Тодорхойлолт

Чадамжийн шинжилгээ нь ажлын ур чадварыг тодорхойлдог функциональ шинжилгээ, ажил гүйцэтгэх ур чадварт нөлөөлж буй зан үйлийн талуудыг тодорхойлдог зан үйлийн шинжилгээтэй холбоотой байдаг.

Чадамжийн шинжилгээнд хандах хандлага

Чадамжийн шинжилгээнд долоон хандлага байдаг.

Хамгийн энгийнээс эхлээд эдгээр нь:

шинжээчийн дүгнэлт;

бүтэцлэгдсэн ярилцлага;

ажлын хэсгүүд;

функциональ шинжилгээ;

эгзэгтэй тохиолдлын арга;

репертуарын сүлжээ.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Энэ бол хамгийн энгийн, бүдүүлэг, сэтгэл ханамжгүй арга юм. Хүний нөөцийн ажилтнуудаас бүрдсэн "шинжээчдийн зөвлөл" байгуулагдаж, "юуг анхаарах" талаар өөрсдийн ойлголтод үндэслэсэн жагсаалтыг тухайн хэлтсийн бусад "шинжээчид"-тэй хэлэлцдэг.

Энэ арга нь хангалтгүй, учир нь нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийгдээгүй тохиолдолд тухайн байгууллагад эдгээр ур чадвар шаардлагатай, бодитой, хэмжигдэхүйц байх магадлал маш бага байдаг. Шалгах менежер, ажилчдыг оролцуулаагүй тул ийм жагсаалтыг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй болно.

Бүтэцлэгдсэн ярилцлага

Бүтэцлэгдсэн ярилцлага нь "мэргэжилтнүүд" ур чадварын жагсаалтыг гаргаж, хэд хэдэн ажилчдыг бүтэцлэгдсэн ярилцлагад оруулах замаар боловсруулснаар эхэлдэг. Ярилцлага нь тухайн үүргийн гол үр дүнгийн талбар эсвэл үндсэн хариуцлагыг тодорхойлохоос эхэлж, ур чадварын янз бүрийн түвшний ажилчдыг ялгах зан үйлийн шинж чанаруудын дүн шинжилгээгээр үргэлжилнэ.

Үндсэн асуулт нь: “Зан үйлийн эерэг эсвэл сөрөг үзүүлэлтүүд юунд хүргэдэг вэ? өндөр түвшинажлаа дуусгах уу?" Энд жишээ жагсаалтЗан үйлийн үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийсэн:

хувийн чиг баримжаа (амжилтанд хүрэх сэдэл);

үр дүнд үзүүлэх нөлөө;

аналитик ур чадвар;

стратегийн сэтгэлгээ;

бүтээлч сэтгэлгээ (шинийг санаачлах чадвар);

тууштай байдал;

арилжааны үзэмж;

удирдлага ба манлайлал;

хүн хоорондын харилцаа;

мэдээлэл дамжуулах чадвар;

өөрчлөлт, стресст дасан зохицох, даван туулах чадвар;

төслийг төлөвлөх, удирдах чадвар;

мэдлэгээ хуваалцах хандлага.

Үр дүнтэй зан үйлийн жишээг бүс бүрээс олох болно.

Энэ аргын нэг асуудал бол ярилцлагад оролцогчдоос мэдээлэл авах шинжээчийн чадварт хэт их тулгуурладаг явдал юм. Нэмж дурдахад шинжилгээг ур чадварын жагсаалтыг бэлтгэх замаар орлуулдаг дедуктив аргыг ашиглах нь зохисгүй юм. Зан төлөвийг тодорхойлж, дараа нь чадамж болгон бүлэглэх замаар эхэлдэг индуктив аргыг ашиглах нь илүү дээр юм. Үүнийг доор тайлбарласны дагуу тухайн мэргэжил, ажлын ур чадварын талаарх ойлголтыг сайжруулах эерэг ба сөрөг үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийх замаар ажлын хэсгүүдэд хийж болно.

Ажлын хэсгүүд

Ажлын хэсгүүдэд "мэргэшсэн" мэдлэг, ажлын туршлагатай хүмүүс - менежерүүд эсвэл ажилчид - чиглүүлэгч, ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн хэлтсийн гишүүн эсвэл хөндлөнгийн зөвлөх багтдаг.

Ажлын хэсэг нь тухайн байгууллагын чадамжийн "төв" талуудад дүн шинжилгээ хийхээс эхэлдэг: амжилтанд хүрэхийн тулд ажилд ямар чанаруудыг ашиглах ёстой вэ. Ажлын ур чадварын чиглэлүүд - тухайн үүрэгт ажилчдын гүйцэтгэдэг гол үйл ажиллагаанууд - дараа нь тохиролцоно. Тэдгээрийг бүтээгдэхүүний нэр томъёогоор тодорхойлдог, өөрөөр хэлбэл тухайн үүргийн тодорхой хэсэгт хүрэх ёстой үр дүн юм. Энэ зорилгоор одоо байгаа үүргийн тодорхойлолтыг ашиглаж болно.

Бүлгийн гишүүд ур чадварын хүрээг ашиглан үр дүнтэй зан үйлийн жишээг гаргаж өгдөг, өөрөөр хэлбэл хүссэн үр дүнг бий болгох магадлалтай зан үйл. Гол асуулт бол: "Тэд үүргээ үр дүнтэй гүйцэтгэхдээ юу хийдэг, яаж биеэ авч явдаг вэ?" Энэ асуултын хариултыг “Энэ дүрд байгаа хүн өөрөө ... байхдаа сайн гүйцэтгэдэг” гэсэн хэлбэрээр илэрхийлэгдэнэ. Хэлэлцэж буй зан үйлийн төрлүүдийн жишээг боломжтой газраас өгч болно. Хариултуудыг хананд өлгөөтэй зурагт хуудас дээр бичсэн. Дараа нь тус бүлэг чиглүүлэгчийн тусламжтайгаар хариултдаа дүн шинжилгээ хийж, өмнө нь тодорхойлсон бодит зан үйлийн хувьд тодорхойлогдсон чадваруудын багц болгон хувиргадаг. Бүлгийн ашигладаг үгсийг аль болох их ашигладаг бөгөөд ингэснээр тэд үр дүнг "эзэмших" боломжтой болно. Эдгээр чадварууд нь ерөнхий эсвэл тусгай чадамжийн бүтцийн үндэс суурь болдог.

Жишээлбэл, Хүний нөөцийн захирлын мэргэшсэн чиглэлүүдийн нэг нь төлөвлөлт байж болно хүний ​​нөөц, гэж тодорхойлсон:

Хүний нөөцийн хэрэгцээний урьдчилсан тооцоо, тэдгээрийг олж авах, хадгалах, төлөвлөх үр дүнтэй ашиглах, энэ нь компанийн хүний ​​нөөцийн хэрэгцээг хангаж байгаа эсэхийг баталгаажуулдаг.

Энэ чиглэлийн ур чадварын талуудыг: "Энэ үүрэгт хэн нэгэн нь хэрэв тэр үүнийг сайн гүйцэтгэх болно" гэж илэрхийлж болно.

стратеги боловсруулахад оролцохыг эрмэлздэг арилжааны үйл ажиллагаа;

Бизнесийн стратегид нөлөөлж болзошгүй хүний ​​нөөцийн хэтийн төлөвтэй холбоотой асуудлуудыг стратегийн үүднээс авч үзэх замаар бизнес төлөвлөлтөд хувь нэмэр оруулах;

-ийн хамт олонтой холбоо тогтоодог дээд удирдлагахүний ​​нөөцийн төлөвлөлтийн талаархи тэдний тавьсан асуултыг ойлгож, хариулах;

Санал болгож байна практик арга замуудхүний ​​нөөцийн ашиглалтыг сайжруулах.

