиймээс компанийн үр нөлөөг дараахь үнэт зүйлсээр илэрхийлж болно: дасан зохицох, нэгтгэх, хууль ёсны байх, зорилгодоо хүрэх.

Байгууллага бол зорилготой систем бөгөөд түүний зарим хэсэг нь хүмүүс өөрсдийн гэсэн зорилготой байдаг. Үйл ажиллагааны чанар нь байгууллагын үр нөлөө бөгөөд энэ нь хүмүүст үзүүлэх нөлөөллийн шинж чанар, түүний элементүүд, түүнийг бүрдүүлдэг системээс хамаардаг.

Корпорацийн соёлын гол зорилгокомпанийн бүх ажилчид болон компанийн бизнесийн үр ашгийг дээшлүүлэх явдал юм. Зорилгодоо хүрэхийн тулд компани нь бүх ажилчдынхаа хүчин чармайлтыг нэгтгэхээс гадна үйл ажиллагаа явуулж буй гадаад орчинд дасан зохицож, бусад байгууллага, нийгэмд сэтгэл татам дүр төрхийг бий болгохыг хичээдэг.

Зорилгодоо хүрэхийн тулд, жишээлбэл, арилжааны хэлтсийн ажилтан бусад хэлтсийн ажилтнуудтай байнга харилцдаг. Эдгээр харилцааны үр нөлөө нь арилжааны хэлтсийн ажилтны зорилгодоо хүрэх үр нөлөөг тодорхойлдог тул компани төлөх ёстой. Онцгой анхааралажилчдын хоорондын харилцааны асуудал. Үүнийг хийхийн тулд тус бүр нь (ажлын ажилтнуудаас бусад) хувийн утасны дугаар, түүнчлэн компанийн менежерүүд хувийн имэйл хаягтай байх ёстой. Гар утас, зөөврийн компьютер .

Дасан зохицох, хууль ёсны болгох чиг үүрэг нь арилжааны хэлтсийн жишээн дээр хамгийн тод харагдаж байна, учир нь ажилтнууд нь байнгын (ихэнхдээ шууд) харилцаатай байдаг. гадаад орчинкомпанийн үйлчлүүлэгчид . Дасан зохицох функц нь компанийн соёлд нийцүүлэн компанийн ажилчдын зан үйлийн гурван үндсэн зарчимтай нягт уялдаатай байдаг: уян хатан байдал, тууштай байдал, хариуцлага. Худалдагч нь үйлчлүүлэгчидтэй харьцахдаа эдгээр зарчмуудыг баримтлах ёстой, өөрөөр хэлбэл үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээнд дасан зохицох чадвартай байх (уян хатан байдал), үүнтэй зэрэгцэн компанийн ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх (тууштай байдал) болон ёс зүйн хэм хэмжээбизнес эрхлэх (хариуцлага) (Зураг 2.12).

Зураг 2.12 - Байгууллагын удирдлагын соёлын үр дүнтэй байдлын үнэлэмжийн нэр томъёо

Үр дүнтэй менежмент нь байгууллагын үйл ажиллагаа, түүний бүрэлдэхүүн хэсэг, системтэй холбоотой үйл ажиллагаа, мөн өөрийн зорилгын талаар тодорхой ойлголттой байхыг шаарддаг. Байгууллагын гишүүдийн үйл ажиллагааны хамгийн их уялдаа холбоог хангах нь үр дүнтэй менежментийн зайлшгүй нөхцөл юм. Удирдлагын арга хэрэгсэл нь байгууллагын соёл, түүнд нийцсэн удирдлагын хэв маягаас хамааран ихээхэн ялгаатай байж болно. Өөрөөр хэлбэл, байгууллагын соёлын үр нөлөө нь байгууллагын удирдлагын дэд системийн үр нөлөөнд шууд илэрхийлэгддэг: байгууллагын соёлын түвшин өндөр байх тусам (өөрөөр хэлбэл түүний үр нөлөө) удирдлагын дэд систем ба бүхэл бүтэн системийн үр ашиг өндөр байх болно. удирдлагын тогтолцоог бүхэлд нь.

Үүний зэрэгцээ хяналтын дэд системийн (үйлдвэрлэлийн удирдлагын байгууллага) үр нөлөө нь зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны үр дүн, менежментийн объект (үйлдвэрлэл) ба хэрэгжүүлэхтэй холбоотой нөөцийн зардлын хоорондын харьцаа гэж ойлгогддог. энэ үйл ажиллагааны талаар.

Энэхүү номонд заасан хяналтын дэд системийн үр ашгийн шалгуурыг тодорхой зорилгодоо хүрэх түвшин (хэмжих, магадлал) гэж ойлгодог бөгөөд энэ нь тухайн нөөцийн өгөгдсөн өртөг бүхий ашиглалтын хамгийн их үнэ цэнийг үйлдвэрлэх явдал байж болно. менежмент, эсвэл менежментийн нөөцийн хамгийн бага зардал бүхий өгөгдсөн хэрэглээний үнэ цэнийг үйлдвэрлэх (2.3-р бүлгийг үзнэ үү).

Байгууллагын соёлын түвшинг тодорхойлсон үзүүлэлтийг үндэслэлтэй болгох, сонгохдоо хэд хэдэн шаардлагыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Үйлдвэрлэлийн нөөцийн чанарыг ерөнхийд нь тусгах;

Үйлдвэрлэлийн системийн зохих түвшинд ашиглах;

Арга хэмжээ хоорондын уялдаа холбоо янз бүрийн түвшинсистемүүд;

Ижил зорилготой давхардсан үзүүлэлт байхгүй байх;

Тооцооллын зарчмын дагуу үйлдвэрлэлийн менежментийн бүх үе шатанд ашиглахад тохиромжтой байх;

Нэг талаас үйлдвэрлэлийн үр дүн, нөгөө талаас зардлын үзүүлэлтүүдтэй ижил бус байдал.

Эдгээр нөхцөл байдлыг харгалзан хяналтын дэд систем нь үйл ажиллагааныхаа эцсийн үр дүнг өгдөг бие даасан, тусгаарлагдсан систем биш гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ нь зөвхөн хяналттай дэд системтэй хамт оршин тогтнож, ажилладаг бөгөөд үүний үр дүнд бүхэл хяналтын системийн эцсийн бүтээгдэхүүн (үйлдвэрлэлийн систем) үүсдэг. Иймээс удирдлагын тогтолцооны (үйлдвэрлэлийн систем) үр ашгийг үнэлэх нь удирдлагын дэд системийн (байгууллагын соёлыг оруулаад) үйл ажиллагааны үр нөлөөнөөс тодорхой хэмжээгээр хамаардаг бөгөөд ингэснээр сүүлийн үеийн үр ашгийг тодорхойлох үзүүлэлт юм.

Байгууллагын соёлын үр нөлөөг үнэлэхийн тулд нөөцийн үр ашгийн үзүүлэлтийг (нөөцийн үр ашгийн үзүүлэлт) бүрэн ашиглаж болно. Удирдлагын дэд системийг (ялангуяа байгууллагын соёл) өөрчлөн байгуулах, сайжруулахаас үүдэлтэй үйлдвэрлэлийн нөөцийн тоон өөрчлөлт, тэдгээрийн чанарын өөрчлөлт, улмаар үр дүнгийн үнэ цэнийн өөрчлөлтөд хамгийн мэдрэмтгий хариу үйлдэл үзүүлдэг. эдгээр нөөцийг ашигласны үр дүнд олж авсан. Тиймээс үйлдвэрлэлийн нөөцийн цар хүрээ, ашиглалтын шинж чанар нь менежментийн тогтолцооны элементүүдэд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийн үйл ажиллагааг уялдуулах, перестройкийн үзэгдлийн нэг буюу өөр үр нөлөөг хангах шаардлагатай байна.

Тиймээс нөөцийн үр ашгийн үзүүлэлтийг үр ашгийн ерөнхий үзүүлэлт болгон онол арга зүйн хувьд хамгийн зөвтгөдөг тул дээрх зорилгод бүрэн ашиглаж болно.

Энэ үзүүлэлтийг онолын үүднээс авч үзвэл, бүхэл бүтэн хяналтын системийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэх, зөвхөн хяналтын дэд системийг үнэлэх зорилгоор ашиглахыг зөвшөөрдөг. Хяналтын дэд системийн үр ашгийн үзүүлэлт ( У) ерөнхий хэлбэрээр дараах томъёогоор илэрхийлж болно.

(1)

Хаана C y - ерөнхий үр дүнУдирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэх зардлын нийлбэрээр илэрхийлсэн менежмент (удирдлагын өөрийн үйлдвэрлэл) рубль;

В- байгууллагын удирдлагын нөөцийн нийт хэмжээ, урэх.

Байгууллагын соёл нь хяналтын дэд системийн үйл ажиллагаанд шууд бусаар тусгагдсан бөгөөд байгууллагын соёлын үр дүнтэй байдлын үзүүлэлт ( E u org k)ижил төстэй аргаар нөөцийн бүтээмжээр тооцож болно. Энэ асуудлын мөн чанар, үйлдвэрлэл, эдийн засгийн тогтолцоог бүрдүүлэх үзэл баримтлалын үндсийг харгалзан үзсэн тодорхой өөрчлөлтүүдийг ашиглан энэ үзүүлэлтийг дараах байдлаар илэрхийлж болно.

Хаана C y- Аавын үеийн удирдлагын ажилтнуудын гүйцэтгэсэн удирдлагын чиг үүргийн зардлын нийлбэрээр илэрхийлсэн удирдлагын ерөнхий үр дүн, рубль;

∆СУдирдлагын аппарат дахь үндсэн (үйлдвэрлэлийн хэмжээ, үйлчилгээний хувьд хувилбаруудыг харьцуулах боломжтой) харьцуулахад дүн шинжилгээ хийсэн хугацаанд удирдлагын чиг үүргийн (даалгавар, шийдвэр) зардлыг бууруулах үр нөлөө, рубль;

Z f тухай (y) , Z f op (y) , Z k.u.- удирдлагын нөөцийн нөхөн үржихүйн зардал, материал эргэлтийн сан(мэдээллийн туслах материал: цаас, программ, диск гэх мэт); үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгө (албан тасалгааны тоног төхөөрөмж гэх мэт); удирдлагын боловсон хүчин, урэх.

K 1- хамтын ажиллагааны түвшин (худалдан авсан бүтээгдэхүүн, материалын менежментийн зардалд эзлэх хувь);

K 2- хэлтсийн техникийн тоног төхөөрөмжийн түвшин (элэгдлийн суутгалын хэмжээг удирдах ажилтны цалингийн сантай харьцуулсан харьцаа);

K inf- дүн шинжилгээ хийсэн үеийн инфляцийн түвшинг тодорхойлдог инфляцийн коэффициент.

Дээрх томъёоны дагуу нөөцийн өгөөжөөр тооцсон байгууллагын соёлын үр ашгийн үзүүлэлтийг практикт ашиглах нь байгууллагуудад бодитой мэдээлэл дутмаг, тэр дундаа үр ашгийг тодорхойлоход маш хэцүү байгаа нь ойлгомжтой. удирдлагын чиг үүргийн зардлаар илэрхийлэгдэх удирдлагын ерөнхий үр дүн. Тиймээс эдгээр зорилгоор ижил үзүүлэлтийг (нөөцийн үр ашиг) ашиглаж болох боловч удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөгөөр байгууллагын соёлын үр нөлөөг тодорхойлдог бөгөөд үүнийг дараахь томъёогоор тодорхойлж болно.

Хаана C х- байгууллагын (фирмийн) түвшинд үйлдвэрлэлийн үр дүнгийн ерөнхий үзүүлэлт, руб.;

В- Байгууллагын (компанийн) түвшний нөөцийг нөхөн үржүүлэх зардал;

K inf- дүн шинжилгээ хийсэн үеийн инфляцийн түвшинг тодорхойлдог инфляцийн коэффициент;

C- зах зээлд борлуулсан байгууллагын (фирмийн) шууд өөрийн бүтээгдэхүүн, урэх;

C b, C- шууд нэгжид ногдох урсгал зардал (зах зээл дээр борлуулсан бүтээгдэхүүний өртөг). өөрийн бүтээгдэхүүнүндсэн болон дүн шинжилгээ хийсэн хугацаанд зах зээлд борлуулсан;

Ф- байгууллагын (фирмийн) тогтмол төлбөр, рубль;

П- Байгууллага (пүүс) өөрийн зээлээр төлсөн дундаж хүүгийн түвшин;

ТУХАЙ- байгууллагын (фирмийн) авсан зээлийн нийт тоо, рубль;

3 f ob., 3 f op, Z tr- бодит эргэлтийн хөрөнгө (рубль), үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгө (рубль), хөдөлмөрийн нөөц, түүний дотор удирдлагын ажилтнууд (рубль) -ийг нөхөн үйлдвэрлэх зардал;

K 1- хамтын ажиллагааны түвшин (худалдан авсан бүтээгдэхүүн, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, материалын үйлдвэрлэлийн өртөгт эзлэх хувь);

K 2- үйлдвэрлэлийн техникийн тоног төхөөрөмжийн түвшин;

Байгууллагын үйлдвэрлэлийн ерөнхий үр дүнг шууд өөрийн болон шууд бус бүтээгдэхүүний нийлбэрээр тооцож зах зээлд борлуулсан өөрийн бүтээгдэхүүн гэж ойлгодог. Үүний зэрэгцээ хөдөлмөрийн объектод бий болгосон ашигтай шинж чанар эсвэл хэрэглээний үнэ цэнийн нийлбэр нь тухайн байгууллагын шууд өөрийн бүтээгдэхүүн болж үйлчилдэг. Байгууллагын шууд бус үйлдвэрлэлийн хувьд энэ нь тухайн байгууллагад хэрэглэх зорилгоор бусад байгууллагуудад бий болсон, гэхдээ хэрэглээгүй боловч (байгууллагын) нөхцөлд хадгалсан хэрэглээний үнэ цэнийн багц юм (Хүснэгт 2.4).

