Teorik temel analiz dış ortam

Hiçbir kuruluş dış ortamdan bağımsız olarak tek başına çalışamaz. Açık bir sistem olarak bir organizasyon, yalnızca dış çevresiyle ilişkili olarak hayatta kalabilir.

Dış çevre, ustaca kullanıldığında örgütün işleyişine, hayatta kalmasına ve büyümesine katkıda bulunan, örgüt dışındaki faktörlerdir.

Strateji geliştirme mantıksal olarak şu şekilde başlar: Dış analiz, işletme yönetiminin sürekli kontrolü dışında olan ve stratejisini etkileyebilecek faktörlerin analizi.

Dış analiz, SWOT analizi olarak adlandırılan analizin bir parçasıdır.

SWOT analiziİngilizce kavramların kısaltmasıdır (güçlü yönler - güçlü yönler, zayıf yönler - zayıf yönler, fırsatlar - fırsatlar ve tehditler - tehditler). Bu, güçlü yönlerin bir analizidir ve zayıflıklar Firma, yeteneklerini ve potansiyel tehditlerini değerlendiriyor.

Dış çevre analizinin temel amacı, strateji geliştirirken işletmenin halihazırda var olan ve gelecekte ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditlerini belirlemek ve etkin bir şekilde kullanmaktır.

Fırsatlar, bir kuruluşun performansını iyileştirmek için kullanılabilecek dış çevredeki olumlu eğilimler ve olgulardır.

Örneğin, vergi indirimi, nüfus ve işletmeler için gelir artışı, faiz oranlarının düşürülmesi, rakiplerin konumlarının zayıflatılması, entegrasyonun geliştirilmesi, gümrük engellerinin azaltılması vb.

Tehditler, şirketin rekabetçi konumunu zayıflatabilecek veya uygun bir yanıtın bulunmaması durumunda işletmenin tamamen yok olmasına yol açabilecek olumsuz eğilimler ve çevresel olgulardır.

Tehditler arasında örneğin nüfusun satın alma gücünün azalması, pazardaki rekabetin artması, olumsuz demografik değişiklikler, sıkılaşma yer alıyor. hükümet düzenlemeleri vesaire.

Dış analizin nihai sonucu, alternatif stratejik kararların oluşturulması, bunların değerlendirilmesi ve fırsatları kullanmaya ve dış çevreden gelen tehditlere karşı korumaya odaklanan bir stratejinin nihai seçimidir.

Dış çevre (iş ortamı) iki bölümden oluşur.

Makro çevre;

Mikro ortam.

Makro çevre organizasyon üzerinde dolaylı etkisi olan uzak bir ortamdır.

Bu, örneğin ekonominin durumunu, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi, sosyo-kültürel ve politik değişiklikleri, doğal olayları, grup çıkarlarını ve diğer ülkelerde kuruluşu etkileyen olayları içerir.

Mikro ortam- bu, kuruluşun doğrudan (hemen) etkisi olan veya kuruluşun ana faaliyetlerinden doğrudan etkilenen, kuruluşun endüstrisi veya yakın çevresidir.

Bu, tedarikçiler, tüketiciler, rakipler, aracılar, hissedarlar, alacaklılar, sendikalar ve Devlet kurumları.

Bilim adamları dört ana dış ortam türünü ayırt eder:

1. Hızlı değişimin karakterize ettiği değişen bir ortam. Bunlar teknik yenilikler, ekonomik değişiklikler (enflasyon oranındaki değişiklikler), mevzuattaki değişiklikler, rakiplerin politikalarındaki yenilikler vb. olabilir. Yönetim için büyük zorluklar yaratan böylesine istikrarsız bir ortam, Rusya pazarının doğasında var.

2. Şiddetli rekabetin, tüketiciler ve pazarlar için mücadelenin yarattığı düşmanca bir ortam. Böyle bir ortam doğaldır, örneğin, Otomotiv endüstrisi ABD, ülkeler Batı Avrupa ve Japonya.

3. Çeşitlilik içeren bir ortam, küresel ticaretin doğasında vardır. Küresel bir işletmenin tipik bir örneği, farklı kültürlere ve tüketicilerin gastronomik zevklerine sahip, birçok ülkede faaliyet gösteren (ve dolayısıyla farklı diller konuşan çok sayıda müşteriye hizmet vermekle ilişkilendirilen) McDonald's'tır. Bu çeşitlilik içeren ortam, şirketin faaliyetlerini ve tüketicileri etkileme politikasını etkilemektedir.

4. Teknik açıdan zorlu ortam. Böyle bir ortamda karmaşık bilgi ve yüksek nitelikli servis personeli gerektiren elektronik, bilgisayar teknolojisi ve telekomünikasyon gelişiyor. Stratejik Yönetim Teknik açıdan karmaşık bir ortamda bulunan işletmelerin yeniliğe odaklanması gerekir, çünkü bu durumda ürünler hızla eskimiş hale gelir.

Pratik aktivitelerde kullandıkları çeşitli metodlarÇevresel faktörlerdeki değişikliklere tepki. Bunlar arasında en yaygın olanları aşağıdaki yaklaşımlar:

- “ateşle mücadele” veya reaktif yönetim tarzı. Değişiklikler yapıldıktan sonra yönetimin harekete geçmesini içeren bu yaklaşım, birçok Rus şirketinde hâlâ yaygındır;

Çevresel faktörler değiştiğinde ticari riskin azaltılması amacıyla faaliyet alanlarının genişletilmesi veya sermaye üretiminin çeşitlendirilmesi;

Gelişim örgütsel yapı Esnekliğini artırmak için kontrol. Bu durumda işletme, nihai sonuçlara ulaşmaya odaklanan kar merkezleri, stratejik iş birimleri ve diğer esnek yapılar oluşturabilir;

Stratejik Yönetim.

Makroçevre analizi (PEST analizi)

Makro çevre doğrudan ilgilendirmeyen genel faktörleri içerir kısa vadeli aktiviteler ancak uzun vadeli kararlarını etkileyebilir.

Makro ortamın stratejik faktörleri, öncelikle uygulama olasılığı yüksek olan ve ikinci olarak işletmenin işleyişini etkileme olasılığı yüksek olan gelişim yönleri olarak kabul edilir.

Makro ortamdaki değişiklikler, mikro çevrenin unsurlarını etkileyerek işletmenin pazardaki stratejik konumunu etkiler. Bu nedenle makroçevre analizinin amacı, işletmenin stratejisinin potansiyel etkinliğini etkileyebilecek, kontrolü dışındaki eğilimleri/olayları izlemek (izlemek) ve analiz etmektir.

Makro çevrenin olası faktörlerinin sayısı oldukça fazla olduğundan, makro çevreyi analiz ederken, analizine PEST analizi adı verilen (politik-yasal, ekonomik, sosyokültürel İngilizce kelimelerinin ilk harflerinden sonra) dört temel alanın dikkate alınması önerilir. ), teknolojik (teknolojik faktörler)).

PEST Analizinin Amacı – dört temel alanda (Tablo 1) makro ortamdaki değişikliklerin izlenmesi (izlenmesi) ve işletmenin kontrolü altında olmayan ancak alınan stratejik kararların sonuçları üzerinde etkisi olan eğilimlerin ve olayların belirlenmesi.

Tabii ki, bir işletmenin faaliyetleri makro ortamın diğer spesifik faktörlerinden etkilenebilir. Dolayısıyla doğal çevre, tarım işletmelerinin ve inşaat sektörü işletmelerinin faaliyetlerini etkilemektedir.

Tablo 1- PEST analizi

Siyasi ve hukuki faktörler: - hükümetin istikrarı; - bu alandaki vergi politikası ve mevzuatı; - tekel karşıtı mevzuat; - çevre koruma yasaları; - nüfus istihdamının düzenlenmesi; - dış ekonomik mevzuat; - devletin yabancı sermaye karşısındaki konumu; - Sendikalar ve diğer baskı grupları (siyasi, ekonomik vb.)	Ekonomik faktörler: - gayri safi milli hasıladaki eğilimler; - iş döngüsünün aşaması; - faiz oranı ve ulusal para birimi döviz kuru; - dolaşımdaki para miktarı; - enflasyon oranı; - işsizlik oranı; - fiyatlar üzerinde kontrol ve ücretler; - enerji fiyatları; - yatırım politikası
Sosyokültürel faktörler: - nüfusun demografik yapısı; - yaşam tarzı, gelenekler ve alışkanlıklar; - zihniyet; - sosyal hareketlilik nüfus; - tüketici faaliyeti	Teknolojik faktörler: - Ar-Ge maliyetleri; - farklı kaynaklardan; - koruma fikri mülkiyet; - bilimsel ve teknik ilerleme alanında devlet politikası; - yeni ürünler (güncelleme hızı, fikir kaynakları)

PEST analizinin aşağıdaki aşamaları ayırt edilir:

1. Uygulama olasılığı yüksek olan ve işletmenin işleyişi üzerinde etkisi olan dış stratejik faktörlerin bir listesi geliştirilmektedir.

2. Her bir olayın önemi (oluşma olasılığı) bu işletmenin ona bir (büyük) ile sıfır (önemsiz) arasında belirli bir ağırlık atayarak. Ağırlıkların toplamının bire eşit olması gerekir ki bu da normalizasyonla sağlanır.

3. Her faktör olayının kurumsal strateji üzerindeki etki derecesinin 5 puanlık bir ölçekte bir değerlendirmesi yapılır:

- “beş” - güçlü etki, ciddi tehlike;

- “bir” - etkinin olmaması, tehdit.

4. Ağırlıklı değerlendirmeler, faktörün ağırlığının etki gücüyle çarpılmasıyla belirlenir ve belirli bir işletme için toplam ve ağırlıklı değerlendirme hesaplanır.

Toplam değerlendirme, işletmenin mevcut ve öngörülen çevresel faktörlere yanıt vermeye hazır olma derecesini gösterir.

Hiçbir kuruluş dış ortamdan bağımsız olarak tek başına çalışamaz. Açık bir sistem olarak bir organizasyon, yalnızca dış çevresiyle ilişkili olarak hayatta kalabilir.

Dış ortam- bunlar organizasyonun dışında olan ve ustaca kullanıldığında organizasyonun işleyişine, hayatta kalmasına ve büyümesine katkıda bulunan faktörlerdir.

Dört ana dış ortam türü vardır:

1. Değişen Ortam hızlı değişimle karakterize edilir. Bunlar teknik yenilikler, ekonomik değişiklikler (enflasyon oranındaki değişiklikler), mevzuattaki değişiklikler, rakiplerin politikalarındaki yenilikler vb. Olabilir. Yönetim için büyük zorluklar yaratan bu tür istikrarsız bir ortam, Rusya pazarının doğasında vardır.

2. Düşman çevreşiddetli rekabetin, tüketiciler ve pazarlar için mücadelenin yarattığı. Bu ortam, örneğin ABD, Batı Avrupa ve Japonya'daki otomotiv endüstrisinin tipik bir örneğidir.

3. Çeşitli ortam küresel ticaretin tipik bir örneği. Küresel bir işletmenin tipik bir örneği, farklı kültürlere ve tüketicilerin gastronomik zevklerine sahip, birçok ülkede faaliyet gösteren (ve dolayısıyla farklı diller konuşan çok sayıda müşteriye hizmet vermekle ilişkilendirilen) McDonald's'tır. Bu çeşitlilik içeren ortam, kuruluşun faaliyetlerini ve tüketicileri etkileme politikasını etkiler.

4. Teknik açıdan zorlu ortam. Böyle bir ortamda karmaşık bilgi ve yüksek nitelikli servis personeli gerektiren elektronik, bilgisayar teknolojisi ve telekomünikasyon gelişiyor. Teknik açıdan karmaşık bir ortamda işletmelerin stratejik yönetimi yeniliğe odaklanmalıdır, çünkü bu durumda ürünler hızla eskimiş hale gelir.

Dış ortamın analizi büyük miktarda bilginin işlenmesini gerektirir. Ancak aynı zamanda, analiz için açıkça formüle edilmiş hedeflerin yokluğunda bilgi toplama konusunda ciddi bir tehlike de vardır. Bilgi toplamanın sınırları belirlenen hedefler tarafından belirlenir.

Çevre analizinin temel amacı- Kuruluş için halihazırda mevcut olan ve gelecekte ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditleri bir strateji geliştirirken belirlemek ve etkin bir şekilde kullanmak.