Ажлын хэсэг дэх чиглүүлэгчийн үүрэг бол бүлгийг урамшуулах, олж авсан үр дүнгээ тусгахад нь туслах, зан үйлийн жишээгээр дүрсэлж болох цогц чадварыг бий болгоход хувь нэмэр оруулах явдал юм.

Функциональ шинжилгээ

Функциональ шинжилгээ нь мэргэжлийн ур чадварын үндэсний тогтолцооны (МҮБХ) чадамжид суурилсан стандартыг тодорхойлоход хэрэглэгддэг арга юм.1 Энэ нь тухайн мэргэжлийн гол зорилгыг тайлбарлахаас эхэлж, дараа нь түүнийг тодорхойлдог. гол функцууд.

Даалгаварууд - ажлын байран дахь үйлдлүүд болон эдгээр үйл ажиллагааны зорилго болох чиг үүргүүдийн хооронд ялгаа бий. Ажлын байран дахь гүйцэтгэлийн хүлээлтийг бий болгохын тулд дүн шинжилгээ нь үйл ажиллагааны үр дүнд анхаарлаа хандуулах ёстой тул энэ ялгаа нь чухал юм. Энэ нь ур чадварын стандартыг тодорхойлоход шаардлагатай өгөгдөл байх болно.

21-р бүлэгт тодорхойлсон чадамжийн нэгж, элементүүдийг тогтоосны дараа энэ нь болно дараагийн асуулт: "Үр дүнгийн чанарын шинж чанарууд юу вэ?" Эдгээр нь тухайн ажилтны зохих гүйцэтгэлийг үнэлэхэд үнэлгээчний ашиглаж болох гүйцэтгэлийн шалгуураар илэрхийлэгдэх ёстой.

Функциональ шинжилгээ нь NLC стандартыг тодорхойлоход чиглэгддэг; Ур чадварын зан үйлийн талыг тодорхойлох нь түүний шууд үр дүн биш, ялангуяа менежер, мастер зэрэг бүхэл бүтэн мэргэжлийн салбарын ерөнхий тодорхойлолт шаардлагатай үед.

Чухал тохиолдлын арга

Чухал тохиолдлын арга нь бодит байдал дээр харуулсан үр дүнтэй эсвэл үр дүнгүй зан үйлийн талаархи мэдээллийг олж авах зорилготой юм. Энэ аргыг тодорхой албан тушаалд ажиллаж буй хэсэг бүлэг ажилчид ба/эсвэл тэдгээрийн менежерүүд эсвэл бусад “мэргэжилтнүүд” (заримдаа үр дүн багатай хувь хүмүүст) ашигладаг. Ийм дүн шинжилгээ хийх үйлдлүүдийн дараалал дараах байдалтай байна.

1 орос хэлний эквивалент - " Мэргэшлийн гарын авлагаменежер, мэргэжилтэн болон бусад ажилчдын албан тушаал", Хөдөлмөрийн яам болон нийгмийн хөгжил RF. - Ойролцоогоор ed.

Энэ арга гэж юу болох, юунд ашиглагдаж байгааг тайлбарлах, өөрөөр хэлбэл: "Амжилттай эсвэл амжилтгүй болсон үйл явдлуудад дүн шинжилгээ хийх замаар өндөр ба бага гүйцэтгэлийг юу гэж дүгнэж байгааг үнэл. Энэ нь даалгавруудыг жагсааж, гүйцэтгэлийн шаардлагуудыг ойртуулахаас илүү бодитой, "бодит ертөнцийн" мэдээллээр хангана."

Хянаж буй ажилд хариуцлагын гол чиглэл болох анхан шатны хариуцлагыг хүлээн зөвшөөрч жагсаа. Цаг хэмнэхийн тулд шинжээч эдгээрийг уулзалтын өмнө тодорхойлж болох боловч удахгүй хийх шинжилгээний үр дүнд жагсаалт мэдэгдэхүйц сайжирна гэж хэлж болох бүлгүүдээр урьдчилан тохиролцсон эсэхийг баталгаажуулах шаардлагатай.

Ажлын талбар бүрийг ээлжлэн авч, бүлгээс чухал тохиолдлын жишээг өгөхийг хүс. Жишээлбэл, ажлын хариуцлагын нэг нь үйлчлүүлэгчидтэй харилцах юм бол дараах асуултыг тавьж болно.

Би таныг үйлчлүүлэгчидтэй тулгарсан тодорхой туршлагын талаар ярьж өгөхийг хүсч байна. Хэн оролцсон, үйлчлүүлэгч юу асуусан, та эсвэл өөр ажилтан юу хийсэн, үр дүн нь юу байсан гэх мэт нөхцөл байдал үүссэнийг санаарай.

Чухал ослын мэдээллийг дараах сэдвүүдэд бүлэглээрэй:-

нөхцөл байдал ямар байсан; -

ажилтан юу хийсэн; -

ажилтны хийсэн зүйлийн үр дүн.

Энэ мэдээллийг хананд өлгөгдсөн зурагт хуудас дээр бичнэ, тухайлбал:

Хариуцлагын бүс бүрт энэ үйл явцыг үргэлжлүүлээрэй.

Зурагт хуудаснаас харж, тохиолдол бүрт дүн шинжилгээ хийж, оролцогчдоос зан үйлийн жишээг 1-ээс хамгийн бага үр дүнтэй гэж 5 хүртэл оноогоор үнэл.

Ажлын гол тал бүрийн үр дүнтэй, үр дүнгүй гүйцэтгэлийн анхны дүгнэлтийг олж авахын тулд эдгээр үнэлгээг ярилц.

Шаардлагатай бол хурлын дараа эдгээр тодорхойлолтыг боловсронгуй болго - эцсийн тодорхойлолтыг гаргахад бүлэгт итгүүлэх нь хэцүү байж болно.

Шаардлагатай чадамжуудын жагсаалтыг гаргаж, хариуцах гол бүтээгдэхүүн, томоохон ажил бүрийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлт, стандартыг багтаасан эцсийн дүн шинжилгээ хийх.

Реперторын сүлжээ

Чухал тохиолдлын аргын нэгэн адил реперторын сүлжээг ялгаж буй талуудыг тодорхойлоход ашиглаж болно өндөр стандартууддоод хэсгээс гүйцэтгэл. Энэ техник нь Ж.Кэллигийн хувийн бүтцийн онол дээр суурилдаг (Келли, 1955). Хувь хүний ​​​​бүтээлүүд нь бидний ертөнцийг үзэх арга замыг илэрхийлдэг. Тэд хувийн шинж чанартай, учир нь тэд маш хувь хүн бөгөөд бидний зан байдал, бусад хүмүүсийн зан байдлын талаархи бидний үзэл бодолд нөлөөлдөг.

Эдгээр "бүтээц" буюу дүгнэлтүүд хамаарах ажлын талуудыг "элементүүд" гэж нэрлэдэг.

Эдгээр дүгнэлтийг гаргахын тулд хэсэг хүмүүс ажилчдын гүйцэтгэсэн даалгаврыг илэрхийлдэг тодорхой элементүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлж, эдгээр элементүүдийн талаархи бүтцийг боловсруулахыг хүсдэг. Энэ нь амжилттай гүйцэтгэлийн үндсэн шаардлагыг юу харуулж байгааг тодорхойлох боломжийг тэдэнд олгодог.