Хүснэгт 2.4 - Байгууллагын соёлын үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд

	Үнэ цэнэ			Үйл ажиллагаа
Хуваалцсан үнэ цэнэ
Үйл ажиллагаа

Удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг бүрэн үнэлэх, улмаар байгууллагын соёлын үнэлгээг хийхийн тулд хэд хэдэн туслах үзүүлэлтүүдийг ашиглаж болно (Хүснэгт 2.5).

Хүснэгт 2.5 - Байгууллагын соёлын үйл ажиллагааны дэмжих үзүүлэлтүүд

	Үзүүлэлтүүд (тэмдэглэгээ)	Шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох томъёо-арга	Анхаарна уу
	Үйлдвэрлэлийн хэмжээ зангиа ( P sv)	Хаана: Коой- дотоод харилцаа холбоо; Экстj- гадаад харилцаа	Дотоод болон гадаад харилцааг дүрсэлдэг.
	Үйл ажиллагааны тодорхойгүй байдлын үзүүлэлт ( P nd)	Хаана: F pr- зохицуулалтгүй чиг үүргийн тоо; F тухай- нэгжийн гүйцэтгэсэн чиг үүргийн нийт тоо	Гүйцэтгэгч нь ажлын эцсийн зорилгын талаархи мэдлэг, эдгээр зорилгод хүрэх даалгаврын талаархи мэдлэгийг тодорхойлдог.

Эдгээр үзүүлэлтүүдээс гадна бид дараахь зүйлийг ашиглахыг зөвлөж байна.

Хяналтын аппаратын харьцаа үйлдвэрлэлийн ажилтнууд (П э) хяналтын аппаратын үр ашгийг тодорхойлдог;

Өргөлтийн олон талын үзүүлэлт ( П м) мэдээлэл бэлтгэх удирдлагын аппаратын ачааллын түвшинг тодорхойлдог;

Давхардлын түвшин ( П д) өөр өөр хэлтэст ижил мэдээлэл бэлтгэх, дээд байгууллагууд өөр өөр хэлтсээс ижил мэдээлэл авах хүсэлтийг тодорхойлдог;

Мэдээлэл дамжуулах үр ашгийн түвшин ( By) удирдлагын аппаратын тусламж үйлчилгээний үр ашгийг тодорхойлдог. Хандлага S n /S o >1шууд харилцааны хурд алдагдах, төлөвлөлт, шийдвэр гаргах тогтолцоог сайжруулах шаардлагатай байгааг тодорхойлдог; S n /Тэгэхээр<1 санал хүсэлт алдагдах, тайлагнах, хяналтын системийг сайжруулах шаардлагатай байгааг тодорхойлдог;

Мэдээллийн бүрэн байдлын түвшин ( П н) шаардлагатай, хангалттай мэдээлэл байгаа эсэх дээр үндэслэн оновчтой шийдвэр гаргах төхөөрөмжийн чадварыг тодорхойлдог;

Удирдлагын ажилтнуудын мэргэшлийн түвшин ( Мөн cr) боловсролын албан тушаалд нийцэж буй байдлыг тодорхойлдог;

Удирдлагын хүрээний нийтлэг байдлын (нийцтэй байдлын) түвшин ( П т) - багийн нийгэм, сэтгэлзүйн тодорхой нөхцөл байдалтай холбогдуулан тодорхой хугацааны удирдлагын боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг тодорхойлдог;

Удирдлагын хүрээний тогтвортой байдлын түвшин ( P et) удирдлагын боловсон хүчний нийт тоонд эргэлтийн эзлэх хувийг тодорхойлдог.

Байгууллагын соёлын түвшинг дээшлүүлэх арга хэмжээг боловсруулахад ерөнхий болон туслах үзүүлэлтүүдээс гадна харьцангуй үр ашгийг тодорхойлох нь чухал юм. Байгууллагын соёлын үр нөлөөг хэмжих чадвар нь түүнийг үр дүнтэй идеал руу чиглүүлэх чадвар гэсэн үг биш юм.

Энэ асуудлыг шийдвэрлэх нь тодорхой үзүүлэлтийн тусламжтайгаар одоо байгаа болон хүссэн байгууллагын соёлд нийцэж байгаа эсэхийг шалгах үндсэн дээр боломжтой юм. соёлын индексБайгууллагын үйл ажиллагаанд гарч буй хүч, дүрэм, үнэ цэнийг харилцан хамаарлын аргаар үнэлдэг. Үргэлжилсэн судалгааны үр дүнг матриц хэлбэрээр танилцуулж, заасан захидал харилцааг тодорхой харуулж болно. Тэдгээрийн дүн шинжилгээ нь менежерүүдэд зохион байгуулалт, удирдлагын хэв маягт үндэслэлтэй өөрчлөлт хийх боломжийг олгодог бөгөөд ингэснээр компанийн зохион байгуулалтын соёлын түвшинг хамгийн тохиромжтой түвшинд ойртуулдаг.

Орчин үеийн нөхцөлд байгууллагуудын дотоод интеграцчлал, ялгаатай байдал, зах зээлийн өөрчлөлтөд дасан зохицох үйл явц явагдаж байна. Компаниудыг нэгтгэх нь дүрмээр бол хэлтэс, ажилтнуудын хооронд үр дүнтэй бизнесийн харилцааг бий болгох явдал юм.Үүний зэрэгцээ байгууллагын тулгамдсан асуудлыг шийдвэрлэхэд ажилтнуудын оролцоог нэмэгдүүлэх арга хэмжээг боловсруулж, компанид үр дүнтэй ажиллах арга замыг эрэлхийлэхэд анхаарч байна.

Үйлдвэрлэлийн багийн удирдлагын зохион байгуулалтын соёлыг бүрдүүлэхдээ интеграцчилал нь нийгмийн асуудал, удирдлагад сэтгэл ханамжгүй байх, нэг зорилгод хүрэх гэх мэт огт өөр хүчин зүйл дээр суурилдаг бөгөөд үүнд ажилчид бүх хүч чармайлтаа төвлөрүүлдэг. Аж ахуйн нэгжийн интеграци нь албан ба албан бус байж болно. Үүнийг баримт бичгийн болон аман тушаалаар зохицуулж эсвэл удирдлагын тусгай хяналтгүйгээр бие даан гүйцэтгэж болно. Үүнтэй холбогдуулан байгууллагын менежментийн соёлыг төлөвшүүлэхдээ соёлыг байгууллагын зорилго, зорилтод нийцүүлэн хөгжүүлэх зорилт тавьж байна.

Интеграцчлалын хүрээнд компанийн удирдлага тодорхой үндсэн объектуудыг тодорхойлдог бөгөөд тэдгээрийн тодорхой тодорхойлолт, үйл ажиллагаа нь компанийн зохион байгуулалтын соёлыг зөв чиглэлд чиглүүлэх боломжийг олгодог. Үүнд: харилцаа холбоо, эрх мэдэл ба статус, шагнал, шийтгэл орно.

Байгууллагын соёлыг бий болгоход харилцааны салшгүй элементүүдийн нэг бол цахим шуудан юм. Мэдээлэл дамжуулах энэ хэлбэрийн давуу тал нь ажилчдад бодлоо бичгээр илэрхийлэхийг заах явдал бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг сэтгэн бодох, харилцааны үйл явцыг оновчтой болгоход хувь нэмэр оруулдаг.

Мэдээллийг бичгээр дамжуулахдаа өөрийн бодлоо товч бөгөөд тодорхой илэрхийлэх, өгсөн мэдээллийнхээ төлөө хариуцлага хүлээх шаардлагатай, учир нь үүнийг шалгах нь маш энгийн; бизнесийн харилцаанд зарцуулсан цагийг ихээхэн хэмнэдэг; одоо байгаа мэдээллийн урсгалыг дүн шинжилгээ хийхэд хялбар, байгууллагынхаа үр ашгийн талаар дүгнэлт гаргах; ямар ч зэрэглэлийн удирдлагатай харилцах нэмэлт боломжууд байдаг.

Удирдлагын журамд түвшний хоорондын харилцаа холбоо, янз бүрийн хэлтэс хоорондын харилцаа холбоо, удирдагч ба доод албан тушаалтан, түүнчлэн удирдагч ба ажлын хэсэг хоорондын харилцаа холбоог ашигладаг. Томоохон компаниудад түвшний харилцаа холбоо, харилцаа холбоо "толгой - захирагч" илүү хөгжсөн байдаг. Гэсэн хэдий ч орчин үеийн нөхцөлд үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд цаашдын сайжруулалт нь "удирдагч - ажлын хэсэг" харилцааны үйл явцыг шаарддаг.

Түвшин хоорондын харилцааны жишээ бол компанийн үйлдвэрлэлийн хэлтэст өдөр бүр таван минутын уулзалт болдог. Эдгээр хуралд үйлдвэрлэлийн хэлтсийн дарга, бүх инженер техникийн ажилчид оролцдог. Ийм хурлаар өнөөдрийн хийх ажлуудыг тодорхойлж, үүссэн асуудлуудыг шийддэг. Энэ бүхэн нь аж ахуйн нэгжийн дарга ба инженер техникийн ажилчдын хооронд идэвхтэй яриа хэлэлцээний горимд тохиолддог.

Удирдлагын үйл ажиллагааны менежерүүдийн хувьд тэдний байр суурийг тодорхойлдог зүйлс чухал байдаг - тусдаа оффис, хувийн туслах, компанийн машин. Барууны менежментийн хувьд эдгээр сэдвүүд тийм ч чухал биш бөгөөд зөвхөн энэ албан тушаалын хавсралт гэж тооцогддог бол компани дахь статус нь тэдний ажлын хариуцлага, хариуцлагын зэрэглэлээр тодорхойлогддог. Топ менежерүүд тусдаа оффистой байдгийн гол шалтгаан нь тусдаа өрөө шаарддаг байнгын хэлэлцээрүүд байдаг нь судалгаагаар тогтоогджээ.

Нэг өрөөнд олон хүн ажиллах нь эерэг ба сөрөг талтай. Эерэг нь ажилчдын хоорондын нягт холбоо бөгөөд энэ нь компанийн зорилгод хүрэхийн тулд нэг баг болж ажилладаг нэг баг бүрдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Сөрөг үзэгдлүүд нь ихэвчлэн ажлын байрны эргономиктой холбоотой байдаг: өрөөн доторх дуу чимээ, агааржуулагч хангалтгүй.

Олон байгууллагад харьяалагдах хүмүүсээс үүссэн асуудлыг даргатай ганцаарчлан шийдвэрлэдэг бөгөөд энэ нь цаг хугацааны нөөцийг үр ашиггүй ашиглахаас гадна тодорхой асуудлын талаар хамгийн сайн шийдвэр гаргах боломжийг бууруулдаг. хоёр санал - дарга ба нэг дэд.

Байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэхдээ удирдагч нь урам зоригтой байх ёстой, өөрөөр хэлбэл бизнест үнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагаа явуулахад хүн бүрийг урамшуулах чадвартай байх ёстой; өөрийн ажлын хэв маяг, бусдад үзүүлэх нөлөөллийн түвшинг тодорхойлох; хүмүүсийг татах, өндөр үр дүнд хүрэхийн тулд тэднийг урамшуулах; амжилтанд хүрсэн хүмүүсийг үнэлж, үнэлж, урамшуулах.

Байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэхэд урамшуулал, шийтгэлийн тогтолцоог амжилттай ажилласан урамшуулал, хангалтгүй үйлдлийн төлөөх шийтгэлээр төлөөлж болно. "Леноблагрострой" ХК-ийн зураг төсөл, барилгын нийгэмлэгийн зохион байгуулалтын соёл нь ажилчдыг өөрсдийн ур чадвар, тэр дундаа үйлдвэрлэлийн цаг хугацаанаас гадуур хөгжүүлэхэд нь урамшуулахыг хичээдэг. Үүнтэй холбогдуулан хувьцаат компани шилдэг ажилтандаа урамшуулал олгох хөтөлбөртэй. Шилдэг ажилтныг шалгаруулах нь урамшууллын нэр дэвшүүлэх, ажилтныг сонгох шалгуур, нэр дэвшүүлэх, шилдэг ажилтныг шалгаруулах журам, түүнчлэн урамшуулах журам, аргачлалыг тодорхойлсон тогтоосон хуваарийн дагуу явагддаг.