Daha önce de belirtildiği gibi dış çevre, makro çevre ve mikro çevre olarak ikiye ayrılır. Analizleri çeşitli araçlar kullanılarak gerçekleştirilir.

Makro çevre kuruluşun kısa vadeli faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen ancak uzun vadeli kararlarını etkileyebilecek genel faktörleri içerir.

Makro ortamın stratejik faktörleri, öncelikle uygulama olasılığı yüksek olan ve ikinci olarak işletmenin işleyişini etkileme olasılığı yüksek olan gelişim yönleri olarak kabul edilir.

Makro ortamdaki değişiklikler, mikro çevrenin unsurlarını etkileyerek kuruluşun pazardaki stratejik konumunu etkiler. Bu yüzden Makro ortamı analiz etmenin amacı Stratejinin potansiyel etkinliğini etkileyebilecek, kuruluşun kontrolü dışındaki eğilimleri/olayları izlemek (izlemek) ve analiz etmektir.

Makro ortamın olası faktörlerinin sayısı oldukça fazla olduğundan, makro ortamı analiz ederken, analizi adı verilen dört temel alanın dikkate alınması önerilir. PEST analizi(İngilizce politik-yasal - politik-yasal; ekonomik - ekonomik; sosyokültürel - sosyo-kültürel; teknolojik - teknolojik faktörler kelimelerinin baş harflerine göre) (Tablo 6.1).

Tabloda belirtilen makroçevresel faktörlere ek olarak elbette başka spesifik faktörler de kuruluşun faaliyetlerini etkileyebilir. Örneğin doğal çevre tarımsal işletmelerin ve inşaat sektörünün faaliyetlerini etkilemektedir.

Tablo 6.1

PEST analizi veya makroekonomik faktörlerin analizi

Siyasi ve hukuki faktörler: hükümet istikrarı; bu alandaki vergi politikası; tekel karşıtı mevzuat; çevre koruma yasaları; nüfus istihdamının düzenlenmesi; dış ekonomik mevzuat; devletin yabancı sermaye karşısındaki konumu; sendikalar ve diğer baskı grupları	Ekonomik güçler: gayri safi milli hasıla eğilimleri; iş döngüsü aşaması; faiz oranı ve ulusal para birimi döviz kuru; dolaşımdaki para miktarı; enflasyon oranı; işsizlik oranı; fiyatlar ve ücretler üzerinde kontrol; enerji fiyatları; yatırım politikası
Sosyo-kültürel faktörler: nüfusun demografik yapısı; yaşam tarzı, gelenekler ve alışkanlıklar; nüfusun sosyal hareketliliği; tüketici etkinliği	Teknolojik faktörler: Çeşitli kaynaklardan gelen Ar-Ge maliyetleri; fikri mülkiyetin korunması; bilimsel ve teknik ilerleme alanında devlet politikası; yeni ürünler (güncelleme hızı, fikir kaynakları)

Aşağıdakiler ayırt edilir: PEST analizinin aşamaları:

1. Uygulama olasılığı yüksek ve işletmenin faaliyetleri üzerinde etkisi olan dış stratejik faktörlerin bir listesi geliştirilmektedir.

2. Belirli bir kuruluş için her bir olayın önemi (meydana gelme olasılığı), olaya birden (en önemli) sıfıra (önemsiz) kadar belirli bir ağırlık atanarak değerlendirilir. Ağırlıkların toplamının bire eşit olması gerekir ki bu da normalizasyonla sağlanır.

3. İşletme stratejisindeki her faktörün dikkate alınma düzeyine ilişkin 5 puanlık bir ölçekte bir değerlendirme yapılır:

- “beş” - faktörün etkisi stratejide tamamen dikkate alınır;

- “bir” - faktörün etkisi stratejide dikkate alınmaz.

4. Faktörün ağırlığı, etki gücü ile çarpılarak ağırlıklı puanlar belirlenir ve toplam ağırlıklı puan hesaplanır. Kuruluşun makro ortamın mevcut ve öngörülen faktörlerine yanıt vermeye hazır olma derecesini gösterir: puan bire ne kadar yakınsa kuruluşun hazırlık derecesi o kadar düşük olur.

Analiz kolaylığı açısından PEST analizi sonuçlarının aşağıdaki şekilde sunulması tavsiye edilir (Tablo 6.2).

Tablo 6.2

PEST analiz sonuçları

		Faktör ağırlığı	Stratejide faktör değerlendirmesinin değerlendirilmesi	Ağırlıklı puan
	Mevzuatın özellikleri
	Vergi politikası
	GSMH eğilimleri
	Faiz oranı düzeyi
	zihniyet
	Tüketici etkinliği
	Ar-Ge için devlet harcamaları
	NTP seviyesi

Makro ortamın gelişimini analiz etmek ve tahmin etmek için çeşitli yöntemler kullanılır: bireysel eğilimleri ve olayları tahmin etmek, senaryo analizi, simülasyon modelleme, faktör analizi yaygın olarak kullanılmaktadır. uzman yöntemler. Ne yazık ki, bu yöntemler henüz Rus uygulamasında yaygın olarak kullanılmamıştır. çeşitli sebepler Güvenilir bir bilgi tabanının bulunmaması da dahil olmak üzere.

Kuruluşun faaliyetleriyle ilgilenen çok sayıda grup, her grubun kuruluşun işleyişini değerlendirmek için kendi kriterlerini kullanması ve yöneticilerin faaliyetlerini kendi çıkarları açısından değerlendirmeleri nedeniyle yönetimde zorluklar yaratmaktadır. Örneğin, alıcılar için önemli olan, bir ürünün tüketici özellikleri ile fiyatı, bulunabilirliği ve hizmet düzeyi arasındaki ilişkidir; tedarikçiler için - siparişlerin ödeme hızı ve istikrarı; hissedarlar öncelikli olarak temettüler ve piyasa değeriyle ilgilenmektedir değerli evraklar vb. Çıkar grubu işletmenin sonuçlarından memnun olmadığı ölçüde, durumu değiştirmesi için kendisine baskı uygulayacaktır. Aslında pek çok Rus şirketinin karşılaştığı durum budur. Herhangi bir stratejik karar alınırken çeşitli grupların çatışan çıkarları dikkate alınmalıdır. Ve öncelik, spesifik duruma göre belirlenmelidir.

Mikro ortam Kuruluş, kuruluşun gelişimi üzerinde doğrudan etkisi olan bileşenlerden oluşan dış çevrenin düzeyini temsil eder. Her şeyden önce bu, kuruluşun faaliyet gösterdiği sektördür. Bu nedenle mikroortam analizine sektörel analiz denilebilir.

Endüstri Aynı tüketici pazarında benzer mal veya hizmetlerle rekabet eden kuruluşların toplamıdır.

Endüstri analizinin amacı sektörün çekiciliğini ve bireysel ürün pazarlarını belirlemektir. Böyle bir analiz, endüstrinin yapısını ve dinamiklerini, karakteristik fırsatlarını ve mevcut tehditleri anlamamıza, temel başarı faktörlerini belirlememize ve bu temelde kuruluşun pazardaki davranışına yönelik bir strateji geliştirmemize olanak sağlar.

Aşağıdakiler ayırt edilir: sektör analizi aşamaları:

1) tanım ekonomik özellikler endüstri ortamı;

2) rekabet derecesinin değerlendirilmesi;

3) temel başarı faktörlerinin belirlenmesi;

4) endüstrinin çekicilik derecesi hakkında sonuç.

Aşama 1. Ekonomik özelliklerin belirlenmesi
endüstri ortamı

Bir endüstrinin ekonomik özellikleri önemlidir çünkü bir kuruluşun belirli bir endüstride benimseyebileceği stratejik yaklaşımların çeşitliliğini sınırlarlar. Örneğin, tek bir tesisin maliyetinin yüz milyonlarca dolara ulaşabildiği sermaye yoğun bir sektörde, bir şirket yüksek maliyetlerin ağır yükünü kısmen hafifletebilir. sabit maliyetler Sabit kıymetlerin yoğun olarak kullanılması stratejisi uygulanarak, sabit kıymetlerden daha fazla dolar başına gelir elde ediliyor.

Sektördeki genel durumu değerlendirmek için aşağıdaki yöntemler kullanılır: göstergeler:

bir süreç yaşam döngüsü endüstriler;

b) gerçek ve potansiyel pazar büyüklükleri;

c) endüstrinin büyüme hızı ve gelişme eğilimleri;

d) endüstri maliyetlerinin yapısı;

e) ürün satış sistemi;

f) sektör ortalama karı;

g) tempo teknolojik değişiklikler ve ürün yenilikleri vb. (ürün farklılaştırma derecesi; üretim, nakliye vb. ölçeğinde tasarruf miktarı).

a) Endüstri yaşam döngüsü aşaması

Endüstrinin ve bireysel ürün pazarlarının yaşam döngüsü aşamalarının belirlenmesi gerekmektedir. Endüstri gelişiminin yaşam döngüsü beş aşamalı bir model olarak anlaşılmaktadır.

Pirinç. 6.1. Endüstri yaşam döngüsü aşamaları

Bir sektördeki bir organizasyonu etkileyen rekabet faktörleri, sektörün yaşam döngüsü boyunca gelişir:

1. Endüstri oluşumu dönemi Rekabet güçlerini zayıflatır. Bu aşamada pazar alanlarının genişletilmesi ve ele geçirilmesi için uygun fırsatlar vardır.

2. Sektörün büyüme döneminde Rekabet tehdidi, özellikle fiyat rekabeti artıyor.

3. Vade sırasında endüstri Rekabet tehdidi azaltılır ve fiyat liderlerinin anlaşmasıyla fiyat rekabetinin sınırlandırılması mümkün olur. Dolayısıyla bu aşamada nispeten yüksek karlılık gözleniyor. Fiyat dışı rekabet büyük bir rol oynayabilir ve şirketlerin ürün farklılaştırmasından yararlanması önemlidir.

4. Durgunluk sırasında rekabet yoğunlaşıyor Özellikle çıkış engelleri yüksekse, kârlar düşüyorsa ve fiyat savaşı riski ciddiyse.

5. Sanayinin çöküş döneminde Kuruluşun hedeflenen küçültülmesi ve başka bir sektöre geçişine yönelik stratejilerin kullanıldığı varsayılmaktadır.

Aynı zamanda, stratejik ilgi tarihin analizinde değil (her ne kadar böyle bir analiz umutları gerçeklikten ayırmaya yardımcı olsa da), fakat tahmin etmek dönüş noktası (puan) büyüme hızının ve muhtemelen yönünün değişebileceği zaman. Tahmin yaparken diğer sektörlerin veya ürünlerin deneyimlerinden yararlanabilirsiniz (örneğin, renkli ve siyah beyaz televizyon satışları piyasada benzer bir davranış modeline sahiptir ve bunu televizyon üreten işletmeler takip etmektedir).

b) Gerçek ve potansiyel pazar büyüklüğü

Pazarın büyüklüğünü bilmek, yatırımların değerlendirilmesi ve rakiplerin pazar payının belirlenmesi açısından önemlidir.

Pazar büyüklüğü aşağıdaki göstergelere göre tahmin edilmektedir:

- Arz hacmi. Ana arz konularının ve bunların toplam arz hacmi içindeki paylarının belirlenmesi gerekmektedir;

- talep hacmi. Ana tüketicileri ve potansiyel olanları belirlemek gerekir. Tüketicilerin temel gereksinimlerini (kalite, fiyat düzeyi, modanın etkisi, sezon vb.) belirlemek;

- büyüme potansiyeli. Yanıltıcı olabilir: talep var ama finansal fırsatlar Tüketicilerin aslında bunu genişletecek kaynakları yok. Bu nedenle, birçok faktörden etkilenen endüstrinin pazar potansiyelinin gelişmesi için koşulları anlamak önemlidir: çevresel (nükleer enerji santrallerinin inşasına muhalefet, Moskova'dan St. Petersburg'a giden bir otoyol), ekonomik ( Rus askeri fabrikalarını desteklemek için bütçede fon eksikliği), siyasi (işletmelerin hızlandırılmış özelleştirilmesi, Rus emtia üreticilerinin dış rekabetten zayıf korunması), vb.

c) Sektörün büyüme oranları ve gelişme eğilimleri

Her sektörde belirli gelişme eğilimleri rekabet düzeyini etkileyecektir.