Шинжээчдийн дагаж мөрддөг процедурыг "гурвалсан дүгнэлтийн арга" (гурван картын заль мэхийн нэг хэлбэр) гэж нэрлэдэг бөгөөд дараах алхмуудыг агуулна: 1.

Реперторын сүлжээний аргаар ямар даалгавар эсвэл ажлын элементүүдэд дүн шинжилгээ хийхийг тодорхойлох. Энэ нь ярилцлага гэх мэт ажилд дүн шинжилгээ хийх хэлбэрээр хийгддэг. 2.

Карт дээрх даалгавруудыг жагсаа. 3.

Тавцан дээрээс санамсаргүй байдлаар гурван карт гаргаж, эдгээр даалгаврын аль нь гүйцэтгэхэд шаардагдах чанар, шинж чанараараа бусдаас давуу болохыг нэрлэхийг бүлгийн гишүүдээс хүс. 4.

Хүлээгдэж буй зан үйлийн хувьд эдгээр чанар эсвэл шинж чанаруудын илүү тодорхой тодорхойлолтыг авахыг хичээ. Хэрэв эдгээр шинж чанаруудыг жишээ нь "төлөвлөх, зохион байгуулах чадвар" гэж тодорхойлсон бол "Ямар зан үйл эсвэл үйлдлүүд нь хэн нэгэн үр дүнтэй төлөвлөж байгааг харуулж байна вэ?" гэх мэт асуултыг асуу. эсвэл "Хэрэв хэн нэгэн нь ажлаа сайн зохион байгуулахгүй байгаа бол бид юу хэлэх вэ?" 5.

Тавцан дээрээс дахин гурван карт зураад 3 ба 4-р алхмуудыг давтана. 6.

Бүх картуудад дүн шинжилгээ хийж дуустал энэ үйлдлийг давтаж, таних ямар ч бүтэц байхгүй болно. 7.

Бүтэцүүдийг жагсааж, бүлгийн гишүүдээс ажил бүрийг чанар тус бүрээр нь зургаа эсвэл долоон онооны системээр үнэлэхийг хүс. 8.

Харьцангуй ач холбогдлыг үнэлэхийн тулд авсан онооны тоог тоолж, дүн шинжилгээ хий. Үүнийг Маркхам (Магшат, 1987) тайлбарласны дагуу статистик байдлаар хийж болно.

Чухал тохиолдлын аргын нэгэн адил репертуар сүлжээний арга нь ажилчдад санал бодлоо тодорхой илэрхийлэхэд тусалдаг тодорхой жишээнүүд. Нэмэлт давуу тал нь репертуар сүлжээ нь ажилчдад гурвалсан аргыг ашиглан харьцуулах хүрээг хязгаарлаж, ажил дээр шаардагдах чадамжийн зан үйлийн шинж чанарыг тодорхойлоход хялбар болгодог.

Хэдийгээр дүүрэн Статистикийн дүн шинжилгээРеперторын сүлжээний аргаар олж авсан үр дүн нь ашигтай байдаг ч олж болох хамгийн чухал үр дүн нь ажил бүрийн сайн, муу гүйцэтгэлийг юу гэж үздэгийг тайлбарлах явдал юм.

Репертуарын сүлжээ болон эгзэгтэй тохиолдлын аргын аль алинд нь ажлын онцлог шинж чанарыг судалж, тайлбар бичиж чадах мэргэшсэн мэргэжилтний оролцоо шаардлагатай. Эдгээр нь маш нарийвчилсан бөгөөд цаг хугацаа их шаарддаг боловч бүх үйл явц хийгдээгүй ч гэсэн ихэнх ньТүүний аргачлал нь чадамжийн шинжилгээнд бага төвөгтэй арга барилд тустай.

Ямар арга барил?

Чухал тохиолдлын арга, репертуарын сүлжээ зэрэг арга техникүүд үр дүнтэй байж болох ч цаг хугацаа, туршлага шаарддаг.

Эдгээр хоёр аргыг ашиглах цаг завгүй хүмүүст энэ арга илүү тохиромжтой байх болно ажлын хэсэгдээр дурдсан. Гэсэн хэдий ч, хэрэв та өмнө нь ийм дүн шинжилгээ хийж байгаагүй бол холбогдох туршлагатай гадны зөвлөхөөс тусламж авахыг зөвлөж байна. Функциональ шинжилгээг хэзээ ашигладаг гол зорилгостандарт боловсруулах явдал юм

Боловсон хүчний үнэлгээний төслийг хэрэгжүүлсэн туршлага нь Орос болон Барууны компаниудын удирдлагын профайлын хувьд мэдэгдэхүйц ялгаа байгааг баталж байна. Энэ нь ийм компаниудын менежерүүдийн амжилт, үр ашгийг өөр өөр ур чадвараар хангадаг, өөрөөр хэлбэл Орос, барууны компаниудын менежерүүд ажилдаа үндсэндээ ялгаатай давуу болон сул талуудыг харуулж байгаагаараа илэрдэг.

Энэ нийтлэлээс та дараахь зүйлийг сурах болно.

• менежерүүдийн амжилт, үр нөлөөг ямар чадамжаар хангадаг
• Орос ба барууны компаниудын удирдлагын профайлын ялгаа
• дотоодын болон барууны менежментийн ялгааны шалтгаан
• Орос болон барууны компаниудын менежерүүдийн гол ур чадвар

Судалгааны паспорт

Уг судалгааг 2008-2011 онд хийсэн үнэлгээ, хөгжлийн төвүүдийн үр дүнд хийсэн дүн шинжилгээнд үндэслэсэн. 1,624 дунд шатны менежерүүдийн үнэлгээний үр дүнд дүн шинжилгээ хийсэн - манай нутаг нэгтнүүд, ажилчид болон / эсвэл тэдний удирдлага дор менежерүүд байдаг. бүтцийн хэлтэсэсвэл чиглэл. 34 компанийн (19 орос, 15 барууны) мэдээллийг авч үзсэн.

Судалгааг хэд хэдэн үе шаттайгаар явуулсан.

Эхний шатанд чадамжид нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийж, үнэлгээ, хөгжлийн төвүүдийн хийсэн судалгааны явцад үнэлэв. Мэдээжийн хэрэг, компани бүр өөрийн үнэлгээний шалгуурт тулгуурладаг бөгөөд үүнд өөрийн онцлог шинж чанарыг харгалзан боловсруулсан ур чадварын загварыг ашигладаг. Байгууллагын соёл, бизнес эрхлэх онцлог, ажилчдад тавигдах шаардлага. Гэсэн хэдий ч, бүх ялгааг үл харгалзан өөр өөр компаниудын загварт үнэлгээ хийхээр бий болсон менежментийн баг, ижил төстэй чадварууд байдаг. Өөрөөр хэлбэл, байгууллагын шинж чанар, компанийн соёл, боловсон хүчинд тавигдах тусгай шаардлагаас үүдэлтэй бүх ялгааг орхих юм бол менежерүүдийн үүрэг, тэдний ажил дээрх зан төлөвийн хүлээлтийг ойлгоход ойролцоогоор ижил байна гэж үзэж болно. . Загваруудын тохирох чадварууд ойролцоогоор 65% байсан бөгөөд тэдгээрийг цааш нь шинжилсэн.