Ном дээр ажиллах явцад бидний судалгааны орчинд орсон зарим аж ахуйн нэгжүүдэд шилдэг ажилчдын цалин хөлсөнд зарим өөрчлөлтүүд гарч байгааг бид анзаарсан бөгөөд энэ нь юуны түрүүнд нэр дэвшүүлэх тоо, сонгох давтамжтай холбоотой юм. шилдэг ажилтнууд. Сонгон шалгаруулалтын шалгуур, нэр дэвшүүлэх журам, шилдэг ажилтныг тодруулах аргачлал нь бидний бодлоор хэвээр байх ёстой. Нэр дэвшүүлэх тоог одоо байгаа таваас гурав болгож, шилдэг ажилтныг сонгох давтамжийг жилд хоёроос нэг болгон бууруулна. Шилдэг ажилтныг жилд нэг удаа шалгаруулж, компанийн өдрийн баяраар шагнаж урамшуулах ёстой. Сонгон шалгаруулалтын шалгуурыг ажилтны зан үйлийн зарчмуудыг (хариуцлага, түрэмгий байдал, тууштай байдал) авч үзэх хэрэгтэй. Хэлтэс тус бүрээс нэр дэвшигчдийг шууд удирдлага нь санал болгож, тухайн хэлтсийн дарга нар батлуулж, Удирдах зөвлөлд өргөн мэдүүлж, хэлтэс тус бүрээс шилдэг ажилтныг шалгаруулдаг.

Ерөнхийдөө компани дахь интеграцийн функцийг ажилчид хамтран ажиллахдаа өөрсдийгөө хялбар, тохь тухтай байлгах нөхцлийг бүрдүүлдэг сэтгэлзүйн эмчилгээ гэж үзэж болно.

Компани дахь ялгаа нь "өвөрмөц байдал" гэсэн ойлголтыг боловсронгуй болгох гэж ойлгогддог бөгөөд энэ нь ямар нэгэн байдлаар компани доторх "мэргэшсэн байдал" гэсэн ойлголтыг өргөжүүлдэг. Хэрэв бид компанийг организмтай харьцуулах юм бол зарим эрхтнүүд нь тэдэнд тусгайлан зориулсан өгөгдсөн функцийг даван туулахад дасан зохицдог болохыг тэмдэглэж болно. Мэдээжийн хэрэг, давхардлын дэглэмүүд байдаг боловч тэдгээрийн аль нэг нь бүхэлдээ организмын амжилттай үйл ажиллагааны хувьд үр дүн багатай байх болно. Менежментийн стандартад суурилсан компанийн бодлого нь ажилтнууддаа томоохон эрх мэдлийг шилжүүлэх замаар үйл ажиллагааны томоохон эрх чөлөөг өгдөг. Ажилтнууд өмнө нь тулгарч буй зорилго, тодорхой ажлыг гүйцэтгэх цаг хугацааны дагуу хөдөлмөрийн чиг үүргээ гүйцэтгэх журмыг тодорхойлох эрхтэй. Удирдлага нь үр дүнгээр хянах аргыг ашиглан доод албан тушаалтнуудад итгэх зарчимд суурилдаг.

Хүссэн түвшинд хүрч, үр нөлөөг нь нэмэгдүүлэхийн тулд байгууллагын соёлын байнгын өөрчлөлтийн үндэс болох хэд хэдэн үндсэн зарчмуудыг энд онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Байгууллагын гишүүд өөрчлөгдөхийг хүсэхийн тулд одоо байгаа болон хүссэн соёлын ялгааг тодорхойлоход өөрсдөө оролцох ёстой;

Ажилтнууд соёлын зорилгод хүрэхэд чиглэсэн цуврал үйл ажиллагааг батлахын тулд тэдгээрийг тодорхойлох, хэлэлцэхэд оролцох ёстой;

Анх харилцахдаа бүлгүүд тухайн бүлгийн зан төлөвийг одоогийнхоос төлөвлөсөн түвшинд өөрчлөхийн тулд юу хийх хэрэгтэйг тодорхой ойлгох ёстой;

Анхны өөрчлөлтийг нэгтгэхийн тулд байгууллагын үйл ажиллагааны удирдлагын тогтолцоог бүхэлд нь шинэчлэх шаардлагатай бөгөөд ингэснээр тухайн байгууллагын гишүүдээс бий болсон үнэт зүйлсийг тусгаж, тэдэнтэй хуваалцдаг.

Үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтцийн үндсэн чиг үүрэг нь:

Хуримтлагдсан соёлын шилдэг элементүүдийг хуулбарлах, шинэ үнэт зүйлсийг бий болгох, тэдгээрийг хуримтлуулах;

Тооцоолсон-норматив функц;

Соёлын зохицуулалт, зохицуулалтын чиг үүрэг, өөрөөр хэлбэл соёлыг зан үйлийн үзүүлэлт, зохицуулагч болгон ашиглах;

танин мэдэхүйн үйл ажиллагаа;

Мэдрэмжийг бий болгох функц - корпорацийн соёл нь хүний ​​ертөнцийг үзэх үзэлд нөлөөлдөг, ихэвчлэн корпорацийн үнэт зүйлс нь хувь хүн, багийн үнэт зүйл болж хувирдаг эсвэл тэдгээртэй зөрчилддөг;

Харилцааны функц - корпорацид хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэт зүйлс, зан үйлийн хэм хэмжээ, соёлын бусад элементүүдээр дамжуулан ажилчдын харилцан ойлголцол, тэдний харилцан үйлчлэлийг хангадаг;

Олон нийтийн санах ой, корпорацийн туршлагыг хадгалах, хуримтлуулах чиг үүрэг;

Амралт зугаалгын чиг үүрэг - байгууллагын соёлын үйл ажиллагааны элементүүдийг ойлгох үйл явцад оюун санааны хүчийг сэргээх нь зөвхөн байгууллагын соёлын өндөр ёс суртахууны чадавхи, ажилтны оролцоо, түүний үнэт зүйлсийг хуваалцах тохиолдолд л боломжтой юм.

Байгууллагын үр дүнтэй соёлыг бий болгох онолыг авч үзсэний дараа бид томоохон брэнд хэрэглэгчдэд чиглэсэн компаниудад тохиолддог гол бэрхшээл, бэрхшээл, алдаануудад дүн шинжилгээ хийх болно.

Бэлтгэсэн стратегигүйгээр соёлыг төлөвшүүлэх ажлыг эхлүүлдэг. Энэ нь урт хугацааны хэтийн төлөв нь энэ зорилгод шаардлагатай үнэт зүйлсийн багцыг тодорхойлдог тул үүнийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм.

Байгууллагын зорилго, зорилго, түүнд хүрэх арга замыг үргэлж хөгжүүлдэггүй, бүлгүүд, багийн гишүүд хуваалцаж, тэдний сонирхолд нийцэж, зөв ​​ойлгодог. Байгууллагын ирээдүйн талаархи нийтлэг байр суурь, үзэл бодолд хүрэх хамгийн сайн арга бол бүхэл бүтэн багийг урт хугацааны хөгжлийн стратеги боловсруулах явдал юм. Үнэн, зөвхөн өөрсдийн зорилгоо биелүүлдэг, өөрөөр хэлбэл тэд компани болон түүний үйлчлүүлэгчидтэй холбоотой хэрэглэгчид байдаг тул ийм ажилчдыг шууд компаниас нь "сугалах" нь дээр.

Үр дүнтэй соёлыг бий болгохын өмнө байгууллагын давуу болон сул талуудын дүн шинжилгээ хийх, гадаад орчны боломж, аюул заналхийллийг судлахад дахин хандах хэрэгтэй. Эдгээр хүчин зүйлсийг багийн гишүүд дангаар нь ойлгох нь байгууллагын стратегийг (мэдээж стратегийг SWOT шинжилгээг харгалзан боловсруулсан тохиолдолд) ойлгоход хувь нэмэр оруулж, ажилтнуудын менежерүүдэд итгэх итгэлийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг (та дарга нарт итгэж болно, тэд мэднэ. Тэд юу хийж байна").

Ихэнхдээ зөвхөн хүссэн соёлын профайлыг зурдаг бөгөөд одоо бүрдсэнийг нь шалгадаггүй. Өөрөөр хэлбэл, хүссэн болон одоо байгаа соёлын хоорондын ялгаа тодорхойлогдоогүй тул соёлыг засах (нэг үнэт зүйлийг нөгөөгөөр солих) хөтөлбөр байдаггүй.

Соёлыг төлөвшүүлэхэд шууд нөлөөлдөг хүчин зүйлсийг үргэлж анхаарч үздэггүй: байгууллагын хөдөлгөгч хүч, эрх баригчдын хүсэл эрмэлзэл, ажилчдын хүсэл эрмэлзэл, байгууллагын ёс суртахуун, сэтгэлзүйн уур амьсгал, үүрэг хариуцлага, эрх, эрх мэдлийн хуваарилалт. эрх мэдэл, шийдвэр гаргах, боловсруулах арга, харилцаа холбоо, тэдгээрийн чанар, эрэлт хэрэгцээтэй санаачилга, шинэчлэл, хяналтын төрөл гэх мэт.

Байгууллагын удирдагчид үнэт зүйлсээ өөрчлөх шаардлагатай байгааг ухаарсан тул өөрсдийгөө өөрчлөх боломжгүй эсвэл өөрчлөхийг хүсэхгүй байна.

Үнэ цэнийн чиг баримжаа өөрчлөгдөх, амжилтыг үнэлэх шалгуурын өөрчлөлт (зах зээл болон үйлчлүүлэгчдэд чиглэсэн соёлд ихээхэн ялгаатай байдаг) нь ажилчдын хувьд том стресс бөгөөд хүн бүр тэсвэрлэж чаддаггүй. Компанийн эрх ашиг хамгийн чухал тул ажилчдыг ажлаас халахаас сэргийлж болохгүй. Гэвч заримдаа удирдагчид "үнэнч, амжилттай" боловсон хүчнээ ямар ч үнээр хамаагүй авч үлдэхийг хичээж нүгэл үйлддэг бөгөөд үүний үр дүнд шинэ соёл төлөвшөөгүй хэвээр үлддэг.

Багийн гишүүд бие биедээ бага итгэл найдваргүй байх үед үр дүнтэй соёл бий болдог. Ийм хандлагатай бол хамтын үнэт зүйлсийг тодорхойлох боломжгүй тул үүнийг үр дүнтэй болгох боломжгүй болно. Тиймээс эхлээд итгэлцсэн харилцааг бий болгоход анхаарах нь дээр. Итгэл бол бидний найдаж буй хүмүүс бидний хүлээлтийг биелүүлнэ гэсэн итгэл юм.

Итгэлцлийн зэрэг нь хамтарсан үйл ажиллагааны гол талуудын (зорилгууд, хувилбарууд, эрсдэлүүд, нөөцүүд, тэргүүлэх чиглэлүүд гэх мэт) ажилтнуудын мэдээллийн ил тод байдал, үнэн зөв эсэхээр тодорхойлогддог. Түүнчлэн итгэлцэл нь бусад хүмүүсийн нөлөөг зорилго, арга барил, үнэлгээний хамт хүлээн зөвшөөрч, тэдний нөлөөллийн нэг хэсгийг тэдэнд шилжүүлэхээс хамаарна. Эцэст нь хяналт нь итгэлцэлд нөлөөлдөг - бусад хүмүүсийн зан үйлийн зохицуулалт, хязгаарлалт нь тодорхой субьектээс харилцан хамаарал эсвэл нэг талын хамаарлыг хүлээн зөвшөөрөх замаар илэрхийлэгддэг.

Багийн дотор сандрал, цөхрөл, хайхрамжгүй байдал, түгшүүр байдал ноёрхож байгаа энэ үед хүмүүс үр дүнтэй соёлыг төлөвшүүлэхээр ажиллаж эхлэх нь цөөнгүй. Одоогийн байдлаар байгууллагын гишүүд үнэт зүйлсийн талаар дүгнэлт хийх боломжгүй байна. Юуны өмнө хүмүүст итгэл найдвар төрүүлж, тэдэнд итгэх итгэлийг өгч, сэтгэлийн хөөрөл, урам зоригийг бий болгох хэрэгтэй.

Тэд "өвчтэй" байгууллагад (байгууллага нь зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодоггүй хэм хэмжээнээс ийм хазайлттай бол "өвчтэй") үйлчлүүлэгчдэд чиглэсэн байгууллага байгуулахыг хичээдэг. Дараахь нь байгууллагын эмгэгийн жагсаалт юм.

Ажиллаж буй ажилчдын төрлийг тооцдоггүй.