Sektörün gelişim trendlerini bakış açısıyla ele alacağız itici güç kavramları.

İtici güçler - Bunlar en büyük etkiye sahip olan ve sektördeki değişimin doğasını belirleyen faktörlerdir.

İtici güçlerin analizi iki aşamayı içerir: itici güçlerin kendilerinin tanımlanması ve bunların sektör üzerindeki etkisinin derecesinin belirlenmesi.

İlk aşamada aşağıdakiler ayırt edilir: itici güçlerin ana grupları:

1. Endüstrinin ekonomik büyümesindeki uzun vadeli eğilimlerdeki değişiklikler. Bu faktör sektördeki arz-talep ilişkisini, piyasaya giriş ve çıkış kolaylığını etkilemektedir. Talepteki sürekli artış, piyasaya yeni firmaları çekmekte ve halihazırda piyasada faaliyet gösteren firmaların yatırım yapmasını teşvik etmektedir. Daralan bir pazarda, üretim hacimlerini ve rakip firmaların sayısını azaltma eğilimleri vardır (bazıları diğer sektörlere yönelir).

2. Tüketici kompozisyonundaki değişiklikler, demografik değişimlerden kaynaklanmış olabilir.

3. Ürünün kullanım biçimindeki değişiklikler. Malları kullanmanın yeni yolları, tüketicilere sunulan hizmetlerin kapsamını genişletiyor (kredi, teknik yardım, onarım), satış ağında (bayiler, perakendeciler) değişikliklere neden oluyor ve satış ve reklama yaklaşımı güncelliyor.

4. Yeni ürünlerin ve bilgi birikiminin tanıtılması. Bu faktör tüketici çemberini genişletir, sektörün gelişmesine ivme kazandırır ve rakip satış şirketleri arasındaki ürün farklılaşma düzeyini artırır.

5. Teknolojik değişiklikler. Teknolojideki bir avantaj, ürün kalitesini artırır, maliyetleri azaltır ve bir bütün olarak endüstri için yeni ufuklar açar.

6. Pazarlama sistemindeki değişiklikler, izin vermek Endüstri çapındaki ürünlere olan talebi artırın, ürün farklılaştırmasını artırın ve/veya birim maliyetleri azaltın.

7. Büyük firmaların piyasaya girişi veya piyasadan çekilmesi, dengede bir değişiklik gerektiren ve rekabeti yoğunlaştıran (boş pozisyon için veya yeni girilen bir şirket için).

8. Sektörün küreselleşmesinin artması, yani endüstrinin rekabetçi bileşiminde niteliksel ve niceliksel değişiklikler gerektiren, endüstrinin küresel düzeye girişi.

9. Maliyet yapısını ve üretkenliği değiştirme. Bu faktör, aşağıdaki endüstrilerde etkilidir: önemliölçek ekonomisine sahiptir. Bu durumda firmalar pazar paylarını artırmaya çalışırlar, bu önemli bir avantaj haline gelir, sektörde bir “büyüme yarışı” yoktur ve birçok kuruluş üretim hacimlerini artırma stratejisi uygulamaya çalışır.

10. Tüketici tercihlerinin farklılaştırılmış ürünlerden standart ürünlere (veya tam tersi) geçişi. Tüketici tercihlerindeki bu tür değişiklikler, daha ucuz seri üretilen mallara olan talebin artmasına ve fiyat rekabetinin ortaya çıkmasına neden olabilir.

11. Mevzuat ve hükümet politikalarındaki değişikliklerin etkisi. Bir ülkenin yasaları ve hükümet eylemleri, firmaların davranış ve stratejilerinde büyük değişikliklere neden olabilir. Serbestleştirme, bankacılık, doğal gaz, havayolları ve telekomünikasyon gibi sektörlerde önemli bir etken olmuştur.

12. Toplumsal değerleri, yönelimi ve yaşam tarzını değiştirmek. Toplumu ilgilendiren yeni sorunların ortaya çıkması, topluma karşı tutumların değişmesi çeşitli mallar Değişen yaşam tarzları, sektördeki değişimin güçlü itici güçleridir. Tüketicilerin ürün gücü işletmelerindeki tuz, şeker, kolesterol ve kimyasal katkı maddelerinin içeriğine ilişkin endişeleri Gıda endüstrisi yeni teknolojiler tanıtın, Ar-Ge'ye yeniden odaklanın ve daha sağlıklı ürünler tanıtın.

13. Sektördeki durumun istikrara kavuşmasıyla ilişkili belirsizlik ve risk faktörlerinin etkisinin azaltılması. Kolay çalışma koşullarının cazibesine kapıldıkları için bu ürünlerin üreticilerinin genişlemesine yol açmaktadır.

Bu nedenle endüstri çok sayıda faktörden etkilenir, ancak yalnızca bunlardan iki veya üçü itici güç olarak kabul edilebilirÇünkü bu sektörün nasıl gelişeceğini belirleyen onlar.

İtici güç analizinin pratik sonuçlarıŞöyleki:

1. Yöneticilere önümüzdeki 1-3 yıl içinde kuruluşun faaliyetleri üzerinde hangi dış güçlerin en büyük etkiye sahip olacağını gösterir.

2. İtici güçlerin tanımlanması ve karakterizasyonu, bunların organizasyon üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini hesaba katmamıza olanak tanır.

3. İtici güçleri bilmek, onları etkili bir strateji geliştirmek için kullanmanıza olanak tanır.

Bu nedenle, itici güçleri analiz etme görevi, sektörde değişikliklere yol açan ana nedenleri, olmayanlardan ayırmaktır; Genellikle üç ya da dörtten fazla belirlenen faktör itici güç değildir.

d) Sanayi maliyet yapısı

Maliyetler- bunlar, ürünlerin üretimi için çeşitli faktörlerin maliyetleridir.

Endüstri maliyetleri- Bunlar sektörün toplam ortalama maliyetleridir.

Ürünün fiyatı ve dolayısıyla rekabet gücü doğrudan maliyet düzeyine bağlıdır. Eğer bir şirketin maliyetleri sektör maliyetlerinin altındaysa, o zaman aşırı kar elde eder ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde eder. Aksi durumda ise şirket zarara uğrar.

Üretim maliyetleri aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

- Hammadde ve yardımcı malzeme fiyatları;

- Malların tüketicilere teslim edilmesinin maliyetleri;

- Personelin nitelikleri ve iş deneyimleri;

- üretim hacmi;

- emek verimliliği;

- üretim teknolojileri;

- Üretim tesislerinin yerleştirilmesine ilişkin maliyetler (kira, vergiler);

- Yönetimin kalitesi vb.

e) Ürün satış sistemi

Bu aşamada analiz edilir. aşağıdaki özellikler endüstriler:

- Sanayi ürünlerinin tüketicilerinin sayısı ve bunların entegrasyonu;

- Sektörde hangi dağıtım kanalları hakimdir;

- Alternatif satış kanallarının mevcudiyeti;

- Dağıtım kanallarına erişim veya kontrol.

f) Sektör ortalama karı

Ticari işletmeler, mamul malların satışından elde edilen gelirin üretim maliyetlerini aşmasını sağlamaya çalışmaktadır. bu ürünün- Bu ticari hesaplama prensibi.

Üretilen malların satışından elde edilen toplam gelir formları brüt gelir TR olarak belirlenen kuruluş. Tipik olarak, alınması işin belirli bir aşamasını, genellikle bir mal partisinin üretimini tamamlar.

Gelir miktarı iki bileşene bağlıdır:

- üretim hacmi (q);

− bu ürünün fiyatları (p):

Bu bağımlılık Şekil 2'de grafiksel olarak gösterilmektedir. 6.2.

Pirinç. 6.2. Kuruluşun brüt geliri

Şekilde taralı alan gelir miktarını temsil etmektedir. Fiyatı yükselterek veya üretim hacmini artırarak gelirinizi artırabilirsiniz.

Unutulmamalıdır ki, eğer işletme belirli bir ürünün tek üreticisi değilse, fiyatı kendisi belirleyemez; fiyat, endüstri içi ve endüstriler arası rekabet sonucunda belirlenmektedir. Bu, bir ürün için belirli bir fiyata hasılat üretim hacmine bağlıdır işletmenin kendisi belirler.

Gelirin üretim hacmine bağımlılığı sabit fiyatlarŞekil 2'de gösterilmiştir. 6.3:

Pirinç. 6.3. Gelirin üretim hacmine bağımlılığı

Şekil, gelirin üretilen malların hacmine doğrudan bağlı olduğunu açıkça göstermektedir: hacim ne kadar büyük olursa, gelir de o kadar büyük olur.

Ancak herhangi bir ticari işletme için çalışıyor ulaşmış Gelir (TR) ile üretim maliyetleri (TC) arasındaki fark olarak görünen (P):

Sektör ortalama karı(AP), sektörde faaliyet gösteren her firmaya ortalama olarak tahakkuk eden kârdır:

AR = å P i / I,

burada AR sektör ortalama kârıdır;

åPi bu sektörde faaliyet gösteren her kuruluşun elde ettiği kar miktarıdır;

I bu sektörde faaliyet gösteren kuruluşların sayısıdır.

g) Teknolojik değişimin hızı ve ürün yeniliği

Teknolojik gelişme düzeyi büyük ölçüde rastgele rakiplerin sektöre girme yeteneğini belirler, rekabeti artırır ve aynı zamanda belirli bir pazara girmek için gereken başlangıç ​​​​sermayesi miktarını da etkiler.

Aşama 2. Rekabet derecesinin değerlendirilmesi

Organizasyona etki eden rekabetçi güçlerin analizi aşağıdakilere göre yapılır: beş rekabet gücü modeli(Şekil 6.4), Harvard Business School'da bir profesör tarafından önerildi ME Porter.

Pirinç. 6.4. Porter'ın Beş Kuvvet Modeli

Porter rekabetin beş gücünü belirledi ve bu güçlerin baskısı ne kadar büyük olursa, mevcut şirketlerin fiyatları ve karları artırma becerisinin o kadar az olacağını kanıtladı. Güçlerin zayıflaması şirket için olumlu fırsatlar yaratır.

Yöneticinin asıl görevi, bu rekabetçi güçlerden korunmanın sağlanacağı ve/veya bunları kendi amaçları doğrultusunda kullanma fırsatının bulunabileceği bir faaliyet alanı bulmaktır. Bir sektördeki beş rekabet faktöründen, kural olarak, bir işletme stratejisi geliştirirken belirleyici hale gelen bir faktör hakimdir.

Her Porter kuvvetine daha yakından bakalım.

Porter'ın ilk gücü:

Sektörde faaliyet gösteren firmalar arasındaki rekabet

Mevcut firmalar arasındaki rekabet birçok faktöre bağlıdır. Başlıcalarını adlandıralım:

1. Büyüklük ve üretim hacimleri birbirine yakın rakip firma sayısında artış. Bu, rakip firmaların büyüklük ve üretim hacimleri bakımından yaklaşık olarak eşit olması durumunda, yaklaşık olarak eşit şartlarda olmaları ve bir veya iki firmanın rekabetçi "savaşı" kazanmasının ve pazarda lider konuma gelmesinin zor olmasıyla açıklanmaktadır. . Rakiplerin sayısı arttıkça yeni, yaratıcı stratejik girişimlerin olasılığı da artar.

2. Ürünlere olan talebin büyüme oranı. Talep pazarla birlikte artarsa, şirketler yatırımın geri dönüş oranını artırabilir ve bu da şirketi daha çekici hale getirir. Bir firma tüm mali ve yönetimsel kaynaklarını, diğer firmalardan müşteri çalmak için değil, artan talebi karşılamak için harcayabilir. Tam tersine, büyümenin azalması rekabetin artmasına neden olur; şirketler ancak pazarları diğer şirketlerin elinden alabilir. Büyümeye odaklanan veya üretim kapasitesi fazla olan firmalar genellikle fiyatları düşürür ve satışları artırmak için başka teknikler kullanır. Pazar payı için ortaya çıkan rekabet, daha zayıf ve daha az verimli firmaları pazarın dışına itebilir. Daha sonra sektör, her biri yine de güçlü bir konuma sahip olan küçük bir üretici grubu halinde birleşir.