Учир нь харьцуулсан шинжилгээЧадамжийн янз бүрийн загваруудыг бүх менежерүүдэд ижил байх үнэлгээний шалгуурын жагсаалтад оруулах шаардлагатай байв. Үүнтэй холбогдуулан бид эхлээд ерөнхий жагсаалтаас тодорхой нэг компанийн онцлог шинж чанартай бөгөөд бусад ихэнх тохиолдолд ашигладаггүй өвөрмөц чадварыг хассан. Тиймээс оюуны чадвар, өөрийгөө танин мэдэх, хөгжүүлэх, эрч хүч, үнэнч байх, эрсдэлд болгоомжтой хандах, илтгэх ур чадвар, бие даасан байдал, санаачлага, чанарын төлөө тууштай байх, уян хатан байдал гэх мэт ур чадваруудыг хассан.

Дараа нь бид ерөнхий жагсаалтад үлдсэн ур чадваруудыг нэрээр нь биш харин агуулгын түвшинд (тайлбар, зан үйлийн үзүүлэлтүүд) авч үзсэн. Үүний улмаас энэ нь зайлшгүй шаардлагатай байсан янз бүрийн загваруудИжил нэртэй боловч өөр өөр агуулгатай чадамжууд байдаг бөгөөд эдгээрийг зан үйлийн үзүүлэлтүүдэд тодорхойлсон байдаг. Тиймээс нэг компанид "харилцаа холбоо" гэдэг нь менежер "харилцааны өргөн сүлжээг бий болгож, бизнес эрхлэхийн тулд харилцаа тогтоох бүх боломжийг ашигладаг", нөгөө нь "хувийн харилцаанд өөрийгөө хайрладаг, итгэл, хүндэтгэлийг төрүүлдэг" гэсэн үг юм. түүний харилцааны хэв маягийг харгалзан өөрчилдөг хувь хүний ​​онцлогярилцагч."

Илүү дэлгэрэнгүй тайлбарыг видеоноос үзнэ үү:

Үүний үр дүнд хэд хэдэн чадамжийг судалсан (Хүснэгт 1).

Хоёр дахь шатанд бид үнэлгээний нэгдсэн хуваарийг боловсруулсан. Үнэн хэрэгтээ янз бүрийн компаниуд үнэлгээ хийхдээ өөр өөр оноотой масштаб ашигладаг. Энэ тохиолдолд жингийн онооны тоо 4-7 хооронд хэлбэлздэг. Заримдаа масштаб бүрийн нэг эсвэл өөр цэгтэй харьцах нь өөр өөр утгатай байдаг. Жишээлбэл, хоёр компани 4 онооны үнэлгээний хэмжүүр ашиглаж болох боловч нэг компанид ур чадвар хөгжүүлэх хангалттай түвшин 2 оноо, нөгөө нь 3 оноо байна. Янз бүрийн компаниудын менежерүүдийн үнэлгээний мэдээллийг харьцуулах боломжтой болгохын тулд 5 онооны үнэлгээний нэг шатлалыг нэвтрүүлж, бусад шаталбар ашиглан авсан үнэлгээг түүнд нийцүүлсэн. Компаниудын ашигладаг олон хэмжүүр нь бутархай үнэлгээг (хагас оноо хүртэл), жишээлбэл, 1.5 эсвэл 3.5 оноогоор үнэлэх боломжийг олгодог тул утгыг дугуйлахаас зайлсхийх, илүү нарийвчлалтай болгохын тулд бид эдгээр завсрын утгыг хуваарьдаа хадгалсан. (Хүснэгт 2).

Гурав дахь шатанд бүх өгөгдлийг нэгтгэж, шалгуур үзүүлэлтүүдийг тооцоолсон: чадвар тус бүрийн дундаж оноо, горим (хамгийн их тохиолддог оноо), медиан (дундаж утга), тархалтын үзүүлэлт (өгөгдлийн тархалт). Шалгуур үзүүлэлтүүдийг нийт түүврийн дагуу, мөн "Оросын компаниуд" ба "Баруун компаниуд" бүлгүүдэд тусад нь тооцсон.

Оросын компаниуд

"Оросын компаниуд" бүлэгт хамгийн өндөр үр дүн (диаграм 1) "Үр дүнгийн чиг баримжаа" - 2.48 оноо (шаардлагатай ойролцоо түвшин) болон "Ажлын төлөвлөлт, зохион байгуулалт" - 2.39 оноо (шаардлагатай түвшинд ойрхон түвшин).

Хамгийн бага үр дүнг “Манлайлал ба урам зориг” чадамжид авсан - 1.11 оноо (хангалтгүй түвшин, шаардлагатай хэмжээнээс доогуур) болон "Ажилчдын хөгжил" - 1.15 (хангалтгүй түвшин, шаардлагатай хэмжээнээс хамаагүй доогуур).

Бараг бүх чадамжийн хувьд менежерүүд ихэвчлэн "2 оноо" авдаг. Үл хамаарах зүйл нь "Манлайлал ба урам зориг", "Ажилтны хөгжил" ур чадварууд байсан бөгөөд ихэнхдээ 1 оноо авсан. (Зураг 1).

Профайлын онцлогийг хэрхэн тайлбарлах вэ? Оросын удирдагчидДунд шатны удирдлага, доод албан тушаалтнуудын манлайлал, хөгжилтэй холбоотой ямар чадварууд хамгийн бага оноо авсан бэ?

Магадгүй, Үүний нэг шалтгаан нь зарчимд оршдог Оросын компаниудудирдах албан тушаалд сонгон шалгаруулалт явуулж байна. Уламжлал ёсоор ихэнх компаниудад мэргэжилтэнг менежерийн албан тушаалд дэвшүүлэх шийдвэр гаргахдаа түүний амжилтын шалгуурыг тавьдаг. мэргэжлийн талбар(мэргэшсэн байдал, ур чадвар, туршлага, тусгай ур чадвар), түүнчлэн хамгийн нийтлэг шаардлагад нийцсэн байх (хариуцлага, үнэнч байдал, хичээл зүтгэл). Үүний зэрэгцээ ажилтны удирдлагын чадавхийг үнэлэхэд бараг анхаарал хандуулдаггүй (тэр багийн ахлагчийн үүргийг гүйцэтгэх, багийг удирдан чиглүүлэх, урам зориг өгөх, харьяа ажилтнуудаасаа мэргэжлийн боловсон хүчин бэлтгэхэд хэр бэлэн, чадвартай байдаг). Ийм нөхцөлд өнгөрсөн үеийн гавьяа зүтгэлийг харгалзан нэр дэвшсэн "шинээр байгуулагдсан" менежер нь түүний мэргэжилтний амжилтыг баталгаажуулсан чанар, ур чадварт тулгуурлан удирдах үйл ажиллагаагаа үргэлжлүүлж байна (жишээлбэл, "Үр дүнд чиглүүлэх" эсвэл "Төлөвлөлт" болон ажлын зохион байгуулалт”) гэсэн шаардлагыг хангасан бөгөөд шаардлагатай ур чадваруудыг ашигладаггүй үр дүнтэй ажилшинэ албан тушаалд.