Үйлчилгээ, худалдааны салбарын хэрэглэгчдэд чиглэсэн томоохон брэнд байгууллагын ажилтнууд өдөр бүр юутай тулгардагийг харцгаая. Үйлчлүүлэгчид нь ядуу хүмүүс биш, ажил мэргэжил, бизнестээ амжилттай, эрх мэдэлтэй, ихэнхдээ өөрсдөө "үзэл бодлын удирдагч" байдаг. Эдгээр нь нэлээд өндөр оюун ухаантай, хэл яриа сайн хөгжсөн, гадаад төрхөндөө анхаарал тавьдаг, загвар сонирхдог, ихэвчлэн филист бус, гэхдээ хэрэглэгчийн "дэвшилтэт" зан чанар (үнэ нь тэдний хувьд гол үүрэг гүйцэтгэдэггүй) хүмүүс юм. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг сонгохдоо бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг эрэлхийлэх - өргөтгөсөн - харьцуулалт, сонголтын олон шалгуур, олон тооны мэдээллийн эх сурвалж), эрэлт хэрэгцээтэй үйлчилгээ, чанар, сургах чадвартай, харилцааны хувьд тэд өөрсдийн адил тэгш байдлыг хүлээн зөвшөөрдөг, нэр хүндэд хариу үйлдэл үзүүлдэг, үнэ цэнэ цаг, чанартай мэдээлэл, сахилга бат, логик.

Хэрэглэгч төвтэй байгууллагуудын зах зээлийг дэмжих соёл нь ажилтнуудаас дараахь зүйлийг шаарддаг нь ойлгомжтой.

Албан үүргээ үнэн зөв, шуурхай гүйцэтгэх оюуны өндөр чадвартай;

Өндөр түвшний соёл, ёс зүйн хэм хэмжээ, дүрмийн мэдлэг, янз бүрийн үндэстний уламжлал, үйлчлүүлэгчдийн харьяалагддаг янз бүрийн ангилал, нийгмийн давхаргын үнэ цэнийн талаархи ойлголт;

Өндөр чанартай мэдээлэл цуглуулах, шүүж, хурдан боловсруулах чадвар, дараа нь үйлчлүүлэгчидтэй хэлэлцээр хийхдээ бүтээлчээр ашиглах, өөр өөр үйлчлүүлэгчдэд хурдан дасан зохицох;

Бүх талуудын ашиг сонирхолд нийцүүлэн арилжааны гүйлгээ хийхийн тулд бүх бэрхшээлийг даван туулах хөшүүрэг болдог амбиц;

Үйлчлүүлэгчийн үнэ цэнэ, ашиг сонирхол, чадавхийг хүндэтгэн, үйлчлүүлэгчийн сонголт хийх эрх чөлөөг хүлээн зөвшөөрч, хууран мэхлэх бус, харин гэрээ хэлэлцээрийн үндсэн дээр бараа борлуулах/үйлчилгээ үзүүлэх зэрэг өндөр ёс суртахуун, хүлээцтэй байдал;

Хамтран ажиллагсад болон компанитай (мэдээлэл солилцох, төлбөр тооцоо хийх үед), үйлчлүүлэгчидтэй харилцахдаа үнэнч шударга, эелдэг байдал, эелдэг байдал;

Гүйлгээний амжилт, үйлчлүүлэгчдийн нөхцөл байдал хоёулаа компанийн ажилтны үнэн зөв, тайван байдал, тэнцвэртэй байдлаас хамаардаг тул өндөр сахилга баттай байдаг.

Түүнчлэн ажилчид ой санамж сайтай, сэтгэл татам дүр төрхтэй, хэнийг ч бухимдуулахгүй сэтгэл татам төрхтэй, зөв ​​өнгө аяс, хэмнэлтэй зөв, мэдээлэл сайтай яриатай байх ёстой.

"Од" пүүсүүдийн багийг голчлон "Y" ба "Z" ажилчдаас (өөр ангиллын дагуу "хүний ​​хөрөнгө", "хүний ​​нөөц", "боловсон хүчин") бүрдүүлэх ёстой бөгөөд тэдгээр нь хөгжингүй метамотиваторын системтэй байх ёстой. хувийн үнэт зүйлс. "Боловсон хүчин" нь үйлчлүүлэгчид чиглэсэн пүүсүүдэд эсрэг заалттай байдаг.

Гэсэн хэдий ч байгууллагын үр дүнтэй соёлыг бий болгох ажил нь шаардлагатай, нийтлэг үнэт зүйлс, зорилгыг тодорхойлох, боловсон хүчнийг сонгох замаар дуусах ёсгүй.

Бизнесийн хөгжилд хувь нэмэр оруулдаг, ажилчдын ашиг сонирхол, байгууллагын хүрээлэн буй орчинд хамгийн их хамааралтай үндсэн үнэт зүйлсийн дараа (үйлчлүүлэгчид, түншүүд, өрсөлдөгчид, тухайн байгууллагатай харилцдаг, хамааралтай, нөлөөлдөг бусад байгууллага) тодорхойлогдож, байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэх эцсийн шат руу шилжих - соёлыг албан ёсны болгосонбаримт бичгийн хэлбэрээр. Баримт бичгийг өөрөөр нэрлэж болно: Байгууллагын ёс зүйн дүрэм, байгууллагын үзэл баримтлал, үнэт зүйлсийн тунхаглал гэх мэт. Энэ нь эдгээр үнэт зүйлсийг жагсаасан байдаг (тэдгээрийг зөвхөн зах зээл эсвэл адхократийн соёлын квадратаас бус, мөн шаталсан шатлалаас авч болно. жишээ, дэг журам, сахилга бат), овгийнхноос (нэгдэл, харилцан туслалцах) тэдгээрийг яагаад багийн гишүүд хуваалцаж, тэднээр хамгаалдаг болохыг тайлбарлав. Эдгээр утгыг мөн товчхон томъёолсон болно.

Үүний зэрэгцээ байгууллагын дотоод баримт бичгүүдийг (дэг журам, заавар, тушаал гэх мэт) давхардахаас зайлсхийх нь зүйтэй.

Мэдээж менежмент байгууллагын соёлзөвхөн түүний профайлыг тодорхойлох, компанийн үзэл баримтлалыг боловсруулахад хязгаарлагдахгүй. Үнэт зүйлийн тунхаглал нь зөвхөн цаасан хуудас хэвээр үлдэх ёсгүй. Түүний агуулга нь байх ёстой байгууллагын гишүүн бүрийн хэрэгцээnization, түүний дотоод цөм.

Технологи, бизнесийн үйл явц, ашиг... Энэ бүхэн байгууллагын хувьд чухал гэдгийг хэн үгүйсгэх вэ? Гэхдээ байгууллагыг удирдахдаа зөвхөн оновчтой байдлыг үндэс болгон авч, сэтгэл хөдлөлийг үл тоомсорлож болохгүй.

Эцэст нь хэлэхэд байгууллагын соёлыг үр дүнтэй болгохын тулд түүнийг удирдах, өөрөөр хэлбэл байгууллагын соёлын үр нөлөөг тодорхойлоход өгөгдсөн гэрээг хэрэгжүүлэх шаардлагатай гэж хэлэх ёстой.

Шоу, R. B. Байгууллагын итгэлцлийн түлхүүрүүд: Гүйцэтгэл, шударга байдал, халамж. // М.: Дело, 2000 он.

Пригожин, A.I . Байгууллагыг хөгжүүлэх арга замууд. // М .: MTsFER, 2003. ("Зөвлөх" сэтгүүлийн нэмэлт - 2003. - № 9).

Дэлгэрэнгүй мэдээллийг: Кочеткова, A. I. Байгууллагын зан байдал, зохион байгуулалтын загварчлалын танилцуулга // сурах бичиг. тэтгэмж. М.: Дело, 2003 он.

Өмнөх

Байгууллагын соёлын төлөв байдлыг дараахь үндсэн элементүүдийн дүн шинжилгээнд үндэслэн үнэлж болно.

Үнэт зүйлсийн давхцлын зэрэг, давхцлын түвшин өндөр байх тусам соёл илүү хүчтэй болно;

Тохиромжтой байдлын зэрэг, өөрөөр хэлбэл байгууллагын ажилтнууд хүлээн зөвшөөрөгдсөн албан ба албан бус хэм хэмжээний дагуу хэрхэн биеэ авч явах байдал;

Мэдээллийн системийн хөгжил, ашиглалтын түвшин, %;

Соёлын туршлагыг шилжүүлэх тогтолцоог хөгжүүлэх, %;

Нийгэм-сэтгэлзүйн уур амьсгалын байдал,% (хамгийн тохиромжтой)

Ажилтны эргэлтийн түвшин- энэ үзүүлэлтийн агуулга нь объектив хязгаартай байдаг - доод хязгаар нь боловсон хүчний байгалийн өөрчлөлт (жишээлбэл, тэтгэвэрт гарах) хэрэгцээтэй холбоотой бөгөөд 3-5%, дээд хязгаар нь байгууллагын чадвараас шалтгаална. өөрийгөө хамгаалах.

Энэ үзүүлэлт нь салбарын дунджаас давсан нь байгууллагын соёлыг үр дүнгүй гэж тодорхойлдог бөгөөд хэрэв үзүүлэлт нь салбарын дунджаас доогуур байвал энэ нь байгууллагын үр дүнтэй соёлыг илтгэнэ.

Энэ үзүүлэлтийн динамик нь ажилтнуудын өөрчлөлтөд хандах хандлагыг (боловсон хүчний эргэлт огцом буурах, хөгжлийн төлөвлөгөө, удахгүй болох өөрчлөлтийн талаар ажилтнуудад мэдээлсний дараа) эсвэл нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгалын доройтол зэрэг нь боловсон хүчний солилцооны түвшинд тусгагдсан болно. )

Хөдөлмөрийн сахилгын түвшинхарьцангуй үзүүлэлт юм. Өөр өөр соёл иргэншилд хөдөлмөрийн сахилга бат нь өөр өөр байх болно: нэг соёлд (хүнд сурталтай) хүсэлт илгээх, бичгээр мэдэгдэл өгөх нь хэвийн үзэгдэл, бусад соёлд харьяалагдах хүн нь "Эврика!" дарга руу.

Мөргөлдөөний түвшин- энэ үзүүлэлтийг тусад нь болон бусадтай хослуулан ашиглаж болно, жишээлбэл, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин эсвэл инноваци, шинэ бүтээлийн тоо.

Өндөр түвшний зөрчилдөөн, олон тооны инноваци, шинэ бүтээлүүд, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин бага байдаг тул энэ байгууллага дахь зөрчилдөөн нь бүтээлч, байгууллагын зорилгыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн, соёл нь зөрчилдөөнд хандах хандлагатай гэж хэлж болно. хэрэгцээ, санааг хэрэгжүүлэх чадварыг шалгах шалгуур болгон (өөрөөр хэлбэл байгууллагын шинэлэг соёлыг оношлох). Үүний эсрэгээр, зөрчилдөөн өндөр, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин өндөр байгаа нь байгууллагын үр ашиггүй соёл, удирдлага, ажилтнуудын хооронд тодорхой зөрчилдөөн байгааг илтгэнэ. Хэрэв зөрчилдөөний түвшин бага, боловсон хүчний эргэлт өндөр байвал ажилтнуудын далд эсэргүүцэл байгаа гэж үзэж болох бөгөөд үүний шалтгааныг тодруулах шаардлагатай хэвээр байна.

Урам зоригийн түвшинДараах байдлаар тодорхойлогддог: аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын цалингийн түвшин бүс нутгийн түвшинтэй харьцуулахад, нийгмийн салбарыг хөгжүүлэх түвшин, хэтийн төлөв (бүс нутгийн бусад аж ахуйн нэгжүүдтэй харьцуулахад тооцоолсон), түүнчлэн ажилчдын амлалтын үнэлгээ. Байгууллагын боловсон хүчин (энэ нь ажилтан тухайн байгууллагад ажиллаж байхдаа эерэг үнэлгээ өгч, зорилгоо биелүүлэхийн тулд энэ байгууллагын ашиг тусын тулд үйл ажиллагаа явуулж, гишүүнчлэлээ хэвээр үлдээх хүсэл эрмэлзэл гэж ойлгогддог.

Ажилтны хатуу байдлын зэрэг- сэтгэл зүйн тестээр хэмжигддэг хүний ​​өөрчлөлтийг эсэргүүцэх байгалийн түвшин. Сонгон шалгаруулалтын үр дүнд эсвэл аяндаа ойролцоогоор ижил хэмжээний хатуужилтай ажилтнууд байгууллагад цуглардаг бөгөөд энэ нь байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэл, түүний инновацийн түвшинтэй холбоотой байдаг.

Инноваци, оновчтой санал, шинэ бүтээлийн тоо.

Олон тооны инноваци нь аж ахуйн нэгжийн орчныг шинэлэг гэж тодорхойлдог, өөрөөр хэлбэл ийм орчин нь байгууллагын бүх талыг хялбархан өөрчлөх боломжийг олгодог бөгөөд ажилтнууд нь талархан хүлээж авдаг бөгөөд тэдний хэвийн сайн сайхан байдлын нөхцөл болдог. Оновчлолын санал, шинэ бүтээлийн тоо нь хүрээлэн буй орчны шинэлэг байдлаас гадна ажилтнуудын бүтээлч, идэвхтэй байр суурийг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь хүчтэй, үр дүнтэй соёлыг илтгэнэ. Энэ үзүүлэлтийн динамик нь нэг чиглэлд эсвэл өөр чиглэлд соёлын өөрчлөлтийг харуулж байна.

Ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн түвшин. Ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн түвшний динамикийг харьцуулах нь ялангуяа сайн хэрэг юм. Судалгаагаар хэмжсэн. Энэ нь дараахь бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс бүрдэж болно: тэд стратегийн шийдвэр гаргах, одоогийн асуудлыг шийдвэрлэхэд итгэдэг (чадамжийн асуудал), удирдагчид хувь хүнийхээ хувьд итгэх итгэл (хүмүүс хоорондын харилцааны өдөр тутмын түвшин, удирдагчийн зохистой байдлын асуудал). Үнэлгээ хоёулаа чухал тул бид ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн үнэлгээг дунджаар авдаг (1-ээс 10 хүртэл).

Ажилчдын мэргэшлийн түвшин. Та дундаж мэргэшлийн ангилал дахь өөрчлөлтийн динамикийг тусад нь авч үзэх боломжтой бөгөөд дундаж категорийн өөрчлөлтийн динамикийг гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний тоо, хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшний өөрчлөлттэй хослуулан авч үзэх боломжтой.

Ажилтнуудын дасан зохицох дундаж хугацаа. Дасан зохицох хугацааг багасгах үр нөлөөг графикаар илэрхийлж болно.

Үндсэн үнэт зүйлсийн давхцлын түвшин, хэм хэмжээний давхцлын түвшин, мэдээллийн системийн хөгжлийн түвшин, соёлын туршлагыг шилжүүлэх тогтолцооны хөгжлийн түвшин, төрөөс хамаарах ажилтнуудын эргэлтийн графикууд. нийгэм-сэтгэлзүйн уур амьсгалын үр дүнд бид байгууллагын соёлын үр нөлөөнөөс боловсон хүчний эргэлтийн хамаарлын нэгдсэн графикийг олж авдаг.

Мэдээжийн хэрэг, бусад хүчин зүйлүүд нь боловсон хүчний солилцоонд нөлөөлдөг, гэхдээ миний бодлоор байгууллагын соёл нь хамгийн чухал зүйл бөгөөд үүнээс гадна бүрдүүлсэн, удирддаг (энэ үзэгдлийн ач холбогдлыг ухамсарлаж, боловсон хүчний менежментийг зөв хөгжүүлэх) юм. стратеги, системчилсэн хэрэгжилт шаардлагатай үйл ажиллагааудирдлагын практикт). Бусад хүчин зүйлсийг тогтмол байлгаснаар бид байгууллагын соёлын нөлөөллийн хүчийг үнэлж чадна. Түүний зарим үзүүлэлтийг өөрчлөх нь боловсон хүчний эргэлтийн түвшинд янз бүрийн хэмжээгээр нөлөөлнө. Боловсон хүчний эргэлтийн шаардагдах хамгийн бага утга ба хамгийн дээд хэмжээг тодорхойлсны дараа бид энэ хамаарлын хязгаарыг тогтоож, өмнөх үеийн боловсон хүчний эргэлтийн дундаж хэмжээг байгууллагын үйл ажиллагааны хэрэгжилт, үйл ажиллагааны үеийн ажилтнуудын эргэлтийн түвшинтэй хамт тогтооно. соёлын өөрчлөлт, бид байгууллагын соёлыг сайжруулах арга хэмжээг нэвтрүүлэх үр нөлөөг үнэлэх боломжтой болно.

Хөдөлмөрийн сахилгын түвшинТогтмол саатал, ажил тасалсан (цагийн хуудсанд), түүнчлэн баримт бичиг, зөрчлийн шийтгэл ногдуулах тухай тушаалын дагуу тодорхойлогддог. хөдөлмөрийн сахилга бат. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг хослуулан болон тусад нь ашиглаж болно, гэхдээ үргэлж динамик байдлаар. Хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчих түвшний өөрчлөлт нь байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх, сайжруулах үйл явцын үр дагавар юм. Тиймээс энэ үйл явцын үр нөлөө нь сахилгын зөрчлийн тоо өөрчлөгдөхөд тусгагдана.

Мөргөлдөөний түвшинзөрчилдөөний давтамж, хүч чадал, цар хүрээ, шалтгаан, тэдгээрийн үр дагаврыг (эерэг, сөрөг, хөгжлийн эсвэл дарангуйлах) үнэлэх замаар тодорхойлно. Байгууллага дахь зөрчилдөөний хүсмээр, тэвчихийн аргагүй, тэвчихийн аргагүй байдлын талаарх судалгаанд оролцогчдын үнэлгээ нь энэ байгууллагын зөрчилдөөний түвшинд хязгаар тогтоох боломжийг олгоно. Байгууллагын соёлын параметрүүдийн өөрчлөлт нь эхлээд зөрчилдөөний түвшинг нэмэгдүүлэхэд хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс зөрчилдөөний чиглэл, үр дүнд хүрэх үр дагаврыг хянах шаардлагатай: хэрэв ажилчдын идэвх, бүтээлч байдал, үйл ажиллагааг сайжруулахад чиглэсэн маргаан нэмэгдэж байгаа бол соёлын хөгжил ижил чиглэлд үргэлжлэх ёстой. Гэсэн хэдий ч байгууллагын соёлын параметрүүдийн өөрчлөлттэй холбоотой хурцадмал байдал нэмэгдсэний үр дүнд зөрчилдөөн үүсч болно.

Үр дагавар нь хоёр талтай байж болно: өөрчлөлтөд дургүй зарим ажилчид орхиж болох ч ажилчдын хамгийн муу хэсэг, хамгийн сайн нь хоёулаа орхиж болно, ялангуяа өөрчлөлт нь тэдний нөхцөл байдлыг улам дордуулна.

Гэхдээ ямар ч тохиолдолд байгууллагын соёлын өөрчлөлт нь зөрчилдөөний түвшний өөрчлөлтийг дагалдана.

Хариуд нь хөдөлмөрийн урам зоригийн түвшний өөрчлөлт нь ажилтны гүйцэтгэлийн зарим үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтөд нөлөөлдөг. Бүх зүйлийг сурах шаардлагагүй. Ажиглахад хамгийн хүртээмжтэй зарим нь ч гэсэн бидэнд илүү эсвэл бага нарийвчлалтай дүр зургийг өгөх болно.

Тоон үзүүлэлтүүдээс харахад үйлдвэрлэлийн техник, технологийн дахин тоног төхөөрөмжтэй холбоогүй мэргэшсэн ажилчдын (өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн дасан зохицох үйл явцыг амжилттай гүйцэтгэсэн) хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшинд гарсан өөрчлөлтийг тэмдэглэж болно. байгууллагын соёлын өөрчлөлттэй зэрэгцэн. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн дундаж түвшин нь ижил төстэй үйлдвэрүүдийн хөдөлмөрийн бүтээмжийн дундаж түвшинтэй харьцуулахад (нэг бүс нутагт илүү тохиромжтой) байгууллагын соёлын хөгжлийн түвшинг илтгэх үзүүлэлт болж чаддаг.

Боловсон хүчний эргэлтийн хувьд (Эте к). 12 - x > 0, тэгвэл соёл бүхэлдээ үр дүнтэй,

12-х< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Үүний үр дүнд та боловсон хүчний эргэлтийн үр ашгийн харьцааг авч болно, энэ нь 12/x-тэй тэнцүү байх бөгөөд 1-ээс 4-ийн хооронд хэлбэлзэх болно, хэрэв коэффициент 1 бол соёл нь хамгийн бага үр дүнтэй, хэрэв байгаа бол 4, дараа нь коэффициент нь эдгээр хязгаараас давсан бол хамгийн үр дүнтэй нь соёл нь үр ашиггүй болно. 4-ээс дээш коэффициентийн утга нь маш ховор байдаг тул үүнийг үл тоомсорлож болох тул үр ашгийн коэффициент нь 1-4 хооронд хэлбэлзэх болно.

Хөдөлмөрийн сахилга бат дээр (Эдис). Ажилчдын 10% -ийг баримтжуулсан зөрчлийн түвшинг давсан нь үр дүнгүй соёлыг илтгэнэ.

Хөдөлмөрийн сахилга хариуцлагын хувьд соёлын үр ашгийн коэффициент 10/х байна. Түүний өөрчлөлтийн хүрээ нь 1-ээс 10 хүртэл, хэрэв коэффициент 1-ээс бага бол өсгөвөрлөх нь үр дүнтэй биш юм.

Мөргөлдөөний түвшний үр ашгийн коэффициент (Экон) нь аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын өгсөн зөрчилдөөний түвшний үнэлгээнээс хамааран 1-ээс 1/10 хооронд хэлбэлзэж болно (1-ээс 10 хүртэл).

Ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн түвшин (Эдов). Энэ нь хоёр үнэлгээгээр тодорхойлогддог - ур чадварын түвшин, ёс зүйтэй байдлын түвшин гэж байгууллагын ажилтнууд хэлэв.

Дундаж оноо (0-ээс 10 хүртэл) нь удирдлагад итгэх итгэлийн зэрэг болно.

Ажилчдын ур чадварын түвшингийн дагуу (Тэгш) үр ашгийг тодорхой хугацааны дундаж ур чадварын түвшин эсвэл ердийн (шаардлагатай дундаж түвшин) гэж баталсан ур чадварын түвшин ба тухайн үеийн ажилчдын ур чадварын түвшний зөрүү гэж тодорхойлдог. Коэффициентийн өөрчлөлтийн хүрээ нь 0-ээс 1 хүртэл байна.

Хөдөлмөрийн дасан зохицох дундаж хугацааны дагуу (Ead). Хэвийн дасан зохицох хугацаа нь аж ахуйн нэгжийн дасан зохицох дундаж хугацааг хасч хамгийн ихдээ (энэ нь ойролцоогоор хагас жил) байдаг. Ялгаа их байх тусам соёл илүү үр дүнтэй байдаг. Хэрэв зөрүү сөрөг байвал соёл нь үр ашиггүй болно. Үр ашгийн коэффициент 0-6 хооронд хэлбэлзэнэ.

Тиймээс соёлын ерөнхий үр ашгийг дараах томъёогоор тодорхойлно

Ekult \u003d (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead - Smin) × 100% / (Smax - Smin n).

Smin коэффициентүүдийн хамгийн бага утгуудын нийлбэр нь 2.1, хамгийн их Smax нь 32 байна.

Хэрэв бид үр тарианы гүйцэтгэлийн бусад хэмжигдэхүүнийг нэмбэл хамгийн бага ба дээд хэмжээ нь зохих ёсоор өөрчлөгддөг. 94

ХЯНАЛТЫН АСУУЛТ:

1. Байгууллагын соёлд нөлөөлөх хүчин зүйлсийн нөлөөллийн судалгааг дараахь байдлаар хийж болно.

Санал асуулга;

регрессийн загварууд;

СВОТ шинжилгээ;

Хүчин зүйлийн шинжилгээ.

2. Байгууллагын соёлын онцлогт нөлөөлөх хүчин зүйлүүд нь өөрийн гэсэн шинж чанартай байдаг

үйлдэл:

Цогцолбор;

Тууштай;

Бүлгүүд, (субъектив - объектив; удирддаг - удирдлагагүй).

3. Үндэсний соёл нь байгууллагын соёл төлөвшихөд нөлөөлдөг.

4. Нөлөөллийг байгууллагын онцлог шинж чанарт тусгаж, байгууллагын соёлын элементүүдийн өвөрмөц агуулгыг бүрдүүлдэг хүчин зүйлд дараахь зүйлийг хамааруулна.

хувийн;

Нийгмийн.

5. Нийгмийн тогтолцоонд соёлын түвшний хуваарилалт нь дараахь боломжийг олгодог.

Тодорхой түвшинд нөлөөлж буй нийтлэг хүчин зүйлсийг олох;

Тодорхой түвшний соёлд нөлөөлөх арга замыг хайх;

Системийг бүхэлд нь танилцуулах;

Байгууллагын соёлыг удирдах.

Удирдлагын боловсруулсан байгууллагын хөгжлийн стратегийг дэмжих корпорацийн соёлыг хөгжүүлэх, төлөвшүүлэхэд үр дүнтэй нөлөөлөхийн тулд байгууллагын одоо байгаа соёлыг судлах шаардлагатай.

Уран зохиолын дүн шинжилгээ нь компанийн соёлыг оношлох, судлах асуудалд хоёр үндсэн хандлага байгааг харуулж байна.

1. Байгууллагын баримт бичигт уламжлалт дүн шинжилгээ хийх, монографийн ажиглалт (судалгаа), гүнзгий ярилцлага зэрэг чанарын аргуудыг ашиглахад үндэслэсэн үзэл баримтлал ("ойлгох", "тайлбарлах").

Байгууллагад чанарын аргын тусламжтайгаар корпорацийн соёлын дараахь асуудлуудыг судалж болно.

аман аман зохиол;

Байгууллагад бий болсон дүрэм, уламжлал, ёслол, зан үйл;

Байгууллагын амьдралыг тодорхойлдог янз бүрийн баримт бичиг;

удирдлагын тогтсон практик.

2. Албан ёсны (тоон), янз бүрийн стандартчилагдсан асуулга ашиглах замаар тодорхойлогддог. Албан ёсны аргууд орно:

Социологийн судалгаа (асуулга, ярилцлага);

Г.Ховстедегийн үзэл баримтлал;

Э.Шейн хэмжилт;

Загвар өмсөгч С.Ханди;

Денисон загвар.