3. Özel iş koşulları Sanayi, firmaları fiyatları düşürmeye veya satış ve üretim hacimlerini artırmak için başka yöntemler kullanmaya zorluyor. Sabit maliyetler her halükarda üretim maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturur, ancak üretim kapasitesi tam kapasiteye veya neredeyse tam kapasiteye ulaştığında bir birim üretimin maliyeti azalır, çünkü bu durumda sabit maliyetler daha fazla sayıda ürüne bölünür. Kullanılmayan kapasite, sabit maliyetlerin yükü daha az sayıda ürüne bindiğinden, bir birim üretimin maliyetinde gözle görülür bir artışa neden olur. Bu durumda, talebin azalması ve kapasite kullanımının düşmesi durumunda, artan birim maliyetlerin yarattığı baskı, firmaları gizli anlaşmalar yaparak fiyatları düşürmeye, özel indirimler yapmaya ve satışları teşvik edecek diğer yöntemlere başvurmaya iterek rekabeti artıracaktır. Benzer şekilde, rekabet baskısı bir veya daha fazla şirketi fazla stokları elden çıkarmaya zorladığında çabuk bozulan, mevsimlik veya pahalı ürünler piyasaya sürülebilmektedir.

4. Bir marka ürünü tüketmekten diğerini tüketmeye geçiş sırasında alıcılar için düşük maliyet düzeyi. Bir yandan marka değiştirmenin düşük maliyetleri, firmaların tüketicileri rakip firmaların ürünlerinden çekmesini kolaylaştırıyor. Öte yandan, marka değiştirirken ortaya çıkan yüksek maliyetler, üreticileri rakiplerinin ürünlerini tüketiciye çekme girişimlerinden koruyor.

5. Bir veya daha fazla kuruluş pazar payından memnun değil. Rakiplerin payı pahasına bunu artırmaya çalışıyorlar. Zayıflayan veya finansal zorluklar yaşayan firmalar genellikle agresif davranır, daha küçük rakipleri satın alır, yeni ürünler sunar, reklam maliyetlerini artırır, özel fiyatlar belirler vb. Bu tür eylemler yeni bir tur başlatabilir. yarışma ve pazar payı mücadelesini yoğunlaştırın.

6. Başarılı stratejik kararlardan elde edilen kârın artmasıyla orantılı olarak rekabet de yoğunlaşıyor. Potansiyel kar ne kadar yüksek olursa, bazı firmaların bu karı elde etmek için belirli bir stratejiye göre hareket etme olasılığı da o kadar artar. Kârın büyüklüğü rakiplerin ne kadar hızlı tepki verdiğine bağlıdır. Cevapları geciktiğinde (ya da hiç olmadığında), yeni bir rekabet stratejisini benimseyen ilk şirket bir süreliğine kar elde edebilir ve belki de inisiyatifi o kadar güvenle ele geçirebilir ki, rakipleri geride kalmaya mahkumdur. Öncü bir firmanın potansiyel kârı ne kadar büyük olursa, başka bir firmanın ilk adımı atma şansı da o kadar artar.

7. Çıkış bariyerleri ciddi bir tehlikedir, özellikle endüstri talebi düştüğünde.

Çıkış bariyerleri- Bunlar, geliri düşük olsa bile bir şirketi sektörde tutan ekonomik ve duygusal faktörlerdir. Sonuç, aşırı üretim kapasitesidir; bu da şirketlerin atıl kapasiteyi kullanmak amacıyla fiyatları düşürmesi nedeniyle fiyat rekabetinin artmasına neden olur.

Çıkış engelleri şunları içerir:

Ekipman yatırımlarının alternatif bir kullanımı yoktur ve eğer şirket sektörden ayrılırsa, bunların silinmesi gerekir;

İşten çıkarılan çalışanlara sosyal yardımların ödenmesi için önemli mali maliyetler;

Sektöre duygusal çekim;

Arasındaki stratejik ilişkiler yapısal bölümler firmalar arasındaki sinerji veya entegrasyon hususları gibi;

Bir sektöre ekonomik bağımlılık, örneğin bir şirket çeşitlendirilmezse sektörde kalmak zorunda kalır.

8. Firmaların öncelikleri, stratejileri, kaynakları, liderlerinin kişisel nitelikleri ve kayıtlı oldukları ülke arasındaki farklılıklar. Rakipler arasındaki farklılıklar herkesin kendi rekabet avantajlarını bulmasına olanak tanır ve bu da endüstri içi rekabeti bir ölçüde zayıflatır.

9. Diğer sektörlerde faaliyet gösteren büyük şirketler satın alıyor herhangi iflas etmiş bir şirket satın aldıkları şirketi pazar lideri haline getirmek için kararlı ve iyi finanse edilen adımlar atıyorlar.

Örneğin, üstün pazarlama bilgisine sahip lider bir sigara şirketi olan Philip Maurice, 1960'ların sonlarında dikkat çekmeyen Miller Brewing Company'yi satın aldığında bira endüstrisinin pazarlama yaklaşımını tamamen değiştirdi. Kısa sürede Philip Maurice, Miller birası için bir pazarlama programı geliştirdi ve bu markayı satışlarda ikinci sıraya taşıdı.

10. Sektördeki konsolidasyon derecesi. Vurgulamak parçalanmış endüstriler(İle tekelci rekabetönemli sayıda benzer şirketin faaliyet gösterdiği (çocuk oyuncakları endüstrisi); oligopolistik endüstriler birkaçının faaliyet gösterdiği yer büyük şirketler birbirine yakından bağımlı (metalurji endüstrisi); tekelci endüstriler, bir üreticinin bulunduğu yer (enerji endüstrisi - OJSC E&E "Chelyabenergo").

Parçalanmış bir endüstri potansiyel olarak fırsatlardan daha fazla tehdit oluşturur çünkü bu tür endüstrilere giriş nispeten kolaydır. Bu tür endüstrilerdeki rekabet esas olarak fiyat yöntemleriyle yürütülmektedir.

Konsolide endüstrilerde şirketler büyük ve bağımsız olma eğilimindedir. Bir şirketin rekabetçi eylemleri, rakiplerin pazar payını doğrudan etkileyerek onların tepki vermesine ve rekabet sarmalının çözülmesine neden olur. Bu endüstrilerdeki rekabet esas olarak fiyat dışı yöntemlerle (hizmet kalitesi, ek nitelikler) yürütülmektedir.

Dolayısıyla sektörde faaliyet gösteren kuruluşlar arasındaki rekabet, aralarında yakın ilişki bulunan birçok faktöre bağlıdır. Bir endüstrideki bir firmayı etkileyen rekabet faktörleri, endüstrinin yaşam döngüsü boyunca gelişir. Hızlı büyüme Sanayi rekabet güçlerini zayıflatır. Bu aşamada pazar alanlarının genişletilmesi ve ele geçirilmesi için uygun fırsatlar vardır. Büyümenin yavaşladığı dönemlerde rekabet, özellikle de fiyat rekabeti tehdidi artıyor. Olgunluk aşamasında, fiyat liderlerinin anlaşması nedeniyle rekabetçi tehditler azalır. Dolayısıyla bu aşamada nispeten yüksek karlılık gözleniyor. Durgunluk aşamasında, özellikle çıkış engelleri yüksekse, kârlar düşüyorsa ve fiyat savaşı tehlikesi ciddiyse, rekabet hızla artar.

Rakipleri analiz ederken karşılaşılan temel problemler, tüm rakipleri tanımlamanın zor olması ve aynı zamanda çok sayıda rakip olabileceğinden herkesi gözlemlemenin de zor olmasıdır. M. Porter tarafından önerilen stratejik rakip gruplarını belirleme fikri, rekabet analizi sürecini yönetilebilir hale getirmemize olanak sağlar. Bu yaklaşım, endüstrinin çeşitli rakip gruplarından oluştuğu ve her birinin pazarda alıcılar tarafından açıkça ayırt edilebilecek, diğerlerinden farklı ve farklı özelliklere sahip bir konuma sahip olduğu durumlarda faydalıdır. kendi yolları müşterilerle çalışmak.

Stratejik rakipler grubu- belirli bir sektördeki ortak özelliklere (benzer rekabet stratejileri, benzer pazar konumları, benzer ürünler, satış kanalları, hizmet ve diğer pazarlama unsurları) sahip bir dizi rakip firmadır.

Stratejik bir grup oluşturmak, bir grubu diğerinden ayıran sınırların tanımlanması anlamına gelir. Bu tür sınırlar işletmelerin büyüklüğü, ürün farklılaşması, uzmanlaşmış işgücü, benzersiz teknolojiler, patentlerin varlığı vb. olabilir. Örneğin pazarda finansal hizmetler Aşağıdaki gruplar ayırt edilebilir:

Yerel bankalar;

Büyük şehir dışı bankaların şubeleri;

Bankacılık dışı kuruluşlar;

Sigorta şirketleri.

Sektörde faaliyet gösteren bireysel stratejik rakip gruplarının temsilinin görsel bir şeklidir. konumsal haritalar(Şekil 6.5).

Konumsal bir haritanın oluşturulması aşağıdaki adımlardan oluşur:

1. Bir boyut seçin; sektördeki farklı işletmeleri farklılaştırmanıza olanak tanıyan önemli özellikler. Bu durumda bu özellikler fiyat ve ürün kalitesidir.

2. Ön araştırma ve analizlere dayanarak işletmeleri belirtilen özelliklere göre sınıflandırın.

3. Benzer özelliklere sahip işletmeler stratejik gruplar halinde birleştirilmelidir. İdeal olarak, her grubu temsil eden dairenin boyutu, grubun konum haritasının ilgili alanındaki satış hacmiyle doğru orantılı olmalıdır.

Aynı stratejik gruba ait işletmeler bariz rakiplerdir, oysa birbirlerinden uzak konumdaki gruplardan gelen işletmelerin rekabet etmesi pek mümkün değildir. Konumsal haritaların oluşturulmasındaki zorluklar, seçilen özelliklerin birbirine bağlı olması durumunda böyle bir haritanın ilgi çekici olmamasından kaynaklanmaktadır.

Porter'ın ikinci kuvveti:

Potansiyel rakiplerin pazara girme riski

Yeni rakiplerin bir sektöre girme olasılığı iki faktöre bağlıdır: sektöre giriş engellerinin varlığı ve pazarda halihazırda faaliyet gösteren kuruluşların yeni bir rakibin gelişine tepkisi.

Sektöre giriş engelleri- bunlar, belirli bir sektörde bir işletmeyi organize etmek ve bu sektörde başarılı bir şekilde rekabet etmek için aşılması gereken engellerdir.

ana kaynaklar sektöre giriş engelleri:

1. Üretim ölçeği ekonomisi, bu da üretim hacimlerini arttırırken maliyetlerin azalmasıyla ilişkilidir.

2. Teknolojiye ve bilgi birikimine erişimdeki zorluklar. Pek çok endüstri, yeni başlayanların edinmesi her zaman kolay olmayan teknolojik açıdan gelişmiş ekipman ve beceriler gerektirir.

3. Personelin niteliği ve deneyimi. Nasıl daha uzun kişi Hangi alanda çalışırsa çalışsın işi o kadar etkili olur. Bu nedenle, yeni gelenlerin üretkenliği, belirli bir ürünün üretiminde geniş deneyime sahip rakiplerden daha düşüktür. Ve dolayısıyla kârlar azalır.

4. Tüketicinin belirli markalara bağlılığı. Tüketicileri piyasada halihazırda mevcut olan yeni bir ürün markasına çekmek zordur. Bu, büyük reklam maliyetleri, indirimler ve artan hizmet kalitesini gerektirir; bu da üreticinin maliyetlerini artırır, bu da özellikle daha fazla gelişme için gerekli olan hızlı ve büyük karlara bağımlı olan yeni kurulan şirketler için karların azalması ve riskin artması anlamına gelir.

5. Önemli ilk yatırım. Faaliyetin ilk aşamasında, bir işletme satın almak veya inşa etmek, ekipman satın almak, gerekli envanterleri oluşturmak, reklam yapmak, kendi müşteri çevrenizi oluşturmak ve kayıpları karşılamak için fonlara ihtiyaç vardır. Kendini pazarda başarılı bir şekilde kurmak için bir işletmeye ne kadar çok para yatırmanız gerekiyorsa, bunu yapma fırsatına sahip olan işletme çevresi o kadar küçük olur.

Örneğin özel bir site açmak için Bakkal gerekli maliyetler büyük bir binanın inşasıyla karşılaştırıldığında önemli değildir. eğlence kompleksi"Megapolis" türü.