Дэд ажилтнуудаа хөгжүүлэх манлайллын ур чадвар, ур чадвар доогуур байгаагийн бас нэг шалтгаан нь Оросын компаниудад менежерүүд ихэвчлэн удирдах албан тушаалд тохирсон сургалт (урт хугацааны сургалт, сургалт, семинар хэлбэрээр) авалгүйгээр мэргэжилтнүүдээс "өсдөг" явдал юм. менежерүүд гэх мэт). Оросын компаниудын ихэнх мэргэжилтнүүдийн сэтгэлгээнд менежерийн үүрэг нь үйл ажиллагааны менежментийн загварт ордог: "даалгавар тогтоох - хяналт - Санал хүсэлтүр дүнд нь”, харин харилцааг бий болгохтой холбоотой “зөөлөн” чадамж багаар ажиллах, хүмүүсийн хөгжил, урам зориг нь удирдлагын заавал байх ёстой багц чиг үүргүүдтэй ч холбоотой байдаггүй.

Орчин үеийн Оросын зарим компаниуд төрийн өмчит аж ахуйн нэгж, корпорациудыг өөрчлөх замаар бий болсон бол зарим нь арилжааны байсан ч тэдэнтэй нягт холбоотой гэдгийг мартаж болохгүй. төрийн байгууллагууд, тэднээс хамааралтай бөгөөд мэдээжийн хэрэг хүрээлэн буй бизнесийн орчны шаардлагыг хангахгүй байж болохгүй. ЗХУ-ын засаг захиргааны тогтолцооноос их зүйлийг авсан эдгээр компаниудын соёлыг хангалттай хүнд чиглэсэн гэж нэрлэж болохгүй. Энэ нь хатуу, шаталсан, шийдвэр гаргах, хэлтэс, компанийг удирдах үйл явцад "доод анги"-ыг оролцуулдаггүй бөгөөд ийм компанийн менежерүүдийн манлайллын ур чадварын ач холбогдлын талаархи үзэл баримтлал нь заримдаа зөөлрөхөд хүргэдэг. төөрөгдөл.

“Үр дүнд чиглүүлэх” чадамж нь хөгжлийн хамгийн өндөр хувьтай байв. Оросын менежерүүдийн өндөр амбиц, зорилгодоо хүрэх хүсэл эрмэлзэл нь корпорацийн соёлын ижил шинж чанаруудаар тайлбарлагдаж болно. Ихэнхдээ удирдлагын дунд шатны хүмүүс маш зогсонги байдалд орсон, үнэндээ өөрчлөгддөггүй захиргааны тогтолцоонд ажиллаж, дунд хугацааны бараг бүх асуудлыг "шуурга, стресс"-ийн аргаар шийдэж, довтолж, бүх боломжит нөөц бололцоог ашиглан, бүрэн дүүрэн ажиллаж, амжилтанд хүрдэггүй. системд баярлалаа, гэхдээ үүнээс үл хамааран . Тиймээс, Оросын компаниудад хүрээлэн буй орчин өөрөө менежерүүдийг зорилгодоо хүрэхийн тулд тууштай, ухаалаг байхыг шаарддаг.

Барууны компаниуд

Барууны компаниудад ажилладаг менежерүүдийн бүлэгт үр дүн нь арай өөр байдаг (диаграм 2).

Менежерүүдийн хамгийн өндөр хөгжсөн ур чадвар бол "Хамтын ажиллагаа ба багаар ажиллах" - 2.53 (шаардлагатай түвшинд ойрхон түвшин), түүнчлэн "Үр дүнгийн чиг баримжаа" - 2.52 (шаардлагатай түвшинд ойрхон түвшин).

Хамгийн бага хөгжсөн чадварууд нь "2.11 оноо" (шаардлагаас бага зэрэг доогуур түвшин) авсан "Стратегийн сэтгэлгээ" юм. « Үйл ажиллагааны удирдлага" ба "Ажилчдын хөгжил" (хоёулаа 2.24 оноогоор үнэлэгдсэн, өөрөөр хэлбэл түвшин нь шаардлагатай түвшнээс арай доогуур байна).

"Хамтын ажиллагаа ба багаар ажиллах" ур чадварын хувьд менежерүүд ихэвчлэн 3 оноо (шаардлагатай түвшинд нийцсэн); "Үйл ажиллагааны менежмент", "Ажилтны хөгжил", "Манлайлал ба урам зориг" - 2 оноо авдаг. (шаардлагатай түвшнээс бага зэрэг доогуур), "Стратегийн сэтгэлгээ" чадамжийн хувьд - 1.5 оноо (шаардлагатай түвшнээс мэдэгдэхүйц доогуур), бусад чадварын хувьд - 2.5 оноо (шаардлагатай түвшинд ойрхон түвшин) (Зураг 2).

Барууны компаниудын менежерүүдийн профайлын онцлогийг ойлгохыг хичээцгээе.

Барууны корпорацуудын хэлтсийн дарга нарын ур чадварын хөгжлийн түвшингийн тухай ярихад таны анхаарлыг хамгийн түрүүнд татдаг зүйл бол гэнэтийн зүйл юм. бага хувьчадвар "Стратегийн сэтгэлгээ". Гэсэн хэдий ч энэ нь нэлээд ойлгомжтой юм. Гол нь тэр Ихэнх үндэстэн дамнасан корпорацуудын "шийдвэрийн архитектур" нь тэргүүлэх ач холбогдол өгдөг Стратегийн төлөвлөлтдээд шатны штабын холбогдох нэгжид урт, дунд хугацааны шийдвэр гаргах. "Хамгийн их төлөвлөлт, үнэн зөв тооцоолол, хамгийн бага гайхшрал" гэж тодорхойлж болох Генри Фордын зарлигуудын үеэс эхлэн бүх үйл явцыг хамгийн жижиг нарийн ширийн зүйл хүртэл урьдчилан төлөвлөдөг уламжлал барууны болон үндэстэн дамнасан корпорациудад ажиглагдаж байна. Ийм нөхцөлд дунд шатны менежерүүдэд зориулсан "Стратегийн сэтгэлгээ" чадвар нь анхны ач холбогдлоо алдаж, эрэлт хэрэгцээгүй болж хувирдаг нь түүний хөгжлийн харьцангуй доогуур түвшинд байгааг тайлбарлаж байна.

Сонирхолтой нь "Үйл ажиллагааны менежмент" ур чадвар нь барууны компаниудын менежерүүдийн дунд хамгийн муу хөгжсөн чадваруудын нэг болжээ. Хамгийн өндөр оноо авсан “Хамтын ажиллагаа ба багаар ажиллах” чадамжтай харьцуулж үзвэл үүний тайлбарыг олох болов уу. Барууны компаниудын онцлог шинж чанартай хамтын шийдвэр гаргах, доод албан тушаалтнуудыг компани эсвэл түүний хэлтсийн асуудлыг шийдвэрлэхэд татан оролцуулах нь ажилчдад нэлээд өндөр итгэлийг бий болгож, тэднийг ажиллахад түлхэц өгдөг. бие даасан ажил. Үүний зэрэгцээ, даалгаврын тодорхой мэдэгдэл, хангалттай байх ёстой үйл ажиллагааны удирдлага хатуу хяналтач холбогдлоо алдаж магадгүй юм.

Анхны үнэлгээгээр "Ажилтны хөгжил" чадварын хувьд гэнэтийн бага оноо авсан нь тайлбарлахад хэцүү байдаг.