Байгууллагын соёлын нөлөөг боловсон хүчний эргэлтийн түвшин, багийн удирдлагын түвшин, зөрчилдөөний түвшин гэх мэт тодорхой үзэгдэл, үйл явцын илрэлийн түвшингээр үнэлж болно.

Байгууллагын хяналтын түвшин. Аливаа байгууллагыг ямар ч үед хэн нэгэн удирддаг. Хяналт гэдэг нь бид хяналтын объектод үзүүлэх нөлөөллийг ойлгодог тул хянах чадвар гэдэг нь хяналтын объектын ийм нөлөөллийн хариу үйлдлийг хэлдэг. Нөлөөлөлд өртсөн тодорхой тохиолдол бүрт ийм нөлөөллийн хариу урвалын түвшин өөр байж болно.

Байгууллагын хяналттай байдлын зэрэг нь менежер нь шийдвэр гаргах замаар тухайн байгууллагад үзүүлэх нөлөөгөө шууд хэрэгжүүлдэг тул түүнийг удирдаж буй менежерийн гаргасан удирдлагын шийдвэрт үзүүлэх хариу арга хэмжээний хэлбэр, хурд гэж ойлгогддог. Өөрөөр хэлбэл, менежер нь аливаа байгууллагыг удирдахдаа тухайн байгууллага өөрийнх нь хүлээж буй хэлбэрээр, тухайн байгууллагын талаар гаргасан шийдвэр болгонд нь хүссэнээрээ хурдан хариу үйлдэл үзүүлж байгаа эсэхийг сонирхдог. Байгууллагын менежмент муутай болох нь тогтоогдсон тохиолдолд л тухайн байгууллагын менежментийн асуудалд сонирхол үүсдэг.

Байгууллагын менежментийн зэрэг нь өндөр, дунд, хэвийн, бага байж болно.

Өндөр түвшний хяналт нь хяналтын үйл явцын хүссэн шинж чанаруудад хамаарахгүй байх магадлалтай. Байгууллагын менежментийн зэрэг нь хэвийн байх ёстой, өөрөөр хэлбэл менежерийн сэтгэлд нийцэж байгаа хэм хэмжээ, дараалалд нийцсэн байх ёстой. Хэрэв байгууллага бүхэлдээ эсвэл түүний салбар нэгжүүд менежерийн гаргасан шийдвэрт шийдвэр гаргах үед түүний хүлээж байсан байдлаар хариу үйлдэл үзүүлж, ийм хариу үйлдэл хангалттай хурдан гарч байвал тухайн байгууллагыг удирдлага гэж нэрлэж болно. Мөн эсрэгээр, хэрэв байгууллага бүхэлдээ эсвэл түүний бие даасан бүрэлдэхүүн хэсэг нь менежерийн гаргасан шийдвэрт хариу үйлдэл үзүүлэхгүй бол тухайн байгууллагыг удирдлагагүй гэж ангилдаг. Хэрэв хариу урвал маш удаан, тэр ч байтугай менежерийн хүлээж байсан хэлбэрт ороогүй бол тухайн байгууллагыг муу удирдаж байна гэсэн үг.

Үр дүнтэй менежментийн хувьд удирдах чадвар бага байх нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй бөгөөд хамгийн сайн нь тухайн удирдлагын багийн хувьд удирдах чадварын хэвийн түвшин байх болно.

Байгууллагын удирдлагын хэвийн түвшин гэдэг нь аливаа удирдлагын шийдвэр нь тухайн байгууллага, түүний багийн хариу үйлдэл, агуулга, хурдтай нийцэж байгаа тохиолдолд ийм дотоод нөхцөл байдал, байгууллагын соёл байгааг хэлнэ.

Хэрэв байгууллагыг муу удирдаж байгаа бол хамгийн гайхалтай, ирээдүйтэй шийдвэрүүд нь дэмий хоосон эсвэл үр ашиг багатай хэрэгжих болно, энэ нь тухайн байгууллага хэвийн удирдах чадвартай байсантай харьцуулахад хамаагүй бага юм.

Удирдлагагүй эсвэл муу удирдлагатай байгууллага нь удирдлагын аппарат болон бусад байгууллагын бие даасан байдлаар тодорхойлогддог. Захиргааны аппарат нь өөрийн гэсэн амьдралаар амьдардаг, бие даасан, маш идэвхтэй ажиллаж чаддаг, гэхдээ түүний бүх үйл ажиллагаа нь байгууллагын үндсэн хэсэг болох үндсэн хэсэгт бараг нөлөө үзүүлдэггүй. Энэ тохиолдолд түүний үйл ажиллагаа нь техник хангамжийн тоглоомууд, сонирхол таталтууд, газар (постууд), хамгийн сайн эсвэл илүү том "нийтлэг бялуу" -ын төлөөх тэмцэлд хүргэдэг. Ийм нөхцөлд ч гэсэн аппарат нь байгууллагын бусад (үндсэн) хэсэгт тодорхой хэмжээгээр нөлөөлдөг, учир нь түүнд зөвхөн эрх мэдлийн хөшүүрэг байдаг. Жишээлбэл, төхөөрөмж нь хөрөнгө оруулалтын шийдвэр гаргах, өөрөөр хэлбэл илгээх шийдвэр гаргах боломжтой санхүүгийн эх үүсвэртодорхой төслийг хэрэгжүүлэхийн тулд байгууллагын бусад хэсэг нь удирдлагын аппаратын ийм шийдвэрийг эсэргүүцэх боломжгүй тул тухайн байгууллагын энэ гол хэсэг нь ийм шийдвэрт дасан зохицох шаардлагатай болдог. төхөөрөмж 1.

Гэсэн хэдий ч байгууллага өөрөө, i.e. түүний үндсэн хэсэг нь тогтсон буюу шинээр гарч ирж буй дэг журмын үндсэн дээр амьдарч, үйл ажиллагаагаа явуулдаг бөгөөд үүнийг байгууллагын соёл гэж нэрлэдэг. Ийм нөхцөлд байгууллагын соёл гэдэг нь тухайн байгууллагын бүх гишүүдийн хувь хүн, бүлгийн амин хувиа хичээсэн олон талт ашиг сонирхлыг шийдвэрлэх буулт хийх хувилбаруудыг олох механизм бөгөөд тус бүр нь тухайн байгууллагад үлдэхээр шийдсэн эсвэл ухамсарласан тохиолдолд тухайн байгууллагад оршин тогтнох зорилготой байдаг. тэр явах газаргүй болсон. Хүн бүр "энэ бизнесийг хийснээр", өөрөөр хэлбэл тухайн байгууллагын дүр төрхийг бий болгох замаар хувь хүн оршин тогтнох боломжтой гэдгийг мэддэг учраас л үйлдвэрлэл өөрөө явагддаг. Зорилго, хувь заяа, байгууллагын ирээдүйн талаар хэн ч боддоггүй: аппарат нь байр сууриа хадгалах ёстой, бусад нь амьд үлдэх, амьд үлдэх, илүү сайн цагийг хүлээх хэрэгтэй.

Ийм нөхцөлд албан бус удирдагчид байгууллагад гарч ирэхээс өөр аргагүй бөгөөд тэд эцэст нь удирдлагын аппараттай харилцаж, аль аль талдаа (ядаж бага хэмжээгээр) сэтгэл ханамжтай буулт хийхийг эрэлхийлж эхэлдэг.

Ердийн удирдлагатай байгууллага: үндсэн шинж чанарууд.

Удирдлага, ажилтнууд нь нэг байгууллага болж ажилладаг, нэгдмэл хүчин - байгууллагын соёл байдаг байгууллагад удирдах чадвар хэвийн хэмжээнд байдаг. Зарим асуудал, зөрчилдөөн байж болох ч зорилго, үйл ажиллагааны нэгдмэл байдал хэвээр байна. Удирдлагын аппаратын гаргасан шийдвэрт хяналт тавьдаг.

Байгууллага ийм шийдвэрт хүлээгдэж буй хэлбэр, хурдаар хариу үйлдэл үзүүлдэг. Байгууллагын гишүүдийн анхаарал ажил, бизнес, бүтээмжийн үйл явцад төвлөрдөг. Байгууллагын ашиг сонирхлыг хэрэгжүүлэхээс бусад тохиолдолд хувиа хичээсэн ашиг сонирхлоо хэрэгжүүлэх боломжгүй: байгууллага нь нийтлэг эрх ашгийг харгалзан үздэггүй хүнийг эцэст нь албадан гаргах болно.

Ийм байгууллагын үр ашиггүй удирдлага, чадваргүй байдал нь бараг тэр дороо тодорхой болж, ийм үр ашиггүй байдал, ур чадварын эсрэг байгууллагын хариу үйлдэл гарч эхэлдэг.

Байгууллагын удирдах чадварт нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд нь менежерийн өөрийнх нь хувийн шинж чанар, эс тэгвээс менежерийн өвөрмөц удирдлагын хэв маяг нь байгууллагын соёлын төрөлд нийцэх явдал юм. Удирдлагын хэв маягийн хувьд бид менежерээс ирдэг бүх зүйлийг - тушаал, тушаал, заавар, зөвлөмж гэх мэтийг доод албан тушаалтнуудын хүлээж авах хэлбэрийг хэлнэ.

Менежерийн хатуу (эрх мэдэлтэй) удирдлагын хэв маягийн шинж чанараар зарим төрлийн байгууллагууд илүү удирдах боломжтой болдог. Бусад төрлийн байгууллагуудад энэ хэв маягийн эсрэг хариу үйлдэл гарч болзошгүй - далд эсэргүүцэл, гүйцэтгэлийн бууралт. Хатуу хэв маягийг илүүд үздэг нь ийм нөхцөлд менежерийн сэтгэл дундуур байгаагийн нөлөөн дор харьяалагддаг хүмүүс түүний нөлөөнд зохих ёсоор хариу өгөх байгалийн хүсэл эрмэлзэлтэй байдагтай холбон тайлбарлаж байна.

Удирдлагын зөөлөн хэв маяг нь байгууллагын хүчтэй соёл байхгүй тохиолдолд захирагчдад менежерийн үзүүлэх нөлөөллийг хоёрдмол утгаар тайлбарлах боломжийг олгодог. Байгууллагын хүчтэй соёлын нөхцөлд удирдлага, харьяалагдах хүмүүс ижил ангиллаар сэтгэдэг, нэг үнэт зүйл-норматив орон зай нь тайлбар, зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг ойлгоход зөрүүтэй байхыг зөвшөөрдөггүй.

Удирдлагын хэв маяг нь байгууллагын соёлын төрөлтэй нийцэж байгаа нь байгууллагын удирдах чадварт шууд нөлөөлдөг.

Хувийн эсвэл хувь хүний ​​онцлогБайгууллагын удирдах чадварт нөлөөлдөг менежер нь зөвхөн удирдлагын хэв маягаар хязгаарлагдахгүй. Энэ нөхцөлд менежерээс тавигдах хоёрдахь шаардлага нь түүний шийдвэр гаргах чадвартай, зөвхөн шийдвэр биш, харин үр дүнтэй шийдвэр гаргах чадвартай холбоотой бөгөөд үүнээс гадна түүний гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилтийг үр дүнтэй зохион байгуулах явдал юм.

Шийдвэр гаргах нь эргээд менежерийн зорилгоо тодорхойлох чадвартай холбоотой байдаг - зохион байгуулалтаас гадуурх болон дотоод зохион байгуулалттай. Менежер нь удирдлагын объектыг, өөрөөр хэлбэл байгууллагын шинж чанар, түүний зохион байгуулалтын соёлыг хангалттай сайн мэддэг, ирээдүйд байгууллагын бодит дүр төрхийг загварчлах чадвартай байх үед л зорилгоо үр дүнтэйгээр томъёолж чадна.

Байгууллагын тодорхой соёл байгаа эсэх нь менежерээс хамаардаггүй: энэ нь ямар ч тохиолдолд, ямар ч байгууллагад байдаг. Үүний зэрэгцээ мэргэжлийн бус эсвэл мэргэжлийн бус менежер энэ асуудалд зохих ёсоор анхаарал хандуулдаггүй бол мэргэжлийн чиг баримжаатай менежер нь байгууллагын зорилгод нийцсэн ийм соёлыг бий болгох, бий болгох үйл явцыг удирдан чиглүүлдэг. Байгууллагыг удирдахын тулд энэ соёл нь ямар байх ёстой гэсэн менежерийн өөрийн санаа нь шаардлагатай түвшинд хүрсэн бөгөөд энэ нь түүнд байгууллагын өндөр чанартай менежментийг хангах боломжийг олгоно 1 .

Байгууллагын соёлыг сайжруулах үр нөлөөг шууд үнэлэхдээ дараахь хоёр зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх боловсруулсан чиглэлийн үр нөлөө (өөрөөр хэлбэл өөрчлөлтийн зорилго);

сонгосон чиглэлд байгууллагын соёлыг сайжруулах арга хэмжээний үр нөлөө (өөрчлөлтийн технологи).

Соёлын хөгжлийн чиглэлийг үр дүнтэй гэж үнэлэх нь гадаад нөхцөл байдал, гадаад орчны хувьсах чадвар, өөрчлөлтийн эрс тэс байдлаас ихээхэн хамаардаг.