6. Satış kanallarına erişim. Yeni başlayan biri satış kanallarına erişimde sorunlarla karşılaşabilir. Örneğin toptancılar tüketicinin bildiği bir ürünü satın almayı tercih ediyor. Perakendeciler daha avantajlı yerlere koymak sıcak emtia, yeni değil.

Bu engelleri ortadan kaldırmak için yeni firmaların bayi ve distribütörlere erişim sağlayarak dağıtım kanallarına erişimi “satın almaları” gerekecektir. büyük indirimler fiyatlardan, ayrıca promosyon indirimlerinden veya satışları teşvik etmek için herhangi bir işlem yapmaktan. Sonuç olarak yeni gelenin geliri azalır.

7. Düzenleyici otoritelerin eylemleri. Devlet yetkilileri lisanslar ve izinler yoluyla pazara erişimi kısıtlayabilir veya yasaklayabilir. Şu anda aşağıdaki sektörler devlet tarafından düzenlenmektedir: bankacılık, sigorta, radyo ve televizyon, alkollü içecek satışı ve ilaç endüstrisi.

8. Vergi kısıtlamaları. Ulusal hükümetler, yabancı firmaların kendi pazarlarına girmesini önlemek için sıklıkla tarife ve tarife dışı engeller koyar.

Sektörde yeni rakiplerin ortaya çıkma olasılığını etkileyen ikinci faktör, belirli bir pazarda halihazırda faaliyet gösteren kuruluşların yeni bir rakibin gelişine tepkisidir.

Şirketlerin yeni gelenlere göre konumu iki tür olabilir:

Pasif reaksiyon;

Pozisyonların aktif korunması.

Rakiplerin davranışlarının ana nedenleri şunlardır:

Sanayi büyüklüğü;

Sanayi büyüme oranı;

Beklenen kazançlar.

Sorunsuz bir şekilde yeterli alan varsa, rakiplerin yeni firmaları sektörden uzaklaştırarak zaman kaybetmelerine gerek kalmayacaktır. Zaten büyüme fırsatları var. Yeni rakiplerin ortaya çıkmasından kaynaklanan tehdit ne kadar büyükse, sektördeki mevcut firmaların konumlarını güçlendirmek zorunda kalmaları için o kadar fazla neden vardır ve bu da yeni gelenlerin pazara girmesini zorlaştırır.

Porter'ın üçüncü kuvveti:

İkame ürünlerin (ikame mallar) ortaya çıkma tehdidi

Bir sektördeki kuruluşlar, ürettikleri mallar birbirinin yerine geçebildiği için sıklıkla başka bir sektördeki kuruluşlarla rekabet eder.

Örneğin gözlük üreticileri kontakt lens üreticileriyle rekabet halindedir; şeker endüstrisi şeker ikamesi şirketleriyle rekabet halindedir; Aspirin üreticileri, ürünlerinin diğer ağrı kesicilerle karşılaştırıldığında nasıl algılandığını dikkate almalıdır.

İkame mal tehdidinin düzeyi aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

1) ikame ürünün üretim fiyatı;

2) alıcının yenisini kabul etme isteği (değiştirme maliyetleri; alışkanlıklar, kolaylık, hizmet koşulları, prestij, vb.);

3) ürünlerin kalitesi ve çevresel özellikleri (margarin tereyağından daha ucuzdur, ancak tadı ondan daha düşüktür; şeker ikameleri sağlığa zararlı olabilir);

4) ek avantajlar (garanti sonrası servis).

Dolayısıyla sektörde ikame mal tehdidinin varlığı, hem fiyat hem de fiyat dışı yöntemlerle yürütülen rekabeti yoğunlaştırmaktadır. Ancak zorlukların yanı sıra bu rekabet faktörü, strateji oluştururken kullanılması gereken avantajlar da yaratır.

Porter'ın Dördüncü Gücü:

Tedarikçilerin ekonomik fırsatları

Tedarikçiler- sağladıkları mallar, sanayi ürünleri üretme maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturuyorsa, bu gerçek bir pazar gücüdür. Fiyatlarını artırarak veya tedarik edilen hammadde veya hizmetlerin kalitesini düşürerek sektörü etkileyebilirler.

Tedarikçinin endüstri üzerindeki yüksek etkisinin koşulları şunlardır:

1. Birden fazla tedarikçi işletmenin hakimiyeti.

2. Tedarik edilen ürünler için ikame malların bulunmaması.

3. Tedarik sanayiinde yüksek yoğunlaşma (oligopol, tekel).

4. Sağlanan ürünün benzersiz olması veya geçiş maliyetlerinin çok yüksek olması.

5. Sanayi işletmeleri, tedarik sağlayan firmalar için büyük (önemli) tüketiciler olmadığında. Örneğin, tüm işletmeler elektriği tek bir tekelciden almak zorunda kalıyor ve bunlardan birinin ödemeyi reddetmesi, enerji şirketi için önemli kayıplara neden olmayacak.

6. Tüketim işletmelerinin diğer ürünlere geçişinin yüksek maliyetler gerektirmesi (yeniden ekipman, makinelerin yeniden ayarlanması, teknoloji değişikliği). Örneğin, benzinli motorları değiştirmek nakliye şirketi gaz ekipmanı için ve tam tersi.

Porter'ın Beşinci Gücü:

Alıcıların ekonomik fırsatları

Alıcıların kendi aralarında pazarlık yapma ve işlem şartlarını dikte etme yeteneği, endüstri kuruluşlarının karlarını önemli ölçüde azaltır.

Alıcılar fiyatları düşürmeye ve daha kaliteli mal/hizmet satın almaya çalışarak rakipleri birbirine düşürüyor.

Sektörde yüksek alıcı etkisinin koşulları şunlardır:

Standartlaştırılmış endüstri ürünleri (herhangi bir üreticiden mal satın alabilirler, bu da rekabeti artırır);

Büyük ve küçük alıcılar ve çeşitli üreticiler (örneğin savunma sanayi, tahıl asansörleri);

Alıcılar büyük miktarlarda alım yaparlar, yani üretim hacimlerini önemli ölçüde etkilerler;

İkame ürünlerin alternatif üreticileri var;

Geçiş maliyetleri oldukça düşüktür ve alıcılar doğrudan entegrasyon ve kurulum olanağına sahiptir. kendi üretimiürünler (bu, nihai ürün için gerekli parçaları sahada üretebilen fabrikalar için tipiktir).

Rusya uygulamasında alıcıların etkisi büyükörneğin süt ürünleri, ekmek, patates pazarında. Bir yandan, doğrudan tüketici olarak nüfus, satın alma yerini seçme fırsatına sahiptir (üreticilerin kendileri tarafından sokak ticareti veya mağazalardan satın alma), diğer yandan, toptan alıcılar olarak tarım ürünleri işleyicileri, tüketicilerin karlarını önemli ölçüde azaltır. Rus süt, tahıl ve diğer ürünler üreticileri. Bu durumda umut verici bir strateji piyasa katılımcılarının entegrasyonudur.

Beş Rekabet Gücünün Stratejik Anlamı

Rekabet ortamını analiz etmek için yöneticilerin beş rakip gücün her birinin yeteneklerini değerlendirmesi gerekir. Bu güçlerin kolektif etkisi, belirli bir pazardaki rekabetin doğasını belirler.

En yoğun rekabet, bu beş gücün zorlu piyasa koşulları yaratması ve sektördeki baskın sayıdaki kuruluş için gelecekte eşit kârlılık veya eşit kârsızlık sağlaması durumunda ortaya çıkar.

Sektörün rekabetçi yapısı açıkça çekici değil Kârlılık açısından, satıcılar arasındaki rekabet çok güçlüyse, giriş engelleri düşükse, ikame ürünlerden kaynaklanan rekabet yüksekse ve hem satıcılar hem de alıcılar işlemlere katılmaktan önemli faydalar elde edebilirler. Ancak rekabet güçlerinin bir bütün olarak sektördeki durum üzerinde önemli bir etkisi yoksa, o zaman bu sektör aşırı kar elde etme açısından müreffeh ve çekici hale gelir.

İdeal rekabet ortamı kar elde etme açısından hem tedarikçilerin hem de alıcıların sahip olduğu bir ortamdır. zayıf pozisyon Ticaret görüşmelerinde, iyi bir alternatifin olmadığı durumlarda, giriş engelleri nispeten yüksektir ve mevcut satıcılar arasındaki rekabet oldukça ılımlıdır.

Pazarda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için yöneticilerin aşağıdaki özelliklere sahip stratejiler geliştirmesi gerekir:

1) organizasyonu rekabetin beş gücünden mümkün olduğunca izole etmek;

2) sektördeki rekabet yasalarını kuruluşun yararına olacak şekilde etkilemek;

3) yaratımı sağlamak rekabet avantajı ve bu sektörü içine çeken rekabetçi "oyunda" başarıyı garanti eden güçlü bir konum.

Dolayısıyla, bir şirketin rekabet stratejisi, beş rekabet gücüne karşı ne kadar koruma sağlıyorsa, sektördeki rekabet yasalarını şirketin yararına etkiliyorsa ve ek rekabet avantajı yaratmaya yardımcı oluyorsa o kadar etkili olur.

Aşama 3. Rekabetçi başarının temel faktörleri

Temel Başarı Faktörleri(KFU), sektördeki tüm işletmeler için ortak olan, uygulanması işletmenin sektördeki rekabetçi konumunu iyileştirmeyi mümkün kılan kontrollü değişkenlerdir.

Temel başarı faktörleri sektörden sektöre farklılık göstermektedir. Ayrıca aynı endüstrideki genel durumdaki değişikliklerin etkisi altında, örneğin endüstri yaşam döngüsünün aşamalarına göre zaman içinde değişebilirler.

Aşağıdakiler öne çıkıyor: CFU türleri ve bileşenleri:

1. Teknolojiyle ilgili faktörler:

– bilimsel araştırmada yeterlilik (özellikle bilgi yoğun endüstrilerde);

– yenilik yapma yeteneği üretim süreçleri;

– ürünlerde yenilik yapma yeteneği;

– bu teknolojide uzmanların rolü.

2. Üretimle ilgili faktörler:

– düşük maliyetli üretimin verimliliği (üretim ölçeğinde ekonomiler, deneyim birikiminin etkisi);

– yüksek kaliteli üretim;

– yüksek sermaye verimliliği;

– düşük maliyetleri garanti eden üretim yeri;

- yeterli vasıflı uzmanların sağlanması;

– yüksek işgücü verimliliği (özellikle emek yoğun endüstrilerde);

– ucuz tasarım ve teknik Destek;

– model ve boyut değiştirirken üretim esnekliği.

3. Dağıtımla ilgili faktörler:

– güçlü distribütör/bayi ağı;

– gelir fırsatı perakende satış;

- sahip olmak ticari ağşirketler;

- Hızlı sevkiyat.

4. Pazarlamayla ilgili faktörler:

– iyi test edilmiş, kanıtlanmış bir satış yöntemi;

- rahat, erişilebilir hizmet ve bakım;

– müşteri isteklerinin kesin olarak karşılanması;

– ürün yelpazesinin genişliği;

– ticari sanat;

– çekici tasarım ve paketleme;

– alıcılara garanti sağlamak.

5. Yeterliliklerle ilgili faktörler:

– olağanüstü yetenekler;

– kalite kontrolde “know-how”;

– tasarım alanında uzmanlar;

– teknoloji uzmanları;

– Ar-Ge aşamasındaki geliştirmeler sonucunda yeni ürünler elde etme ve bunları hızlı bir şekilde pazara sunma yeteneği.

6. Kuruluşun yetenekleriyle ilgili faktörler:

- modern Bilgi sistemi;

– Değişime hızla cevap verebilme yeteneği piyasa koşulları;

– yönetim yeterliliği ve yönetimsel bilgi birikiminin varlığı.

7. Diğer CFU türleri:

– olumlu imaj ve itibar;

– elverişli konum;

– hoş, kibar hizmet;

- Erişim mali sermaye;

- Patent koruması.

Belirli bir endüstride herhangi bir zamanda üç veya dörtten fazla temel başarı faktörünü belirlemek çok nadirdir. Ve bu üç veya dört CFU arasında bile genellikle yalnızca bir veya iki tanesi çok önemlidir.