Барууны компаниуд Оросын олонхоос ялгаатай нь боловсон хүчний хөгжилд ихээхэн анхаарал хандуулж, үүнд ихээхэн мөнгө зарцуулдаг бололтой. Түүнчлэн ажилтнуудын хөгжил нь тэдний компанийн бодлогын гол чиглэлүүдийн нэг юм. Энэ аргын хувьд менежерүүд "Ажилчдын хөгжил" ур чадварын хувьд сайн байх ёстой, гэхдээ практикт өөрөөр харуулж байна. Энэ нь нууц биш Барууны компаниудад боловсон хүчний хөгжлийн чиг үүргийг менежерүүд өөрсдийнх нь биш хүний ​​нөөцийн хэлтсийн үүрэг гэж ойлгодог. Ийм нөхцөлд доод албан тушаалтнуудын хөгжилд менежерийн үүрэг нь ихэвчлэн нэлээд албан ёсны үйлдлээс хамаардаг - тэдгээрийг сургалтын хуваарьт оруулдаг. Тиймээс, харьяа ажилтнуудаа хөгжүүлэх олон янзын боломж, хэлбэр, нөөцийн хувьд менежерүүд өөрсдөө энэ үйл явцад тэдний үүргийг хязгаарладаг.

Өгүүллийн үргэлжлэлийг сэтгүүлийн дараагийн дугаараас уншина уу.

ЧАДВАРЫН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ ХАНДЛАГА
Чадамжийн шинжилгээнд долоон хандлага байдаг. Хамгийн энгийнээс эхлээд эдгээр нь:
. шинжээчийн дүгнэлт;
. бүтэцлэгдсэн ярилцлага;
. ажлын хэсгүүд;
. функциональ шинжилгээ;
. эгзэгтэй тохиолдлын арга;
. репертуарын сүлжээ.
Шинжээчдийн дүгнэлт
Энэ бол хамгийн энгийн, бүдүүлэг, сэтгэл ханамжгүй арга юм. Хүний нөөцийн ажилтнуудаас бүрдсэн "шинжээчдийн зөвлөл"-ийг байгуулж, "юуг анхаарах" талаар өөрсдийн ойлголтод үндэслэсэн жагсаалтыг тухайн хэлтсийн бусад "шинжээчид"-тэй хэлэлцдэг.
Бүтэцлэгдсэн ярилцлага
Бүтэцлэгдсэн ярилцлага нь "мэргэжилтнүүд" ур чадварын жагсаалтыг гаргаж, хэд хэдэн ажилчдыг бүтэцлэгдсэн ярилцлагад оруулах замаар боловсруулснаар эхэлдэг. Ярилцлага нь тухайн үүргийн гол үр дүнгийн талбар эсвэл үндсэн хариуцлагыг тодорхойлохоос эхэлж, ур чадварын янз бүрийн түвшний ажилчдыг ялгах зан үйлийн шинж чанаруудын дүн шинжилгээгээр үргэлжилнэ.
Үндсэн асуулт бол: "Ажлын өндөр гүйцэтгэлд хүргэдэг эсвэл хүргэдэггүй зан үйлийн эерэг эсвэл сөрөг үзүүлэлтүүд юу вэ?" Шинжилгээнд хамрагдсан зан үйлийн үзүүлэлтүүдийн ойролцоо жагсаалтыг энд оруулав.
. хувийн чиг баримжаа (амжилтанд хүрэх сэдэл);
. үр дүнд үзүүлэх нөлөө;
. аналитик ур чадвар;
. стратегийн сэтгэлгээ;
. бүтээлч сэтгэлгээ (шинийг санаачлах чадвар);
. тууштай байдал;
. арилжааны үзэмж;
. удирдлага ба манлайлал;
. хүн хоорондын харилцаа;
. мэдээлэл дамжуулах чадвар;
. өөрчлөлт, стресст дасан зохицох, даван туулах чадвар;
. төслийг төлөвлөх, удирдах чадвар;
. мэдлэгээ хуваалцах хандлага.
Ажлын хэсгүүд
Ажлын багт "мэргэшсэн" мэдлэг, ажлын туршлагатай хүмүүс - менежерүүд эсвэл ажилчид - чиглүүлэгч, ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн ажилтан эсвэл хөндлөнгийн зөвлөх багтдаг.
Ажлын хэсэг нь тухайн байгууллагын чадамжийн "төв" талуудад дүн шинжилгээ хийхээс эхэлдэг: амжилтанд хүрэхийн тулд ажилд ямар чанаруудыг ашиглах ёстой вэ. Ажлын ур чадварын чиглэлүүд - тухайн үүрэгт ажилчдын гүйцэтгэдэг гол үйл ажиллагаанууд - дараа нь тохиролцоно. Тэдгээрийг бүтээгдэхүүний нэр томъёогоор тодорхойлдог, өөрөөр хэлбэл тухайн үүргийн тодорхой хэсэгт хүрэх ёстой үр дүн юм.
Функциональ шинжилгээ
Функциональ шинжилгээ нь үндэсний мэргэжлийн ур чадварын (NVQ) чадамжид суурилсан стандартыг тодорхойлоход ашигладаг арга юм. Энэ нь мэргэжлийн гол зорилгыг тайлбарлахаас эхлээд үндсэн чиг үүргийг нь тодорхойлдог. Оросын аналог нь "Удирдагч, мэргэжилтэн болон бусад ажилчдын албан тушаалын мэргэшлийн лавлах ном" ОХУ-ын Хөдөлмөр, нийгмийн хөгжлийн яам юм.
Даалгаварууд - ажлын байран дахь үйлдлүүд болон эдгээр үйл ажиллагааны зорилго болох чиг үүргүүдийн хооронд ялгаа бий. Ажлын байран дахь гүйцэтгэлийн хүлээлтийг бий болгохын тулд дүн шинжилгээ нь үйл ажиллагааны үр дүнд анхаарлаа хандуулах ёстой тул энэ ялгаа нь чухал юм. Энэ нь ур чадварын стандартыг тодорхойлоход шаардлагатай өгөгдөл байх болно.
Чухал тохиолдлын арга
Чухал тохиолдлын арга нь бодит байдал дээр харуулсан үр дүнтэй эсвэл үр дүнгүй зан үйлийн талаархи мэдээллийг олж авах зорилготой юм. Энэ аргыг тодорхой албан тушаалд ажиллаж буй хэсэг бүлэг ажилчид ба/эсвэл тэдгээрийн менежерүүд эсвэл бусад “мэргэжилтнүүд” (заримдаа үр дүн багатай хувь хүмүүст) ашигладаг.
Реперторын сүлжээ
Чухал тохиолдлын аргын нэгэн адил реперторын сүлжээг гүйцэтгэлийн өндөр стандартыг бага стандартаас ялгах талуудыг тодорхойлоход ашиглаж болно. Энэ техник нь Ж.Кэллигийн хувийн бүтцийн онол дээр суурилдаг (Келли, 1955). Хувь хүний ​​​​бүтээлүүд нь бидний ертөнцийг үзэх арга замыг илэрхийлдэг. Тэд хувийн шинж чанартай байдаг, учир нь тэдгээр нь ихэвчлэн хувь хүн бөгөөд бидний зан байдал болон бусад хүмүүсийн зан байдлын талаархи бидний үзэл бодолд нөлөөлдөг.
Эдгээр "бүтээц" буюу дүгнэлтүүд хамаарах ажлын талуудыг "элементүүд" гэж нэрлэдэг.
Эдгээр дүгнэлтийг гаргахын тулд хэсэг хүмүүс ажилчдын гүйцэтгэсэн даалгаврыг илэрхийлдэг тодорхой элементүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлж, эдгээр элементүүдийн талаархи бүтцийг боловсруулахыг хүсдэг. Энэ нь амжилттай гүйцэтгэлийн үндсэн шаардлагыг юу харуулж байгааг тодорхойлох боломжийг тэдэнд олгодог.