Гэсэн хэдий ч шаардлагатай арга хэмжээний үр нөлөөг үнэлэх нь маш чухал юм:

одоо байгаа байгууллагын соёлд нийцүүлэн хөгжүүлэх, өөрөөр хэлбэл одоогийн байгууллагын соёлыг судалж, түүнийг үндэс болгон ашиглах шаардлагатай;

бүх түвшний үйл ажиллагааг бэхжүүлэх, дэмжих;

цогцолбор дахь үйл ажиллагааг боловсруулж хэрэгжүүлэх;

SEC-ийн төлөв байдал, байгууллагын соёлын талаар тогтмол хэмжилт хийх, хазайлт эсвэл ажилтнуудаас огцом сөрөг хариу үйлдэл үзүүлэх тохиолдолд тохируулах.

Байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх арга хэмжээний үр нөлөөг үнэлэхийн тулд дараахь үзүүлэлтийг ашиглаж болно: харьцааны өөрчлөлт санхүүгийн үр дүнбайгууллагын соёлыг хөгжүүлэх үйл ажиллагаа явуулах зардал буюу санхүүгийн үр дүнгийн өсөлт ба байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх арга хэмжээг хэрэгжүүлэх зардлын харьцаа. Байгууллагын соёлыг судлах, зохих байгууллагын соёлын загварыг боловсруулах, боловсон хүчний менежментийн практикт (системд) байгууллагын соёлыг сайжруулах арга хэмжээг хэрэгжүүлэх зэрэг үйл ажиллагаанууд орно.

Байгууллагын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн өсөлт, түүнчлэн байгууллагын соёлын түвшинг үнэлэхийн тулд тухайн үзэгдлийн түвшинг түүний өмнөх түвшинтэй харьцуулсан харьцангуй үзүүлэлтүүд дээр суурилсан индексийн аргыг ашиглах нь зүйтэй. суурь болгон авсан ижил төстэй үзэгдлийн түвшин. Энэ аргын давуу тал нь олж авсан үзүүлэлтүүдийн харьцуулалт ба тэдгээрийн төгсгөлийн шинж чанар юм.

Индексийг тооцоолоход ашигласан үзүүлэлтүүд нь тоон илэрхийлэл 1 байх ёстой.

Хөдөлмөрийн зохион байгуулалтыг сайжруулах, технологи, тоног төхөөрөмжийг сайжруулах арга хэмжээ аваагүй, тогтвортой орчинд байгаа тохиолдолд байгууллагын үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүдийг харьцуулах замаар байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх үр нөлөөг үнэлж болно. .

Ялангуяа хамгийн сүүлийн үеийн технологи, тоног төхөөрөмж нь аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын гол нөхцөл бол үүнийг хийхэд нэлээд хэцүү байдаг.

Байгууллагын соёлын үр ашгийн үндсэн үзүүлэлтүүд нь байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэх, сайжруулах, удирдах арга хэмжээг хэрэгжүүлснээс жилийн эдийн засгийн үр нөлөө, үйл ажиллагааны нэмэлт зардлыг нөхөх хугацаа, үйл ажиллагааны үр ашгийн харьцаа зэрэг орно. .

Байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх, сайжруулах, өөрчлөх арга хэмжээний үр ашгийн харьцааг дараахь томъёогоор нөхөх хугацааны урвуу хамаарлыг ашиглан тогтооно.

Хэрэгжиж буй арга хэмжээний үр дүнгийн ерөнхий үзүүлэлтүүдийн нэг нь байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх арга хэмжээ авсан хугацаанд аж ахуйн нэгжийн ашиг, орлогын өсөлт байж болно.

E = гэх мэт 2 –Р 1 ) , (7.2)

Энд E нь хянан үзэж буй хугацааны эдийн засгийн үр нөлөөний үнэмлэхүй хэмжээ;

P - байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх арга хэмжээ авснаас хойшхи хугацаанд нэгж бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) ногдох ашиг, P 1 ба P. 2 - үйл ажиллагааны өмнөх ба дараа бүтээгдэхүүн (ажил, үйлчилгээ) -ийн хэмжээ.

Дараах үзүүлэлт нь соёлыг хөгжүүлэх үйл ажиллагаа явуулсны дараа гарсан өөрчлөлтийн түвшин, чанарыг үнэлэх боломжийг олгодог 1 .

Интеграл үзүүлэлтийг геометрийн дундаж аргыг ашиглан тооцоолно.

К int = + K 2 + K 3 + K 4 + K n , (7.3)

Энд K int нь байгууллагын соёлын түвшний салшгүй коэффициент, n нь байгууллагын соёлын түвшинг үнэлэх параметрийн тоо, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n. - байгууллагын соёлыг үнэлэх параметрүүдийг коэффициент хэлбэрээр харуулсан.

K 1 - боловсролын түвшний коэффициент, аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний ерөнхий боловсролын түвшинг тодорхойлдог бөгөөд дараахь томъёогоор тооцоолно.

Хаана а би - i-р боловсролын түвшинд тохирсон оноо;

Х ij j-р жилд i-р боловсролын түвшинтэй ажилчдын тоо;

Х ж j-р жилийн нийт ажилчдын тоо, k нь боловсролын түвшний тоо. Түвшин бүрт тодорхой оноо өгдөг. Жишээлбэл, дээд ба хоёрдугаарт өндөр боловсрол- 6 оноо, дээд, тусгай боловсролын дамжаа - 5 оноо гэх мэт.

К - боловсон хүчний тогтвортой байдлын коэффициент нь боловсон хүчний эргэлтийн түвшинтэй нягт холбоотой байдаг.

K 2 = 1− K гүйдэл, (7.5)

K технологи = , (7.6)

энд К теки нь ажлын туршлагын i-р түвшний ажилтнуудын эргэлтийн түвшин;

Х ij– j-р үеийн i-р зэрэглэлийн ажилчдын тоо;

Х ж j-р үеийн ажилчдын тоо,

m нь хуваарилагдсан ажлын туршлагын хүрээний тоо юм.

K 3 - хөдөлмөрийн сахилгын коэффициент:

энд D i - i-р төрлийн зөрчлийн тоо;

n - хөдөлмөрийн болон технологийн сахилгын зөрчлийн төрлүүдийн тоо;

N- дундаж ажилтны тооболовсон хүчин.

K 4 - ажлын сэтгэл ханамжийн түвшин гэх мэт.

Энэ параметрийн шинжилгээ, үнэлгээ нь ажилчдын байраа орхих хүсэлд үндэслэн хийгддэг хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа, зөвхөн ажилтны аж ахуйн нэгжийг орхих хүсэл эрмэлзлийг харгалзан үзэхээс гадна өөр нэгж рүү шилжих. Анхан шатны мэдээллийг цуглуулах ажлыг асуулгын аргаар явуулдаг.

K 4 = , (7.8)

Та бусад коэффициентүүдийг ашиглаж болно, жишээлбэл, хүмүүс хоорондын харилцааны коэффициент, зөрчилдөөний коэффициент гэх мэт.

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний солилцооны өөрчлөлт нь эдийн засгийн тодорхой үр нөлөөг үзүүлдэг. Байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх үйл явдлууд өрнөж эхэлснээс хойшхи хугацаанд боловсон хүчний солилцооны түвшний өөрчлөлт нь эдгээр үзэгдлүүдээс шууд хамааралтай болохыг харуулж байна 1 .

Бидний өөрчлөхийг хүсч буй байгууллагын соёлын параметрүүд, үүнд шаардлагатай үйл ажиллагаа, тэдгээрийн үр нөлөөг тодорхойлох нь илүү хэцүү байдаг.

Үүнийг хийхийн тулд байгууллагын соёлын мөн чанар, түүний үндэс, өөрчлөх боломжгүй бүрэлдэхүүн хэсгүүд, байгууллагын үйл ажиллагаанд хамгийн их нөлөөлдөг бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг ойлгох, түүнчлэн үйл ажиллагаа явуулах зардлыг үнэлэх чадвартай байх шаардлагатай. байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх эсвэл өөрчлөх.

Хэрэв аж ахуйн нэгж нэлээд удаан оршин тогтнож байгаа бол энэ нь аль хэдийн тогтсон зохион байгуулалтын соёлтой байдаг. Соёлын аль параметр (эсвэл элементүүд) өөрчлөгдөх эсвэл хөгжих нь аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хүргэх, энэ өөрчлөлт боломжтой эсэхийг тодорхойлоход бэрхшээлтэй байдаг.

Байгууллагын соёлыг үнэлэхийн тулд байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх, өөрчлөх арга хэмжээг хэрэгжүүлсний үр дүнд бий болсон янз бүрийн нөлөөллийг ашиглаж болно.

Эдийн засгийн үр нөлөө нь үнэн хэрэгтээ хөдөлмөрийн бүтээмж нэмэгдэж, хөдөлмөрийн эрч хүч буурах, материалын хэрэглээ, үйлдвэрлэлийн өртөг буурах, ашиг, ашиг нэмэгдэх явдал юм.

Нөөцийн үр нөлөө нь аж ахуйн нэгжийн нөөцийг гаргах явдал юм: материаллаг, хөдөлмөр, санхүүгийн.

Техникийн нөлөө нь гадаад төрх юм шинэ технологитехнологи, нээлт, шинэ бүтээл, оновчтой санал, ноу-хау болон бусад шинэлэг зүйл.

Нийгмийн үр нөлөө нь иргэдийн материаллаг болон соёлын амьжиргааны түвшин нэмэгдэж, тэдний бараа, үйлчилгээний хэрэгцээг бүрэн хангах, хөдөлмөрийн нөхцөл, аюулгүй байдлын арга хэмжээг сайжруулах, хүнд хөдөлмөрийн эзлэх хувь буурах гэх мэт.

Байгууллагын соёлын төлөв байдлыг дараахь үндсэн элементүүдийн дүн шинжилгээнд үндэслэн үнэлж болно.

үнэт зүйлсийн давхцлын зэрэг, давхцлын зэрэг өндөр байх тусам соёл илүү хүчтэй болно;

конформизмын зэрэг, өөрөөр хэлбэл байгууллагын ажилтнууд хүлээн зөвшөөрөгдсөн албан ба албан бус хэм хэмжээний дагуу хэрхэн биеэ авч явах байдал;

мэдээллийн системийн хөгжил, ашиглалтын түвшин, %;

соёлын туршлагыг шилжүүлэх тогтолцоог хөгжүүлэх, %;

нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгалын төлөв байдал,% (хамгийн тохиромжтой).

Ажилтны эргэлтийн түвшин - энэ үзүүлэлтийн агуулга нь объектив хязгаартай байдаг - доод хязгаар нь боловсон хүчний байгалийн өөрчлөлт (жишээлбэл, тэтгэвэрт гарах) хэрэгцээтэй холбоотой бөгөөд 3-5%, дээд хязгаар нь байгууллагын өөрийгөө хамгаалах чадвар. Энэ үзүүлэлт нь салбарын дунджаас давсан нь байгууллагын соёлыг үр дүнгүй гэж тодорхойлдог бөгөөд хэрэв үзүүлэлт нь салбарын дунджаас доогуур байвал энэ нь байгууллагын үр дүнтэй соёлыг илтгэнэ. Энэ үзүүлэлтийн динамик нь ажилтнуудын өөрчлөлтөд хандах хандлагыг (боловсон хүчний эргэлт огцом буурах, хөгжлийн төлөвлөгөө, удахгүй болох өөрчлөлтийн талаар ажилтнуудад мэдээлсний дараа) эсвэл нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгалын доройтол зэрэг нь боловсон хүчний солилцооны түвшинд тусгагдсан болно. )

Хөдөлмөрийн сахилга бат нь харьцангуй үзүүлэлт юм. Өөр өөр соёл иргэншилд хөдөлмөрийн сахилга бат нь өөр өөр байх болно: нэг соёлд (хүнд сурталтай) хүсэлт илгээх, бичгээр мэдэгдэл өгөх нь хэвийн үзэгдэл, бусад соёлд харьяалагдах хүн нь "Эврика!" дарга руу.

Зөрчилдөөний түвшин - энэ үзүүлэлтийг тусад нь болон бусадтай хослуулан ашиглаж болно, жишээлбэл, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин эсвэл инноваци, шинэ бүтээлийн тоо. Өндөр түвшний зөрчилдөөн, олон тооны инноваци, шинэ бүтээлүүд, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин бага байдаг тул энэ байгууллага дахь зөрчилдөөн нь бүтээлч, байгууллагын зорилгыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн, соёл нь зөрчилдөөнд хандах хандлагатай гэж хэлж болно. хэрэгцээ, санааг хэрэгжүүлэх чадварыг шалгах шалгуур болгон (өөрөөр хэлбэл байгууллагын шинэлэг соёлыг оношлох). Үүний эсрэгээр, зөрчилдөөн өндөр, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин өндөр байгаа нь байгууллагын үр ашиггүй соёл, удирдлага, ажилтнуудын хооронд тодорхой зөрчилдөөн байгааг илтгэнэ. Хэрэв зөрчилдөөний түвшин бага, боловсон хүчний эргэлт өндөр байвал ажилтнуудын далд эсэргүүцэл байгаа гэж үзэж болох бөгөөд үүний шалтгааныг тодруулах шаардлагатай хэвээр байна.