Stratejik analiz sürecinde, öncelikle belirli bir endüstrinin temel başarı faktörlerini belirlemek ve ardından rekabette başarının en önemli faktörlerine hakim olmak için önlemler geliştirmek, yani bu sektörde başarıya ulaşmak için ne yapılması gerektiğini belirlemek gerekir. Aktivite çeşidi.

Aşama 4. Sektörün çekicilik derecesine ilişkin sonuç

Yönetici, sektör analizi sonucunda elde edilen bilgilere dayanarak, kuruluşun pazarda karşılaştığı tehlikeler ve kuruluşun tüm engelleri aşıp analiz edilen sektöre girdikten sonra elde edeceği faydalar hakkında dengeli bir sonuca varmalıdır.

Dolayısıyla dış çevre analizi, şirketin makro ve mikro ortamının analizini içerir. Temel amacı, işletme için doğabilecek fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve stratejik alternatiflerin belirlenmesidir.

Pratik faaliyetlerde çevresel faktörlerdeki değişikliklere yanıt vermek için çeşitli yöntemler kullanılır. Bunlar arasında en yaygın olanları aşağıdaki yaklaşımlardır:

- “ateşle mücadele” veya reaktif yönetim tarzı. Değişiklikler yapıldıktan sonra yönetimin harekete geçmesini içeren bu yaklaşım, birçok Rus şirketinde hâlâ yaygındır;

- Faaliyet alanlarının genişletilmesi veya üretimin çeşitlendirilmesiçevresel faktörler değiştiğinde ticari riski muhtemelen azaltmanın bir yolu olarak;

- Esnekliğini artırmak için yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesi. Bu durumda işletme, nihai sonuçlara ulaşmaya odaklanan kar merkezleri, stratejik iş birimleri ve diğer esnek yapılar oluşturabilir;

- stratejik Yönetim.

Her durumda, kuruluş, çoğunlukla gayri resmi ve bireysel olarak inşa edilen dış çevre hakkında stratejik bilgilerin toplanmasını organize etmelidir. Bu tür bilgilerin kaynakları özel kuruluşlar (ticaret ve sanayi odası, tüketici topluluğu, devlet ve belediye kurumları), tedarikçiler ve aracılar, alıcılar, hizmet kuruluşları (bankalar, reklam, denetim firmaları) olabilir. Dış çevre hakkında önemli bir bilgi kaynağı işletmenin uzmanları ve çalışanlarıdır.

Örneğin Procter & Gambel'de bireysel marka yöneticileri, her ürün kategorisi için rekabetçi faaliyetler hakkında rapor vermek üzere satış ve pazar araştırma yöneticileriyle birlikte çalışır. Benzer şekilde satın alma personeli de yan sanayideki yeniliklere ilişkin raporlar hazırlıyor. Bu ve diğer raporlar derlenir ve iletilir üst düzey yönetim Stratejik karar alma sürecinde kullanılmak üzere.

Ev içi uygulamada, dış çevre hakkındaki bilgilerin izlenmesi ve analiz edilmesi için sistemler en çok gelişmiştir. mali yapılar- Ticari bankalar, yatırım finansmanı ve sigorta şirketleri bu konuda aktif olarak yer alıyor. Rus sanayi işletmelerinde bu tür faaliyetler pazarlama hizmetinin sorumluluğunda olmalıdır, ancak bu tür hizmetlerin az sayıda olması (genellikle işletmenin toplam personel sayısının% 1'inden az), bütçelerinin sınırlı olması ve en önemlisi üzerindeki zayıf etkileri yönetim kararları henüz dış ortamın izlenmesini düzgün bir şekilde organize etmemize izin vermiyor. Daha önce olduğu gibi, bu tür bir analizin ana biçimi, toplantılar, planlama toplantıları vb. Sırasında işletme uzmanlarının gayri resmi görüş alışverişi olmaya devam ediyor. Tabii ki bu yönde bazı değişiklikler olmasına rağmen.

Bu nedenle, bir Altay işletmesinde pazarlama hizmeti, iş gezisine çıkan her uzmana verilen özel bir form geliştirmiştir. Gezinin sonuçlarına göre çalışanlar, bu form üzerinde şirketin ürünlerinin satışını artırma olanaklarını yansıtıyor, bu süreci engelleyen nedenleri belirtiyor ve ayrıca rakipler hakkında bilgi veriyor.

Rus işletmelerinin bölgesel temsilciliklerinden oluşan bir sistem oluşturma süreci, çeşitli dış bilgilerin toplanmasını kolaylaştıracaktır; çünkü bu tür temsilciler, rakiplerin eylemlerini analiz etmek, mevcut ve potansiyel tüketicilerin ihtiyaçlarını incelemek, pazarın yerel özelliklerini araştırmakla görevlidir. , vesaire.

1. Bir kuruluşun dış ortamı nedir ve ne türler ayırt edilir?

2. Makro ortamı analiz etmenin amacı nedir?

3. PEST analizinin içeriğini genişletin.

4. Mikro çevre nedir, hangi unsurlardan oluşur?

5. Endüstri analizinin ana aşamalarını adlandırın.

6. Sektörün itici güçlerini tanımlayın. Kaç faktör itici güç olarak değerlendirilebilir?

7. Modern otomobil endüstrisinin itici güçlerini adlandırın.

8. Chelyabinsk Devlet Üniversitesi için Porter'ın beş rekabetçi gücünü analiz edin.

9. Çelyabinsk'te gıda endüstrisinde faaliyet gösteren bir işletmenin rekabet başarısının temel faktörlerini tanımlayın.

10. Sektöre giriş ve çıkışın önündeki engeller nelerdir?

11. Dış ortamdaki değişikliklere yanıt verme yöntemlerini belirtin.

Bir işletmenin makro ortamının analizi, şu faktörlerin incelenmesini ve değerlendirilmesini içerir: ekonomik, politik, demografik, bilimsel ve teknik, doğal, sosyo-kültürel ve uluslararası.

Şekil 2. - Kuruluşun işleyişinin makro ortamının ana faktörleri.

Ekonomik güçler. Bir organizasyonu etkileyebilecek birçok ekonomik faktör vardır. Örneğin, bir kredinin ne kadar erişilebilir olduğu, döviz kurlarının ne gibi etkileri olduğu, ne kadar vergi ödemeniz gerektiği ve daha birçok şey gibi. Bir kuruluşun kârlı kalabilme yeteneği, ekonominin genel sağlık ve refahından ve iş döngüsünün gelişim aşamasından doğrudan etkilenir. Bir bütün olarak makroekonomik iklim, kuruluşların ekonomik hedeflerine ulaşma yeteneğinin düzeyini belirleyecektir. Kötü ekonomik koşullar kuruluşların mal ve hizmetlerine olan talebi azaltırken, daha uygun koşullar büyümenin önkoşullarını sağlayabilir.

Siyasi ve hukuki faktörler. Çeşitli faktörler Yasama ve hükümet yapısı, kuruluşun faaliyetlerindeki mevcut fırsatların ve tehditlerin düzeyini etkileyebilir. Ulusal ve yabancı hükümetler, birçok kuruluşun faaliyetlerinin ana düzenleyicileri, sübvansiyon kaynakları, işverenleri ve müşterileri olabilir. Bu, bu kuruluşlar için siyasi durumu değerlendirmenin en önemli şey olabileceği anlamına gelebilir. önemli husus dış ortamın analizi. Bu değerlendirme, kuruluşu etkileyen politik ve hukuki faktörlerin detaylandırılması yoluyla gerçekleştirilir. Bu tür pek çok faktör ve bunların çeşitli kombinasyonları mevcut, bu nedenle dış çevreyi analiz ederken en sık karşılaşılanları vurgulayıp listeleyeceğiz: vergi mevzuatındaki değişiklikler; siyasi güçlerin uyumu; iş dünyası-hükümet ilişkileri; Patent kanunu; koruma mevzuatı çevre; Devlet harcamaları; tekel karşıtı mevzuat; para-kredi politikası; hükümet düzenlemeleri; federal seçimler; yabancı ülkelerdeki siyasi koşullar; devlet bütçelerinin büyüklüğü; Hükümetin yabancı ülkelerle ilişkileri.

Sosyal ve kültürel faktörler yaşama, çalışma, tüketme şeklimizi şekillendiriyor ve neredeyse tüm organizasyonlar üzerinde önemli bir etkiye sahip. Yeni trendler bir tüketici tipi yaratıyor ve buna bağlı olarak diğer ürün ve hizmetlere ihtiyaç yaratarak organizasyon için yeni stratejiler tanımlıyor. Bu, Batılı tüketicilerin çevrenin durumuyla ilgili artan endişeleriyle doğrulanabilir; buna bazı kuruluşlar geri dönüştürülebilir ambalajlar kullanarak ve üretimde florokarbon klorürlerin kullanımını ortadan kaldırarak yanıt verdi.

Sosyal ve kültürel faktörlerden kaynaklanan en önemli fırsat ve tehditleri belirlemek için kuruluşların 1990'ların sonu, 2000'lerin başı ve sonrasındaki yeni eğilimleri (örneğin, daha eğitimli tüketiciler, artan kadın çalışan sayısı, yaşlanan nüfus) dikkate alması gerekir. Örneğin, büyük bir yüzdesi 55-60 yaş üstü insanlardan oluşan yaşlanan bir nüfus, yaşlı insanların en çok ilgilendiği alanlarda çalışan kuruluşlar için (hizmetlerine olan talebin artması açısından) fırsatlar anlamına gelir. sosyal koruma emekliler ve yoksullar, hayır işleri, himaye, sağlık hizmetleri vb. Rus nüfusunun cinsiyeti, yaşı ve ulusal bileşimindeki değişiklikler de kuruluşlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Organizasyonların en sık karşılaştıkları başlıca sosyo-kültürel faktörleri şöyle sıralayabiliriz: doğurganlık; ölüm oranı; göç ve göç yoğunluğu katsayıları; ortalama yaşam beklentisi oranı; harcanabilir gelir; yaşam tarzı; eğitim standartları; alışveriş alışkanlıkları; işe karşı tutum; dinlenmeye karşı tutum; mal ve hizmetlerin kalitesine yönelik tutum; kirlilik kontrolü gerekliliği; enerji tasarrufu; hükümete karşı tutum; etnik gruplar arası ilişkilerin sorunları; Sosyal sorumluluk; sosyal refah.

Bilimsel ve Teknik Faktörler. Organizasyonlar üzerindeki etkileri genellikle o kadar açıktır ki, endüstriyel ve daha geniş anlamda toplumsal ilerlemenin ana motoru olarak kabul edilirler. Son on yıllardaki devrim niteliğindeki teknolojik değişiklikler ve keşifler, örneğin robotların yardımıyla üretim, günlük hayat insanlar, bilgisayarlar, yeni iletişim türleri, ulaşım, silahlar ve çok daha fazlası, yöneticilerin etkilerini fark etmesi ve değerlendirmesi gereken büyük fırsatları ve ciddi tehditleri temsil ediyor. Bazı keşifler yeni endüstriler yaratabilir ve eskilerini kapatabilir. Teknolojik faktörlerin etkisi, yeninin yaratılması ve eskinin yok edilmesi süreci olarak değerlendirilebilir. Teknolojik değişimin hızlanması ortalama ürün yaşam döngüsünü kısaltıyor, dolayısıyla kuruluşların yeni teknolojilerin getireceği değişiklikleri öngörmesi gerekiyor. Bu değişiklikler sadece üretimi değil aynı zamanda diğerlerini de etkileyebilir. fonksiyonel alanlarörneğin personel hakkında (yeni teknolojilerle çalışacak personelin seçimi ve eğitimi veya yeni, daha verimli teknolojilerin getirilmesi nedeniyle ortaya çıkan fazla emeğin işten çıkarılması sorunu) teknolojik süreçler) veya örneğin yeni ürün türlerinin satışına yönelik yöntemler geliştirmekle görevli pazarlama hizmetlerine.