АЖЛЫН ТОДОРХОЙЛОЛТ
Гүйцэтгэлийг зохион байгуулах, ажилд авах, удирдахад ажлын байрны тодорхойлолтыг ашиглах
Энгийн ажлын тодорхойлолтыг дараахь зүйлд ашиглаж болно.
. Байгууллагын бүтэц дэх албан тушаалын байр суурийг тодорхойлж, түүнийг эзэлдэг ажилчид болон бусад бүх хүмүүст оруулсан хувь нэмрийг тодорхой болгох. энэ ажилбайгууллагын болон хэлтсийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулах;
. хангах шаардлагатай мэдээлэлажилд авах үйл явцын хувийн тодорхойлолтыг гаргаж, албан тушаалыг нэр дэвшигчдэд мэдээлэх;
. түүний үндсэн дээр хөдөлмөрийн гэрээ байгуулах;
. гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх;
. Үүний үндсэн дээр ажлыг үнэлж, анги, ангиллыг нь тогтооно.
Маягт ба агуулга
Ажлын байрны тодорхойлолтыг дэлгэрэнгүй тайлбарлаж болохгүй. Ажилтнаас ямар хувь нэмэр хүлээж байгааг тодорхой зааж өгөх ёстой. Энэ нь хүрэх үр дүнгийн хэлбэрээр илэрхийлэгдэх ёстой (хариуцлагатай үндсэн үр дүн, үр дүнгийн гол чиглэл эсвэл томоохон ажил, үйл ажиллагаа эсвэл үүрэг хариуцлага). Нэмж дурдахад тухайн байгууллагын ажилтны албан тушаал (харъяа) байх ёстой.
Бэлтгэлд ажлын байрны тодорхойлолтЭнэ төрөл нь хоёр хүчин зүйлийг харгалзан үздэг.
. Уян хатан байдал - Функциональ уян хатан байдал, олон талт байдал улам бүр чухал болж байна. Тиймээс ажлын байрны тодорхойлолтыг бичихдээ уян хатан байх шаардлагатай. Энэ нь юу хийх ёстойг хэлэхээс илүү үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлснээр хүрдэг - ажлын байрны тодорхойлолт нь гүйцэтгэх ёстой ажлуудыг нарийвчлан тайлбарласнаар хөдөлгөөн, хөгжлийг хязгаарлах ёсгүй. Ажилтнууд үр дүнд хүрэхийн тулд өргөн хүрээний үүрэг хариуцлагын хүрээнд ур чадвар, ур чадвараа ашиглах үүргийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний зорилго нь уян хатан ажиллахаар хүлээгдэж буй ажилчдыг “Үгүй ээ, энэ миний ажлын байрны тодорхойлолтод байхгүй” гэж хэлж чадахгүй байх явдал юм.
. Багаар ажиллах – Амжилттай байгууллагууд багаар ажиллахад илүү найддаг бөгөөд энэ шаардлагыг онцлон анхаарах хэрэгтэй.
Маягт
Зохион байгуулах, ажилд авах, төсөл боловсруулах зорилгоор боловсруулсан ажлын байрны тодорхойлолтын хэлбэр хөдөлмөрийн гэрээнь энгийн бөгөөд үүнд:
. албан тушаал;
. ажлын ерөнхий зорилго, зорилтыг тодорхойлох;
. үндсэн хариуцлага, үр дүнгийн гол чиглэл, зорилго, үйл ажиллагаа эсвэл хариуцлагыг жагсаах ("үндсэн хариуцлага" болон "үндсэн үр дүнгийн талбар" гэсэн нэр томъёо нь ажилтнуудын хүрэх ёстой эцсийн үр дүнг онцолсон хэдий ч тэдгээрийг хэрхэн нэрлэсэн нь хамгийн чухал асуудал биш юм. ).
Ажлын байрны тодорхойлолт бичих
Ажлын байрны тодорхойлолт нь ажлын нарийвчилсан дүн шинжилгээнд үндэслэсэн байх ёстой бөгөөд аль болох товч бөгөөд зөвхөн хамгийн чухал зүйлийг агуулсан байх ёстой. Ажлын байрны тодорхойлолт, хэсэг бүрийг бөглөх тайлбарт оруулах ёстой хэсгүүдийг доор харуулав.
Ажлын байрны нэр - Одоо байгаа эсвэл санал болгож буй ажлын байрны нэр нь тухайн ажлыг гүйцэтгэж буй хэлтэс, хэлтэс доторх байршлыг аль болох тодорхой зааж өгөх ёстой. Ажлын түвшинг тодорхойлохдоо "менежер", "менежерийн туслах" эсвэл "ахлах" гэх мэт нэр томьёог ашиглах нь хэлтэс хоорондын уялдаатай байх ёстой.
Тайлбарлах - энэ хэсэгт ажилтан шууд тайлагнадаг менежер эсвэл шууд удирдагчийн нэрийг зааж өгөх ёстой. Та энэ хэсэгт ажилтан бусад менежерүүдтэй ямар нэгэн функциональ холболтыг зааж өгөх ёсгүй.
Хэн танд тайлагнадаг вэ - энэ хэсэгт шууд тайлагнадаг бүх ажилтны албан тушаалын нэрийг агуулсан байх ёстой энэ ажилтанд. Дахин хэлэхэд, албан тушаал хашдаг ажилтантай байж болох функциональ харилцааг энд оруулах нь үнэ цэнэтэй зүйл биш юм. энэ байр суурь, бусад ажилчидтай. Захиргааны бүтцийг тайлбарлахын тулд та байгууллагын бүтцийн диаграммыг өгч болно.
Ерөнхий зорилго - Энэ хэсэгт ажлын ерөнхий зорилгыг аль болох товч бөгөөд үнэн зөв тайлбарлах ёстой. Энэ нь тухайн ажлын байрыг бусад ажлаас тодорхой ялгаж, тухайн байгууллага, түүний хэлтэс, нэгжийн зорилгод хүрэхэд ажилчдын гүйцэтгэх үүрэг, оруулах хувь нэмрийг тодорхойлсон ажлын дүр зургийг нэг өгүүлбэрээр илэрхийлэх ёстой. Энэ хэсэгт гүйцэтгэсэн үйлдлүүдийг тайлбарлах ёсгүй, гэхдээ зөвхөн ерөнхий үр дүнг харуулах ёстой. Гэхдээ энэ нь мэдээжийн хэрэг дараагийн хэсэгт үзүүлсэн үйлдлүүдэд дүн шинжилгээ хийх замаар нэгтгэн дүгнэх ёстой. Ажлын байрны тодорхойлолтыг бэлтгэхдээ үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, тайлбарлах хүртэл ерөнхий үүрэг хариуцлагыг тодорхойлохыг хүлээх нь дээр.
Үндсэн хариуцлага буюу үндсэн зорилтууд - Гол хариуцлага эсвэл үндсэн зорилтуудыг тодорхойлохын тулд дараах алхмуудыг хийх шаардлагатай.
. Ажилтны гүйцэтгэсэн үндсэн үйл ажиллагаа эсвэл даалгавруудыг тодорхойлж, тэдгээрийн эхний жагсаалтыг гарга.
. Даалгавруудын эхний жагсаалтад дүн шинжилгээ хийж, үйл ажиллагааны араваас илүүгүй үндсэн чиглэл үлдэхгүйн тулд тэдгээрийг бүлэглээрэй - ихэнх ажлыг долоо, найман чиглэлээр ангилж болно. Хэрэв энэ тоо үүнээс хамаагүй их байвал ажлын байрны тодорхойлолт нь хэтэрхий төвөгтэй болж, гол үүрэг хариуцлага, гол үр дүн, зорилтуудын талбарыг тодорхойлоход хэцүү байх болно.