Урам зоригийн түвшинг дараахь байдлаар тодорхойлно: бүс нутгийн түвшинтэй харьцуулахад аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын цалингийн түвшин, нийгмийн салбарыг хөгжүүлэх түвшин, хэтийн төлөв (бүс нутгийн бусад аж ахуйн нэгжүүдтэй харьцуулахад үнэлэгдсэн), түүнчлэн үнэлгээ. Байгууллагын боловсон хүчний амлалт (энэ нь ажилтан тухайн байгууллагад ажиллаж байхдаа эерэг үнэлгээ өгч, зорилгодоо нийцүүлэн энэ байгууллагын ашиг тусын тулд үйл ажиллагаа явуулах хүсэл эрмэлзэл, гишүүнчлэлээ хадгалах гэсэн санааг ойлгодог 1 .

Ажилтны хөшүүн байдлын зэрэг нь сэтгэлзүйн туршилтаар хэмжигддэг хүний ​​​​өөрчлөлтийг эсэргүүцэх байгалийн түвшин юм. Сонгон шалгаруулалтын үр дүнд эсвэл аяндаа ойролцоогоор ижил хэмжээний хатуужилтай ажилтнууд байгууллагад цуглардаг бөгөөд энэ нь байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэл, түүний инновацийн түвшинтэй холбоотой байдаг.

Инноваци, оновчтой санал, шинэ бүтээлийн тоо. Олон тооны инноваци нь аж ахуйн нэгжийн орчныг шинэлэг байдлаар тодорхойлдог. Ийм орчин нь байгууллагын бүхий л талаар ямар ч бэрхшээлгүйгээр өөрчлөлт хийх боломжийг олгодог бөгөөд ажилтнууд нь талархан хүлээж авдаг бөгөөд тэдний хэвийн сайн сайхан байдлын нөхцөл юм. Оновчлолын санал, шинэ бүтээлийн тоо нь хүрээлэн буй орчны шинэлэг байдлаас гадна ажилтнуудын бүтээлч, идэвхтэй байр суурийг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь хүчтэй, үр дүнтэй соёлыг илтгэнэ. Энэ үзүүлэлтийн динамик нь нэг чиглэлд эсвэл өөр чиглэлд соёлын өөрчлөлтийг харуулж байна.

Ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн зэрэг. Ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн түвшний динамикийг харьцуулах нь ялангуяа сайн хэрэг юм. Судалгаагаар хэмжсэн. Энэ нь дараахь бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс бүрдэж болно: тэд стратегийн шийдвэр гаргах, одоогийн асуудлыг шийдвэрлэхэд итгэдэг (чадамжийн асуудал), удирдагчид хувь хүнийхээ хувьд итгэх итгэл (хүмүүс хоорондын харилцааны өдөр тутмын түвшин, удирдагчийн зохистой байдлын асуудал). Үнэлгээ хоёулаа чухал тул бид ажилчдын удирдлагад итгэх итгэлийн үнэлгээг дунджаар авдаг (1-ээс 10 хүртэл).

Ажилчдын мэргэшлийн түвшин. Та дундаж мэргэшлийн ангилал дахь өөрчлөлтийн динамикийг тусад нь авч үзэх боломжтой бөгөөд дундаж категорийн өөрчлөлтийн динамикийг гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний тоо, хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшний өөрчлөлттэй хослуулан авч үзэх боломжтой.

Ажилтнуудын дасан зохицох дундаж хугацаа. Дасан зохицох хугацааг багасгах үр нөлөөг графикаар илэрхийлж болно. Үндсэн үнэт зүйлсийн давхцлын түвшин, хэм хэмжээний давхцлын түвшин, мэдээллийн системийн хөгжлийн түвшин, соёлын туршлагыг шилжүүлэх тогтолцооны хөгжлийн түвшин, төрөөс хамаарах ажилтнуудын эргэлтийн графикууд. нийгэм-сэтгэлзүйн уур амьсгалын үр дүнд бид байгууллагын соёлын үр нөлөөнөөс боловсон хүчний эргэлтийн хамаарлын нэгдсэн графикийг олж авдаг.

Мэдээжийн хэрэг, бусад хүчин зүйлүүд нь боловсон хүчний солилцоонд нөлөөлдөг боловч байгууллагын соёл нь хамгийн чухал зүйл бөгөөд үүнээс гадна үүнийг бий болгож, удирддаг (энэ үзэгдлийн ач холбогдлыг ухамсарлаж, боловсон хүчний менежментийн стратегийг зөв боловсруулах, удирдлагын практикт шаардлагатай арга хэмжээг системтэйгээр хэрэгжүүлэх). Бусад хүчин зүйлсийг тогтмол байлгаснаар бид байгууллагын соёлын нөлөөллийн хүчийг үнэлж чадна. Түүний зарим үзүүлэлтийг өөрчлөх нь боловсон хүчний эргэлтийн түвшинд янз бүрийн хэмжээгээр нөлөөлнө.

Боловсон хүчний эргэлтийн шаардагдах хамгийн бага утга ба хамгийн дээд хэмжээг тодорхойлсны дараа бид энэ хамаарлын хязгаарыг тогтоож, өмнөх үеийн боловсон хүчний эргэлтийн дундаж хэмжээг байгууллагын үйл ажиллагааны хэрэгжилт, үйл ажиллагааны үеийн ажилтнуудын эргэлтийн түвшинтэй хамт тогтооно. соёлын өөрчлөлт, бид байгууллагын соёлыг сайжруулах арга хэмжээг нэвтрүүлэх үр нөлөөг үнэлэх боломжтой болно.

Хөдөлмөрийн сахилгын түвшинг тогтмол саатал, ажил таслах (цагийн хуудсанд), түүнчлэн баримт бичиг, хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчсөн тохиолдолд шийтгэл ногдуулах тухай тушаалын дагуу тодорхойлно. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг хослуулан болон тусад нь ашиглаж болно, гэхдээ үргэлж динамик байдлаар. Хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчих түвшний өөрчлөлт нь байгууллагын соёлыг хөгжүүлэх, сайжруулах үйл явцын үр дагавар юм. Тиймээс энэ үйл явцын үр нөлөө нь сахилгын зөрчлийн тоо өөрчлөгдөхөд тусгагдана.

Мөргөлдөөний түвшинг зөрчилдөөний давтамж, хүч чадал, цар хүрээ, шалтгаан, үр дагаврыг (эерэг, сөрөг, хөгжлийн эсвэл дарангуйлах) үнэлэх замаар тодорхойлно. Байгууллага дахь зөрчилдөөний хүсмээр, тэвчихийн аргагүй, тэвчихийн аргагүй байдлын талаарх судалгаанд оролцогчдын үнэлгээ нь энэ байгууллагын зөрчилдөөний түвшинд хязгаар тогтоох боломжийг олгоно. Байгууллагын соёлын параметрүүдийн өөрчлөлт нь эхлээд зөрчилдөөний түвшинг нэмэгдүүлэхэд хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс зөрчилдөөний чиглэл, үр дүнд хүрэх үр дагаврыг хянах шаардлагатай: хэрэв ажилчдын идэвх, бүтээлч байдал, үйл ажиллагааг сайжруулахад чиглэсэн маргаан нэмэгдэж байгаа бол соёлын хөгжил ижил чиглэлд үргэлжлэх ёстой. Гэсэн хэдий ч байгууллагын соёлын параметрүүдийн өөрчлөлттэй холбоотой хурцадмал байдал нэмэгдсэний үр дүнд зөрчилдөөн үүсч болно. Үр дагавар нь хоёр талтай байж болно: өөрчлөлтөд дургүй зарим ажилчид орхиж болох ч ажилчдын хамгийн муу хэсэг, хамгийн сайн нь хоёулаа орхиж болно, ялангуяа өөрчлөлт нь тэдний нөхцөл байдлыг улам дордуулна.

Гэхдээ ямар ч тохиолдолд байгууллагын соёлын өөрчлөлт нь зөрчилдөөний түвшний өөрчлөлтийг дагалдана.

Хөдөлмөрийн сэдэл нь заримдаа тодорхой ажлын байртай холбоогүй олон хүчин зүйлийн нөлөөн дор үүсдэг (жишээлбэл, бүс нутгийн цалингийн түвшин, хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцооны байдал, хөгжил, хувийн сэдэл, нийгмийн салбараж ахуйн нэгж гэх мэт). Хариуд нь хөдөлмөрийн урам зоригийн түвшний өөрчлөлт нь ажилтны гүйцэтгэлийн зарим үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтөд нөлөөлдөг. Бүх зүйлийг сурах шаардлагагүй. Ажиглахад хамгийн хүртээмжтэй зарим нь ч гэсэн бидэнд илүү эсвэл бага нарийвчлалтай дүр зургийг өгөх болно.

Тоон үзүүлэлтүүдээс харахад үйлдвэрлэлийн техник, технологийн дахин тоног төхөөрөмжтэй холбоогүй мэргэшсэн ажилчдын (өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн дасан зохицох үйл явцыг амжилттай гүйцэтгэсэн) хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшинд гарсан өөрчлөлтийг тэмдэглэж болно. байгууллагын соёлын өөрчлөлттэй зэрэгцэн. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн дундаж түвшин нь ижил төстэй үйлдвэрүүдийн хөдөлмөрийн бүтээмжийн дундаж түвшинтэй харьцуулахад (нэг бүс нутагт илүү тохиромжтой) байгууллагын соёлын хөгжлийн түвшинг илтгэх үзүүлэлт болж чаддаг.

Боловсон хүчний эргэлтийн хувьд (E tech). 12 - x > 0, дараа нь соёл бүхэлдээ үр дүнтэй, 12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Үүний үр дүнд та боловсон хүчний эргэлтийн үр ашгийн харьцааг авч болно, энэ нь 12/x-тэй тэнцүү байх бөгөөд 1-ээс 4-ийн хооронд хэлбэлзэх болно, хэрэв коэффициент 1 бол соёл нь хамгийн бага үр дүнтэй, хэрэв байгаа бол 4, дараа нь коэффициент нь эдгээр хязгаараас давсан бол хамгийн үр дүнтэй нь соёл нь үр ашиггүй болно. 4-ээс дээш коэффициентийн утга нь маш ховор байдаг тул үүнийг үл тоомсорлож болох тул үр ашгийн коэффициент нь 1-4 хооронд хэлбэлзэх болно.

Хөдөлмөрийн сахилга хариуцлагын тухай (Эдис).Ажилтнуудын 10%-ийн баримтжуулсан зөрчлийн хэмжээнээс хэтэрсэн нь үр ашиггүй соёлыг илтгэнэ.

Хөдөлмөрийн сахилга хариуцлагын хувьд соёлын үр ашгийн коэффициент 10/х байна. Түүний өөрчлөлтийн хүрээ нь 1-ээс 10 хүртэл, хэрэв коэффициент 1-ээс бага бол өсгөвөрлөх нь үр дүнтэй биш юм.

Мөргөлдөөний түвшний үр ашгийн коэффициент (Экон) нь аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын өгсөн зөрчилдөөний түвшний үнэлгээнээс (1-ээс 10 хүртэл) 1-ээс 1/10 хооронд хэлбэлзэж болно.

Ажилтны удирдлагад итгэх итгэлийн зэрэг (Эдов) Энэ нь байгууллагын ажилчдын үзэж байгаагаар ур чадварын түвшин ба ёс зүйн түвшин гэсэн хоёр үнэлгээгээр тодорхойлогддог. Дундаж оноо (0-ээс 10 хүртэл) нь удирдлагад итгэх итгэлийн зэрэг болно.

Ажилчдын ур чадварын түвшингийн дагуу (Тэгш) үр ашгийг тодорхой хугацааны дундаж ур чадварын түвшин эсвэл ердийн (шаардлагатай дундаж түвшин) гэж баталсан ур чадварын түвшин ба тухайн үеийн ажилчдын ур чадварын түвшний зөрүү гэж тодорхойлдог. Коэффициентийн өөрчлөлтийн хүрээ нь 0-ээс 1 хүртэл байна.

Хөдөлмөр дасан зохицох дундаж хугацааны дагуу (Ead) Дасан зохицох хэвийн хугацаа нь тухайн аж ахуйн нэгжийн дасан зохицох дундаж хугацааг хасч, дээд тал нь (энэ нь ойролцоогоор хагас жил) хандлагатай байдаг. Ялгаа их байх тусам соёл илүү үр дүнтэй байдаг. Хэрэв зөрүү сөрөг байвал соёл нь үр ашиггүй болно. Үр ашгийн коэффициент 0-6 хооронд хэлбэлзэнэ.

Тиймээс соёлын ерөнхий үр ашгийг дараах томъёогоор тодорхойлно

Ekult \u003d (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead - Smin) × 100% / (Smax - Smin).

Smin коэффициентүүдийн хамгийн бага утгуудын нийлбэр нь 2.1, хамгийн их Smax нь 32 байна.

Хэрэв бид үр тарианы гүйцэтгэлийн бусад хэмжигдэхүүнийг нэмбэл хамгийн бага ба дээд хэмжээ нь зохих ёсоор өөрчлөгддөг.