Demografik faktörler. Ana özellikleri. Nüfusun sayısı ve yoğunluğu. Pazarlamacılar için demografi ilgi çekicidir çünkü pazarlar insanlardan oluşur. Bu ortamda aşağıdaki önemli eğilimler gözlemlenebilir:

• - Dünya nüfus patlaması. Bu “patlayıcı” bir hızda nüfus artışıdır. Mevcut büyüme oranlarıyla 2010 yılında dünya nüfusu 10 milyar kişiye ulaşacak. Nüfus patlaması endişe verici çünkü gezegenin kaynakları sürdürülebilirliği sağlamak için yeterli olmayabilir yüksek seviye hayat. Az gelişmiş ülkelerde nüfus hızla artıyor. Nüfus artışı insan ihtiyaçlarının ve pazarların büyümesine neden olur.
• - Gelişmiş ülkelerde ve Ukrayna'da doğum oranının düşmesi. Bu eğilim bazı faaliyet alanları için tehdit, bazıları için ise avantaj olarak görülebilir. Çocuk oyuncakları, giyim, mobilya ve bebek maması üreten bazı işletmelerin umutlarını sınırlıyor. Eşzamanlı eğitim kuruluşları Genç çiftlerin daha fazla boş vakti olması nedeniyle eğlence sektörü bundan yararlanıyor.
• - Gelişmiş ülkelerin ve Ukrayna'nın yaşlanan nüfusu. Modern gelişmiş ülkelerde ve Rusya'da doğum oranındaki düşüş, bölge sakinlerinin ortalama yaşının artmasına neden oluyor. Nüfusun yaş gruplarının büyüklüğü farklı oranlarda değişiyor, dolayısıyla pazarın bireysel bölümlerinin mal ve hizmet kapasitesi de farklı oranlarda değişiyor.
• - Nüfus göçü. 1990'lı yıllarda Ukrayna'da nüfus göçü hızla arttı. Ülkeye eski Sovyetler Birliği'nin diğer cumhuriyetlerinden çok sayıda göçmen geldi. Sayı biraz arttı kırsal nüfus. Ülke içerisinde nüfusun yıllık göçü artmış, düzeyi Avrupa ülkelerindeki göç düzeyinin %50'sine ulaşmıştır. Göç, tüketici pazarındaki oynaklığı artırıyor.
• - Eğitim seviyesinin yükseltilmesi ve çalışan sayısının artırılması. Eğitimli insan sayısının artması, kaliteli ürünlere, kitaplara, dergilere ve turistik gezilere olan talebi artırıyor. Hizmet sektöründe istihdamın artması ve mal üreten sektörlerde işçi sayısının azalması, çalışan sayısında artışa neden olmuştur.

Doğal çevre. 1960'larda çevre kirliliği konusunda kamuoyunun artan endişesi görüldü. Yasa koyucular bunu korumak için çeşitli önlemler ortaya koymaya başladı. Çevredeki değişiklikler işletmelerin üretip piyasaya sundukları malları da etkilemektedir.

• - Belirli kaynak ve hammadde türlerinin yetersizliği. Su ve hava tükenmez türler gibi görünebilir doğal Kaynaklar, ancak bunların kirlenmesi konusunda ciddi bir tehdit var. Tarım arazilerinin sınırlı olması nedeniyle gıda temini büyük bir sorun olabiliyor. Ormanlar ve gıda gibi yenilenebilir kaynakların kullanımı dikkat gerektirmektedir. Yenilenemeyen kaynakların tükenmesi nedeniyle akut sorunlar ortaya çıkar, örneğin metal cevheri yatakları (platin, çinko, bakır, kurşun, gümüş).
• - Çevre kirliliğinde artış. Endüstriyel faaliyetler neredeyse her zaman doğal çevreye zarar verir. Toprakta ve gıdada tehlikeli seviyelerde kimyasal kirleticiler, radyoaktif kirlenme, kirlilik sorunları var ambalaj malzemeleri biyokimyasal olarak parçalanamaz. Olumsuz gelişme eğilimlerine alternatif olarak kirlilik önleyici ürünler için bir pazar yaratılıyor.
• - Sürece devlet müdahalesi akılcı kullanım ve doğal kaynakların çoğaltılması. Girişimcilik faaliyeti hem dışarıdan kontrol altında Devlet kurumları ve etkili kamu gruplarından. İşletmeler, ekonomiye maddi kaynak sağlama ve çevre kirliliğini önleme sorunlarına çözüm bulma sürecine katılmalıdır.

Uluslararası faktörler

Çevresel faktörler açıklanırken Yukarıdakiler, bir dereceye kadar tüm kuruluşları, faaliyet gösteren kuruluşların çevresini etkiler. Uluslararası seviye artan karmaşıklık ile karakterize edilir. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların niceliği ve niteliği, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Yöneticilerin planlama, organize etme, teşvik etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirken bu farklılıkları dikkate alması gerekir.

Tablo 2. - Çevresel faktörler.

Faktör grubu		Tezahür	Olasılık	İşletmenin olası eylemleri.
1. Ekonomik	1.1. Yüksek vergiler belirlemek	Üretimden bütçeye para çıkışı, efektif talebin azalması		Artan üretim maliyeti
1.2. Yüksek enflasyon oranları tehdidi	Uzun vadeli kredi almanın zorluğu		Finansal kaynakları arayın
1.3. Ulusal para biriminin değer kaybı	Azaltılmış üretim
1.4. Üretim düşüşü	Kaynak kıtlığı ve fiyatlarındaki artış		Satışlarda azalma
2. Siyasi ve hukuki	2.1. Düşük kaliteli ürünlere karşı tüketicinin korunmasının güçlendirilmesi	Ürün kalitesini artırmak, teknolojiyi geliştirmek.		Müşteri çemberini genişletmek
2.2. Devlet ile diğer ülkeler arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi	İhracatın arttırılması		Artan kar
3. Bilimsel ve teknik	3.1. Yeni teknolojilerin ortaya çıkışı	Ürün kalitesinin iyileştirilmesi
4. Sosyo-kültürel	4.1. Devletin eğitim seviyesinin arttırılması	İşletmedeki uzman düzeyinin yükseltilmesi
5. Demografik	5.1. Nüfusun azalması ve genel yaşlanması	Azalan talep		Şirket zarara uğrayacak
5.2. Yoksulluk sorunu	Satışlarda azalma		Performansta azalma
6. Uluslararası	6.1. Projeyi güçlendirilmiş cam üretimine dahil etmeye ilgi	Yabancı tüketicilerin ilgisi artıyor

Tablo 3 "Kurum için makro ortamın fırsat ve tehditlerinin listesi" her bir faktöre göre şunları göstermektedir: olası seçenekler Faktörlerin tezahürüne ilişkin kurumsal kararlar.

tüketici tedarik yönetimi swot

Tablo 3. - İşletme için makro ortamın fırsat ve tehditlerinin listesi.

Makroçevresel faktörler	Bir faktörün işletmeler üzerindeki etki derecesinin değerlendirilmesi (güçlü, orta, zayıf)	Olası kurumsal yanıt seçenekleri
1. Fırsatlar (olumlu etki faktörleri)
1.1. Devletin diğer ülkelerle ilişkilerini geliştirmek.	ılıman	Kâr arttı, ihracat arttı.
1.2. Devletin eğitim seviyesinin arttırılması	ılıman	Ekipte artan üretkenlik ve disiplin
1.3. Yeni teknolojilerin ortaya çıkışı		Ürün maliyetlerini azaltmak, kar elde etmek
1.4. Projeyi güçlendirilmiş cam üretimine dahil etmeye ilgi		İhracatı arttırmak, kar elde etmek.
1.5. Düşük kaliteli ürünlere karşı tüketicinin korunmasının güçlendirilmesi	ılıman	Müşteri çemberini genişletmek
2. Tehditler (olumsuz etki faktörleri)
2.1 Yüksek vergilerin belirlenmesi	ılıman	Artan üretim maliyeti
2.2. Yüksek enflasyon oranları tehdidi		Finansal kaynakları arayın
2.3. Ulusal para biriminin değer kaybı		Artan üretim maliyetleri
2.4. Üretim düşüşü		Satışlarda azalma
2.5. Yoksulluk sorunu		Performansta azalma

Analiz aşağıdaki dört aşamadan oluşur:

1. Tarama Mevcut ve ortaya çıkan değişiklikleri tanımlamak için ortam.

2. İzleme Evrimlerinin doğasını belirlemek için bireysel çevresel eğilimler ve değişim kalıpları.

3. Tasarım- Çevredeki değişikliklerin gelecekteki yönünü belirlemek.

4. Değerlendirme Stratejiler açısından mevcut ve gelecekteki çevresel değişiklikler ve bunların organizasyona etkileri.

Tarama

Tarama, organizasyonu gelecekteki çatışmalar veya fırsatlar konusunda bilgilendirir. Sonuç olarak, alternatif eylem planlarını proaktif olarak değerlendirip bunlara uyum sağlayacak zamanı var. Gerçekten de, başarılı bir tarama, diğer kuruluşlar bunların doğasını anlamadan çok önce, kuruluşun dikkatini gelecekteki hem faydalı hem de tehlikelerle dolu belirli olgulara çeker.

Sarf malzemelerini tarayın ilk göstergeler Daha sonra izleme ve tahmin süreçlerinde kullanılan potansiyel teknolojik değişiklikler. Bir kuruluş potansiyel değişikliklerin farkına vardığında, bunların gelişimini izlemeye, evrimini tahmin etmeye ve sonuçlarını incelemeye başlar.

Genellikle taramalar, acil eylem gerektiren değişiklik göstergelerini alır. Tarama ve izlemenin genel yönünü yönlendiren kritik soruların çoğu aşağıda listelenmiştir:

1. Makro ortamın hangi bölümleri özellikle önemlidir?

Hangi segmentler en önemli?

Her segmentteki hangi alanlar en önemlidir?

2. Mevcut ve yeni ortaya çıkan trendler nelerdir?

Her bir trend nedir?

Ortaya çıkan trendler neler?

3. Mevcut ve ortaya çıkan modeller nelerdir?

Spesifik örnekler nelerdir?

Trendler her bir örneğe ne katkıda bulunuyor?

Yakın gelecekte hangi tasarımların ortaya çıkması muhtemeldir?

4. Bu trend ve kalıpların göstergeleri nelerdir?

Hangi gösterge her trendle ilgilidir?

Belirli bir eğilimi gösteren birden fazla gösterge var mı?

5. Bu eğilim ve kalıpların tarihsel gelişimi nedir?

Her gösterge zaman içinde ne sıklıkla değişiyor?

Zaman dilimi nedir?

6. İncelenen örneklerdeki değişimin derecesi nedir?

Bu değişiklikler küçük mü yoksa büyük mü?

Beklenen değişiklikler mevcut durumdan veya geçmiş sonuçlardan ne kadar farklı?

İzleme

İzleme, makro ortamdaki belirli değişikliklerin zaman içinde izlenmesini içerir. Analistler trendlerin gelişimini (örneğin demografik, ekonomik veya çevresel göstergeler), olayların sırasını (örneğin teknolojik veya politik) veya faaliyetlerin dinamiklerini gözlemler.

İzlemenin amacı taramanın amacından oldukça farklıdır. Analistler, tipik davranışların ortaya çıkışını tanımlamalarına olanak sağlayacak yeterli veri elde etmek için izleme yapar. Bunlar standart numuneler, muhtemelen birçok yeni trendden oluşacaktır; örneğin, ortaya çıkan yaşam tarzı modeli eğlence, eğitim, tüketim, çalışma alışkanlıkları ve konut tercihlerindeki değişiklikleri içerebilir.

İzleme aşamasında veri arayışı, önceki aşamaya göre daha odaklı ve daha sistematik hale gelir. ilerlemek tarama. İzleme devam ettikçe trendler kalıplar halinde birikir. Değişimin dinamiklerinin bir resmi, başlangıçta gerçekleştiğinde ilerlemek tarama belirsiz ve belirsiz olabilir, izleme sırasında anlaşılmaya başlar Daha derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde.

Tasarım

Tasarımın amacı tamamen ulaşılabilir parametreler geliştirmektir. ölçek, yön, hız Ve yoğunluk Makro çevrede meydana gelen değişiklikler. Aşağıda birkaç tipik odak fenomeni gösterilmektedir:

Sosyal

1. Önümüzdeki 20-40 yıl içinde demografik yapı (her yaş grubundaki kişi sayısı) nasıl değişecek?

2. Şu anda 25 ila 40 yaşları arasında olan kişilerin 40 ila 55 yaş grubuna girdiklerinde yaşam tarzlarında ne gibi değişiklikler meydana gelmesi muhtemeldir?

Aile yapısı nasıl değişecek?

Tüketim kalıpları nasıl değişecek?

İşleriyle ilgili kalıplar nasıl değişecek?

Bu insanların boş zamanlarını geçirme biçiminde ne gibi değişiklikler olacak?