. Үйл ажиллагааны чиглэл бүрийг үндсэндээ хариуцлагын мэдэгдэл гэж тодорхойл. Хариуцлагын тухай мэдэгдэл нь ажилтан юунд хүрэхийг (бүтээгдэхүүн) хүлээж байгааг, тиймээс тэр юуг хариуцах ёстойг илэрхийлдэг. Эдгээрийг үр дүнгийн гол талбарууд гэж тодорхойлж болно.
. Хариуцлагыг дараах нэг хэллэгээр тодорхойл.
- идэвхтэй үйл үгээр эхлэх бөгөөд энэ нь эерэг хэлбэрээр юу хийх ёстойг зааж, шаардлагагүй үгсийг арилгах; жишээ нь: төлөвлөх, бэлтгэх, бий болгох, хэрэгжүүлэх, явуулах, хангах, хуваарь гаргах, гүйцэтгэх, зохион байгуулах, дэмжих, харилцах..., хамтран ажиллах...;
- үйл ажиллагааны объектыг (юу хийж байгааг) аль болох товч тайлбарлах; жишээ нь: шинэ системийг турших, бэлэн мөнгөний дүнг борлуулалтын дэвтэрт оруулах, агуулах руу илгээх. бэлэн бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн хуваарь гаргаж, засвар үйлчилгээг баталгаажуулдаг удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн, маркетингийн хөтөлбөрүүдийг бэлтгэдэг;
- үйл ажиллагааны зорилгыг хүрэх бүтээгдэхүүн, стандартын талаар товч дурдах; жишээ нь: шинэ системүүд нь батлагдсан системийн техникийн үзүүлэлтүүдийг хангаж байгаа эсэхийг шалгах; хамгийн сүүлийн үеийн, үнэн зөв гаргахын тулд борлуулалтын дэвтэрт бэлэн мөнгөний дүнг оруулдаг санхүүгийн мэдээлэл; төлөвлөсөн бүтээгдэхүүнийг агуулахад илгээдэг бөгөөд ингэснээр бүх зүйлийг савласан өдөр нь зөөвөрлөнө; батлагдсан үйлдвэрлэл, нийлүүлэлтийн зорилтыг биелүүлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн хуваарийг тогтоодог; төсвийн гүйцэтгэл, аливаа хазайлтын талаар удирдлага болон хувь менежерүүдэд шаардлагатай мэдээллээр хангадаг удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийг хөтлөх баталгаа; хэрэгжилтийг дэмжих маркетингийн хөтөлбөрүүдийг бэлтгэдэг маркетингийн стратегиаж ахуйн нэгжүүд бодитой бөгөөд хөгжүүлэх, үйлдвэрлэл, маркетинг, борлуулалтын хэлтэст авах арга хэмжээний талаар тодорхой зааварчилгаа өгдөг. Хүлээгдэж буй үр дүнгийн хувьд шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг онцолсон Хариуцлагын мэдэгдэл нь гүйцэтгэлийн удирдлагын үйл явцын урт болон богино хугацааны зорилгыг зөвшилцөх, гүйцэтгэлийн ур чадварыг тодорхойлоход ашигладаг үндсэн өгөгдлийг өгдөг.
Хүчин зүйлийн шинжилгээ - ажлын байрны үнэлгээнд зориулагдсан ажлын байрны тодорхойлолтыг бэлтгэхдээ хүчин зүйлийн шинжилгээний аргыг ашигладаг. Хүчин зүйлийн шинжилгээ гэдэг нь ажлын үнэлгээний хүчин зүйл бүрийг (мэдлэг, ур чадвар, хариуцлага гэх мэт) тухайн ажилд хэр хэмжээгээр төлөөлүүлж байгааг нь судалдаг үйл явц юм. Хүчин зүйлийн шинжилгээний үр дүнг бичихдээ ажлын үнэлгээний хүчин зүйлийн схемд хүчин зүйл, түүний түвшинг зааж өгөх хэрэгтэй. Энэ дүн шинжилгээг боломжтой бол баримт, жишээгээр батлах ёстой.
ҮҮРЭГИЙН ПРОФИЛ
Ажлын дүн шинжилгээ нь "ажил", "үүрэг" эсвэл хоёуланг нь хэлдэг үү? "Ажил" болон "үүрэг" гэсэн нэр томъёог ихэвчлэн сольж хэрэглэдэг боловч чухал ялгаа байдаг:
. Энэхүү ажил нь эцсийн даалгавруудын бүлгээс бүрдэнэ ( бие даасан бүтээлүүд) болон эцсийн үр дүнд хүрэхийн тулд гүйцэтгэсэн үүрэг хариуцлага.
. "Үүрэг" гэсэн нэр томьёо нь ажилтнууд чадварлаг, чадвараараа дамжуулан хүсэл эрмэлзэлээ хангахад гүйцэтгэдэг үүргийг тодорхойлдог уян хатан ажилбайгууллагын зорилго, бүтэц, үйл явцын хүрээнд.
Ажлыг тодорхойлох уламжлалт арга нь түүний оршин тогтнох шалтгаан (ерөнхий зорилго) болон гүйцэтгэсэн үйл ажиллагаанд анхаарлаа хандуулдаг. Энэхүү аргын хэрэгжилт нь зорилго, үйлдлүүд нь тодорхой бөгөөд ажилчид тогтоосон журмын дагуу хийгддэг. Эхлээд харахад уян хатан байдал, ажлыг хэрхэн хамгийн сайн хийх талаар үндэслэл гаргах зай байхгүй. Ажил нь адилхан; уг нь хэн хийсэн ч адилхан байх ёстой.
Гүйцэтгэлийн тухай ойлголт нь илүү өргөн хүрээтэй байдаг, учир нь энэ нь хүмүүс, тэдний зан төлөвт анхаарлаа төвлөрүүлдэг - энэ нь ажлын агуулгыг анхааралтай ажиглахаас илүүтэйгээр хүмүүс юу хийж, хэрхэн хийж байгаа талаар санаа тавьдаг. Ажил гүйцэтгэх гэх мэт аливаа нөхцөл байдалтай тулгарах үед хүн тодорхой орчинд үр дүнтэй ажиллахын тулд дүрд тоглох ёстой. Ажил дээрээ байгаа хүмүүс тодорхой хэмжээгээр ихэвчлэн үүрэг гүйцэтгэдэг; Тэд сурсан зан үйлийг зүгээр нэг давтдаггүй, харин тухайн ажлын орчинд хэрхэн биеэ авч явах тухай өөрсдийн ойлголтоор тайлбарладаг.
Үүргийн профайл эсвэл тодорхойлолтууд нь тухайн үүргийн үр дүнгийн гол талбарууд болон ажлын зан үйлийн талууд буюу ажлын гүйцэтгэл, хувь нэмрийг хүлээн зөвшөөрөгдөх түвшинд хүрэхэд шаардагдах ур чадваруудыг хоёуланг нь хамардаг. Тэд уян хатан байдал, олон талт байдлын хэрэгцээг онцолж, шаталсан бүтцээс илүүтэйгээр үйл явцыг чухалчилдаг төсөлд суурилсан эсвэл даалгаварт суурилсан байгууллагын ажилчдад тавигдах өөр өөр шаардлагад дасан зохицож болно.