3.Toplumsal değerler nasıl değişecek?

Siyasi muhafazakarlığın yoğunlaşması olacak mı?

Daha fazla insan askeri harcamaların azaltılması gerektiği konusunda hemfikir olacak mı?

İnsanlar çevreye zararlı madde emisyonlarını azaltmanın maliyetini karşılamaya az çok istekli olacak mı, yoksa bunu yapmayı tamamen bırakacaklar mı?

Ekonomik

1. Enflasyon oranı 3 yıl sonra ne olacak?

2. Gayri safi milli hasıla 5 yıl sonra artacak mı yoksa azalacak mı?

3. Gelecek on yılda hangi hizmet sektörleri daha güçlü veya zayıf olacak?

Siyasi

1. Önümüzdeki iki veya üç seçimde hangi siyasi partiler güçlenecek veya zayıflayacak?

2. Devlet kurumlarının kullandığı yöntemlerde ne gibi önemli değişiklikler olacak, bireysel endüstrilerle ilgili olarak hangi yasa ve düzenlemeler kabul edilecek?

3. Hangi çözümlere ihtiyaç var? çeşitli seviyeler Hukuk sistemi sektörü etkileyebilir mi?

4. Mevcut sosyal ve politik hareketler, örneğin tüketiciliği destekleyenler veya çevreciler, halk desteğini kaybedecek mi, yoksa tam tersine kazanacak mı?

Teknolojik

1. Temel araştırmalardaki bir sonraki atılımların yeni ticari ürünlere yol açması muhtemel mi?

2. Belirli bir teknolojik olay veya atılımdan (örneğin, yüksek çözünürlüklü televizyonun yaratılması) önce hangi bağlantılar ve hangi teknolojiler arasında meydana gelecektir?

3. Mevcut teknolojilerin bazı yeni uygulamaları neler olabilir?

Çevresel

1. Hangi ülkelerde kirlilik artmaya devam edecek?

2. Hangi olaylar “ekolojik felakete” yol açabilir; bu olaylar nasıl ve neden olabilir?

Kurumsal

1. Çeşitli unsurların ne gibi darboğazları olabilir (yol, Demiryolu, deniz) ortak ulaşım sistemi?

2. Önümüzdeki 5 yılda telefon sektöründe ne gibi değişiklikler olabilir?

3. Önümüzdeki on yılda üniversiteler ve diğer öğrenme merkezleri için hangi yeni roller ortaya çıkabilir?

İki farklı tasarım türü vardır.

1. geliyor basit tasarım göstergeleri. Bu göstergeler genellikle bir süre devam etmesi beklenebilecek açık eğilimlere dayanmaktadır. Birçok demografik eğilim oldukça yüksek bir doğruluk derecesiyle tahmin edilebilir. Başka bir örnek vermek gerekirse, yeni ürünlerin yayılma hızı veya çalışma özelliklerindeki değişiklikler açısından teknolojik eğilimleri doğru bir şekilde tahmin etmek çoğu zaman mümkündür.

2. gelişmeye dayanır alternatif seçenekler geleceğin gelişimi. Bunlar, mevcut eğilimlerin standart dışı bir yorumuna veya dış etki gruplarının neden olabileceği olaylara ilişkin yeni fikirlere dayanmaktadır. Önde gelen bazı şirketler, olası alternatif geleceklerin çeşitliliğini değerlendirmek için senaryo setleri kullanıyor.

Değerlendirme

Değerlendirme, makroçevresel faktörlerin kuruluşun stratejik yönetimi üzerindeki etkisinin niteliğinin belirlenmesini içerir. Makro çevre analizi ile stratejik yönetimi birbirine bağlarken kritik soru şu şekilde formüle edilebilir: Makro çevredeki bir değişikliğin kuruluşun kullandığı mevcut ve gelecekteki stratejiler üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olacak mı?

Tarama, izleme, tahmin etme ve tahmin etme kavramlarını açıklamak için bunları sırasıyla gösterdik. bireysel türler Analistlerin faaliyetleri. Ancak pratikte hepsi birbiriyle bağlantılı ve iç içedir. Örneğin, tarama genellikle bir faktöre ilgi uyandırır ve şirketleri bu faktörün sektör ve şirketin gelecek stratejileri üzerindeki etkisini değerlendirmeye yönlendiren değişim göstergelerini gösterir. Tahmin, kuruluşun çabalarını kendisi için en önemli yönlere harcadığından emin olmak için ön değerlendirme gerektirir.

Öncesi

Dış çevre, kuruluşun faaliyet gösterdiği ve esas olarak katılımcılardan oluşan ortamdır. pazar ilişkileri. İşletmenin refahı ve verimliliği az ya da çok onların davranışlarına, hedeflerine ve çıkarlarına bağlıdır. Dış ortamın analizi, iş geliştirmenin herhangi bir aşamasında ortaya çıkabilecek fırsatları ve tehditleri belirlemenize ve anlamanıza, ayrıca stratejik alternatifler geliştirmenize olanak tanır. Dış çevredeki değişikliklerin yoğunluğu arttıkça bu tür analizler iş dünyası için hayati bir faktör haline geliyor. Dış çevre analiste genelleştirilmiş bir biçimde görünür ve görevi çevresel faktörleri tanımlamaktır. Bir pazar stratejisi geliştirirken, tüm faktörlerin eşit olmadığı, çünkü aralarında hem kontrol edilebilir hem de kontrol edilemeyenlerin olacağı akılda tutulmalıdır. Bazı dış faktörler kuruluş yönetiminin sürekli kontrolünün dışındadır, ancak faaliyetler üzerindeki etkileri önemlidir, dolayısıyla bunların sayısallaştırılması gerekir.

Makroçevresel faktörlerin analizi

Makroçevresel faktörler arasında ekonomik faktörler en büyük öneme sahiptir. Toplumsal üretimin gelişimindeki eğilimleri, nüfusun satın alma gücünü, enflasyon süreçlerini, istihdam düzeylerini vb. belirlerler. Ülkedeki ekonomik durum, bir işi organize etmek için girdi kaynaklarının maliyetini ve kullanılabilirliğini, üretim hacimlerini, üretim tesislerinin, işlerin vb. kullanılabilirliğini belirler. Ekonomik bileşenin analizi, ekonominin durumundaki genel değişiklikleri değerlendirmeyi mümkün kılar ve bunların kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkilerini tahmin etme fırsatları sunar.

Siyasi faktörler siyasi durumun istikrarını, hükümet yetkililerinin iş dünyasına karşı tutumunu, hükümet düzenlemelerinin yönlerini vb. karakterize eder. İstikrarsız bir siyasi durum nedeniyle bir kuruluş, kabul edilebilir bir risk bölgesinden yüksek riskli bir bölgeye geçebilir ve iş geliştirmenin herhangi bir aşamasında yıkımın eşiğine gelebilir.

Yasal faktörler, kuruluşun ekonomik faaliyetlerini düzenleyen ve piyasada oyunun belirli kurallarını oluşturan yasama sistemini belirler.

Bilimsel, teknik ve teknolojik faktörler, kullanılan ekipmanın, teknolojinin ve ürünlerin modernliğini ve eskime derecesini ve bunların kullanım verimliliğini etkiler. Bilim ve teknolojiye yapılan düşük hükümet harcamaları teknolojik durgunluğa yol açmaktadır. Yetersiz patent koruması girişimcileri patent almaya teşvik etmiyor En yeni teknolojiler. Bütün bunlar ürünlerin rekabet gücünü azaltır ve işletmeyi kriz durumuna sürükleyebilir.

Sosyo-kültürel faktörler, nüfusun eğitim düzeyini ve kültürünü, toplumda herkes tarafından paylaşılan baskın değerler sistemini, gelenekleri, gelenekleri, davranış normlarını vb. karakterize eder. Üretilen ürünlerin doğasını, üretim yöntemini, çalışma koşullarını, personelin çalışma tutumunu, kuruluşun pazardaki davranışını, mal ve hizmet talebini vb. etkiler. Koşullar ve fırsatlar onlara bağlıdır ekonomik aktivite organizasyonlar, konumları ve dolayısıyla maliyetler. Bir iş krizinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine katkıda bulunan bir dizi sosyal faktör - suç ve yolsuzluk - maalesef modern Rusya'da giderek daha fazla ağırlık kazanıyor ve birçok kuruluş için aşılmaz bir engel haline geliyor. Bu spesifik özellikler dizisi, birçok Rus kuruluşunun ekonomik reform bağlamında kriz ve iflas öncesi koşullara özel yatkınlığını belirlemiştir.

Doğal-coğrafi faktörler doğal ve iklim koşulları, çevrenin durumu, hammadde ve enerjinin mevcudiyeti, yolların ve diğer iletişim araçlarının mevcudiyeti vb.'dir. Kuruluşların ekonomik faaliyet koşulları ve olanakları, konumları ve dolayısıyla hammadde dağıtım maliyetleri, üretim maliyetleri ve ürünlerin satış fiyatı bunlara bağlıdır.

Uluslararası faktörler, işletmenin iş ilişkisi içinde olduğu ülkelerin çeşitli ekonomik, sosyo-politik, kültürel, hukuki, bilimsel, teknik ve diğer özelliklerini temsil eder. Ayrıca uluslararası ortamdaki önemli olaylar ve önemli eğilimler kuruluşun mikro ortamı üzerinde etkiye sahip olabilir.

Makro çevreyi teşhis etme yöntemlerinden biri, ana faktör gruplarının (siyasi-yasal; ekonomik; sosyal-kültürel; teknolojik) analiz edilmesine olanak tanıyan PEST analizidir. Bazı faktörler ölçülebilir (işsizlik oranı, faiz oranları sermaye, nüfusun gelir düzeyi vb.) Onlara göre teşhis, dinamiklerini belirlemek ve bunun kriz karşıtı stratejiyi seçmedeki önemini değerlendirmekten ibarettir. Niceliksel değerlendirmenin mümkün olmadığı durumlarda tabloda sunulan özel formlar doldurularak uzman değerlendirmelerinden yararlanılabilir. 2.1, 2.2.

Tablo 2.1.

Tablo 2.2.

Puanlar ve ağırlık katsayıları uzmanlar tarafından belirlenmektedir. Derecelendirme ölçeği 1 ila 5 puan arasında ayarlanabilir. Bununla birlikte, iş ortamını teşhis etmek için yaygın olarak kullanılan yöntemlerden en etkili olanı, dış ortamın değerlendirilmesini ve işletmenin yetenekleriyle karşılaştırılmasını içeren SWOT analizidir. İkincisi, dış ortamda işletmenin kârlılığını artırmaya yardımcı olabilecek olumlu eğilimler olarak değerlendirilmelidir (dış ekonomi politikasındaki değişiklikler, vergi indirimleri, yatırım ortamındaki değişiklikler, kişisel gelirdeki büyüme vb.). Tehditler, işletmenin kârlılığında azalmaya yol açabilecek olumsuz eğilimlerdir (demografik durumdaki değişiklikler, işsizliğin artması vb.). Makro ortamın teşhisi, tüm işletmenin SWOT analizine yönelik birleşik metodolojinin yalnızca bir parçasıdır.

Makroortamdaki değişiklikler yoğun olduğundan CEA organizasyonunun karşılaştığı sorunların karmaşıklığı da artıyor. Ancak ne kadar karmaşık olurlarsa çözmek o kadar fazla zaman alır. Mevcut sorunların çözümü aşamasında yenilerinin ortaya çıktığı sık sık gecikme durumları vardır. Sonuç olarak çözümlerindeki gecikme artar. Sonuç olarak, öngörü giderek daha önemli hale geliyor; bu da analitik araştırmaların yoğunlaştırılması ihtiyacını ve FEA'yı makro çevreye uyarlama yeteneğini ima ediyor.

Bir kuruluşun yönetiminin makro ortamın bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde inceleyebilmesi için oluşturulması gerekir. özel sistem dış çevrenin izlenmesi, hem bazı özel olaylarla ilgili özel gözlemlerin yapılması hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumunun düzenli olarak gözlemlenmesi.

Kuruluşun yakın çevresinin analizi, doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin durumunun incelenmesine odaklanmaktadır. Aynı zamanda bir işletmenin bu etkileşimin doğası ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini, dolayısıyla oluşuma aktif olarak katılabileceğini vurgulamak önemlidir. Ek özellikler varlığının devamına yönelik tehditleri önlemek.